第一篇：激勵手段應遵循的原則

激勵手段應遵循的原則

美國學者小克勞德?喬治在管理他人的藝朮﹕激勵顧員中認為﹐運用激勵手段﹐必須遵循如下原則﹕

（1）為你自己和員工制定出切合實際的目標﹐這些目標既具有挑戰(zhàn)

性﹐又可以通過努力而能實現(xiàn)。

（2）員工能在管理者決策前有適當?shù)膮⑴c﹐認真地表示自己的意見

與觀點。

（3）努力地了解員工的工作表現(xiàn)﹐取得什么樣的進展以及出現(xiàn)什么

問題﹐并能進行壇誠交流與反饋。

（4）經(jīng)常向員工交流情況﹐向他們解釋要做什么和為什么做﹐以增

進彼此了解﹐加強他們對管理者的信賴。

（5）員工告訴你什么都需要聽﹐努力理解他們在談論些什么﹐對他

們的想法﹑建議要給予好評﹐使其感到自己的重要性。

（6）真誠地關懷員工成長與發(fā)展﹐并在適當時候﹐向他們提出建

議。

（7）表揚要壇率﹑真誠﹐公開表揚是用來鼓舞人的熱情﹐提高他們的重要性的最強有力的方法之一。

（8）要經(jīng)常壇率地找那些惹你生氣的人交換意見﹐而不要發(fā)火﹐把

那些可能釀成重大危機的事件及時解決。

（9）思想開放﹐要愿意聽取新意見﹐即使那些與你想法大相徑廳的看法。

（10）只有在必要時才給予申斥﹐而且只能在私下里進行﹐其目的更多免費下載，盡在管理資源吧（）

是糾正與教育。

（11）盡可能使人們對工作感興趣﹑愿意干﹐這將有助于他們實現(xiàn)

個人目標﹐因而也可能達到管理者目的。

（12）不要怕放權﹐要充分放手讓員工在工作中大膽地干。

（13）不要用威脅手段強迫員工去完成工作﹐要消除不必要的威脅

與懲罰。

（14）寬宏大量﹐不要與你的員工爭名利﹐一旦自己錯了﹐要勇敢

地承認自己錯了而你的員工是正確的。

（15）當員工需要支持時﹐要支持他們﹐為他們提供一些靈活性和

個人選擇的機會﹐包擴積極尋找提撥他們的機會。

（16）鼓勵與幫助你的員工制定好自己的目標﹐保証讓你的員工知

道﹐如何工作才能實現(xiàn)其個人目標。

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第二篇：《管理學》：激勵應遵循哪些原則

MBA課程名稱：《管理學》

題目：激勵應遵循哪些原則

結合討論題舉例說明按需激勵原則

結合討論題強調(diào)正激與負激相結合，但應以正激勵為主，舉例說明。

正文：

激勵就是創(chuàng)設滿足職工各種需要的條件，激發(fā)職工的工作動機，使之產(chǎn)生實現(xiàn)組織目標的特定行為的過程。激勵是管理的五大基本職能之一，廣泛運用在我們的工商企業(yè)管理中。

正確的激勵應遵循以下6個原則：

1.目標結合原則

在激勵機制中，設置目標是一個關鍵環(huán)節(jié)，也是激勵機制設置的第一步要明確的工作。目標設置必須體現(xiàn)組織目標的要求，與組織目標一致，否則激勵將偏離組織目標方向，激勵對該組織工作也就失去意義。

目標設置還必須能滿足職工個人的需求，否則無法提高職工的目標效價，達不到滿意的激勵強度。只有將組織目標與個人目標結合好，才能收到良好的效果。例如把企業(yè)銷售目標分解到銷售人員身上，個人完成目標，企業(yè)也就完成目標企業(yè)。企業(yè)得到良好手藝，個人則得到獎金，杰出的甚至可以得到銷售冠軍榮譽。將組織目標與個人目標結合好，大家奔著同一目標努力。

2.物質(zhì)激勵與精神激勵相結合的原則

因為任何人存在者物質(zhì)需要和精神需要，相應地激勵方式也應該是物質(zhì)激勵與精神激勵相結合。物質(zhì)需要是人類最基礎的需要，物質(zhì)激勵是基礎，精神激勵是根本?？梢愿鶕?jù)該組織人員的層次與情況，調(diào)整與配比物質(zhì)激勵與精神激勵的分量比重，有些人看重物質(zhì)的，有些人更著重精神層面的。例如奧運會冠軍，可以獲得冠軍稱號為國家民族爭光的榮譽（屬于精神激勵），還可以獲得國家獎勵獎金（屬于物質(zhì)激勵）。一位孜孜不倦以學術研究而奮斗終身的老教授，可能授予終身成就獎的榮譽對他更有滿足感。

3.外激與內(nèi)激相結合的原則

根據(jù)赫茨伯格的“雙因素理論”，激勵中可以分為兩種因素——保健因素和激勵因素。凡滿足職工生存、安全和社交需要的因素都屬于保健因素，其作用只是消除不滿，但不會產(chǎn)生滿意。這類因素如工資、獎金、福利、人際關系，均屬于創(chuàng)造工作環(huán)境方面，叫做外在激勵（外激）。滿足職工自尊和自我實現(xiàn)需要的，最具激發(fā)力量，可以產(chǎn)生滿意，使職工更積極工作，這些屬于激勵因素。而且往往不是外在激勵因素，而是內(nèi)在激勵因素，即使員工從工作本身（而非工作環(huán)境）取得很大的滿足感。例如充滿成就感、自豪感，這一切產(chǎn)生的工作動力遠比外激要深刻和持久。

因此在激勵中，應善于將外激與內(nèi)激相結合，外激消除不滿但不會產(chǎn)生滿意，內(nèi)激產(chǎn)生很大的滿足感，更深刻和持久。兩者結合以達到最優(yōu)的激勵效果。

4.正激與負激相結合的原則

根據(jù)心里學家斯金納的強化理論，可以把強化（即激勵）分為正強化與負強化（即正激勵與負激勵）。正激勵（簡稱正激）就是對職工符合組織目標的期望行為進行獎勵，以使得這種行為更多的出現(xiàn)，提高積極性。負激勵（簡稱負激）就是對職工違背組織目標的非期望行為進行懲罰，以使得這種行為不再發(fā)生，糾正錯誤行為使之向正確方向轉移。

這種正負結合的激勵，不僅作用當時人，讓他們知道什么是正確的什么是錯誤的，而且還會間接影響周圍其他人。通過樹立正面榜樣和方面典型，扶正祛邪，形成一種良好風氣。使職工外有壓力，內(nèi)有動力，煥發(fā)出巨大的勞動積極性。

但要注意的是，鑒于負激有一定的消極作用，畢竟它是所有員工不愿意看到的，容易產(chǎn)生挫折心理與行為，應該改慎用。應該以正激勵為主。例如某單位，是勞動密集型企業(yè)，外來員工眾多，素質(zhì)層次背景不同，為了管理好這個龐大隊伍，設有獎罰的正負激勵政策，但負激的條文很多甚至苛刻，說是軍事化管理，員工一不小心會觸犯，扣獎金工資，整個工廠氣氛緊張，充滿怨氣，輕者可能造成員工辭職流失，不利組織的穩(wěn)定，嚴重的可能會使心理脆弱的員工出現(xiàn)輕身念頭。

5.按需激勵原則

激勵的起點是滿足職工的需要，但每個人的需要存在著個體差異和隨著時間處境變化的動態(tài)性。因人而異，因時而異。并且只有滿足最迫切需要（主導需要）的措施，其效價才高，激勵強度才大。因此領導者必須深入了解職工需求，有針對性地采取激勵措施才能收到實效。

例如某廣告公司，為了激勵員工做好一個投標提案，老板說，完成投標稿后不管是否中標都帶整個小組去玩戶外拓展，并且承諾成功中標后小組每人多發(fā)一個月薪作獎金。但發(fā)現(xiàn)這個激勵好象沒有什么效果，小組的積極性并沒有提高，更不用說團隊斗志以及創(chuàng)作靈感爆發(fā)了。幾年后老板見到一個已經(jīng)離職的基層小經(jīng)理當時是該小組一員，閑聊中才發(fā)現(xiàn)其中原因，連續(xù)幾個日夜通宵加班趕稿后，大家最想的是休息睡覺，廣告界就算平時大家也是經(jīng)常加班的，所以休息比什么玩樂都重要，所以玩戶外拓展毫無吸引力，并不是按需激勵；再者，成功中標后小組每人多發(fā)一個月薪作獎金，這個本來是很實在的有點吸引力的，但老板并沒有增加人手的打算，公司取得大客戶本來是好事，但目前的工作量已經(jīng)是天天加班，再來一個大客戶對于員工來說是個惡號，所以獎金不是員工最主導需要，不是按需激勵，首先要增加人手才是最迫切的需要。

6.民主公正原則

公正是激勵的一個基本原則。如果不公正，獎不當獎，罰不當罰，不僅收不到預期效果，反而會造成許多消極后果。

民主是公正的保證，職工參與，民主評議，發(fā)揮職工主人翁作用，并發(fā)揮民主監(jiān)督，這是有效防止獎懲的不正之風確保公正的有力措施。

以上是人員激勵的原則，其基礎是馬斯洛的需要層次論，并綜合了多位學者的理論歸納而成，能有效地指導我們設置激勵機制，指導管理中的激勵工作。

第三篇：我國中小學應遵循的教學原則有

我國中小學應遵循的教學原則有：

1.直觀性原則

2.啟發(fā)性原則

3.鞏固性原則

4.循序漸進原則

5.理論聯(lián)系實際原則

6.因材施教原則

第四篇：121、原、燃料工藝性能試驗應遵循哪些規(guī)定

原、燃料工藝性能試驗應遵循哪些規(guī)定

水泥廠設計應進行原、燃料工藝性能試驗。進行原燃料工藝性能試驗，是水泥廠正確選擇原料和配料方案，確定工藝流程和設備選型及保證優(yōu)質(zhì)高產(chǎn)低耗，提供科學的重要參數(shù)和依據(jù)。它不僅是水泥廠設計的依據(jù)，也是水泥廠主機標定和指導水泥生產(chǎn)的依據(jù)。

原、燃料工藝性能試驗宜遵循下列規(guī)定：

（1）原、燃料工藝性能試驗宜進行實驗室規(guī)模試驗。新的原料品種及工業(yè)廢渣還應經(jīng)半

工業(yè)規(guī)模試驗。

（2）主體設計單位應根據(jù)資源條件和生產(chǎn)方法等提出正式取樣要求(樣品種類、質(zhì)量要

求、樣品重量等)。

（3）試樣應有充分代表性。對石灰石原料應考慮影響礦石質(zhì)量的各種因素，如硅化、白

云巖化、巖漿巖和變質(zhì)巖、巖溶充填物及覆蓋物等。

（4）在原、燃料工藝性能試驗項目中，應包括可破性、易磨性、磨蝕性、易燒性、揮發(fā)

性等；采用輥式磨時，應做輥式磨的磨蝕性和易磨性試驗；采用“濕磨干燒”時應做料漿過濾性試驗；對濕粘性物料宜做塑性指數(shù)試驗。以上試驗項目應根據(jù)水泥工廠的特點、生產(chǎn)工藝的需要進行選擇，并應符合下列規(guī)定：

1）應采用現(xiàn)行國家標準《煤的可磨性試驗方法》，測定原煤的易磨性指數(shù)(HGI)，根據(jù)HGI值，判定煤的易磨性能，用于煤磨選型與設計。

2）應采用現(xiàn)行行業(yè)標準《水泥原料易磨性試驗方法》，測定原料和生料混合料的粉磨功指數(shù)(Wi)，或輥式磨的物料易磨性指數(shù)，根據(jù)易磨性和磨蝕性等試驗結果，用于選擇生料磨粉磨流程、磨機選型等工藝設計。

3）應采用現(xiàn)行行業(yè)標準《水泥生料易燒性試驗方法》，判別水泥生料易燒性能。根據(jù)易燒性試驗及熟料巖相鑒定等結果，提出最佳生料配料方案、生料細度、熟料率值等，并結合窯型和煤質(zhì)資料，提出對煅燒工藝等方面的要求。

第五篇：領導的激勵手段

一頓未了的飯局——銀行大領導的激勵手段

在職場中，有這樣經(jīng)典總結：小會決定大事，大會公布小事，和老板單獨吃飯是天大的事。一個人，如果能和大領導約上吃頓飯，那更是件令人神往的事——那意味著單位未公開的信息、與高層對話的榮耀、或者可能是下一步的人事安排！

但是，方總和大領導的一頓飯局，卻成了件令人費思量的事。

飯局的緣起

大領導是某銀行的分行行長，管理著二十幾家支行和十幾個營銷團隊。方總是分行直管的一個營銷團隊負責人。在現(xiàn)階段，銀行雖然還屬于國家壟斷色彩的行業(yè)，社會指責的聲音不絕于耳。但在銀行行業(yè)內(nèi)，競爭的壓力一直呈白熱化的態(tài)勢。每到季末、年末，更是營銷部門被指標任務壓得睡不好覺的日子。有人笑稱：每當這個時候，銀行經(jīng)常把女人當男人使用，把男人當畜生使用。然后，把男人和女人合起來當神仙使用。

方總的團隊成績一直不錯，在系統(tǒng)內(nèi)的排名比較靠前。在去年接近年末時，團隊的存款有9億多，離指標任務10個億還有5000萬的差距。為了鼓舞士氣，大領導主動告訴方總，如果他的營銷團隊在年末達到10個億，就單獨請他們團隊吃飯。

大家都把飯局當回事

大領導是個很認真很嚴謹?shù)娜?。他在剛剛來到這個分行時，全行召開大會。在主席臺就座的領導中，他的襯衣是新的，領帶也打得最為整齊。他在大會上自我介紹說：“我是認真對待每一件事的人。除工作之外，我喜歡讀書與思考，不喜歡與人吃飯、喝酒和閑聊。”后來的行動說明了他的嚴謹和認真。盡管很多人排隊想請他吃飯，但除了必要的社交需要，他幾乎沒有和下屬中層干部單獨吃過飯。即使是方總這位得力干將，在吃飯方面也不例外。

方總是很有能力的人。目前，包括他在內(nèi)，他帶領的營銷團隊總共才4個人。但是，其營銷團隊存款在2年內(nèi)就達到了9億多，多次開會受到表揚。對團隊來說，10億元存款是個坎，大家也一直在努力中。但是，由于環(huán)境變化，時近年末仍進展不順利。方總覺得有些

苦惱，想上門找大領導協(xié)商，看能否得到一些支持。誰知，大領導看到他悶悶不樂，主動說，如果完成任務就安排飯局。方總看到大領導已有安排，想著不能要求太多。最后，把請求支持的話，吐到嘴邊時又咽了回去。

飯局的第一次約定未能如期安排

方總他們沒日沒認夜地努力著。但最終功虧一匱，在年末時，離10億存款的目標差了一點點。年后的一個星期里，他顯得無精打采。雖然這樣，他仍到單位周邊的幾家酒樓視察一番，期望著與大領導的飯局能如期進行。但是，在工作交流中，大領導沒再提起吃飯這件事。方總又不好意思說起，即使暗示了也沒用。

就這樣過了2個多月，很快到了季末的關健時候，大領導又主動找來方總，重新提起安排吃飯的事。但這次的目標變成了11億。方總想婉拒，但又不好意思表達出來。就這樣，他只是向領導表示會努力去做。

飯局的第二次約定卻是遙遙無期

在第2年的第一季度末，方總帶領營銷團隊一齊努力，終于使存款達到11.8億。

季后的一天，大領導打電話問方總，問他是否有空按約定一起吃飯？方總以要幫客戶辦事沒空婉拒了。過了2天，大領導又打電話來問方總是否有空吃飯。方總覺得應該和大領導一起吃飯，但又覺得心底有跟繩攔著使他不想去。最后，他又婉拒了。他向大領導解釋，等有空時，他會主動聯(lián)系。

問題：他們的交集在哪里，飯局什么時候才能完成啊？

劉舜才點評：

我覺得這個應該是很正常一件事，怎么就搞那么復雜。

開始的目標沒有達到，領導沒有請吃飯。這個本來就是天經(jīng)地義的，可能方這時候就想多了。似乎心中有些不快，但領導并不知道你的不快啊。

目標達成，領導兌現(xiàn)請客承諾。而方卻不想要了，為什么？因為他想要的時候領導沒有理會。如果你是那領導你會怎么做？我覺得我也是一樣的處理。方推托兩次，我覺得已經(jīng)比較過分了。如果還繼續(xù)在這里做，會影響領導對他的判斷與信任。在這樣的國有公司，能力固然重要，但如果領導不喜歡，有能力也是沒用的。

第一次領導請吃飯，可以推托：沒有預約，有同事已經(jīng)安排好別的事情之類的；然后就應該主動和領導商量什么時間合適了。領導請你你還“沒空”，那就要給他一個實實在在的過硬的理由，然后主動來協(xié)調(diào)時間，要不然以后難做事啦。能做大事的人，心要寬闊一些，特別是要少和領導計較，要不然時間長了，不是領導不高興就是自己不高興，遲早有一天是要離開的。但，如果看開了，主動協(xié)調(diào)好和領導的關系，可能又是另外一重天地的。

方總需要的是信任與支持，但我們看這句話的時候感覺就會不一樣了：“他向大領導解釋，等有空時，他會主動聯(lián)系?！?/p>

我就胡亂猜測一下這句話的隱含：

1、方總比領導忙，所以要等方有空了主動聯(lián)系領導，而不是領導什么時候方便了提前幾天告訴方總安排弟兄們；

2、對于這個飯吃還是不吃，主動權在方總一邊；

3、方總心中有氣。

對于一個混到分行行長的人來說，他可能沒有什么業(yè)務能力，但對這個事情的感覺應該不會很遲鈍的。無論多大的領導都不喜歡屬下對這樣的事情掌握過多主動權的，他會感覺不爽，而這樣的不爽恰恰會沖淡甚至破壞了方總要的“信任”和“支持”。

一般說來，在這樣的場景下信任源于彼此的溝通與理解；支持源于他對你做的事情的重要性的認識。這二者需要的前提都是必要的溝通，需要開放的心態(tài)。

請吃飯這樣的事情本來就一小事，把這個看得太重，還要和領導計較，后果可能是方總不想要的。

可能我是一個心胸不夠大氣的人，如果我的屬下這樣對我，我多半會放棄這個吃飯了。我至少覺得：方總很牛叉；他在躲避我；他隱藏有什么不合常理的事情；和他在一起吃飯不會很愉快。

陳思卓點評：

與下屬吃飯是交流不是獎勵。

“大領導又主動找來方總，重新提起安排吃飯的事。但這次的目標變成了11億。方總想婉拒，但又不好意思表達出來?！?/p>

方總想婉拒什么？恐怕不是新的工作任務，而是飯局。看來，方總和大領導都不喜歡吃飯應酬。

在公司內(nèi)部，不同階層的人，由于思維定勢，對問題的看法有很大差異。

就說吃飯這個事吧。對于分行行長這樣的大領導來說，有求于他的人是很多的。銀行利用國家壟斷資源牌照賺了那么多錢，從公司內(nèi)部的各中層干部，到許多外部合作伙伴，都想分一點羹。巴結這位握有權力的現(xiàn)任行長，是許多人求之不得的事情。對于行長來說，可能每天都要拒絕很多人的吃飯請求，慢慢地，他自己也會覺得，和別人吃飯是給別人的一個莫大的榮耀。你想想，多少人死纏爛打想請我吃飯都被我拒絕，而我現(xiàn)在卻主動請你吃飯，那該是多大的獎勵。

但領導有所不知，有些下屬其實很不喜歡和他一起吃飯，比如方總。

方總不喜歡應酬，但由于業(yè)務需要，又不得不經(jīng)常應酬。對他來說，也許跟自己的好朋友一起，或者在家里陪老婆小孩吃飯才是最大的享受（根據(jù)案例推理出來的），所以他才會婉拒領導的飯局，尤其是領導把飯局當成獎勵，方總心里并不舒服。對于方總這樣業(yè)務能力

很強的人來說，他把應酬看成負擔，說明他只是專業(yè)型人才而不是政治型人才，這樣的人對飯局是不會感興趣的。

領導和下屬吃飯，其實就是一種更為親近的交流，領導沒必要把它看成一種獎勵，一種居高臨下的恩賜，下屬也沒必要把它當成一種純粹的應酬。

飯局已經(jīng)到了可以了結的時候，卻還掛在那里，這就是方總的不對了。領導把吃飯當獎勵，你把吃飯當交流就行了，想法簡單一些，盡快安排和領導一起吃飯。

信者點評：

我也曾是銀行一名中層干部，我覺得你說的這件事很不現(xiàn)實呢，純屬天方夜譚。行長找你們團隊吃飯，你竟敢兩次回絕，在現(xiàn)實中很少見，最少在我工作30多年中我沒有遇見哪個支行領導不接受上級行長邀請吃飯的現(xiàn)象（可能我孤陋寡聞吧）。

第一次沒到位有情可原（第一次回絕都很少見），第二次竟然還回絕。這有可能嗎？除非你在短期內(nèi)想調(diào)離本單位，另謀高就。不知道你這樣做當時是怎么想的？你的這種做法后果是造成領導心里的不爽，誤認為你清高自大、自以為是、目中無人，不尊重上級領導。況且你的回絕員工也會有想法的，減少了一次員工在領導面前展現(xiàn)自己的機會。有的員工甚至工作一輩子也沒近距離的和上級行長接觸過更別說吃飯了。有的員工可能愿意有這樣的機會，有可能在飯桌上哪個員工的才華就會被領導賞識呢。

我真想聽聽你回絕的真實想法和理由。

如果你真的這樣做了，那我想你可以找適當?shù)臋C會向行長解釋清楚，說明回絕的真實理由。理由充分行長不會那么心胸狹隘。過一段時間找適當機會再回請一次行長。再一個就是在今后的工作中用更大努力，更多的業(yè)績證實自己。