第一篇：HRBP成功案例TCL

TCL集團股份有限公司創(chuàng)辦于1981年，是一家從事家電、信息、通訊、電工產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)及銷售，集技、工、貿(mào)為一體的特大型國有控股企業(yè)。經(jīng)過20年的發(fā)展，TCL集團現(xiàn)己形成了以王牌彩電為代表的家電、通訊、信息、電工四大產(chǎn)品系列，并開始實施以王牌彩電為龍頭的音視頻產(chǎn)品和以手機為代表的移動通信終端產(chǎn)品的發(fā)展來拉動企業(yè)增長的戰(zhàn)略。二十年來，TCL發(fā)展的步伐迅速而穩(wěn)健，特別是進入九十年代以來，連續(xù)十二年以年均50%的速度增長，是全國增長最快的工業(yè)制造企業(yè)之一。目前TCL涉及的家電、通訊、信息、電工幾大主導(dǎo)產(chǎn)品都居國內(nèi)同行前列。2001年，TCL集團銷售總額211億元，利潤7.15億元，稅金10.8億元，出口創(chuàng)匯7.16億美元，在全國電子信息百強企業(yè)中列第6名，是國家重點扶持的大型企業(yè)之一。2001年TCL品牌價值144億元，在全國知名品牌中排第5名。在20年的發(fā)展中，TCL集團以超前的觀念和行動，主動去認識和培育市場，創(chuàng)造了“有計劃地市場推廣”、“服務(wù)營銷”等市場拓展新理念，系統(tǒng)形成了一種全新的經(jīng)營理念和管理機制。TCL集團以市場為先導(dǎo)，十年來致力于市場營銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，目前已建立起遍布全國各地的山IT網(wǎng)絡(luò)支撐的300多家營銷網(wǎng)點和一支近萬人的營銷隊伍，在世界十多個國家和地區(qū)建立銷售公司或商務(wù)代表處，在越南和印度設(shè)立彩電制造基地，大力開拓海外市場，為TCL的國際化打下基礎(chǔ)。TCL以科技為依托，不斷加大科研投入，1998年成立了企業(yè)技術(shù)中心，2000年1月被評為“國家認定企業(yè)技術(shù)中心”。TCL集團還成功地把產(chǎn)品經(jīng)營和資產(chǎn)經(jīng)營兩者結(jié)合起來進行統(tǒng)籌經(jīng)營，發(fā)揮品牌和網(wǎng)絡(luò)的兩大優(yōu)勢，繼把TCL品牌從電話機擴展到以“TCL王牌”彩電為代表的音視頻產(chǎn)品、電工產(chǎn)品之后，1996年一舉兼并了香港陸氏公司彩電項目，開創(chuàng)了國企兼并港資企業(yè)之先河，1997年又與河南美樂彩電實現(xiàn)強強聯(lián)合，1999年，又以資產(chǎn)重組的方式，受讓內(nèi)蒙古彩虹電視機廠，2001年2月又兼并無錫永固電機廠，成立TCL無錫數(shù)碼有限公司，2000年12月又兼并中山索華空調(diào)廠，使TCL的產(chǎn)品規(guī)模和整體實力得到了進一步發(fā)展和壯大，增強了TCL在市場上的競爭優(yōu)勢。1998年TCL集團開始全面進入信息產(chǎn)業(yè)，生產(chǎn)銷售TCL品牌的信息產(chǎn)品，并拓展互聯(lián)網(wǎng)接入設(shè)備業(yè)務(wù)，建立互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)能力，提升分銷網(wǎng)絡(luò)功能，為電子商務(wù)時代做準備。1999年，TCL又進軍白家電和空調(diào)領(lǐng)域，并取得不俗業(yè)績。

“TCL” － Today China Lion － 今日中國雄獅！是董事長兼總裁李東生就回應(yīng)“TCL”內(nèi)涵時的脫口而出。從5000元在廣東惠州起家的惠陽電子工業(yè)公司到20世紀90年代后，連續(xù)13年以年均40％的速度增長，到2004年實現(xiàn)營收402.8億元人民幣，成為中國增長最快的工業(yè)制造企業(yè)之一。無論過去還是現(xiàn)在，李東生一再強調(diào)，企業(yè)的競爭很大程度上就是人的競爭，TCL的成功在于人才戰(zhàn)略的成功。

集團與下屬 — HR組織體系目前TCL擁有員工六萬余人，專業(yè)人員占三分之一，其他為工人。人力資源管理人員占全體員工不足1%的比例。人力資源管理體系分為集團總部、各事業(yè)本部、各下屬企業(yè)/事業(yè)部三個層次。八個事業(yè)本部中，人力資源管理模式各有不同。有“矩陣式”，即一個事業(yè)本部設(shè)一個人力資源中心，橫向聯(lián)系各個事業(yè)部，縱向聯(lián)系下屬企業(yè)，實行人力資源派出制，被派出的人力資源專員接受直線經(jīng)理和人力中心的雙重領(lǐng)導(dǎo)。目前看，這種運作相對具有一定難度。有直線職能制，即本部有一個人力資源部，各下屬企業(yè)設(shè)相應(yīng)部門，目前僅這一級的人力資源經(jīng)理就將近百人，大家在遵循集團共同理念和價值觀的前提下，按適合自己企業(yè)特點的方式工作。這種模式的人員稍嫌龐大，但運作起來卻相對簡單。這是TCL更多采用的模式。

成功原因一：因人、時、地制宜

虞躍明強調(diào)：人力資源體系的搭建一定要因人、因時、因地，當三者都能協(xié)調(diào)一致的時候，這個體系就是有效的。而抱著“大一統(tǒng)”思想的人力資源管理方式勢必存在許多局限，如下屬企業(yè)因自己的特殊性而無所適從、人才流失、預(yù)期的管理效果難以達到等。隨著企業(yè)人力資源管理逐漸成為企業(yè)“戰(zhàn)略伙伴”及“個體向?qū)А壁厔莸拿骼驶?，“個性化”定制人力資源管理制度體系已是企業(yè)當前的方向性選擇。因此，TCL總部基本不干涉其下屬企業(yè)對人才的管理方式及具體技術(shù)、方案，只要能夠“極大地激活人”，并遵循企業(yè)一致的戰(zhàn)略使命、核心價值觀，都可以被看作是有效的管理方式。

針對TCL的國際化戰(zhàn)略，跨國團隊的建設(shè)也提到了重要的議事日程上來，這是TCL遠洋之行的一項戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃工作，也是打開國際門戶的重要策略，特別是在TCL集團對外兼并重組的過程中，如何實現(xiàn)“國內(nèi)軍團”和“多國軍團”的磨合，更應(yīng)值得大家深思，例如：TCL在越南投資建廠、兼并收購德國施耐德公司、與法國湯姆遜重組合作等全球化的戰(zhàn)略布局中，就不能以企業(yè)文化為突破口，更不能以TCL集團企業(yè)文化去給人家洗腦，而是要因地制宜，注重分析和結(jié)合各國的文化背景、風俗習慣等因素，制定相應(yīng)的對策，這是非常重要。

枕頭與跑鞋 — HRBP的角色定位如果一個人在跑步，當他跑累了，馬上就想睡覺時，你遞給他一個枕頭，他肯定會感謝你。同樣，一個人正在睡覺，但他準備起床跑步，那時你再去送一雙跑鞋，他也同樣會感謝你。人力資源也一樣，一個好的人力資源管理者不僅要看到企業(yè)眼前的發(fā)展，跟得上企業(yè)發(fā)展的節(jié)奏，關(guān)鍵還要預(yù)見到后面將要發(fā)生的事情，并預(yù)先做好充分準備，以隨時滿足企業(yè)發(fā)展之需。把握住這一點，才能體現(xiàn)出自己的價值，也會得到管理者和大家的認同。這是虞躍明對人力資源工作的形象比喻。他還強調(diào)，人力資源工作一定要圍繞著公司的業(yè)務(wù)發(fā)展來開展工作，不能以人力資源自身為中心。在TCL的人力資源部流傳著這樣一句話：“我們不是憲兵，也不是警察，我們是大家的朋友?！彼鶄鬟_的是TCL人力資源管理的一種平實的理念。虞躍明說：“做人力資源要從以前人事部的狹隘圈子里跳出來，要有以前管人事調(diào)動、崗位安排等肥缺，轉(zhuǎn)變?yōu)楣締T工溝通交流的中樞；要由以前我們逼著人家反映情況，到現(xiàn)在大家爭著和我們溝通，用朋友的方式交流；還要做好導(dǎo)向、支持、服務(wù)、援助等職能，體現(xiàn)出人力資源管理的價值。”

TCL的人力資源管理除了具有人力資源的一些基本職能外，還具有其自身的特點，TCL的用人之道來源于老子的“大道無術(shù)”思想，老子的思想對TCL的人力資源管理理念起到了非常重要的作用。TCL的“大道無術(shù)”主要是指在核心團隊的管理上，讓大家圍繞一個共同的目標和遠景去努力，而不是運用權(quán)術(shù)。TCL的領(lǐng)導(dǎo)者李東生說過：“你直接管理的就是十幾個人，如果老想把人管住，你一個人想的辦法是想不過十幾個人的?！彼J為，“東方文化氛圍里，大部分企業(yè)管理者對他所工作的環(huán)境、內(nèi)心的實在感覺會比較看重。如果當領(lǐng)導(dǎo)的老是過分依賴管理的權(quán)術(shù)，可以在某些事情方面、某些項目方面，達到好的效果，但長遠來看，會失去團隊對你內(nèi)心的依賴，如果你對管理團隊沒有“大道”認同的話，你這個企業(yè)的凝聚力就不行”，而“企業(yè)競爭力很大程度靠的是團隊工作的凝聚力。”

成功原因二：不著痕跡地正好協(xié)同

分工和協(xié)作不再是唯一的手段，整合、協(xié)同和演化成為更為重要的手段。在管理當中，因勢利導(dǎo)和文化引導(dǎo)并用，順應(yīng)人的本性和行為塑造并用，激勵與造勢并重，結(jié)構(gòu)性制約與場力推動并重。另外，依照傳統(tǒng)的管理哲學，管理中的行為方式是“兩者擇一”：要嘛“是”要嘛“不是”；或“做”，或“不做”。居中是不可理解的。但依照人性化管理哲學，卻不認為“真理在兩者之一”。反而是“允執(zhí)其中，奉行中道”。通俗地說就是“真理不在兩端，而在二者之中”。處理事務(wù)力求“無過無不及”，以適度為佳，管理力求合理，不走極端。不求一個戰(zhàn)勝另一個，力求通過中介獲得和諧、統(tǒng)一。比如，在企業(yè)利益和員工利益之間，就不是兩者擇一，為企業(yè)的盈利而無視員工利益。而是通過“職位”為中介，使企業(yè)員工化，員工企業(yè)化，把共性和個性一致起來，達到兩者的和諧一致。在同業(yè)之間，也不再是兩者擇一，或者戰(zhàn)勝它，或者敗給它。而是通過策略聯(lián)盟、并購等中介，力求二者之間的和諧統(tǒng)一。人性化管理，現(xiàn)在企業(yè)管理的強聲呼喚!作為企業(yè)管理者，你或許希望員工更敬業(yè)、多奉獻，上班8小時能干出10小時的活，在節(jié)假日也積極來企業(yè)加班。然而，對于大多數(shù)員工來說，工作并非他們生命的全部。每個員工首先是一個追求自我發(fā)展和實現(xiàn)的個體，然后才是一個從事工作有著職業(yè)分工的職業(yè)人。他們更愿意在工作上展現(xiàn)自己的個性、體現(xiàn)自身價值，而不喜歡在事事被安排、時時被監(jiān)督的環(huán)境中工作。當今，在管理者們不斷探討對員工采用何種管理方式最有效的話題時，人性化管理一詞的被提及率越來越高。人性化管理，作為游離于制度與人性之間的一種管理方式，正被越來越多的企業(yè)和員工所推崇，一批懂管理、有人情味、有親和力的管理者越來越受到更多員工的愛戴和追隨。而來自企業(yè)和員工的這種強烈需求，則匯成了企業(yè)管理對人性化管理的強聲呼喚，人性化管理，己逐漸成為當今企業(yè)管理發(fā)展的新趨勢。馬斯洛的需求層次理論曾告訴我們：人的需求遵循生理需求、安全需求、被尊重的需求、人際交往的需求和自我實現(xiàn)需求的遞增規(guī)律。當人們由低層次的需求到高層次的需求依次得到滿足之后，才可以安心工作、全心付出、完成自我管理和自我實現(xiàn)。而從企業(yè)當今員工生存現(xiàn)狀看，大多數(shù)員工低層次的需求己基本滿足，但是，許多員工覺得自己渴望被尊重、人際交往、自我實現(xiàn)的強烈需求卻難以得到滿足。尤其是許多知識型員工，他們喜歡自己對工作能有更多的主動權(quán)，希望自己的私人身份受到尊重，希望能有更多的時間考慮個人的發(fā)展；希望在工作的同時能補充知識，提高技能，希望有充足的時間休息娛樂，和自己欣賞的人探討工作和人生；還希望能在下班的時候暫時忘掉工作，享受家庭團聚的溫馨，而不是一天24小時內(nèi)都被工作所累，時時處在備戰(zhàn)狀態(tài)。我們不是常聽到身邊有員工抱怨嗎：認為自己工作時在受到頭兒的監(jiān)督，被管制得很嚴，工作環(huán)境很壓抑，難以忍受等。因此，給員工一個私人空間，去尊重他們，用計劃和目標來管理他們，便成了企業(yè)員工對管理者的基本要求。而員工們的自我發(fā)展和自我實現(xiàn)的欲求只有在得到了重視和滿足后，他們才更愿意用心工作，更愿意接受管理者的加班要求，更加有效地完成“頭兒”的指令。一位TCL公司基層管理人員根據(jù)實際工作情況告訴我們：“人性化的管理制度，充分體現(xiàn)了企業(yè)“以人為本”的管理核心，將尊重員工的地位和權(quán)利落到了實處。這種管理模式雖然有嚴格的制度約束，但突出了符合常理的“情”，使制度充滿了人情味，讓人容易接受，也容易讓合作群體感受到志同道合，從而致力于共同的目標。”有位管理者深有體會地說：人性化的管理不是掛在嘴邊漂亮的話語，也不是靠講什么忠誠度的理論就可以說服人，它需要企業(yè)平等真誠地和員工交流，真正讓員工感覺到被尊重。企業(yè)也只有樹立了以人為本的人性化管理理念，才能真正創(chuàng)造出吸引人才、留住人才的環(huán)境。

第二篇：三星與TCL 案例

TCL與三星的視野落差 “高度近視”與“千里眼”何在TCL的全球化，始發(fā)于1997年的亞洲金融危機。而正是那場嚴峻的危機，在韓國崛起了一個世界一流的公司——三星電子。從TCL與三星對同一場金融危機的不同解讀，我們會更清楚地看到TCL的問題。

三星的千里眼：從壓頂危機中看到了核心技術(shù)、品牌與創(chuàng)新

1997年，亞洲金融危機波及韓國，眾多韓國財團皆在風雨飄搖中艱難度日。三星業(yè)務(wù)也全面告急：長期負債最糟糕時達到180億美元，幾乎是公司凈資產(chǎn)的3倍；生產(chǎn)管理不善導(dǎo)致庫存嚴重；擁有過多的非核心資源；那一年一個月的虧損額達到1700億韓元（按當時的匯率計算合2.13億美元），金融危機將三星逼進了生死時刻。三星掌門人李健熙與新上任的總裁尹鐘龍果斷決定實施危機中的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。這是個被過度報道的過程，眾多分析側(cè)重于三星的裁員、縮減費用、處理不良債權(quán)及沒有利潤的事業(yè)，而惟獨忽視了在一片壓頂黑暗中，三星領(lǐng)頭人看到了數(shù)字時代的朝霞。尹鐘龍說：“你不能在預(yù)見了未來之后便坐等它實現(xiàn)。要創(chuàng)造未來?！?/p>

歷史給我們留下了兩個耐人尋味的細節(jié)：第一個細節(jié)是三星掌門人的果決。1998年3月22日，李健熙發(fā)表悲壯的宣言：“為了克服危機，我甚至不惜拋棄生命、財產(chǎn)及名譽來挽救三星！”這個“除了老婆和孩子，什么都要變”的掌門人，還在1995年的時候，因為三星的一款手機品質(zhì)遭受到客戶投訴，就帶領(lǐng)2000名員工，把價值5000萬美元的問題手機、傳真機、無線聽筒碾成碎片。他確信，公司發(fā)展的最大障礙是自以為是，否定自己才有可能實施管理創(chuàng)新。為了獲得現(xiàn)金推進轉(zhuǎn)型，李健熙將每年銷售達5億美元、凈利潤過1.2億美元的富川半導(dǎo)體工廠賣給美國仙童公司（FAIRCHILD）。第二個細節(jié)是別開生面的“生死對策大會”。1998年7月末，在新羅飯店，20多名三星電子最高層為最終的結(jié)構(gòu)調(diào)整改革召開了影響深遠的“生死對策大會”。10多小時的會議過程充滿了緊張和悲壯的氣氛。會議結(jié)束時，作為副會長的尹鐘龍以身作則，首先寫出“辭呈”。接著，大家都寫出了，表示如果到當年年底為止沒能進行改革，或改革不成功，全體都將辭職。公司緊急組成了行動團隊（TaskForce），兩周內(nèi)確立了結(jié)構(gòu)調(diào)整的計劃。尹鐘龍給他的團隊下達的命令是，在5個月之內(nèi)三星電子管理層裁員30%，非管理層裁員35%。尹鐘龍也因此獲得了“從西方來的管理瘋子”的稱號。有了這種自上而下的決心做后盾，三星公司從1997年至1998年兩年間，共整頓了包括小型家電及無線尋呼等在內(nèi)的共34項產(chǎn)業(yè)、52個品種。

裁員只是更大的夢想的一部分。高層團隊認真分析計算機、手機、CD機等等數(shù)字時代中的寵兒，他們認準了這些產(chǎn)品共有的核心技術(shù)：半導(dǎo)體元件、大屏幕液晶顯示器、顯示驅(qū)動程序和芯片組，以及移動電話技術(shù)等。這個夢想在1998年還處于模糊狀態(tài)，一直到1999年，結(jié)構(gòu)調(diào)整取得實效，借三星30年慶典，李健熙與尹鐘龍才對外宣布了“數(shù)字融合”戰(zhàn)略，即在未來成為“數(shù)字融合革命的一個領(lǐng)導(dǎo)者”的計劃。偉大的企業(yè)家在金融危機最深刻的時候，卻發(fā)現(xiàn)了從模擬時代到數(shù)字時代跨越的變革。在當時那么困難的情況下，亞洲大多數(shù)企業(yè)都削減研發(fā)資金，三星卻加大投入，積極在全球招聘優(yōu)秀的人才。600人的博士隊伍迅速超過了1000人。在危機的最嚴峻時刻，尹鐘龍說出了他那流傳甚廣的一句話：“如果問我5年或者10年之后三星做什么，其實要做的事情非常多，但是第一、第二、第三都是開發(fā)核心技術(shù)，這就是我的工作。”支撐三星成為一個擴張機器和利潤機器的根本，正是它對技術(shù)研發(fā)的高投入。沒有其他科技公司——無論英特爾、微軟還是索尼，在研發(fā)上的投入比三星多：2004年，三星的研發(fā)投入占到總體收入的8.3%，相當于46億美元，它目前11.36萬員工中，有近27000人都是研發(fā)人員，包括2400名博士和8600名碩士，分布在全球的17個研發(fā)中心。2005年研發(fā)投入為70億美元。

三星的研發(fā)費用，都被投入到了其選定的少數(shù)幾個重點領(lǐng)域的重點產(chǎn)品，這一點后來被稱為“反向工程”。這些領(lǐng)域分別屬于三種業(yè)務(wù)，即種子業(yè)務(wù)（移動通信系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)非存儲器事業(yè)等）、苗圃業(yè)務(wù)（數(shù)碼電視、PDA、TFT-LCD即超薄液晶顯示器等）和果樹業(yè)務(wù)（大型彩電、顯示器、筆記本電腦、手機、存儲器等），三星的目的很明確，就是要爭取和保持在這些領(lǐng)域的全球領(lǐng)導(dǎo)者地位。三星針對

研發(fā)投資，有一個叫做路線圖的東西，這個地圖提供諸如公司未來的目標，應(yīng)該開發(fā)出的技術(shù)，應(yīng)該在哪些方面投入等等，再根據(jù)這個路線圖，由專門的部門，在全球范圍內(nèi)聘請能開發(fā)出這些技術(shù)的人員。為了提高自己的研發(fā)水平，三星甚至堅持不引進成套設(shè)備，而是通過引進部件進行消化，在此基礎(chǔ)上推出自己的成套產(chǎn)品。韓國人的嚴謹在這方面發(fā)揮了重要作用，它使三星可以靜下心來去研究每一個部件，最后實現(xiàn)整體突破。

三星的研發(fā)歸屬于著名的“戰(zhàn)略鐵三角”。其中一角是在研發(fā)上巨額而持續(xù)的投入，另外兩角分別是高端的品牌定位和以消費者為導(dǎo)向的高效運籌水平。三星的這個“戰(zhàn)略鐵三角”，暗含著這樣一種假設(shè)：消費者愿意為優(yōu)秀的質(zhì)量和設(shè)計等支付更多的價格。尹鐘龍更有一個“生魚片理論”。其意思是說，當你第一天抓到高檔魚，可以在一流的日本餐館里賣個好價錢；如果一些魚沒賣完，等到第二天再賣，就只能以一半的價格賣給二流餐館；到第三天，你就只能賣到四分之一的價格，如此以往。三星在電子消費產(chǎn)品市場上的成功秘訣就是將最先進的產(chǎn)品在競爭爆發(fā)之前就擺上零售架。所以三星總是可以通過更多的新品和高檔的品牌定位獲取比競爭對手高得多的利潤，接著又用這個利潤去加大研發(fā)投入，研發(fā)出更多的新產(chǎn)品和新技術(shù)，實現(xiàn)高檔的品牌定位和高額的利潤。而高效的運籌水平，又確保了從研發(fā)到品牌價值轉(zhuǎn)換的高效性。這場世界經(jīng)濟向數(shù)字化的大轉(zhuǎn)型，使三星研發(fā)先人一步走上了正確的軌道。它面向的是一個未來的市場，這使它可以完全避開強大的競爭對手。這也就是時下流行稱之為“藍海戰(zhàn)略”的東西。

三星CEO尹鐘龍在2005年11月份，更描繪出三星電子驚人藍圖：2010年20種產(chǎn)品要稱霸全球。從現(xiàn)在到2010年，要向新型半導(dǎo)體生產(chǎn)線投入240億美元，還要在今后10年向液晶顯示器業(yè)務(wù)投資100億美元。在公開聲明中尹鐘龍表示，期望到2010年成為全球三大電子廠商之一；無論是根據(jù)“質(zhì)”還是根據(jù)“量”，將市場排名第一的產(chǎn)品種類由目前的8種增加到20種以上，銷售額在2004年的基礎(chǔ)上翻番；三星將集中于8大增長點，包括存儲器芯片，下一代顯示器、移動通信、數(shù)字電視、打印機、系統(tǒng)LSI芯片、大容量存儲器以及空調(diào)系統(tǒng)。

一場深刻的亞洲金融危機，引發(fā)了三星的數(shù)字革命?？吹綌?shù)字時代到來趨勢的大有人在，比如出井伸之甚至在更早的時候就提出了“數(shù)字化夢想”。但是，現(xiàn)實的成就與偉業(yè)，阻礙了他們的思維和行動再前行一步。沒有哪一個巨頭像三星那樣一心一意地執(zhí)行這個計劃。而同樣一種危機，TCL的李東生，卻看到了完全不同的東西。

TCL的高度近視：視野中充斥著貿(mào)易、貿(mào)易壁壘與跨國并購

TCL是中國公司最早開展國際化的公司，還在1981年和1993年就在香港成立了通訊和電子公司，利用制造優(yōu)勢通過OEM、ODM方式輸出產(chǎn)品和服務(wù)，借助香港平臺的轉(zhuǎn)口貿(mào)易是TCL最早的國際化嘗試。1997年東南亞金融風暴，使得中國的轉(zhuǎn)口貿(mào)易普遍遭受嚴重打擊。李東生沒有盛田昭夫幸運有一位技術(shù)迷的鐵搭檔，沒有那種根深蒂固的技術(shù)米姆，他更容易從貿(mào)易的視野去看待商業(yè)史上的這個重要里程碑。中國企業(yè)越來越多的遭遇反傾銷等保護措施的封殺，更讓李東生看到中國電子產(chǎn)品產(chǎn)能的迅速擴張與市場需求之間的恒久矛盾。如何突破產(chǎn)業(yè)機會與自身能力的鴻溝，如何突破堅固的貿(mào)易壁壘，成為李東生殫精竭慮的核心問題。香港轉(zhuǎn)口貿(mào)易模式太過脆弱，必須去前面深度掌控市場。如果自己不能掌控前端的市場銷售渠道，不能在國外更多地區(qū)推廣自己的品牌，很難保持穩(wěn)定成長。掌控前端的市場銷售渠道，成了TCL從那場危機中得到的最深刻的認識。在這樣的認識指導(dǎo)下，1999年的TCL發(fā)起國際化第二波，在東南亞、中東、東歐、南非等發(fā)展中國家的新興市場，以推廣TCL自有品牌產(chǎn)品為主，并逐步形成完全自己掌控的銷售網(wǎng)絡(luò)。越南是TCL集團國際化的起步之地。在進入越南18個月、虧損18億元后，TCL在越南開始止虧。到今天，TCL在越南已占有18%份額，僅次于老牌家電索尼。索尼在越南沒有設(shè)生產(chǎn)基地。但是，越南市場全年的市場容量不及廣東省的1/4。依靠量產(chǎn)規(guī)模發(fā)展的家電企業(yè)顯然更需要一個容量更大的市場作為支撐。李東生明白，要實行真正的全球化戰(zhàn)略是不能只在第三世界轉(zhuǎn)悠。李東生的目標是做一家世界頂級企業(yè)。

2001年，在紀念TCL成立20周年的時候，李東生的“反思20年”講話在集團內(nèi)外廣為傳播。其重要內(nèi)容是，TCL戰(zhàn)略的缺失導(dǎo)致集團發(fā)展的盲目擴張，許多項目失敗得很可惜。李東生特別提到在成為中國最大的電話機生產(chǎn)企業(yè)后，TCL卻失去了通信系統(tǒng)制造業(yè)的機會。李東生總結(jié)了TCL與國際跨國公司相比的四大差距，一是綜合經(jīng)濟實力不夠強，二是產(chǎn)品研發(fā)能力有待提高，三是團隊職業(yè)化水平不夠，四是國際化經(jīng)營能力有待加強。為了彌補這四大差距，李東生最終選擇了跨國并購，以期一石二鳥，既能迅速提升技術(shù)、品牌與市場能力，又能借牌出海在歐美市場培植自己的勢力。由此TCL開始他的跨國并購之旅。而TCL跨國并購并不盡如人意的記錄，也招致不少非議。最為一針見血的批評，當屬德國著名的《經(jīng)濟周刊》總編輯、經(jīng)濟學家巴龍先生對TCL收購德國施耐德的評論：若要借施耐德進入德國市場，TCL還不如用自有品牌。因為施耐德在德國的社會形象是一個保守的、不斷破產(chǎn)轉(zhuǎn)賣的私人企業(yè)，產(chǎn)品還不如TCL先進。現(xiàn)在德國電視機很便宜，市場已經(jīng)飽和，如果再買只能買高精尖產(chǎn)品，但德國人知道，施耐德生產(chǎn)不了高精尖產(chǎn)品，如果把TCL的超薄高精尖電視機貼上施耐德的品牌到德國去賣，德國人不可能接受。

可惜，這種真摯的聲音并沒有傳進TCL決策者的耳朵。后來李東生對媒體承認收購德國施耐德是失敗的，但是他的結(jié)論卻發(fā)生了驚人的跳躍：施耐德作為一個歐洲市場的沒落二線品牌，不論資產(chǎn)規(guī)模、品牌影響力還是渠道架構(gòu)，都支撐不起TCL集團的夢想；TCL需要的是義無反顧地去尋找收購歐美電子消費品市場上的一線品牌！這樣，2004年TCL又同時把兩個虧損的大公司法國湯姆遜公司彩電業(yè)務(wù)與阿爾卡特全球手機部門整合重組。而李東生看上去依然斬釘截鐵：“我們沒有時間再做準備了，這個市場留給我們的機會不多了?！薄敖裉煳覀兗热蛔龀隽诉x擇，就不要再有任何猶豫和動搖，必須義無反顧地堅決往前走！三思方舉步，百折不回頭。這場戰(zhàn)役關(guān)系到TCL和4萬名員工的未來，是一場輸不起的戰(zhàn)役?！?/p>

如果說，TCL全球化的資本是大把現(xiàn)金。那么，當這個資本的源頭——國內(nèi)業(yè)務(wù)也墜入虧損的邊緣，TCL的真正危機就產(chǎn)生了。一個不容否認的事實，TCL的全球化，不只是沒有取得預(yù)期中的成果，而且正在大幅度地蠶食TCL在國內(nèi)的地盤。全球化的失利把TCL先前所積累起來的國內(nèi)市場上的優(yōu)勢一起給葬送了。在市場快速翻新的今天，李東生也不得不坦陳，“2003年以來TCL移動就沒有推出過新產(chǎn)品”。這是真正的危機。TCL集團2005年第三季度財報顯示，公司期內(nèi)虧損人民幣4.46億元，前三季度虧損總額達11.39億元，現(xiàn)金流-7.87億元。2002年的時候，TCL手機業(yè)務(wù)在國內(nèi)市場排名第三，在國產(chǎn)手機中排名第一。據(jù)《中國經(jīng)營報》報道，2005年上半年其在中國市場的份額已經(jīng)滑到第九名。

但TCL所采取的措施，依然沒有抓住根本。從2005年10月開始，TCL通訊已經(jīng)將其全球業(yè)務(wù)劃分為六大利潤中心，分別為歐洲、美洲、戰(zhàn)略O(shè)EM、TCL國內(nèi)、TCL品牌和阿爾卡特國內(nèi)。其中TCL國內(nèi)利潤中心又稱中國業(yè)務(wù)中心，已經(jīng)完全將研發(fā)和生產(chǎn)業(yè)務(wù)剝離，以銷售業(yè)務(wù)為中心，目前中國業(yè)務(wù)中心的運營總部也準備從惠州遷往深圳。其實，這些整改措施，依然是從營銷視角看待市場思維的延續(xù)。Tcl到今年已經(jīng)被st三年了。

思考討論：

tcl和三星電子都是致力于數(shù)字電子產(chǎn)品市場，從事相關(guān)多元化的大廠商，他們在97年面臨壓力：三星在亞洲金融危機中業(yè)務(wù)全面萎縮與虧損；Tcl在國內(nèi)激烈的數(shù)字與電子產(chǎn)品競爭中有一定優(yōu)勢，但是面臨增長的障礙。但由于它們采用不同的多元化戰(zhàn)略，導(dǎo)致今天的巨大不同，請分析：

1、三星電子是如何實施其多元化戰(zhàn)略的，其合理之處？

2、Tcl是如何實施其多元化戰(zhàn)略的，為什么屢遭失??？

3、結(jié)合戰(zhàn)略理論（核心能力理論、競爭戰(zhàn)略理論、戰(zhàn)略分析），進一步比較討論二者多元化戰(zhàn)

略的得失。

第三篇：TCL案例分析

現(xiàn)狀：2011年，隨著西方國家債務(wù)危機的進一步蔓延，上半年中國企業(yè)共發(fā)生境外并購交易107宗，并購總額仍達170億元，并購交易量較去年同比增長14%，創(chuàng)半新記錄。有國際并購專家也認為現(xiàn)在是中國企業(yè)“走出去”并購的完美時刻。中國作為世界第二大經(jīng)濟體，雖然其企業(yè)的海外并購量上升至全球額比重的8.2%，但仍然較小。

企業(yè)在國際并購路上的資源整合之道在于三點：

一是目標要清晰、定位要準確；

二是因地制宜的資源整合模式；

三是本土化運作，即融入當?shù)氐奈幕?、法律法?guī)等。

中國企業(yè)海外并購遭遇挫折甚至失敗的因素：

一是并購的目的性不強，缺乏長遠的戰(zhàn)略發(fā)展；

二是風險意識不強，尤其是并購前的調(diào)研不夠、計劃不周，造成并購后遇到許多意想不到的困難，從而付出更大的經(jīng)濟代價；

三是并購后的整合不利，特別是因企業(yè)文化差異造成彼此間的摩擦和經(jīng)營困難，使得有一些長遠的發(fā)展計劃也是一紙空文。

國際金融危機及人民幣升值對中國企業(yè)海外并購的推動

（一）國際金融危機加大海外企業(yè)的融資難度，為資本較為充裕的中國企業(yè)提供了更多并購優(yōu)質(zhì)企業(yè)的機會

（二）金融危機下，中國企業(yè)海外并購面臨的來自東道國政府的阻力會明顯減少

（三）金融危機為中國企業(yè)向歐美市場的擴展提供機會

（四）人民幣升值使人民幣海外購買力增強，降低了海外并購的成本

（五）金融危機和人民幣升值為調(diào)整中國企業(yè)海外并購結(jié)構(gòu)創(chuàng)造了良好的機會

中國企業(yè)海外并購面臨的主要問題

（一）中國企業(yè)缺乏全球化目標和海外并購的準備

（二）并購之后缺乏整合和管理能力

（三）過度依賴國外投資顧問公司造成海外并購實效能低

利弊：有利于中國企業(yè)的壯大以及中國經(jīng)濟和全球接軌；

可以利用國外龐大的資本、先進的技術(shù)使企業(yè)重新獲得活力。

并購是一個正面的推動社會發(fā)展、推動產(chǎn)業(yè)提升的工具

使企業(yè)資金鏈斷裂，后勁不足

管理難度加大，技術(shù)難以掌握，人力資源難以駕馭

第四篇：HRBP學習心得

HRBP學習心得

2018年1月13日公司舉辦“HRBP模式的構(gòu)建與運作”培訓班，XXX老師帶領(lǐng)我們一起了解了在新形勢下HRBP解決方案，分享了HRBP模式建設(shè)及運作過程中常見的問題及解決方法，學習過程中HR同事們和老師積極互動，共同探討在目前的形式下推行HRBP模式的可行性及需要面對的問題。XXX老師的課程豐富而詳實，參加培訓的同事們都聽得津津有味，時而鎖眉思索，時而奮筆疾書，相信大家經(jīng)過一天的培訓過后都收益匪淺。下面就我個人參加培訓所學及課后通過閱讀書籍的一些思索和感悟進行總結(jié)：

一、HRBP模式是新形勢下轉(zhuǎn)型發(fā)展的必由之路 大浪淘沙方顯英雄本色，暴雨沖洗更見青松巍峨。擺在眼前的形勢已經(jīng)迫在眉睫，汽車市場本就殘酷，加上互聯(lián)網(wǎng)+的大時代背景下各方勢力紛紛投進造車熱潮中，留給XXX已經(jīng)沒有了喘息的時間和機會，如果不再乘勢而上，那么下一個淘汰的就是我們，現(xiàn)實就是這么殘酷。

HRBP模式為XXX業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的結(jié)合提供了一種解決方案，在任何時候，人才都是最重要的資源，只有把人力資源的工作做好以后才能更好的支持業(yè)務(wù)的發(fā)展。為xxx描繪了美好的未來藍圖，對于xxx來說，未來是什么？未來就是打造成為集團經(jīng)濟型乘用車和新能源城市物流車的南方基地，是五年內(nèi)實現(xiàn)“百萬千億”戰(zhàn)略目標。那么憑借什么去“創(chuàng)未來”呢？我認為憑的是過硬的產(chǎn)品、是貼心的服務(wù)、是強大的業(yè)務(wù)鏈體系，但是歸根到底憑借的是核心人才。如何通過人力資源管理為公司戰(zhàn)略發(fā)展提供人才支撐，如何建立起公司的核心價值觀打造驅(qū)動發(fā)展的強勁內(nèi)核，這些都是我們?nèi)肆Y源工作者應(yīng)該思考和探索的問題。

我認為通過HRBP模式的構(gòu)建和推行，能夠有效解決人力資源管理與業(yè)務(wù)發(fā)展脫節(jié)的現(xiàn)實問題，能夠為業(yè)務(wù)發(fā)展注入新的活力激發(fā)組織和個人的干事創(chuàng)業(yè)熱情。

二、對于HRBP在XXX實踐的一些個人思考

1．轉(zhuǎn)變思維，認清公司經(jīng)營形勢。XXX于2013年重組進入XXX集團，在XXX集團的大力支持下，XX新基地順利投產(chǎn)，MXXX等新車型相繼上市，XX品牌成為XX集團自主品牌雙品牌戰(zhàn)略的重要支柱。但是，在日益激勵的市場競爭面前，XX的發(fā)展離省市政府及XX集團的期望差距還很大。雖然集團為XX的發(fā)展傾注了大量心血，但是XX經(jīng)營情況并未達到預(yù)期，銷量規(guī)模始終徘徊在10萬余輛，并且連續(xù)虧損，市場占有率、產(chǎn)能利用率及勞產(chǎn)率嚴重偏低。2108年，在集團公司的牽頭下，XXX進行業(yè)務(wù)整合，成立了“XXX”，承接集團經(jīng)濟型乘用車和新能源城市物流車業(yè)務(wù)。但是我們面臨的形勢依然嚴峻：產(chǎn)品力弱——缺乏月銷過萬的明星產(chǎn)品，產(chǎn)品邊際貢獻極差，產(chǎn)品質(zhì)量控制和提升成效較差；品牌力弱——品牌始終停留在廉價的微型車層面，品牌溢價能力差；體系力弱——無論是從銷售渠道還是從供貨渠道都難以支撐公司實現(xiàn)跨越式的發(fā)展。

認清經(jīng)營形式，歸根結(jié)底是為了要實現(xiàn)思維的轉(zhuǎn)變，嚴峻的經(jīng)營形式逼著我們必須做出轉(zhuǎn)型調(diào)整，墨守成規(guī)只能等死，轉(zhuǎn)型發(fā)展才有出路。

2．轉(zhuǎn)變角色，鉆研業(yè)務(wù)知識。成為一名合格的HRBP首先要懂B，作為業(yè)務(wù)部門的BP一定要對業(yè)務(wù)有深刻的了解和認識，如果對業(yè)務(wù)不了解，何談支撐業(yè)務(wù)和發(fā)展。我認為可以通過以下兩個策略去了解業(yè)務(wù)：首先，成為業(yè)務(wù)部門負責人的助理，協(xié)助其收集整理日常業(yè)務(wù)決策所需數(shù)據(jù)材料，這是先對業(yè)務(wù)部門有一個總體的了解。其次，成為負責某項具體業(yè)務(wù)的主管，承接該項業(yè)務(wù)所有考核指標，并接受考核，親身參與到業(yè)務(wù)流程當中去，成為一個完整的業(yè)務(wù)人，這是要求HR人員實現(xiàn)角色的轉(zhuǎn)變，學會從業(yè)務(wù)的角度出發(fā)去思考和分析問題。

3.主動學習，實現(xiàn)自我突破。作為一個剛轉(zhuǎn)入人力資源系統(tǒng)的新人HR，我覺得自身的HR知識相當匱乏，要想成為一個專業(yè)的高效能的HRBP，HR的專業(yè)知識必須要到過硬。人力資源的六大模塊：人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓與開發(fā)、績效管理、薪酬福利管理、員工關(guān)系管理，各大模塊的工作各有側(cè)重又相互關(guān)聯(lián)?，F(xiàn)階段我需要做的工作就是像一塊干海綿一樣盡情地吸收水分，補充HR的專業(yè)知識，盡快充實和提高自己。我對HR知識的學習規(guī)劃具體是這樣的：首先，學習和掌握相關(guān)的法務(wù)常識，人力資源部作為服務(wù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展和員工關(guān)系管理的窗口部門，承擔了組織和員工之間潤滑劑的作用，既要懂人情還要通法理，掌握相關(guān)的業(yè)務(wù)知識能夠更好地平衡組織與員工的關(guān)系，在法理和人情的界限內(nèi)盡可能的為員工和企業(yè)爭取利益。其次，系統(tǒng)學習人力資源管理的六大模塊業(yè)務(wù)知識，以此為框架，搭建知識體系，全面了解人力資源各大業(yè)務(wù)板塊之間的關(guān)聯(lián)和區(qū)別，以及人力資源管理基本的業(yè)務(wù)流程。這塊基本屬于空白的知識區(qū)域，所以在日常工作中我會盡可能多的向周圍同事請教，在工作之余也會利用網(wǎng)絡(luò)資源學習整理相關(guān)的業(yè)務(wù)知識。最后，著重學習績效管理和薪酬福利管理的專業(yè)知識，立足自身工作，從實際出發(fā)，更深入的學習和了解績效管理和薪酬福利管理的專業(yè)知識，運用案例分析和標桿對比的方法和工具，結(jié)合公司業(yè)務(wù)發(fā)展的實際情況及人力資源的戰(zhàn)略調(diào)整，做到“學中干，干中學”，真正成為一個“有高度、有深度更有溫度”的HR人員。

XXX 2018年1月19日

第五篇：TCL國際市場營銷案例及案例分析

TCL國際市場營銷案例及案例分析

案例主體： TCL集團

市場地位： 國內(nèi)彩電領(lǐng)先品牌、國際市場趕超者

市場意義： TCL重組湯姆遜，為中國企業(yè)走出去樹立了一個戰(zhàn)略典范。

市場效果：在技術(shù)上，合資公司已經(jīng)為TCL帶來了世界最先進的“第五代背投”，在國際市場的搶占上，TCL已經(jīng)成功化解了美國、歐盟的反傾銷危機和專利危機。案例背景：

近幾年，具有規(guī)模、制造成本優(yōu)勢的國內(nèi)彩電業(yè)，在進軍國際市場時，面臨研發(fā)力量薄弱、貿(mào)易壁壘、在目標市場的品牌知名度低、營銷渠道不健全等問題，特別是研發(fā)力量薄弱、貿(mào)易壁壘兩大問題，有可能讓國內(nèi)彩電企業(yè)在彩電技術(shù)升級浪潮和國際市場中遭遇重大挫折。

2003年11月4日，TCL集團與法國湯姆遜舉行彩電業(yè)務(wù)合并重組協(xié)議：而美國當?shù)貢r間11月24日，美國商務(wù)部初步裁定中國一些電視機生產(chǎn)商向美國市場傾銷其產(chǎn)品，已圈定的長虹、TCL、康佳、廈華4家強制調(diào)查對象都被認定存在傾銷，傾銷價差為27.94%到45.87%。這個裁定，對其他幾家的打擊是致使的，特別是長虹、它占據(jù)了國內(nèi)出口到美國份額的半數(shù)以上。但正因為TCL的兼并，它不僅不會受損，反而是最大的收益者，填補了其他企業(yè)留下的市場空白。TCL重組湯姆遜事件回放

2003年11月，TCL集團與湯姆遜集團簽署合作備忘錄，擬由雙方共同投入電視機和DVD資產(chǎn)，設(shè)立一合資公司，TCL集團持有其67%股份。該合資公司將被打造成為全球最大的彩電廠商。TCL集團將會把其在中國大陸、越南及德國的所有彩電及DVD生產(chǎn)廠房、研發(fā)機構(gòu)、銷售網(wǎng)絡(luò)等業(yè)務(wù)投入新公司；而湯姆遜則會將所有位于墨西哥、波蘭及泰國的彩電生產(chǎn)廠房、所有DVD的銷售業(yè)務(wù)、以及所有彩電及DVD的研發(fā)中心投入新公司。TCL－湯姆遜公司成立后，其全球彩電銷量將達1800萬臺，而去年全球彩電冠軍三星的業(yè)績是1300萬臺。TCL策略解析

實力薄弱的技術(shù)天花板

目前我國彩電企業(yè)在核心技術(shù)方面，基本上沒有專利權(quán)。在以往，核心零部件雖然需向外資企業(yè)采購，但國內(nèi)企業(yè)依靠整機成本優(yōu)勢，在市場上還是有一定的話語權(quán)。但2002年年底，湯姆遜公司向我國彩電企業(yè)提出索要專利費的通牒，作為老牌彩電企業(yè)，湯姆遜在傳統(tǒng)彩電領(lǐng)域擁有3萬4千多項專利，中國彩電產(chǎn)品只要出口，就很可能落入專利的陷阱。而聯(lián)姻湯姆遜，TCL就輕易化解了專利危機。從全球范圍來看，電視技術(shù)發(fā)展的速度越來越快，電視更新?lián)Q代的周期越來越短。中國企業(yè)從零開始搞研發(fā)，能否在短期內(nèi)取得突破，是一個很大的疑問。

TCL通過與湯姆遜的合資，很好地解決了研發(fā)環(huán)節(jié)薄弱的問題。根據(jù)協(xié)議，湯姆遜全球所有的電視和DVD研發(fā)中心都歸合資公司所有。湯姆遜擁有傳統(tǒng)電視機的所有主要專利和大部分數(shù)字電視與DVD專利。合資公司成立以后，TCL雖然仍會按照市場規(guī)則支付專利費用，但李東生表示，合資公司有能力產(chǎn)生新專利。很快，TCL就以實質(zhì)行動證明了李東生的話。2003年年底，TCL與湯姆遜研制生產(chǎn)的85HZ背投電視，通過國家廣播電視產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)督檢驗中心的驗證。85HZ背投電視是“第五代背投”，TCL此舉，使得它在背投領(lǐng)域，超越了長期領(lǐng)先的長虹。而且，這一突破也將為TCL帶來豐厚的利潤。繞開貿(mào)易壁壘

從1988年開始，歐洲市場就對我國和韓國彩電實施反傾銷調(diào)查，并于1991年對我國彩電征收15.3%的最終反傾銷稅；中國彩電被阻隔在歐盟市場之外長達10年之久。2003年5月，美國也開始對我國彩電實施反傾銷調(diào)查。2003年11月24日，美國商務(wù)部初步裁定我國出口到美國的彩色電視機存在傾銷行為。

如果裁決結(jié)果依然是肯定的，那么今后五年內(nèi)，美國進口我國彩電的稅率將提高30%以上。這對我國彩電生產(chǎn)企業(yè)來說，將是毀滅性的打擊。據(jù)統(tǒng)計，目前我國彩電出口到美國市場已經(jīng)超過400萬臺，如果征收高額關(guān)稅，我國彩電將只剩下本土、東南亞、中東、南美等局部市場，我國彩電超過1500萬臺的生產(chǎn)能力將被閑置。

如果不想坐以待斃，國內(nèi)彩電企業(yè)必須想辦法突破越來越嚴重的貿(mào)易壁壘。

2002年9月，TCL成功收購了德國老牌電視生產(chǎn)企業(yè)施耐德，通過建立歐洲生產(chǎn)基地，繞開了歐盟的貿(mào)易壁壘。但施耐德存在其局限性，它的市場主要集中在德國、英國和西班牙三國；生產(chǎn)所在地的勞動力成本高昂；原有重要客戶在破產(chǎn)前已流失不少。

而湯姆遜則不同，在歐洲和北美均擁有當?shù)氐膹妱萜放?，而且在歐美已經(jīng)建立了相對完善的營銷網(wǎng)絡(luò)；其生產(chǎn)基地也在勞動力相對低廉的墨西哥、波蘭等國，雖然這些國家勞動力成本相對中國要高，但與日、韓等地相比，依然有較強的優(yōu)勢。而且，TCL-湯姆遜如果采用的是主要零部件在國內(nèi)生產(chǎn)，墨西哥、波蘭等地整機裝配的辦法，將可以繼續(xù)發(fā)揮國內(nèi)勞動力成本低廉的優(yōu)勢。2004年，TCL-湯姆遜將通過其原先設(shè)在墨西哥的彩電制造廠出口北美地區(qū)，從而重新邁進美國市場的大門。節(jié)約品牌推廣成本

在進入國際市場時，由于品牌推廣成本的高昂，國內(nèi)企業(yè)除了海爾等少數(shù)企業(yè)外，大多采用的都是與外資品牌合作，為其貼牌生產(chǎn)的方式。這樣使得國內(nèi)企業(yè)僅能獲得微薄的加工利潤。海爾早在1998年就開始實施國際化戰(zhàn)略，但直到2003年，其冰箱才在美國市場取得一定成績。為此，在進入日本市場時，海爾調(diào)整了策略，雖然還繼續(xù)堅持采用自有品牌，但銷售網(wǎng)絡(luò)借助當時家電生產(chǎn)商——三洋的幫忙。

海爾能夠在海外市場取得成績，一定程度上還與其生產(chǎn)的產(chǎn)品沒有面臨更新?lián)Q代的問題。而電視則不同，據(jù)已公布的信息顯示，美國計劃在2006年關(guān)閉模擬電視；歐洲各國計劃在2010年關(guān)閉模擬電視。與之相對應(yīng)的是這幾年，美國、歐洲市場數(shù)字彩電的銷量大增。而另一方面，數(shù)字電視領(lǐng)域蘊藏的巨大商機，已經(jīng)引起各大企業(yè)的重視，連惠普、摩托羅拉等IT企業(yè)都先后宣布將生產(chǎn)數(shù)字彩電。如果TCL采用在歐美推廣自有品牌的方式，就算扣除反傾銷的影響，它也需時間建設(shè)銷售網(wǎng)絡(luò)，讓當?shù)叵M者接受TCL品牌。但風云變幻的市場能給TCL留出時間嗎？

與湯姆遜的合作，使TCL面臨的難題迎刃而解。百年品牌——湯姆遜目前為全球四大消費電子類生產(chǎn)商之一，是全球第一臺互動電視專利技術(shù)的擁有者，在數(shù)字電視、解碼器、調(diào)制解調(diào)器、DVD機、MP3播放器、電子圖書和家用數(shù)字網(wǎng)絡(luò)等方面均處于世界領(lǐng)先地位，是歐美消費者認可的數(shù)字巨人。旗下的THOMSON品牌和RCA品牌分別在歐洲與北美市場上擁有良好的品牌形象。經(jīng)過多年經(jīng)營，在歐美已有龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)。利用這些有利條件，可以大大節(jié)約TCL進入歐洲數(shù)字彩電的品牌推廣成本。主要問題討論：

1、TCL國際市場營銷有哪些成功經(jīng)驗？

2、你對TCL的國際市場營銷有何建議？

1、一、成功選擇合作的國外企業(yè)

歐洲長期征收中國彩電反傾銷稅及美國的預(yù)征中國彩電反傾銷稅政策、國外企業(yè)對我國出口彩電征收專利費等迫使中國彩電廠商必須成為國企化企業(yè)。然而怎樣走向國際化，使中國企業(yè)實施國際化戰(zhàn)略面臨的重大問題。顯然，在彩電行業(yè)其嚴峻的國際環(huán)境下，依靠自己的力量實現(xiàn)國際化困難重重。選擇與其他企業(yè)合作實現(xiàn)國際化又面臨著該與誰合作的問題。選擇一個好的合作伙伴必須要考慮其企業(yè)品牌形象、企業(yè)的銷售網(wǎng)絡(luò)及市場等各因素。TCL選擇與湯姆遜合作是有它深刻意圖的：湯姆遜是全球擁有彩電技術(shù)專利最多的公司之一；湯姆遜是老牌彩電企業(yè)，有著百年歷史，湯姆遜的品牌、生產(chǎn)線、研發(fā)能力可以和TCL互補；TCL借助湯姆遜品牌、渠道進入歐美市場，回避歐洲和美國的反傾銷稅政策。

二、TCL通過與國外老牌公司合作重組，得到自己想要的，解決了一直困擾企業(yè)國際化的主要問題，晉身國際化。TCL與湯姆遜合作在多方面具有重要戰(zhàn)略意義，對中國企業(yè)走出去有深刻啟示。

1、突破專利與研發(fā)實力薄弱的技術(shù)天花板

國際技術(shù)環(huán)境是國際市場營銷面臨的重要營銷環(huán)境。中國企業(yè)要走出去，要實施國際營銷戰(zhàn)略，必須要了解科學技術(shù)發(fā)展動態(tài)，掌握先進科學專利技術(shù)，適時適當?shù)剡\用和改變營銷策略才能保持企業(yè)的 持續(xù)發(fā)展。

2、繞開貿(mào)易壁壘

歐盟長期對我國彩電征收反傾銷稅以及美國對我國彩電實施傾銷的裁定，是我國彩電行業(yè)難以進入歐洲和美國這兩個巨大的市場，阻礙了我國彩電業(yè)全球化戰(zhàn)略。面對嚴峻的國際形勢，TCL選擇與在歐洲和美國擁有強勢品牌及銷售網(wǎng)絡(luò)的湯姆遜公司聯(lián)盟，繞開了貿(mào)易壁壘，進入歐洲、美國市場。這種采取進入國際市場的模式、既可以降低成本低價銷售，同時也是應(yīng)對反傾銷積極且有效的對策。

3、節(jié)約品牌推廣成本

品牌的國際化推廣是企業(yè)國際營銷的重要組成部分。通過與湯姆遜的合作，TCL即可獲得湯姆遜在歐美市場的百年品牌，使品牌問題迎刃而解，大大節(jié)約了品牌推廣成本。

TCL與湯姆遜合作對TCL集團意義重大，除了以上三方面外，還促使TCL參與資源全球化配置、拓展了企業(yè)全球化視野。

對TCL的國際市場營銷有何建議

真正意義上的國際化企業(yè)，應(yīng)該同時具備五個條件：第一，資源配置實現(xiàn)全球化；第二，全球領(lǐng)先的產(chǎn)品品質(zhì)；第三，世界級產(chǎn)品研發(fā)能力；第四，擁有大批國際化人才；第五，強大的品牌影響力。五個條件缺一不可。對于國際化，TCL要從文化、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)三方面考慮，在心理上、人才上、技術(shù)上做好國際化準備。所以，TCL的國際化還有很長的路要走。

一、謹慎選擇國際化戰(zhàn)略，并購的實施與否要考慮周全

二、做好矩陣管理和跨文化管理工作，全力推進企業(yè)的文化變革與創(chuàng)新

三、提高企業(yè)科技水平，銷售企業(yè)自主研發(fā)專利的產(chǎn)品，跨越依靠購買核心技術(shù)的門檻，走高端路線

四、不要過度依賴“寄生品牌”，采取措施逐步過渡到自有品牌

五、由“節(jié)約盈利型”向“創(chuàng)新盈利型”企業(yè)轉(zhuǎn)變