第一篇：激勵管理者構建新型企業(yè)

激勵管理者構建新型企業(yè)

摘要：我們在研究與股票相關的高管薪酬對公司內部活動是否會產生影響，發(fā)現股權激勵對公司的活動和管理會產生積極的作用。因此，我們發(fā)現通過股權激勵創(chuàng)新會對公司的價值產生積極的影響。另一方面，我們發(fā)現股權激勵還是有風險的，有可能不能為企業(yè)增加價值。

一、引言

最近的經濟危機可能已經提出了創(chuàng)新的管理者激勵戰(zhàn)略。然而，在目前的情況下我們會希望管理合同來扮演這個角色，把高管薪酬與公司業(yè)績相結合?，F有的一些文獻說薪酬契約是否能促使管理層為股東創(chuàng)造更多的利益。在本文中，我們研究了一個公司的高層管理人員的薪酬契約是否在公司內部創(chuàng)新建立激勵機制。

在20世紀90年代，美國高管薪酬急劇轉向股票和股票期權（霍爾和利伯曼，1998），與此同時，生產率增長，股票也在上漲。企業(yè)創(chuàng)新對公司績效已顯現出積極的影響。因此，激勵創(chuàng)新在某種程度上就是通過管理工資。

假設創(chuàng)新的戰(zhàn)略天生就比傳統的資本要有較高風險，股票期權常常被用來不愿冒險的經理人補償規(guī)避風險。我們發(fā)現，這種風險很大的激勵（由股票收益率波動或波動的敏感性和靈敏度測量）不能提高企業(yè)績效。

現在高管薪酬主要是股票和股票期權。我們的研究結果強調了經理人報酬契約構建的重要性，特別是如果一個公司的目標是建設創(chuàng)新型企業(yè)。我們的研究結果值得進一步調查，以確定最適合公司的薪酬契約。

二、數據和方法

A.樣本選擇

我們從國家經濟研究局的更新版本獲得數據“專利引文數據庫”。包含了從1976年到2006年所有授予美國綜合信息公司的數據。

第二篇：淺談企業(yè)激勵制度的構建

山東大學網絡教育學院

畢業(yè)論文(設計)

論文(設計)題目: 淺談企業(yè)激勵制度的構建 姓

名 年 級

專 業(yè) 人力資源管理 學習中心 日照廣播電視大學 指導教師 職 稱

2016 年 4 月 10

日

目錄

摘要----3 關鍵詞--3 第一章 激勵機制基本概述與現狀分析------3 1.1激勵機制概述--------------------3 1.1.1激勵的概念----------------3 1.1.2激勵的特點----------------4 1.1.3激勵機智實施的意義--------4 1.2激勵機制現狀分析----------------5 1.2.1管理者自身的素質影響了激勵機制的建立、發(fā)展和完善---------5 1.2.2企業(yè)的激勵機制在制度上不完善,尤其缺乏對知識型員工的激勵--5 1.2.4企業(yè)的績效評估體系不完善--6 第二章 激勵機制在企業(yè)發(fā)展中起到的作用--6 第三章 現代企業(yè)激勵機制存在的問題及對策 7 3.1當前我國企業(yè)的激勵機制存在問題--8 3.1.1激勵機制的目標缺乏明確性--8 3.1.2績效考核機制不夠完善------8 3.1.3激勵方式單一，欠缺合理創(chuàng)新 8 3.2解決激勵機制存在問題的對策------8 第四章 企業(yè)人力資源管理中激勵機制應用的建議---------------------------9 4.1 企業(yè)和員工存在目標錯位和缺失--10 4.2 企業(yè)員工流動性不強------------10 4.3 薪酬激勵手段簡單--------------11 第五章 總結---------------------------11 致 謝-11 參考文獻------------------------------12

淺談企業(yè)激勵制度的構建

摘要

激勵是人力資源管理的重要手段。建立有效的激勵機制，可以極大地開發(fā)人的潛能，充分調動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性，使其以最大的熱情投人工作。目前，中國正處于工業(yè)化快速發(fā)展和深化的階段，產品和技術更新日益加快。伴隨著中國經濟的快速發(fā)展，經濟全球化不斷深入和科學技術日新月異，加強對技能人才激勵機制問題的研究，制定符合中國國情的人才激勵機制具有重要的理論意義和現實意義。激勵機制是國內外任何一個企業(yè)都必須面對和必須著重解決的實際問題。激勵理論，針對分析公司人員現狀，來用合理的手段，通過建立一套完善靈活的激勵機制，將企業(yè)與員工緊密聯系在一起，使企業(yè)為員工開辟了施展才華的空問，同時員工也給企業(yè)的前進注入活力。人力資源是現代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關鍵的因素，而激勵是人力資源的重要內容，它是心理學的一個術語，指激發(fā)人的行為的心理過程。全面實施激勵機制，是激發(fā)和調動員工生產積極性、主動性和創(chuàng)造性，提升企業(yè)核心競爭力的需要。

關鍵詞

人力資源；激勵機制；企業(yè)管理；對策

第一章 激勵機制基本概述與現狀分析

行為學家一般認為,所有人類行為都具有一定的動機性,也就是說,不存在無目標導向的人類行為。而人的動機多起源于人的需求欲望,一種沒有得到滿足的需求是激發(fā)動機的起點,也是引起行為的關鍵,因為未得到滿足的需求會造成個人的內心緊張,從而導致個人采取某種行為來滿足需求以解除或減輕其緊張程度

1.1激勵機制概述 1.1.1激勵的概念

“激勵”一詞在《辭?！分械慕忉屖恰凹ぐl(fā)使振作”；所謂激勵，就是組織通過設計適當的外部獎酬形式和工作環(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰措施，借助信息溝通，來激發(fā)、引導、保持和規(guī)劃組織成員的行為，以有效地實現組織及其成員個 3 人目標的系統活動。簡而言之，激勵就是通過調整外因來調動內因，從而使被激勵者的行為向提供激勵者預期的方向發(fā)展的過程。在人力資源管理的四個基本目的：吸引、保留、激勵、開發(fā)人力資源之中，激勵是核心。因此，古今中外各個組織的領導者、管理者都不同程度地運用各種各樣的激勵方式，以達到鼓舞士氣、聚合人心、團結一致，完成組織的任務，實現組織的目標的最終目的。在企業(yè)管理中，激勵可以理解為管理者遵循人的行為規(guī)律，運用多種有效的方法和手段，最大限度地激發(fā)下屬的積極性、主動性和創(chuàng)造性，組織和個人目標得以實現。

1.1.2激勵的特點

人員激勵是人力資源管理的核心內容，是對人的潛在能力進行開發(fā)與激活的過程，人員激勵的特點主要表現在以下幾個方面：

（1）心理方面

人員激勵是以人的心理為出發(fā)點的，而人的心理又是看不見、摸不著的，只能通過在其作用下的行為表現來加以觀察和判斷。

（2）是動態(tài)的

在人員激勵條件下會產生動機與行為，而這些動機與行為的程度并不是一成不變的，它們受多種主、客觀因素的影響，在不同時間、空間和環(huán)境條件下，其表現是不同的，是動態(tài)的。

（3）有一定的適應度

人員激勵的目標是挖掘員工的潛在能力，激勵的目的是使他們的潛能得到最大限度的發(fā)揮。人的能力是有限的，會受生理、心理、家庭因素、個人短期目標以及其他諸多因素的影響，激勵不能超過人的生理、心理和能力等因素的最高限度，否則將失去激勵的意義，遙不可及的目標下的激勵反而會有反彈心理，所以激勵應該是適度的。

1.1.3激勵機制實施的意義

人力資源是現代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關鍵的因素，而激勵是人力資源的重要內容，它是心理學的一個術語，指激發(fā)人的行為的心理過程。激勵這個概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務，實現組織的目標。因此，企業(yè)實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現組 4 織目標的同時實現自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。由此也可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機制也就成為各個企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。

1.2激勵機制現狀分析

目前,中小企業(yè)已成為我國社會主義市場經濟新體制中最具活力的經濟增長點和重要組成部分。據統計,全國工商注冊登記的中小企業(yè)已占全部注冊企業(yè)總數的99%;中小企業(yè)工業(yè)總產值、銷售收入、實現利稅分別占總量的60%、57%和40%;中小企業(yè)大約提供了75%的城鎮(zhèn)就業(yè)機會?？梢?中小企業(yè)正處在一個大有作為、大有發(fā)展空間的良好時期。但是從長遠來看,中小企業(yè)激勵機制的落后、不健全,正嚴重影響著中小企業(yè)積極作用的發(fā)揮。

1.2.1管理者自身的素質影響了激勵機制的建立、發(fā)展和完善

對激勵機制的重要性認識不夠。由于中小企業(yè)自身的特點以及發(fā)展狀況決定了部分企業(yè)對激勵機制的重要性認識不夠,管理者沒有從根本上認識到激勵機制的重要性及其對企業(yè)的生存和發(fā)展的影響,這就直接阻礙了企業(yè)中激勵機制的建立、發(fā)展和完善,制約了中小企業(yè)的發(fā)展進程。

落后的管理理念影響了激勵機制的實施和效果。我國大多數中小企業(yè)實行的卻是家長制式的管理。企業(yè)的管理者沒有先進的管理理念,在管理過程中專制獨裁,缺乏對員工需要的了解,甚至把員工看作“工作的機器”,對員工的合理化建議置若罔聞。而在經營上也存在很大的盲目性、主觀性、隨意性,挫傷了員工參與企業(yè)管理、實現自我價值的欲望和要求,嚴重影響了激勵機制的實施和效果。

1.2.2企業(yè)的激勵機制在制度上不完善,尤其缺乏對知識型員工的激勵

在部分中小企業(yè)中(特別是一些民營企業(yè)中)普遍缺乏獎懲制度,缺乏正確獎勵員工的方法,獎懲存在很大的隨意性,缺乏一個明確的標準。管理者僅憑個人的好惡和倫理道德對員工進行獎懲,“獎得輕,罰得重,承諾兌現少”等現象時有發(fā)生。這 5 些狀況的存在,使得許多員工工作的積極性、主動性、創(chuàng)造性被扼殺,使中小企業(yè)的發(fā)展受阻。中小企業(yè)規(guī)模較小,資產擁有量以及影響力都要小于大企業(yè),這使得大部分企業(yè)難以提供高薪、高福利來吸引人才。對于人才而言,在中小企業(yè)發(fā)展的風險要高于大企業(yè),加上我國大多數中小企業(yè)缺乏對知識型員工的激勵,導致中小企業(yè)人才的流動性較強,特別是新員工的離職率相當高。而往往中小企業(yè)對知識型員工個體的力量依賴性又很大,這使得中小企業(yè)吸引與留住人才顯得尤為重要。適當的人才流動是必要的,對整個社會發(fā)展具有推動作用,但從微觀來看,過于頻繁的人才流動,會造成人才流失和技術外泄,這已成為制約中小企業(yè)發(fā)展的重要因素。

1.2.3激勵方式較單一,物質激勵占主導

在中小企業(yè)中,有相當一部分管理者對于激勵的理解僅僅局限于金錢的刺激,好則發(fā)獎金,差則扣工資,這種做法在一定的歷史時期的確起到了一些積極作用,但隨著社會的不斷發(fā)展,其消極面也日益顯現。許多中小企業(yè)經營者把員工當作“經濟人” 來看待,缺乏與員工的情感交流,單純依靠物質利益的滿足對員工進行激勵,忽視對員工的精神激勵,這與當前從以物為本管理向以人為本管理轉變的企業(yè)管理發(fā)

1.2.4企業(yè)的績效評估體系不完善

激勵機制建立的基礎是完善的績效評估體系。然而,在我國的大部分中小企業(yè)里展的趨勢和時代要求是不相適應的。

缺乏完善的績效評估體系,績效評估的指標不夠具體,操作不夠規(guī)范,這就嚴重影響了激勵機制的建立、發(fā)展和完善。

第二章 激勵機制在企業(yè)發(fā)展中起到的作用

我們常常講到激勵的重要性，講到激勵如何成為人力資源的核心組成部分，那么，激勵究竟在企業(yè)和員工之間起到什么樣的紐帶作用呢？激勵是如何激發(fā)并挖掘員工的潛在力量呢？簡單的總結一下自己對激勵核心作用的看法：

(1)激勵可以激發(fā)員工的工作熱情，提高企業(yè)的生產效率。（2）激勵可以誘發(fā)員工的創(chuàng)新能力，提升企業(yè)的研發(fā)能力。（3）激勵可以端正員工的工作心態(tài)，增強員工的企業(yè)歸屬感。（4）激勵可以轉換成員工向上攀爬的動力，使企業(yè)更市場競爭力。

（5）激勵可以創(chuàng)造出一個你追我趕、公平競爭的環(huán)境，使企業(yè)煥發(fā)出生命活力。

由此看來，激勵機制應用的好壞必將在一定程度上決定著企業(yè)能否健康、平穩(wěn)地向前發(fā)展，能否在同行業(yè)的競爭中出類拔萃。

激勵機制一旦形成，它就會內在的作用于組織系統本身，使組織機能處于一定的狀態(tài)，并進一步影響著組織的生存和發(fā)展。激勵機制對組織的作用具有兩種性質，即助長性和致弱性，也就是說，激勵機制對組織具有助長作用和致弱作用。

1、激勵機制的助長作用

激勵機制的助長作用是指一定的激勵機制對員工的某種符合組織期望的行為具有反復強化、不斷增強的作用，在這樣的激勵機制作用下，組織不斷發(fā)展壯大，不斷成長。我們稱這樣的激勵機制為良好的激勵機制。當然，在良好的激勵機制之中，肯定有負強化和懲罰措施對員工的不符合組織期望的行為起約束作用。激勵機制對員工行為的助長作用給管理者的啟示是：管理者應能找準員工的真正需要，并將滿足員工需要的措施與組織目標的實現有效的結合起來。

2、激勵機制的致弱作用

激勵機制的致弱作用表現在：由于激勵機制中存在去激勵因素，組織對員工所期望的行為并沒有表現出來。盡管激勵機制設計者的初衷是希望通過激勵機制的運行，能有效的調動員工的積極性，實現組織的目標。但是，無論是激勵機制本身不健全，還是激勵機制不具有可行性，都會對一部分員工的工作積極性起抑制作用和削弱作用，這就是激勵機制的致弱作用。在一個組織當中，當對員工工作積極性起致弱作用的因素長期起主導作用時，組織的發(fā)展就會受到限制，直到走向衰敗。因此，對于存在致弱作用的激勵機制，必須將其中的去激勵因素根除，代之以有效的激勵因素。

第三章 現代企業(yè)激勵機制存在的問題及對策

哈佛大學的威廉·詹姆士教授曾發(fā)現，員工一般僅需發(fā)揮出20％～30％的個人能力，就足以保住飯碗而不被解雇。如果受到充分的激勵，其工作能力能發(fā)揮出80％～90％。這一定量的分析不得不使人們感到驚嘆。在人力資源管理中，激勵機制是指組織系統中激勵主體通過激勵因素或激勵手段與激勵客體之間相互作用的關系總和，也是組織激勵內在關系結構、運行方式和發(fā)展演變規(guī)律的總和。企業(yè)激勵機制好壞，很大程度上影響并決定了企業(yè)員工的工作積極性，從而影響著企業(yè)目標的實現。3.1當前我國企業(yè)的激勵機制存在問題

3.1.1激勵機制的目標缺乏明確性

目標設置理論認為，具體的明確的目標比籠統的目標激勵效果好，而且目標的具體性本身就是一種內部激勵因素。而許多企業(yè)在對員工的激勵管理中，只是設置籠統的“提高工作積極性”的目標，而缺乏具體的可操作的目標，激勵效果必然大打折扣。

3.1.2績效考核機制不夠完善

良好的激勵機制需要合理的考核機制配合才能發(fā)揮作用，但目前企業(yè)的績效考核手段比較粗放，多為定性考核，無法進行有效的定量考核。即主要憑直覺、印象、隨意的觀察以及簡單的成績記錄對工作情況做出評定，缺乏嚴格、系統、科學的評定手段，容易造成評定上的失誤。對一般員工而言，因為缺乏對員工日常工作的定量考核，升遷和裁員在很大程度上取決于領導的個人情感。

3.1.3激勵方式單一，欠缺合理創(chuàng)新

激勵機制內容及形式是創(chuàng)建激勵方式的基礎核心，為實現有效激勵，我們應依據管理客體、主體具體狀況進行內容與形式的良好選擇。然而，當前較多企業(yè)仍然利用單一激勵方式，例如獎金加工資的激勵方法作為唯一且簡單的經濟利益驅動手段。雖然該類經濟報酬可滿足人們基本生存需求，然而隨著其日益注重自身發(fā)展前景的需要，單一的激勵方式是不可行的。

3.2解決激勵機制存在問題的對策

針對當前我國企業(yè)激勵機制存在的以上三方面的問題，經過跟蹤了解并分析所在企業(yè)的實際情況，綜合各方意見，提取精華加以概述，得出以下三個相應的對策。

3.2.1對激勵的需求進行科學分析

從理論上說，人的行為都是由需求產生動機，是受到某種激發(fā)和誘導而產生 8 的，是“需求——動機——激勵——行為”這一周而復始的過程。當企業(yè)的管理者需要員工實現某種目標和行為時，就必須考慮員工的需求，才能真正調動員工的積極性。根據企業(yè)的需求，設置激勵的目標；根據員工的需求，選擇合適的激勵方法，投其所需，把組織目標和個人目標相結合，使企業(yè)和員工都獲得需求的滿足，實現有效激勵。

3.2.2建立綜合系統的激勵機制

激勵應該以科學合理、公平公正的績效考核為前提，完善合適的薪酬制度作保障；進行科學的工作崗位設計，建立靈活的人員內部流通機制，提升激勵的有效性；加強溝通，充分授權，通過員工參與管理增強激勵效果；根據組織的發(fā)展目標和員工的實際情況，幫助員工制定有效的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃以激勵員工。其中，尤其重要的是建立完善的績效考核機制，建立快速的反饋渠道。在建立了激勵機制之后，必須完善績效考核機制與之相配套，才能使二者相得益彰。

3.2.3增加激勵方式的多樣性。

根據馬斯洛需求層次理論，員工在物質生活條件、生活環(huán)境和福利待遇等基本需要得到較好滿足后，必然會追求更為高級的需求層次。企業(yè)不僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，還要通過滿足員工的精神需求來激勵員工。第一，參與激勵。創(chuàng)造和提供員工參與企業(yè)管理的機會是調動他們積極性的有效方法。實踐證明，讓員工參與企業(yè)的決策和管理，尤其是參與影響他們自身利益的決策，通常會提高他們的積極性，增強他們的主人翁意識與責任感，使他們對組織更忠誠，對工作更重視，從而提高工作效率。第二，培訓和發(fā)展機會激勵。通過提供培訓充實員工的知識、提高他們的能力、挖掘他們的潛能，給他們提供進一步發(fā)展的機會，滿足他們自我實現的需要。由于知識的不斷更新，企業(yè)如果員工知識老化，就有可能被市場淘汰。員工是企業(yè)的主體，員工蓬勃的精神生命和知識生命，是企業(yè)無限生機的源泉。因此，企業(yè)應該注重培養(yǎng)人才、發(fā)展人才。

無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此企業(yè)一定要重視對員工的激勵，根據實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

第四章 企業(yè)人力資源管理中激勵機制應用的建議

現代企業(yè)員工具有創(chuàng)造性強、獨立性強、成就欲強、自我完善欲望強、流動意 9 愿強的特點，他們不僅想獲得豐富的物質報酬，更想獲得社會的尊重和上級的器重。但由于部分企業(yè)對人力資源開發(fā)重視程度不夠，激勵機制應用效果不明顯，造成企業(yè)人力資源能動性不高，效率低下，不能滿足企業(yè)人力資源 的需要。

4.1 企業(yè)和員工存在目標錯位和缺失

一方面是企業(yè)本身的錯位，企業(yè)希望通過員工對自己的遵從來建立一種秩序，而不愿對自身反思，這種觀念本身對于激勵十分有害；其次是員工對企業(yè)的使命感和認同感存在普遍缺失，無法使個人目標和企業(yè)目標達成一致，使企業(yè)目標的激勵作用非常有限。從這一點來說，企業(yè)首先要尊重員工的人格、尊重員工的意見、尊重員工的個人利益和發(fā)展需要，為員工營造良好的事業(yè)發(fā)展機會，創(chuàng)造舒心的工作氛圍、平等競爭的工作環(huán)境、良好溝通的工作風氣。

另一方面，企業(yè)要加強企業(yè)文化的構建以及對員工的培訓。首先，要對企業(yè)員工進行政治理論和企業(yè)規(guī)章制度的培訓，提高企業(yè)員工的職業(yè)道德和行為規(guī)范；其次，提高企業(yè)員工的知識素養(yǎng)，提高個人素質，如在企業(yè)員工中進行節(jié)能環(huán)保的全面培訓，通過培訓學習節(jié)能環(huán)保知識，把員工節(jié)能增效的意識轉化為下意識的日常行為；最后，繼續(xù)深入開展崗位技能培訓，促進企業(yè)員工自我學習，提高企業(yè)員工崗位技能水平；同時還要加強企業(yè)員工的諸如計算機等技能培訓。

4.2 企業(yè)員工流動性不強

人力資源應當是一種有流動性的資源，激勵的目標在很大程度上是通過被激勵者的流動來實現的，而我國的企業(yè)長期以來既缺乏合理的進出規(guī)則，又缺乏合理的升遷規(guī)則，最典型的就是能升不能降，當被激勵者發(fā)現沒有合理的途徑可以實現其所向往的流動時，便容易轉向不合理的途徑，于是，我國大部分企業(yè)的現狀一方面是流動性不強，一方面是投機性大行其道。給有效的激勵帶來很大困難。首先，進一步拓寬競爭范圍，遵循公開、民主、競爭和擇優(yōu)錄用的原則在錄用方面，競爭考試的參與條件要寬，為更多人提供參與考試競爭的機會，任何職位都對符合報考條件的人開放。其次，進行公開的競爭性考試，在公開考試之前，加大宣傳力度，通過各種形式，大力宣傳競爭上崗的意義、政策、程序、辦法和紀律要求，形成強大的社會輿論氛圍，加強輿論監(jiān)督，實行群眾參與和監(jiān)督的有效機制，考試結果和向全體員工公布，任用成績優(yōu)秀者。最后，逐步廢除企業(yè)員工的終身雇用制，打破職 10 務常任。終身雇用制難以讓企業(yè)員工產生危機感和責任感，使得一大批人庸庸碌碌，只有引入優(yōu)勝劣汰的選擇機制，做到能進能出，能上能下，打破這種格局，才能為有效激勵創(chuàng)造條件，使其趨向于敬業(yè)。當然，隨著企業(yè)改革的深入，這一項政策已經出臺，但仍需加強落實，否則只能流于形式。

4.3 薪酬激勵手段簡單

我國大部分國企實行基本工資、員工福利和個人獎金三種物質激勵方式。其中，基本工資按從業(yè)人員的年齡、參加工作年限、學歷等條件決定多少；員工福利與基本工資為核算基數；個人獎金根據集體的工作績效來確定。報酬與能力沒有直接聯系，不易鼓勵員工，特別是青年員工和有特長的員工的勞動積極性，這些“絕對的公平”是對那部分工作優(yōu)秀、績效明顯的員工的“不公平”。

第五章 總結

管理是科學,更是一門藝術,人力資源管理是管理人的藝術,是運用最科學的手段,更靈活的制度調動人的情感和積極性的藝術,無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性,因此企業(yè)一定要重視對員工的激勵,根據實際情況,綜合運用多種激勵機制,把激勵的手段和目的結合起來,改變思維模式,真正建立起適應企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系,使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗。

致 謝

經過近一個月的畢業(yè)設計忙碌之后，設計最終完成，心理有一種說不出的輕松，設計過程中遇到許多的問題，在老師悉心的幫助下予以解決。首先老師給我指出了正確的設計方向，使我加深了對知識的理解,同時也避免了在設計過程中少走彎路，老師的督促使我一直把畢業(yè)設計放在心理，保證按質按量的完成；其次要感謝在一起共事的同事們，是大家營造了良好的學習環(huán)境，在做設計的過程中給予幫助，使我在語言組織邏輯性方面比以前有了很大提高，同時較全面的掌握了人力資源管理中激勵機制的重要性。

此段大學生活學習至此劃上了圓滿的句號，在日照廣播電視大學這塊土地上有眾多莘莘學子辛勤的耕耘，在這塊土地上我健康快樂的成長，我永遠不會忘記在一起學習的同學，我會永遠記得這片土地。

參考文獻

[1]洛絲特<<人力資源管理>>.北京：中國人民大學出版社.1998 [2]錢良群

重慶師范大學學報(哲學社會科學版).2004年04期

[3]李劍、葉向峰<<員工考核與薪酬管理>>.北京：企業(yè)管理出版社.2002 [4]劉正周：管理激勵[M].上海財經大學出版社，2001

[5][美]安妮·布魯斯詹姆斯·S·伯比頓:員工激勵[M].中國標準出版社，2000 [6]廖小青、何家漢<<員工績效管理系統的設計與實施>>.廣州：華南理工大學出版社.2002 [7]劉正周:管理激勵[M].上海財經大學出版社.1998 [8]林枚:構建企業(yè)動力之源——中小企業(yè)建立激勵機制的對策[J].經濟問題探索.2004 [9]王麗等:激勵機制在企業(yè)改革中的應用[J].商業(yè)研究.2006 [10]加里．德斯勒<<人力資源管理>>.北京：中國人民大學出版社2003 [11]趙曙明<<人力資源管理與開發(fā)>>.北京：中國人事出版社.1998 [12]崔保華<>.合肥：安徽人民出版社.2002

第三篇：管理者如何激勵員工

管理者如何激勵員工

管理者都希望自己的員工拼命地工作，為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。要使員工在工作中付出最大的努力，這是每個管理者都必須面對的問題。而在具體的管理實踐中，有些激勵措施往往并不奏效，甚至適得其反。怎樣才能有效地激勵員工呢？

管理者都希望自己的員工拼命地工作，為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。要使員工在工作中付出最大的努力，管理者就必須對員工進行有效的激勵，把員工的潛能煥發(fā)出來。這是每個管理者都必須面對的問題。但是，在具體的管理實踐中，有些激勵措施往往并不奏效，甚至適得其反。怎樣才能有效地激勵員工呢？下面這些建議可能會對管理者有所幫助。

（一）為員工安排的職務必須與其性格相匹配。

每個人都有自己的性格特質。比如，有的人安靜，另一些人則活躍；一些人而相信自己能主宰環(huán)境，而另一些人則認為自己成功與否主要取決于環(huán)境的影響；一些人喜歡高風險的具有挑戰(zhàn)性的工作，而另一些人則是風險規(guī)避者。員工的個性各不相同，他們從事的工作也應當有所區(qū)別。與員工個人相匹配的工作才能讓員工感到滿意、舒適。比如說，喜歡穩(wěn)定、程序化工作的傳統型員工適宜干會計、出納員等工作，而充滿自信、進取心強的員工則適宜讓他們擔任項目經理、公關部長等職務。如果讓一個喜歡冒險的人從事一成不變的審計工作，而讓一個風險規(guī)避者去炒股票，他們可能都會對自己的工作感到不滿，工作績效自然不會好。

（二）為每個員工設定具體而恰當的目標。

有證據表明，為員工設定一個明確的工作目標，通常會使員工創(chuàng)造出更高的績效。目標會使員工產生壓力，從而激勵他們更加努力地工作。在員工取得階段性成果的時候，管理者還應當把成果反饋給員工。反饋可以使員工知道自己的努力水平是否足夠，是否需要更加努力，從而有益于他們在完成階段性目標之后進一步提高他們的目標。

提出的目標一定要是明確的。比如，“本月銷售收入要比上月有所增長”這樣的目標就不如“本月銷售收入要比上月增長10％”這樣的目標更有激勵作用。同時，目標要具有挑戰(zhàn)性，但同時又必須使員工認為這是可以達到的。實踐表明，無論目標客觀上是否可以達到，只要員工主觀認為目標不可達到，他們努力的程度就會降低。目標設定應當像樹上的蘋果那樣，站在地下摘不到，但只要跳起來就能摘到。這樣的目標激勵效果最好。

（三）對完成了既定目標的員工進行獎勵。

馬戲團里的海豚每完成一個動作，就會獲得一份自己喜歡的食物。這是訓獸員訓練動物的訣竅所在。人也一樣，如果員工完成某個目標而受到獎勵，他在今后就會更加努力地重復這種行為。這種做法叫行為強化。對于一名長期遲到30分鐘以上的員工，如果這次他只遲到20分鐘，管理者就應當對此進行贊賞，以強化他的進步行為。

管理者應當想辦法增加獎勵的透明度。比如，消除發(fā)薪水的秘密程度，把員工每月的工資、資金等張榜公布；或者對受嘉獎的員工進行公示。這種行為將在員工中產生激勵作用。

（四）針對不同的員工進行不同的獎勵。

人的需求包括生理需求、安全需求、社會需求、新生需求和自我實現需求等若干層次。當一種需求得到滿足之后，員工就會轉向其它需求。由于每個員工的需求各不相同，對某個人有效的獎勵措施可能對其他人就沒有效果。管理者應當針對員工的差異對他們進行個別化的獎勵。比如，有的員工可能更希望得到更高的工資，而另一些人也許并不在乎工資，而希望有自由的休假時間。又比如，對一

些工資高的員工，增加工資的吸引力可能不如授予他“A級業(yè)務員”的頭銜的吸引力更大，因為這樣可以使他覺得自己享有地位和受到尊重。

（五）獎勵機制一定要公平。

員工不是在真空中進行工作，他們總是在不斷進行比較。如果你大學畢業(yè)后就有單位提供給你一份月薪4000元的工作，你可能會感到很滿意，并且努力為組織工作。但是，如果你一兩個月之后發(fā)現另一個和你同時畢業(yè)，與你的年齡、學歷相當的同學的月薪是4500元的時候，你有何反應？你可能感到失望，同時不再像以前那樣努力工作。雖然對于一個大學畢業(yè)生來說，4000元的薪水已經很高了，但這不是問題所在。問題的關鍵在于你覺得不公平。因此，管理者在設計薪酬體系的時候，員工的經驗、能力、努力程度等應當獲得公平的評價。只有公平的獎勵機制才能激發(fā)員工的工作熱情。說到激勵，很多人就會想到“薪水“和“獎金”，這些固然重要,但是作為管理者，還必須掌握其它的激勵方法，尤其是那些把工作本身變成激勵手段, 則更能體現出管理者領導能力和企業(yè)管理水平。日本著名企業(yè)家稻山嘉寬說過，“工作的報酬就是工作本身“，這句話深刻地道出了工作豐富化這種內在激勵的無比重要性。當前企業(yè)員工在解決了溫飽的問題以后，他們更加關注是工作本身是否有吸引力——工作內容是否有挑戰(zhàn)性，是否能顯示成就，是否能發(fā)揮個人潛力，是否能實現自我價值。因此，注重工作本身所具備的激勵作用，并能卓有成效的在工作中運用，是尤為重要的。

首先，管理者要學會讓工作更具有挑戰(zhàn)性

沒有人喜歡平庸,尤其對于那些年紀輕、干勁足的員工來說,富有挑戰(zhàn)性的工作和成功的滿足感,比實際拿多少薪水更有激勵作用。事實上，很多員工對自己所在的工序已經駕輕就熟，操作已得心應手，他們希望有更多機會展示自己的技能，也愿意承受更高的挑戰(zhàn)時。因此，企業(yè)應該適時給予機會，讓他們不僅僅只從事一道工序，而可以參與更多道工序中來，這樣，不僅提高了員工的主動參與的積極性，還能為企業(yè)儲備更多的“多面手”。在企業(yè)出現緊急生產瓶頸時，他們便成為了重要的生力軍。這樣的員工越多，企業(yè)的生產能力就越強，各個生產環(huán)節(jié)便不會出現梗阻的現象。因此，企業(yè)培養(yǎng)多面手員工具有重要的現實意義。

企業(yè)要培養(yǎng)多面手員工，最有效的方法就是在企業(yè)推行工作激勵。工作激勵是通過促進員工工作的豐富化來調動員工工作積極性的一種激勵方法，其實質就是讓工作本身成為激勵因素。

很多企業(yè)管理理論的研究者都認為，優(yōu)秀的企業(yè)不僅給員工發(fā)工資，還給員工的工作增添意義，使他們覺得他們的工作在社會上很高尚，他們擔負著某種使命感，而且，盡可能地讓他們擴大工作范圍，允許他們經常調換工作，調劑他們的身心或肢體的工作強度，促使他們對工作產生強烈的樂趣。他們通過工作而感到自己是某種最美好最優(yōu)秀事物的一部分，他們生產品質優(yōu)良的產品，他們的價值得到普遍承認和贊賞，在這種情形之下，這樣的員工能夠最大限度地發(fā)揮聰明才智、干勁和熱情。

為了激勵員工，讓員工保持最佳的工作狀態(tài)，在工作中增長才干，英特爾公司經常讓員工調換工作，這個做法讓“英特爾“企業(yè)保持一種流動的狀態(tài)。因為公司一直在超速運行，它的產品周期為６個月，企業(yè)的每一個職工都要有極強的適應力，為了讓新工更快地適應快節(jié)奏運轉的工作環(huán)境，“英特爾”公司規(guī)定在一個周期之后，新工就要轉換另一個工作崗位，他們以此方式來培養(yǎng)多面手職工。

英特爾公司的工作激勵方式是值得我們借鑒的。作為國內發(fā)展型企業(yè)，多半還屬于勞動密集型企業(yè)，工序技術性不高，專注面窄，重復性強，容易導致工作乏味和無聊，影響生產效率，如果能夠合理地安排工人輪換工序，使他們的生產操作從單調枯燥趨于豐富多彩，也許有些工人會從工作輪換中發(fā)揮出自己的更大潛力，從而確立幾種適合自己興趣的、自己真正喜歡干的工序來，這樣他們一定會更愿意長久地在企業(yè)扎根，做更多的事來體現自己的工作價值。

美國哈佛大學教授威廉?詹姆斯在對員工的激勵研究中發(fā)現，實行計件工資的員工，其能力通常只發(fā)揮２０％—３０％，僅僅是保住飯碗而已，因為許多員工只滿足于計件不少于其它員工就行，因此他們會很容易尋找很多理由來使自己懶惰。同樣一個員工在通過充分激勵后發(fā)揮的作用相當激勵前的２倍至３倍。通過激勵，可以更充分地發(fā)揮員工的技術才能，提高員工工作的有效性和高效率。其次，管理者要學會讓員工自己說了算

當然，這里的意思并不是對員工放任自流，而是讓員工學會自己根據公司發(fā)展，結合本職工作制定出彈性的工作計劃，然后自己管理自己，完成即定目標。傳統目標管理的辦法,是自上而下進行的,優(yōu)點

是可以將公司目標進行層層分解,落實到部門和崗位,缺點是缺乏靈活性,目標相對是固定的,但外界環(huán)境的變化導致目標的不可行或者無法完成,從而引起考核者與被考核者的矛盾。同時也很大程度的阻礙了員工的主動性與創(chuàng)新精神

為了解決這樣的矛盾,管理者要充分授權,給予員工更大的權利和自主空間,可以讓員工制定彈性的工作計劃,自己來安排完成目標的時間和方式,并可以在一定程度內進行目標調整,從而充分調動員工的積極性,激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)造性。

對于員工來說，讓員工知道公司近期的經營業(yè)績和重大事項,不僅可以使員工及時了解公司的情況,尤其是那些振奮人心的合同、業(yè)績、人物和事件能夠很大程度上鼓勵和剌激員工,激發(fā)大家的榮譽感和歸屬感。同時，也可以及時的了解到員工的工作狀況和心態(tài)，有效的對員工的工作進行指導和糾正，確保員工工作的正確性和效率的提升。

再者，管理者要學會用溝通將企業(yè)與員工整合早在20年前,迪斯尼公司就開始實行公司范圍內的員工協調會議,每月舉行一次,公司管理人員和員工一起開誠布公地討論彼此關心的問題,很尖銳的問題,必須由高層管理者馬上作出解答。員工協調會議是標準的雙向意見溝通系統,雖然有些復雜,但是卻可以在短時間內增進高層管理者與員工的溝通, 解決一些棘手問題,提高高層管理者的威信,并可以大大提高管理的透明度和員工的滿意度,對管理者來說,是一個巨大的挑戰(zhàn)。

因此，必要的溝通不僅可以及時發(fā)現工作中的問題，而且可以增進雙方的感情和關系。溝通并非“獨角戲“，而是“交際舞”，需要雙方密切配合。一方面要求主管能夠循循善誘，讓員工打開心扉，暢談工作中和思想上的問題和建議；另一方面，也要求員工能夠開誠布公，暢所欲言。

不少經理不善于溝通或者不屑于溝通，其實有效和及時的溝通不僅能解決許多工作中現存的和潛在的問題，更能激發(fā)員工的工作熱情，形成和諧的團隊。很多跨國公司都非常重視企業(yè)內部上下級之間的溝通。在摩托羅拉公司,每個季度第一個月的1日至21日中層干部都要與自己的下屬進行一次關于職業(yè)發(fā)展的對話,回答“你在過去三個月里受到尊重了嗎”？之類等6個問題。這種對話是一對一和隨時隨地的。摩托羅拉的管理者們?yōu)槊恳粋€下層的被管理者還預備出了11條這種“開放式”表達意見和發(fā)泄抑怨的途徑,其中包括總經理信箱、內刊、局域網、熱線電話等。

總之，激勵能夠提高員工的工作績效，由于績效的提高，企業(yè)的利潤就會增加，反饋給員工付出的回報也就會增多，以后員工又會更加努力地工作，這樣會形成激勵——努力——績效提高——滿足——再激勵的良性循環(huán)。有人說，企業(yè)員工如果沒有高昂的士氣，工作就是苦役，而監(jiān)督就近于奴役，提高了員工的士氣，員工就會自覺地在工作中發(fā)揮主動性、創(chuàng)造性和革新精神，為企業(yè)發(fā)展盡心盡力，從而有利于企業(yè)生產目標的實現和超越。因此,管理者要根據員工的要求,適當的進行授權,讓員工參與更復雜、難度更大的工作,一方面是對員工的培養(yǎng)和鍛煉,另一方面也提高了員工滿意度。

當然，激勵的方式有很多，物質激勵、精神激勵和工作激勵要相輔相成，相得益彰。工作激勵只是其中之一，但這種激勵企業(yè)無需增加太多投入，只要因人而異合理安排、靈活運用，更會達到無“薪"也激勵的效果，更能有效的提升員工滿意度，增強組織的活力和凝聚力。

第四篇：創(chuàng)新型企業(yè)創(chuàng)新團隊的構建

一、引言

如何成立一個優(yōu)秀的創(chuàng)新型企業(yè)創(chuàng)新團隊一直是團隊管理者比較頭痛的問題。其實創(chuàng)建一個優(yōu)秀創(chuàng)新團隊的關鍵不是創(chuàng)新型企業(yè)有沒有足夠的人才供挑選,而在于管理者有沒有一個正確的組織團隊的觀念。無論是經驗論、學歷論、形象論的管理者，都希望創(chuàng)新團隊中的每個成員都是業(yè)務骨干，拿過來都能獨擋一面，這樣創(chuàng)新成果就會蒸蒸日上。但是，無論多么優(yōu)秀的創(chuàng)新型企業(yè)或多么優(yōu)秀的管理者，都沒有這樣的創(chuàng)新團隊。這不僅是不可能的，也是沒必要的。一個優(yōu)秀的創(chuàng)新型企業(yè)創(chuàng)新團隊構建要講究團隊成員的相輔相成和互相配合。

二、創(chuàng)新型企業(yè)創(chuàng)新團隊的構建原則

在進行創(chuàng)新型企業(yè)創(chuàng)新團隊構建時,一般應遵循以下三個原則:

1、系統性原則。我們注意到創(chuàng)新型企業(yè)創(chuàng)新團隊運作的成功與否與各方面的內外部因素有關。因此在決定是否進行創(chuàng)新團隊建設和創(chuàng)新團隊建設的過程中，應遵循系統性原則，做好各方面的工作。

2、實事求是原則。在構建創(chuàng)新型企業(yè)創(chuàng)新團隊時，還要注意實事求是，具體問題具體分析。對于其他創(chuàng)新型企業(yè)或團隊成功運用的做法，不能全盤接受，而應根據實際情況進行適當調整，以適應自身的獨特環(huán)境。

3、循序漸進原則。創(chuàng)新型企業(yè)創(chuàng)新團隊的建設絕非一件易事，不可能一蹴而就，不僅需要創(chuàng)新團隊自身艱苦卓絕的努力來進行運作，還需要創(chuàng)新團隊內外環(huán)境相關因素的配套和協調。創(chuàng)新型企業(yè)創(chuàng)新團隊的許多方面都必須擺脫傳統的做法，進行人的轉變。在變革的過程中必然會碰到障礙和阻力。因此，創(chuàng)新型企業(yè)創(chuàng)新團隊要遵循循序漸進原則，采用開展試點、摸石頭過河逐步總結推廣等方式，有步驟的開展創(chuàng)新團隊的構建活動。

三、創(chuàng)新型企業(yè)創(chuàng)新團隊的構建方法

創(chuàng)新型企業(yè)創(chuàng)新團隊構建的方法主要有五種:人際交往法、角色界定法、價值觀法、任務導向法和社會認同法。

人際交往法強調創(chuàng)新型企業(yè)創(chuàng)新團隊成員之間進行交往的方式，目的是確保創(chuàng)新團隊成員以真誠的方式交往；角色界定法勾勒出了多種角色模式和群體過程，目的是使個人清醒地認識到員工個人所做貢獻的類型；價值觀法強調創(chuàng)新團隊擁有價值觀念的重要性，所有團隊成員都應擁有這些價值觀，在工作中，著力于培養(yǎng)共同的創(chuàng)新團隊價值觀，這樣，就能以一貫的相同的方式指導每個創(chuàng)新團隊成員的行為；社會認同法是通過有效的交流來提高創(chuàng)新團隊的凝聚力，通過展示團隊業(yè)績和職業(yè)化鼓勵來培養(yǎng)創(chuàng)新型企業(yè)創(chuàng)新團隊成員的自豪感。

四、創(chuàng)新型企業(yè)創(chuàng)新團隊構建的五要素

構建創(chuàng)新型企業(yè)創(chuàng)新團隊可以歸納為五點要素：

1、合理的團隊人數。由于創(chuàng)新型企業(yè)創(chuàng)新團隊區(qū)別于傳統的層級組織（即常規(guī)的組織建制），所以沒有必要把創(chuàng)新型企業(yè)所有的員工塑造成一個創(chuàng)新團隊。創(chuàng)新型企業(yè)創(chuàng)新團隊的合適人數，無論是網格型創(chuàng)新團隊還是任務導向型創(chuàng)新團隊，根據管理學中的層幅理論，管理幅度都不易過寬，8人左右為好。

2、清晰的主題目標。構建創(chuàng)新型企業(yè)創(chuàng)新團隊應該有清晰的主題目標，這個主題目標就是該創(chuàng)新團隊存在的理由。每個團隊成員，都需要對創(chuàng)新團隊的這一主題目標做出承諾。圍繞實現這個目標明確實施要點，同時依據要點排列成具體的節(jié)點計劃，其中包括構建方法的運用、分工和合作、途經和程序、時間和銜接等。

3、協同工作的能力。一個創(chuàng)新型企業(yè)創(chuàng)新團隊重要的是協同工作的能力，每個成員對創(chuàng)新團隊要有認同感，認同感的體現是每個成員的自覺到位以及主動補位,成員之間是緊密合作的關系。

4、和諧的成員關系。不宜將創(chuàng)新型企業(yè)創(chuàng)新團隊的設置完全等同于行政類管理機構。在創(chuàng)新型企業(yè)創(chuàng)新團隊中強調指導，而非領導；強調平等合作,而非職務管理；強調和諧的整體環(huán)境，而非本位觀念。

5、自我介入模式。創(chuàng)新型企業(yè)管理者應該是創(chuàng)新型企業(yè)創(chuàng)新團隊的培訓師，借助創(chuàng)新團隊這個平臺，宣講創(chuàng)新型企業(yè)的共同遠景和管理理念，傳播創(chuàng)新型企業(yè)的企業(yè)文化，保障創(chuàng)新型企業(yè)創(chuàng)新團隊保持對創(chuàng)新型企業(yè)共同目標的忠誠度；此外創(chuàng)新型企業(yè)管理者還應當是企業(yè)創(chuàng)新團隊的參與者。

五、創(chuàng)新型企業(yè)創(chuàng)新團隊建設的步驟和階段

1、創(chuàng)新型企業(yè)創(chuàng)新團隊構建的步驟

（1）客觀評價創(chuàng)新型企業(yè)創(chuàng)新團隊現狀。

（2）針對創(chuàng)新型企業(yè)創(chuàng)新團隊存在的問題采取對策。

（3）實施相應對策后觀察創(chuàng)新型企業(yè)創(chuàng)新團隊結果。

（4）針對創(chuàng)新型企業(yè)創(chuàng)新團隊不完善的地方采取進一步對策。

2、創(chuàng)新型企業(yè)創(chuàng)新團隊建設的階段

對于一個創(chuàng)新型企業(yè)創(chuàng)新團隊，其發(fā)展可分為初步建立、培養(yǎng)規(guī)范、穩(wěn)定執(zhí)行、結束四個階段。①初步建立階段，創(chuàng)新團隊的成員由于各自背景、專業(yè)不同，而且創(chuàng)新團隊的目標剛剛建立，團隊成員對于實現目標的方法和手段仍處于摸索時期。此時創(chuàng)新團隊的績效一般，改善速度有限；②培養(yǎng)規(guī)范階段，創(chuàng)新團隊采用了正確的團隊培養(yǎng)戰(zhàn)略和方法，團隊凝聚力、團隊精神、團隊標準、團隊價值觀開始被成員所接受。此時創(chuàng)新團隊的績效進入快速改善的階段（正反饋開始啟動）；③進入穩(wěn)定執(zhí)行階段以后，創(chuàng)新團隊績效逐漸達到平衡（負反饋開始啟動）；④經歷一段時間后，最終進入均衡的結束階段。需要注意的是結束階段，并不宣告創(chuàng)新的結束，而是指創(chuàng)新型企業(yè)創(chuàng)新團隊的研究對象和創(chuàng)新團隊主要成員發(fā)生實質性的變化。創(chuàng)新型企業(yè)創(chuàng)新團隊的整個發(fā)展過程可參考圖1。

圖1 創(chuàng)新型企業(yè)創(chuàng)新團隊發(fā)展的四個階段

創(chuàng)新型企業(yè)創(chuàng)新團隊在創(chuàng)新團隊發(fā)展的四個階段中分別要注意以下這些方面：①初步建立階段，創(chuàng)新團隊管理者應當立即掌握團隊，督促創(chuàng)新團隊成員進入狀態(tài)，采取各種方式減少創(chuàng)新團隊中不安定的因素，促進團隊成員在個性、能力等方面的融合。創(chuàng)新團隊成員應當互相支持、互相幫助、努力營造一個和諧愉悅的團隊氛圍；②培養(yǎng)規(guī)范階段，創(chuàng)新團隊管理者應當在創(chuàng)新團隊中挑選一些核心成員，通過內部培訓以及多次參與創(chuàng)新型企業(yè)創(chuàng)新團隊項目等方式去培養(yǎng)和鍛煉他們的創(chuàng)新能力。在可控制范圍內，對于短期的目標可以適當授權團隊核心成員參與決策，但是要注意事前監(jiān)督、事中控制、事后考核相結合。創(chuàng)新團隊成員應當對創(chuàng)新型企業(yè)創(chuàng)新團隊的目標達成共識，努力提高創(chuàng)新能力；③穩(wěn)步執(zhí)行階段，創(chuàng)新團隊管理者應當允許創(chuàng)新團隊成員公開表達不同的意見，建立愿景，調和團隊成員的差異性。創(chuàng)新團隊成員應當以主人翁的姿態(tài)參與創(chuàng)新團隊的創(chuàng)新；④結束階段，創(chuàng)新團隊管理者應當運用系統思考，綜觀全局，并時刻保持危機意識。促進創(chuàng)新團隊的不斷學習，保持成長的動力。創(chuàng)新團隊成員應當對以前成功和失敗的經驗進行總結，提出改進的辦法和建議。

六、創(chuàng)新型企業(yè)創(chuàng)新團隊構建的對策

針對前面的分析，筆者認為一個優(yōu)秀的創(chuàng)新型企業(yè)創(chuàng)新團隊應該從以下五個方面構建：

1、在創(chuàng)新型企業(yè)創(chuàng)新團體中建立以分配機制為主的有效的激勵機制。這一機制的特點為“分配合理、收入多元、公平競爭、有效激勵”，可以采取以下幾點措施：①對創(chuàng)新型人才實施在社會上富有競爭力的薪酬標準。拉開差距，獎勵重實績；②定期考核評估，優(yōu)升劣降。體現技術與人才的價值，技術參與分配。③對創(chuàng)新團隊領軍者積極探索期權、股權、虛擬股份等新的分配形式。通過分配體制的改革，達到穩(wěn)定關鍵的創(chuàng)新型人才、吸引高層次人才的目的。

2、在創(chuàng)新型企業(yè)創(chuàng)新團隊中形成特有的團隊文化。創(chuàng)新型人才需要優(yōu)秀文化的塑造與充實，每個創(chuàng)新團隊都有一個支撐其運行的體制，也就必然有與這種體制相對應的文化特征。通過團隊的體制創(chuàng)新，塑造出一種唯才是舉、量才而用、鼓勵競爭，論功行賞的體制性團隊文化，使創(chuàng)新團隊成員緊跟時代的步伐，快速更新科技知識，形成有利于創(chuàng)新團隊發(fā)展的文化氛圍，努力實現社會利益和團隊利益的有效結合，在成就國家和社會的同時，發(fā)展自己。

3、在創(chuàng)新型企業(yè)創(chuàng)新團隊中重視創(chuàng)新團隊領軍人物的培養(yǎng)和發(fā)揮。俗話說“千軍易得，一將難求”，領軍人物是團隊文化的塑造者和團隊戰(zhàn)略的謀劃者。加大經濟投入保證領軍人物的物質待遇和生活條件，對創(chuàng)新團隊的領軍人物在技術和管理等方面提出的合理建議要及時地予以采納。

4、在創(chuàng)新型企業(yè)創(chuàng)新團隊中培養(yǎng)后備人才，建立人才備用池。知識經濟時代是一個創(chuàng)新的時代，它的發(fā)展不是取決于對物質資本和物質資源的占有，而是對智力資源的占有。而智力資源的載體是人才，人才是核心能力的最終體現。一個創(chuàng)新型企業(yè)創(chuàng)新團隊至少要培養(yǎng)2?3名人才，這幾名團隊成員目前在業(yè)務水平上也許不是太理想，但經過在創(chuàng)新團隊中的鍛煉和創(chuàng)新團隊領軍人物的培養(yǎng)下，不久他們應當也能獨擋一面，成為創(chuàng)新型企業(yè)未來的優(yōu)秀人才。

5、在創(chuàng)新型企業(yè)創(chuàng)新團隊中建設有利于團隊成員和團隊之間相互交流的非正式平臺。團隊之間的交流溝通，也是促進創(chuàng)新型企業(yè)創(chuàng)新團隊成長的重要因素，可以促進各類創(chuàng)新型企業(yè)創(chuàng)新團隊人才的優(yōu)化組合，促進不同思想、不同觀點的交流與碰撞，激發(fā)創(chuàng)新。因此可以投入一部分資金用于建設創(chuàng)新團隊的社會性團體，例如科技沙龍等。

總之，創(chuàng)新型企業(yè)創(chuàng)新團隊的構建就像筑路一樣。首先培養(yǎng)一支骨干隊伍，然后吸納一批新人，通過很好的消化以后，再吸收新人，如此循環(huán)，直至最終形成一個堅不可摧的強大的高效的創(chuàng)新型企業(yè)創(chuàng)新團隊。

參考文獻

[1]楊道富,謝鴻根．試談優(yōu)秀科技創(chuàng)新團隊的構建[J]．江西農業(yè)學報,2007（9）：179-180．

[2]鐘英姿．創(chuàng)新型企業(yè)高績效團隊建設淺析[J]．技術經濟，2005(12)：30-31．

[3]章義伍．如何打造高績效團隊[M]．北京：北京大學出版社,2004．

[4]林正大，孔炯炯．實施團隊建設的有效方法[J]．人才開發(fā)．2007(1)：32-33．

[5]黃凌翔．自主創(chuàng)新團隊發(fā)展規(guī)律及建設策略[J]．商業(yè)經濟研究．2007（31）：64-65．

第五篇：創(chuàng)新型企業(yè)創(chuàng)新團隊的構建

創(chuàng)新型企業(yè)創(chuàng)新團隊的構建

摘要：本文分析了在創(chuàng)新型企業(yè)中進行創(chuàng)新團隊構建的原則、方法、要素、步驟階段，并提出了具體對策，包括建立以分配機制為主的有效激勵機制、形成特有的團隊文化、重視創(chuàng)新團隊領軍人物的培養(yǎng)和發(fā)揮、建立人才備用池、建設有利于團隊成員之間相互交流的非正式平臺等，力求為我國創(chuàng)新型企業(yè)的創(chuàng)新團隊建設提供一些有益的參考。

關鍵詞：團隊構建 創(chuàng)新型企業(yè) 創(chuàng)新團隊

一、引言

如何成立一個優(yōu)秀的創(chuàng)新型企業(yè)創(chuàng)新團隊一直是團隊管理者比較頭痛的問題。其實創(chuàng)建一個優(yōu)秀創(chuàng)新團隊的關鍵不是創(chuàng)新型企業(yè)有沒有足夠的人才供挑選,而在于管理者有沒有一個正確的組織團隊的觀念。無論是經驗論、學歷論、形象論的管理者，都希望創(chuàng)新團隊中的每個成員都是業(yè)務骨干，拿過來都能獨擋一面，這樣創(chuàng)新成果就會蒸蒸日上。但是，無論多么優(yōu)秀的創(chuàng)新型企業(yè)或多么優(yōu)秀的管理者，都沒有這樣的創(chuàng)新團隊。這不僅是不可能的，也是沒必要的。一個優(yōu)秀的創(chuàng)新型企業(yè)創(chuàng)新團隊構建要講究團隊成員的相輔相成和互相配合。

二、創(chuàng)新型企業(yè)創(chuàng)新團隊的構建原則

在進行創(chuàng)新型企業(yè)創(chuàng)新團隊構建時，一般應遵循以下三個原則：

1、系統性原則。我們注意到創(chuàng)新型企業(yè)創(chuàng)新團隊運作的成功與否與各方面的內外部因素有關。因此在決定是否進行創(chuàng)新團隊建設和創(chuàng)新團隊建設的過程中，應遵循系統性原則，做好各方面的工作。

2、實事求是原則。在構建創(chuàng)新型企業(yè)創(chuàng)新團隊時，還要注意實事求是，具體問題具體分析。對于其他創(chuàng)新型企業(yè)或團隊成功運用的做法，不能全盤接受，而應根據實際情況進行適當調整，以適應自身的獨特環(huán)境。

3、循序漸進原則。創(chuàng)新型企業(yè)創(chuàng)新團隊的建設絕非一件易事，不可能一蹴而就，不僅需要創(chuàng)新團隊自身艱苦卓絕的努力來進行運作，還需要創(chuàng)新團隊內外環(huán)境相關因素的配套和協調。創(chuàng)新型企業(yè)創(chuàng)新團隊的許多方面都必須擺脫傳統的做法，進行人的轉變。在變革的過程中必然會碰到障礙和阻力。因此，創(chuàng)新型企業(yè)創(chuàng)新團隊要遵循循序漸進原則，采用開展試點、摸石頭過河逐步總結推廣等方式，有步驟的開展創(chuàng)新團隊的構建活動。

三、創(chuàng)新型企業(yè)創(chuàng)新團隊的構建方法

創(chuàng)新型企業(yè)創(chuàng)新團隊構建的方法主要有五種：人際交往法、角色界定法、價值觀法、任務導向法和社會認同法。

人際交往法強調創(chuàng)新型企業(yè)創(chuàng)新團隊成員之間進行交往的方式，目的是確保創(chuàng)新團隊成員以真誠的方式交往；角色界定法勾勒出了多種角色模式和群體過程，目的是使個人清醒地認識到員工個人所做貢獻的類型；價值觀法強調創(chuàng)新團隊擁有價值觀念的重要性，所有團隊成員都應擁有這些價值觀，在工作中，著力于培養(yǎng)共同的創(chuàng)新團隊價值觀，這樣，就能以一貫的相同的方式指導每個創(chuàng)新團隊成員的行為；社會認同法是通過有效的交流來提高創(chuàng)新團隊的凝聚力，通過展示團隊業(yè)績和職業(yè)化鼓勵來培養(yǎng)創(chuàng)新型企業(yè)創(chuàng)新團隊成員的自豪感。

四、創(chuàng)新型企業(yè)創(chuàng)新團隊構建的五要素

構建創(chuàng)新型企業(yè)創(chuàng)新團隊可以歸納為五點要素：

1、合理的團隊人數。由于創(chuàng)新型企業(yè)創(chuàng)新團隊區(qū)別于傳統的層級組織（即常規(guī)的組織建制），所以沒有必要把創(chuàng)新型企業(yè)所有的員工塑造成一個創(chuàng)新團隊。創(chuàng)新型企業(yè)創(chuàng)新團隊的合適人數，無論是網格型創(chuàng)新團隊還是任務導向型創(chuàng)新團隊，根據管理學中的層幅理論，管理幅度都不易過寬，8人左右為好。

2、清晰的主題目標。構建創(chuàng)新型企業(yè)創(chuàng)新團隊應該有清晰的主題目標，這個主題目標就是該創(chuàng)新團隊存在的理由。每個團隊成員，都需要對創(chuàng)新團隊的這一主題目標做出承諾。圍繞實現這個目標明確實施要點，同時依據要點排列成具體的節(jié)點計劃，其中包括構建方法的運用、分工和合作、途經和程序、時間和銜接等。

3、協同工作的能力。一個創(chuàng)新型企業(yè)創(chuàng)新團隊重要的是協同工作的能力，每個成員對創(chuàng)新團隊要有認同感，認同感的體現是每個成員的自覺到位以及主動補位,成員之間是緊密合作的關系。

4、和諧的成員關系。不宜將創(chuàng)新型企業(yè)創(chuàng)新團隊的設置完全等同于行政類管理機構。在創(chuàng)新型企業(yè)創(chuàng)新團隊中強調指導，而非領導；強調平等合作,而非職務管理；強調和諧的整體環(huán)境，而非本位觀念。

5、自我介入模式。創(chuàng)新型企業(yè)管理者應該是創(chuàng)新型企業(yè)創(chuàng)新團隊的培訓師，借助創(chuàng)新團隊這個平臺，宣講創(chuàng)新型企業(yè)的共同遠景和管理理念，傳播創(chuàng)新型企業(yè)的企業(yè)文化，保障創(chuàng)新型企業(yè)創(chuàng)新團隊保持對創(chuàng)新型企業(yè)共同目標的忠誠度；此外創(chuàng)新型企業(yè)管理者還應當是企業(yè)創(chuàng)新團隊的參與者。

五、創(chuàng)新型企業(yè)創(chuàng)新團隊建設的步驟和階段

1、創(chuàng)新型企業(yè)創(chuàng)新團隊構建的步驟

（1）客觀評價創(chuàng)新型企業(yè)創(chuàng)新團隊現狀。

（2）針對創(chuàng)新型企業(yè)創(chuàng)新團隊存在的問題采取對策。

（3）實施相應對策后觀察創(chuàng)新型企業(yè)創(chuàng)新團隊結果。

（4）針對創(chuàng)新型企業(yè)創(chuàng)新團隊不完善的地方采取進一步對策。

2、創(chuàng)新型企業(yè)創(chuàng)新團隊建設的階段

對于一個創(chuàng)新型企業(yè)創(chuàng)新團隊，其發(fā)展可分為初步建立、培養(yǎng)規(guī)范、穩(wěn)定執(zhí)行、結束四個階段。①初步建立階段，創(chuàng)新團隊的成員由于各自背景、專業(yè)不同，而且創(chuàng)新團隊的目標剛剛建立，團隊成員對于實現目標的方法和手段仍處于摸索時期。此時創(chuàng)新團隊的績效一般，改善速度有限；②培養(yǎng)規(guī)范階段，創(chuàng)新團隊采用了正確的團隊培養(yǎng)戰(zhàn)略和方法，團隊凝聚力、團隊精神、團隊標準、團隊價值觀開始被成員所接受。此時創(chuàng)新團隊的績效進入快速改善的階段（正反饋開始啟動）；③進入穩(wěn)定執(zhí)行階段以后，創(chuàng)新團隊績效逐漸達到平衡（負反饋開始啟動）；④經歷一段時間后，最終進入均衡的結束階段。需要注意的是結束階段，并不宣告創(chuàng)新的結束，而是指創(chuàng)新型企業(yè)創(chuàng)新團隊的研究對象和創(chuàng)新團隊主要成員發(fā)生實質性的變化。創(chuàng)新型企業(yè)創(chuàng)新團隊的整個發(fā)展過程可參考圖1。

創(chuàng)新型企業(yè)創(chuàng)新團隊在創(chuàng)新團隊發(fā)展的四個階段中分別要注意以下這些方面：①初步建立階段，創(chuàng)新團隊管理者應當立即掌握團隊，督促創(chuàng)新團隊成員進入狀態(tài)，采取各種方式減少創(chuàng)新團隊中不安定的因素，促進團隊成員在個性、能力等方面的融合。創(chuàng)新團隊成員應當互相支持、互相幫助、努力營造一個和諧愉悅的團隊氛圍；②培養(yǎng)規(guī)范階段，創(chuàng)新團隊管理者應當在創(chuàng)新團隊中挑選一些核心成員，通過內部培訓以及多次參與創(chuàng)新型企業(yè)創(chuàng)新團隊項目等方式去培養(yǎng)和鍛煉他們的創(chuàng)新能力。在可控制范圍內，對于短期的目標可以適當授權團隊核心成員參與決策，但是要注意事前監(jiān)督、事中控制、事后考核相結合。創(chuàng)新團隊成員應當對創(chuàng)新型企業(yè)創(chuàng)新團隊的目標達成共識，努力提高創(chuàng)新能力；③穩(wěn)步執(zhí)行階段，創(chuàng)新團隊管理者應當允許創(chuàng)新團隊成員公開表達不同的意見，建立愿景，調和團隊成員的差異性。創(chuàng)新團隊成員應當以主人翁的姿態(tài)參與創(chuàng)新團隊的創(chuàng)新；④結束階段，創(chuàng)新團隊管理者應當運用系統思考，綜觀全局，并時刻保持危機意識。促進創(chuàng)新團隊的不斷學習，保持成長的動力。創(chuàng)新團隊成員應當對以前成功和失敗的經驗進行總結，提出改進的辦法和建議。

六、創(chuàng)新型企業(yè)創(chuàng)新團隊構建的對策

針對前面的分析，筆者認為一個優(yōu)秀的創(chuàng)新型企業(yè)創(chuàng)新團隊應該從以下五個方面構建：

1、在創(chuàng)新型企業(yè)創(chuàng)新團體中建立以分配機制為主的有效的激勵機制。這一機制的特點為“分配合理、收入多元、公平競爭、有效激勵”，可以采取以下幾點措施：①對創(chuàng)新型人才實施在社會上富有競爭力的薪酬標準。拉開差距，獎勵重實績；②定期考核評估，優(yōu)升劣降。體現技術與人才的價值，技術參與分配。③對創(chuàng)新團隊領軍者積極探索期權、股權、虛擬股份等新的分配形式。通過分配體制的改革，達到穩(wěn)定關鍵的創(chuàng)新型人才、吸引高層次人才的目的。