第一篇：從經(jīng)典故事學(xué)績效管理之道2范文

從經(jīng)典故事學(xué)績效管理之道

第二個故事：制度的力量

第二個故事：制度的力量

這是歷史上一個制度建設(shè)的著名例證。18世紀末期，英國政府決定把犯了罪的英國人統(tǒng)統(tǒng)發(fā)配到澳洲去。

一些私人船主承包從英國往澳洲大規(guī)模地運送犯人的工作。英國政府實行的辦法是以上船的犯人數(shù)支付船主費用。當時那些運送犯人的船只大多是一些很破舊的貨船改裝的，船上設(shè)備簡陋，沒有什么醫(yī)療藥品，更沒有醫(yī)生，船主為了謀取暴利，盡可能地多裝人，使船上條件十分惡劣。一旦船只離開了岸，船主按人數(shù)拿到了政府的錢，對于這些人能否能遠涉重洋活著到達澳洲就不管不問了。有些船主為了降低費用，甚至故意斷水斷食。3年以后，英國政府發(fā)現(xiàn)：運往澳洲的犯人在船上的死亡率達12﹪，其中最嚴重的一艘船上424個犯人死了158個，死亡率高達37﹪。英國政府費了大筆資金，卻沒能達到大批移民的目的。

英國政府想了很多辦法。

每一艘船上都派一名政府官員監(jiān)督，再派一名醫(yī)生負責犯人和醫(yī)療衛(wèi)生，同時對犯人在船上的生活標準做了硬性的規(guī)定。但是，死亡率不僅沒有降下來，有的船上的監(jiān)督官員和醫(yī)生竟然也不明不白地死了。原來一些船主為了貪圖暴利，賄賂官員，如果官員不同流合污就被扔到大海里喂魚了。政府支出了監(jiān)督費用，卻照常死人。

政府又采取新辦法，把船主都召集起來進行教育培訓(xùn)，教育他們要珍惜生命，要理解去澳洲去開發(fā)是為了英國的長遠大計，不要把金錢看得比生命還重要但是情況依然沒有好轉(zhuǎn)，死亡率一直居高不下。

一位英國議員認為是那些私人船主鉆了制度的空子。而制度的缺陷在于政府給予船主報酬是以上船人數(shù)來計算的。他提出從改變制度開始：政府以到澳洲上岸的人數(shù)為準計算報酬，不論你在英國上船裝多少人，到了澳洲上岸的時候再清點人數(shù)支付報酬。

問題迎刃而解。船主主動請醫(yī)生跟船，在船上準備藥品，改善生活，盡可能地讓步每一個上船的人都健康地到達澳洲。一個人就意味著一份收入。

自從實行上岸計數(shù)的辦法以后，船上的死亡率降到了1﹪以下。有些運載幾百人的船只經(jīng)過幾個月的航行竟然沒有一個人死亡。

點評：這個故事告訴我們，績效考核的導(dǎo)向作用很重要，企業(yè)的績效導(dǎo)向決定了員工的行為方式，如果企業(yè)認為績效考核是懲罰員工的工具，那么員工的行為就是避免犯錯，而忽視創(chuàng)造性，就不能給企業(yè)帶來戰(zhàn)略性增長，那么企業(yè)的目標就無法達成；如果企業(yè)的績效導(dǎo)向是組織目標的達成，那么員工的行為就趨于與組織目標保持一致，分解組織目標，理解上級意圖，并制定切實可行的計劃，與上級達成績效合作伙伴，在上級的幫助下，不斷改善，最終支持組織目標的達成。

第二篇：從經(jīng)典故事學(xué)績效管理之道1

從經(jīng)典故事學(xué)績效管理之道

第一個故事：唐僧師徒的故事

第一個故事：唐僧師徒的故事

唐僧團隊是一個知名的團隊，經(jīng)常在講課的時候都被作為典范來講，但是這個團隊的績效管理似乎做得并不好。我們來看一下他們的績效管理的故事。

話說，唐僧團隊乘坐飛機去旅游，途中，飛機出現(xiàn)故障，需要跳傘，不巧的是，四個人只有三把降落傘，為了做到公平，師傅唐僧對各個徒弟進行了考核，考核過關(guān)就可以得到一把降落傘，考核失敗，就自由落體，自己跳下去。

于是，師傅問孫悟空，“悟空，天上有幾個太陽？”悟空不假思索地答道：“一個?！睅煾嫡f，“好，答對了，給你一把傘?！苯又謫柹成疤焐嫌袔讉€月亮？”沙僧答道：“一個?！睅煾嫡f，“好，也對了，給你一把傘?！卑私湟豢?，心理暗喜：“啊哈，這么簡單，我也行。”于是，摩拳擦掌，等待師傅出題，師傅的題目出來，八戒卻跳下去了，大家知道為什么嗎？師傅帶的問題是，“天上有多少星星？”八戒當時就傻掉了，直接就跳下去了。這是第一次旅游。

過了些日子，師徒四人又乘坐飛機旅游，結(jié)果途中，飛機又出現(xiàn)了故障，同樣只有三把傘，師傅如法炮制，再次出題靠大家，先問悟空，“中華人民共和國哪一年成立的？”悟空答道：“1949年10月1日。”師傅說：“好，給你一把。”又問沙僧，“中國的人口有多少億？”沙僧說是13億，師傅說，“好的，答對了?！鄙成驳玫搅艘话褌?，輪到八戒，師傅的問題是，13億人口的名字分別叫什么？八戒當時暈倒，又一次以自由落體結(jié)束履行。

第三次旅游的時候，飛機再一次出現(xiàn)故障，這時候八戒說，“師傅，你別問了，我跳?！比缓罂v身一跳，師傅雙手合十，說，“阿彌陀佛，殊不知這次有四把傘?！?/p>

點評：這個故事說明績效考核指標值的設(shè)定要在員工的能力范圍之內(nèi)，再其能力基礎(chǔ)上，給予一定的挑戰(zhàn)性指標。很多企業(yè)在設(shè)定考核指標的時候，喜歡用高指標值強壓員工，只能說明管理者的無能和無助，殊不知，指標背后的行動計劃才是真正幫助員工達成目標的手段，而指標值本身不是。其實，設(shè)定一個員工經(jīng)過努力可以達到的指標值，然后，幫助員工制定達成目標的行動計劃，并幫助員工去實現(xiàn)，才是管理者的價值所在！

第三篇：從故事看績效管理的本質(zhì)

從故事看績效管理的本質(zhì)

文/趙日磊

前面從多個角度解讀和詮釋了“績效管理是經(jīng)理和員工之間持續(xù)交流的一個過程，績效管理的價值在于幫助員工成長”的理念，下面從一個新的視角，通過管理故事，幫助讀者進一步理解績效管理的理念，故事中的績效管理，看似簡單，其實寓意深刻！第一個故事：

唐僧分傘

唐僧團隊是一個知名的團隊，經(jīng)常在培訓(xùn)的時候都被作為典范來講，但是這個團隊的績效管理似乎做得并不好，我們來看一下他們的績效管理的故事。話說，唐僧團隊乘坐飛機去旅游，途中，飛機出現(xiàn)故障，需要跳傘逃生。不巧的是，四個人只有三把降落傘，勢必有一個人沒有辦法使用降落傘逃生。這給師傅提出一個管理難題。

為了做到公平，唐僧想到了一個辦法，對各位徒弟進行考核，根據(jù)考核結(jié)果決定誰可以得到降落傘，如果考核沒有通過，沒有辦法，只能自己受苦，以自由落體的方式，自己跳下去。

于是，師傅問孫悟空，“悟空，天上有幾個太陽？”悟空不假思索地答道：“一個。”師傅說，“好，答對了，給你一把傘。”接著又問沙僧，“天上有幾個月亮?”沙僧答道:“一個?！睅煾嫡f,“好，你也答對了，給你一把傘?！卑私湟豢矗睦戆迪玻骸鞍」?，這么簡單，我也行?！庇谑?，摩拳擦掌，等待師傅出題，師傅的題目出來，八戒卻跳下去了，大家知道為什么嗎？師傅帶的問題是，“天上有多少星星？”八戒當時就傻掉了，直接就跳下去了。

過了些日子，師徒四人又乘坐飛機旅游，結(jié)果途中，飛機又出現(xiàn)了故障，同樣只有三把傘，師傅如法炮制，再次出題考大家。師傅先問悟空，“中華人民共和國哪一年成立的？”悟空答道：“1949年10月1日?！睅煾嫡f：“好，給你一把?！庇謫柹成?，“中國的人口有多少億？”沙僧說是13億，師傅說，“好的，答對了?！鄙成驳玫搅艘话褌?，輪到八戒，師傅的問題是，13億人口的名字分別叫什么？八戒再次暈倒，又一次以自由落體結(jié)束履行。第三次旅游的時候，飛機再一次出現(xiàn)故障，這時候八戒說，“師傅，你別問了，我跳?！比缓罂v身一跳，師傅雙手合十，說，“阿彌陀佛，殊不知這次有四把傘?！?/p>

這個故事說明了兩個問題：

1、企業(yè)經(jīng)常在出現(xiàn)問題的時候想到績效考核這個工具。

比如企業(yè)發(fā)現(xiàn)某些員工工作態(tài)度不認真，經(jīng)常完不成任務(wù)，比如企業(yè)面臨獎金分配，不知道如何分才能讓大家滿意的時候，比如企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)營困難，需要裁員的時候。

就像故事中的師傅唐僧一樣，他也是在飛機發(fā)生故障的時候才想到考核這個工具。

這樣的操作思路完全違背了績效管理致力于幫助員工和組織一起成長的管理理念，既沒有預(yù)先設(shè)定組織目標，也沒有和員工溝通績效考核指標和衡量標準，只是企業(yè)單方面的決定，按照企業(yè)的邏輯對員工實施考核。因此，這種操作方式不可避免地把員工推向?qū)α⒚?，遭到員工的抵制，就像八戒最后表現(xiàn)出的絕望一樣。

2、績效考核指標的衡量標準既不可過低，也不可過高。

績效考核指標的衡量標準應(yīng)在員工的能力范圍之內(nèi)，員工跳一跳可以夠的著，這樣的考核指標最有效。衡量標準過低，沒有挑戰(zhàn)性，無法引導(dǎo)員工追求高績效，會讓員工養(yǎng)成懶惰的習(xí)性；衡量標準過高，無論員工怎么努力，都無法達到，那么員工也會失去信心，甚至開始拋棄考核指標，他們會想：“反正我無論怎么做也達不到，不如干脆落個輕松自在，扣分就扣分吧?！?，于是，考核指標也就失去了本來的意義。

故事中的八戒每次都接到無法完成的考核指標，最終無奈失去了信心。相信如果還有下一次旅游的話，八戒一定極力主張師傅不要在坐飛機了，太折磨人了！

很多企業(yè)在設(shè)定考核指標的時候，喜歡用高指標值強壓員工，這種指標設(shè)計的假設(shè)是如果指標值設(shè)定的不夠高的話，員工就沒有足夠的動力。如果用一個很高的指標值考核員工，即便員工沒有完成100%，而只是完成了80%，也已經(jīng)遠遠超出企業(yè)的期望了。這種邏輯是實際上強盜邏輯，表現(xiàn)出了經(jīng)理的無能和無助，只知道用高指標值強壓員工，殊不知，指標背后的行動計劃才是真正幫助員工達成目標的手段，而指標值本身不是。

其實，設(shè)定一個員工經(jīng)過努力可以達到的指標值，然后，幫助員工制定達成目標的行動計劃，并幫助員工去實現(xiàn)，才是經(jīng)理的價值所在，經(jīng)理做到了這一點，才是實現(xiàn)了幫助員工成長的目標，才真正體現(xiàn)了經(jīng)理的價值！第二個故事：

制度的力量

這是歷史上一個制度建設(shè)的著名例證。１８世紀末期，英國政府決定把犯了罪的英國人統(tǒng)統(tǒng)發(fā)配到澳洲去。

一些私人船主承包從英國往澳洲大規(guī)模地運送犯人的工作。英國政府實行的辦法是以上船的犯人數(shù)支付船主費用。當時那些運送犯人的船只大多是一些很破舊的貨船改裝的，船上設(shè)備簡陋，沒有什么醫(yī)療藥品，更沒有醫(yī)生，船主為了謀取暴利，盡可能地多裝人，使船上條件十分惡劣。一旦船只離開了岸，船主按人數(shù)拿到了政府的錢，對于這些人能否能遠涉重洋活著到達澳洲就不管不問了。有些船主為了降低費用，甚至故意斷水斷食。３年以后，英國政府發(fā)現(xiàn)：運往澳洲的犯人在船上的死亡率達１２﹪，其中最嚴重的一艘船上４２４個犯人死了１５８個，死亡率高達３７﹪。英國政府費了大筆資金，卻沒能達到大批移民的目的。

英國政府想了很多辦法。每一艘船上都派一名政府官員監(jiān)督，再派一名醫(yī)生負責犯人和醫(yī)療衛(wèi)生，同時對犯人在船上的生活標準做了硬性的規(guī)定。但是，死亡率不僅沒有降下來，有的船上的監(jiān)督官員和醫(yī)生竟然也不明不白地死了。原來一些船主為了貪圖暴利，賄賂官員，如果官員不同流合污就被扔到大海里喂魚了。政府支出了監(jiān)督費用，卻照常死人。

政府又采取新辦法，把船主都召集起來進行教育培訓(xùn)，教育他們要珍惜生命，要理解去澳洲去開發(fā)是為了英國的長遠大計，不要把金錢看得比生命還重要但是情況依然沒有好轉(zhuǎn)，死亡率一直居高不下。

一位英國議員認為是那些私人船主鉆了制度的空子。而制度的缺陷在于政府給予船主報酬是以上船人數(shù)來計算的。他提出從改變制度開始：政府以到澳洲上岸的人數(shù)為準計算報酬，不論你在英國上船裝多少人，到了澳洲上岸的時候再清點人數(shù)支付報酬。

問題迎刃而解。船主主動請醫(yī)生跟船，在船上準備藥品，改善生活，盡可能地讓步每一個上船的人都健康地到達澳洲。一個人就意味著一份收入。自從實行上岸計數(shù)的辦法以后，船上的死亡率降到了１﹪以下。有些運載幾百人的船只經(jīng)過幾個月的航行竟然沒有一個人死亡。

這個故事告訴我們，績效考核的導(dǎo)向作用很重要，企業(yè)的績效導(dǎo)向決定了員工的行為方式。

案例中，最初的考核導(dǎo)向是以上船人頭數(shù)計算船主費用，那么船主在船離岸之前已經(jīng)拿到了自己的費用，所以，船主就不再關(guān)心離岸之后的事情，于是，造成了大量煩人莫名其妙地死亡。當英國政府發(fā)現(xiàn)了這些問題之后，開始增設(shè)監(jiān)督機制，增加教育培訓(xùn)，但是由于考核導(dǎo)向沒有改變，英國政府所做的努力基本上是徒勞。最后，英國政府終于發(fā)現(xiàn)了問題的癥結(jié)所在，改變了考核導(dǎo)向，變按上船人頭數(shù)計算費用為到岸人頭數(shù)計算費用，問題得到解決。

企業(yè)實施績效管理也是如此，企業(yè)的考核導(dǎo)向是什么，員工才會按照什么方向去努力。

如果企業(yè)認為績效考核是懲罰員工的工具，那么企業(yè)在設(shè)置考核指標的時候，就會把關(guān)注點放在如何監(jiān)督員工不犯錯誤上，那么員工的行為就是避免犯錯，而忽視創(chuàng)造性。員工忽視創(chuàng)造性，就不能給企業(yè)帶來戰(zhàn)略性增長，那么企業(yè)的目標就無法達成；

如果企業(yè)的績效導(dǎo)向是組織目標的達成，那么企業(yè)的考核導(dǎo)向就是在組織大目標的基礎(chǔ)上進行目標分解和考核指標制定，在這樣的導(dǎo)向指引下，員工的行為就趨于與組織目標保持一致，分解組織目標，理解上級意圖，并制定切實可行的計劃，與經(jīng)理成為績效合作伙伴，在經(jīng)理的幫助下，不斷改善，最終支持組織目標的達成。

什么樣的考核導(dǎo)向決定了員工會采取什么樣的行為，把員工和組織績效關(guān)聯(lián)的考核導(dǎo)向，一定會讓員工想辦法努力達成目標，在組織大目標的引導(dǎo)下，不斷提升自我，保持和組織發(fā)展同步。

第三個故事：

老鼠偷油

三只老鼠一同去偷油喝。它們找到了一個油瓶，但是瓶口很高，它們夠不著。三只老鼠商量出一個辦法，“一只踩著一只的肩膀，疊羅漢輪流上去喝”。當最后一只老鼠剛剛爬上另外兩只老鼠的肩膀上時，不知什么原因，油瓶倒了，驚動了人，三只老鼠逃跑了。

回到老鼠窩，它們開會討論為什么失敗。

第一只老鼠說，“我沒有喝到油，而且推倒了油瓶，是因為我覺得第二只老鼠抖了一下”。

第二只老鼠說，“我是抖了一下，是因為最底下的老鼠也斗了一下”。第三只老鼠說，“沒錯，我好像聽到有貓的聲音，我才發(fā)抖的”。于是三只老鼠哈哈一笑，那看來都不是我們的責任了。第四個故事：

俄羅斯礦山爆炸

在一次企業(yè)季度績效考核會議上，營銷部門經(jīng)理A說：“最近的銷售做得不太好，我們有一定的責任，但是主要的責任不在我們，競爭對手紛紛推出新產(chǎn)品，比我們的產(chǎn)品好。所以我們也很不好做，研發(fā)部門要認真總結(jié)”。

研發(fā)部門經(jīng)理B說：“我們最近推出的新產(chǎn)品時少，但是我們也有困難呀。我們的預(yù)算太少了，就是少得可憐的預(yù)算，也被財務(wù)部門削減了。沒錢怎么開發(fā)新產(chǎn)品呢”？

財務(wù)部門經(jīng)理C說：“我是削減了你們的預(yù)算，但是你要知道，公司的成本一直在上升，我們當然沒有多少錢投在研發(fā)部了”。

采購部門經(jīng)理D說：“我們的采購成本是上升了10%，為什么你們知道嗎？俄羅斯的一個生產(chǎn)鉻的礦山爆炸了，導(dǎo)致不銹鋼的價格上升”。

這時，ABC三位經(jīng)理一起說：“哦，原來如此，這樣說來，我們大家都沒有多少責任了，哈哈哈哈”。

人力資源經(jīng)理F說：“這樣說來，我只能去考核俄羅斯的礦山了”。這兩個故事共同說明了一個問題，在實施績效管理時，當員工的績效出現(xiàn)問題的時候，人們喜歡歸罪于外，喜歡推卸責任，而不是共同查找導(dǎo)致失敗的原因，并加以改善。案例中老鼠和企業(yè)的經(jīng)理們都找到了在他們看來“合適”的理由，最后都把責任推給組織以外的人，目標最終未達成，和自己無關(guān)。

績效管理的最終目標是讓員工和組織一起成長，幫助員工改善績效，而不是分清責任，當績效指標出現(xiàn)問題的時候，大家的著力點應(yīng)該放在如何改善績效而不是劃清責任。

企業(yè)實施績效管理的時候，責任是個偽命題。遇到績效考核指標完不成的時候，人們最先想到的是責任，如何把責任歸罪于外，把責任推出去，是一些人首先做的事情。

其實，如果都像案例中的老鼠一樣，把責任歸罪于外，那么，我們會發(fā)現(xiàn)，最后大家都沒有責任，而事情卻沒有做成，目標沒有實現(xiàn)。

遇到問題，就想到分清責任的思維，還是與企業(yè)對績效管理的定位有關(guān)。如果企業(yè)把績效管理定位為落實戰(zhàn)略、幫助員工成長，那么，在出現(xiàn)績效問題的時候，人們首先想到的是目標是什么？完成目標的行動計劃是什么？實際的結(jié)果是什么？結(jié)果與目標之間的差距有多少？沒有達成目標的原因有哪些？怎么做才能把目標完成？

當大家把思維集中于達成目標的時候，責任就不再重要了，因為大家的目標是找到能夠達成目標的措施，而不是未達成目標的借口。

第五個故事：

關(guān)上你的窗簾

據(jù)說美國華盛頓廣場有名的杰弗遜紀念大廈，因年深日久，墻面出現(xiàn)裂紋。為能保護好這幢大廈，有關(guān)專家進行了專門研討。

最初大家認為損害建筑物表面的元兇是侵蝕的酸雨。專家們進一步研究，卻發(fā)現(xiàn)對墻體侵蝕最直接的原因，是每天沖洗墻壁所含的清潔劑對建筑物有酸蝕作用。而每天為什么要沖洗墻壁呢？是因為墻壁上每天都有大量的鳥糞。為什么會有那么多鳥糞呢？因為大廈周圍聚集了很多燕子。為什么會有那么多燕子呢？因為墻上有很多燕子愛吃的蜘蛛。為什么會有那么多蜘蛛呢？因為大廈四周有蜘蛛喜歡吃的飛蟲。為什么有這么多飛蟲？因為飛蟲在這里繁殖特別快。而飛蟲在這里繁殖特別快的原因，是這里的塵埃最適宜飛蟲繁殖。為什么這里最適宜飛蟲繁殖？因為開著的窗陽光充足，大量飛蟲聚集在此，超常繁殖…… 由此發(fā)現(xiàn)解決的辦法很簡單，只要關(guān)上整幢大廈的窗簾。此前專家們設(shè)計的一套套復(fù)雜而又詳盡的維護方案也就成了一紙空文。

在績效管理中，績效面談是個重要環(huán)節(jié)，如果通過面談幫助員工找出導(dǎo)致問題的根本原因是經(jīng)理幫助員工成長的重要技能。

通常，很多經(jīng)理經(jīng)常無法深入地幫助員工找到問題背后的原因，他們通常淺嘗輒止，在問了幾個問題之后，就開始下結(jié)論，開始幫助員工解決問題。

實際上，經(jīng)理對員工提問越深入，越容易發(fā)現(xiàn)解決問題之道，彼得圣吉在《第五項修煉》里提到，問題的解決方案既有“根本解”，也有“癥狀解”，“癥狀解”能迅速消除問題的癥狀，但只有暫時的作用，而且往往有加深問題的副作用，使問題更難得到根本解決?！案窘狻笔歉镜慕鉀Q方式，只有通過系統(tǒng)思考，看到問題的整體，才能發(fā)現(xiàn)“根本解”。

我們處理績效問題，若能透過重重迷霧，系統(tǒng)思考，追本溯源，總攬整體，抓住事物的根源，往往能夠收到四兩撥千斤的功效。就如杰弗遜大廈出現(xiàn)的裂紋，只要關(guān)上窗簾就能解決幾百萬美元的維修費用，這是那些專家始料不及的。各位經(jīng)理在遇到重重績效問題迷霧的時候，你真的能關(guān)上你的窗簾嗎？ 選自《輕松做績效，讓員工和組織一起成長》

第四篇：營銷實踐從經(jīng)典故事中學(xué)管理之道

營銷實踐從經(jīng)典故事中學(xué)管理之道

員工管理和激勵是一個復(fù)雜的事情，有時讓管理者摸不著頭腦，甚至感到頭疼。銷售管理往往并非現(xiàn)場管理，遙控管理無形之中增加了管理的難度。好范文，全國公務(wù)員公同的天地004km.cn輕松一下，看看以下的十個經(jīng)典故事，也許你會從中受到啟發(fā)。

一、分工故事一位年輕的炮兵軍官

上任后，到下屬部隊視察操練情況，發(fā)現(xiàn)有幾個部隊操練時有一個共同的情況：在操練中，總有一個士兵自始至終站在大炮的炮筒下，紋絲不動。經(jīng)過詢問，得到的答案是：操練條例就是這樣規(guī)定的。原來，條例因循的是用馬拉大炮時代的規(guī)則，當時站在炮筒下的士兵的任務(wù)是拉住馬的韁繩，防止大炮發(fā)射后因后座力產(chǎn)生的距離偏差，減少再次瞄準的時間?，F(xiàn)在大炮不再需要這一角色了。但條例沒有及時調(diào)整，出現(xiàn)了不拉馬的士兵。這位軍官的發(fā)現(xiàn)使他受到了國防部的表彰。分析管理的首要工作就是科學(xué)分工。只有每個員工都明確自己的崗位職責，才不會產(chǎn)生推委、扯皮等不良現(xiàn)象。如果公司象一個龐大的機器，那么每個員工就是一個個零件，只有他們愛崗敬業(yè)，公司的機器才能得以良性運轉(zhuǎn)。公司是發(fā)展的，管理者應(yīng)當根據(jù)實際動態(tài)情況對人員數(shù)量和分工及時做出相應(yīng)調(diào)整。否則，隊伍中就會出現(xiàn)“不拉馬的士兵”。如果隊伍中有人濫竽充數(shù)，給企業(yè)帶來的不僅僅是工資的損失，而且會導(dǎo)致其他人員的心理不平衡，最終導(dǎo)致公司工作效率整體下降。

二、標準故事有一個小和尚擔任撞鐘一職，半年下來，覺得無聊之極，“做一天和尚撞一天鐘”而已。有一天，主持宣布調(diào)他到后院劈柴挑水，原因是他不能勝任撞鐘一職。小和尚很不服氣地問：“我撞的鐘難道不準時、不響亮？”老主持耐心地告訴他：“你撞的鐘雖然很準時、也很響亮，但鐘聲空泛、疲軟，沒有感召力。鐘聲是要喚醒沉迷的眾生，因此，撞出的鐘聲不僅要洪亮，而且要圓潤、渾厚、深沉、悠遠?！狈治霰竟适轮械闹鞒址噶艘粋€常識性管理錯誤，“做一天和尚撞一天鐘”是由于主持沒有提前公布工作標準造成的。如果小和尚進入寺院的當天就明白撞鐘的標準和重要性，我想他也不會因怠工而被撤職。工作標準是員工的行為指南和考核依據(jù)。缺乏工作標準，往往導(dǎo)致員工的努力方向與公司整體發(fā)展方向不統(tǒng)一，造成大量的人力和物力資源浪費。因為缺乏參照物，時間久了員工容易形成自滿情緒，導(dǎo)致工作懈怠。制定工作標準盡量做到數(shù)字化，要與考核聯(lián)系起來，注意可操作性。

三、體制故事有七個人住在一起，每天共喝一桶粥，顯然粥每天都不夠。一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個。于是乎每周下來，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。后來他們開始推選出一個道德高尚的人出來分粥。強權(quán)就會產(chǎn)生腐敗，大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個小團體烏煙障氣。然后大家開始組成三人的分粥委員會及四人的評選委員會，互相攻擊扯皮下來，粥吃到嘴里全是涼的。最后想出來一個方法：輪流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得平均，就算不平，也只能認了。大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。分析管理的真諦在“理”不在“管”。管理者的主要職責就是建立一個象“輪流分粥，分者后取”那樣合理的游戲規(guī)則，讓每個員工按照游戲規(guī)則自我管理。游戲規(guī)則要兼顧公司利益和個人利益，并且要讓個人利益與公司整體利益統(tǒng)一起來。責任、權(quán)利和利益是管理平臺的三根支柱，缺一不可。缺乏責任，公司就會產(chǎn)生腐敗，進而衰退；缺乏權(quán)利，管理者的執(zhí)行就變成廢紙；缺乏利益，員工就會積極性下降，消極怠工。只有管理者把“責、權(quán)、利”的平臺搭建好，員工才能“八仙過海，各顯其能”。

四、表率故事春秋晉國有一名叫李離的獄官，他在審理一件案子時，由于聽從了下屬的一面之辭，致使一個人冤死。真相大白后，李離準備以死贖罪，晉文公說：官有貴賤，罰有輕重，況且這件案子主要錯在下面的辦事人員，又不是你的罪過。李離說：“我平常沒有跟下面的人說我們一起來當這個官，拿的俸祿也沒有與下面的人一起分享?，F(xiàn)在犯了錯誤，如果將責任推到下面的辦事人員身上，我又怎么做得出來”。他拒絕聽從晉文公的勸說，伏劍而死。分析正人先正己，做事先做人。管理者要想管好下屬必須以身作則。示范的力量是驚人的。不但要象先人李離那樣勇于替下屬承擔責任，而且要事事為先、嚴格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”。一旦通過表率樹立起在員工中的威望，將會上下同心，大大提高團隊的整體戰(zhàn)斗力。得人心者得天下，做下屬敬佩的領(lǐng)導(dǎo)將使管理事半功倍。

五、競爭故事國外一家森林公園曾養(yǎng)殖幾百只梅花鹿，盡管環(huán)境幽靜，水草豐美，又沒有天敵，而幾年以后，鹿群非但沒有發(fā)展，反而病的病，死的死，竟然出現(xiàn)了負增長。后來他們買回幾只狼放置在公園里，在狼的追趕捕食下，鹿群只得緊張地奔跑以逃命。這樣一來，除了那些老弱病殘者被狼捕食外，其它

第五篇：從《孫子兵法》中得到的管理之道

ISO/IEC 17025 認可證書CNAS-PD19/06-A/1 從《孫子兵法》中得到的管理之道

中國耐材之窗網(wǎng) 2010年3月16日

在管理中要注意的是不要輕易發(fā)動價格戰(zhàn)爭。如果不了解實際情況而盲目地進行商業(yè)競爭，發(fā)動價格大戰(zhàn)，稍有不慎，就有可能決定企業(yè)的生死存亡。

作為企業(yè)的高級管理人員要從五件事上來深入研究與謀劃。