第一篇：學(xué)習(xí)知識型員工的總結(jié)

優(yōu)質(zhì)服務(wù)，銳意進(jìn)取--記開展學(xué)習(xí)知識型學(xué)習(xí)員工總結(jié)

劉江濤同志，29歲，惠東供電局營業(yè)部計算機(jī)系統(tǒng)維護(hù)信息員，電力系統(tǒng)自動化專業(yè)畢業(yè)，在職攻讀了大學(xué)本科（計算機(jī)管理專業(yè)）。該同志有較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力、實(shí)踐能力和創(chuàng)新能力，在這普普通通的平凡崗位上，他以良好的職業(yè)道德，無私的奉獻(xiàn)，贏得了同事的尊重，領(lǐng)導(dǎo)們的信任。該同志工作任務(wù)極其繁重，既負(fù)責(zé)整個營業(yè)部營銷系統(tǒng)計算機(jī)及網(wǎng)絡(luò)周邊設(shè)備的維護(hù)，又一直負(fù)責(zé)營業(yè)部低壓集中抄表系統(tǒng)、大客戶預(yù)付費(fèi)管理系統(tǒng)，同時還承擔(dān)了營業(yè)部收費(fèi)廳的觸摸屏及客戶評價系統(tǒng)一些日常事務(wù)性的工作。

他熱愛本職工作，有著強(qiáng)烈的進(jìn)取心和責(zé)任感，每一項(xiàng)工作都力求做得最快最好，認(rèn)真發(fā)揮著一個共產(chǎn)黨員的先鋒模范作用。用踏實(shí)創(chuàng)新的工作實(shí)踐著“三個代表”重要思想，以黨委要求的解放思想態(tài)度在平凡的崗位上做出了不平凡的成績。

一、愛崗敬業(yè)，勤學(xué)苦干，堅持以學(xué)為本，以用為根，努力做到學(xué)以致用 “學(xué)習(xí)是永無止境的過程，只有通過學(xué)習(xí)，才能鍛煉本領(lǐng)，增強(qiáng)技能，成為本職工作的行家里手，適應(yīng)不斷變化的工作環(huán)境，解決不斷出現(xiàn)的新情況、新問題?！边@是他堅持的學(xué)習(xí)理念，他也一直在實(shí)踐著自己的理念，并把這種理念化為動力，運(yùn)用到實(shí)際工作當(dāng)中。營業(yè)部現(xiàn)有計算機(jī)5０余臺，網(wǎng)絡(luò)及其周邊設(shè)備若干，為了保證這么多設(shè)備每天能夠正常、高效的運(yùn)行，劉江濤同志制定了一整套設(shè)備維護(hù)的方案：提前半個小時來到辦公室，做好檢查營銷系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)連接正常后，檢查營業(yè)收費(fèi)廳電腦及打印機(jī)、觸摸屏等是否工作正常；收費(fèi)

廳營業(yè)后，主動到現(xiàn)場察看收費(fèi)電腦運(yùn)行情況，根據(jù)需要為收費(fèi)員更換色帶，協(xié)助補(bǔ)打銀行代扣發(fā)票，處理銀行代扣手續(xù)等；定期對營業(yè)部相關(guān)設(shè)備進(jìn)行維護(hù)。

由于工作的實(shí)際情況，劉江濤同志從月初的抄表錄入到電費(fèi)核算，最后電費(fèi)收取的過程中沒有過任何的假期，但他沒有怨言，還是堅持每天做好以上這些工作，記錄下工作筆記，并定期向調(diào)度中心，市局營銷系統(tǒng)工作人員進(jìn)行聯(lián)系溝通以保持營銷系統(tǒng)運(yùn)行正常。有一次，營業(yè)廳的網(wǎng)絡(luò)通訊發(fā)生故障，所有的收費(fèi)計算機(jī)都不能與服務(wù)器聯(lián)網(wǎng)，造成繳費(fèi)的客戶無法交電費(fèi)，數(shù)據(jù)無法通訊，造成用戶排隊等候，經(jīng)檢查判斷，需要請調(diào)度中心的工作人員前來排除故障，他立即通知了調(diào)度中心相關(guān)工作人員并一直協(xié)助工作人員排除故障，故障從上午9：30左右開始到下午3：30分排除，在這段時間里他顧不上喝水，吃飯，一直忘我的投入在工作中。

作為系統(tǒng)維護(hù)信息員，劉江濤同志始終以高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格要求自己，本著“三分維護(hù)七分保養(yǎng)”的原則使?fàn)I業(yè)部至今設(shè)備未出現(xiàn)重大事件。同時，在日常的工作中，他善于總結(jié)，虛心向其他供電局營業(yè)信息同事學(xué)習(xí)、討論，把總結(jié)出的經(jīng)驗(yàn)應(yīng)用到實(shí)際操作中，有效的提高了工作效率。

二、勤奮學(xué)習(xí)，團(tuán)結(jié)同事，關(guān)心集體，具有良好的團(tuán)隊協(xié)作精神。劉江濤同志充分利用自己的業(yè)余時間，不斷充實(shí)自己，除對所學(xué)專業(yè)的學(xué)習(xí)外，還對攝影、體育、外語等有著濃厚的學(xué)習(xí)興趣。他抱著“在學(xué)習(xí)中生活，在生活中學(xué)習(xí)”的觀點(diǎn)認(rèn)真努力的學(xué)習(xí)。還經(jīng)常熱心的幫助同事，例如局開展企業(yè)廉政文化活動的短片宣傳資料；幫助營業(yè)廳解決一些與用戶相關(guān)的投訴；每次局組織的公益活動他都主動要求參加。并且經(jīng)常將他學(xué)習(xí)的心得在同事之間交流，經(jīng)過他一點(diǎn)一滴的努力，在配合部門主任領(lǐng)導(dǎo)下目前營業(yè)部已經(jīng)形成良好的工作氛圍和團(tuán)隊精神，建立起一個具有很強(qiáng)凝聚力和戰(zhàn)斗力的隊伍。

三、充分發(fā)揮自己的愛好特長，踐行南網(wǎng)方略優(yōu)質(zhì)服務(wù)為企業(yè)文化的建設(shè)作出貢獻(xiàn)。在開展南網(wǎng)的優(yōu)質(zhì)服務(wù)金牌迎奧運(yùn)期間，成立了優(yōu)質(zhì)服務(wù)宣傳隊伍，上社區(qū)進(jìn)行優(yōu)質(zhì)服務(wù)金牌迎奧運(yùn)宣傳活動，及時的對宣傳活動進(jìn)行報道。5月營業(yè)部組織優(yōu)質(zhì)服務(wù)金牌迎奧運(yùn)，到社區(qū)去搞宣傳活動，及時收集圖片資料并對現(xiàn)場的職工及顧客進(jìn)行采

訪?；氐讲块T將采集的資料及時整理出來，起到了良好的宣傳效果。

日常中積極協(xié)助用電客戶處理電費(fèi)問題，引導(dǎo)用戶辦理銀行代扣業(yè)務(wù)，積極宣傳銀行代扣電費(fèi)的優(yōu)點(diǎn)。劉江濤同志經(jīng)常利用下班時間積極的參與，并且還帶動身邊的朋友參與進(jìn)去……類似這樣的事在他身上表現(xiàn)得太多太多，可每當(dāng)受到領(lǐng)導(dǎo)和同事贊揚(yáng)的時候，他卻始終只有一句話：“這只是我應(yīng)該做的。” 劉江濤同志的勤奮、努力和默默的奉獻(xiàn)得到了身邊所有的人的肯定和贊賞，但他并沒有因此而驕傲，而是繼續(xù)腳踏實(shí)地的工作和學(xué)習(xí)，他兢兢業(yè)業(yè)、一絲不茍，從小事做起，從自己做起，嚴(yán)格要求自己不斷進(jìn)步，在營業(yè)崗位上努力奉獻(xiàn)出自己的光和熱。

第二篇：知識型員工管理

知識型員工管理：迎解世紀(jì)挑戰(zhàn)

2006-3-29 11:45:2

3世紀(jì)管理挑戰(zhàn)：知識型員工管理與生產(chǎn)力提升

“我們時代最久盛不衰的管理思想家”（美國《商業(yè)周刊》語）彼得?德魯克先生在《21世紀(jì)對管理的挑戰(zhàn)》一書中指出：“知識工作者的生產(chǎn)力是21世紀(jì)對管理最大的挑戰(zhàn)，在發(fā)達(dá)國家這是它們生存的需要，舍此就別無它法能維持其領(lǐng)導(dǎo)地位和維持其生活水平?！彼J(rèn)為：20世紀(jì)最重要的，也是最獨(dú)特的對管理的貢獻(xiàn)是制造業(yè)中手工工作者的生產(chǎn)力提高了50倍。21實(shí)際對管理最重要的貢獻(xiàn)同樣地將是提高知識工作與知識工作者的生產(chǎn)力。20世紀(jì)企業(yè)最值錢的資產(chǎn)是它的生產(chǎn)設(shè)備，而21世紀(jì)企業(yè)或非企業(yè)最值錢的資產(chǎn)則將是知識工作者及其生產(chǎn)力。

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化、我國加入WTO的臨近，人才的競爭已近白熱化。我們企業(yè)人力資源管理面臨的主要困惑：找不到合適的人才、留不住人才、用不好人才、激不活人才。

據(jù)對國內(nèi)IT行業(yè)的人力資源調(diào)查：50.5%的青年肯定自己不怕失業(yè)；肯定自己“經(jīng)常擔(dān)心”失業(yè)的比例僅為8.8%。從職業(yè)類別來看，專業(yè)技術(shù)人員和機(jī)關(guān)干部仍然是最不擔(dān)心自己會失業(yè)的，占到61.2%和59.8%。那些從未擔(dān)心過失業(yè)的青年中，認(rèn)為自己無法找到工作的比例僅為14.4%。明確表示自己能在3個月內(nèi)找到工作的比例則高達(dá)77.8%。而在那些經(jīng)常擔(dān)心自己會失業(yè)的青年中，有四成強(qiáng)的人（42.2%）認(rèn)為自己無法找到工作，還有近一成的人表示不知道，能明確表示自己會在1-3個月內(nèi)找到工作的僅占1/3（34.9%）。這意味著那些經(jīng)常擔(dān)心自己會失業(yè)的青年，他們面臨著雙重的苦惱和壓力：一是擔(dān)心自己會失業(yè)，一是擔(dān)心失業(yè)后找不到工作。

二、誰是知識型員工

知識工作者或知識型員工是相對于技能型工作者來說的，二者最為關(guān)鍵的區(qū)別在于對知識和技巧運(yùn)用的程度不同。生產(chǎn)線上的工人可以被看作是技能型工作人員，而以計劃為主要任務(wù)的經(jīng)理助理，以及工程師和程序員等則都是知識型工作人員。

據(jù)此，我們認(rèn)為企業(yè)的核心工作人員皆為知識型員工。盡管我們對知識型工作者及其生產(chǎn)力提高的策略探索，與對技能型工作者及其生產(chǎn)力提高的認(rèn)識相比較，可以說，知之甚少。但現(xiàn)實(shí)迫切需要我們對此進(jìn)行探索，并提出行之有效的策略和制度化方案。

21世紀(jì)，國家的核心是企業(yè)，企業(yè)的核心是人才，人才的核心是知識創(chuàng)新者與企業(yè)家。人力資源管理面臨新三角：知識型員工、知識工作設(shè)計、知識工作系統(tǒng)。人力資源管理要關(guān)注知識型員工的特點(diǎn)，其重點(diǎn)是如何開發(fā)與管理知識型員工，對知識型員工采用不同的管理策略。

1.知識型員工由于其擁有知識資本，因而在組織中有很強(qiáng)的獨(dú)立性和自主性，其勞動成果具有很強(qiáng)的創(chuàng)造性。這就必然帶來新的管理問題：

（1）授權(quán)賦能與人才風(fēng)險管理。一方面要授權(quán)給員工，給員工一定的工作自主權(quán)，另一方面又要防范授權(quán)時所帶來的風(fēng)險。一個人才可能帶給企業(yè)巨大的價值，也可能會導(dǎo)致整個企業(yè)的衰敗。人才的風(fēng)險管理成為人力資源管理的一個新課題。

（2）企業(yè)價值要與員工成就意愿相協(xié)調(diào)。知識型員工具有很強(qiáng)的成就欲望與專業(yè)興趣，如何確保員工的成就欲望、專業(yè)興趣與企業(yè)的所需目標(biāo)一致是一個新問題。如研發(fā)人員要面向市場把注意力集中在為企業(yè)開發(fā)適合市場需求的產(chǎn)品上，而不僅僅是獲得業(yè)界的支持與評價。

（3）工作模式改變，如虛擬工作團(tuán)隊。知識型工作往往是團(tuán)隊與項(xiàng)目合作，其工作模式是跨專業(yè)、跨職能、跨部門的，有時并不在固定的工作場所，而是通過信息、網(wǎng)絡(luò)組成虛擬工作團(tuán)隊或項(xiàng)目團(tuán)隊，這種工作模式與工業(yè)文明時期嚴(yán)格的等級秩序、細(xì)密的分工條件下的工作不一樣。如何進(jìn)行知識型工作的設(shè)計，也是21世紀(jì)人力資源管理的新課題。

2.知識型員工具有較高的流動意愿，不希望終身在一個組織中工作，由追求終身就業(yè)飯碗，轉(zhuǎn)向追求終身就業(yè)能力。

（1）員工忠誠具有新的內(nèi)涵。流動是必然的，關(guān)鍵在于如何建立企業(yè)與員工之間的忠誠關(guān)系。

（2）由于流動的加速，企業(yè)人力投資風(fēng)險由誰承擔(dān)成為企業(yè)面臨的抉擇。

（3）流動過頻、集體跳槽給企業(yè)管理帶來危機(jī)。

3.知識型員工具有較強(qiáng)的成就動機(jī)，并且藐視權(quán)威，極力追求能張揚(yáng)個性、實(shí)現(xiàn)人生價值的舞臺。如此，企業(yè)組織如何搭建舞臺，讓員工一展才華，提升員工職業(yè)滿意度？是企業(yè)人力資源部門及其管理人員應(yīng)關(guān)注的核心問題。

4．知識型員工的工作過程難以直接監(jiān)控，工作成果難以衡量，使得價值評價體系的建立變得復(fù)雜而不確定。

（1）個體勞動成果與團(tuán)隊成果如何進(jìn)行確定。

（2）報酬與績效的相關(guān)性。知識型員工更加關(guān)注個人的貢獻(xiàn)與報酬之間的相關(guān)性，這就要求企業(yè)建立公正、客觀的績效考核體系。

（3）工作定位與角色定位。在知識創(chuàng)新型企業(yè)中，每個人在企業(yè)中的位置，不再是按照工業(yè)文明時代企業(yè)嚴(yán)格的等級秩序和細(xì)致的分工體系精確定位，而是

按照現(xiàn)代數(shù)學(xué)進(jìn)行模糊定位。在知識創(chuàng)新型企業(yè)中，傳統(tǒng)的工作說明書變得越來越?jīng)]有用，取而代之的是角色說明書，即對人力資源進(jìn)行分層分類的管理，在不同層次不同類別上來確定員工的任職資格、行為標(biāo)準(zhǔn)、工作規(guī)范。傳統(tǒng)的職務(wù)說明書已經(jīng)不足以清楚地確定一個人在企業(yè)中的定位問題，回答不了在知識創(chuàng)新型企業(yè)中需要跨部門、跨職能的團(tuán)隊合作問題。

5.知識型員工的能力與貢獻(xiàn)差異大，出現(xiàn)混合交替式的需求模式，需求要素及需求結(jié)構(gòu)也有了新的變化。

（1）報酬不再是一種生理層面的需求，其本身也是個人價值與社會身份和地位的象征。從某種意義上說，報酬成為一種成就欲望層次上的需求。

（2）知識型員工的內(nèi)在需求模式是混合交替式的，使得報酬設(shè)計更為復(fù)雜。

（3）知識型員工不僅需要獲得勞動收入，而且要獲得人力資本的資本收入。即需要分享企業(yè)價值創(chuàng)造的成果。

（4）知識型員工出現(xiàn)了新的內(nèi)在需求要素。這些要素是傳統(tǒng)的需求模型難以囊括的。如：利潤與信息分享需求、終身就業(yè)能力提高的需求、工作變換與流動增值的需求、個人成長與發(fā)展的需求等。

三、共建企業(yè)與員工利益共同體

據(jù)調(diào)查，企業(yè)真正能調(diào)動員工積極性的因素主要有：（1）事業(yè)吸引人，工作有成就感；（2）同事間關(guān)系融洽；（3）工作時心情舒暢；（4）加工資、獎金；

（5）領(lǐng)導(dǎo)的信任與器重；（6）工作條件優(yōu)越；（7）家庭和睦；（8）晉升機(jī)會

（9）表揚(yáng)、獎勵；（10）愛情激勵。

使用人才，僅有一紙合同，便會顯得如此脆弱、蒼白無力。如今人才尋求的是一種“價值共鳴、遠(yuǎn)景共建、事業(yè)共干、發(fā)展共求、利益共享?！币虼耍髽I(yè)與員工之間的契約，不僅有紙面契約，還應(yīng)發(fā)展心理契約、情感契約、價值契約等。為此，企業(yè)只是員工共同搭建的一個舞臺。舞臺上的所有人都是以價值為紐帶的戰(zhàn)略伙伴。企業(yè)與員工之間的關(guān)系不是雇傭與被雇傭的關(guān)系，而是“利益共同體”。

近年來，那些發(fā)展迅速的企業(yè)，最為關(guān)鍵和最具代表性的原因是建立了一個包括企業(yè)所有員工在內(nèi)的新的“利益共同體”。以“共同遠(yuǎn)景、共同參與、共同發(fā)展、共同分享”為特征的“企業(yè)利益共同體”建立，至少在以下幾個方面更新，并且實(shí)施了“以人為本”的觀念：

（1）使員工成為企業(yè)實(shí)實(shí)在在的主人。員工持股從本質(zhì)上承認(rèn)了勞動力、智力也是資本。同時也從根本上避免了人才流失，凝聚了人心，形成了一支富有團(tuán)隊精神的隊伍。

（2）使人才得到了應(yīng)有的尊重，使知識能創(chuàng)造財富。企業(yè)的發(fā)展是建立在個人發(fā)展的基礎(chǔ)上的，企業(yè)是人們實(shí)現(xiàn)人生夢想的地方。從這一觀念出發(fā)，逐漸明確了自己的核心價值觀，即產(chǎn)業(yè)報國，發(fā)展成材，充實(shí)富有。而正是這樣的“利益共同體”，使科研成果迅速轉(zhuǎn)化為商品，使其產(chǎn)品成為知名品牌，在市場競爭中贏得優(yōu)勢。

四、智力資本及其業(yè)績評鑒：激活知識型員工的關(guān)鍵

我們對“目前企業(yè)人力資源管理中存在的主要問題”進(jìn)行了調(diào)查。其中，“開發(fā)、培養(yǎng)人才不夠，重使用、輕開發(fā)；人才流失嚴(yán)重；薪酬分配不公；考核不合理、不科學(xué)；激勵不夠，難以調(diào)動員工積極性；人員流動受到一定限制；人、事不匹配；人治現(xiàn)象嚴(yán)重、論資排輩；基本制度不健全，且觀念落后；領(lǐng)導(dǎo)對人力資源工作不重視”等問題出現(xiàn)的頻率最高。被調(diào)查者中有54%的人提到了“開發(fā)、培養(yǎng)人才不夠，重使用、輕開發(fā)”；50%的人提到了“人才流失嚴(yán)重”；48%的人提到了“薪酬分配不公”；45%的人提到了“考核不合理、不科學(xué)”；40%左右的人提到了“激勵不夠，難以調(diào)動員工積極性”。從此調(diào)查可以看出，目前國內(nèi)企業(yè)人力資源管理最為關(guān)鍵的問題是“如何充分有效地激活人力資源”。因?yàn)樵诂F(xiàn)代人力資源管理中，薪酬是一種激勵人力資源的手段，開發(fā)、培訓(xùn)人力資源，提升人才的知識、能力、技能等，拓展發(fā)展空間，實(shí)際上也是一種有效的激勵人力資源的措施。合理、科學(xué)的績效考核是激勵人力資源的依據(jù)。留不住人才，人才流失嚴(yán)重，通常是人才缺乏適當(dāng)激勵的一種不良結(jié)果。

知識、技術(shù)、智慧等已成為企業(yè)知識型員工獲取報酬的核心依據(jù)。如何科學(xué)、合理地評鑒知識型員工的知識、智慧和技術(shù)等智力資本及其在企業(yè)組織中的表現(xiàn)結(jié)果，并客觀、公正地酬賞之，將是管理知識型員工，激活人力資源，提升企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵課題。

報酬是對知識型員工智力資本及其表現(xiàn)結(jié)果的一種肯定，沒有對知識型員工智力資本及其表現(xiàn)結(jié)果科學(xué)、合理的評鑒，就不可能對知識型員工客觀、公正的酬賞。為了對知識型員工提供客觀、公正的酬賞，必須對知識型員工的智力資本及其績效結(jié)果，即知識型員工的知識、能力、技術(shù)及其在一個企業(yè)組織中的行為表現(xiàn)結(jié)果，給予科學(xué)、合理的評鑒。并且知識型員工的績效結(jié)果還受制于企業(yè)組織給其提供的工作環(huán)境、工作機(jī)會和激勵措施等。知識型員工績效結(jié)果的考評主要應(yīng)從四個方面（4W），即為什么、作什么、作得怎么樣和如何應(yīng)用這些評鑒結(jié)果來進(jìn)行。只有如此，才能激活人力資本。

五、營造良好的制度環(huán)境

美國學(xué)者A?薩克森尼安的《地區(qū)優(yōu)勢：128公路地區(qū)與硅谷》對造成美國這兩個主要高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)基地發(fā)展差異的社會經(jīng)濟(jì)文化因素作了深刻的比較分析。這本書在1994年一出版，就引起了各地區(qū)發(fā)展政策制定者和業(yè)內(nèi)人士的極大關(guān)注，原因是盡管128公路地區(qū)與硅谷開發(fā)相近的技術(shù)，在同一市場上活動，結(jié)果卻是后者蒸蒸日上，前者逐漸走向衰落。作者令人信服的證明，發(fā)生這種差異的根本原因在于，他們存在的制度環(huán)境和文化背景完全不同。該書的作者寫道：人們，包括硅谷人，往往都沒有注意到硅谷那種合作與競爭的不尋常組合同其他要素共同構(gòu)成的制度環(huán)境給他們帶來的成就。其實(shí)，正是硅谷的這種地區(qū)優(yōu)勢是促使硅谷企業(yè)迅猛發(fā)展的重要因素。

我們?nèi)绻Ｍ镜貐^(qū)的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展起來，就不能只盯著物質(zhì)資本或技術(shù)本身，而要把主要的注意力放到創(chuàng)建有利于發(fā)揮人力資本作用的經(jīng)濟(jì)體制、社會文化環(huán)境方面去。

1．支持一切有創(chuàng)業(yè)能力和愿望的人創(chuàng)立自己的事業(yè)；放手發(fā)展中小企業(yè)；把目前大量存在的產(chǎn)權(quán)邊界模糊、政企職責(zé)不分、內(nèi)部管理混爛、不注意增強(qiáng)自己的核心能力的經(jīng)濟(jì)單位改造成為真正的企業(yè)。

2．建立游戲規(guī)則，確立能夠保證公平競爭和優(yōu)勝劣汰的市場環(huán)境。

3．摒棄中國傳統(tǒng)文化中某些不利于人潛能發(fā)揮的評價標(biāo)準(zhǔn)和落后習(xí)俗，努力營造寬松、自由、兼收并蓄、鼓勵個性發(fā)展和創(chuàng)造的文化氛圍，從而煥發(fā)人們的聰明才智，為高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展做出創(chuàng)造性的貢獻(xiàn)。

4．創(chuàng)新并實(shí)踐新的人才政策。高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的最大區(qū)別，在于它是建立在知識的基礎(chǔ)上，人力資本是最關(guān)鍵的生產(chǎn)要素。因此，相關(guān)政策和制度設(shè)計檢驗(yàn)的最終標(biāo)準(zhǔn)，在于它是否有利于發(fā)揮人力資本的積極性和創(chuàng)造潛能。需要培育冒險和創(chuàng)業(yè)的文化氛圍，要鼓勵個人創(chuàng)業(yè)，弘揚(yáng)創(chuàng)業(yè)精神，要造就良好的、容忍失敗和挫折的文化氛圍。人才政策要能夠鼓勵人才進(jìn)入高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，允許通過知識和管理入股，實(shí)現(xiàn)知識的價值。要按市場規(guī)律要求，完善收入分配、激勵機(jī)制和約束機(jī)制，確立能夠吸引科技人員從事技術(shù)發(fā)展與成果轉(zhuǎn)化的利益機(jī)制?？梢詫?shí)行多種分配形式，如技術(shù)入股、股票期權(quán)、管理入股、創(chuàng)業(yè)股等。通過企業(yè)股份制改造，探索建立適應(yīng)于以智力資本為主的新型激勵機(jī)制。高新技術(shù)企業(yè)改制時可做管理股、創(chuàng)業(yè)股和股份期權(quán)的試點(diǎn)。技術(shù)、管理入股的比例，不應(yīng)該人為地規(guī)定多少或規(guī)定上限，應(yīng)該由企業(yè)的資本、技術(shù)投入雙方自己協(xié)商確定，或者說由市場來決定。

可見，人才、技術(shù)優(yōu)勢（如眾多的大學(xué)、科研院所）是珍貴的資源。但是，沒有好的環(huán)境條件，人才、技術(shù)和資金就難以發(fā)揮作用。反過來，有了好的環(huán)境，可以將人才和技術(shù)吸引過來。對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)是這樣，對高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)更是這樣。正是在這個角度上才有了“制度重于技術(shù)，人才重于資金”的結(jié)論。

第三篇：知識型員工先進(jìn)事跡材料

**先進(jìn)事跡材料

我于2006年6月加入鑫諾蒙西公司，自入司以來就在綜合部工作，曾在文秘崗位上長達(dá)4年之久，主要負(fù)責(zé)公司各類公文的起草，會議的接待及后勤等工作。作為一名年輕的員工，我不怕哭不怕累，勇于奉獻(xiàn)，敢于承擔(dān)責(zé)任，始終把公司的利益放在個人利益之上。對待領(lǐng)導(dǎo)必恭必敬，對待同事以禮相讓，并積極幫助同事解決生活上或者工作上的困難。我公司僅有女職工13名，占公司總?cè)藬?shù)的14%，并且能和我朝夕相處的辦公室同事更是為數(shù)不多，所以我更加珍惜這份來之不易的緣分，在工作之余能夠團(tuán)結(jié)同事，積極主動聯(lián)絡(luò)大家的感情，組織一些有意義的活動。

我本人曾在公司舉辦的“爭做知識型員工”競賽中取得優(yōu)異的成績，并在集團(tuán)公司舉辦的演講比賽中獲得二等獎，在建黨90周年知識競賽中獲得團(tuán)體第三名的好成績，并連續(xù)三年被集團(tuán)公司工會評委積極分子和先進(jìn)女工，這些榮譽(yù)的背后只有我自己知道付出了多么大的辛苦，但榮譽(yù)只能代表過去，更重要的是未來的工作如何上臺階，如何創(chuàng)新，這是我每天都在思考的問題。

2011年初，公司用工計劃做了新的調(diào)整，我被提拔到了政務(wù)主管的崗位，這是我用多年的汗水和心中的淚水換來的，所以更大的責(zé)任心和使命感又一次激勵了我今后一定要

努力工作，不讓領(lǐng)導(dǎo)和同事們失望，我的工作除了文字方面以外，開始向管理者的角色轉(zhuǎn)變。與上級公司、政府部門、股東單位及業(yè)務(wù)往來單位有了更多的聯(lián)系，使我增長了不少見識。新的工作帶來新的挑戰(zhàn)，這就要求我必須更新自己的知識，每天我會有選擇性的看一些書籍，通過網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)更多專業(yè)知識和國家政策法規(guī)，既充實(shí)了我的業(yè)余生活又增長了知識。

黨的十八大召開之后，我在公司內(nèi)部廣泛宣傳學(xué)習(xí)十八大精神，第一時間將十八大報告全文上傳至公司QQ群，方便大家下載學(xué)習(xí)。并積極組織青年職工學(xué)習(xí)《奉獻(xiàn)呼鐵，成長成材》主題教育讀本，營造了濃厚的學(xué)習(xí)氛圍。

書山有路勤為徑，學(xué)海無涯苦作舟。我將以青年人最大的熱情和最執(zhí)著的奉獻(xiàn)精神，刻苦鉆研本崗位業(yè)務(wù)知識，更加廣泛的攝取各個領(lǐng)域的知識，爭取成為一名真正的，名副其實(shí)的知識型員工，為公司的發(fā)展獻(xiàn)計獻(xiàn)策，鑄就輝煌。

二0一三年三月四日

第四篇：知識型員工激勵機(jī)制初探

［摘要］當(dāng)今世界，各國經(jīng)濟(jì)的競爭主要表現(xiàn)為產(chǎn)品與服務(wù)的競爭，對產(chǎn)品與服務(wù)的競爭起支撐作用的是科學(xué)技術(shù)，而掌握和運(yùn)用科學(xué)技術(shù)的主體是知識型員工。只有正確認(rèn)識并合理利用人力資源，吸引、保留和激勵最優(yōu)秀的人才，組織才能謀求戰(zhàn)略上的長遠(yuǎn)發(fā)展。換言之，對構(gòu)成組織競爭優(yōu)勢的知識型員工的有效激勵是關(guān)乎組織長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略性問題。本文針對知識型員工的需要出發(fā)，探討在設(shè)計激勵機(jī)制時應(yīng)該注意的問題。

［關(guān)鍵詞］知識型員工；激勵階梯；人力資源管理

一、知識型員工的需要分析

1993年，美國管理學(xué)博士潘威廉指出：“中國眾多的人口既是一種最大的負(fù)擔(dān)，又是一種最大的財富——一切取決于如何看待和管理這個財富。中國應(yīng)當(dāng)著手認(rèn)真研究這個人口總體，了解激勵他們的因素，把握他們的愿望和需求……”。

由于價值觀的差異，人們的需求也存在著很大的差異。有的知識型員工比較重視薪水的高低；有的注重發(fā)展機(jī)會；有的注重工作環(huán)境等等。人的需求主要有以下四個特點(diǎn)：一是可變性。二是層次性。三是主導(dǎo)性。四是差異性。

以上論述告訴我們，企業(yè)不僅應(yīng)該研究員工的共同需求，還應(yīng)該關(guān)注他們的個性化需求，然后結(jié)合企業(yè)獨(dú)特的競爭優(yōu)勢，設(shè)計出符合他們需要的激勵計劃。

知識型員工的需要主要有以下幾種：

第一，成長和自我實(shí)現(xiàn)的需要。作為人力資本，知識型員工表現(xiàn)出很強(qiáng)的成長動機(jī)。在工作的過程中，他們渴望自己能獲得進(jìn)一步的成長以便更好的完成工作；此外，希望自己的工作過程不僅是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程，也是實(shí)現(xiàn)自己工作目標(biāo)的過程，所以他們表現(xiàn)出明顯的自我實(shí)現(xiàn)的需要。

第二，工作的挑戰(zhàn)性。知識型員工工作中的主要獎勵是工作本身。他們并不滿足于被動地完成一般性事務(wù)，而是盡力追求完美的結(jié)果。因此，他們更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把攻克難關(guān)看作一種樂趣，一種體現(xiàn)自我價值的方式。

第三，知識更新需要。技術(shù)型的知識型員工對自己的專業(yè)領(lǐng)域有強(qiáng)烈和持久的承諾，他們的忠誠感更多是針對他們的專業(yè)而不是雇主，為了和專業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀保持一致，他們需要經(jīng)常更新知識。

二、知識型員工開發(fā)與管理中激勵階梯各段階的分解設(shè)計

激勵管理的系統(tǒng)化，即構(gòu)建激勵管理體系，是我國許多企業(yè)激勵管理變革的重要方面，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

1、建立激勵管理體系的目標(biāo)，使其具有可行性、明確性、可量化性等特點(diǎn)；

2、激勵的方法與手段多樣化，改變過去那種單一的僵化的激勵模式；

3、不僅重視結(jié)果激勵，也重視過程激勵，將激勵過程貫穿工作過程的始終；

4、激勵的主體與客體不再局限于某一單位或部門，逐步推行全員激勵與被激勵的新模式。

（一）激勵階梯設(shè)計原則

激勵階梯的設(shè)計原則包括以下幾個方面：

（1）公平與效率兼顧原則

（2）競爭性與經(jīng)濟(jì)性相結(jié)合原則

（3）物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合原則

（4）長期激勵與短期激勵相結(jié)合原則

進(jìn)行激勵階梯各段階的設(shè)計除了要遵循一定的原則外還需要有嚴(yán)格的邏輯性。先激后勵是領(lǐng)導(dǎo)激勵的最基本的邏輯。激與勵是不同的，激在行為之前，主要是激發(fā)行為者的動機(jī)、動力，使之想干、愿意干、喜歡干、有信心去干；勵一般在行為之后，勵是一種信號、一種評價、一種反饋、一種強(qiáng)化。

（二）激勵階梯高段階的設(shè)計

激勵階梯中的高段階主要針對直接對企業(yè)經(jīng)營效益負(fù)責(zé)的高級管理人員。經(jīng)營者的經(jīng)營工作存在著風(fēng)險，對整個企業(yè)的效益、生存和發(fā)展的影響是全面的。因此，經(jīng)營者的素質(zhì)、經(jīng)營水平和個人追求直接影響企業(yè)的經(jīng)營績效。然而如何有效激勵經(jīng)營者，是頗令許多企業(yè)頭疼的事情。

對經(jīng)營者進(jìn)行激勵與約束，是現(xiàn)代企業(yè)制度的重要組成部分。主要有三方面：

1、遵循經(jīng)營者收入與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績掛鉤、物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合的原則；

2、報酬激勵，一般包括固定部分與不固定部分，被廣泛看好的，具有激勵作用的是后者，多采用利潤共享，是一種終極激勵；

3、地位激勵，主要由經(jīng)濟(jì)地位、政治地位、職業(yè)、文化地位等構(gòu)成。

企業(yè)經(jīng)營者的需要相對來說都是高層次的，是馬斯洛需求層次中的尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要層次，對成就和權(quán)利的需要尤其突出。但同時經(jīng)濟(jì)需要仍然是經(jīng)營工作者的重要動機(jī)。滿足他們處處受尊重需要的奢侈水平也是需

要大量金錢來支持的。具體的激勵措施有如下幾點(diǎn)：

1、企業(yè)要努力培養(yǎng)與高級經(jīng)理之間的長期合作關(guān)系，鼓勵經(jīng)營者通過提高企業(yè)的社會影響來提高自己的地位。

2、建立合理的報酬結(jié)構(gòu)。

3、建立競爭機(jī)制，能者上，弱者下。來自資本市場的約束，一方面表現(xiàn)為股票價格的漲落大體上能反映出企業(yè)的經(jīng)營狀況；另一方面，如果經(jīng)營者經(jīng)營不善，其他企業(yè)就有可能用低價購買足夠股份，進(jìn)而接管該企業(yè)，替代原任的經(jīng)營者，進(jìn)行重新任命。

4、加強(qiáng)對經(jīng)營者的監(jiān)督

第一，提高企業(yè)經(jīng)營者的思想政治素質(zhì)，增強(qiáng)自身拒腐防變的能力。

第二，加大公開透明度，促進(jìn)有效監(jiān)督。

第三，堅持實(shí)行企業(yè)經(jīng)營者任期經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計制度。

第四，堅持實(shí)行黨風(fēng)廉政建設(shè)責(zé)任制度。

（三）激勵階梯中段階的設(shè)計

激勵階梯中的中段階是面向組織中的管理人員。管理人員的優(yōu)勢需要集中在成就需要和權(quán)利需要，更多是通過工作本身來滿足。成就需要和權(quán)利需要隨著管理層次的升高會增強(qiáng)，友誼需要隨之降低。對管理人員來說，特別是年輕管理者和基層管理者，經(jīng)濟(jì)需要仍然是突出的需要，要注重報酬系統(tǒng)的合理設(shè)計。

針對知識型員工的需要，高層管理者要善于授權(quán)，并處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。晉升是最有吸引力的激勵措施，它意味著得到企業(yè)認(rèn)可，可以享受更大的權(quán)力，創(chuàng)造更大的成就更大限度實(shí)現(xiàn)自我價值。企業(yè)有一套完善暢通的晉升系統(tǒng)非常關(guān)鍵。尤其是長期獎勵，一定程度上可以克服管理人員的短期行為，培養(yǎng)長遠(yuǎn)眼光。

參考文獻(xiàn)：

［1］肖文、李仕明、孫平：《多層次激勵系統(tǒng)可靠性的敏感分析》，管理學(xué)報，2006年第3期。

［2］李常倉：《如何管理核心員工》，北京大學(xué)出版社，2005年版。

［3］姜佰君：《何為知識型員工》，中華工商時報，2005-6-20（6）。

第五篇：知識型員工的管理

論企業(yè)知識型員工的管理

摘要：相對一般員工而言，知識型員工由于所從事專業(yè)特點(diǎn)與自身特點(diǎn)，管理方法上一直存在不適應(yīng)。文章從沖突視角，尤其是知識型員工的專業(yè)—組織沖突入手，著力揭示知識型員工專業(yè)認(rèn)同與組織認(rèn)同之間的關(guān)系和本質(zhì)，提出通過組織認(rèn)同的塑造，協(xié)調(diào)專業(yè)—組織沖突，形成員工與組織的命運(yùn)共同體，為企業(yè)知識型員工的管理提供一些啟示。關(guān)鍵詞：知識型員工；專業(yè)認(rèn)同；組織認(rèn)同

隨著知識在社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展中作用的日益突出，知識型員工已越來越成為企業(yè)競爭取勝的關(guān)鍵，同時也給傳統(tǒng)管理實(shí)踐帶來了新的挑戰(zhàn)。知識型員工的概念最早由德魯克提出，是指那些掌握和運(yùn)用符號、概念，利用知識或信息工作的人。他們運(yùn)用自己的知識、智慧給產(chǎn)品帶來附加值，控制了財富的創(chuàng)造水平，是企業(yè)成功的潛在影響力。近幾年，對知識管理的研究，已經(jīng)從關(guān)注知識員工本身的性格特征轉(zhuǎn)向他們所從事的工作和有效促進(jìn)他們工作的方法與途徑上。從沖突視角進(jìn)行分析，為管理方式的研究提供了好方法，尤其是專業(yè)—組織沖突這一議題，在目前國內(nèi)研究尚不普遍。本文從這一視角入手，在對知識型員工專業(yè)—組織沖突分析的基礎(chǔ)上，提出企業(yè)知識型員工管理的方法。

一、沖突的定義

沖突并不存在一個被普遍接受的定義。Thomas認(rèn)為沖突是“一方感到另一方損害了或打算損害自己利益時所開始的一個過程”。Fink認(rèn)為沖突是“在任何一個社會環(huán)境或過程中兩個以上的統(tǒng)一體被至少一種形式的敵對心理關(guān)系或敵對互動所連結(jié)的現(xiàn)象”。Wall和Canister的定義是“沖突是一種過程，在這個過程中一方感知自己的利益受到另一方的反對或者消極影響”。因此沖突可定義為行為主體之間因某種因素而導(dǎo)致的對立的心理狀態(tài)或行為過程，或是兩方或多方彼此感覺對立的情況。沖突的含義很廣，既包括人們內(nèi)心的動機(jī)斗爭，也包括外在的實(shí)際斗爭。

二、知識型員工的專業(yè)認(rèn)同與組織認(rèn)同的沖突

相對一般員工而言，知識型員工由于所從事職業(yè)特點(diǎn)與自身特點(diǎn)導(dǎo)致與組織的關(guān)系存在雙重認(rèn)同的沖突—專業(yè)認(rèn)同與組織認(rèn)同之間的沖突。這是造成組織層面沖突與個體內(nèi)心沖突的根源，可能導(dǎo)致知識型員工敬業(yè)度降低、工作倦怠和離職等一系列行為。

（一）知識型員工的專業(yè)認(rèn)同

知識型員工會體現(xiàn)出強(qiáng)烈的專業(yè)認(rèn)同傾向。專業(yè)認(rèn)同是指“個體按照其所從事的工作以及從事該項(xiàng)工作個體的典型特征定義自己的程度”。專業(yè)工作角色具有獨(dú)特的態(tài)度屬性和價值觀。當(dāng)一個知識型員工認(rèn)同自己的專業(yè)時，他會將這些獨(dú)特的職業(yè)特質(zhì)和價值并入自我的身份中，成為引導(dǎo)態(tài)度和行為的基礎(chǔ)?？梢姡R型員工將工作視為進(jìn)一步發(fā)展專業(yè)技術(shù)和建立專業(yè)聲譽(yù)的過程。

（二）知識型員工的組織認(rèn)同

Male與Ashforth（1992）認(rèn)為組織認(rèn)同是成員與組織一致或是一種歸屬于組織的知覺。由于認(rèn)同都是針對特定組織而產(chǎn)生，為此具有難以模仿的特性，成為企業(yè)競爭力的主要來源。當(dāng)人們對某種團(tuán)體產(chǎn)生認(rèn)同時，會表現(xiàn)為組織成員有較多的合作行為、較多的與組織對手競爭的動力以及較多的組織公民行為。組織認(rèn)同已經(jīng)被證明(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)與績效正相關(guān)與員工離職率及離職意向負(fù)相關(guān)。知識型員工組織認(rèn)同感的產(chǎn)生意味著“我們感”的形成，是與組織結(jié)成事業(yè)共同體和利益共同體的心理基礎(chǔ)。對知識型員工而言，若是組織認(rèn)同已經(jīng)構(gòu)成了自我概念的重要組成部分，離職對他們而言則意味著某種心理上的缺失。

（三）知識型員工專業(yè)認(rèn)同與組織認(rèn)同沖突分析

知識型員工專業(yè)認(rèn)同與組織認(rèn)同存在矛盾，從本質(zhì)上說是由于知識型員工從事的行業(yè)，專業(yè)化分工與外部網(wǎng)絡(luò)實(shí)體對組織內(nèi)部勞工分工提出了不同要求。一方面，專業(yè)化趨勢要求在某些領(lǐng)域內(nèi)形成一定行業(yè)內(nèi)部團(tuán)體，他們與組織傳統(tǒng)的層級機(jī)構(gòu)之間必然存在著制度上的、文化上的沖突。知識型員工傾向于以他們涉足的知識領(lǐng)域來建立自己的身份認(rèn)同，他們在特定的機(jī)構(gòu)中工作，但他們并不對這些機(jī)構(gòu)有歸屬感。他們中的許多人對不同機(jī)構(gòu)中從事同一種知識工作的人更有認(rèn)同感，而不是對同一機(jī)構(gòu)中從事不同知識工作的人有認(rèn)同感。

組織—專業(yè)沖突在組織價值觀與職業(yè)價值觀不匹配時發(fā)生。由于組織關(guān)注于控制和職權(quán)、規(guī)則和制度，對組織的認(rèn)同可能與知識型員工對專業(yè)的自主性和高標(biāo)準(zhǔn)的主張相沖突。這種沖突會引起專業(yè)人員在滿足組織要求與滿足專業(yè)價值觀和判斷時進(jìn)行妥協(xié)。這種妥協(xié)越多，沖突就越大。在組織中，知識型員工的工作更多的是通過工作小組的形式來實(shí)現(xiàn)，使得在任務(wù)小組領(lǐng)導(dǎo)者的行政管理體系之外，又可能存在一種專家體系，激化專業(yè)—組織沖突。這種沖突會激發(fā)知識型員工心理的矛盾和沖突，產(chǎn)生疏遠(yuǎn)心理和行為，最終導(dǎo)致敬業(yè)度降低、工作倦怠和離職行為。

三、組織認(rèn)同：企業(yè)知識型員工的管理的出發(fā)點(diǎn)

知識型員工專業(yè)認(rèn)同與組織認(rèn)同之間存在的沖突，以及在知識經(jīng)濟(jì)條件下，雇主對員工選聘與解聘權(quán)和知識型員工利用其手中掌握的知識在組織間的自主流動形成了雇傭雙方的雙向選擇，往往造成知識型員工流動性較大，員工與組織之間存在著潛在的沖突。因此，員工多大程度上把自己看成是組織中的一員，即建立所謂的“組織身份”（organizational identity），進(jìn)而培育知識型員工的組織認(rèn)同，是知識經(jīng)濟(jì)條件下對知識員工管理的重要出發(fā)點(diǎn)。

（一）建立鮮明的企業(yè)文化

企業(yè)文化最重要的作用就是凝聚力。當(dāng)一個企業(yè)的員工面對其他企業(yè)高額報酬的利誘而不為所動的時候，這就是企業(yè)文化所發(fā)生的作用。通過建立專業(yè)導(dǎo)向的文化、支持專業(yè)形象的提升來增加專業(yè)認(rèn)同，從而增加組織認(rèn)同，減少組織—專業(yè)沖突和離職率，是一條有效的途徑。如微軟公司就建立了及其鮮明的組織文化與層級機(jī)構(gòu)，盡可能避免管理層與知識型員工之間價值觀以及行為層面產(chǎn)生的沖突。微軟擁有既能抓生產(chǎn)又能參與技術(shù)決策的經(jīng)理層，高級管理人員在個人職業(yè)生涯發(fā)展中，對專業(yè)技術(shù)的要求非常高，通過流程設(shè)計與組織文化特點(diǎn)成功避免了官僚行政機(jī)構(gòu)的過度控制，高度共享的組織文化與高員工忠誠度也使得管理層在給員工較大程度自主權(quán)的同時保持著對員工產(chǎn)品設(shè)計方面的必要控制。因此，對知識型企業(yè)來說，用文化來對員工實(shí)施軟約束，提高他們對自身組織身份的認(rèn)同感，尤其是通過建立專業(yè)導(dǎo)向的文化，減少知識型員工組織—專業(yè)沖突，是培育知識型員工組織認(rèn)同的重要舉措。

（二）加強(qiáng)員工的社會化過程

組織社會化是指使一個人了解承擔(dān)組織角色或成為組織成員所需的價值觀、能力、期望行為以及社會知識的過程。組織社會化對個人績效、工作態(tài)度、組織認(rèn)同和適應(yīng)程度具有重要影響。在有針對吸引合適的知識型人才進(jìn)入組織后，組織可以對新進(jìn)員工采取伴隨策略建立和培育組織認(rèn)同。所謂伴隨策略是指組織固定安排有經(jīng)驗(yàn)的成員伴隨新進(jìn)者進(jìn)行社會化，最典型的是“導(dǎo)師制”。通過導(dǎo)師的指派，新進(jìn)人員可能將對導(dǎo)師的情感迅速轉(zhuǎn)移到組織中，提升對組織的認(rèn)同。根據(jù)知識型員工的工作經(jīng)驗(yàn)情況，選擇適當(dāng)?shù)纳鐣呗裕瑢λ麄兘M織

認(rèn)同的培育和建立具有重要的作用，可以為專業(yè)—組織沖突的協(xié)調(diào)建立良好的基礎(chǔ)。

（三）設(shè)計合理的工作團(tuán)隊與任務(wù)流程

對知識型員工來說，工作中較多的采用的是團(tuán)隊合作與任務(wù)小組的形式，因此，組織需要給知識型員工足夠的獨(dú)立自主空間，在流程設(shè)計上保證團(tuán)隊與小組不受行政管理體系的過度控制，同時為專業(yè)人員提供有效工作的資源，建立組織中知識共享、集體學(xué)習(xí)的良好氛圍，在提升員工的專業(yè)認(rèn)同的同時，提高知識型員工的組織認(rèn)同。處理知識型員工與組織關(guān)系的關(guān)鍵并不在于建立一種嚴(yán)厲的控制系統(tǒng)，把人套牢擠出知識，而是希望形成一個人人愿意奉獻(xiàn)和創(chuàng)造知識的管理系統(tǒng)。其內(nèi)在要求專業(yè)認(rèn)同與組織認(rèn)同的協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)組織與知識型員工的共同發(fā)展。

（四）設(shè)計有競爭力的薪酬制度

針對知識型員工流動性較高的特點(diǎn)，有吸引力的薪酬體系是留住人才的一個關(guān)鍵步驟。尤其在傳統(tǒng)薪酬設(shè)計之外，根據(jù)知識型員工的工作特點(diǎn)，采用員工持股、期權(quán)激勵這樣的方法往往能達(dá)到較好的激勵效果。許多實(shí)證研究也證實(shí)了員工持股計劃對組織認(rèn)同的正向效應(yīng)。因此，實(shí)踐中可嘗試采取股票期權(quán)、利潤分享以及技術(shù)入股和管理入股等多種方式實(shí)現(xiàn)個人對組織的所有權(quán)。

（五）對員工進(jìn)行有效的溝通

建立開放而規(guī)范的正式溝通網(wǎng)絡(luò)，加強(qiáng)對非正式溝通網(wǎng)絡(luò)的引導(dǎo)和利用；同時，采用多元化、人性化、柔性化的管理方法，及時了解知識型員工所思所想，在生活上給予他們關(guān)心，在工作上幫助他們減壓，設(shè)計彈性工作制度等等，都是提高員工組織認(rèn)同的有效辦法。

參考文獻(xiàn)：

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