第一篇：企業(yè)如何管理知識(shí)型員工

摘要

20世紀(jì)最重要的，也是最獨(dú)特的對(duì)管理的貢獻(xiàn)是制造業(yè)中手工工作者的生產(chǎn)力提高了50倍。21實(shí)際對(duì)管理最重要的貢獻(xiàn)同樣地將是提高知識(shí)工作與知識(shí)工作者的生產(chǎn)力。20世紀(jì)企業(yè)最值錢的資產(chǎn)是它的生產(chǎn)設(shè)備，而21世紀(jì)企業(yè)或非企業(yè)最值錢的資產(chǎn)則將是知識(shí)工作者及其生產(chǎn)力。企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理之間競(jìng)爭(zhēng)的重點(diǎn)在知識(shí)、資訊、科技綜合體--知識(shí)型的人才，而經(jīng)濟(jì)管理中各種要素的管理歸根到底是對(duì)高素質(zhì)人員的管理--知識(shí)型員工的管理，知識(shí)型員工管理是企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。

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在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，推進(jìn)歷史進(jìn)步的是知識(shí)和人才。而作為知識(shí)和人才聚合體的知識(shí)型企業(yè)將是未來(lái)世界的中流砥柱，而主流生產(chǎn)力的代表階層就是那些一直活躍在一線中的知識(shí)型員工。知識(shí)型員工指的是“那些掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念、利用知識(shí)和信息工作的人”。從這個(gè)概念出發(fā)，當(dāng)前的很多中層經(jīng)理、管理者和專業(yè)技術(shù)人員都屬于知識(shí)型員工。

在新的以知識(shí)為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)已不能通過用低技能、低工資的雇員不斷重復(fù)生產(chǎn)商品來(lái)保證增長(zhǎng)。今天，企業(yè)的發(fā)展依靠創(chuàng)新，創(chuàng)新依靠知識(shí)。企業(yè)要成為知識(shí)型企業(yè)，必須擁有知識(shí)型員工。

一、知識(shí)型員工的特點(diǎn)

知識(shí)型員工與傳統(tǒng)上聽從命令或按規(guī)定程序進(jìn)行操作的員工不同?？偟膩?lái)說(shuō)，知識(shí)型員工應(yīng)該是這樣一群人：

1、他們從傾向和職業(yè)上說(shuō)，主要從事腦力勞動(dòng)而不是從事物質(zhì)生產(chǎn)；

2、他們的思想有一定的深度和創(chuàng)造性；

3、他們會(huì)情不自禁地想把自己的見解寫成文章或公開講出來(lái)。概括的講，他們是追求自主性、個(gè)性化、多樣化和創(chuàng)新精神的員工群體。知識(shí)性員工的特點(diǎn)具體歸納有如下幾點(diǎn)：

1、自主性

知識(shí)型員工不再是組織這個(gè)大機(jī)器的一顆螺絲釘，而是富有活力的細(xì)胞體。與流水線上的操作工人被動(dòng)地適應(yīng)諸設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)相反，知識(shí)型員工更傾向于擁有一個(gè)自主的工作環(huán)境，不僅不愿意受制于物，甚至無(wú)法忍受遠(yuǎn)處上司的遙控指揮，而更強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)。這種自主性也表現(xiàn)在工作場(chǎng)所、工作時(shí)間方面的靈活性要求以及寬松的組織氣氛。

2、勞動(dòng)具有創(chuàng)造性

知識(shí)型員工從事的不是簡(jiǎn)單重復(fù)性工作，而是在易變和不完全確定的系統(tǒng)中充分發(fā)揮個(gè)人的資質(zhì)和靈感，應(yīng)對(duì)各種可能發(fā)生的情況，推動(dòng)著技術(shù)的進(jìn)步，不斷使產(chǎn)品和設(shè)備得以更新。比如說(shuō)，一個(gè)工廠的機(jī)修班就得不斷的從生產(chǎn)線取得經(jīng)驗(yàn)，為滿足設(shè)備的需要而不斷的維護(hù)和改裝機(jī)器。他們的勞動(dòng)就得需要?jiǎng)?chuàng)造性。

3、勞動(dòng)過程很難監(jiān)控

知識(shí)型員工的工作主要是思維性活動(dòng)，依靠大腦而非肌肉，勞動(dòng)過程往往是無(wú)形的，而且可能發(fā)生在每時(shí)每刻和任何場(chǎng)所。加之工作并沒有確定的流程和步驟，其他人很難知道應(yīng)該怎樣做，固定的勞動(dòng)規(guī)則并不存在。因此，對(duì)勞動(dòng)過程的監(jiān)控既沒意義，也不可能。比如說(shuō)，廣告商要求廣告公司擬定一個(gè)比較有創(chuàng)意的廣告。這創(chuàng)意得來(lái)自于靈感，是在不經(jīng)意間的一種觸發(fā)，不是想要有就能立即拿得出來(lái)的。

4、勞動(dòng)成果難以衡量

在知識(shí)型企業(yè)，員工一般并不獨(dú)立工作，他們往往組成工作團(tuán)隊(duì)，通過跨越組織界限以便獲得綜合用處。因此，勞動(dòng)成果多是團(tuán)隊(duì)智慧和努力的結(jié)晶，這給衡量個(gè)人的績(jī)效帶來(lái)了困難，因?yàn)榉指铍y以進(jìn)行。除此之外，成果本身有時(shí)也是很難度量的。比如，一個(gè)模具設(shè)計(jì)人員的功績(jī)就難以衡量，原因不僅在于成品零件的合格率，也在于一套模具從開發(fā)到檢驗(yàn)、到投入生產(chǎn)是許多人共同合作的結(jié)果。

5、較強(qiáng)的成就動(dòng)機(jī)

與一般員工相比，知識(shí)型員工更在意自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，并強(qiáng)烈期望得到社會(huì)的認(rèn)可。他們并不滿足于被動(dòng)地完成一般性事務(wù)，而是盡力追求完美的結(jié)果。因

此，他們更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把攻克難關(guān)看作一種樂趣，一種體現(xiàn)自我價(jià)值的方式。

6、流動(dòng)意愿強(qiáng)

知識(shí)經(jīng)濟(jì)對(duì)傳統(tǒng)的雇傭關(guān)系提出了新的挑戰(zhàn)，“資本雇傭勞動(dòng)”這個(gè)定律開始受到質(zhì)疑。因?yàn)樵谥R(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，資本不再是稀缺經(jīng)濟(jì)要素，知識(shí)取代了它的位置。長(zhǎng)期保持雇傭關(guān)系的可能性降低了。

二、知識(shí)型員工的管理策略

知識(shí)型員工是企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值最多的人，也是“最難以管理的人”。的確，知識(shí)型員工能為企業(yè)創(chuàng)造出更多的財(cái)富，但是也可能給你制造最大的災(zāi)難。因?yàn)樗麄兌际且恍┯袆?chuàng)造性而且能獨(dú)立思考的人。由于企業(yè)對(duì)他們的工作不易做出明確的界定，這就為如何管好用好他們?cè)黾恿穗y度。

在以往的組織中，對(duì)員工的管理主要強(qiáng)調(diào)控制與服從。知識(shí)型員工的自身特點(diǎn)決定了我們不能運(yùn)用傳統(tǒng)的對(duì)操作工人的管理方式來(lái)對(duì)待他們，作為企業(yè)管理者，在培養(yǎng)和建設(shè)自己的企業(yè)文化中，特別是如何管好和用好知識(shí)型員工的領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐中，請(qǐng)注意如下的策略：

1、管理者不擺架子

知識(shí)型員工具有獨(dú)立的思考能力，有自己的價(jià)值觀和抱負(fù)，他們往往和管理者一樣對(duì)很多事情有深刻的認(rèn)識(shí)，甚至在一些方面要超過他的上級(jí)。他們與管理者的接觸要比工人與管理者的接觸頻繁的多，所以他們往往可以發(fā)現(xiàn)管理者的種種不足和弱點(diǎn)，并且不加遮掩的把自己的看法公開交流。明智的管理者應(yīng)該放下自己的架子，把自己擺到與員工相同的位置上，謙虛地接受員工的批評(píng)，與員工一起來(lái)討論如何改進(jìn)自己的工作。

2、與員工討論公司發(fā)展

知識(shí)型員工對(duì)公司的未來(lái)發(fā)展往往有很多自己的建議，而這些建議一般又和他們的抱怨混淆在一起。管理者必須靜下心來(lái)，與員工一起來(lái)討論公司未來(lái)的發(fā)展。你會(huì)發(fā)現(xiàn)，在某些問題上，他們可能比你更有創(chuàng)建。把員工當(dāng)成自己的志同道合的合作者，會(huì)更有利于公司的發(fā)展。

3、討論和命令并重

知識(shí)型員工不太喜歡被別人命令，而喜歡根據(jù)自己的意愿去做事。但當(dāng)大家在一起討論而達(dá)不成一致時(shí)，就需要進(jìn)行決策，并采用命令方式強(qiáng)制執(zhí)行。對(duì)于這一點(diǎn)，管理者掌握起來(lái)是比較有困難的，必須學(xué)會(huì)隨機(jī)應(yīng)變。

4、敢于批評(píng)

不必?fù)?dān)心知識(shí)型員工害怕批評(píng)，其實(shí)每個(gè)人都不喜歡被別人批評(píng)，但知識(shí)型員工對(duì)待批評(píng)可能更加理智和客觀。管理者只要能通過批評(píng)把員工說(shuō)服，員工往往不但不會(huì)生氣，還可能會(huì)佩服你的管理才能。對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行批評(píng)，除了要有理有據(jù)以外，還要注意表達(dá)出以

下三條意思：

1、你的工作做得不錯(cuò)，但憑你的能力還能夠做的更好；

2、我對(duì)你的要求和對(duì)其他員工的要求是相同的；

3、你們也可以以同樣的要求對(duì)我。

5、制度的公正比合理更重要

由于知識(shí)型員工的工作是創(chuàng)新性的，所以對(duì)他們的管理和業(yè)績(jī)考評(píng)都很難制定，或很難讓每個(gè)人都滿意。其實(shí)，制度的公正性比合理性更重要，即便某個(gè)制度不盡合理，但只要每位員工一視同仁，往往不會(huì)產(chǎn)生大的矛盾。制度的合理性

可以根據(jù)需要不斷改進(jìn)，但制度執(zhí)行的公正性一定要至始至終堅(jiān)持下去。

6、必須對(duì)知識(shí)型員工忠誠(chéng)

誰(shuí)都希望別人對(duì)自己忠誠(chéng)，但很難做到自己也對(duì)別人忠誠(chéng)，尤其是老板你自己。首先要做到你對(duì)知識(shí)型員工忠心耿耿，以換取他們對(duì)你的忠心。知識(shí)型員工一般不輕易相信任何事物，所以不要試圖去欺騙他們，否則，你會(huì)失去他們對(duì)你的支持和信任。你應(yīng)該像對(duì)待自己的朋友一樣對(duì)待他們。當(dāng)出現(xiàn)外界沖突時(shí)，你首先應(yīng)該積極維護(hù)他們的利益，在證據(jù)不足時(shí)，要假設(shè)他們是無(wú)辜的。并且要盡量多表?yè)P(yáng)他們，即使他們工作中出現(xiàn)了差錯(cuò)，也要積極承擔(dān)你作為領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，千萬(wàn)不要推卸責(zé)任。

比如，在一個(gè)企業(yè)里，對(duì)待知識(shí)型員工我們可以采用“處罰”文化，但是第一次千萬(wàn)不要罰，否則，沒有人愿意承擔(dān)責(zé)任，只是對(duì)重復(fù)犯錯(cuò)的才給予重罰。只有鼓勵(lì)創(chuàng)新才可以形成健康的知識(shí)文化氛圍，才有利于管好與用好知識(shí)型員工.7、參與企業(yè)管理

與一般性人才不同,知識(shí)型員工一般來(lái)說(shuō)不習(xí)慣于受指揮、操縱和控制，他們往往追求較強(qiáng)自主性,所以,在企業(yè)的人力資源管理中要照應(yīng)到這一特點(diǎn),給予知識(shí)型員工以一定的權(quán)力,參與企業(yè)的發(fā)展決策和各級(jí)管理工作的研究和討論。處于平等的地位商討組織中的重大問題,可使員工感到上級(jí)主管的信任,從而體現(xiàn)到自己的利益與組織發(fā)展密切相關(guān)并因此產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感。同時(shí),主管人員與部屬們商討組織問題,對(duì)雙方來(lái)說(shuō)都提供了一個(gè)取得別人重視的機(jī)會(huì),從而給人以一種成就感。

8、提供自主、寬松的工作環(huán)境

由于知識(shí)型員工具有獨(dú)立自主性特征，企業(yè)應(yīng)更加重視發(fā)揮員工對(duì)工作自主性和創(chuàng)新方面的授權(quán)。通過授權(quán)為團(tuán)隊(duì)提供其創(chuàng)新活動(dòng)所需要的資源,包括資金、物質(zhì)上的支持,也包括對(duì)人員調(diào)用，并利用信息技術(shù)來(lái)制定他們認(rèn)為是最好的工作方法,建立自我管理正式組織及非正式組織。自我管理式團(tuán)隊(duì)的形式也符合企業(yè)信息化的要求,能使信息快速傳遞和決策快速執(zhí)行,提高企業(yè)的市場(chǎng)快速反應(yīng)能力和管理效率,并且也能滿足知識(shí)型員工工作自主和創(chuàng)新的需求。知識(shí)型員工更多地從事思維性工作,固定的工作場(chǎng)所和工作時(shí)間對(duì)他們沒有多大的意義,而知識(shí)型員工也更喜歡獨(dú)自工作的自由和刺激,以及更具張力的工作安排。為了鼓勵(lì)知識(shí)型員工進(jìn)行創(chuàng)新性活動(dòng),明基建立一種寬松的工作環(huán)境,使他們能夠在既定的組織目標(biāo)和自我考核的體系框架下,自主地完成任務(wù)。

比如，在一個(gè)企業(yè)里，工會(huì)定期舉辦各種宴會(huì)、聯(lián)歡會(huì)、生日慶祝會(huì)、舞會(huì)等活動(dòng),通過這些活動(dòng),不但可以加強(qiáng)人與人之間的聯(lián)系,管理者還可以傾聽員工對(duì)企業(yè)的各種意見和建議?？傊?，知識(shí)型員工要求獲得尊重的需求非常強(qiáng)烈,管理者應(yīng)經(jīng)常深入下屬,平等對(duì)話,并經(jīng)常組織集體活動(dòng),加強(qiáng)人際溝通。把企業(yè)建成一個(gè)充溢親情的大家庭,使得員工有明顯的歸屬感,而不是成為組織的邊緣人。

9、重視知識(shí)型員工的個(gè)體成長(zhǎng)和職業(yè)生涯的發(fā)展

經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人才的競(jìng)爭(zhēng)將更加激烈，人力資源管理的一項(xiàng)重要任務(wù)就是要吸引和留住優(yōu)秀人才。為此，企業(yè)應(yīng)將教育與培訓(xùn)貫穿于員工的整個(gè)職業(yè)生涯，使員工能夠在工作中不斷更新知識(shí)結(jié)構(gòu)，隨時(shí)學(xué)習(xí)到最先進(jìn)的知識(shí)與技術(shù)，保持與企業(yè)同步發(fā)展，從而成為企業(yè)最穩(wěn)定可靠的人才資源。

知識(shí)型員工更注重的是個(gè)體的成長(zhǎng)，基于此，首先應(yīng)該注重對(duì)員工的人力資本投資，健全人才培養(yǎng)機(jī)制，為知識(shí)型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，從而具備一種終身就業(yè)的能力。員工對(duì)知識(shí)、個(gè)體和事業(yè)的成長(zhǎng)不懈地追求，短訓(xùn)班超過了他對(duì)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的追求，當(dāng)員工感覺他僅僅是企業(yè)的一個(gè)“高級(jí)打工仔”時(shí)，就很難形成對(duì)企業(yè)的絕對(duì)忠誠(chéng)。因此，企業(yè)不僅僅要為員工提供一份與其貢獻(xiàn)相稱的報(bào)酬，使其能分配到自己所創(chuàng)造的財(cái)富，而且要充分了解員工的個(gè)人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的上升道路。也只有當(dāng)員工能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前途時(shí)，他才有動(dòng)力為企業(yè)盡心盡力地貢獻(xiàn)自己的力量，與組織結(jié)成長(zhǎng)期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系。

比如說(shuō)，由于知識(shí)型員工極端重視自己的職業(yè)生涯，這要求公司要能幫助員工做好職業(yè)生涯的規(guī)劃，包括：制定企業(yè)員工培訓(xùn)的整體計(jì)劃安排，給予員工國(guó)內(nèi)外不斷學(xué)習(xí)、提高的機(jī)會(huì)以擴(kuò)大發(fā)展空間的機(jī)會(huì)；倡導(dǎo)公司內(nèi)部形成競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，鼓勵(lì)員工以多種方式實(shí)現(xiàn)就業(yè)后的繼續(xù)深造，強(qiáng)化終生教育的觀念。與員工一起進(jìn)行職業(yè)生涯的規(guī)劃，并為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)，使更多的員工成為專業(yè)化方面的專家，并在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)公司與個(gè)人的共同發(fā)展。

總結(jié)陳詞：

以上提到的一些管理策略只是針對(duì)大部分的知識(shí)型員工，管理策略也并不是很全面。比如說(shuō)，除了上述一些管理策略外，我們管理者還千萬(wàn)不要忽略了用經(jīng)濟(jì)、榮譽(yù)和提升的激勵(lì)方式去管理知識(shí)型員工，畢竟現(xiàn)在是一個(gè)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代。在一個(gè)工廠里面，其實(shí)并不是任何一種管理方式都是一塵不變的，每一種管理制度都會(huì)有它的局限性。比如說(shuō)，第四項(xiàng)敢于批評(píng)，我們的管理者就不能隨便的亂用。因?yàn)椴⒉皇侨康闹R(shí)型員工都能理所應(yīng)當(dāng)?shù)慕邮?。一些自命清高的，或自信心比較小的員工就很不容易被接受，如果對(duì)樣的員工加以批評(píng)，不但達(dá)不到預(yù)期的效果，反之還會(huì)產(chǎn)生敵對(duì)情緒。再比如說(shuō)第一項(xiàng)管理者不擺架子，并不是任何時(shí)候都得要這樣做，畢竟我們管理者還要在員工面前樹立起一種威信。當(dāng)然，最重要的還是要以德服人。

其實(shí)，并不是每一種管理策略都能達(dá)到管理者預(yù)期的目的。我們的管理者要想做到恰倒好處，就得學(xué)會(huì)抓住員工的新心理，學(xué)會(huì)隨機(jī)應(yīng)變，尤其是我們的知識(shí)型員工，畢竟他們代表的是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力量。那么，在實(shí)施管理的過程中，要把握好一個(gè)度。純粹的，單一的激勵(lì)會(huì)讓員工覺得管理者很虛偽，那么就要求我們管理者實(shí)施管理過程中要多種管理策略并存，綜合的靈活運(yùn)用，所以要求管理者要全面的系統(tǒng)的用好每一種管理策略，這與工廠的效益息息相關(guān)，作為管理者，我們更多的是要讓員工感覺我們是在給他們一個(gè)安心舒適、可以遮風(fēng)避雨的家，而不是一個(gè)籠子。作到了這一點(diǎn)，他們?cè)趺纯赡懿唤弑M所能的為你工作？那么，企業(yè)又怎么可能不蓬勃發(fā)展呢？

參考文獻(xiàn)

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第二篇：知識(shí)型員工激勵(lì)機(jī)制初探

［摘要］當(dāng)今世界，各國(guó)經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)主要表現(xiàn)為產(chǎn)品與服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)產(chǎn)品與服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)起支撐作用的是科學(xué)技術(shù)，而掌握和運(yùn)用科學(xué)技術(shù)的主體是知識(shí)型員工。只有正確認(rèn)識(shí)并合理利用人力資源，吸引、保留和激勵(lì)最優(yōu)秀的人才，組織才能謀求戰(zhàn)略上的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。換言之，對(duì)構(gòu)成組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的知識(shí)型員工的有效激勵(lì)是關(guān)乎組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略性問題。本文針對(duì)知識(shí)型員工的需要出發(fā)，探討在設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制時(shí)應(yīng)該注意的問題。

［關(guān)鍵詞］知識(shí)型員工；激勵(lì)階梯；人力資源管理

一、知識(shí)型員工的需要分析

1993年，美國(guó)管理學(xué)博士潘威廉指出：“中國(guó)眾多的人口既是一種最大的負(fù)擔(dān)，又是一種最大的財(cái)富——一切取決于如何看待和管理這個(gè)財(cái)富。中國(guó)應(yīng)當(dāng)著手認(rèn)真研究這個(gè)人口總體，了解激勵(lì)他們的因素，把握他們的愿望和需求……”。

由于價(jià)值觀的差異，人們的需求也存在著很大的差異。有的知識(shí)型員工比較重視薪水的高低；有的注重發(fā)展機(jī)會(huì)；有的注重工作環(huán)境等等。人的需求主要有以下四個(gè)特點(diǎn)：一是可變性。二是層次性。三是主導(dǎo)性。四是差異性。

以上論述告訴我們，企業(yè)不僅應(yīng)該研究員工的共同需求，還應(yīng)該關(guān)注他們的個(gè)性化需求，然后結(jié)合企業(yè)獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，設(shè)計(jì)出符合他們需要的激勵(lì)計(jì)劃。

知識(shí)型員工的需要主要有以下幾種：

第一，成長(zhǎng)和自我實(shí)現(xiàn)的需要。作為人力資本，知識(shí)型員工表現(xiàn)出很強(qiáng)的成長(zhǎng)動(dòng)機(jī)。在工作的過程中，他們渴望自己能獲得進(jìn)一步的成長(zhǎng)以便更好的完成工作；此外，希望自己的工作過程不僅是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程，也是實(shí)現(xiàn)自己工作目標(biāo)的過程，所以他們表現(xiàn)出明顯的自我實(shí)現(xiàn)的需要。

第二，工作的挑戰(zhàn)性。知識(shí)型員工工作中的主要獎(jiǎng)勵(lì)是工作本身。他們并不滿足于被動(dòng)地完成一般性事務(wù)，而是盡力追求完美的結(jié)果。因此，他們更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把攻克難關(guān)看作一種樂趣，一種體現(xiàn)自我價(jià)值的方式。

第三，知識(shí)更新需要。技術(shù)型的知識(shí)型員工對(duì)自己的專業(yè)領(lǐng)域有強(qiáng)烈和持久的承諾，他們的忠誠(chéng)感更多是針對(duì)他們的專業(yè)而不是雇主，為了和專業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀保持一致，他們需要經(jīng)常更新知識(shí)。

二、知識(shí)型員工開發(fā)與管理中激勵(lì)階梯各段階的分解設(shè)計(jì)

激勵(lì)管理的系統(tǒng)化，即構(gòu)建激勵(lì)管理體系，是我國(guó)許多企業(yè)激勵(lì)管理變革的重要方面，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1、建立激勵(lì)管理體系的目標(biāo)，使其具有可行性、明確性、可量化性等特點(diǎn)；

2、激勵(lì)的方法與手段多樣化，改變過去那種單一的僵化的激勵(lì)模式；

3、不僅重視結(jié)果激勵(lì)，也重視過程激勵(lì)，將激勵(lì)過程貫穿工作過程的始終；

4、激勵(lì)的主體與客體不再局限于某一單位或部門，逐步推行全員激勵(lì)與被激勵(lì)的新模式。

（一）激勵(lì)階梯設(shè)計(jì)原則

激勵(lì)階梯的設(shè)計(jì)原則包括以下幾個(gè)方面：

（1）公平與效率兼顧原則

（2）競(jìng)爭(zhēng)性與經(jīng)濟(jì)性相結(jié)合原則

（3）物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合原則

（4）長(zhǎng)期激勵(lì)與短期激勵(lì)相結(jié)合原則

進(jìn)行激勵(lì)階梯各段階的設(shè)計(jì)除了要遵循一定的原則外還需要有嚴(yán)格的邏輯性。先激后勵(lì)是領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)的最基本的邏輯。激與勵(lì)是不同的，激在行為之前，主要是激發(fā)行為者的動(dòng)機(jī)、動(dòng)力，使之想干、愿意干、喜歡干、有信心去干；勵(lì)一般在行為之后，勵(lì)是一種信號(hào)、一種評(píng)價(jià)、一種反饋、一種強(qiáng)化。

（二）激勵(lì)階梯高段階的設(shè)計(jì)

激勵(lì)階梯中的高段階主要針對(duì)直接對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益負(fù)責(zé)的高級(jí)管理人員。經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)工作存在著風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)整個(gè)企業(yè)的效益、生存和發(fā)展的影響是全面的。因此，經(jīng)營(yíng)者的素質(zhì)、經(jīng)營(yíng)水平和個(gè)人追求直接影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。然而如何有效激勵(lì)經(jīng)營(yíng)者，是頗令許多企業(yè)頭疼的事情。

對(duì)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行激勵(lì)與約束，是現(xiàn)代企業(yè)制度的重要組成部分。主要有三方面：

1、遵循經(jīng)營(yíng)者收入與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤、物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合的原則；

2、報(bào)酬激勵(lì)，一般包括固定部分與不固定部分，被廣泛看好的，具有激勵(lì)作用的是后者，多采用利潤(rùn)共享，是一種終極激勵(lì)；

3、地位激勵(lì)，主要由經(jīng)濟(jì)地位、政治地位、職業(yè)、文化地位等構(gòu)成。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的需要相對(duì)來(lái)說(shuō)都是高層次的，是馬斯洛需求層次中的尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要層次，對(duì)成就和權(quán)利的需要尤其突出。但同時(shí)經(jīng)濟(jì)需要仍然是經(jīng)營(yíng)工作者的重要?jiǎng)訖C(jī)。滿足他們處處受尊重需要的奢侈水平也是需

要大量金錢來(lái)支持的。具體的激勵(lì)措施有如下幾點(diǎn)：

1、企業(yè)要努力培養(yǎng)與高級(jí)經(jīng)理之間的長(zhǎng)期合作關(guān)系，鼓勵(lì)經(jīng)營(yíng)者通過提高企業(yè)的社會(huì)影響來(lái)提高自己的地位。

2、建立合理的報(bào)酬結(jié)構(gòu)。

3、建立競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，能者上，弱者下。來(lái)自資本市場(chǎng)的約束，一方面表現(xiàn)為股票價(jià)格的漲落大體上能反映出企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況；另一方面，如果經(jīng)營(yíng)者經(jīng)營(yíng)不善，其他企業(yè)就有可能用低價(jià)購(gòu)買足夠股份，進(jìn)而接管該企業(yè)，替代原任的經(jīng)營(yíng)者，進(jìn)行重新任命。

4、加強(qiáng)對(duì)經(jīng)營(yíng)者的監(jiān)督

第一，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的思想政治素質(zhì)，增強(qiáng)自身拒腐防變的能力。

第二，加大公開透明度，促進(jìn)有效監(jiān)督。

第三，堅(jiān)持實(shí)行企業(yè)經(jīng)營(yíng)者任期經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)制度。

第四，堅(jiān)持實(shí)行黨風(fēng)廉政建設(shè)責(zé)任制度。

（三）激勵(lì)階梯中段階的設(shè)計(jì)

激勵(lì)階梯中的中段階是面向組織中的管理人員。管理人員的優(yōu)勢(shì)需要集中在成就需要和權(quán)利需要，更多是通過工作本身來(lái)滿足。成就需要和權(quán)利需要隨著管理層次的升高會(huì)增強(qiáng)，友誼需要隨之降低。對(duì)管理人員來(lái)說(shuō)，特別是年輕管理者和基層管理者，經(jīng)濟(jì)需要仍然是突出的需要，要注重報(bào)酬系統(tǒng)的合理設(shè)計(jì)。

針對(duì)知識(shí)型員工的需要，高層管理者要善于授權(quán)，并處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。晉升是最有吸引力的激勵(lì)措施，它意味著得到企業(yè)認(rèn)可，可以享受更大的權(quán)力，創(chuàng)造更大的成就更大限度實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。企業(yè)有一套完善暢通的晉升系統(tǒng)非常關(guān)鍵。尤其是長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)，一定程度上可以克服管理人員的短期行為，培養(yǎng)長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光。

參考文獻(xiàn)：

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［2］李常倉(cāng)：《如何管理核心員工》，北京大學(xué)出版社，2005年版。

［3］姜佰君：《何為知識(shí)型員工》，中華工商時(shí)報(bào)，2005-6-20（6）。

第三篇：知識(shí)型員工管理

知識(shí)型員工管理：迎解世紀(jì)挑戰(zhàn)

2006-3-29 11:45:2

3世紀(jì)管理挑戰(zhàn)：知識(shí)型員工管理與生產(chǎn)力提升

“我們時(shí)代最久盛不衰的管理思想家”（美國(guó)《商業(yè)周刊》語(yǔ)）彼得?德魯克先生在《21世紀(jì)對(duì)管理的挑戰(zhàn)》一書中指出：“知識(shí)工作者的生產(chǎn)力是21世紀(jì)對(duì)管理最大的挑戰(zhàn)，在發(fā)達(dá)國(guó)家這是它們生存的需要，舍此就別無(wú)它法能維持其領(lǐng)導(dǎo)地位和維持其生活水平。”他認(rèn)為：20世紀(jì)最重要的，也是最獨(dú)特的對(duì)管理的貢獻(xiàn)是制造業(yè)中手工工作者的生產(chǎn)力提高了50倍。21實(shí)際對(duì)管理最重要的貢獻(xiàn)同樣地將是提高知識(shí)工作與知識(shí)工作者的生產(chǎn)力。20世紀(jì)企業(yè)最值錢的資產(chǎn)是它的生產(chǎn)設(shè)備，而21世紀(jì)企業(yè)或非企業(yè)最值錢的資產(chǎn)則將是知識(shí)工作者及其生產(chǎn)力。

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化、我國(guó)加入WTO的臨近，人才的競(jìng)爭(zhēng)已近白熱化。我們企業(yè)人力資源管理面臨的主要困惑：找不到合適的人才、留不住人才、用不好人才、激不活人才。

據(jù)對(duì)國(guó)內(nèi)IT行業(yè)的人力資源調(diào)查：50.5%的青年肯定自己不怕失業(yè)；肯定自己“經(jīng)常擔(dān)心”失業(yè)的比例僅為8.8%。從職業(yè)類別來(lái)看，專業(yè)技術(shù)人員和機(jī)關(guān)干部仍然是最不擔(dān)心自己會(huì)失業(yè)的，占到61.2%和59.8%。那些從未擔(dān)心過失業(yè)的青年中，認(rèn)為自己無(wú)法找到工作的比例僅為14.4%。明確表示自己能在3個(gè)月內(nèi)找到工作的比例則高達(dá)77.8%。而在那些經(jīng)常擔(dān)心自己會(huì)失業(yè)的青年中，有四成強(qiáng)的人（42.2%）認(rèn)為自己無(wú)法找到工作，還有近一成的人表示不知道，能明確表示自己會(huì)在1-3個(gè)月內(nèi)找到工作的僅占1/3（34.9%）。這意味著那些經(jīng)常擔(dān)心自己會(huì)失業(yè)的青年，他們面臨著雙重的苦惱和壓力：一是擔(dān)心自己會(huì)失業(yè)，一是擔(dān)心失業(yè)后找不到工作。

二、誰(shuí)是知識(shí)型員工

知識(shí)工作者或知識(shí)型員工是相對(duì)于技能型工作者來(lái)說(shuō)的，二者最為關(guān)鍵的區(qū)別在于對(duì)知識(shí)和技巧運(yùn)用的程度不同。生產(chǎn)線上的工人可以被看作是技能型工作人員，而以計(jì)劃為主要任務(wù)的經(jīng)理助理，以及工程師和程序員等則都是知識(shí)型工作人員。

據(jù)此，我們認(rèn)為企業(yè)的核心工作人員皆為知識(shí)型員工。盡管我們對(duì)知識(shí)型工作者及其生產(chǎn)力提高的策略探索，與對(duì)技能型工作者及其生產(chǎn)力提高的認(rèn)識(shí)相比較，可以說(shuō)，知之甚少。但現(xiàn)實(shí)迫切需要我們對(duì)此進(jìn)行探索，并提出行之有效的策略和制度化方案。

21世紀(jì)，國(guó)家的核心是企業(yè)，企業(yè)的核心是人才，人才的核心是知識(shí)創(chuàng)新者與企業(yè)家。人力資源管理面臨新三角：知識(shí)型員工、知識(shí)工作設(shè)計(jì)、知識(shí)工作系統(tǒng)。人力資源管理要關(guān)注知識(shí)型員工的特點(diǎn)，其重點(diǎn)是如何開發(fā)與管理知識(shí)型員工，對(duì)知識(shí)型員工采用不同的管理策略。

1.知識(shí)型員工由于其擁有知識(shí)資本，因而在組織中有很強(qiáng)的獨(dú)立性和自主性，其勞動(dòng)成果具有很強(qiáng)的創(chuàng)造性。這就必然帶來(lái)新的管理問題：

（1）授權(quán)賦能與人才風(fēng)險(xiǎn)管理。一方面要授權(quán)給員工，給員工一定的工作自主權(quán)，另一方面又要防范授權(quán)時(shí)所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。一個(gè)人才可能帶給企業(yè)巨大的價(jià)值，也可能會(huì)導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)的衰敗。人才的風(fēng)險(xiǎn)管理成為人力資源管理的一個(gè)新課題。

（2）企業(yè)價(jià)值要與員工成就意愿相協(xié)調(diào)。知識(shí)型員工具有很強(qiáng)的成就欲望與專業(yè)興趣，如何確保員工的成就欲望、專業(yè)興趣與企業(yè)的所需目標(biāo)一致是一個(gè)新問題。如研發(fā)人員要面向市場(chǎng)把注意力集中在為企業(yè)開發(fā)適合市場(chǎng)需求的產(chǎn)品上，而不僅僅是獲得業(yè)界的支持與評(píng)價(jià)。

（3）工作模式改變，如虛擬工作團(tuán)隊(duì)。知識(shí)型工作往往是團(tuán)隊(duì)與項(xiàng)目合作，其工作模式是跨專業(yè)、跨職能、跨部門的，有時(shí)并不在固定的工作場(chǎng)所，而是通過信息、網(wǎng)絡(luò)組成虛擬工作團(tuán)隊(duì)或項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，這種工作模式與工業(yè)文明時(shí)期嚴(yán)格的等級(jí)秩序、細(xì)密的分工條件下的工作不一樣。如何進(jìn)行知識(shí)型工作的設(shè)計(jì)，也是21世紀(jì)人力資源管理的新課題。

2.知識(shí)型員工具有較高的流動(dòng)意愿，不希望終身在一個(gè)組織中工作，由追求終身就業(yè)飯碗，轉(zhuǎn)向追求終身就業(yè)能力。

（1）員工忠誠(chéng)具有新的內(nèi)涵。流動(dòng)是必然的，關(guān)鍵在于如何建立企業(yè)與員工之間的忠誠(chéng)關(guān)系。

（2）由于流動(dòng)的加速，企業(yè)人力投資風(fēng)險(xiǎn)由誰(shuí)承擔(dān)成為企業(yè)面臨的抉擇。

（3）流動(dòng)過頻、集體跳槽給企業(yè)管理帶來(lái)危機(jī)。

3.知識(shí)型員工具有較強(qiáng)的成就動(dòng)機(jī)，并且藐視權(quán)威，極力追求能張揚(yáng)個(gè)性、實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值的舞臺(tái)。如此，企業(yè)組織如何搭建舞臺(tái)，讓員工一展才華，提升員工職業(yè)滿意度？是企業(yè)人力資源部門及其管理人員應(yīng)關(guān)注的核心問題。

4．知識(shí)型員工的工作過程難以直接監(jiān)控，工作成果難以衡量，使得價(jià)值評(píng)價(jià)體系的建立變得復(fù)雜而不確定。

（1）個(gè)體勞動(dòng)成果與團(tuán)隊(duì)成果如何進(jìn)行確定。

（2）報(bào)酬與績(jī)效的相關(guān)性。知識(shí)型員工更加關(guān)注個(gè)人的貢獻(xiàn)與報(bào)酬之間的相關(guān)性，這就要求企業(yè)建立公正、客觀的績(jī)效考核體系。

（3）工作定位與角色定位。在知識(shí)創(chuàng)新型企業(yè)中，每個(gè)人在企業(yè)中的位置，不再是按照工業(yè)文明時(shí)代企業(yè)嚴(yán)格的等級(jí)秩序和細(xì)致的分工體系精確定位，而是

按照現(xiàn)代數(shù)學(xué)進(jìn)行模糊定位。在知識(shí)創(chuàng)新型企業(yè)中，傳統(tǒng)的工作說(shuō)明書變得越來(lái)越?jīng)]有用，取而代之的是角色說(shuō)明書，即對(duì)人力資源進(jìn)行分層分類的管理，在不同層次不同類別上來(lái)確定員工的任職資格、行為標(biāo)準(zhǔn)、工作規(guī)范。傳統(tǒng)的職務(wù)說(shuō)明書已經(jīng)不足以清楚地確定一個(gè)人在企業(yè)中的定位問題，回答不了在知識(shí)創(chuàng)新型企業(yè)中需要跨部門、跨職能的團(tuán)隊(duì)合作問題。

5.知識(shí)型員工的能力與貢獻(xiàn)差異大，出現(xiàn)混合交替式的需求模式，需求要素及需求結(jié)構(gòu)也有了新的變化。

（1）報(bào)酬不再是一種生理層面的需求，其本身也是個(gè)人價(jià)值與社會(huì)身份和地位的象征。從某種意義上說(shuō)，報(bào)酬成為一種成就欲望層次上的需求。

（2）知識(shí)型員工的內(nèi)在需求模式是混合交替式的，使得報(bào)酬設(shè)計(jì)更為復(fù)雜。

（3）知識(shí)型員工不僅需要獲得勞動(dòng)收入，而且要獲得人力資本的資本收入。即需要分享企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的成果。

（4）知識(shí)型員工出現(xiàn)了新的內(nèi)在需求要素。這些要素是傳統(tǒng)的需求模型難以囊括的。如：利潤(rùn)與信息分享需求、終身就業(yè)能力提高的需求、工作變換與流動(dòng)增值的需求、個(gè)人成長(zhǎng)與發(fā)展的需求等。

三、共建企業(yè)與員工利益共同體

據(jù)調(diào)查，企業(yè)真正能調(diào)動(dòng)員工積極性的因素主要有：（1）事業(yè)吸引人，工作有成就感；（2）同事間關(guān)系融洽；（3）工作時(shí)心情舒暢；（4）加工資、獎(jiǎng)金；

（5）領(lǐng)導(dǎo)的信任與器重；（6）工作條件優(yōu)越；（7）家庭和睦；（8）晉升機(jī)會(huì)

（9）表?yè)P(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)；（10）愛情激勵(lì)。

使用人才，僅有一紙合同，便會(huì)顯得如此脆弱、蒼白無(wú)力。如今人才尋求的是一種“價(jià)值共鳴、遠(yuǎn)景共建、事業(yè)共干、發(fā)展共求、利益共享?！币虼?，企業(yè)與員工之間的契約，不僅有紙面契約，還應(yīng)發(fā)展心理契約、情感契約、價(jià)值契約等。為此，企業(yè)只是員工共同搭建的一個(gè)舞臺(tái)。舞臺(tái)上的所有人都是以價(jià)值為紐帶的戰(zhàn)略伙伴。企業(yè)與員工之間的關(guān)系不是雇傭與被雇傭的關(guān)系，而是“利益共同體”。

近年來(lái)，那些發(fā)展迅速的企業(yè)，最為關(guān)鍵和最具代表性的原因是建立了一個(gè)包括企業(yè)所有員工在內(nèi)的新的“利益共同體”。以“共同遠(yuǎn)景、共同參與、共同發(fā)展、共同分享”為特征的“企業(yè)利益共同體”建立，至少在以下幾個(gè)方面更新，并且實(shí)施了“以人為本”的觀念：

（1）使員工成為企業(yè)實(shí)實(shí)在在的主人。員工持股從本質(zhì)上承認(rèn)了勞動(dòng)力、智力也是資本。同時(shí)也從根本上避免了人才流失，凝聚了人心，形成了一支富有團(tuán)隊(duì)精神的隊(duì)伍。

（2）使人才得到了應(yīng)有的尊重，使知識(shí)能創(chuàng)造財(cái)富。企業(yè)的發(fā)展是建立在個(gè)人發(fā)展的基礎(chǔ)上的，企業(yè)是人們實(shí)現(xiàn)人生夢(mèng)想的地方。從這一觀念出發(fā)，逐漸明確了自己的核心價(jià)值觀，即產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)，發(fā)展成材，充實(shí)富有。而正是這樣的“利益共同體”，使科研成果迅速轉(zhuǎn)化為商品，使其產(chǎn)品成為知名品牌，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中贏得優(yōu)勢(shì)。

四、智力資本及其業(yè)績(jī)?cè)u(píng)鑒：激活知識(shí)型員工的關(guān)鍵

我們對(duì)“目前企業(yè)人力資源管理中存在的主要問題”進(jìn)行了調(diào)查。其中，“開發(fā)、培養(yǎng)人才不夠，重使用、輕開發(fā)；人才流失嚴(yán)重；薪酬分配不公；考核不合理、不科學(xué)；激勵(lì)不夠，難以調(diào)動(dòng)員工積極性；人員流動(dòng)受到一定限制；人、事不匹配；人治現(xiàn)象嚴(yán)重、論資排輩；基本制度不健全，且觀念落后；領(lǐng)導(dǎo)對(duì)人力資源工作不重視”等問題出現(xiàn)的頻率最高。被調(diào)查者中有54%的人提到了“開發(fā)、培養(yǎng)人才不夠，重使用、輕開發(fā)”；50%的人提到了“人才流失嚴(yán)重”；48%的人提到了“薪酬分配不公”；45%的人提到了“考核不合理、不科學(xué)”；40%左右的人提到了“激勵(lì)不夠，難以調(diào)動(dòng)員工積極性”。從此調(diào)查可以看出，目前國(guó)內(nèi)企業(yè)人力資源管理最為關(guān)鍵的問題是“如何充分有效地激活人力資源”。因?yàn)樵诂F(xiàn)代人力資源管理中，薪酬是一種激勵(lì)人力資源的手段，開發(fā)、培訓(xùn)人力資源，提升人才的知識(shí)、能力、技能等，拓展發(fā)展空間，實(shí)際上也是一種有效的激勵(lì)人力資源的措施。合理、科學(xué)的績(jī)效考核是激勵(lì)人力資源的依據(jù)。留不住人才，人才流失嚴(yán)重，通常是人才缺乏適當(dāng)激勵(lì)的一種不良結(jié)果。

知識(shí)、技術(shù)、智慧等已成為企業(yè)知識(shí)型員工獲取報(bào)酬的核心依據(jù)。如何科學(xué)、合理地評(píng)鑒知識(shí)型員工的知識(shí)、智慧和技術(shù)等智力資本及其在企業(yè)組織中的表現(xiàn)結(jié)果，并客觀、公正地酬賞之，將是管理知識(shí)型員工，激活人力資源，提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵課題。

報(bào)酬是對(duì)知識(shí)型員工智力資本及其表現(xiàn)結(jié)果的一種肯定，沒有對(duì)知識(shí)型員工智力資本及其表現(xiàn)結(jié)果科學(xué)、合理的評(píng)鑒，就不可能對(duì)知識(shí)型員工客觀、公正的酬賞。為了對(duì)知識(shí)型員工提供客觀、公正的酬賞，必須對(duì)知識(shí)型員工的智力資本及其績(jī)效結(jié)果，即知識(shí)型員工的知識(shí)、能力、技術(shù)及其在一個(gè)企業(yè)組織中的行為表現(xiàn)結(jié)果，給予科學(xué)、合理的評(píng)鑒。并且知識(shí)型員工的績(jī)效結(jié)果還受制于企業(yè)組織給其提供的工作環(huán)境、工作機(jī)會(huì)和激勵(lì)措施等。知識(shí)型員工績(jī)效結(jié)果的考評(píng)主要應(yīng)從四個(gè)方面（4W），即為什么、作什么、作得怎么樣和如何應(yīng)用這些評(píng)鑒結(jié)果來(lái)進(jìn)行。只有如此，才能激活人力資本。

五、營(yíng)造良好的制度環(huán)境

美國(guó)學(xué)者A?薩克森尼安的《地區(qū)優(yōu)勢(shì)：128公路地區(qū)與硅谷》對(duì)造成美國(guó)這兩個(gè)主要高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)基地發(fā)展差異的社會(huì)經(jīng)濟(jì)文化因素作了深刻的比較分析。這本書在1994年一出版，就引起了各地區(qū)發(fā)展政策制定者和業(yè)內(nèi)人士的極大關(guān)注，原因是盡管128公路地區(qū)與硅谷開發(fā)相近的技術(shù)，在同一市場(chǎng)上活動(dòng)，結(jié)果卻是后者蒸蒸日上，前者逐漸走向衰落。作者令人信服的證明，發(fā)生這種差異的根本原因在于，他們存在的制度環(huán)境和文化背景完全不同。該書的作者寫道：人們，包括硅谷人，往往都沒有注意到硅谷那種合作與競(jìng)爭(zhēng)的不尋常組合同其他要素共同構(gòu)成的制度環(huán)境給他們帶來(lái)的成就。其實(shí)，正是硅谷的這種地區(qū)優(yōu)勢(shì)是促使硅谷企業(yè)迅猛發(fā)展的重要因素。

我們?nèi)绻Ｍ镜貐^(qū)的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展起來(lái)，就不能只盯著物質(zhì)資本或技術(shù)本身，而要把主要的注意力放到創(chuàng)建有利于發(fā)揮人力資本作用的經(jīng)濟(jì)體制、社會(huì)文化環(huán)境方面去。

1．支持一切有創(chuàng)業(yè)能力和愿望的人創(chuàng)立自己的事業(yè)；放手發(fā)展中小企業(yè)；把目前大量存在的產(chǎn)權(quán)邊界模糊、政企職責(zé)不分、內(nèi)部管理混爛、不注意增強(qiáng)自己的核心能力的經(jīng)濟(jì)單位改造成為真正的企業(yè)。

2．建立游戲規(guī)則，確立能夠保證公平競(jìng)爭(zhēng)和優(yōu)勝劣汰的市場(chǎng)環(huán)境。

3．摒棄中國(guó)傳統(tǒng)文化中某些不利于人潛能發(fā)揮的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和落后習(xí)俗，努力營(yíng)造寬松、自由、兼收并蓄、鼓勵(lì)個(gè)性發(fā)展和創(chuàng)造的文化氛圍，從而煥發(fā)人們的聰明才智，為高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展做出創(chuàng)造性的貢獻(xiàn)。

4．創(chuàng)新并實(shí)踐新的人才政策。高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的最大區(qū)別，在于它是建立在知識(shí)的基礎(chǔ)上，人力資本是最關(guān)鍵的生產(chǎn)要素。因此，相關(guān)政策和制度設(shè)計(jì)檢驗(yàn)的最終標(biāo)準(zhǔn)，在于它是否有利于發(fā)揮人力資本的積極性和創(chuàng)造潛能。需要培育冒險(xiǎn)和創(chuàng)業(yè)的文化氛圍，要鼓勵(lì)個(gè)人創(chuàng)業(yè)，弘揚(yáng)創(chuàng)業(yè)精神，要造就良好的、容忍失敗和挫折的文化氛圍。人才政策要能夠鼓勵(lì)人才進(jìn)入高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，允許通過知識(shí)和管理入股，實(shí)現(xiàn)知識(shí)的價(jià)值。要按市場(chǎng)規(guī)律要求，完善收入分配、激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制，確立能夠吸引科技人員從事技術(shù)發(fā)展與成果轉(zhuǎn)化的利益機(jī)制?？梢詫?shí)行多種分配形式，如技術(shù)入股、股票期權(quán)、管理入股、創(chuàng)業(yè)股等。通過企業(yè)股份制改造，探索建立適應(yīng)于以智力資本為主的新型激勵(lì)機(jī)制。高新技術(shù)企業(yè)改制時(shí)可做管理股、創(chuàng)業(yè)股和股份期權(quán)的試點(diǎn)。技術(shù)、管理入股的比例，不應(yīng)該人為地規(guī)定多少或規(guī)定上限，應(yīng)該由企業(yè)的資本、技術(shù)投入雙方自己協(xié)商確定，或者說(shuō)由市場(chǎng)來(lái)決定。

可見，人才、技術(shù)優(yōu)勢(shì)（如眾多的大學(xué)、科研院所）是珍貴的資源。但是，沒有好的環(huán)境條件，人才、技術(shù)和資金就難以發(fā)揮作用。反過來(lái)，有了好的環(huán)境，可以將人才和技術(shù)吸引過來(lái)。對(duì)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)是這樣，對(duì)高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)更是這樣。正是在這個(gè)角度上才有了“制度重于技術(shù)，人才重于資金”的結(jié)論。

第四篇：如何管理知識(shí)型員工

如何管理知識(shí)型員工

來(lái)源：正略鈞策作者：康艦 魏文雯2012-11-02 09:49:0

3Facebook上市后的動(dòng)向一直是近期備受各界關(guān)注的話題，近日，其CTO布萊特·泰勒即將離職創(chuàng)業(yè)的消息成為業(yè)界討論的焦點(diǎn)，對(duì)于Facebook今后是否有能力留住泰勒這樣的天才型員工，人們始終抱有疑問。再看同樣是新興互聯(lián)網(wǎng)上市企業(yè)的Zynga，CEO馬克·平卡斯的鐵腕治理已經(jīng)可以看到反面效果的端倪，人才流失的風(fēng)險(xiǎn)日益緊迫。不僅僅是Facebook和Zynga，作為知識(shí)密集型行業(yè)的典型，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的多數(shù)企業(yè)普遍面臨人才流失率高的問題，離職創(chuàng)業(yè)和頻繁跳槽是這個(gè)行業(yè)的一大特色。從互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的特色出發(fā)，知識(shí)型員工管理的難度可見一斑，為此也引出那些時(shí)常困擾管理者的疑問：

為什么知識(shí)密集型企業(yè)員工流失率居高不下?

為什么憑借高額薪酬無(wú)法真正滿足知識(shí)型員工的訴求?

為什么知識(shí)型員工“不聽話、難管理”?

為什么有知識(shí)有能力又有業(yè)績(jī)的員工總感覺很清高難溝通?

這一個(gè)個(gè)問題，是伴隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)發(fā)展步伐一直困擾著企業(yè)界的管理難題。要探討這些問題的根源并找到好的解決方法，就必須研究知識(shí)型員工這一群體的特質(zhì)。

什么是知識(shí)型員工?首次提出這一概念的是彼得·德魯克，他認(rèn)為知識(shí)型員工是指那些掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念、利用知識(shí)和信息工作的人。而當(dāng)今，知識(shí)型員工已普遍泛指那些有較高的學(xué)歷背景，并在工作過程中主要依靠腦力勞動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值，運(yùn)用智慧對(duì)知識(shí)進(jìn)行創(chuàng)造、傳播和應(yīng)用的工作人員。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)浪潮的推動(dòng)下，知識(shí)型員工群體規(guī)模也在迅速擴(kuò)大，并滲透在各行各業(yè)中，其中以信息技術(shù)、金融服務(wù)、法律服務(wù)、管理咨詢等知識(shí)密集型行業(yè)領(lǐng)域尤為集中。

群體特征——知識(shí)型員工的特點(diǎn)解析

當(dāng)前經(jīng)濟(jì)大背景下，不同類型的企業(yè)都或多或少擁有一批知識(shí)型員工，比如知識(shí)密集型企業(yè)員工群體的大多數(shù)成員，以及勞動(dòng)密集型企業(yè)管理層或技術(shù)層的部分員工。知識(shí)型員工難管理，說(shuō)明這類員工具備區(qū)別于普通員工的獨(dú)特的群體特征。

首先，知識(shí)型員工的綜合能力素質(zhì)較強(qiáng)，這也是他們的核心競(jìng)爭(zhēng)力所在。知識(shí)型員工多受過正規(guī)高等教育，擁有較高的學(xué)歷水平，常掌握一項(xiàng)或幾項(xiàng)專業(yè)技能或最新技術(shù)，知識(shí)儲(chǔ)備豐富，視野開闊，對(duì)社會(huì)、行業(yè)、專業(yè)有自己獨(dú)到的認(rèn)識(shí)和理解。他們多具有進(jìn)取精神和創(chuàng)新意識(shí)，相對(duì)于機(jī)械化的簡(jiǎn)單重復(fù)性勞動(dòng)，知識(shí)型員工更喜歡富有創(chuàng)造力的工作，更期望在工作中發(fā)揮自身主觀能動(dòng)性，他們沉浸于運(yùn)用知識(shí)和靈感進(jìn)行的創(chuàng)新性活動(dòng)當(dāng)中，并善于應(yīng)對(duì)不斷變化的環(huán)境，不斷創(chuàng)造出新的知識(shí)，推動(dòng)著知識(shí)和技術(shù)的進(jìn)步。知識(shí)型員工所具備的這些能力素質(zhì)，成為他們強(qiáng)大的內(nèi)在資本，實(shí)際上在職業(yè)的選擇中也使他們成為更占據(jù)主動(dòng)的一方。

其次，知識(shí)型員工獨(dú)特的性格特點(diǎn)，也是這一群體難管理的原因之一。知識(shí)型員工個(gè)性多自由、張揚(yáng)、獨(dú)立，自主意識(shí)較強(qiáng)，不愿意受制于物，更不喜歡硬邦邦的制度約束。他們從事的多是富有創(chuàng)造力的工作，因此更傾向于讓行動(dòng)遵從于自我意識(shí)，認(rèn)為僵硬刻板的工作時(shí)間、地點(diǎn)和形式會(huì)扼殺自己的創(chuàng)造力。這些性格特征也使得這一群體常給人以自我為中心、天性傲慢、不愿服從紀(jì)律的印象。

此外，知識(shí)型員工對(duì)自我價(jià)值十分看重，有強(qiáng)烈的表現(xiàn)欲，渴望在工作中展現(xiàn)自我、證明自我、實(shí)現(xiàn)自我，并希望自身價(jià)值能得到社會(huì)、組織以及其他個(gè)體的充分尊重和認(rèn)可。成就感帶給他們的滿足感可能是物質(zhì)難以衡量的。正是如此，使得知識(shí)型員工更愿意接受有挑戰(zhàn)性的工作，發(fā)揮專業(yè)特長(zhǎng)、實(shí)現(xiàn)事業(yè)成功對(duì)于他們來(lái)說(shuō)可能比物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)更重要。

知識(shí)型員工對(duì)專業(yè)和職業(yè)的忠誠(chéng)往往大于對(duì)組織的忠誠(chéng)。特殊的群體特征也賦予他們隨時(shí)接受新工作、迎接新挑戰(zhàn)的能力與自信。當(dāng)現(xiàn)有工作無(wú)法提供良好的施展平臺(tái)和職業(yè)發(fā)展空間，個(gè)人價(jià)值得不到很好的體現(xiàn)時(shí)，知識(shí)型員工很容易選擇忠于理想和個(gè)人意愿轉(zhuǎn)而投向新的組織或新的工作。

管理挑戰(zhàn)——知識(shí)型員工管理難點(diǎn)解讀

德魯克很早就提出知識(shí)型員工的管理是20世紀(jì)最大的管理難題。如何管理好知識(shí)型員工，充分發(fā)揮其潛能，提高其工作效能，一直都是現(xiàn)代企業(yè)不斷思考的、經(jīng)久不衰的論題。企業(yè)需要考慮的不僅僅是如何吸引并留住知識(shí)型人才，還有如何有效地激勵(lì)知識(shí)型人才和運(yùn)用合理的方式約束他們。

美國(guó)著名知識(shí)管理學(xué)家瑪漢·坦姆仆的實(shí)證研究中發(fā)現(xiàn)，能夠激勵(lì)知識(shí)型員工的主要因素中，“個(gè)體成長(zhǎng)”、“工作自主”、“業(yè)務(wù)成就”分別占據(jù)了33.74%、30.51%、28.69%的權(quán)重，而“金錢財(cái)富”僅占7.07%。1996年美國(guó)另一項(xiàng)對(duì)5500名畢業(yè)生的調(diào)查中，得出知識(shí)型員工的主要激勵(lì)因素分別是對(duì)工作的興趣、運(yùn)用技能的機(jī)會(huì)、個(gè)人發(fā)展、感覺做的事情重要，而報(bào)酬僅列第九位。這些結(jié)果是知識(shí)型員工群體特征的鮮明印證，從中我們也不難看出一個(gè)共性，金錢不是他們所看重的能夠認(rèn)可和衡量其工作價(jià)值的唯一方式，自由的成長(zhǎng)的空間和自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)對(duì)他們來(lái)說(shuō)可能更為重要。

表1：瑪漢·坦姆仆知識(shí)型員工激勵(lì)因素分析(1998)

知識(shí)型員工激勵(lì)因素權(quán)重

“個(gè)體成長(zhǎng)”33.74%

“工作自主”30.51%

“業(yè)務(wù)成就”28.69%

“金錢財(cái)富”7.07%

顯然，待遇已不是吸引知識(shí)型員工的決定性因素，企業(yè)需要考慮的是如何更全面地滿足知識(shí)型員工的訴求，從而提高知識(shí)型員工的忠誠(chéng)度。

如果個(gè)人價(jià)值得不到很好體現(xiàn)，成長(zhǎng)空間受限，無(wú)法得到充分的肯定與尊重，知識(shí)型員工很可能會(huì)選擇更適宜自己職業(yè)發(fā)展的組織，考慮到知識(shí)型員工擇業(yè)的優(yōu)勢(shì)，企業(yè)必然很難吸引并長(zhǎng)期穩(wěn)定地留住這類員工。

知識(shí)型員工的產(chǎn)出與貢獻(xiàn)，往往是無(wú)形的腦力勞動(dòng)的成果。腦力勞動(dòng)沒有固定的評(píng)估規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)，因此如何進(jìn)行知識(shí)型員工的績(jī)效評(píng)估并給予知識(shí)型員工合理的激勵(lì)，是另一個(gè)難題。

此外，組織需要尋找一種令知識(shí)型員工不感到壓抑又行之有效的約束手段。知識(shí)型員工思維與行為都時(shí)刻充滿活力，如何使這些活躍的分子在組織的框架內(nèi)充分發(fā)揮能動(dòng)性，又掌握好約束的分寸不至于使其失去活性或產(chǎn)生逆反情緒，更是一個(gè)管理的難點(diǎn)所在。解決方法——知識(shí)型員工管理訣竅解密

針對(duì)上述難點(diǎn)，傳統(tǒng)的管理模式還適用嗎?答案顯然是否定的。高壓式的、嚴(yán)格制度化的、命令與控制型的管理模式，對(duì)知識(shí)型員工很可能產(chǎn)生反效果。德魯克建議，對(duì)知識(shí)型員工應(yīng)該“引領(lǐng)”而不是單純的“管理”。也有學(xué)者指出，知識(shí)型員工的管理，關(guān)鍵在于培養(yǎng)員工與組織間的良好關(guān)系，要贏得知識(shí)型員工的心?；谏鲜稣擖c(diǎn)，正略鈞策認(rèn)為對(duì)知識(shí)型員工的管理，應(yīng)順應(yīng)群體特征，充分考慮其實(shí)際訴求，通過營(yíng)造信任、平等、尊重、自由的企業(yè)文化氛圍，運(yùn)用文化引導(dǎo)的柔性管理方式，強(qiáng)化員工與企業(yè)之間的情感紐帶。

首先，組織要給予知識(shí)型員工充分的尊重與認(rèn)可。對(duì)知識(shí)型員工個(gè)人價(jià)值的肯定是關(guān)鍵所在。

其次，組織需要時(shí)刻關(guān)心知識(shí)型員工的成長(zhǎng)，提供自由施展才能的平臺(tái)和相對(duì)明確的職業(yè)發(fā)展通道。

另外，創(chuàng)造一種自由、民主、公平的工作氛圍，提倡民主參與的決策方式要更優(yōu)于高度集權(quán)。

此外，激勵(lì)方式要更加靈活，更多地實(shí)施正向激勵(lì)，同時(shí)重視精神和情感的激勵(lì)。管理風(fēng)格可以適當(dāng)寬松，這也是組織對(duì)員工職業(yè)操守和工作能力充分信任的體現(xiàn)。

最后，對(duì)知識(shí)型員工的管理也要求管理者特別是高層領(lǐng)導(dǎo)要有足夠的心胸，不僅正視這個(gè)群體的個(gè)性特點(diǎn)，還要包容他們犀利的語(yǔ)言和張楊的風(fēng)格。如果做不到這些，知識(shí)型員工最終很可能發(fā)展成為管理者的“心病”。

成功經(jīng)驗(yàn)——優(yōu)秀企業(yè)的創(chuàng)新管理模式借鑒

谷歌(Google)對(duì)知識(shí)型員工的管理有自己深刻的理解，其倡導(dǎo)的“自由文化”已成為國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的一個(gè)傳奇，不但成功塑造了谷歌特立獨(dú)行的企業(yè)形象，同時(shí)對(duì)知識(shí)型員工管理起到了十分積極的作用。谷歌人常說(shuō)“像享受生活一樣享受工作”，在谷歌，工程師可以帶心愛的寵物上班，隨意裝點(diǎn)自己的辦公空間，悠閑地騎滑板車穿梭于辦公區(qū)域之間，隨時(shí)享用豐富的餐食，充分跟隨自己的習(xí)慣與靈感享受彈性工作制，自由支配20%的工作時(shí)間做自己想做的事。很多人戲謔谷歌的這種管理方式屬于“放養(yǎng)式”管理，但這樣的管理模式剔除了不必要的繁文縟節(jié)，解決了工程師們生活上的后顧之憂，最重要的是為他們天馬行空的創(chuàng)意提供了自由馳騁的空間與平臺(tái)。谷歌“自由文化”氛圍下種種“破天荒”的做法，是組織對(duì)員工信任和關(guān)愛的充分體現(xiàn)，也是對(duì)工程師個(gè)人價(jià)值的充分肯定和尊重。一方面最大限度地激發(fā)了知識(shí)型員工的潛能和主觀能動(dòng)性，另一方面在提高工程師工作效能的同時(shí)，有效地提升了這一群體對(duì)企業(yè)的歸屬感和忠誠(chéng)度。

如果說(shuō)谷歌是“自由式”文化的代表，惠普則是“人本式”文化的典范?；萜談?chuàng)建人之一比爾·休利特認(rèn)為在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)及群體特殊性的背景下，面對(duì)知識(shí)型員工流失的問題，企業(yè)很難直接去改變，惠普的選擇是秉持人性善的價(jià)值觀，充分信任員工，一切從員工利益出發(fā)，為員工提供做事的機(jī)會(huì)，學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，賺錢的機(jī)會(huì)，晉升的機(jī)會(huì)。惠普一直的愿望是“讓每一個(gè)離開惠普的員工說(shuō)惠普好”，通過人本文化的道德熏陶，讓企業(yè)自身成為令人尊敬與憧憬的所在。惠普原助理總裁高建華在自己的書中提到的親身經(jīng)歷就是一個(gè)典型的例子。高建華還在惠普市場(chǎng)部擔(dān)任高級(jí)工程師時(shí)，曾一度想要跳槽到另外一家企業(yè)從事銷售工作，但他的離職意愿得到高層管理者的充分重視和挽留，主管經(jīng)理甚至推掉總裁會(huì)議與他促膝長(zhǎng)談，事后更邀請(qǐng)總裁與他面對(duì)面交流，人力資源部總監(jiān)為他客觀分析了兩個(gè)工作機(jī)會(huì)的前景與利弊。高建華深深被組織對(duì)員工的重視所感動(dòng)，在充分考慮人力資源總監(jiān)的中肯建議后，最終選擇了留下來(lái)。在員工提出離職時(shí)，惠普的管理者并不認(rèn)為這是員工對(duì)組織的背叛，而是選擇站在員工的立場(chǎng)上，從員工利益出發(fā)看待問題。

曾獲得“2011中國(guó)最佳雇主”稱號(hào)的騰訊公司，也深諳用企業(yè)文化管理知識(shí)型員工的奧妙所在。馬化騰始終認(rèn)為“人”是公司最寶貴的資源，騰訊在致力于營(yíng)造平等、自由的工作氛圍的同時(shí)，將“關(guān)心員工成長(zhǎng)”作為其核心管理理念。騰訊人力資源副總裁奚丹在接受媒體采訪時(shí)透露，騰訊為員工的職業(yè)發(fā)展提供了非常廣闊的舞臺(tái)。由于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)創(chuàng)業(yè)成本低，騰訊也不乏為追求理想和更好的發(fā)展空間而離開公司自主創(chuàng)業(yè)的員工。但是根據(jù)回訪數(shù)據(jù)顯示，這些離職員工創(chuàng)業(yè)的成功率不到5%。騰訊為避免員工做出不必要的犧牲，開始借助公司的大平臺(tái)鼓勵(lì)員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，不但為員工事業(yè)的成功助推，同時(shí)為企業(yè)的創(chuàng)新帶來(lái)持久動(dòng)力。

從鮮活的案例不難看出，借助企業(yè)文化對(duì)知識(shí)型員工的柔性管理模式確實(shí)能收到絕佳的效果，然而自由的氛圍，寬松的制度，民主的決策雖然好用，卻必須掌握分寸。過分自由、寬松和民主的管理方式容易走向“一盤散沙”、無(wú)組織無(wú)紀(jì)律、決策效率低下的另一個(gè)極端。此外，對(duì)知識(shí)型員工的管理應(yīng)從源頭入手，在招聘過程中就提前判斷其個(gè)人價(jià)值觀與組織價(jià)值觀是否匹配。若價(jià)值觀差異太大，容易造成本來(lái)就自我意識(shí)強(qiáng)烈的知識(shí)型員工更難以融入組織，同時(shí)也會(huì)提高人才流失的風(fēng)險(xiǎn)。正略鈞策建議，企業(yè)在招聘知識(shí)型員工特別是管理崗位的知識(shí)型員工時(shí)可增加價(jià)值觀測(cè)評(píng)，確保新員工的理念與組織的文化理念不會(huì)存在較大偏差，以保證新進(jìn)知識(shí)型員工能夠順利地融入企業(yè)的文化氛圍之中。

第五篇：淺談如何激勵(lì)知識(shí)型員工

淺談如何激勵(lì)知識(shí)型員工

【摘 要】在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,知識(shí)成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展、企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的主要資本,而知識(shí)型員工擁有的人力資本是企業(yè)價(jià)值增值的重要源泉。激勵(lì)是研究如何真正調(diào)動(dòng)其員工的內(nèi)在積極性,是企業(yè)管理中的重要組成部分。本文對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的特點(diǎn)和知識(shí)型員工的特點(diǎn)進(jìn)行了分析,從企業(yè)知識(shí)型員工的特殊性出發(fā),對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)提出了基本要求

【關(guān)鍵詞】企業(yè) 知識(shí)型員工 激勵(lì)模式

目 錄 知識(shí)型員工的特征......................................3 1.1 知識(shí)型員工有很高價(jià)值的創(chuàng)造性勞動(dòng)..................3 1.2 知識(shí)型員工職業(yè)具有獨(dú)立性和流動(dòng)性..................3 1.3 知識(shí)型員工具有強(qiáng)烈的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)愿望..............3 2 激勵(lì)知識(shí)型員工的基本要求..............................4 2.1 確保知識(shí)型員工能夠充分發(fā)揮才智....................4 2.2 關(guān)注員工和企業(yè)的共同成長(zhǎng)..........................4 3 對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)方法................................4 3.1 改善新酬福利制度,使其具有激勵(lì)功能。...............4 3.2 進(jìn)一步完善年薪制,調(diào)高知識(shí)型員工總年薪與一般員工平均工資的倍數(shù),強(qiáng)化總年薪貨幣收入總額。...................5 3.3 多種方式的股權(quán)(份)化的激勵(lì):.......................5 3.3.1 設(shè)立創(chuàng)業(yè)股...................................5 3.3.2 設(shè)立經(jīng)營(yíng)股...................................5 3.3.3 設(shè)立崗位股...................................5 3.3.4 設(shè)立技術(shù)股...................................6 3.4 知識(shí)型員工的其它方式的激勵(lì)........................6 4 結(jié)語(yǔ)..................................................7

當(dāng)今世界,信息技術(shù)飛速發(fā)展,信息化速度迅猛,世界面臨著信息化、全球化的兩大趨勢(shì)。而隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)浪潮的到來(lái),企業(yè)經(jīng)濟(jì)面臨著國(guó)際化、知識(shí)化、信息化的新挑戰(zhàn),知識(shí)是企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資源,成為知識(shí)社會(huì)的企業(yè)和國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的決定因素。知識(shí)型員工是知識(shí)技能、智能資本的承載者和擁有者,是企業(yè)生存發(fā)展的真正永不枯竭的源泉。因此,對(duì)知識(shí)型員工的管理與激勵(lì)是企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。

知識(shí)型員工的特征

1.1 知識(shí)型員工有很高價(jià)值的創(chuàng)造性勞動(dòng)

知識(shí)型員工以知識(shí)創(chuàng)新為其核心工作內(nèi)容,從事的不是簡(jiǎn)單的重復(fù)性工作他們憑借著自己的能力工作,需要為自己的工作負(fù)責(zé)。

1.2 知識(shí)型員工職業(yè)具有獨(dú)立性和流動(dòng)性

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下知識(shí)型員工憑借自己的知識(shí)和能力,不但對(duì)組織有較大的選擇性,而且可以自創(chuàng)公司或成為個(gè)體工作者,同樣可以體現(xiàn)自我價(jià)值,并得到社會(huì)認(rèn)可。

1.3 知識(shí)型員工具有強(qiáng)烈的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)愿望

根據(jù)馬斯洛的需求層次理論,知識(shí)型員工的需求一般在比較高的層次上,他們往往更在意自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn),并強(qiáng)烈期望得到單位或社會(huì)的認(rèn)可。他們并不滿足于被動(dòng)地完成一般性事務(wù),而是盡力追求完美的結(jié)果。

2激勵(lì)知識(shí)型員工的基本要求

2.1 確保知識(shí)型員工能夠充分發(fā)揮才智

知識(shí)型員工的高創(chuàng)造性和高產(chǎn)出是一般員工所無(wú)法比擬的,一旦他們受到充分激勵(lì)并發(fā)揮出其所具有的特殊能力,企業(yè)將從中獲得巨大的收益,不僅包括經(jīng)濟(jì)收益,也包括非經(jīng)濟(jì)收益。

2.2 關(guān)注員工和企業(yè)的共同成長(zhǎng)

保證員工尤其是具有巨大潛能的知識(shí)型員工能夠持續(xù)地長(zhǎng)期為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值,企業(yè)應(yīng)該關(guān)注員工的個(gè)人成長(zhǎng),通過職業(yè)生涯設(shè)計(jì)等途徑協(xié)助員工規(guī)劃其個(gè)人的職業(yè)發(fā)展。

3對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)方法

物質(zhì)激勵(lì)即通過物質(zhì)刺激的手段,鼓勵(lì)員工的工作。這種激勵(lì)主要產(chǎn)生于對(duì)物質(zhì)、金錢、財(cái)產(chǎn)等的占有欲,表現(xiàn)一種發(fā)自內(nèi)心的動(dòng)力。

在對(duì)知識(shí)型員工的物質(zhì)激勵(lì)上,可以采取這樣一些措施:

3.1 改善新酬福利制度,使其具有激勵(lì)功能。

一是用拉開檔次的方法將同樣的總工資水平制造出最高工資,并且高報(bào)酬者是不斷變化的;二是知識(shí)型員工的薪資高于或大致相當(dāng)于同行業(yè)平均水平;三是對(duì)合理化建議和技術(shù)革新者提供報(bào)酬;四是實(shí)行福利沉淀制度,如果有人提前離開,其沉淀工資就不能全部拿走。

3.2 進(jìn)一步完善年薪制,調(diào)高知識(shí)型員工總年薪與一般員工平均工資的倍數(shù),強(qiáng)化總年薪貨幣收入總額。

3.3 多種方式的股權(quán)(份)化的激勵(lì):

精心設(shè)計(jì)股份,是產(chǎn)權(quán)化的激勵(lì)機(jī)制的核心,也是吸引、吸收、聚集大批優(yōu)秀人才的關(guān)鍵。這種股份設(shè)計(jì),包括: 3.3.1 設(shè)立創(chuàng)業(yè)股

由于企業(yè)的發(fā)展和創(chuàng)業(yè)者的才智膽識(shí)和奮斗息息相關(guān);同時(shí),創(chuàng)業(yè)者和后來(lái)者相比,承擔(dān)了更大的風(fēng)險(xiǎn),因而這種創(chuàng)業(yè)的艱辛和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)在企業(yè)成功時(shí)得以合理的體現(xiàn)和回報(bào)。創(chuàng)業(yè)股可成為完整股權(quán),即既有所有權(quán),又有分紅權(quán)。

3.3.2 設(shè)立經(jīng)營(yíng)股

這是專門為企業(yè)的高級(jí)管理人才(企業(yè)家)設(shè)立的,目的是為了激勵(lì)這些高級(jí)管理人才將企業(yè)的利益當(dāng)成自己的利益。

3.3.3 設(shè)立崗位股

隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來(lái)臨企業(yè)對(duì)掌握著先進(jìn)科技知識(shí)、思想敏銳、有獨(dú)立創(chuàng)新能力的人才的爭(zhēng)奪日益激烈。人才爭(zhēng)奪對(duì)競(jìng)爭(zhēng)取勝尤為重要。崗位股份的設(shè)立可以在很大程度上穩(wěn)定這些高級(jí)人才,使他們?yōu)槠髽I(yè)的發(fā)展發(fā)揮重要的關(guān)鍵性的作用。通常,崗位股份不能轉(zhuǎn)讓、不能帶走,只有分紅權(quán),無(wú)所有權(quán)。

3.3.4 設(shè)立技術(shù)股

在當(dāng)今的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中,商品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、發(fā)明創(chuàng)造對(duì)企業(yè)的發(fā)展越來(lái)越重要。為了吸引科技人員不斷從事產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和企業(yè)技術(shù)改造、改進(jìn),不斷發(fā)明創(chuàng)造,并積極投身科技成果的商品化、產(chǎn)業(yè)化和不斷地改進(jìn)、完善產(chǎn)品、技術(shù)、成果,使企業(yè)具有不竭的技術(shù)活力和驅(qū)動(dòng),應(yīng)當(dāng)設(shè)立技術(shù)股份。這種形式的技術(shù)股份,主要參加技術(shù)新創(chuàng)造的價(jià)值在一定時(shí)期內(nèi)的分配。

3.4 知識(shí)型員工的其它方式的激勵(lì)

第一.學(xué)習(xí)新知識(shí)的機(jī)會(huì)

隨著時(shí)代的發(fā)展和教育的進(jìn)步,任何知識(shí)都可能落后,都可能淪為婦孺皆知的常識(shí)。因此,只要知識(shí)型員工希望保持自己的知識(shí)領(lǐng)先地位,就必須不斷地學(xué)習(xí)新知識(shí),所以知識(shí)型員工十分注重企業(yè)內(nèi)部的知識(shí)流通機(jī)制,他們希望在工作過程中能夠與有不同知識(shí)背景的各領(lǐng)域的專家形成互動(dòng),從而習(xí)得新知識(shí)。

第二.良好的職業(yè)前景

員工對(duì)知識(shí)、個(gè)體和事業(yè)成長(zhǎng)的不懈追求,超過了他對(duì)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的追求,當(dāng)員工從感情上認(rèn)為自己僅僅是企業(yè)的一個(gè)“高級(jí)打工仔”時(shí),就很難形成對(duì)企業(yè)的“絕對(duì)”忠誠(chéng)。因此,企業(yè)不僅僅要對(duì)員工的個(gè)人需求和職業(yè)發(fā)展意愿,為其提供適合其要求的攀升道路。

第三.自主的工作環(huán)境

企業(yè)應(yīng)該建立一種寬松的工作環(huán)境,使他們能夠在既定的組織目標(biāo)和自我考核的體系框架下,自主地完成任務(wù)。企業(yè)一方面要根據(jù)任務(wù)要求,進(jìn)行充分的授權(quán),允許員工制定他們自己認(rèn)為是最好的工作方法,而不應(yīng)進(jìn)行詳盡監(jiān)督和指導(dǎo)甚至強(qiáng)制規(guī)定處理的方法;另一方面為其創(chuàng)新活動(dòng)提供其所需要的資源。

第四.情感關(guān)注

知識(shí)工作者由于競(jìng)爭(zhēng)激烈,心理壓力大,加上大部分的工作時(shí)間都是從事著創(chuàng)造性的腦力勞動(dòng),下班后當(dāng)然非常希望撲向大自然的懷抱,盡情地放松自己。所以,作為企業(yè),要在這方面積極提供條件,設(shè)置誘因,鼓舞旗下的知識(shí)工作者下班后到青山綠水前“充電”,保證員工有一個(gè)健康的身體。

結(jié)語(yǔ)

總之,只有真誠(chéng)地為知識(shí)型員工的成長(zhǎng)打算,為員工的實(shí)際利益著想的管理者才能激發(fā)員工的積極性和潛能,只有在充分了解知識(shí)型員工的特點(diǎn)和差異性的基礎(chǔ)上,樹立一種“以人為本”的經(jīng)營(yíng)人才觀,建立一套為知識(shí)型員工發(fā)展著想的激勵(lì)機(jī)制。這樣,首先可以使員工感受到自身的社會(huì)價(jià)值和對(duì)社會(huì)應(yīng)盡的責(zé)任,從而激發(fā)起發(fā)揮社會(huì)價(jià)值的強(qiáng)烈愿望。再者,關(guān)心員工生活,解決員工的實(shí)際困難和后顧之憂,為員工的生活、學(xué)習(xí)、工作和發(fā)展創(chuàng)造良好的條件。最后,可以使員 工認(rèn)識(shí)到組織的價(jià)值目標(biāo)和個(gè)人的價(jià)值目標(biāo)是一致的,從而產(chǎn)生強(qiáng)力的情感力量,才能使他們真正達(dá)到工作的最佳狀態(tài),從而為企業(yè)帶來(lái)更好的收益。

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感謝我的各位老師，謝謝她們對(duì)我的悉心指導(dǎo)。她們無(wú)私的關(guān)愛和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹螌W(xué)態(tài)度，將激勵(lì)我不斷的進(jìn)取，走好以后的道路。其次，還要感謝謝謝他們傳授給了我知識(shí)。我的同學(xué)王世慧，在寫作的過程中給我提供了一些寶貴的資料和建議，在此一并感謝！