第一篇：故事新解三國管理之道和企業(yè)授權(quán)管理

故事新解:三國管理之道和企業(yè)授權(quán)管理

三國教導(dǎo)我們：年輕人可堪大用。

干事用年輕人，他們目標(biāo)明確，精力旺盛，建功立業(yè)心切，自己想很多辦法。當(dāng)時的教育也不錯，大家認(rèn)字識理就好了，不像現(xiàn)在培養(yǎng)了很久，書呆子不少，動不動就要待遇講條件，諸葛亮他們也就要求能給一個位置，展平生所學(xué)而已，不求聞達(dá)于諸侯，這是真正的抱負(fù)。孫權(quán)18歲當(dāng)政，諸葛亮27歲參與赤壁之戰(zhàn)，周瑜當(dāng)時30歲左右，魯肅40，而曹操同志已經(jīng)53了。毛主席說：赤壁之戰(zhàn)是青年人打敗了老年人。能用的人，不要管他13歲還是31，漢武用霍去病，只二十幾歲就狠狠打擊了異族，和他舅舅衛(wèi)青被皇帝封為“全國聯(lián)合總司令”(想起李國慶和愛人的頭銜都是“當(dāng)當(dāng)網(wǎng)聯(lián)合總裁”，所以對古代職銜“大司馬”有此獨(dú)特譯法)，成為“帝國雙壁”。年輕人精力集中，有了目標(biāo)就投入研究，不像年紀(jì)大的人，上午要剪彩，要會個同學(xué)，中午有個飯局，下午要去釣魚，傍晚迎送個領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)酬一二，周末要去澳門賭一把，晚上還要“開會”，11點(diǎn)回家了，精力用完了。事務(wù)間隙把任務(wù)交給年輕人了，年輕人他職務(wù)不高，職責(zé)不大啊，不太會花太多心思去研究。事情做好了，打賞也是杯水車薪，不如自己多想辦法實(shí)現(xiàn)自我去了。

三國還教導(dǎo)我們：要重視專才教育。

諸葛亮把馬謖和姜維帶在身邊，隨時教導(dǎo)。曹操讓司馬懿當(dāng)太傅，專門教育他兒子曹丕權(quán)術(shù)。曹操臨死的時候?qū)λ麅鹤又闭f：“了不起、了不起”?！袄献佑⑿蹆汉脻h”也算是一種專才教育了，孩子從懂事的7、8歲開始一直到17、18歲都是在老子面前耳濡目染，吃飯作息都是管理、用人、權(quán)謀、資源分配、點(diǎn)子、謀略等等話題，能不了解個中奧秘嗎?而一般人只有在上大學(xué)，才能接觸到一點(diǎn)，還是羞羞答答的半遮半掩的。當(dāng)代中國也有不少年輕人，像韓寒、丁俊暉都是沒有受過所謂正統(tǒng)教育的，都成了人中龍鳳，后起之秀大有人在。我問一個理工科剛大學(xué)畢業(yè)的：你背背元素周期表“氫氦鋰鈹硼、碳氮氧氟氖”，他說：“氫氦鋰鈹硼，碳氮氧氟氖.。?！?，我說：“完了?”他說后面忘記了。不知道現(xiàn)在是什么樣的正統(tǒng)教育。要大家學(xué)成全才，結(jié)果什么都不是。而中途輟學(xué)的，大多成就了獨(dú)特氣質(zhì)。世界首富比爾蓋茨也是輟學(xué)搞電腦軟件，外國的教育也這樣?書讀的多不會混的很差，但冒尖的鮮有。扯遠(yuǎn)了，我收。

三國又說：要成事，需要用能干事之人。

曹操讓蔣干去江南去做說客，無意中蔣干自封為特務(wù)，竊取了“重要軍事情報(bào)”回來，結(jié)果讓曹操錯殺了蔡瑁張?jiān)剩@是曹操此時的不智，實(shí)際上是太驕傲了，有幾個人槍就楞充大個，打仗得靠腦子，用能人，儂曉得不?像諸葛亮這樣的，軍師兼三軍總參謀長兼總后部長兼中央氣象臺臺長的人物，曹操沒有得到，絕對是他的大不幸。劉備用黃忠引誘敵軍深入，幾乎全殲吳軍，似漢武帝時期打擊匈奴時用飛將軍李廣帶3萬人沖敵陣一樣，都是用了能干事的人參與，戰(zhàn)爭勝利了。能干事的人，都有他們的特質(zhì)，孟嘗君時期的雞鳴狗盜，雖然角色不大，但把戲耍得好。周瑜同志有大能力，就是氣量太小了，當(dāng)然這些是文藝作品的描述了，符合刻畫人物性格沖突的一般原則，來源生活，高于生活。細(xì)分一下，這里有能干事的技術(shù)型人才，有管理型專才，要求不能一樣。比如管理型的，你道德要好，要善于哭鼻子，能摔孩子籠絡(luò)人心。比如技術(shù)型的，就是你要能干成一個專項(xiàng)的事情，蔡瑁張?jiān)誓芫毸姡瑥堬w能耍丈八蛇矛，黃忠善騎射，郭嘉思維敏捷能謀善斷出謀劃策，這都是技術(shù)專才。做啥啥不行，吃啥啥沒夠的，沒有叫板和討價還價的資本，回家練兩年再出山吧您哪。

三國又說：忠義之人是人們心中的長久記憶。

關(guān)云長絕對是人們心中的忠義化身，是武圣，是好兄弟，是神仙，是忠勇，是靈魂。后世人把他供在了關(guān)帝廟，成了帝王，成了中國人心中永久的記憶。有楹聯(lián)贊關(guān)羽：

劉為兄、張為弟，兄弟們分君分臣，異姓結(jié)成親骨肉;吳之仇、魏之恨，仇恨中有忠有義，單刀匹馬漢江山.查查歷史臉譜，古代領(lǐng)袖們的臉上分明寫著一行字：“我們要用人，就要用忠于我們的人(不會做就教他們做事)，和能干事情的人(不過得防著點(diǎn)哦)。”教人做事不會太累，防人太累了。所以古人喜歡忠勇的蠢人勝過喜歡不是自己人的智者。曹操喜歡關(guān)羽，上馬金下馬銀，拜漢壽亭侯，三日一大宴五日一小宴，最后云長探得兄長消息奪關(guān)殺將背他而去，他也不曾追究。曹操用司馬懿，跟他兒子說了秘訣，曹丕用司馬懿，身邊給安插了紅顏知己，曹睿用司馬懿，因?yàn)橛蟹蹓μ貏?wù)傳短信。曹睿死時，又把風(fēng)箏線給了后繼者。長沙太守韓玄被魏延帶兵所殺，黃忠見劉備真誠、仁德，進(jìn)入劉備陣營。但他向劉備請求厚葬前主公，不枉他名字中的“忠”字。也被劉備們刮目相看。也有關(guān)于小人物的記錄，如：國舅董承與太醫(yī)吉平密謀干掉曹操，結(jié)果被董承家的下人告密，下人不但沒被封賞，曹操當(dāng)著董承的面，先殺了不忠于主人的下人，以警告自己手下官吏。

第二篇：故事新解三國和企業(yè)管理

三國教導(dǎo)我們：年輕人可堪大用。

干事用年輕人，他們目標(biāo)明確，精力旺盛，建功立業(yè)心切，自己想很多辦法。當(dāng)時的教育也不錯，大家認(rèn)字識理就好了，不像現(xiàn)在培養(yǎng)了很久，書呆子不少，動不動就要待遇講條件，諸葛亮他們也就要求能給一個位置，展平生所學(xué)而已，不求聞達(dá)于諸侯，這是真正的抱負(fù)。孫權(quán)18歲當(dāng)政，諸葛亮27歲參與赤壁之戰(zhàn)，周瑜當(dāng)時30歲左右，魯肅40，而曹操同志已經(jīng)53了。毛主席說：赤壁之戰(zhàn)是青年人打敗了老年人。能用的人，不要管他13歲還是31，漢武用霍去病，只二十幾歲就狠狠打擊了異族，和他舅舅衛(wèi)青被皇帝封為“全國聯(lián)合總司令”(想起李國慶和愛人的頭銜都是“當(dāng)當(dāng)網(wǎng)聯(lián)合總裁”，所以對古代職銜“大司馬”有此獨(dú)特譯法)，成為“帝國雙壁”。年輕人精力集中，有了目標(biāo)就投入研究，不像年紀(jì)大的人，上午要剪彩，要會個同學(xué)，中午有個飯局，下午要去釣魚，傍晚迎送個領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)酬一二，周末要去澳門賭一把，晚上還要“開會”，11點(diǎn)回家了，精力用完了。事務(wù)間隙把任務(wù)交給年輕人了，年輕人他職務(wù)不高，職責(zé)不大啊，不太會花太多心思去研究。事情做好了，打賞也是杯水車薪，不如自己多想辦法實(shí)現(xiàn)自我去了。

三國還教導(dǎo)我們：要重視專才教育。

諸葛亮把馬謖和姜維帶在身邊，隨時教導(dǎo)。曹操讓司馬懿當(dāng)太傅，專門教育他兒子曹丕權(quán)術(shù)。曹操臨死的時候?qū)λ麅鹤又闭f：“了不起、了不起”。“老子英雄兒好漢”也算是一種專才教育了，孩子從懂事的7、8歲開始一直到17、18歲都是在老子面前耳濡目染，吃飯作息都是管理、用人、權(quán)謀、資源分配、點(diǎn)子、謀略等等話題，能不了解個中奧秘嗎?而一般人只有在上大學(xué)，才能接觸到一點(diǎn)，還是羞羞答答的半遮半掩的。當(dāng)代中國也有不少年輕人，像韓寒、丁俊暉都是沒有受過所謂正統(tǒng)教育的，都成了人中龍鳳，后起之秀大有人在。我問一個理工科剛大學(xué)畢業(yè)的：你背背元素周期表“氫氦鋰鈹硼、碳氮氧氟氖”，他說：“氫氦鋰鈹硼，碳氮氧氟氖.。。”，我說：“完了?”他說后面忘記了。不知道現(xiàn)在是什么樣的正統(tǒng)教育。要大家學(xué)成全才，結(jié)果什么都不是。而中途輟學(xué)的，大多成就了獨(dú)特氣質(zhì)。世界首富比爾蓋茨也是輟學(xué)搞電腦軟件，外國的教育也這樣?書讀的多不會混的很差，但冒尖的鮮有。扯遠(yuǎn)了，我收。

三國又說：要成事，需要用能干事之人。

曹操讓蔣干去江南去做說客，無意中蔣干自封為特務(wù)，竊取了“重要軍事情報(bào)”回來，結(jié)果讓曹操錯殺了蔡瑁張?jiān)?，這是曹操此時的不智，實(shí)際上是太驕傲了，有幾個人槍就楞充大個，打仗得靠腦子，用能人，儂曉得不?像諸葛亮這樣的，軍師兼三軍總參謀長兼總后部長兼中央氣象臺臺長的人物，曹操沒有得到，絕對是他的大不幸。劉備用黃忠引誘敵軍深入，幾乎全殲吳軍，似漢武帝時期打擊匈奴時用飛將軍李廣帶3萬人沖敵陣一樣，都是用了能干事的人參與，戰(zhàn)爭勝利了。能干事的人，都有他們的特質(zhì)，孟嘗君時期的雞鳴狗盜，雖然角色不大，但把戲耍得好。周瑜同志有大能力，就是氣量太小了，當(dāng)然這些是文藝作品的描述了，符合刻畫人物性格沖突的一般原則，來源生活，高于生活。細(xì)分一下，這里有能干事的技術(shù)型人才，有管理型專才，要求不能一樣。比如管理型的，你道德要好，要善于哭鼻子，能摔孩子籠絡(luò)人心。比如技術(shù)型的，就是你要能干成一個專項(xiàng)的事情，蔡瑁張?jiān)誓芫毸?，張飛能耍丈八蛇矛，黃忠善騎射，郭嘉思維敏捷能謀善斷出謀劃策，這都是技術(shù)專才。做啥啥不行，吃啥啥沒夠的，沒有叫板和討價還價的資本，回家練兩年再出山吧您哪。三國又說：忠義之人是人們心中的長久記憶。

關(guān)云長絕對是人們心中的忠義化身，是武圣，是好兄弟，是神仙，是忠勇，是靈魂。后世人把他供在了關(guān)帝廟，成了帝王，成了中國人心中永久的記憶。有楹聯(lián)贊關(guān)羽：劉為兄、張為弟，兄弟們分君分臣，異姓結(jié)成親骨肉;

吳之仇、魏之恨，仇恨中有忠有義，單刀匹馬漢江山.查查歷史臉譜，古代領(lǐng)袖們的臉上分明寫著一行字：“我們要用人，就要用忠于我們的人(不會做就教他們做事)，和能干事情的人(不過得防著點(diǎn)哦)。”教人做事不會太累，防人太累了。所以古人喜歡忠勇的蠢人勝過喜歡不是自己人的智者。曹操喜歡關(guān)羽，上馬金下馬銀，拜漢壽亭侯，三日一大宴五日一小宴，最后云長探得兄長消息奪關(guān)殺將背他而去，他也不曾追究。曹操用司馬懿，跟他兒子說了秘訣，曹丕用司馬懿，身邊給安插了紅顏知己，曹睿用司馬懿，因?yàn)橛蟹蹓μ貏?wù)傳短信。曹睿死時，又把風(fēng)箏線給了后繼者。長沙太守韓玄被魏延帶兵所殺，黃忠見劉備真誠、仁德，進(jìn)入劉備陣營。但他向劉備請求厚葬前主公，不枉他名字中的“忠”字。也被劉備們刮目相看。也有關(guān)于小人物的記錄，如：國舅董承與太醫(yī)吉平密謀干掉曹操，結(jié)果被董承家的下人告密，下人不但沒被封賞，曹操當(dāng)著董承的面，先殺了不忠于主人的下人，以警告自己手下官吏。

三國還說：重視調(diào)查研究非常重要。

毛澤東語：我們祖先使用的十八般兵器中，刀矛之類屬于進(jìn)攻性武器，弓箭是戈矛的延伸和發(fā)展。由于射箭誤差大，于是又有了弩機(jī)，經(jīng)諸葛亮改進(jìn)，一次可連發(fā)十支箭，準(zhǔn)確性提高了。他征孟獲時使用了這種先進(jìn)武器?？墒敲汐@也有辦法，他的三千藤甲軍就使諸葛武侯的弩機(jī)失去了作用。諸葛亮經(jīng)過調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)藤甲是用油浸過的，于是一把火把藤甲軍給燒了。有調(diào)查研究，并不能保證一定行，但不如此，肯定不行。街亭戰(zhàn)役中，馬謖不聽王平之言，屯兵山上，說明他老兄還是調(diào)查了山形地勢的，但此子還是書呆子氣息甚濃，盡信兵書則不如無書，山無水源，皆成困獸。諸葛亮出山前跑遍了大好河山，先行做了特務(wù)，繪制了祖國地圖，如此功勞，也堪當(dāng)測繪局局長了。這是調(diào)查研究，否則就不會有隆重對這樣明傳千古的佳話了。

三國還告訴我們：領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別

也許這是一個概念，但現(xiàn)在我把它分開并區(qū)別一下。我認(rèn)為管理者就是在決策、在溝通、在控制、在定計(jì)劃，那么你也許就要問了，那領(lǐng)導(dǎo)呢?在我眼中，領(lǐng)導(dǎo)就是名義上頭，他的職責(zé)就是代表集體，如果說他還要發(fā)揮點(diǎn)作用的話，那么他就是任人者，用人者。

那么這樣一來，我們很容易就能發(fā)現(xiàn)，諸葛亮是個管理者，劉備是個領(lǐng)導(dǎo)者，而曹操則既是個管理者又是個領(lǐng)導(dǎo)者。在戰(zhàn)術(shù)上諸葛亮是很厲害的，可是在戰(zhàn)略上他就不行了。三國提示：信任是不是一種錯?

不信任人不對，而絕對信任人又不對，那么領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)如何做呢?諸葛亮對魏延的不信任導(dǎo)致了這樣一個人才在蜀國的浪費(fèi)，而對關(guān)羽的信任又致使放走了曹操，看來這個問題確實(shí)不容易做好呀!而事實(shí)上我們認(rèn)為：一個人如果你開出的條件足夠的話，任何一個人你都可

以得到，但得到了一個人并不代表得到一份力，你得把他用到適當(dāng)?shù)牡胤健Ｖ劣谑欠裥湃?，你要看他的性格，要看你的條件是否過時了?

所以我覺得，若呂布在曹操手下，以曹操對關(guān)羽寶馬，美人的風(fēng)格來看，呂布應(yīng)該不會背判的。

三國最后強(qiáng)調(diào)：注意授權(quán)管理。

不授權(quán)不分權(quán)危害大：諸葛亮凡事親力親為，最后怎么樣?累死了。授權(quán)，信息傳達(dá)要及時：曹操放走關(guān)羽千里尋兄，但沒有給通關(guān)文書，忘了還是故意不給，兩說著，但被云長過五關(guān)斬六將，雖是無名之輩，若非文遠(yuǎn)來的及時，夏侯兄弟恐怕和關(guān)羽有惡戰(zhàn)了。秦朝時實(shí)行郡縣制，全國的奏章全部由皇帝批閱，每天閱覽量為每天121斤。后來隋朝搞了3省6部制：三?。褐袝?、門下省、尚書省，六部：吏部、禮部、兵部、度支(后改為民部)、都官(后改為刑部)和工部。一直沿用至清。企業(yè)也是學(xué)了這一套，原來是總經(jīng)理一個對一個管理，8個人以內(nèi)還勉強(qiáng)管得過來，超過8個了，要累死他了，后來聰明人出現(xiàn)了，由一個老總對幾個部門，一個部門再管幾個員工，這樣他管理范圍大了，精力并沒有增加多少。但你注意到?jīng)]有，老總們要開會，傳達(dá)上層意圖，了解下情。開會頻率越高，辦得事情越多越復(fù)雜。勤政，才能推動機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn);但勤政未必就有好結(jié)果，如諸葛亮，五十幾歲就累了，還屬于聯(lián)合國規(guī)定的中年(達(dá)年)范疇。但如乾隆皇帝他兒子嘉慶帝，勤政但無作為(他爸爸乾隆剛死他就殺了寵臣和珅那一件事除外)，凡事都按個案處理，心中沒有大格局，手里沒有大手筆，是個庸才。

其實(shí)，最重要的是用“仁”字治理家國天下。全書貫穿的就是這個字。曹操最怕的就是把劉備留在徐州，人心是別人的了，曹操有個破首都守個破皇帝有啥用處呢?漢朝初年，休養(yǎng)生息，刀槍入庫，馬放南山，有了文景之治，然后才有了武帝用兵，北逐匈奴，廓清寰宇。清朝嘉慶帝說：“損上益下，朕之愿也”，也算仁政了，雖皇朝走了下坡路，但國家還沒有傾覆

第三篇：企業(yè)危機(jī)管理之道

企業(yè)危機(jī)管理之道

商界導(dǎo)讀：企業(yè)大多數(shù)過多地依靠政府來解決危機(jī)，而自身卻毫無章法，使得正常的經(jīng)營秩序遭到破壞。企業(yè)應(yīng)該重新審視自身對突發(fā)事件的應(yīng)對能力。企業(yè)同樣也需要建立危機(jī)事件的應(yīng)對機(jī)制。一套完善的危機(jī)處理機(jī)制，在危機(jī)發(fā)生后，可以迅速啟動，以保證企業(yè)的正常經(jīng)營，把危機(jī)可能造成的損失降到最低。

具有完善的危機(jī)處理機(jī)制的企業(yè)或是平時訓(xùn)練有素，危機(jī)意識強(qiáng)；或是早已對一些危機(jī)進(jìn)行了資源上的準(zhǔn)備；或是有著傳統(tǒng)的企業(yè)文化和精神，面對危機(jī)時沉著、冷靜……而這一切都屬于危機(jī)管理的范疇。

一般來說，危機(jī)管理被定義為“PPRR”模式。“PPRR”模式指危機(jī)管理四個階段的工作：危機(jī)前的預(yù)防(Prevention)、危機(jī)前的準(zhǔn)備(Preparation)、危機(jī)爆發(fā)時的應(yīng)對(Response)和危機(jī)結(jié)束期的恢復(fù)(Recovery)。

本文將側(cè)重于對建立一個完善的突發(fā)性事件應(yīng)對機(jī)制進(jìn)行分析，介紹如何才能建立起一套行之有效的機(jī)制來對危機(jī)進(jìn)行預(yù)控和應(yīng)對。進(jìn)而結(jié)合案例分析如何發(fā)揮應(yīng)對機(jī)制的巨大作用，有效地預(yù)防危機(jī)或是及時排除危機(jī)。

危機(jī)前的預(yù)防與準(zhǔn)備 樹立危機(jī)意識

對企業(yè)來說危機(jī)無時不在，無處不有，企業(yè)必須隨時具備危機(jī)意識，考慮到各種不確定性與風(fēng)險，制定種種策略去克服或是降低風(fēng)險，從而形成一整套有效的危機(jī)管理制度和體系。只有做到了這點(diǎn)，當(dāng)危機(jī)來臨的時候，才能從容不迫，沉著冷靜。從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來說，在危機(jī)爆發(fā)前對危機(jī)的預(yù)防與控制是最有效率也是最經(jīng)濟(jì)的辦法。但不幸的是它往往被忽略，而造成這樣的原因正是由于危機(jī)意識的薄弱，使人們不能居安思危，不能認(rèn)識和預(yù)見到各種不確定與風(fēng)險的產(chǎn)生。

正確理解危機(jī)管理 1.什么是危機(jī)管理

史蒂文?芬克(Steven Fink)在其《危機(jī)管理》一書中對危機(jī)管理下過定義，他認(rèn)為危機(jī)管理是指組織對所有危機(jī)發(fā)生因素的預(yù)測、分析、化解、防范等等而采取的行動。羅伯特?希斯在其《危機(jī)管理》一書中認(rèn)為，危機(jī)管理包括管理者和主管去考慮如何減少危機(jī)情境的發(fā)生、如何做好危機(jī)管理的準(zhǔn)備、如何規(guī)劃以及如何培訓(xùn)員工應(yīng)對危機(jī)局面、如何從危機(jī)中很快復(fù)原。這四個方面構(gòu)成了基本的危機(jī)管理。對此的通用說法是危機(jī)管理“PPRR”模式，即Prevention、Preparation、Response、2.危機(jī)永遠(yuǎn)與機(jī)遇并存 危機(jī)本身就蘊(yùn)藏著機(jī)遇的成分，最成功的危機(jī)管理就是要“將危機(jī)轉(zhuǎn)化為獲得成功的機(jī)遇”。每一次危機(jī)既可能是失敗的根源，又孕育著成功的種子！發(fā)現(xiàn)、拯救、培育，以便收獲這個潛在成功的機(jī)會，便是危機(jī)管理的精髓；而習(xí)慣于錯誤地估計(jì)形勢，令事態(tài)進(jìn)一步惡化，則是不良危機(jī)管理的典型特征。危機(jī)帶來的是挑戰(zhàn)，也是機(jī)遇。

3.防患未然勝過亡羊補(bǔ)牢

危機(jī)管理的PPRR原則將危機(jī)管理分為了四個部分，預(yù)防、準(zhǔn)備、應(yīng)對與恢復(fù)。我們不能否認(rèn)應(yīng)對與恢復(fù)的重要性，但危機(jī)過后，再對危機(jī)的原因進(jìn)行調(diào)查，對管理的缺陷進(jìn)行改進(jìn)，其成本是巨大的。不能說亡羊補(bǔ)牢不正確，但從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度講，對企業(yè)來說，最合理、最有效率也最經(jīng)濟(jì)的資源配置方式是對危機(jī)進(jìn)行預(yù)防和準(zhǔn)備，盡最大的努力去消除危機(jī)或是減輕危機(jī)對資源的浪費(fèi)。危機(jī)是突發(fā)性事件，但并不意味不能預(yù)控。因而危機(jī)管理者對危機(jī)情境要防患于未然，并將危機(jī)影響最小化。亡羊補(bǔ)牢為時未晚，但有效的預(yù)防和準(zhǔn)備，防患于未然才是最有效率的。

資源上的提早準(zhǔn)備

要讓一個企業(yè)的危機(jī)管理機(jī)構(gòu)發(fā)揮最大的作用，就必須做好思想和資源上的雙重準(zhǔn)備。在前面，我們已經(jīng)對心理方面的準(zhǔn)備進(jìn)行了論述，企業(yè)應(yīng)該樹立強(qiáng)烈的危機(jī)意識，并理解危機(jī)管理對企業(yè)的重要性。對企業(yè)來說，成功地處理、消除危機(jī)，還必須擁有資源上的準(zhǔn)備。這種資源上的準(zhǔn)備總體來說不外乎兩種，純物質(zhì)上的資源準(zhǔn)備和人力資源的準(zhǔn)備。對企業(yè)來說，人力資源上的準(zhǔn)備更加重要。危機(jī)是由人來處理的，人是危機(jī)中最有效率的資源。這就需要企業(yè)在平時長期地對員工進(jìn)行教育和培訓(xùn)，增強(qiáng)員工的危機(jī)意識、臨危應(yīng)變的救防能力和危機(jī)預(yù)防與處理的專業(yè)知識，以便在危機(jī)發(fā)生之時，可以迅速找到合適的人員，讓其立即進(jìn)入角色，迅速地對危機(jī)作出反應(yīng)。下面，我們將對怎樣建立起一套有效的危機(jī)處理機(jī)制進(jìn)行分析。

建立突發(fā)事件的應(yīng)對機(jī)制——危機(jī)管理機(jī)制

危機(jī)來源于不確定性，而管理人員的任務(wù)之一就是要清楚地認(rèn)識到各種各樣的不確定性與風(fēng)險，建立起合理的危機(jī)管理機(jī)構(gòu)和有效的預(yù)警系統(tǒng)，對不可預(yù)見的風(fēng)險進(jìn)行準(zhǔn)備，隨時做好應(yīng)對危機(jī)的物質(zhì)上、精神上和方法上的準(zhǔn)備。因而首先我們必須對風(fēng)險進(jìn)行評估。對不同的風(fēng)險應(yīng)采取不同的管理方法，或是排除，或是縮減，或是轉(zhuǎn)移，有的還需建立起一套完善的預(yù)警系統(tǒng)和有效的危機(jī)管理機(jī)構(gòu)對它進(jìn)行防范和處理。

風(fēng)險的評估與管理

要成為一名有效的危機(jī)管理者，第一步就是要確認(rèn)危機(jī)的來源，要去積極地管理風(fēng)險，而不是等待風(fēng)險的出現(xiàn)。因而，我們要預(yù)測企業(yè)可能會存在什么樣的風(fēng)險，并對這些風(fēng)險進(jìn)行有效的處理和安排。由于時間和資源的稀缺性，使我們不能對每一種情況和不確定性進(jìn)行管理，這就需要建立某種形式的優(yōu)先注意權(quán)。這種優(yōu)先注意通常是由對每種風(fēng)險的大小及事發(fā)頻率的估量來決定的。一旦我們確認(rèn)了風(fēng)險或是為它們排列了優(yōu)先等級，我們就可以考慮用最合理的時間和資源搭配去應(yīng)對。具體來說，對風(fēng)險的管理可由下列步驟進(jìn)行： 第一步：對企業(yè)的經(jīng)營情況進(jìn)行調(diào)查，列舉出可能出現(xiàn)的風(fēng)險。第二步：對這些風(fēng)險進(jìn)行確認(rèn)，排除不存在的風(fēng)險。第三步：將各種風(fēng)險列舉在管理目錄中。

第四步：對列出的風(fēng)險進(jìn)行橫向分類與縱向分級。橫向分類是指將目錄中類似的風(fēng)險進(jìn)行分類，比如可將企業(yè)的風(fēng)險劃分為生產(chǎn)的安全隱患風(fēng)險、管理風(fēng)險、信用風(fēng)險、財(cái)務(wù)風(fēng)險、財(cái)產(chǎn)風(fēng)險和人力資源風(fēng)險等等，并對不同種類的風(fēng)險確定不同的處理辦法。而縱向分級則是指按各類風(fēng)險的大小和威脅程度排序，從而建立起風(fēng)險管理的某種優(yōu)先順序。比如可根據(jù)風(fēng)險對組織業(yè)務(wù)和風(fēng)險利益相關(guān)者的影響或沖擊來對風(fēng)險進(jìn)行排序，以確定一種先后處理順序。

接著，我們就應(yīng)該對這些風(fēng)險進(jìn)行處理：

1.對可以預(yù)見且時間和資源允許處理的風(fēng)險，采取排出和縮減。

2.對可以預(yù)見但可能發(fā)生概率較低的風(fēng)險，可以進(jìn)行投保將風(fēng)險轉(zhuǎn)移給保險公司。3.對現(xiàn)在沒有表現(xiàn)出來，但其爆發(fā)總存在一定征兆的風(fēng)險，采取建立預(yù)警系統(tǒng)對其監(jiān)控。4.對那些完全不可預(yù)測到的風(fēng)險，比如SARS，則必須建立起一個有效、完善的危機(jī)處理機(jī)構(gòu)對隨時出現(xiàn)的風(fēng)險進(jìn)行處理和恢復(fù)。

預(yù)警系統(tǒng)的建立

危機(jī)是由于不確定性的大量存在而引起的，具有相當(dāng)強(qiáng)的突發(fā)性和偶然性。冰凍三尺非一日之寒，危機(jī)突然爆發(fā)的背后總會有一個從端倪到爆發(fā)的變化過程，總會表現(xiàn)出來一些征兆。這時建立起一套規(guī)范、全面的危機(jī)管理預(yù)警系統(tǒng)就顯得極其重要。當(dāng)預(yù)警系統(tǒng)發(fā)出警告后，企業(yè)可以及時地采取防范或補(bǔ)救措施，完全可以避免危機(jī)的發(fā)生或使損害和影響盡可能減少。

1.一套完善的危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)是很必要的，這可以保證對收集的信息進(jìn)行有效、真實(shí)的傳遞，也便于監(jiān)管者及時做出反映。而按照不同的部門對信息進(jìn)行收集，可以充分利用不同部門的長處。

2.當(dāng)信息收集完成后，下一步工作是對信息進(jìn)行判斷和處理，即對監(jiān)測得到的信息進(jìn)行鑒別、分類和分析，對未來可能發(fā)生的危機(jī)類型及其危害程度做出估計(jì)，必要時發(fā)出危機(jī)警報(bào)。

3.預(yù)警系統(tǒng)是否有效還取決于兩個方面。一個方面是企業(yè)的管理人員，另一個方面是具體執(zhí)行的員工。有效的預(yù)警系統(tǒng)要求企業(yè)管理人員有敏銳的洞察力，能根據(jù)日常收集到的各方面信息，及時做好預(yù)警工作，并采取有效的防范措施。與之相配合，具體執(zhí)行的員工也應(yīng)該提高對預(yù)警正確反應(yīng)的能力，配合管理者做好工作。危機(jī)管理機(jī)構(gòu)的建立

“危機(jī)管理的核心內(nèi)容是迅速地從正常情況轉(zhuǎn)移到緊急情況(或是從常態(tài)到非常態(tài))的能力”(羅伯特?希斯：《危機(jī)管理》)。危機(jī)管理對速度的要求是很高的，反應(yīng)的時間越短，越能證明企業(yè)處理危機(jī)的能力。

我們對國際上廣泛受到支持的管理組織模式，事故控制體系(incident Command System，ICS)進(jìn)行說明。

ICS是對危機(jī)進(jìn)行現(xiàn)場管理，這就要求有一位管理危機(jī)的事故管理者，即指揮。其組織結(jié)構(gòu)分為四項(xiàng)職能，操作、計(jì)劃與情報(bào)、后勤、財(cái)務(wù)與行政。ICS體系最大的優(yōu)點(diǎn)在于它的簡單和靈活，必要時，每一部分還可以繼續(xù)劃分為更細(xì)的分支。指揮官在危機(jī)事件中扮演管理者的角色，國外大公司一般都由總裁，或是指定本公司內(nèi)最富有危機(jī)管理經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)導(dǎo)者來兼任。

操作部門對危機(jī)發(fā)生后公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)負(fù)責(zé)，并對突發(fā)危機(jī)的各種情況進(jìn)行處理；計(jì)劃與情報(bào)部門則負(fù)責(zé)收集、分析和記錄有關(guān)危機(jī)、危機(jī)處理及可利用資源狀況的信息；后勤部門為危機(jī)處理提供多種必需的設(shè)備物資及服務(wù)等。財(cái)務(wù)部和行政部負(fù)責(zé)危機(jī)處理過程中的財(cái)務(wù)及成本分析，提供其他三個部門沒有提供的職能。這樣的組織結(jié)構(gòu)比較平等，有利于部門之間的迅速溝通和互相激勵又相對獨(dú)立地工作。現(xiàn)在，我們可以對突發(fā)性事件的應(yīng)對機(jī)制進(jìn)行總結(jié)

建立一套完善的突發(fā)事件應(yīng)對機(jī)制，這是危機(jī)管理的前提與根本。只有在具備了這一危機(jī)處理系統(tǒng)之后，才可能對危機(jī)進(jìn)行預(yù)警、反應(yīng)和恢復(fù)。接下來，我們將對危機(jī)爆發(fā)后，突發(fā)性事件的應(yīng)對機(jī)構(gòu)如何對危機(jī)進(jìn)行反應(yīng)(response)作進(jìn)一步的分析。

第一個R：對危機(jī)的反應(yīng)

在前文中曾經(jīng)談到，對一些完全不可預(yù)測到的風(fēng)險，比如SARS，必須事先建立起一個有效、完善的危機(jī)處理機(jī)構(gòu)對隨時出現(xiàn)的風(fēng)險進(jìn)行處理和恢復(fù)，這是突發(fā)性事件應(yīng)對機(jī)制的重要組成部分。專門的危機(jī)處理機(jī)構(gòu)所擔(dān)負(fù)的責(zé)任是巨大的，當(dāng)不可抗的危機(jī)或是預(yù)警系統(tǒng)失效所造成的危機(jī)爆發(fā)時，它必須立即發(fā)揮作用，對危機(jī)進(jìn)行積極的反應(yīng)。前面，我們已經(jīng)對這一專門的危機(jī)應(yīng)對機(jī)構(gòu)ICS進(jìn)行了簡單的介紹。下面，我們將對第一個R，即反應(yīng)，作進(jìn)一步分析。我們先來看看應(yīng)對機(jī)構(gòu)對危機(jī)進(jìn)行反應(yīng)的工作流程。

危機(jī)的評估

危機(jī)管理中的一個關(guān)鍵問題，就是要選擇合適的響應(yīng)策略。當(dāng)危機(jī)爆發(fā)之后，由于信息不明、時間緊迫或是不能確定哪些物資或人員處于危機(jī)之中，這時，對危機(jī)的評估顯然格外的重要。而恰當(dāng)?shù)奈C(jī)評估建立在對危機(jī)事件的準(zhǔn)確掌握之上。這時對危機(jī)事件進(jìn)行調(diào)查，進(jìn)行危機(jī)事件的信息收集，應(yīng)當(dāng)成為最為關(guān)鍵的一步。第一步，ICS的計(jì)劃與情報(bào)部門應(yīng)及時、積極地對危機(jī)事件進(jìn)行調(diào)查和信息收集，確保在較短時間內(nèi)，將準(zhǔn)確的信息傳遞給危機(jī)應(yīng)對機(jī)構(gòu)的指揮者。

第二步，根據(jù)獲取的信息，對危機(jī)事件進(jìn)行評估。

第三步，對危機(jī)的起因進(jìn)行調(diào)查，找到危機(jī)爆發(fā)的真正原因，并確定主要危機(jī)。危機(jī)反應(yīng)計(jì)劃的制定

在對危機(jī)事件進(jìn)行調(diào)查和信息收集之后，我們找到了危機(jī)的起源，找到了主要危機(jī)，并對危機(jī)的規(guī)模以及自身對危機(jī)的處理能力有一個認(rèn)識之后，就應(yīng)該著手制定危機(jī)反應(yīng)計(jì)劃，并在計(jì)劃的指導(dǎo)下，對危機(jī)做出積極反應(yīng)。

危機(jī)計(jì)劃制定過程中的幾個要點(diǎn)：

1.在現(xiàn)有的可利用人員水平上，確定危機(jī)處理的領(lǐng)導(dǎo)小組。并保證其他非危機(jī)部門能夠正常的運(yùn)轉(zhuǎn)。

2.謹(jǐn)記變化應(yīng)比計(jì)劃快。危機(jī)事件中，不確定性很高，類似于“做什么”、“如何做”的教條似的計(jì)劃是不可取的。

3.將危機(jī)指揮和協(xié)調(diào)部分寫入計(jì)劃當(dāng)中。在制定適當(dāng)?shù)奈C(jī)反應(yīng)計(jì)劃之后，應(yīng)遵循計(jì)劃的大原則、大方向，在危機(jī)應(yīng)對機(jī)構(gòu)的統(tǒng)一調(diào)度、安排與協(xié)調(diào)之下，對危機(jī)事件進(jìn)行迅速、果斷的處理。

第二個R：危機(jī)后的恢復(fù)

危機(jī)的背后，有著一個大大的問號。危機(jī)暴露出了企業(yè)存在的眾多弊病、缺點(diǎn)和問題。而這一系列的問題是在危機(jī)爆發(fā)之前就存在于企業(yè)當(dāng)中，危機(jī)過后的第一件任務(wù)就是要去研究危機(jī)爆發(fā)的原因。我們?nèi)パ芯课C(jī)，是為了避免犯下同樣的錯誤。從另一個角度來講，危機(jī)的巨大破壞性，使得無論是在物質(zhì)上，還是在人的心理上，不可避免地對企業(yè)造成了沖擊。這一系列的問題，可能會在危機(jī)結(jié)束后的很長一段時間內(nèi)長期存在。危機(jī)過后，對危機(jī)爆發(fā)原因的研究與怎么才能恢復(fù)正常經(jīng)營秩序的研究，共同構(gòu)成了危機(jī)事后管理的第二個R—recovery。

不要兩次掉入同一個陷阱

正所謂正本清源，其實(shí)質(zhì)在于找到問題的本源，從根本上去解決問題。危機(jī)的爆發(fā)，將企業(yè)的脆弱面無情的顯現(xiàn)出來。也正是如此，過去盲目自大的企業(yè)才可能看到自身的各種問題，才有可能去彌補(bǔ)、去修正。犯錯誤并不可怕，可怕的是接二連三地犯同樣地錯誤。因此，危機(jī)過后，對危機(jī)本源的調(diào)查，對危機(jī)管理工作進(jìn)行評價，并對危機(jī)的根源以及管理工作上的缺陷進(jìn)行改進(jìn)，是不可忽視的。

1.對危機(jī)產(chǎn)生的原因進(jìn)行系統(tǒng)的調(diào)查，避免可預(yù)防危機(jī)的再次爆發(fā)。2.對預(yù)警系統(tǒng)進(jìn)行評價，分析為何預(yù)警系統(tǒng)沒能對危機(jī)的爆發(fā)做出反應(yīng)，并對其進(jìn)行改進(jìn)。

3.對企業(yè)的危機(jī)管理工作進(jìn)行評價，詳細(xì)列舉危機(jī)管理過程中出現(xiàn)的問題和成功的經(jīng)驗(yàn)。4.針對上述問題提出解決方案，利用本次危機(jī)處理過程的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)來改進(jìn)自己的工作?；謴?fù)

廣義的危機(jī)管理的范疇包括事前管理、事中管理和事后管理。由于危機(jī)的侵犯，對企業(yè)來說，可能會造成兩方面的損害，包括有形的損害和無形的損害。由于這些損害都是由危機(jī)直接或間接造成的，因而如何對其進(jìn)行恢復(fù)，屬于危機(jī)管理中事后管理的范疇。所謂有形的損害，即危機(jī)所造成的企業(yè)在物資上、人員上、財(cái)力上的損壞，比如火災(zāi)，可能會對企業(yè)的廠房、設(shè)備或是員工的身體造成傷害，這統(tǒng)稱為有形損害。相對于無形損害來說，這種損害持續(xù)的時間更短，恢復(fù)更容易。而所謂無形損害，則會伴隨著企業(yè)長期存在。無形損害包括，危機(jī)對企業(yè)形象的破壞、對員工心理上的傷害等等。這一類傷害的恢復(fù)是較為困難的。

1.有形損害的恢復(fù)。在物資上，危機(jī)過后，對設(shè)施進(jìn)行重建，設(shè)備進(jìn)行更新，以保證在極

短的時間內(nèi)恢復(fù)到危機(jī)來臨之前的狀態(tài)。在人員上，應(yīng)對危機(jī)過程中發(fā)生的人員傷亡，組織好醫(yī)療工作和對死者家屬的撫恤工作，并充分滿足職工家屬的愿望。

2.無形傷害的恢復(fù)。關(guān)于企業(yè)形象的恢復(fù)：(1)把公眾利益放在第一位(2)善待被害者

(3)爭取新聞界的理解和合作 發(fā)展恢復(fù)力

所謂恢復(fù)力，是指危機(jī)爆發(fā)之后，企業(yè)恢復(fù)到危機(jī)之前的正常狀態(tài)的能力。企業(yè)具有越強(qiáng)的恢復(fù)力，其從非正常狀態(tài)回到正常狀態(tài)的能力越強(qiáng)，所需要花費(fèi)的時間和資源也就越少。

因而，我們認(rèn)為，增加和發(fā)展恢復(fù)力也應(yīng)該成為危機(jī)管理的內(nèi)容。發(fā)展組織和員工的恢復(fù)力，以消除可能存在的危機(jī)影響，并且使危機(jī)事件影響企業(yè)組織和員工后能得到盡快恢復(fù)，在很大程度上來說，也是企業(yè)危機(jī)管理是否成熟的一個重要標(biāo)志。

第四篇：讀三國故事,學(xué)管理智慧

原文地址：讀《三國》學(xué)管理 作者：董相銀

讀《三國》學(xué)管理

一個企業(yè)不能僅依靠企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的威信、人格魅力去管理干部員工。“沒有規(guī)矩不成方圓”，企業(yè)的管理基礎(chǔ)不應(yīng)該是隨時、隨地、隨意由領(lǐng)導(dǎo)人臨機(jī)處置，無章可循。建立企業(yè)管理制度可以大大降低個人因素影響企業(yè)的管理，依靠科學(xué)合理的授權(quán)、約束和控制，以及對制度適時的調(diào)整，使整個企業(yè)有效、健康地發(fā)展。

現(xiàn)今有各種成熟的企業(yè)管理模式理論，很多知名企業(yè)也有自己富于特色的管理模式，根據(jù)管理模式的不同，其相應(yīng)的配套管理制度也會有所不同，企業(yè)在制定本單位管理制度時可以參考、借鑒。管理制度的編制原則是：服從于組織結(jié)構(gòu)和規(guī)模的原則、簡明化原則、系統(tǒng)化原則、鎖鏈化原則、一般和特殊相結(jié)合原則。

企業(yè)管理制度重在遵守執(zhí)行

凡有企業(yè)必有管理制度，篇幅不一，多者萬言，少者僅有幾頁，但是它們都在不同程度地發(fā)揮著作用。筆者也見過有企業(yè)請專業(yè)公司花數(shù)十萬元代價制定出數(shù)十萬字的管理制度，然后因推行不利將其束之高閣。

企業(yè)管理制度出臺后遵守執(zhí)行才是關(guān)鍵，否則就形同虛設(shè)，企業(yè)員工就會逐漸挑戰(zhàn)它的權(quán)威性。在保障企業(yè)管理制度的貫徹實(shí)施中，應(yīng)注意以下幾個方面：

1、企業(yè)業(yè)務(wù)流程和管理制度的制定，應(yīng)盡量科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)、全面，以便減少修改次數(shù)。每次修改都需要一定的執(zhí)行磨合期，給企業(yè)管理帶來暫時混亂。對于新業(yè)務(wù)應(yīng)先制定試行制度。

2、大規(guī)模修改業(yè)務(wù)流程和管理制度將給企業(yè)帶來動蕩，并使企業(yè)付出較高成本。

3、無論事務(wù)性制度、業(yè)務(wù)性制度或待遇制度的修改均須先充分聽取相關(guān)方意見，減少阻力，做到平穩(wěn)對接。避免制度剛一出臺就遭到抵制，難以實(shí)行。

4、管理制度的實(shí)施要有相應(yīng)的保障措施。

5、企業(yè)高層是管理制度最常見的破壞者，越級指揮、不遵守財(cái)務(wù)制度是通病。遵守管理制度應(yīng)從高層做起。

6、某些管理制度應(yīng)有適當(dāng)?shù)膹椥裕幢闶菄曳稍谥贫ㄉ弦灿幸欢◤椥?，如最低處以多少倍罰金，最高不超過多少倍之類的），保證順利實(shí)施。

制度執(zhí)行的最好效果就是在無歧視原則下產(chǎn)生的普遍的認(rèn)同心理，這也正是制度執(zhí)行中的難點(diǎn)問題。因?yàn)槊總€人在企業(yè)中所處的地位不同，在執(zhí)行制度時是很難以做到完全公正和無歧視性的。因此在制度的管理上，對特殊個案需要適當(dāng)?shù)膹椥蕴幚恚@一點(diǎn)作為企業(yè)的高級管理人員是要有心理準(zhǔn)備的。我們從《三國》看幾個實(shí)例。

一、曹操割發(fā)代首

《三國》第十七回，曹操出征張繡途中，為安撫民心，便諭村人父老及沿途官吏，曹軍“大小將校，凡過麥田，但有踐踏者，并皆斬首”。巧的是曹操正在騎馬行軍途中，忽田中驚起一鳩，曹操坐騎躥入麥中，踐壞了一大塊麥田。曹操立即叫來行軍主簿，要求議罪，主簿十分為難，曹操卻說：我自己下達(dá)的禁令，現(xiàn)在自己違反了，如果不處罰，怎能服眾呢？這時謀士郭嘉引用《春秋》為其開脫，此時曹操便順?biāo)浦郏f“既《春秋》有‘法不加于尊’之義，吾姑免死”，以劍割下自己一束頭發(fā)，擲在地上對部下說：“割發(fā)權(quán)代首”。

此實(shí)例應(yīng)關(guān)注兩點(diǎn)，第一，在制定制度時缺乏彈性，刑罰過重，應(yīng)視不同情況處以數(shù)倍罰款賠給老百姓，然后從肇事者軍餉（或俸祿）中扣除；第二，由于在制度上缺乏適當(dāng)彈性，往往給執(zhí)行造成難度，不得不增加制度的管理彈性。本例“割發(fā)代首”就是制度的變通執(zhí)行。

二、義釋曹操與失街亭的兩張軍令狀

關(guān)羽在赤壁之戰(zhàn)時奉命把守華容道是立了軍令狀的，承諾如放了曹操“愿依軍法”。劉備對關(guān)羽能否守紀(jì)是有疑問的：“吾弟義氣深重，若曹操果然投華容道去時，只恐端的放了”。而諸葛亮的安排是故意叫關(guān)羽放掉曹操的，似乎將軍法視為兒戲，劉備、諸葛亮一開始就沒準(zhǔn)備把那個“軍令狀”看得有多重。關(guān)羽放掉曹操后，只得了個“權(quán)記過，容將功折罪”的處理結(jié)果。

無獨(dú)有偶，馬謖把守街亭也是立了軍令狀的，馬謖失街亭以后，諸葛亮卻說：“今敗軍折將，失地陷城，皆汝之過也！若不明軍律何以服眾？”，揮淚將馬謖殺掉。同樣是立了軍令狀，與關(guān)羽的處理結(jié)果相比，馬謖何其冤也！

三、同樣的妄奏不同的結(jié)果

諸葛亮在六出祁山時，接連兩次有人妄奏，兩次的錯誤形式幾乎一模一樣，但諸葛亮也采取了對當(dāng)事人不同的處理。再一次體現(xiàn)了某些時候制度不得不需要彈性管理。

第一次被召回是在《三國》第一百回，司馬懿指使蜀國叛將茍安散布流言，說“孔明有怨上之心，早晚欲稱為帝”，結(jié)果“宦官聞知大驚，即入內(nèi)奏帝”。諸葛亮被后主召回后，“孔明將妄奏宦官誅戮”。

第二次被召回是在《三國》第一百零一回，原因是“李嚴(yán)因軍糧不濟(jì)，怕丞相見罪，故發(fā)書取回，卻又妄奏天子，遮飾己過”。諸葛亮“欲斬之”，因李嚴(yán)是“先帝托孤之臣”，只好奏請后主，將李嚴(yán)“謫為庶人”，罷官了事。

兩次妄奏，其實(shí)李嚴(yán)過失比宦官嚴(yán)重的多，宦官不過是受了茍安的蒙蔽；而李嚴(yán)是故意所為，性質(zhì)有本質(zhì)上的差別，處理之輕，顯然彈性過大。

四、寬恕孫韶的無奈

在家族式企業(yè)中，往往有投資人的親屬在企業(yè)中擔(dān)任部門經(jīng)理，為管理增加了難度。這些親屬如果出現(xiàn)違紀(jì)現(xiàn)象，經(jīng)常不得不在執(zhí)行制度上給與一定的彈性?！度龂分芯陀羞@樣的例子。

《三國》第八十六回，徐盛受孫權(quán)之命迎戰(zhàn)曹丕時，有孫權(quán)侄孫揚(yáng)威將軍孫韶請戰(zhàn)，徐盛不從?！吧貓?jiān)執(zhí)要去，盛只是不肯，韶再三要行”，徐盛大怒曰：“汝如此不聽號令，吾安能制眾將乎”，命武士將孫韶推出斬首。孫權(quán)得到消息后趕來說情，徐盛雖然說：“法非臣所立，亦非大王所立，乃國家之典型也。若以親而免之，何以令眾乎？”，禁不住孫權(quán)強(qiáng)調(diào)孫韶的特殊身份，最后又不得不“且看大王之面，寄下死罪”，這種管理上的彈性，實(shí)出于一種無奈。

三國管理人物的“十誡”

金無赤足，人無完人?！度龂萘x》中不少有作為的人，因自身的不足而失利，甚至失去了寶貴的生命。分析他們的缺點(diǎn)，能為企業(yè)管理提供借鑒，故列出“三國人物”的“十戒”，供參考。

一戒事必躬親——諸葛亮

諸葛亮第六次出祁山時，派人到魏營下戰(zhàn)書。司馬懿問下戰(zhàn)書的蜀使：“諸葛亮飲食起居如何？”信使說：“丞相起得早，睡得晚。處罰20棍以上的事都親自處理，說得多，吃得少?！彼抉R聽說后大笑說：“諸葛亮食少事多，哪能活多久？”蜀將回報(bào)諸葛亮，諸葛亮感嘆說：“司馬深知我也！”不久，諸葛亮謝世。

一個企業(yè)家，如果凡事躬親，部下必然無主動性和創(chuàng)造性。某公司生產(chǎn)部經(jīng)理非常出色，后被提拔為總經(jīng)理。自從他出任總經(jīng)理后，公司里的大小事務(wù)皆要過問，甚至親自操作，生怕出紕漏，因而食之無味，夜不能寐。他對一個朋友說：“我太累了！還不如當(dāng)一個生產(chǎn)部經(jīng)理?！辈痪茫o職了。

二戒疑人誤事——曹操

曹操胸懷大志，機(jī)智過人，但是因多疑而誤事。曹操患頭疼病，請神醫(yī)華佗為其診治。華佗說，要根除病患，需在頭部開刀。曹操懷疑華佗要?dú)⑺?，故將一代名醫(yī)囚于獄中。一個企業(yè)管理者，疑心太重必會束縛下屬手腳，甚至可能搞得人人自危。辦事人員有時為了示人“清白”而不得不降低辦事效率，更談不上創(chuàng)新，如此怎能適應(yīng)激烈的市場競爭。

三戒辦事繁瑣——董曾

董曾因辦事繁瑣，700余人死于曹操刀下。

管理企業(yè)要提高效率就需精簡程序。有家公司業(yè)務(wù)發(fā)展很快，董事長為了穩(wěn)步發(fā)展，提拔了一個做事精細(xì)的人當(dāng)會計(jì)，這位會計(jì)把科目從76種一下子增加到200多種，大家整天忙得不可開交，沒多久公司的業(yè)績?nèi)遮叺吐洌瓉泶蠹乙惶斓酵砻Φ亩际且恍┛捎锌蔁o的數(shù)據(jù)和報(bào)表。

四戒驕傲草率——關(guān)羽

關(guān)羽敗走麥城皆因驕傲草率。瞧不起東吳后起之秀陸遜，最終被殺。很多企業(yè)家在創(chuàng)業(yè)初謙遜謹(jǐn)慎，一旦有了成就便自吹自擂，結(jié)果失敗。企業(yè)只有不斷學(xué)習(xí)、不斷改進(jìn)、不斷創(chuàng)新，才能做“百年老店”。

五戒貪圖虛榮——劉表

劉表雖踞荊州天險，自稱“江夏八俊”，但胸?zé)o大志，不思進(jìn)取，一事無成。

過去，很多國營企業(yè)的人瞧不起私營企業(yè)，認(rèn)為國營單位有優(yōu)越感，而今下崗、失業(yè)的多是“國營老大哥”。

六戒感情用事——劉備

關(guān)羽死后，劉備報(bào)仇心切，結(jié)果被陸遜一把火燒毀連營700里。有兩兄弟在一個場鎮(zhèn)經(jīng)營電器，雖是同根生但關(guān)系不好。老二見老大冰箱生意特別好，心生嫉妒。一天，聽說老大進(jìn)了一批冰箱，數(shù)量較多，于是老二也進(jìn)了一批同樣的冰箱，低于進(jìn)價銷售，結(jié)果造成老大冰箱積壓，老二因此也使其它品種的冰箱滯銷，旺季一過，兩兄弟都虧損了數(shù)萬元。

七戒機(jī)密外泄——全紀(jì)

全紀(jì)是東吳的一個將領(lǐng)，因把機(jī)密泄露給父親全尚，全尚把這個消息泄露給其妻而招來殺身之禍。

當(dāng)代企業(yè)家必須有極強(qiáng)的保密意識。否則你的智慧、技術(shù)等就會被他人利用。

一個撿垃圾的人專門到各大公司周圍撿廢紙，并將有用的信息收集起來賣給該大公司的競爭對手，從中牟利。很多公司因此而招致對手的打擊，卻不知其中的原因。

八戒不聽勸阻——馬謖

失街亭斬馬謖的故事人人皆知。因馬謖不聽王平勸阻，自以為自幼熟讀兵書，將兵士屯于山上，后被司馬懿用火攻。失了街亭，掉了腦袋。美國福特汽車公司曾推出一種“品脫”汽車，當(dāng)時有人指出其不足，但福特主要負(fù)責(zé)人不聽忠言。第一年雖然賣出40萬輛，但顧客使用一段時間，發(fā)現(xiàn)了該車的毛病，并有好幾輛車出事，福特公司卷入上百件訴訟案件中，后來，公司不得不把150萬輛“品脫”車收回。

九戒一蹶不振——徐庶

徐庶之才不在諸葛亮之下，然而因母親自縊，悲憤萬分，從此一生庸庸碌碌。

有個部門經(jīng)理被總經(jīng)理在早訓(xùn)的時候批評了幾句，就灰心喪氣，認(rèn)為自己沒有前途，終日酗酒，一事無成。與此相反的案例是史玉柱，盡管當(dāng)初事業(yè)失利讓他負(fù)債上億，但他仍東山再起，不但還清所有欠債，還建造了今天的腦白金王國。

十戒心胸狹窄——周瑜

周瑜很能干，但心胸狹窄，諸葛亮三次用計(jì)，便把他氣死了。日本井觀公司一直使用一家公司的沙子。一次，由于井觀公司與供應(yīng)沙子的公司鬧了一點(diǎn)小磨擦，井觀公司主管決定禁止使用該公司的沙子，由此，導(dǎo)致井觀公司質(zhì)量下降，用戶不滿。井觀公司后來領(lǐng)導(dǎo)班子總結(jié)說：“因領(lǐng)導(dǎo)人心胸狹隘，我們走了十年彎路。”

本以為《水煮三國》是時下頗為流行的惡搞古典名著類, 仔細(xì)讀來，卻屬經(jīng)濟(jì)“管理學(xué)”范疇，雖對經(jīng)濟(jì)管理隔行如隔山，然卻不忍釋卷,大有相見恨晚之意。作者巧妙地借三國人物為載體，把曹操、孫權(quán)、劉備寫成三位總裁：曹操——得天獨(dú)厚、實(shí)力強(qiáng)勁、產(chǎn)品占據(jù)市場半壁江山的大公司的總裁；孫權(quán)——子繼父業(yè)、依據(jù)特色、固守一塊市場伺機(jī)擴(kuò)張的中小型公司的總裁；劉備——艱苦創(chuàng)業(yè)、白手起家、迅速崛起的新興企業(yè)的總裁。經(jīng)戲謔、調(diào)侃的文筆，作者將一系列經(jīng)濟(jì)學(xué)、市場學(xué)、管理學(xué)、營銷學(xué)的理論觀點(diǎn)化繁為簡、化難為易，談笑之中引出至理名言,使本來枯燥單調(diào)的“管理學(xué)”變得妙趣橫生,而在開懷一笑中我也受到很多啟迪，獲益頗多。在此我就把這個值得我們?nèi)プ屑?xì)揣摩的現(xiàn)代職場謀略學(xué)之“必殺技”介紹給大家一起學(xué)習(xí)。

“能攻心即反側(cè)自消，從古知兵非好戰(zhàn)；不審勢則寬嚴(yán)皆誤，后來治蜀要深思”概括了以諸葛亮為代表的三國謀略家們的智慧精華。而我覺得用它來說明《水煮三國》在謀略學(xué)上的創(chuàng)舉也頗為貼切。縱觀《水煮三國》中闡述的市場謀略學(xué)，大致可分為四類：一是職場創(chuàng)業(yè)的生存謀略；二是以人為本的管理謀略；三是團(tuán)隊(duì)互動的交際謀略；四是料敵制勝的營銷謀略。而這四大類中又始終貫穿著“以人為本，以智制勝”的方針。

“管理的全部作用在于，它能幫助你建立起一種讓顧客滿意的企業(yè)機(jī)制”，“企業(yè)文化其實(shí)是一種過程管理”，類似這樣的觀點(diǎn)、表達(dá)在書中層出不窮，例如開篇在 “創(chuàng)業(yè)時代的七堂必修課”中，作者即通過“劉備”由備戰(zhàn)高考到進(jìn)入國際知名學(xué)府四年深造的心路歷程，生動地詮釋了人的心態(tài)與命運(yùn)之間的關(guān)系，提出“態(tài)度決定了成功的最大概率，決定了成功的全部學(xué)問”這一生存謀略的鐵律。

“把梳子賣給和尚”,在大多數(shù)人的眼中看起來幾乎是不可能的事情，精明的管理者看到的卻是一契機(jī)，雖然這是至今仍被奉為經(jīng)典的營銷故事，但作者對此卻作了顛覆性的批判，他認(rèn)為這個故事實(shí)際上是在鼓勵一種商業(yè)欺詐，與真正的營銷謀略風(fēng)馬牛不相及。市場競爭成功必需的首要條件，是恪守高尚的創(chuàng)業(yè)信條。在堅(jiān)持誠信的基礎(chǔ)上，作者極力推崇以消費(fèi)者為中心的“攻心”謀略。他以“諸葛亮”之口羅列了女人和顧客的２１個類比，形象風(fēng)趣地說：“做生意和追女人的訣竅，其實(shí)都只有四個字：攻心為上?！睘榱诉_(dá)此目的，他進(jìn)一步列舉了市場營銷中需要關(guān)注的顧客的１２個動情點(diǎn)，提出了應(yīng)對商場變化的上中下三策，從而圓滿地回答了“螞蟻能否絆倒大象”這個需要以謀制勝的營銷難題。

通讀全書，我覺得最具有啟發(fā)意義的是：本書將著名的“木桶理論”（一只木桶能夠裝多少水取決于最短的一塊木板的長度，而不是最長的那塊）加以引申：一只木桶能夠裝多少水不僅取決于每一塊木板的長度，還取決于木板與木板之間的結(jié)合是否緊密。據(jù)此作者得出這樣的結(jié)論：一個團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力，不僅取決于每一名成員的能力，也取決于成員與成員之間的相互協(xié)作、相互配合，這樣才能均衡緊密地結(jié)合成一個強(qiáng)大的整體。

那么作為“新農(nóng)村、新電力、新服務(wù)”新形勢下的電力工作者，面對日新月異變化的市場，我們又該如何箍好一只木桶，如何科學(xué)地創(chuàng)建一個高績效的團(tuán)隊(duì)呢？我認(rèn)為書中所說的創(chuàng)建高績效團(tuán)隊(duì)的五大要決，就給我們指出了一條明路：

首先是營造一種支持性的人力資源環(huán)境。管理層應(yīng)該努力營造一種支持性的人力資源環(huán)境，包括：倡導(dǎo)成員多為集體考慮問題，留下足夠多的時間供大家交流，以及對成員取得成績的能力表示信心。這些支持性的做法幫助組織向團(tuán)隊(duì)合作邁出了必要的一步，因?yàn)檫@些步驟促進(jìn)了更深一步的協(xié)調(diào)、信任和彼此之間的欣賞。管理層需要為此架構(gòu)一種良好的溝通平臺。

其次是團(tuán)隊(duì)成員的自豪感。公司的每位成員都希望擁有一支光榮的團(tuán)隊(duì)，而一支光榮的團(tuán)隊(duì)往往擁有自己獨(dú)特的標(biāo)志，成員的自豪感，正是成員們愿意為團(tuán)隊(duì)奉現(xiàn)的精神動力。

第三，讓每一位成員的才能與角色相匹配。發(fā)揮每個人的特長和優(yōu)勢，讓他去做最適合的工作，這樣各項(xiàng)工作就會都出色。

第四，設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。管理層的職責(zé)是激勵整個團(tuán)隊(duì)向總體目標(biāo)努力，而不是強(qiáng)調(diào)個人的工作量。如果做得好，一個勞動模范也許會起到領(lǐng)頭羊的作用，然而在不同的工作環(huán)境下，這種情況很可能會打擊團(tuán)隊(duì)的合作。正確的做法是，為團(tuán)隊(duì)設(shè)定一個具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并鼓勵團(tuán)隊(duì)的每一位成員的團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神。如果團(tuán)隊(duì)的每個成員都能時刻想著自己的具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)的話，工作起來就會更認(rèn)真、更勤奮。

最后還要進(jìn)行正確的績效評估。一個卓有成效的績效評估體系通常包括兩種評估形式：正式評估和日常管理中的及時評估。這樣公司才能知曉每個成員是否稱職，從而切實(shí)保證他們與職位的匹配、報(bào)酬、培訓(xùn)等工作的科學(xué)性，能夠找出員工的績效不好的真正原因，激發(fā)員工的潛能。

如今是個講求人性化管理與競爭并重的時代，面對競爭帶來的沉重壓力，作者體現(xiàn)出殷殷的人性關(guān)懷，教給讀者消除心理重負(fù)的謀略：采用前瞻性的時間管理，避免無謂的事務(wù)性干擾；保持忙碌，分散心理壓力；及時采取行動，著手解決困難，變難為易；專心于工作，可以忘卻許多莫名的煩惱；細(xì)數(shù)生活中值得感動的事，可以直接改變自己的心態(tài)。

其實(shí)大家也許都看出來了，《水煮三國》中有很多謀略和我們正在努力創(chuàng)建的當(dāng)今最前沿的管理理論——學(xué)習(xí)型組織有著異曲同工之妙，但前者用“大話三國”的形式，將深奧晦澀的管理學(xué)用一個個生動有趣的故事娓娓道來，由淺入深，以古寓今，看似荒誕不經(jīng)，其實(shí)大有深意，更令人回味無窮。通過戲謔，作者很容易就把自己所要闡述和表達(dá)的信息給讀者留下了深刻印象，這樣即使是我輩并不具備專業(yè)素養(yǎng)和深厚文字功底之人也不會有“好是好，就是看不懂”的遺憾。管理是一個需要務(wù)實(shí)的領(lǐng)域，管理學(xué)也是一種需要務(wù)實(shí)的學(xué)問，有時候換一種表達(dá)方式，即使是一種看似另類的表達(dá)方式，也會取得意想不到的好效果。這也是所有致力于傳輸學(xué)問的大師們應(yīng)該學(xué)習(xí)、借鑒的創(chuàng)舉。而我也借其說事，看我們電力系統(tǒng)正在進(jìn)行的諸多改革，不就是深諳其道的管理大師們正在努力箍好一只只木桶，科學(xué)地創(chuàng)建一個個高績效的團(tuán)隊(duì)嗎？創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難，看《水煮三國》論天下誰是英雄??

第五篇：管理之道

小勝靠智 大勝靠德

市場是瞬息萬變的，沒有新思路，企業(yè)就沒有生存發(fā)展機(jī)會。中國是人口大國，是國際性的大市場，吸引著實(shí)力雄厚、管理先進(jìn)、經(jīng)營獨(dú)到的外國企業(yè)快速挺進(jìn)中國市場；而國內(nèi)新希望、匯源、魯花等眾多大集團(tuán)企業(yè)也紛紛擴(kuò)大步伐，或連鎖經(jīng)營、或收購聯(lián)盟等；在這新舊市場勢力相互拼擠，各自為戰(zhàn)的市場背景下，餐飲業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、IT業(yè)以及工業(yè)、化工原料等產(chǎn)業(yè)的市場競爭已經(jīng)進(jìn)入白熱化階段。面對復(fù)雜多變的競爭局面，中國中小企業(yè)如何在競爭中立于不敗之地，取決于企業(yè)管理能力和創(chuàng)新能力等方面的改善，使企業(yè)得以保證甚至提高較好的風(fēng)險管理體系和積極推動適應(yīng)環(huán)境變化和客戶需求變化的經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和盈利模式轉(zhuǎn)變的同時，須更注重將“以德立本”的經(jīng)營理念深植于每一位員工服務(wù)價值理念。俗語云：厚德載物，此之德者——心系客戶，肩負(fù)社會責(zé)任，創(chuàng)建企業(yè)與客戶、社會多方共贏的局面。那么如何“以德立本”來開創(chuàng)企業(yè)的百年基業(yè)呢？

一、對待客戶之德——對客戶負(fù)責(zé)

客戶是任何企業(yè)的立身之本，因此如何妥善處理與客戶的關(guān)系自然就成了企業(yè)永恒的課題。這一課題面對不同時段，不同的競爭格局會出現(xiàn)不同的變數(shù)，但有一點(diǎn)是永恒不變的，即對顧客切實(shí)的負(fù)起應(yīng)有的責(zé)任。企業(yè)為顧客提供的不僅僅是一年甚至更短暫的服務(wù)，而是要確立長期的業(yè)務(wù)合作關(guān)系；要賺取的也不是顧客某一年的利潤，而是讓顧客成為企業(yè)創(chuàng)造利潤的源源不斷的動力；企業(yè)要的不是一瓢出發(fā)，想客戶之所想，急客戶之所急，在實(shí)現(xiàn)自身發(fā)展的同時，盡自身最大的努力去滿足客戶的需求，使客戶的利益同樣得到最大化。

二、管理者之德——關(guān)鍵在于處理好三個方面的關(guān)系

1、處理好企業(yè)短期效益和長期利潤創(chuàng)造的平衡。企業(yè)管理制度制訂得再完善也是有缺失的，就考核制度來看，由于績效考核機(jī)制與管理者的報(bào)酬和升遷機(jī)會掛鉤，因此管理者往往出于自身職業(yè)發(fā)展的需要，而打破了整個企業(yè)短期利益與長期利益的平衡，這種平衡的打破有時對企業(yè)來說是致命的。古語云：“不謀長遠(yuǎn)者不足以謀一時。”管理者趨于短期利益考慮，往往會使企業(yè)迷失市場未來的發(fā)展方向，從而使企業(yè)經(jīng)歷短期輝煌后并萬劫不復(fù)。從企業(yè)短期利潤和長期利潤創(chuàng)造的平衡角度來看，管理者必須認(rèn)清一點(diǎn)，短期的利潤級數(shù)增長對管理者績效考核必然帶來極大的正面效用，但這種小小勝利的背后卻隱藏著巨大的危機(jī)，除了使企業(yè)迷失市場方向所帶來巨大損失外，給管理者自身長期的職業(yè)發(fā)展也同樣帶來巨大損失：如果企業(yè)損失在管理者仍在原職位時出現(xiàn)，管理者將失去原有的一切；如果已經(jīng)得到升遷，企業(yè)一旦走入衰退，管理者勢必另尋出路，但這種平衡短期利益與長期利益的觀念沒有建立，勢必使自身走上頻繁跳槽的道路，從而過上奔波勞苦的生活，況且新的企業(yè)未必適合自身的需求，自身職業(yè)發(fā)展同樣會陷入迷失狀態(tài)。因此作為企業(yè)的管理者同樣需要平衡好企業(yè)短期效益和長期利潤創(chuàng)造的關(guān)系，使企業(yè)走上一條可持續(xù)發(fā)展的道路，從而為企業(yè)利益、為在企業(yè)工作的所有員工和管理者需要自身創(chuàng)造穩(wěn)定的發(fā)展道路。

管理者如何處理好企業(yè)短期效益和長期利潤創(chuàng)造的平衡關(guān)系呢？主要解決三個層面的問題：首先考慮能否給企業(yè)帶來效益；接著考慮能給企業(yè)帶來的短期效益是什么；最后考慮對企業(yè)的長期效益產(chǎn)生什么樣的影響。能充分解決好這三個問題，基本能較好的平衡短期利益與長期利益的關(guān)系。

2、管理者應(yīng)調(diào)節(jié)好局部利益和整體利益之間的關(guān)系。往往有部分管理者會局限于部門利益而偏棄其他部門的利益，導(dǎo)致部門間的沖突不斷，使得部門之間的配合越來越少，從而影響整個企業(yè)的發(fā)展。這種情況出現(xiàn)有多種誘因：首先，是部門之間利益分配的差距：管理者處于自身所處部門員工利益最大化的角度出發(fā)，盡力使自身部門利益最大化，從而擠兌其他部門的利益。這一類的管理者能夠考慮部門員工的利益，從這一角度看是一名合格的管理者。但其視野須進(jìn)一步拓寬，管理者必須看到，部門之間的沖突極大的影響了企業(yè)的運(yùn)行效率，給企業(yè)內(nèi)部造成了不和諧的局面，從而影響企業(yè)為客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，最終導(dǎo)致企業(yè)效益的減少而影響企業(yè)員工的收入。因此管理者考慮自身部門員工利益最大化應(yīng)建立在企業(yè)全體員工利益最大化的基礎(chǔ)之上，加強(qiáng)部門合作，這樣的管理者才是出色的管理者。從企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營形式看，個人業(yè)務(wù)水平和公

司整體業(yè)務(wù)水平如果出現(xiàn)以上情況的概率相對較大，將嚴(yán)重阻礙企業(yè)的發(fā)展。在激烈的市場競爭環(huán)境下失去變革先機(jī)，丟失大量的市場份額，因此這兩條主要戰(zhàn)線的部門之間必須加強(qiáng)優(yōu)勢互補(bǔ)，成為企業(yè)事業(yè)騰飛的雙核引擎。

其次，是出于權(quán)力欲望的滿足，趁企業(yè)處于變革時期，以小智慧謀求部門間的權(quán)利關(guān)系得到利于自身權(quán)利集中的方向發(fā)展，而不是以利于企業(yè)整體發(fā)展的角度出發(fā)來重新建立部門之間權(quán)利分配的平衡，從而使自身權(quán)利欲望得到較好的滿足。管理者這種追求權(quán)利重新平衡的思想極大的阻礙了企業(yè)的發(fā)展，扭曲了企業(yè)開展變革的實(shí)際意義，必須得到永久的拋棄。此類矛盾主要出現(xiàn)在后臺服務(wù)部門和前臺營銷部門，目前在企業(yè)內(nèi)部流程的改造和風(fēng)險制度的完善過程中，必然會出現(xiàn)類似的管理者，這將嚴(yán)重減弱企業(yè)業(yè)務(wù)流程的精簡優(yōu)化效果，應(yīng)引起足夠的重視。

“不謀全局者不足以謀一域。”作為企業(yè)的管理者，必須建立全局意識，才能減少部門沖突，加強(qiáng)部門聯(lián)動效應(yīng)，形成優(yōu)勢互補(bǔ)。

最后，是管理者對待下屬要不偏不倚：“物以類聚，人以群分?！比诵缘娜觞c(diǎn)表明人往往喜歡與自己性格相近或者能接受自己的人相處。但作為管理者必須克服這一弱點(diǎn)，對待下屬要不偏不倚，不能憑自己喜好來用人。對于那種事事都順著自己，沒有任何反對意見的人更應(yīng)該注重引導(dǎo)和教育，因?yàn)樽尮芾碚吒杏X很舒服的員工會讓管理者的視野出現(xiàn)盲區(qū)，從而使管理者失去很多有用的信息，讓管理者對很多事務(wù)的見識產(chǎn)生不必要的偏差，同時還容易引起其他員工對該類員工的排擠，從而影響員工內(nèi)部的團(tuán)結(jié)。而管理者覺得用起來不順手，往往和自身有不同觀點(diǎn)的員工管理者要加強(qiáng)注重的程度，該類員工和管理者往往能夠形成互補(bǔ)，使管理者考慮問題的角度更加全面，做事更加謹(jǐn)慎。同時更顯管理者善于納諫，從而使員工對管理者產(chǎn)生敬重，使整個團(tuán)隊(duì)凝聚力更強(qiáng)。

三、普通員工之德——對企業(yè)的整體利益負(fù)責(zé)

首先，普通員工要對自身的工作職責(zé)負(fù)起責(zé)任，普通員工是各類流程的操作者，如果普通員工對自身崗位的職責(zé)不能切實(shí)的負(fù)起責(zé)任，把自己應(yīng)該完成的工作內(nèi)容推諉給下一環(huán)節(jié)或者時間上加以拖延，那么再精簡優(yōu)化的流程的效率也會非常的低下。普通員工同時也是各類信息的直接收集者，如果普通員工對各類上報(bào)的報(bào)表的數(shù)據(jù)草草應(yīng)付，那將對企業(yè)的管理和經(jīng)營決策產(chǎn)生巨大的不良后果。普通員工更是直接與客戶的接觸者，其在接觸中的言行舉止將直接影響顧客對企業(yè)形象的定位。

因此，普通員之德就在于肩負(fù)起對企業(yè)、對自身崗位應(yīng)負(fù)的責(zé)任。只有企業(yè)每一位員工都克盡職守，肩負(fù)起自身的責(zé)任，才能更好的為客戶服務(wù)，才能用心服務(wù)處于流程下游的員工和顧客，才能使流程精簡的效率得到更好的體現(xiàn)，才能使企業(yè)的成本得到更有效控制。然而員工要肩負(fù)起自身崗位的職責(zé)，每一位員工必須加強(qiáng)學(xué)習(xí)，不斷地更新自身的知識素養(yǎng)和人文素養(yǎng)，才能有能力、有心胸、有恒心的為企業(yè)服務(wù)、為顧客服務(wù)。

“小勝靠智，大勝靠德。”企業(yè)管理者只有平衡好長期利益與短期利益的關(guān)系，平衡好局部利益與整體利益的關(guān)系，做到對下屬不偏不倚，才能制定正確的決策，才能使部門之間的優(yōu)勢得到更有效地互補(bǔ)，才能帶出一支團(tuán)結(jié)負(fù)責(zé)的服務(wù)隊(duì)伍。只有一支團(tuán)結(jié)負(fù)責(zé)、用心做事的服務(wù)隊(duì)伍，才能為企業(yè)的客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，才能給企業(yè)和客戶帶來切實(shí)的效益；從而為企業(yè)的百年基業(yè)開創(chuàng)新的局面。

2012年6月