第一篇：中科集團某公司薪酬體系設(shè)計及激勵機制項目

中科集團某公司薪酬體系設(shè)計及激勵機制項目

行業(yè)分類：高科技

管理職能分類：薪酬體系設(shè)計

項目名稱：中科集團某公司薪酬體系設(shè)計及激勵機制項目

客戶面臨的問題：

這是一家在中關(guān)村具有悠久歷史的公司。但是由于市場競爭的日益激烈，公司的增長緩慢。我 們?yōu)樵摴驹O(shè)計了帶有更強激勵色彩的薪酬體系，以期調(diào)動員工積極性，實現(xiàn)企業(yè)新的輝煌。咨詢 項目時間為2002年5月至8月。

由于市場競爭日益激烈，人力資源的重要性凸現(xiàn)，但公司的考核和薪酬體系存在的問題導(dǎo)致人 員結(jié)構(gòu)難以優(yōu)化，公司凝聚力下降，影響公司潛力發(fā)揮，具體問題為：

1、公司的人力資源基礎(chǔ)工作薄弱，缺少工作分析和崗位職責(zé)描述

2、缺乏有效的預(yù)算機制，計劃與考核指標銜接不緊密、造成短期行為和成本費用率高等問題

3、缺乏崗位評估和相應(yīng)的勝任能力要求，薪酬制定主觀性強，溝通困難

4、薪酬政策與薪酬系統(tǒng)不一致，核心人才得不到有效激勵、但工資總額難以控制我們的項目方法：

1、明確新的薪酬體系的出發(fā)點，通過理解客戶公司的戰(zhàn)略，組織結(jié)構(gòu)，尋找公司關(guān)鍵成功因素 和并確定關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）

2、內(nèi)外部調(diào)研及分析，將客戶公司與最佳實踐進行對比，明晰了客戶公司存在的薄弱環(huán)節(jié)

3、對客戶公司進行工作分析，指導(dǎo)客戶公司完成職位描述并進行職位評估

4、為客戶建立合理的績效與薪酬掛鉤的辦法

5、指導(dǎo)客戶建立能力描述

6、為客戶公司建議職業(yè)晉升途徑

項目成果：

1、為客戶公司提升了人力資源管理平臺

2、設(shè)計了新的薪酬體系，基本薪酬基于職位和能力，年度獎金基于績效，關(guān)注公司長期效益和 短期效益的平衡，并且驅(qū)動公司戰(zhàn)略的實施，保證公司的可持續(xù)發(fā)展

3、豐富了員工晉升途徑，提高了員工的忠誠度

第二篇：銷售人員薪酬激勵機制設(shè)計

銷售人員薪酬激勵機制設(shè)計

營銷團隊作為企業(yè)運營過程中實現(xiàn)價值增值的一個關(guān)鍵部門，其作用是舉足輕重的。尤其是一些民營企業(yè)，更是把營銷成為公司各部門的龍頭，在各個方面均給予相當(dāng)?shù)闹匾暎?/p>

營銷部門的薪酬設(shè)計一直是人力資源從業(yè)人員望而卻步的領(lǐng)域，主要原因：一是營銷團隊的薪酬大都是老總親自制訂；二是目前人力資源的從業(yè)者大都是缺少甚至不了解銷售知識。近來，有一些公司向我詢問關(guān)于營銷人員的薪酬設(shè)計問題，在這里我先針對銷售團隊的薪酬設(shè)計問題作以下淺析，與各位交流、探討。

我本人分管公司營銷團隊和人力資源團隊已經(jīng)十五個年頭。從一線的業(yè)務(wù)人員、城市主任、辦事處經(jīng)理、大區(qū)總監(jiān)、公司部門經(jīng)理、部門總監(jiān)，一步步發(fā)展到公司的營銷副總；從培訓(xùn)師、行政主管、人力資源部經(jīng)理、培訓(xùn)學(xué)院院長、人力資源總監(jiān)、公司管理委員會主任、一步步發(fā)展到人力資源副總。這些年來的經(jīng)歷告訴我，一個不合適的薪酬制度可以讓一個充滿朝氣的團隊變的死氣沉沉，甚至可以把這個團隊毀滅！

當(dāng)公司確定好任務(wù)指標后，首先要考慮需要什么素質(zhì)的人來實現(xiàn)這些任務(wù)指標？是通過內(nèi)部竟崗提升？還是通過外部招聘？這些屬于崗位分析和勝任力分析建設(shè)方面的問題。這個問題解決之后，就要確定需要什么樣的機制來讓這些適合的人來發(fā)揮他們的主觀能動性，主要通過兩個方面的程序來實現(xiàn)：一是薪酬，二是激勵機制。

在弄清楚以上問題后，下面就銷售團隊的薪酬及激勵機制的設(shè)計來做進一步的探討：

A、薪酬模式一：低工資高激勵

這是目前一些剛剛成立的公司在市場拓展前期經(jīng)常采用的模式，通過低工資來降低公司前期投入資金過大的風(fēng)險，通過高激勵機制來提升個人以及團隊的積極性，進而完成公司既定的區(qū)域市場和目標任務(wù)。這時，公司往往只承擔(dān)基本工資，幾乎再沒有什么其他的福利等。此時，激勵大于工資、成長大于穩(wěn)定。

這種模式最大的特點是可以發(fā)現(xiàn)一些能力比較強的人。不足之處就是對公司銷售團隊的建設(shè)不利，尤其是銷售人員缺少對公司的歸屬感和對企業(yè)忠誠度不高。

B、薪酬模式二：高工資低激勵

這是一些市場相對穩(wěn)定，客戶也相對穩(wěn)定的公司常采取的模式，通過高工資和各種考核來完成市場的管理和流程的完成，這時，公司需要承擔(dān)比較重的工資以及誘人的福利待遇等。此時，工資大于激勵、穩(wěn)定大于成長。

這種模式最大的特點是可以通過高薪來穩(wěn)定團隊。不足之處是容易在團隊中養(yǎng)成官僚、人浮于事、老銷售人員的混天度日以及有激情的員工會離開這個團隊。對于創(chuàng)業(yè)期以及完成第一次創(chuàng)業(yè)的公司正在進行第二次變革是不適合的。

C、薪酬模式三：復(fù)合型

這是一些外資公司或者一些行業(yè)采取的一種模式，通過相對高的工資，加上一些按照銷售比例來實現(xiàn)的激勵機制。這種模式也是一種相對比較合理的管理，主要兼顧了個人與公司的利益，同時充分考慮了個人能動性的發(fā)揮。這種模式需要公司已經(jīng)形成了一定的關(guān)鍵主流程運行系統(tǒng)。

這種模式的操作關(guān)鍵步驟為：

1、結(jié)合崗位分析、個人勝任力、銷售指標以及所屬區(qū)域確定每個人的月度薪資，結(jié)束時，結(jié)合當(dāng)年的綜合表現(xiàn)以及銷售指標完成等因素，重新確定當(dāng)?shù)脑露刃劫Y。

簡單舉例，張虎先生2010的銷售指標為1000萬元，經(jīng)過初步確定，他月度工資為3000元/月；2010年底他實際完成為1500萬元，經(jīng)過參考其他因素，他的月度工資被確定為4000元/月，那么，在2010年底統(tǒng)計，張虎先生應(yīng)該享受4000元/月的工資，公司應(yīng)該在2011年1月底一次性補回1000元/月×12個月=12000元的工資。

王月先生2010的銷售指標為1000萬元，經(jīng)過初步確定，他月度工資為3000元/月；2010年底他實際完成為800萬元，經(jīng)過參考其他因素，他的月度工資被確定為2500元/月，那么，在2010年底統(tǒng)計，張虎先生應(yīng)該享受2500元/月的工資，公司應(yīng)該在2011年1月底一次性需要其個人補回500元/月×12個月=6000元的工資。

這中薪資模式既可以充分調(diào)動銷售人員的積極性，又兼顧了薪酬體系的相對公平！讓每個銷售人員每年都是新起點，每年都要努力奮斗。

2、結(jié)合行業(yè)特點，將相關(guān)福利待遇等通過銷售任務(wù)完成比例點數(shù)來量化。比如合同額的0.5%為其通訊費用、合同額的1.5%為其差旅費用、合同額的0.5%為其客戶維護費用等，通過對各項福利等的量化，既可以降低公司管理費用的增加，又可以培養(yǎng)銷售人員如何使用與投入資金與費用，從而更好的降低公司的運營風(fēng)險。

在這個世界上沒有一種薪酬模式是好還是不好的，只要企業(yè)在合適的時候采取了合適的薪酬制度，通過一種機制來完成個人目標的成長和企業(yè)目標的實現(xiàn)，這種薪酬制度就是好制度，就是值得企業(yè)采取的。

第三篇：中小企業(yè)薪酬體系設(shè)計

中小企業(yè)薪酬體系設(shè)計

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《中小企業(yè)薪酬體系設(shè)計》為中小企業(yè)的薪酬體系設(shè)計提供了必要的理論依據(jù)和參考模塊，詳盡描述了薪酬的基礎(chǔ)知識、薪酬模式分析、薪酬系統(tǒng)建立、薪酬管理與改善、福利管理、薪酬控制與管理等內(nèi)容?！吨行∑髽I(yè)薪酬體系設(shè)計》體系嚴謹，讓有需要的讀者在閱讀《中小企業(yè)薪酬體系設(shè)計》之后能夠根據(jù)企業(yè)所處的具體環(huán)境、業(yè)務(wù)需要以及人力資源戰(zhàn)略來設(shè)計和完善具有本企業(yè)特色的薪酬政策和薪酬制度，而不僅僅是充當(dāng)薪酬制度的一個被動執(zhí)行者或操作員。

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許華，工商管理碩士，華耐咨詢機構(gòu)總經(jīng)理，曾任職多家臺資、港資集團公司的主管、經(jīng)理、總經(jīng)理助理和生產(chǎn)運營協(xié)理。具有豐富的制造業(yè)管理經(jīng)驗和咨詢實戰(zhàn)經(jīng)驗，專注于資源整合與項目運作。從業(yè)以來，先后開發(fā)了企業(yè)員工從平凡到優(yōu)秀、卓越人生必修及大量實用管理與技術(shù)結(jié)合的實戰(zhàn)課程，服務(wù)過近千家中小企業(yè)，受訓(xùn)學(xué)員達數(shù)萬人，建立了為中小企業(yè)持續(xù)發(fā)展、為個人飛躍成長的第一加油站。

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第一章 薪酬與薪酬體系的認識1

第一節(jié) 薪酬的含義、功能及決定因素2

一、薪酬的含義2

二、薪酬的作用2

三、薪酬的構(gòu)成3

四、薪酬水平的決定因素5

第二節(jié) 薪酬管理與體系設(shè)計8

一、薪酬管理8

二、薪酬體系設(shè)計9

第二章 薪酬模式分析13

第一節(jié) 基本薪酬模式14

一、職務(wù)薪酬制14

二、職能薪酬制14

三、績效薪酬制15

四、市場薪酬制17

五、年薪制18

第二節(jié) 具體薪酬模式20

一、結(jié)構(gòu)工資制20

二、崗位等級工資制23

三、崗位技能工資制25

四、崗位薪點工資制26

五、崗位績效工資制27

六、職能等級工資制29

七、技術(shù)等級工資制31

八、談判工資制33

九、項目薪酬制33

第三章 薪酬系統(tǒng)建立35

第一節(jié) 崗位分析36

一、崗位分析與薪酬管理36

二、崗位說明體系36

三、崗位體系評估和分類37

第二節(jié) 崗位評價38

一、崗位評價與薪酬體系38

二、崗位評價的方法39

三、崗位價值模型46

四、崗位評價的結(jié)果62

第三節(jié) 進行薪酬調(diào)查63

一、薪酬調(diào)查的作用64

二、薪酬調(diào)查的范圍64

三、薪酬調(diào)查的項目64

四、薪酬調(diào)查的渠道65

五、薪酬調(diào)查的方式66

六、薪酬調(diào)查問卷與表格69

七、調(diào)查數(shù)據(jù)處理分析74

八、薪酬調(diào)查報告的使用75

第四節(jié) 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計77

一、薪酬結(jié)構(gòu)的內(nèi)容與構(gòu)成77

二、薪酬結(jié)構(gòu)的基本政策77

三、薪酬結(jié)構(gòu)模型實例80

四、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的要領(lǐng)82

第五節(jié) 薪酬體系的調(diào)整90

一、薪酬水平的調(diào)整90

二、薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整91

【范本1】薪酬管理制度92

【范本2】A公司薪酬制度97

【成功典范】聯(lián)邦快遞：薪酬設(shè)計

“三部曲”105

第四章 薪酬管理與改善109

第一節(jié) 工資形式及管理110

一、工資形式110

二、計時工資的核算110

三、計件工資的核算112

四、津貼與補貼114

五、工資支付的管理115

第二節(jié) 獎金管理116

一、獎金的特點116

二、獎金的困惑117

三、獎金的類型117

四、獎金制度的制定118

【范本1】員工出勤獎金辦法121

【范本2】全勤獎金給付辦法122

【范本3】從業(yè)人員年終獎金發(fā)放辦法122

【范本4】經(jīng)營績效獎金發(fā)放辦法124

【范本5】效益獎金核發(fā)辦法125

五、獎金的管理127

第三節(jié) 加班費控制128

一、加班加點的條件128

二、加班加點工資的計算129

三、控制加班費的方法131

【范本1】加班管理制度132

【范本2】某公司加班申請的審批權(quán)限和流程133

四、加班日工資勞動糾紛的防范135

第四節(jié) 薪酬調(diào)整管理136

一、企業(yè)調(diào)薪的形式136

二、企業(yè)調(diào)薪的種類137

三、影響調(diào)薪的因素139

四、調(diào)薪的基本思路139

五、調(diào)薪的具體操作步驟140

六、調(diào)薪后與員工的溝通143

第五章 福利管理145

第一節(jié) 福利概述146

一、福利的目的146

二、員工福利的構(gòu)成146

三、員工福利的形式149

四、員工福利計劃149

第二節(jié) 福利政策150

一、福利政策的內(nèi)容151

【范本1】福利金政策規(guī)定152

【范本2】員工福利制度154

二、福利政策制定的注意事項156

三、福利政策的實施與維護157

第三節(jié) 員工福利管理工作158

一、員工福利申請158

二、福利成本控制158

三、與員工就福利進行溝通159

四、福利實施159

五、進行福利監(jiān)控161

六、員工節(jié)日福利品的管理161

七、給員工準備精神福利163

第六章 薪酬控制與管理167

第一節(jié) 薪酬控制168

一、薪酬預(yù)算168

二、人工成本控制172

第二節(jié) 薪酬溝通175

一、薪酬溝通的時機176

二、薪酬溝通的方式176

三、薪酬溝通應(yīng)把握的要點176

四、薪酬溝通應(yīng)避免的誤區(qū)177

第三節(jié) 提升員工薪酬滿意度179

一、員工薪酬不滿意的原因179

二、如何讓員工得到最大滿意度180

三、提升員工薪酬滿意度181

第四篇：薪酬體系對企業(yè)激勵機制的影響論文

內(nèi)蒙古師范大學(xué)本科畢業(yè)論文

薪酬體系對企業(yè)激勵機制的影響

院系：經(jīng)濟學(xué)院 姓名：藺文彥 學(xué)號：

專業(yè)：人力資源管理

I

內(nèi)蒙古師范大學(xué)本科畢業(yè)論文

目 錄

摘要...........................................................................................................................................Ⅱ Abstract.....................................................................................................................................Ⅱ 一 緒論.....................................................................................................................................Ⅱ

（一）研究背景與意義………………………………………………………………………Ⅱ

（二）研究對象……………………………………………………………………………...Ⅲ

（三）研究內(nèi)容與方法……………………………………………………………………...Ⅲ 二 可變薪酬的文獻綜述……………………………………………………………………..1(一)可變薪酬的概念與作用…………………………………………………………………1 1可變薪酬的概念……………………………………………………………….....................1 2可變薪酬的作用……………………………………………………………….....................1(二)可變薪酬研究現(xiàn)狀………………………………………………………………………..1(三)可變薪酬發(fā)展歷程………………………………………………………………………..1(四)可變薪酬基本類型………………………………………………………………………..2 1利潤分享………………………………………………………………………......................2 2利益分享………………………………………………………………………......................2 3成功分享………………………………………………………………………......................2 4團隊激勵薪酬…………………………………………………………………......................2 5各種組合計劃…………………………………………………………………......................3 三 企業(yè)相關(guān)情況介紹………………………………………………………………………...3(一)企業(yè)概況…………………………………………………………………………………..3(二)可變薪酬體系現(xiàn)狀分析…………………………………………………………………..3 1薪酬項目組合分析……………………………………………………………......................3 2薪酬結(jié)構(gòu)分析…………………………………………………………………......................4 3加薪標準分析………………………………………………………………..........................4 4薪酬晉升通道分析……………………………………………………………......................5 四 企業(yè)可變薪酬體系的有效性分析………………………………………………………...5(一)可變薪酬體系設(shè)計的合理性…………………………………………………..................6(二)可變薪酬體系實施的有效性…………………………………………………………......7(三)可變薪酬體系的激勵作用……………………………………………………………......8 五 可變薪酬管理中的不確定性………………………………………………………….....10(一)存在人際管理的不確定性影響………………………………………………………....10(二)企業(yè)績效評價的不確定性影響………………………………………………………....10(三)可變薪酬實施過程中風(fēng)險規(guī)避的關(guān)鍵因素…………………………………………....10 結(jié)論…………………………………………………………………………………………...11 致謝…………………………………………………………………………………………...13 參考文獻……………………………………………………………………………………...14 附件…………………………………………………………………………………………...15

I

華中農(nóng)業(yè)大學(xué)本科畢業(yè)論文

摘 要

怎樣建立科學(xué)合理的薪酬激勵機制，如何發(fā)揮薪酬的最佳激勵效果，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，是企業(yè)人力資源管理的一項非常重要的工作。可變薪酬激勵計劃是目前運用較為廣泛的薪酬激勵方法之一，要想成功的實施可變薪酬變革，不僅需要成功的設(shè)計與實施，還需要充分的準備與及時的反饋。本文根據(jù)可變薪酬激勵計劃的特點，從可變薪酬體系設(shè)計的合理性、實施的有效性和對員工的激勵作用等幾個方面，對山丹羊絨制品有限公司的可變薪酬系統(tǒng)的有效性進行了研究。

關(guān)鍵詞：可變薪酬體系；薪酬管理；有效性；激勵作用

Abstract

How to establish a scientific and reasonable pay and incentive mechanisms, how to play the best incentive pay effects, sustainable development of enterprises, is a very important job for human resources management business.Variable incentive pay plan is the wider use of incentive pay one way, if successful implementation of variable pay changes, success requires not only the design and implementation, but also need to be fully prepared and timely feedback.Based on the variable pay incentive scheme to the characteristics of variable pay from the rationality of the system design, implementation and the effectiveness of incentives to employees and other aspects of Shandan Cashmere Products Co., Ltd of variable pay system The validity of the study.Key word: Variable pay system;Salaries management;Effectiveness;Incentives

一、緒 論

(一)研究背景與意義

改革開放以來，市場競爭的加劇，使企業(yè)不得不思考如何獲取并維持競爭優(yōu)勢：一方面，生活水平的提高使勞動力成本不斷攀升；另一方面，人們價值觀念的轉(zhuǎn)變使得員工的需求趨向于多層次化和多樣化，如何在控制薪酬成本和提高的企業(yè)效益中尋找到合適的平衡點是許多企業(yè)經(jīng)營者時常思考的問題。

可變薪酬，即按業(yè)績和競爭優(yōu)勢支付薪酬是薪酬體系中一個正在擴張的領(lǐng)域(陳清泰和吳敬璉，2001)。美國哈佛大學(xué)教授威廉·詹姆士研究發(fā)現(xiàn),在缺乏科學(xué)有效激勵的情況下，人的潛能只能發(fā)揮20%--30%，科學(xué)有效的激勵機制能夠讓員工把另外70%--80%的潛能也發(fā)揮出來。由此看來，薪酬激勵機制是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心問題，也很容易為管理者運用的激勵方法。企業(yè)管理者應(yīng)建立科學(xué)合理的薪酬激勵機 II

華中農(nóng)業(yè)大學(xué)本科畢業(yè)論文

制，發(fā)揮薪酬的最佳激勵效果，以造就一支高效、穩(wěn)定的員工隊伍，從而實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。因此，對可變薪酬系統(tǒng)運行的有效性的研究是十分有意義的。

(二)研究對象

本論文主要針對現(xiàn)代企業(yè)可變薪酬體系的理論基礎(chǔ)及其運行有效性進行研究。具體分析山丹羊絨制品有限公司可變薪酬體系的現(xiàn)狀及其在企業(yè)的具體影響，通過借鑒相關(guān)管理理念分析該可變薪酬體系的有效性，并提出規(guī)避實施風(fēng)險的方法。

本文的調(diào)查對象是山丹公司的員工，在調(diào)查中，隨機抽取100個樣本量進行研究，其中，中高層員工40個，普通員工60個?；厥盏膯柧碇?，有效問卷74份，其中中高層員工24份，普通員工50份。

(三)研究內(nèi)容與方法

1、研究內(nèi)容

論文由五大部分組成，主要研究內(nèi)容如下：

第一部分為緒論，主要介紹論文的研究背景與研究意義，通過文獻查閱與相關(guān)理論的回顧，理清可變薪酬研究的意義。

第二部分為文獻綜述，即回顧可變薪酬模型的研究狀況，可變薪酬的定義、作用和類型等相關(guān)理論。

第三部分為山丹羊絨制品有限公司的相關(guān)情況介紹。

第四部分從可變薪酬體系設(shè)計的合理性、實施的有效性和對員工的激勵作用等幾個方面，分析山丹公司可變薪酬系統(tǒng)的有效性。

第五部分針對企業(yè)的實際情況和可變薪酬體系的運行和實施特點，總結(jié)可變薪酬管理中的不確定性，并提出規(guī)避風(fēng)險的關(guān)鍵因素。

2、研究方法

根據(jù)論文的研究需要，主要采用了以下研究方法展開研究:（1）、文獻分析法

通過閱讀大量文獻，認真收集和整理了國內(nèi)外可變薪酬計劃的相關(guān)資料和研究現(xiàn)狀，從而全面、正確的了解和掌握本論文研究的基礎(chǔ)，并借鑒其研究的資料、方法與成果。

（2）、問卷調(diào)查法

為了了解企業(yè)的可變薪酬體系的相關(guān)情況，通過對員工進行問卷調(diào)查的形式，收集相關(guān)數(shù)據(jù)。

（3）、定量分析法

把收集到的數(shù)據(jù)利用統(tǒng)計學(xué)相關(guān)原理，進行定量分析，為研究結(jié)論提供數(shù)據(jù)支持。

二、可變薪酬的文獻綜述

可變薪酬是一種全新的薪酬體系，對傳統(tǒng)的薪酬體系進行了深刻的變革。它將員工的薪酬與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績結(jié)合在一起，摒棄了傳統(tǒng)薪酬的剛性，實現(xiàn)了有條件薪酬，從一定意義上減輕了企業(yè)的成本負擔(dān)。

（一）可變薪酬概念及作用 III

內(nèi)蒙古師范大學(xué)本科畢業(yè)論文

1、可變薪酬概念

可變薪酬實質(zhì)上是一種有條件薪酬體系，有別于傳統(tǒng)的剛性薪酬---基于崗位、技能或能力的基本工資，它是依據(jù)企業(yè)或團隊的績效或事先確定的目標，為一個特定的團體支付獎勵報酬總額，并依據(jù)個人對團隊的貢獻不同將報酬再分別分配給個人。

可變薪酬與經(jīng)營業(yè)績有關(guān)的緊密結(jié)合有利于建立一定程度上的彈性薪酬，以提高企業(yè)的競爭能力和生存能力?？勺冃匠甑闹Ц兜幕A(chǔ)是團體而不是個人的績效或目標，說明可變薪酬強調(diào)企業(yè)或團隊層面的目標，引導(dǎo)員工行為向企業(yè)的戰(zhàn)略目標努力。

2、可變薪酬作用

可變薪酬作為一種新型的薪酬體系確實能推動企業(yè)的良性發(fā)展，其主要作用如下:

（1）強化團隊合作力

傳統(tǒng)上企業(yè)是根據(jù)個人的考核而分配個人的獎酬的，無疑會鼓勵員工使自身利益達到最大而不顧企業(yè)中其他人所付出的代價，結(jié)果是個人與群體間缺乏協(xié)調(diào)與合作、企業(yè)的業(yè)績難以達到最優(yōu)。而可變薪酬是基于企業(yè)層面(或團隊)，將考核指標轉(zhuǎn)移到整個企業(yè)(或團隊)，這將有利于全體成員的協(xié)助和共同努力。

（2）支持企業(yè)優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略

可變薪酬通過設(shè)置組織層面的績效考核，將員工的獎酬與企業(yè)的目標緊密聯(lián)系在一起，能有效地傳達企業(yè)經(jīng)營重心的信息。而傳統(tǒng)的薪酬手段既不能傳達企業(yè)的經(jīng)營方向也不能鼓勵對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績起重要作用的行為。

（3）反映企業(yè)經(jīng)營業(yè)績

傳統(tǒng)上，薪酬是一項固定成本，許多公司中出于競爭考慮被固定在相當(dāng)高的水平。在經(jīng)營狀況良好時，薪酬大幅提高，而當(dāng)處于業(yè)績下滑時，由于工資的剛性企業(yè)又無力承擔(dān)，這會給企業(yè)帶來巨大的壓力。可變薪酬依據(jù)經(jīng)營成果決定分配還是不分配獎酬(即工資的增加部分)擺脫了傳統(tǒng)工資的剛性，提高了企業(yè)抵御經(jīng)營風(fēng)險的能力。

（二）可變薪酬研究現(xiàn)狀

可變薪酬計劃作為一種新興的替代性薪酬體系，國外研究和實際應(yīng)用相對較多。國外的研究大多局限于少數(shù)西方國家，研究的背景和數(shù)據(jù)多以美國為主，大多基于其完善和成熟的市場環(huán)境，研究結(jié)論的說服力和適用性也存在一定的局限。

在我國，對可變薪酬實踐和研究基本上還停留在對西方理論的介紹和推廣上，還缺少突破性進展。相關(guān)的理論文獻很少。而且目前的研究大都沒有形成完善的體系，往往只是針對其中的某一具體部分進行初步的分析探討。

（三）可變薪酬發(fā)展歷程

可變薪酬可追溯到早期科學(xué)管理階段，即泰勒的差別計件工資和福特的效率工資。

20世紀70、80年代，企業(yè)紛紛設(shè)立績效薪酬。但績效工資容易使企業(yè)的人工成本增大，且對員工的業(yè)績影響并不大。

為改進績效工資的諸多缺點，出現(xiàn)了一次性獎金。既起到了激勵作用，又抑制了企業(yè)人工成本的剛性上漲。

但基于個人績效的激勵薪酬易導(dǎo)致員工追求自身利益最大化而不顧他人的付出，嚴重損害整體利益,更無法傳達企業(yè)經(jīng)營方向也不能鼓勵對企業(yè)發(fā)展起重要作用的行為。

隨著現(xiàn)代化大生產(chǎn)的發(fā)展，又出現(xiàn)了集體獎勵制，這種基于團隊績效的薪酬制度有利于員工的團結(jié)與合作，達到個人努力方向與企業(yè)的戰(zhàn)略目標協(xié)調(diào)一致。

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（四）可變薪酬基本類型

1、利潤分享

利潤分享指的是一種薪酬制度，它根據(jù)企業(yè)的某種衡量指標，按照一定比例支付給員工，該指標可以包括直接會計利潤、經(jīng)營利潤、銷售收入、投資回報，資產(chǎn)回報等。

利潤分享制度主要有四種形式。第一,現(xiàn)金利潤共享，它根據(jù)公司前期或當(dāng)期的經(jīng)營業(yè)績計算現(xiàn)在的或以前的績效給員工現(xiàn)金報酬。利潤分享總額由公司根據(jù)自己的戰(zhàn)略目標、經(jīng)營環(huán)境選擇業(yè)績變量和相關(guān)指標體系，再根據(jù)一定比例制定。

二是基于股票的利潤共享。它指的是按一定標準將利潤以本公司的股票形式分配。這些股票被托管一定的年限，期限屆滿后，員工可以自由處理。

三是股票期權(quán)計劃。該計劃體現(xiàn)了公司業(yè)績和報酬之間的間接聯(lián)系，獎酬是建立在股權(quán)基礎(chǔ)上的，它為員工提供了以當(dāng)前價格或折扣價在將來購買股票的機會。

四是與利潤掛鉤的工資制度.它通過較少基本工資的比例使工資具有更大的靈活性.利潤分享制度的最大優(yōu)點是把員工和雇主的利益聯(lián)系在一起。但在一個規(guī)模較大的企業(yè)里，員工很難把企業(yè)的利潤和自己的努力聯(lián)系到一起，就會使得這一制度失靈。

2、收益分享

收益分享計劃是企業(yè)提供的一種與員工分享因生產(chǎn)率提高、成本節(jié)約和質(zhì)量提高而帶來的收益的績效獎勵模式。受益分享的基礎(chǔ)是通常一種短期的群體績效。

收益分享和利潤分享的本質(zhì)區(qū)別:首先是收益分享并不使用整個組織層次上的績效衡量指標，而對某一群體或部門的績效進行衡量;其次,收益分享的獎勵支付通常比利潤分享下的獎勵周期更短,同時更頻繁;最后,收益分享具有真正的自籌資金性質(zhì).因為這些收益是組織過去無法掙取或節(jié)約出來的錢,這些錢是經(jīng)過員工的努力創(chuàng)造出來的,而不是企業(yè)從自己的口袋里掏出來的,所以它不會對組織的收益存量產(chǎn)生壓力。

3、成功分享

成功分享是運用平衡計分卡方法來為某個經(jīng)營單位制定目標,然后對超越目標的情況進行衡量,并根據(jù)衡量結(jié)果對經(jīng)營單位提供績效獎勵。

成功分享有五個方面的特征:第一,成功分享計劃需要為參與該計劃的經(jīng)營單位設(shè)定操作模型,并且為每一個關(guān)鍵績效指標都制定出所要達到的目標；第二,要求員工全面參與；第三,要求管理層與基層員工共同制定目標；第四,鼓勵持續(xù)不斷的績效改進。

成功分享是將每個員工與關(guān)鍵策略目標相聯(lián)系的一種獎勵模式，它能有效地將關(guān)鍵商業(yè)目標傳達給員工。但這種模式也有一種缺點，如當(dāng)企業(yè)因為外界的因素引起所確定指標的業(yè)績達到最大時，企業(yè)也不得不支付對應(yīng)的獎勵金額。另外，對未達到某一目標，但是仍然有很大的業(yè)績改善時，按照此模式也不支付獎勵，顯然會挫傷員工的積極性。

4、團隊激勵薪酬

團隊激勵薪酬是為企業(yè)內(nèi)以組為單位一起工作的員工按照其所在的小組完成的業(yè)績支付一定的薪酬。許多企業(yè)在尚未準備好在整個組織中推行可變薪酬計劃時,會首先在一些特定的職業(yè)群體,項目小組或者團隊中試行團隊獎勵計劃。

合適的團隊薪酬會成為推動團隊合作和加強團隊文化的有利的手段。研究表明:成員自身的努力和其他成員的幫助如在戰(zhàn)略上是互補的，來自別人的幫助越多，自己的工作越努力，工作團隊的產(chǎn)出越大，那么通過激勵機制可誘使“團隊互助”成為最優(yōu)。

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5、各種組合計劃

一個企業(yè)不可能只局限于在利潤分享計劃、收益分享計劃及成功分享計劃中選擇一種來實施，而可以根據(jù)企業(yè)實際情況進行多種計劃的組合。組合計劃包括了所采用類型的可變薪酬的所有優(yōu)點，在設(shè)計上也具有一定的靈活性。

三、企業(yè)相關(guān)情況介紹

（一）企業(yè)概況

50年代，1997年改組，1998年在上海掛牌上市［６００２０１］，是金宇集團的全資子公司，產(chǎn)品95%出口。公司規(guī)?，F(xiàn)已發(fā)展到5800錠，橫機200套，形成年生產(chǎn)規(guī)模粗紡羊絨紗300噸，精紡羊絨紗150噸，絞紗染色100噸，羊絨衫50萬件，披肩20萬條，山丹公司成為內(nèi)蒙地區(qū)開發(fā)生產(chǎn)羊絨產(chǎn)品歷史最悠久的企業(yè)，也是呼市地區(qū)規(guī)模最大、實力最強的羊絨開發(fā)與生產(chǎn)企業(yè)。

“山丹牌”是自治區(qū)著名品牌?！吧降づ啤毖蚪q衫和時裝選用內(nèi)蒙古鄂爾多斯高原所特有的優(yōu)質(zhì)的阿爾巴斯山羊絨為原料，采用先進的生產(chǎn)工藝和生產(chǎn)設(shè)備加工而成。公司致力于采用一流的設(shè)備、生產(chǎn)一流的產(chǎn)品、創(chuàng)一流的效益。為了確保生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，公司在全內(nèi)蒙最先推行ISO9000國際質(zhì)量體系，并于九六年在全區(qū)首家通過ISO9002國際質(zhì)量體系認證?！吧降づ啤毖蚪q紗以產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定、信譽好而成為客戶生產(chǎn)出口產(chǎn)品的指定產(chǎn)品。公司羊絨衫生產(chǎn)線設(shè)備齊全，擁有國際最先進的電腦橫機，羊絨衫及羊絨時裝設(shè)計隊伍強大，擁有設(shè)計水平一流的設(shè)計師。公司每年推出風(fēng)格鮮明、款式多樣、花色繁多、高貴時尚的羊絨衫和羊絨時裝，深受廣大新潮人士的青睞。

公司十分重視產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新工作。從意大利引進關(guān)鍵設(shè)備并研制成功精紡羊絨生產(chǎn)線，精紡產(chǎn)品可紡制36-120支的純羊絨紗、絲羊絨紗，最高可紡制160支絲絨紗。粗紡生產(chǎn)的16-42支羊絨紗和絲羊絨紗是公司的傳統(tǒng)產(chǎn)品，而在生產(chǎn)高比例精紡絲絨紗、棉羊絨天絲紗方面具有很強的技術(shù)優(yōu)勢，公司在羊絨、絲絨紗染方面已處于行業(yè)領(lǐng)先地位。由此，公司被自治區(qū)科委命名為“高新技術(shù)企業(yè)”。

公司成立于

（二）山丹公司可變薪酬體系現(xiàn)狀分析

山丹羊絨制品有限公司薪酬項目主要包括三部分：基本工資、考核工資和獎金，其中考核工資、產(chǎn)量工資與獎金是可變薪酬?？己斯べY由薪點和點值決定。薪點依據(jù)崗位評價結(jié)果確定。點值由基值、浮動值和獎勵值組成。薪點基值隨著企業(yè)效益浮動，浮動周期可以是一年、半年、季度或者月度，浮動的依據(jù)是工資總額增長依賴于銷售收入的增長。不論薪點基值如何波動，每個崗位對于企業(yè)貢獻程度不同，每個人的收入也根據(jù)績效的不同在基值決定的考核工資上下浮動?；岛透又蹈嗟乜紤]企業(yè)與部門的績效，而在員工的表現(xiàn)與收入掛鉤方面，則需要獎勵值來調(diào)節(jié)。獎勵值由部門經(jīng)理提名，由總經(jīng)理核定，獎勵值根據(jù)員工表現(xiàn)突出的程度具有一定的期限。

1、薪酬項目組合分析

山丹羊絨制品有限公司薪酬項目中的工資部分由基本工資和可變薪酬組成，但所有員工不論崗位高低，基本工資和可變薪酬都一樣是90/10的比例，沒有反映出不同崗位（職務(wù)）對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績產(chǎn)生的影響；這樣的分布對于所有員工來講，即使其績效考核位于最末位，也能得到其對應(yīng)工資（基本工資和可變薪酬）總額的95%以上，可變薪酬 3

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部分對員工已經(jīng)失去了激勵作用；而且，可變薪酬體系中缺少長期激勵，使員工特別是高層很難去關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營前景，也難以體會到企業(yè)成長給他們帶來的好處。

由于公司目前正處于變革時期，要求員工不斷提升能力、對企業(yè)忠誠、承擔(dān)責(zé)任、勇于進取等，但在公司可變薪酬項目中沒有得到充分的體現(xiàn)，使員工看不到自己付出能夠得到何種收益。

2、薪酬結(jié)構(gòu)分析

薪酬結(jié)構(gòu)是依據(jù)公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)濟能力、人才配置戰(zhàn)略和市場薪酬水平等為公司內(nèi)價值不同的崗位制定不同的工資水平，并且提供確認員工個人貢獻的辦法，其必須滿足公司經(jīng)營對薪酬的基本要求——公平性和可操作性。薪酬公平性主要體現(xiàn)在兩個方面——薪酬的對內(nèi)公平和對外公平。內(nèi)部公平性又可分橫向公平性和縱向公平性。

(1)縱向公平性?？v向公平是指與其他崗位的人員相比，員工所獲得的報酬是公平的，部門與部門間可變薪酬的分配是公平的。據(jù)調(diào)查顯示，山丹公司員工認為公司對項目團隊的綜合考核方面不夠公平，導(dǎo)致山丹公司人員企業(yè)之間、部門之間的流動時有出現(xiàn)，并存在部門之間不合作的工作態(tài)度。

(2)外部公平性。山丹羊絨制品有限公司在設(shè)計整個薪酬結(jié)構(gòu)之初，沒有考慮外部同行業(yè)的薪酬水平現(xiàn)狀，從而造成具有管理職務(wù)人員的可變薪酬分配的總額和比例明顯高于市場水平，而其他人員，如設(shè)計師、人力資源和財務(wù)人員的可變薪酬水平明顯低于市場水平，這給企業(yè)吸引和保留專業(yè)技術(shù)人員帶來不利影響。

(3)橫向公平性，是指同職級的工作人員所獲得的可變薪酬是公平的.這就要考慮團隊內(nèi)部成員可變薪酬之間的分配。山丹公司每個月只對員工進行績效考核來決定其可變薪酬，考核是由員工的直接上級進行，人力資源部進行復(fù)核和歸總?？己酥饕菑墓ぷ鲬B(tài)度、工作任務(wù)和出勤方面進行，以確定員工的績效等級。績效考核結(jié)果共分為三級：一等（優(yōu)秀）、二等（稱職）、三等（不稱職），其相應(yīng)等級的考核系數(shù)為1.1：0.9：0.7；并采取強制分布法將員工考核一、二、三等的比例控制在10%：60%：30%范圍內(nèi)。但由于只對員工進行績效考核，中高層管理人員未納入整個績效考核系統(tǒng)，在員工中造成一種不公平感；而且員工的考核結(jié)果受主觀因素影響比較多，績效高低對個人工資的總體收入影響很小等，以至可變薪酬失去了對員工績效進行激勵的作用。

薪酬的可操作性是指薪酬在實際運行中，能夠滿足員工崗位調(diào)整、能力晉升、業(yè)績認可等對薪酬調(diào)整的要求，從這方面分析，山丹公司的可變薪酬具有以下特點：

(1)山丹羊絨制品有限公司的薪酬等級很單一，公司薪酬等級共分12等，一等對應(yīng)一級，導(dǎo)致可變薪酬在實際運行中缺乏靈活性，難于使可變薪酬隨著員工的業(yè)績和能力，以及崗位調(diào)整等進行動態(tài)變化。

(2)薪酬等級的級差很大。雖然在山丹公司的薪酬等級中，反映出不同崗位在薪酬中的差異，但是可變薪酬中的考核工資的每一次晉升的比例比較大，達到25%，可變薪酬晉升缺乏平滑過度性。如可變薪酬不隨崗位、業(yè)績和能力進行調(diào)整，則會產(chǎn)生內(nèi)部不公平；而隨著崗位、業(yè)績和能力調(diào)整，則很容易就達到外部市場薪酬水平高端，而過高增加公司成本；從而使公司薪酬級差陷入兩難困境。

3、加薪的標準分析

山丹羊絨制品有限公司工資等級是依管理職務(wù)建立的，使得員工薪酬晉升必須要在管理職務(wù)上獲得提升，一旦員工職務(wù)上得不到升級，其工資水平基本上不會發(fā)生變化，除非公司進行員工工資普調(diào)。

由于薪酬晉升只與職務(wù)等級晉升相關(guān)，而不是以崗位貢獻與員工能力提升，使得員 4

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工缺乏學(xué)習(xí)、創(chuàng)新的向上動力。而公司管理崗位畢竟有限，只有極少數(shù)員工才有機會獲得薪酬增加，即使是內(nèi)部崗位調(diào)整，如果職務(wù)等級沒有提高，薪酬也得不到增加。因此，員工獲得薪酬增加的唯一機會就成了升職，追求職位晉升成了公司薪酬對員工的主要激勵導(dǎo)向。由于難以獲得加薪機會，加上外部薪酬水平的變化，造成公司在吸引人才方面陷入困難，而且老員工對薪酬水平現(xiàn)狀也非常不滿。

4、薪酬晉升的通道分析

從薪酬結(jié)構(gòu)分析中，我們可以看出，不同工作性質(zhì)崗位的薪酬晉升通道沒有打開，作為公司目前及未來的企業(yè)人員規(guī)模，公司高、中、低層管理崗不會太多，而專業(yè)技術(shù)（設(shè)計師、人力資源、財務(wù)管理、市場營銷等）類崗位將不斷增加，因此，就目前的薪酬晉升路線，還難于適應(yīng)專業(yè)技術(shù)類崗位在薪酬上的發(fā)展通路要求。

總之，山丹羊絨制品有限公司的可變薪酬在薪酬總額中的比例不高，員工的薪酬主要由基本薪酬組成。而薪酬主要是以管理職務(wù)為基本單位進行價值分配，公司以職務(wù)等級的高低、管轄范圍和決策權(quán)力來建立內(nèi)部等級體系，薪酬與職務(wù)等級體系匹配，薪酬與晉升相掛鉤，晉升也就成為員工獲取薪酬增加的主要動力。因此，薪酬關(guān)注的是企業(yè)內(nèi)部的等級或地位，再由于對員工的評價來源于其上級，從而致使員工行為的關(guān)注焦點由外部客戶轉(zhuǎn)變?yōu)樽约荷霞墶?/p>

山丹羊絨制品有限公司要在激烈的市場競爭中取得經(jīng)營業(yè)績，必須將目光轉(zhuǎn)向其外部客戶，關(guān)注客戶的需求、變化和想法，就要求企業(yè)改變其經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營方式，轉(zhuǎn)變員工工作行為關(guān)注對象，不斷增強能力，提高績效，以員工的最優(yōu)業(yè)績組合來達到公司的經(jīng)營目標。

四、企業(yè)可變薪酬體系有效性分析

有效的薪酬機制在企業(yè)中主要發(fā)揮它的積極作用，能提高員工的積極性，為企業(yè)留住人才，吸引人才。它在滿足員工需要的同時，能有效幫助企業(yè)達到預(yù)期的目標，能把員工的利益和企業(yè)利益有效結(jié)合起來，在滿足各利益相關(guān)主體的同時，有效提升員工隊伍的戰(zhàn)斗力。

一種薪酬機制能否產(chǎn)生有效的激勵作用,將受到以下三個因素的影響:一是,薪酬水平是否具有對外的競爭性,即與市場的工資水平相比較,薪酬能否具有吸引力;二是,薪酬分配機制對內(nèi)是否具有公正性,即是否根據(jù)個人的勞動貢獻公平地支付了薪酬;三是,對個人是否能產(chǎn)生激勵作用,即是否真正具有個性化的激勵效應(yīng),通過薪酬提供了高效的工作動力,這一點既是構(gòu)成有效的薪酬機制的要素,又是檢驗薪酬制度是否有效的標準之一。

本文采用問卷調(diào)查與訪談相結(jié)合的形式收集信息。調(diào)查問卷采用薪酬激勵計劃審計量表（David Grigsby，2001(10)）。

表1 可變薪酬體系問卷調(diào)查結(jié)果 Table 1 variable pay system survey results

調(diào)查項目

1.該組織擁有一套完善而系統(tǒng)的薪酬激勵體系，激勵性薪酬在這套體系中有一個合適的比例。

2.該組織在鼓勵什么樣的行為和獎勵什么樣的結(jié)果方面有明確的目標，并通過有效的薪酬激勵計劃對這些行為進行強化。

分數(shù) 2.33 2.66 5

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3.薪酬激勵計劃的運作制度是明確的。4.激勵計劃以一個合理的方式反映了企業(yè)、部門(團隊)和個人的目標實現(xiàn)情況。

5.激勵性績效指標與企業(yè)目標相聯(lián)系，并使員工更加關(guān)注企業(yè)績效 6.員工非常清楚如果想要獲取激勵性薪酬，他們該如何去做。7.員工在關(guān)系企業(yè)績效的關(guān)鍵活動中有高度的參與性。

8.員工能夠清楚地認識到自己對企業(yè)成功的貢獻，即使他們對于最后的結(jié)果沒有直接的影響。

9.關(guān)于該組織的動向(包括企業(yè)戰(zhàn)略重點、工作重點的變化等)的有效溝通能夠持續(xù)及時的進行。

10.薪酬激勵計劃對目標行為提供了有競爭力的報酬。11.激勵性薪酬的發(fā)放時機是合適的。

12.與績效水平一般的員工相比，績效突出者獲得了較高的激勵薪酬。13.管理者持續(xù)有效的訓(xùn)練員工以幫助他們實現(xiàn)他們的績效目標。14.管理者能夠得到足夠的支持來有效的管理與優(yōu)化員工的績效。

15.薪酬激勵計劃每年修訂一次，以保證激勵重點與企業(yè)管理重點一致。16.薪酬激勵計劃不僅僅只是發(fā)放額外獎金的一種工具，它引導(dǎo)員工更多的投入企業(yè)所關(guān)注的績效領(lǐng)域。

合計

測評結(jié)果得分等級: 56-64:薪酬激勵系統(tǒng)運行正常

48-55:薪酬激勵系統(tǒng)如果稍加改進會運行得更好

33-47:薪酬激勵系統(tǒng)需要加以改進才能獲得好的激勵效果 17-32:薪酬激勵系統(tǒng)需要進行大的修補 00-16:應(yīng)該考慮開發(fā)新的薪酬激勵系統(tǒng)

2.33 2.66 2.66 2.23 2.45 2.66 2.23 2.45 2.33 2.66 2.23 2.00 2.45 2.66 38.99

（一）可變薪酬體系設(shè)計的合理性

Grigsby指出，從設(shè)計層面考慮，有效的可變薪酬計劃具有以下幾個特征:(1)幾個關(guān)鍵的方法；(2)詳盡的目標及相應(yīng)的措施；(3)競爭性的激勵薪酬；(4)完善的制度體系。（David Grigsby，2001(10)）因此，主要從以下方面評估山丹公司的可變薪酬系統(tǒng)設(shè)計的有效性。

1、薪酬目標的明確性

薪酬激勵目標是否明確，與企業(yè)目標是否緊密聯(lián)系，激勵性薪酬是否合理的反映了目標的實現(xiàn)情況都是需要仔細考慮的問題。就目前的企業(yè)文化來說，一些高管不習(xí)慣將目標行為“明碼標價”，工作內(nèi)容和感情因素在山丹公司的行為導(dǎo)向方面起主要作用。而可變薪酬激勵計劃引入了競爭機制和績效導(dǎo)向的理念，要想企業(yè)文化的兼容可能需要一段時間的磨合。與此相關(guān)的2, 4，5, 16等項目的調(diào)查結(jié)果得分其他分數(shù)高一個檔次，說明可變薪酬系統(tǒng)實際上對關(guān)鍵績效行為予以肯定。

2、工具選擇的合理性

可變薪酬實質(zhì)上是與企業(yè)績效緊密掛鉤的一種付酬方式，如何選擇合適的績效管理工具對員工的績效進行公正的評價、有效的管理是可變薪酬計劃成功的關(guān)鍵問題之一，6

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因為只有在公正、有效的管理員工績效的基礎(chǔ)上，加強薪酬與績效之間的有效聯(lián)系才是有意義的，否則只會適得其反。

由調(diào)查結(jié)果顯示，在山丹羊絨制品有限公司，員工基本上認為，與績效水平一般的員工相比，績效突出者獲得了較高的激勵薪酬。這表明，公司的薪酬基本與績效相關(guān)，從一定程度上反映，山丹公司的績效評價有一定的準確度，使用的績效管理工具比較恰當(dāng)。

3、利益相關(guān)者的均衡性

薪酬的支付在企業(yè)實踐中是一個十分敏感的話題，實施可變薪酬體系有兩個風(fēng)險:一是過度支付風(fēng)險，如果在設(shè)計可變薪酬計劃時對績效改進行為估計不足，那么就有可能會為績效改進行為支付過多的薪酬，從而影響了股東的收益:二是支付不足風(fēng)險，如果在設(shè)計時對績效改進行為估計過于樂觀，那么可變薪酬計劃實質(zhì)上變成一種變相的減薪，從而影響了員工的收入。如何均衡這兩方面的利益，使最后的可變薪酬計劃風(fēng)險在可控制范圍內(nèi)，也是在系統(tǒng)評估時所需要考慮的關(guān)鍵之一。

在調(diào)查結(jié)果中看到，項目1的得分較低，這表明公司的可變薪酬比例存在設(shè)計方面的不足，安山丹公司中無論崗位高低，基本薪酬和可變薪酬都是90/10的比例，這使得可變薪酬缺乏靈活性，利益相關(guān)者間的均衡性將受到很大影響。

4、制度設(shè)計的系統(tǒng)性

薪酬方案的實施與貫徹最終要通過制度的執(zhí)行來進行，有效的制度設(shè)計是薪酬激勵計劃成功的基礎(chǔ)。（David Grigsby.Claudine Kapel.An incentive plan tune-up helps make the most of variable pay dollars.Canadian HR Reporter.2001(10)）制度條款是否能有效的表達設(shè)計意圖，是否能被很好的理解，是否具有自我反饋與更新程序，都是在制度設(shè)計過程中需要考慮的。

多年來，公司的薪酬體系并未形成系統(tǒng)的管理制度，其運作制度也是不透明的，雖然，這種模式一直運作的比較好，然而隨著公司規(guī)模逐年擴大，對制度化需求將越來越迫切。所以調(diào)查中1, 3兩項得分不高。

（二）可變薪酬體系實施的有效性

與設(shè)計層面相對應(yīng)，Grigsby認為，從執(zhí)行層面考慮，有效的可變薪酬計劃具有以下幾個特征:(1)有關(guān)薪酬激勵計劃的運作方式和激勵薪酬獲得方式的明確的溝通;(2)關(guān)于員工如何改進績效獲得激勵薪酬的公開的討論;(3)來自于經(jīng)理的持續(xù)的培訓(xùn)和反饋，以幫助員工達到績效目標并優(yōu)化他們的激勵性薪酬:(4)關(guān)于企業(yè)如何經(jīng)營運作的持續(xù)的溝通。（David Grigsby，2001(10)）由此看出，持續(xù)有效的溝通在實施過程中扮演著重要的角色:然而想要具體評價實施的有效性，需從以下幾個方面進行：

1、發(fā)放時機選擇的合理性

薪酬發(fā)放時機的選擇與可變薪酬體系的有效性程度直接相關(guān)。發(fā)放時機的越準確及時，對員工產(chǎn)生的激勵作用就越大。確定一個合適的薪酬發(fā)放時機對薪酬體系來說尤為關(guān)鍵。由項目11得分可知，山丹公司的可變薪酬的發(fā)放時機有待改善。

2、培訓(xùn)計劃的完善性

薪酬變革的實施過程實際上是新的理念的推行的過程，可變薪酬系統(tǒng)的運行最終需要通過 “人”來實現(xiàn)，只有每一位員工都接受了新的制度所傳達的理念，計劃才能進 7

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行，所以要想計劃實施成功，培訓(xùn)必不可少。根據(jù)薪酬實施需要，制定完善的培訓(xùn)計劃是達到有效溝通的必要條件。在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，山丹公司并沒有為薪酬實施進行系統(tǒng)的培訓(xùn)，雖然調(diào)查結(jié)果顯示，員工對于公司的可變薪酬系統(tǒng)的實施非常支持，當(dāng)在具體實施過程中，仍然會有許多矛盾。

3、溝通的持續(xù)性

可變薪酬是將員工績效與工作結(jié)果緊密聯(lián)系的體系，要使這個體系順利運轉(zhuǎn)，一方面管理層需要讓員工了解一些企業(yè)運營方面的信息，另一方面，員工需要得到來自管理層的持續(xù)的培訓(xùn)和反饋以改進績效，所以持續(xù)的溝通是可變薪酬系統(tǒng)的一個特征，如果沒有持續(xù)的溝通，可變薪酬系統(tǒng)也就難以運轉(zhuǎn)。但從項目9反映，公司的有效溝通的持續(xù)性存在問題。

4、溝通渠道的暢通性

在可變薪酬系統(tǒng)中，僅僅依靠員工自身的努力來改進績效，是十分困難的，績效的改進需要來自于管理層、團隊其他成員以及其他團隊成員的支持。上下級、不同部門之間溝通渠道暢通程度直接影響了績效改進計劃的成敗，進而將直接對薪酬系統(tǒng)的運作結(jié)果產(chǎn)生影響。但從項目13和14顯示，山丹公司的管理層與員工的溝通相對匱乏，如果管理層對員工很少表示支持，對于員工的績效改進將是一大阻礙。

5、績效管理的有效性

實施可變薪酬一方面需要對企業(yè)(團隊)的業(yè)績(工作結(jié)果)進行公正的評價，另一方面還需要對員工的績效進行公正的評價，只有在此基礎(chǔ)之上，才能真正將員工的業(yè)績與工作結(jié)果建立有效的聯(lián)系。因此，如何公正的考核員工的業(yè)績、區(qū)分員工的貢獻，實施有效的績效管理是整個薪酬系統(tǒng)實施成敗的關(guān)鍵。在可變薪酬系統(tǒng)中，由于公司績效考核體系不夠成熟，在實施過程中許多員工反映要獲得激勵性薪酬比較難，所以1, 10, 12等項得分也不太高。

（三）可變薪酬體系的激勵作用

有效的可變薪酬激勵計劃對員工的影響通常表現(xiàn)在兩個方面:一是使員工的態(tài)度向?qū)ぷ骱凸居欣姆较虬l(fā)展;二是這些計劃能改變雇員的行為，比如員工更加努力的工作、更好的相互協(xié)作、減少的辭職傾向等。

1、員工的態(tài)度

所謂的員工的態(tài)度是指員工持有的對工作環(huán)境方面的積極的和消極的評價?？疾煨匠晗到y(tǒng)對員工態(tài)度的影響，主要從以下三個方面入手:一是工作滿意度，即員工對工作是持積極態(tài)度還是消極態(tài)度;二是工作參與度，即員工在心理上對他的工作的認同程度;三是組織承諾，即員工對于特定組織及其目標的認同。員工的態(tài)度是薪酬計劃激勵效果的一個重要反映，因為積極的員工態(tài)度總是與低缺勤率和低流動率相聯(lián)系。

山丹公司的可變薪酬占工資總額的比例不高，體現(xiàn)不出績效考核的作用，對員工的激勵作用很小。這樣的績效薪酬造成了員工尤其是中級技術(shù)人員對可變薪酬滿意度偏低。而且多數(shù)員工認為應(yīng)加大可變薪酬比例，這說明現(xiàn)有的可變薪酬的激勵作用并沒有發(fā)揮出來。

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圖1 中高級技術(shù)人員和管理人員對可變薪酬的滿意度調(diào)查

Figure 1 senior technical staff and management of variable pay satisfaction surveys 中高層管理人員32%40%技術(shù)人員4.50%7.50%55%13%比較滿意不大滿意很不滿意48%很滿意比較滿意不太滿意很不滿意

2、員工的行為

激勵計劃究竟能使員工的行為發(fā)生多大程度的變化，實際上是很難衡量的，因為制定對工作努力程度的客觀衡量標準并進行操作是相當(dāng)困難的。一般采用的指標就是員工對自身行為的看法，比如他們的辭職傾向，而不是實際的行為指標。

圖2 假如有公司高薪請您

Figure 2 if you have high-paying companies 普通員工中高層員工35%12%18%65%17%53%考慮離開視情況而定不考慮離開(1)職業(yè)穩(wěn)定性

當(dāng)公司的經(jīng)營業(yè)績不好或處于激烈的競爭壓力下時，如果所有的薪酬是固定的，那么企業(yè)解決其困難的唯一辦法是調(diào)整勞動力成本——裁員。在這樣不穩(wěn)定的環(huán)境下，員工始終有不安全感，這就會影響其工作積極性和工作效率。由于可變薪酬通過將員工的薪酬與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績相聯(lián)系，當(dāng)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績好時，員工的薪酬高，當(dāng)企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績不好時，員工的薪酬就低，這有利于企業(yè)隨著經(jīng)營業(yè)績靈活調(diào)整勞動力成本，盡量避免了裁員，增加了員工職業(yè)的穩(wěn)定性。由圖2顯示，山丹公司的可變薪酬系統(tǒng)使員工的離職率得到有效降低。

(2)提高了員工的積極性和工作效率

可變薪酬強調(diào)員工的參與性，其有效性在很大程度上取決于員工的參與性對過程的改變，而員工參與能增加員工的自主性、提高員工的積極性，增加員工對企業(yè)的忠誠感，從而提高生產(chǎn)力水平，增加員工的滿意度。

(3)激發(fā)了員工的潛能

可變薪酬將員工的薪酬與業(yè)績掛鉤，業(yè)績越大薪酬越高，作為員工來說，薪酬越高越好，所以他們會盡其最大努力來取得最大業(yè)績以此來賺取更多薪酬。另外由于可變薪

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酬往往是以團隊激勵為基礎(chǔ)的，為了使團隊的獎勵薪酬更高，能力較強的員工會主動幫助業(yè)績較差的員工來提高他們的效率。調(diào)查結(jié)果顯示，83%的員工表示愿意為了額外的績效薪酬而努力提高自身績效。

五 可變薪酬管理中的不確定性

（一）存在人際關(guān)系不確定性的影響

當(dāng)公司采用可變薪酬模式時，如果管理層在決定績效薪酬部分的實際數(shù)目時有決策權(quán)，而且有比較大的主觀判斷成分的話，那么，下屬可能做出這樣的假定：上司的決策難免受到人際關(guān)系的影響，因此，下屬對自己與管理層人員關(guān)系的確定程度就可能影響他們對薪酬模式公正性的判斷。當(dāng)下屬對管理層比較信任，下屬對自己與管理層人員關(guān)系的確定程度比較高時，下屬不太接受可變薪酬模式中的風(fēng)險，傾向于認為風(fēng)險大收益也可能大的薪酬方案比較公正；相反，當(dāng)下屬對上司比較不信任，下屬對自己與上司關(guān)系的確定程度比較低時，下屬不太愿意接受可變薪酬模式中的風(fēng)險，傾向于認為風(fēng)險大收益也可能大的薪酬方案比較不公正。

山丹公司要打消雇員顧慮，規(guī)避這一風(fēng)險的影響，就應(yīng)加強管理層對變革的責(zé)任感，提高管理者的素質(zhì)，加強上下級溝通，加大信息分享以增加管理層與雇員的相互信任，鼓勵最廣泛雇員的參與，提高相互協(xié)調(diào)程度。

（二）企業(yè)績效評價不確定性的影響

實行可變薪酬模式的關(guān)鍵在于確定與績效相關(guān)聯(lián)的薪酬部分。績效薪酬的確定不僅取決于具體薪酬方案，也取決于績效評估過程。因此，績效評價中的不確定性對員工的薪酬公正性知覺會有明顯的影響。一般來說，績效評價的規(guī)范性可以減少績效評價的不確定性，從而增加員工對績效薪酬分配程序公正性的知覺。因此，當(dāng)公司績效評價比較規(guī)范時，與公司績效評價不規(guī)范時相比，員工對薪酬方案的公正性的評價比較高。

山丹公司應(yīng)該加強企業(yè)績效考核制度的建設(shè)，提高績效評估的規(guī)范性與公正性，是規(guī)避這一風(fēng)險迫切需要的。

（三）可變薪酬實施過程中風(fēng)險規(guī)避的關(guān)鍵因素

由調(diào)查顯示，山丹羊絨制品有限公司得可變薪酬系統(tǒng)需要通過改進才能更好的發(fā)揮激勵作用。以下是有助于山丹公司規(guī)避風(fēng)險，取得成功的條件：

1、管理者和主管人員的支持。中層管理人員以及一線主管的支持也是計劃能否成功的一個關(guān)鍵因素。最接近生產(chǎn)程序的管理人員能對雇員的行為產(chǎn)生重要的影響，因此，能夠促進或阻礙一項可變薪酬計劃。然而在現(xiàn)代企業(yè)制定改革計劃時，中層管理者卻經(jīng)常被忽略掉，導(dǎo)致他們抵制計劃的執(zhí)行，并削弱了整個計劃的效果。因此，一項增強主管人員對可變薪酬以及變革過程本身的承諾的策略，能夠通過排除阻礙成功的重要因素而為企業(yè)帶來利益。

2、向雇員授權(quán)。給予參與過程不斷的關(guān)注是決定可變薪酬能否成功的另一個重要元素。參與和授權(quán)程序是改革行動的主要推動力量。如果雇員在努力改進自身工作領(lǐng)域的業(yè)績時受到了挫折，那么，他們對于可變薪酬計劃的興趣和支持就會遭到極大的削弱。業(yè)績的改進將無法達到管理人員和參與者的期望，計劃只能持續(xù)很短的時間。

3、完善的設(shè)計。完善的體系設(shè)計是保證可變薪酬取得成功的另外一個重要前提。必須給予負責(zé)設(shè)計計劃者足夠的時間、一切必要的支持和技術(shù)資源。無論對于公司還是 10

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雇員來講，計劃設(shè)計得不完善都會產(chǎn)生一些不良的后果。

4、有效的溝通。盡管每個人都承認自己知道有效溝通的重要性，但是它的實際執(zhí)行情況卻并沒有人們想象的那么樂觀。如果雇員對于如何開展工作才能獲得獎金一無所知，那么必要的行為改變就不會發(fā)生。另外，他們會對體系產(chǎn)生不信任感，而對于結(jié)果以及為什么會發(fā)生這樣的結(jié)果缺乏不斷的了解，會進一步增強這種不信任感并降低他們的興趣。絕大多數(shù)企業(yè)高估了自己的溝通能力，造成雇員得不到足夠的信息，而可變薪酬計劃也無法延續(xù)到它充分發(fā)揮出有效作用的時候。

5、順應(yīng)變革的意愿?？勺冃匠牦w系必須看作是一個動態(tài)的體系，能夠在企業(yè)經(jīng)營需要對它修改時就得到修改，過于僵硬、修改起來頗為不易的體系只能夠持續(xù)較短的時間。如果計劃不能滿足經(jīng)營的需要，它對公司就將不具有任何價值了。相反，那些經(jīng)受住時間考驗的計劃無一不需要經(jīng)過定期的修改，甚至一兩次的重新制訂。

結(jié) 論

以薪酬與企業(yè)經(jīng)營績效相聯(lián)結(jié)的策略工具是可變薪酬計劃?？勺冃匠暧媱澥菍⑵髽I(yè)薪酬成本由固定費用轉(zhuǎn)移為變動費用，通過激發(fā)員工滿足組織要求的行為及行為結(jié)果——業(yè)績來達成企業(yè)的經(jīng)營目標，為員工創(chuàng)造一個分享企業(yè)財富和分擔(dān)企業(yè)風(fēng)險的機會。因此，可變薪酬聯(lián)結(jié)經(jīng)營績效以支撐企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)是其基本目標。雖不同層次崗位員工對企業(yè)的價值貢獻不同，但企業(yè)經(jīng)營績效來源確是所有員工績效的集成，而員工的績效又受到其能力和行為的影響。所以，在進行可變薪酬決策時應(yīng)從以下方面著手：

1、明確可變薪酬的目的——公司是獎勵取得成績的個人還是鼓勵個人之間的協(xié)作以提高團隊的業(yè)績，或者是將兩者有效的結(jié)合。

2、可變薪酬要能夠激勵員工新的行為，以使組織更具競爭力和更為成功，這樣可以在組織與員工之間產(chǎn)生雙贏的局面，組織可以依此獲得競爭優(yōu)勢，而員工在得到相應(yīng)的經(jīng)濟收益的同時，也能體會到受到組織的肯定與重視。

3、明確與可變薪酬聯(lián)結(jié)的績效衡量指標?？勺冃匠甑哪康氖且J同、強化和獎勵員工，建立一套能夠灌輸企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的績效衡量指標是可變薪酬計劃成敗的關(guān)鍵；績效衡量指標應(yīng)以企業(yè)遠景與戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，從理解客戶和他們的需求出發(fā)，然后明確企業(yè)要取得經(jīng)營成功的關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域進行，以此思路設(shè)計績效衡量指標才能更具意義和目的性。

4、組織采用一致的可變薪酬計劃還是差異化可變薪酬計劃，一致的可變薪酬計劃為所有員工提供相同的可變薪酬激勵，典型的一種可變薪酬計劃是企業(yè)全員利潤共享；而差異化可變薪酬計劃依據(jù)不同的員工層次或工作職能族進行區(qū)別地差異化對待。

5、可變薪酬的支付機制。即將績效衡量指標轉(zhuǎn)化為一種為期望的績效支付預(yù)期可變報酬的機制——基于績效的可變薪酬分配方式。這就要求可變薪酬應(yīng)達到以下要求：可變薪酬支付與績效期望結(jié)果的關(guān)系是明確的；可變薪酬的可變量應(yīng)能夠?qū)T工起到激勵作用；與可變薪酬聯(lián)結(jié)的績效衡量指標經(jīng)員工努力是能夠達到的；可變薪酬在強化員工的行為和業(yè)績方面應(yīng)是及時的。

總之，可變薪酬計劃是將企業(yè)薪酬成本由固定費用轉(zhuǎn)移為變動費用以增強薪酬對員工績效的激勵效用，企業(yè)設(shè)計可變薪酬的可變量是基于薪酬固定部分而言的，不同種類或?qū)哟螎徫坏男再|(zhì)、特點及對企業(yè)的經(jīng)營影響不同，其可變量的多少也有所區(qū)別。一般確定可變薪酬可變量的方法有兩種，其一是增加法——可變薪酬基于固定薪酬基礎(chǔ)上的增長；另一種方法是包容法——以可變薪酬與固定薪酬的相對比例進行確定。在建立可變薪酬可變量后，我們還要確定可變薪酬的績效支付門檻，即基于團隊或個人績效達到 11

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怎樣的狀況才能享受可變薪酬及享受多少，常用的方法有將績效結(jié)果進行等級劃分或在劃分的基礎(chǔ)上進行強制排序，這樣才能將企業(yè)的薪酬轉(zhuǎn)化為一種基于未來業(yè)績增長的投資——為未來的效益增長進行薪酬支付。

可變薪酬計劃如果執(zhí)行得當(dāng)，能夠有效地促進一個企業(yè)向高度參與的、以團隊為導(dǎo)向的工作體系發(fā)展。獲得這種高度參與的企業(yè)文化對于目前的許多企業(yè)來說都是一個生死攸關(guān)的問題。本文通過全面了解山丹羊絨制品有限公司的可變薪酬體系，從現(xiàn)代企業(yè)所處的競爭環(huán)境出發(fā)，深入分析該公司可變薪酬體系的有效性，并在此基礎(chǔ)上對該企業(yè)如何突破和利用可變薪酬提出相應(yīng)的合理建議。對于提高企業(yè)競爭力，全面表達企業(yè)經(jīng)營的重點并強化對于高度競爭環(huán)境中取得成功極為關(guān)鍵的雇員行為都有極其重要的影響。

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致 謝

特此感謝我的導(dǎo)師張潤芝老師在我實習(xí)和撰寫論文期間所提供的幫助和指導(dǎo)。感謝在我大學(xué)期間教導(dǎo)我的老師們，他們豐富了我的理論知識。

感謝山丹羊絨制品有限公司的員工們在實習(xí)中為我提供的幫助和支持，感謝他們對我工作的理解和配合!感謝所有對我提供支持和幫助的老師、同學(xué)和朋友們!今后的人生路上無論遇到什么困難與障礙，我都將鞭策自己奮勇向前。

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附 件

可變薪酬體系有效性調(diào)查問卷

性 別 :_____ 年 齡 :_____ 所在部門 :________________ 學(xué)歷程度 :_____ 您的職位 :________________ 入職年限 : ________________

第一部分

請對以下16個方面的描述的符合程度進行評判并在分數(shù)前打“√”。(4為最符合,0為最不符合)

完全符合→不符合1.該組織擁有一套完善而系統(tǒng)的薪酬

激勵體系，激勵性薪酬在這套體系中有

0

一個合適的比例。

2.該組織在鼓勵什么樣的行為和獎勵什

么樣的結(jié)果方面有明確的目標，并通過有

0

效的薪酬激勵計劃對這些行為進行強化。

3.薪酬激勵計劃的運作制度是明確的。

0

4.激勵計劃以一個合理的方式反映了

企業(yè)、部門和個人的目標實現(xiàn)情況。

0

5.激勵性績效指標與企業(yè)目標相聯(lián)系，0

并使員工更加關(guān)注企業(yè)績效。

6.員工非常清楚如果想要獲取激勵性

0

薪酬，他們該如何去做。

7.員工在關(guān)系企業(yè)績效的關(guān)鍵活動中

0

有高度的參與性。

8.員工能夠清楚地認識到自己對企業(yè)

成功的貢獻，即使他們對于最后的結(jié)果

0

沒有直接的影響。

9.關(guān)于該組織的動向(包括企業(yè)戰(zhàn)略重

點、工作重點的變化等等)的有效溝通能

0

夠持續(xù)及時的進行。

10.薪酬激勵計劃對目標行為提供了有

0

競爭力的報酬。

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11.激勵性薪酬的發(fā)放時機是合適的。

0

12.與績效水平一般的員工相比.績效

0 突出者獲得了較高的激勵薪酬。

13.管理者持續(xù)有效的訓(xùn)練員工以幫助

0 他們實現(xiàn)他們的績效日標。

14.管理者能夠得到足夠的支持來有效

0 的管理與優(yōu)化員工的績效。

15.薪酬激勵計劃每年修訂一次，以保

0 證激勵重點與企業(yè)管理重點的一致。

16.薪酬激勵計劃不僅僅只是發(fā)放額外

獎金的一種工具，它引導(dǎo)員工更多的投

0 入企業(yè)所關(guān)注的績效領(lǐng)域。

第二部分

1.當(dāng)您的月收入與公司績效、部門績效(項目組績效)、個人績效緊密掛鉤而處于浮動狀態(tài)，您覺得您可以接受嗎? 2.您覺得在公司實施的可變薪酬計劃有必要嗎?為什么? 3.您覺得這種可變薪酬計劃會對您的日常的工作行為和工作態(tài)度產(chǎn)生哪些方面的影響? 4.假如您所在的部門中，每個月有10%的績效突出者可以獲得120%的工資收入，20%的績效優(yōu)秀者可以獲得 110%的工資收入，您會為爭取這些額外收入而改善您的工作績效嗎? 5.您覺得公司采用的可變薪酬計劃將可能產(chǎn)生哪些正面激勵和負面激勵作用? 6.您對公司的可變薪酬體系: A.很滿意

B.比較滿意

C.一般

D.不太滿意

E.很不滿意 7.假如有公司高薪請您,您會：

A.考慮離開

B.不考慮離開

C.視情況而定 8.您覺得公司的可變薪酬計劃在哪些方面還需要改善? 16

第五篇：企業(yè)人力資本的薪酬激勵機制設(shè)計

企業(yè)人力資本的薪酬激勵機制設(shè)計

內(nèi)容摘要：高技能人力資本的技能貢獻要獲得相應(yīng)的價值回報，就必須從高技能人力資本所有者最基本、最關(guān)鍵的薪酬需求出發(fā)，改革傳統(tǒng)的薪酬制度，建立以技能為基礎(chǔ)的技能薪酬制度，增加股權(quán)激勵與期權(quán)激勵等薪酬機制。只有這樣，才能最大限度地激發(fā)高技能人力資本所有者的工作動力，凸顯高技能人力資本的價值。

關(guān)鍵詞：高技能人力資本薪酬激勵技能薪酬產(chǎn)權(quán)薪酬

在技能經(jīng)濟時代，高技能人力資本的技能作用日益彰顯，而其較小的價值回報與其巨大的技能貢獻極不相稱，嚴重地影響了高技能人才的工作積極性。為此，有必要從高技能人力資本所有者最關(guān)心的薪酬需求出發(fā)（龍飛，2006），結(jié)合高技能人力資本的需求特性，在改革現(xiàn)有薪酬制度的基礎(chǔ)上，構(gòu)建以技能為基礎(chǔ)的薪酬結(jié)構(gòu)。

薪酬激勵的功能分析

“薪酬”含義有廣義和狹義之分。廣義薪酬概念以全面薪酬為代表，認為薪酬包括內(nèi)在薪酬和外在薪酬，外在薪酬又包括貨幣薪酬和非貨幣薪酬。薪酬形式多樣，除了貨幣形式，還包括較舒適的工作環(huán)境、較寬裕的就餐時間、較多地參與決策、較有興趣的工作、較好的個人成長機會等。狹義的薪酬則僅指員工因為雇傭關(guān)系的存在而從企業(yè)雇主那里得到的直接和間接的經(jīng)濟收入。

薪酬具有十分明顯的激勵效應(yīng)：薪酬激勵是物質(zhì)激勵的最直接體現(xiàn)。目前，激發(fā)人力資本的動力源泉有薪酬福利、工作保障、業(yè)務(wù)成就、工作認可、個體成長等。而薪酬激勵作為物質(zhì)激勵，符合人類的第一需要，對釋放高技能人才的工作能量最直接，因而成為人們從事一切社會活動的基本動因。不僅是目前我國企業(yè)內(nèi)部使用非常普遍的一種激勵模式，而且是主要激勵模式；薪酬的高低還代表了一種價值的認定。高技能人力資本的價值回報是通過薪酬來體現(xiàn)的。薪酬的高低不僅代表了高技能員工的物質(zhì)滿足度，更代表了企業(yè)組織對高技能員工工作成績與能力的認可，代表了社會對該類員工的人力資本價值的承認；現(xiàn)有的薪酬激勵措施使一批批高技能人才脫穎而出。2008年，國家將高技能人才納入享受國務(wù)院頒發(fā)的政府特殊津貼的范圍，首批400名高技能人才獲得了國務(wù)院政府特貼。一些地方紛紛建立高技能人才帶頭人制度。北京等10多個省市在企業(yè)關(guān)鍵崗位（工種）中積極推行“首席技師”、“首席員工”制度，發(fā)揮高技能人才在技術(shù)創(chuàng)新、工藝創(chuàng)新和帶徒傳技等方面的重要作用。江蘇、湖南等地還設(shè)立首席技師工作室，對其承擔(dān)的技術(shù)攻關(guān)和技改創(chuàng)新等活動給予經(jīng)費支持。一些國有大型企業(yè)已對高技能人才實行崗位績效工資加技能津貼的收入分配制度，對作出突出貢獻的還給予重獎，并運用股權(quán)分配辦法，進行長效激勵。與此同時，在社會保險方面實行傾斜政策。上海、重慶等省市在調(diào)整企事業(yè)單位退休人員養(yǎng)老金待遇時，對高級技師每人每月增加80—230元不等的養(yǎng)老金。這些薪酬激勵政策從不同的角度激發(fā)著高技能人才展示智慧與技能。

高技能人力資本薪酬改革的現(xiàn)實性

薪酬制度技能激勵缺失的表現(xiàn)。目前，高技能人力資本價值沒有得到應(yīng)有的體現(xiàn)。主要表現(xiàn)在三個方面：一是高技能員工的工資起薪點較低，技術(shù)等級提升緩慢而長時間見不到變化；二是高技能人才和一般技術(shù)工人之間的收入差距沒有拉開，致使技能員工參與技能培訓(xùn)的淡?。蝗瞧髽I(yè)現(xiàn)有的晉升制度大多建立在官本位的等級體系基礎(chǔ)上，缺乏對技能員工職業(yè)生涯的激勵引導(dǎo)，致使一些優(yōu)秀技能型員工不愿在技術(shù)工人的崗位上成才，一心希望

躋身于管理干部行列。

薪酬改革勢在必行。筆者在對企業(yè)高技能員工的薪酬激勵模式進行調(diào)查時發(fā)現(xiàn)，大部分企業(yè)實行崗位技術(shù)等級工資制。在工資構(gòu)成上，主要分為技術(shù)等級工資和崗位津貼兩部分。技術(shù)等級工資是工資構(gòu)成中的固定部分，主要體現(xiàn)技能型員工的技術(shù)水平高低和工作能力的大小。技術(shù)等級工資標準，是按照高級工、中級工、初級工三個技術(shù)等級設(shè)置的，每個技術(shù)等級分別設(shè)立若干工資檔次。這樣的工資標準單一，工資發(fā)放簡單，并且沒有對高技能員工的職業(yè)選擇風(fēng)險和人力資本投資的長期風(fēng)險給予一定的收入貼現(xiàn)與補償。為此，建立一種體現(xiàn)公平的以技能為基礎(chǔ)的內(nèi)部薪酬制度就顯得非常迫切緊要。

企業(yè)高技能人力資本薪酬激勵機制的構(gòu)建

（一）構(gòu)建技能薪酬制

1.技能薪酬制的內(nèi)涵。技能薪酬制（簡稱SBP）是指企業(yè)組織依據(jù)員工技能和知識的存量而付酬的薪資制度。它是在知識管理和組織變革條件下的新型薪資理論，在強調(diào)科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力的今天有著較強的現(xiàn)實意義。SBP因其付酬要素的特殊性，在企業(yè)的發(fā)展和員工的激勵中所起的作用與傳統(tǒng)薪酬制度不同。實施技能薪酬體系主要是為了適應(yīng)企業(yè)內(nèi)部和外部形式的變化，其初衷是通過報酬機制，鼓勵員工自覺掌握新的工作技能和知識。以往的付薪體系多是以職務(wù)或者工作的價值來確定報酬量，工作的產(chǎn)出是其關(guān)注點，而SBP以技能的投入為關(guān)注點，以員工為完成崗位工作所投入的知識、技能和能力作為測量報酬的依據(jù)，體現(xiàn)了人本管理的思想。

2.技能薪酬構(gòu)建的思路。首先，薪酬激勵與員工培訓(xùn)相結(jié)合。在科學(xué)技術(shù)突飛猛進的時代，高技能人力資本所有者要想保持自身知識和技能的優(yōu)勢，就必須始終站在知識和技術(shù)的前沿，具有較強的獲取新知識和新技術(shù)的能力。企業(yè)只有從高技能人才的需求出發(fā)，努力為他們提供更多獲得新知識、增長新技能的機會，才能實現(xiàn)企業(yè)利益和員工利益均衡最大化。于是技能培訓(xùn)就成為了一種具有內(nèi)外激勵作用的綜合方式，不僅符合企業(yè)提高經(jīng)濟效率，實現(xiàn)經(jīng)營目標的要求，而且對技能型員工，尤其是對高技能員工進行激勵十分有效。從企業(yè)角度來講，企業(yè)通過培訓(xùn)技能型員工，會因為人力資本存量的增加而獲得較高的勞動生產(chǎn)率；獲得較高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)等可貨幣化的經(jīng)濟收益；獲得企業(yè)凝聚力的提高、社會知名度和美譽度的增強等不可貨幣化的非經(jīng)濟收益。從員工角度來講，通過技能培訓(xùn)不僅能挖掘自己的潛力，實現(xiàn)員工學(xué)習(xí)新東西的內(nèi)在需要，提高自身素質(zhì)和技能，從事更加具有挑戰(zhàn)性和競爭性的工作，從而實現(xiàn)自我價值，而且能提高其個人人力資本存量，從而獲得較高水平的薪酬，贏得經(jīng)濟補償。目前，對技能型員工進行在職培訓(xùn)的具體形式有：以師帶徒、工作輪換、技術(shù)攻關(guān)、內(nèi)培外送、體驗式培訓(xùn)等方式。這些方式各有其優(yōu)缺點，企業(yè)應(yīng)有針對性地選擇適當(dāng)?shù)姆绞竭M行相關(guān)新技術(shù)、新設(shè)備、新工藝培訓(xùn)，以提高員工專業(yè)技術(shù)水平和解決關(guān)鍵操作技術(shù)問題的能力，同時要以提高實際操作技能為核心，加強實踐教學(xué)和操作技能培訓(xùn)，提高培訓(xùn)質(zhì)量和效果。當(dāng)然，在向技能型員工提供學(xué)習(xí)機會時，企業(yè)要注意培訓(xùn)的層次性和形式的多樣性，既要讓技能型員工感到能夠得到培訓(xùn)的機會是一種“榮耀”，又要讓他們在培訓(xùn)中真正獲得收益。

其次，薪酬激勵與員工的成長和發(fā)展相結(jié)合（杜海燕，1994）。就是在進行薪酬激勵時，要跳出物質(zhì)獎勵的局限，努力實踐非物質(zhì)化的內(nèi)在激勵，從而保持并增加員工對技能的熱愛，使員工了解工作的發(fā)展方向，感受到個人目標實現(xiàn)與企業(yè)目標實現(xiàn)具有一致性。為此，可采取如下步驟：一是設(shè)置工作目標；二是進行人性化工作設(shè)計；三是加強職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。具體地講，就是在企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)的各個階段，企業(yè)要加強對員工職業(yè)生涯規(guī)劃，進而形成團隊力量；要引導(dǎo)員工在為企業(yè)目標努力的同時也能夠?qū)崿F(xiàn)自我價值。而員工要根據(jù)

個人素質(zhì)能力和現(xiàn)時崗位情況確立職業(yè)發(fā)展階段的目標；并通過職業(yè)培訓(xùn)去贏取發(fā)展機會。益陽艾華科技有限公司的實踐證明，企業(yè)加強員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，能使企業(yè)更深切地了解員工的興趣、愛好和理想，使員工個人目標與組織目標更好地統(tǒng)一起來，特別是人性化的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃更有利于激勵員工快速完成工作任務(wù)。

最后，薪酬激勵與員工的技能學(xué)習(xí)行為意圖相結(jié)合。有研究表明，技能薪酬制能夠改變員工的行為，激勵員工學(xué)習(xí)和掌握新知識和新技能。Brian murray和Barry gerhart根據(jù)計劃行為理論，建立了技能薪酬情境下的技能學(xué)習(xí)行為模型，旨在分析員工的技能學(xué)習(xí)行為發(fā)生過程及其影響因素。該模型界定了行為意圖與實際行為之間的差異，指出員工的技能學(xué)習(xí)行為意圖決定于對某特定行為的態(tài)度、主觀規(guī)范和對行為控制的認知三維變量。技能薪酬制的特性以及員工的個性因素都會影響員工學(xué)習(xí)和掌握技能的意圖進而對其行為產(chǎn)生影響。為此，首先必須重視高技能人力資本的個性特征。即對薪酬和工作產(chǎn)出的價值認識；擴大個人成長需要和成就需要；增加信任；提高擁有技術(shù)尋求行為的自我檢驗?zāi)芰?。也就是說，在技能薪酬制下，如果員工能識別工資和工作產(chǎn)出的價值，具有專業(yè)成長和成就需要，相信其具備與技能相關(guān)的系統(tǒng)知識，擁有技能尋求行為的自我檢驗技能，那么就會提高學(xué)習(xí)技能的意愿，激發(fā)相應(yīng)的行為。其次，做好技能薪酬計劃。技能薪酬計劃包括：加薪幅度；工作活動的內(nèi)在激勵水平；培訓(xùn)技能塊的內(nèi)容和水平；技術(shù)尋求機會；薪酬計劃信息的公開性等。顯然，在技能工資計劃中，高水平的加薪幅度、更具激勵性的工作活動和有效的培訓(xùn)計劃必將激發(fā)員工學(xué)習(xí)技能的強烈意愿。當(dāng)技能內(nèi)容對員工個人具有價值，技能薪酬計劃的信息能被員工所了解和利用，技能評估過程滿足公平性要求時，學(xué)習(xí)技能的意圖和相應(yīng)的行為也將相應(yīng)獲得增強。

（二）建立健全高技能人力資本的股權(quán)激勵與期權(quán)激勵

高技能人力資本所有者除了勞動報酬的工資作為其價值的基本回報外，還應(yīng)有新的回報方式，這種新的回報方式就是高技能人力資本的產(chǎn)權(quán)激勵（馬振華、劉春生，2007）。隨著高技能人力資本逐漸成為企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵資源，高技能人力資本理應(yīng)享有產(chǎn)權(quán)激勵，即在承認高技能人力資本所有者通過自己的勞動獲得當(dāng)期收入的同時，還要承認高技能人力資本所有者在利潤積累中的貢獻。產(chǎn)權(quán)激勵可以采用股權(quán)激勵與期權(quán)激勵兩種方式。

1.股權(quán)激勵。股權(quán)激勵或存量資產(chǎn)索取權(quán)激勵，就是對企業(yè)高技能人力資本所有者賦予企業(yè)剩余資產(chǎn)索取權(quán)，使人力資本所有者與有形資本所有者一起共同享有對企業(yè)的所有權(quán)?？梢圆捎迷O(shè)立創(chuàng)業(yè)股、特別獎勵股等形式。創(chuàng)業(yè)股根據(jù)高技能員工在企業(yè)創(chuàng)業(yè)過程中的不同業(yè)績進行分配；特別獎勵股根據(jù)高技能員工的突出貢獻而獲得與股東相同的分配地位和權(quán)利。

2.期權(quán)激勵。期權(quán)激勵或增量資產(chǎn)索取權(quán)激勵，就是增加高技能人力資本所有者對企業(yè)增量資產(chǎn)所有權(quán)。賦予高技能人力資本存量資產(chǎn)所有權(quán)是表示對高技能型人力資本過去業(yè)績的認可，但要真正將高技能人力資本所有者的利益與企業(yè)的發(fā)展聯(lián)系在一起，關(guān)鍵是要賦予其增量資產(chǎn)所有權(quán)，即承認高技能人力資本在利潤累積中的貢獻?？梢圆捎孟拗菩怨善彼袡?quán)計劃和股票期權(quán)計劃兩種方式。限制性股票所有權(quán)計劃是指高技能人力資本所有者達到長期生產(chǎn)目標之后，可以免費或以較大折扣購買特定數(shù)目的企業(yè)股票。它通常以業(yè)績水平和在企業(yè)繼續(xù)任職為前提，并對股票出售條件加以限制，只有當(dāng)前提條件和其他一些特定條件（如達到成長或盈利目標或退休）得到滿足時，股票持有者才能出售股票獲取現(xiàn)金回報。股票期權(quán)計劃是指高技能人力資本所有者在特定的時期內(nèi)，以預(yù)定的價格購買股票的權(quán)力，而預(yù)定價格通常高

于期權(quán)發(fā)放時的股票現(xiàn)價。只有在規(guī)定時間內(nèi)使企業(yè)股價達到預(yù)定的價格或某一更高的規(guī)定價格之上，才能通過執(zhí)行期權(quán)而獲利。

總之，高技能人力資本薪酬設(shè)計的前提是承認技能也是一種資本；技能成長是不斷

投資的結(jié)果；投資的目的是為了獲得回報；價值回報方式可以多樣。高技能人力資本薪酬設(shè)計的關(guān)鍵是認識技術(shù)、技能、能力對生產(chǎn)貢獻有大??；高技能理應(yīng)有高回報。只有這樣，才能有效發(fā)展技能教育，凸顯高技能人才的價值。

參考文獻：

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