第一篇：國有企業(yè)管理者激勵問題研究

國有企業(yè)管理者激勵問題研究

摘要國有企業(yè)在改革的過程中會面臨各種機遇和挑戰(zhàn)！21世紀的競爭是人才的競爭，一個企業(yè)在改革的過程中怎樣挖掘人才、培養(yǎng)人才、挽留人才，是企業(yè)長足發(fā)展之根本。在人才的管理過程中，我主張對人才進行科學(xué)的激勵方法，以達到培養(yǎng)和挽留人才的目的。在激勵的過程中，我國有企業(yè)通常采用以下幾種激勵方法：

1、采用年薪制，是企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)人的薪金和企業(yè)效益掛鉤，增強企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的責任心。

2、采用期權(quán)股權(quán)的方式激勵。在企業(yè)獲得一定效益的同時，用各種不同的方式向企業(yè)高層主管發(fā)放企業(yè)股權(quán)，使其長期獲利，與企業(yè)榮辱與共。

3、激勵要講究科學(xué)性，不能單純的以物質(zhì)獎勵為主要結(jié)合我國國情和國有企業(yè)性質(zhì)，堅持社會主義道路運用科學(xué)的激勵方法。關(guān)鍵詞：激勵年薪制期權(quán)股權(quán)國企

一、國有企業(yè)人才流失的特點極其原因

（一）、國有企業(yè)流失的人才特點

國有企業(yè)人才的嚴重流失是我國經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌、社會轉(zhuǎn)型期的特殊產(chǎn)物，成為國企改革、發(fā)展的制約因素之一。其特點：一是從流量看，人才流失量大勢猛，尤其是專業(yè)、學(xué)歷、職稱具有強勢的專業(yè)技術(shù)人才流失嚴重。二是從人才類型看，專業(yè)技術(shù)人員是流失的主體。三是從專業(yè)結(jié)構(gòu)看，工程技術(shù)類人才流失嚴重。專業(yè)技術(shù)人才不僅在數(shù)量上大幅下滑，而且在專業(yè)結(jié)構(gòu)上趨于不合理，由此大大制約了企業(yè)新產(chǎn)品的開發(fā)和技術(shù)進步。四是從學(xué)歷和職稱看，高層次人才流失問題突出。高學(xué)歷和高職稱者一般都是企業(yè)技術(shù)或管理上的骨干，通常被看作是人才中的精英，因而，他們必然是人才爭奪中的熱點。五是從年齡看，30歲以下的青年人才的流失不容忽視。這表明企業(yè)人才有青黃不接之勢，總體結(jié)構(gòu)正在趨于老化。六是從流向上看，主要目標是“三資”企業(yè)、民營企業(yè)和機關(guān)、事業(yè)單位。這種單項流動，使國企在某種程度上成為流入方不花一分錢的人才培訓(xùn)基地，也使國企無法正常保有自身的技術(shù)和商業(yè)秘密，同時也極大地挫傷了國企人才投資和培訓(xùn)的積極性?！爸橇ν饬鳌薄ⅰ澳X外流”將嚴重影響國有企業(yè)的科技力量和21世紀發(fā)展前景，一些媒體也不斷披露了國企人才外流的情況，驚呼“失血”嚴重。

（二）、國有企業(yè)人才流失的原因

如何使國有企業(yè)擺脫人才流失的局面，是我國國有企業(yè)改革的中心問題。然而，國有企業(yè)經(jīng)過20多年的改革實踐后，雖然取得了令人矚目的成績，但國有企業(yè)人才流失的問題并沒有從根本上得到解決。我認為導(dǎo)致這種局面的一個重要原因就是國有企業(yè)改革過程中一直未能建立起行之有效的國有企業(yè)經(jīng)理(指高層經(jīng)理人員)激勵機制。

激勵是一個心理學(xué)術(shù)語。它指心理上的驅(qū)動力，含有激發(fā)動機、鼓勵行為、形成動力的意思，也就是說，通過某些內(nèi)部或外部刺激，使人發(fā)奮起來，行動起來，去實現(xiàn)特定的目的。管理中最核心的問題是對人的激勵問題。激勵不是操縱，不是控制，而是對人的需要的滿足，是通過滿足需要對人的行為的引導(dǎo)和對人的積極性的調(diào)動。

從根本上說，當前國有企業(yè)人才的嚴重流失是經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌、社會轉(zhuǎn)型特定歷史時期的特殊產(chǎn)物，既有必然性，也有偶然性；既有政策導(dǎo)向中的偏頗，也有管理制度上的欠缺；既有企業(yè)外部的原因，也有企業(yè)內(nèi)部的原因；既有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的不足，也有人才自身的緣故。最主要的原因還在于企業(yè)自身建設(shè)的不足，突出表現(xiàn)在以下幾點：一是領(lǐng)導(dǎo)者重視不夠或人才意識淡薄。二是人才的使用效率不高也是一種重要的推動性力量。三是在缺乏相應(yīng)的激勵機制的狀況下，相當比例的人才感到學(xué)非所用或其潛能遠未發(fā)揮出來，“英雄無用武之地”。為實現(xiàn)自身價值，他們

選擇了流向充滿挑戰(zhàn)和競爭機會的“三資”企業(yè)和民營企業(yè)等。四是國企復(fù)雜的人際關(guān)系、落后的工作環(huán)境、僵化的勞動制度成為人才外流“推”的因素。

美國著名經(jīng)濟學(xué)家斯蒂格利茨認為，社會主義計劃經(jīng)濟最嚴重的失誤是低估了激勵問題的重要性。改革開放前，對國有企業(yè)經(jīng)理(廠長)只采取了超經(jīng)濟的激勵措施，在一個“企業(yè)是我家、人人都愛它”、奉獻高于索取的年代里，在一個企業(yè)經(jīng)理(廠長)沒有任何經(jīng)營決策權(quán)的企業(yè)環(huán)境中，物質(zhì)激勵理所當然就不重要了。他們得到的只是由政府根據(jù)其行政級別決定的貨幣工資收入，完全取決于其工齡、學(xué)歷、技術(shù)職稱等非市場的剛性因素。但是，改革開放以來，這種情況發(fā)生了根本變化。雖然現(xiàn)代企業(yè)的激勵理論引入中國還是90年代中期以后的事，但在20多年來國有企業(yè)改革的過程中，如何調(diào)動國有企業(yè)經(jīng)營者的積極性一直是一個倍受關(guān)注的重要話題。從80年代中期的經(jīng)理承包責任制到90年代的以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為目標的公司化改革，國有企業(yè)就解決經(jīng)理的激勵問題進行了多形式、多層面、多方向的探索。應(yīng)該說，取得了一定的成績，但也暴露出不少問題。

二、如何對國有企業(yè)管理人才進行激勵

2005年1月，中信出版社出版了一本錢穎一教授作序的引進版圖書--《在增長的迷霧中求索》。書中寫道：只有當所有的經(jīng)濟主體具有正確的激勵時，繁榮才可能出現(xiàn)。對此，錢穎一教授評論說，發(fā)展中國家之“本”，不過是“把激勵搞對”。

（一）、啟用年薪制激勵國有企業(yè)高層管理人員

2005年3月在北京召開全國人大、政協(xié)“兩會”期間，有媒體報道說，有關(guān)部門正在擬定國有大型企業(yè)高層管理者的年收入標準，原則上不超過該企業(yè)職工平均工資的14倍。而我國大中型企業(yè)改革的目標是建立現(xiàn)代企業(yè)制度，提高效率，促進企業(yè)發(fā)展。因此在現(xiàn)代企業(yè)制度的要求下，企業(yè)高層經(jīng)理人員的報酬制度應(yīng)該是多元化的年薪制。年薪制是指以年度為期間確定企業(yè)管理者的基本報酬，并根據(jù)經(jīng)營成果發(fā)放風險收入的一種工資分配制度，主要針對高層管理者的薪酬制度。

年薪=基本工資+風險收入

其目的在于：企業(yè)出資人在產(chǎn)權(quán)明晰的前提下，通過年薪制選出出色的企業(yè)管理者，并激發(fā)企業(yè)管理者的積極性，提高企業(yè)的競爭實力和實現(xiàn)企業(yè)管理者的積極性，提高企業(yè)的競爭實力和實現(xiàn)企業(yè)效益最大化。

所以說，年薪制不是靜態(tài)的工資制度，而是動態(tài)的工資制度，要根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟效應(yīng)、企業(yè)規(guī)模、普通員工平均工資調(diào)整。年薪制也不是單一的工資報酬體制，表現(xiàn)出企業(yè)管理者和出資人之間的責任、權(quán)利、風險和利益的一致性。年薪制遵循按勞分配、多勞多得、按要素分配、多投多得的原則，而不是從以往的每月發(fā)薪變成每年發(fā)薪。

年薪制的5種模式

直截了當型發(fā)放單一的，固定數(shù)額的年薪

老有所養(yǎng)型在基礎(chǔ)年薪之外，還有津貼、養(yǎng)老保障

風險收益型在基礎(chǔ)年薪之外，津貼、養(yǎng)老保險、風險收入

股權(quán)激勵型年薪內(nèi)含有股權(quán)激勵的方案

權(quán)利增值型年薪內(nèi)含和業(yè)績掛鉤的分配權(quán)

年薪制的實行在經(jīng)濟學(xué)界和企業(yè)之間有著不同的輿論方向。其中，支持年薪制的觀點有如下幾個方面：

（1）、年薪制是適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的建立而采取的一種工資分配制度和激勵機制，是對高層管理者人力資本價值的承認，并以制度的形式加以確認。

（2）、年薪制推動了激勵機制和約束機制相統(tǒng)一的管理制度建立使管理者的收入與績效掛鉤。

（3）、年薪制調(diào)動了管理者的積極性，實現(xiàn)利益最大化提高競爭實力。

（4）、年薪制推動管理者職業(yè)化和市場化的發(fā)展，是“公平競爭、擇優(yōu)聘任”的條件。

（5）、迎合職業(yè)多樣化，勞動力流動快的需要。

（6）、推動由單純生產(chǎn)管理者向計劃執(zhí)行者和企業(yè)決策管理者轉(zhuǎn)變。

（7）、完善了工資分配制度。

任何一種制度的推行都不是一帆順利的，年薪制在推行的過程中就遇到如下問題：

（1）、部分企業(yè)條件尚不成熟。現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度和組在推行織制度和管理制度尚不健全，即產(chǎn)權(quán)不清晰，公司結(jié)構(gòu)不合理。

（2）、企業(yè)人事政策存在問題。不公平、不擇選以行政命令、任人唯親的方式進行，整體素質(zhì)不高，有短期性行為。

（3）、績效考核機制不健全，不能按勞分配、多勞多得按要素付酬。

（4）、年薪制實施對象范圍模糊，標準缺少彈性。

（5）、部分高層管理者灰色收入轉(zhuǎn)多，使年薪制失去了激勵的作用。

（二）、使用期權(quán)股權(quán)進行長期激勵

〈一〉、國有企業(yè)中現(xiàn)存的的期權(quán)股權(quán)激勵方式

“最為有效的中長期激勵手段就是股權(quán)激勵，在國外這也是最為常見的激勵方式。”上海榮正咨詢董事長鄭培敏指出。

在發(fā)達市場經(jīng)濟的國家，企業(yè)經(jīng)營者的薪酬通常主要由4個部分組成：基本年薪、年度獎金、福利計劃（退休計劃）以及股票期權(quán)，并且股票期權(quán)所占薪酬的比例越來越高，一般達到50%以上，有些特大型企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人可能會達90%以上。而國資委主任李榮融在中央企業(yè)負責人會議上透露的信息則明確了管理要素參與分配改革向深層次發(fā)展的方向——股票期權(quán)將會作為中長期激勵方式被引入。股權(quán)期權(quán)長期激勵的實質(zhì)是對未來增值收益的一種分配，而不是對現(xiàn)有存量產(chǎn)權(quán)的分割轉(zhuǎn)讓，這種制度的學(xué)名在國際上叫期權(quán)，是一種股票延伸證券，它與證券的數(shù)量有關(guān)，但絕對不是證券的本身。要把握好度，既不能過度激勵，也不能激勵不足。過度激勵會侵害出資人的利益；激勵不足，就會導(dǎo)致各種各樣的經(jīng)營短期行為，導(dǎo)致國有產(chǎn)權(quán)的流失，有害于企業(yè)的長期發(fā)展。

國資委成立后,隨著企業(yè)年薪制的實施,進一步建立完善的激勵約束機制的任務(wù)就提上了工作日程。在總結(jié)前期境外上市公司股權(quán)激勵的實踐、充分聽取各方面意見的基礎(chǔ)上,國資委相關(guān)部門一直在抓緊研究起草股權(quán)激勵辦法,并可能隨著股改的順利推進擇機出臺。

目前國內(nèi)企業(yè)采用的股權(quán)激勵制度大致可以分為六種。

股票期權(quán)模式--股票期權(quán)模式是國際上一種最為經(jīng)典、使用最為廣泛的股權(quán)激勵模式。其內(nèi)容要點是：公司經(jīng)股東大會同意，將預(yù)留的已發(fā)行未公開上市的普通股股票認股權(quán)作為“一攬子”報酬中的一部分，以事先確定的某一期權(quán)價格有條件地無償授予或獎勵給公司高層管理人員和技術(shù)骨干，股票期權(quán)的享有者可在規(guī)定的時期內(nèi)做出行權(quán)、兌現(xiàn)等選擇。

股份期權(quán)模式--由于我國絕大多數(shù)企業(yè)在現(xiàn)行《公司法》框架內(nèi)不能解決“股票來源”問題，因此一些地方采用了變通的做法。股份期權(quán)模式實際上就是一種股票期權(quán)改造模式。北京市就是這種模式的設(shè)計和推廣者，因此這種模式又被稱為

“北京期權(quán)模式”.這種模式規(guī)定：經(jīng)公司出資人或董事會同意，公司高級管理人員可以群體形式獲得公司5％？20％股權(quán)，其中董事長和經(jīng)理的持股比例應(yīng)占群體持股數(shù)的10％以上。

期股獎勵模式--期股獎勵模式是目前國內(nèi)上市公司中比較流行的一種股權(quán)激勵辦法。其特點是，從當年凈利潤中或未分配利潤中提取獎金，折股獎勵給高層管理人員。

虛擬股票期權(quán)模式--虛擬股票期權(quán)不是真正意義上的股票認購權(quán)，它是將獎金的給予延期支付，并把獎金轉(zhuǎn)換成普通股票，這部分股票享有分紅、轉(zhuǎn)增股等權(quán)利，但在一定時期內(nèi)不得流通，只能按規(guī)定分期兌現(xiàn)。這種模式是針對股票來源障礙而進行的一種創(chuàng)新設(shè)計，暫時采用內(nèi)部結(jié)算的辦法操作。虛擬股票期權(quán)的資金來源與期股獎勵模式不同，它來源于企業(yè)積存的獎勵基金。上海貝嶺股份有限公司是這種模式的代表。

年薪獎勵轉(zhuǎn)股權(quán)模式--年薪獎勵轉(zhuǎn)股權(quán)模式是由武漢市國有資產(chǎn)控股公司設(shè)計并推出的，因此也被稱之為“武漢期權(quán)模式”.武漢市國有資產(chǎn)控股公司所控股的上市公司原來實行企業(yè)法人代表年薪制，年薪由基薪、風險收入、年功收入、特別年薪獎勵四部分組成。這種模式則把風險收入70％拿出來轉(zhuǎn)化為股票期權(quán)（另外30％以現(xiàn)金形式當年兌付），國資公司按該企業(yè)年報公布后一個月的股票平均市價，用該企業(yè)法人代表當年風險收入的70％購入該企業(yè)股票。同時，由企業(yè)法人代表與國資公司簽訂股票托管協(xié)議，這部分股票的表決權(quán)由國資公司行使，需在第二年經(jīng)對企業(yè)的業(yè)績進行評定后按比例逐年返還給企業(yè)的經(jīng)營者，返還后的股票才可以上市流通。武漢期權(quán)模式本質(zhì)上也是一種期股獎勵模式。

股票增值權(quán)模式--其主要內(nèi)容是通過模擬認股權(quán)方式，獲得由公司支付的公司股票在年度末比年度初的凈資產(chǎn)的增值價差。

值得注意的是，股票增值權(quán)不是真正意義上的股票，沒有所有權(quán)、表決權(quán)、配股權(quán)。這種模式直接拿每股凈資產(chǎn)的增加值來激勵其高管人員、技術(shù)骨干和董事，無需報財政部、證監(jiān)會等機構(gòu)的審批，只要經(jīng)股東大會通過即可實施，因此具體操作起來方便、快捷。

〈二〉、期權(quán)股權(quán)在國有企業(yè)中運行中面臨的問題

盡管股權(quán)激勵破冰在即，但涉及到具體操作，卻仍然面臨著不少障礙。首當其沖的就是法律障礙。

實施股權(quán)激勵，首要解決給予員工或經(jīng)營層的股份從何而來的問題，但是在現(xiàn)有法律法規(guī)的限制下，股份來源成為了一個難題。目前，根據(jù)我國《公司法》的規(guī)定，不允許回購本公司股票，也不允許公司庫存股票，要實施股權(quán)激勵，只有定向擴股和原股東轉(zhuǎn)讓兩種可行方式，來源渠道較為狹窄。

其次，很大一部分的股權(quán)激勵模式的實施，都伴隨著公司股本的變動，而我國《公司法》實施的是注冊資本實收制而非國外的授權(quán)資本制，雖然目前可以通過設(shè)計股票期權(quán)具體的行權(quán)方式，以公司支付價差來行權(quán)，從而避免股票回購法律上的限制，但從長遠和規(guī)范的角度來看，關(guān)于股票回購方面的條款仍然有待于完善。此外，股票期權(quán)的兌現(xiàn)可能會需要大量的現(xiàn)金，而我國《證券法》不允許賣空交易，給收益兌現(xiàn)帶來一定困難，無疑給實施股票期權(quán)的上市公司帶來較大的現(xiàn)金壓力。

一直以來，公平問題都是中國改革過程中最引人關(guān)注的問題。一方面“大鍋飯”、“平均主義”、“不患寡而患不均”的觀念根深蒂固；另一方面，現(xiàn)階段中國收入差距已經(jīng)非常大，中國已被世界銀行認定為世界上貧富差距最大的國家之一。而股

權(quán)激勵制度的實施，可能會帶來持股受益人財富的巨大增長，這勢必會加大這種趨勢。這種來自觀念上的阻力，也是大面積實施股權(quán)激勵的障礙之一。

因此，即使是實施股權(quán)激勵最直接受益人——國企老總們，對股權(quán)激勵也并不是非常感興趣。國務(wù)院國資委研究機構(gòu)曾做過一個調(diào)查，大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營者認為最有效的激勵因素是“與業(yè)績掛鉤的高收入”，選擇比重為74.3％，其他激勵因素依次是“較高的社會地位”、“完善的社會福利保障制度”、“持有股票期權(quán)”以及“表彰與獎勵”."此外，我國現(xiàn)行的關(guān)于股票期權(quán)方面的稅收政策，也為股權(quán)激勵的推廣制造了障礙。

（三）、堅持物質(zhì)激勵與精神激勵的有機結(jié)合報酬因素僅僅是影響大中型國有企業(yè)高層經(jīng)理人員積極性的因素之一，控制權(quán)、聲譽和市場競爭等因素都會對企業(yè)高層經(jīng)理人員的積極性發(fā)生作用。雖然美英模式具有注重企業(yè)家的長期激勵、給予企業(yè)家高額年薪的特點，但沒有數(shù)據(jù)能說明美英模式產(chǎn)生了更好的公司業(yè)績或更高的企業(yè)效率。由于人需要的是多元化、多層次，由企業(yè)高層經(jīng)理人員所從事的管理決策工作，如果僅僅依靠報酬機制對其行為進行激勵約束是不夠的，只有依靠報酬機制、控制權(quán)機制、聲譽機制和競爭機制的有效組合才能有效地解決企業(yè)高層經(jīng)理人員的激勵問題。職業(yè)企業(yè)家的職能在于管理決策，而管理決策活動具有復(fù)雜性、風險性和不確定性，這不僅對職業(yè)企業(yè)家的能力提出的特殊要求，也增加了評價企業(yè)家業(yè)績、監(jiān)督企業(yè)家活動困難。從理論上說，企業(yè)家的勞動可激勵而不可“壓榨”。因而，與企業(yè)普通員工相比，企業(yè)家的激勵約束機制設(shè)計就更加強調(diào)聲譽之類的精神激勵。在西方企業(yè)中，精神激勵的形式表現(xiàn)為賦予企業(yè)家重要的社會地位，表現(xiàn)為以企業(yè)家形象和價值觀為代表的企業(yè)精神和企業(yè)文化。精神激勵和物質(zhì)激勵的區(qū)別在于，精神激勵能夠從內(nèi)心調(diào)動人的積極性，即產(chǎn)生管理學(xué)中所謂的“內(nèi)激力”。在我國，精神激勵的形式主要表現(xiàn)為榮譽激勵，榮譽是貢獻的象征，是自身價值的體現(xiàn)，但在傳統(tǒng)計劃體制下，由于過于強調(diào)精神激勵而忽視了物質(zhì)激勵，結(jié)果適得其反。在現(xiàn)階段，建立大中型國有企業(yè)高層經(jīng)理人員的有效的報酬機制和聲譽機制，體現(xiàn)了物質(zhì)激勵和精神激勵的有效結(jié)合。

三、堅持社會主義道路，正確在國有企業(yè)中運用激勵機制

物極必反，真理再前進一步就是謬誤。我們在利用激勵的同時，必須警惕過度激勵。

從經(jīng)濟學(xué)的角度看，任何事物的利用都必然會出現(xiàn)收益遞減現(xiàn)象，最終甚至出現(xiàn)負收益。資本、勞動、技術(shù)等生產(chǎn)要素的投入更是如此，作為制度的激勵的運用亦如是。資本、勞動、技術(shù)不是萬能的，激勵也不可能是萬能的，收益遞減現(xiàn)象必將出現(xiàn)。

借鑒國外國有企業(yè)的經(jīng)驗，國有企業(yè)服務(wù)于兩大類目標，即社會目標和利潤目標。社會目標是指達到社會福利最大化，包括追求社會公平、促進社會穩(wěn)定發(fā)展以及作為一種政策工具，維持經(jīng)濟穩(wěn)定，執(zhí)行產(chǎn)業(yè)政策，彌補“市場缺陷”，保證充分就業(yè)等。以國有獨資形式存在的現(xiàn)代國有企業(yè)應(yīng)該以社會目標為其行為導(dǎo)向，這類企業(yè)是以“納稅人”來代替“股東”的，一般集中于事關(guān)國家安全和國計民生的公共領(lǐng)域，以及私人資本不愿進入或無力進入的可競爭性差的基礎(chǔ)性產(chǎn)業(yè)。由于這類企業(yè)以社會目標為其行為目標，因而不能以一般企業(yè)的效率目標對其進行要求，對該類企業(yè)高層經(jīng)理人員的業(yè)績評價、激勵約束也不能以效率為導(dǎo)向，而應(yīng)該以公務(wù)員的標準進行考核、選拔和獎勵。以股權(quán)多元化的公司制形式存在的現(xiàn)代公司制企業(yè)應(yīng)該以利潤目標為其行為導(dǎo)向，只有按照現(xiàn)代公司制的企業(yè)要求去運作，才能在激烈的市場競爭中實現(xiàn)其利潤目標。對該類企業(yè)高層經(jīng)理人員的業(yè)績評價、激勵約束應(yīng)該以市場和效率為導(dǎo)向，依據(jù)企業(yè)的技術(shù)經(jīng)濟條件、不同的發(fā)展階段及其經(jīng)營企業(yè)的實現(xiàn)利潤、資產(chǎn)增值、上繳利稅等情況，合理確定業(yè)績考核指標，正確進行業(yè)績評價，使經(jīng)理人員的風險收入嚴格與其經(jīng)營業(yè)績掛鉤，激發(fā)其積極性，抑制其機會主義行為。

在報酬因素激勵和約束企業(yè)高層經(jīng)理人員行為的過程中，公平因素對激勵約束效果具有重要影響?；诠嚼碚?，企業(yè)經(jīng)理人員報酬數(shù)量絕對值的高低對其積極性的影響不大，其報酬的社會“橫向”比較或歷史“縱向”比較的相對值，往往與其滿意程度和積極性更為相關(guān)。即企業(yè)高層經(jīng)理人員的滿意程度和積極性主要取決于其所取得的報酬與同類型企業(yè)高層經(jīng)理人員的報酬相比，或與自己以前獲得的報酬相比是否公平。

國有企業(yè)近年來人才流失嚴重，有關(guān)方面盡管試圖加以控制，但效果不佳。在我國加入世貿(mào)組織后的今天，面臨全球經(jīng)濟一體化和知識經(jīng)濟的大環(huán)境，妥善解決人才流失問題更顯緊迫，但絕不能采取簡單的辦法，而應(yīng)順應(yīng)時代潮流，堅持實事求是，運用科學(xué)思維，探求對策。

參考資料：

1、趙民、陳立華，把激勵搞對——國有企業(yè)管理者10大激勵模式，人民郵電出版社發(fā)行20052、周文霞、孫健民，管理中的激勵，企業(yè)管理出版社，20043、勞埃德-拜厄斯、萊斯利-魯，李業(yè)昆等譯，人力資源管理 〈M〉，華夏出版社，20024、劉述意、高糧，企業(yè)家理論和實踐［M］，經(jīng)理管理出版社，19885、黃群慧，企業(yè)家激勵約束與國有企業(yè)改革［M］，中國人民大學(xué)出版社，20006、徐茂魁，現(xiàn)代公司制度概論［M］，中國人民大學(xué)出版社，20017、范黎波、李自杰，其夜里論語公司治理[M]，對外經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)出版社，20018、馮根福，西方國家公司經(jīng)理行為的約束與激勵機制比較研究[J]，當代經(jīng)濟科學(xué)，1998,（6）

第二篇：國有企業(yè)中的員工激勵問題研究

國有企業(yè)中的員工激勵問題研究

國有企業(yè)中的員工激勵問題研究2007-02-10 16:47:50

摘要

隨著社會的進步，經(jīng)濟的發(fā)展，國有企業(yè)作為現(xiàn)代社會中不可缺少的組成部分發(fā)揮著越來越重要的作用。人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，對企業(yè)的興衰成敗起著重要的作用。而激勵作為開發(fā)和管理人力資源的一個重要方法，已被越來越多的企業(yè)所采用。本文就有關(guān)激勵的一般性問題做了簡單闡述，對我國國有企業(yè)員工激勵的現(xiàn)狀進行了分析，并提出加強我國國有企業(yè)的員工激勵的措施或?qū)Σ?，最后以ge公司為案例說明了有效的激勵機制產(chǎn)生的成效。

關(guān)鍵詞：

激勵、激勵理論、激勵作用、激勵

機制、薪酬

abstract

alongwithsociety’sprogress,theeconomicaldevelopment,thestate-ownedenterprisetookinthemoder’sstrategicresources,isplayingthevitalroletoenterprise’method,uestion,thepresentsituationdrovewhichtoourcountrystate-ownedenterprisestaffshascarriedontheanalysis,andproposedstrengthenstheourcountrystate-ownedenterprisethestaffdrovemeasureorcountermeasure,finallyexplainedtakegecorporationasthecasetheeffectivedrivemechanismproducesresult.keywords：

drive,drivetheory,drivefunction,drivemechanism,salary

目錄

一、激勵的概念及相關(guān)理論………………………………………………………1

（一）激勵的概念……………………………………………………………1

（二）有關(guān)激勵的相關(guān)理論…………………………………………………1

二、我國國有企業(yè)員工激勵的現(xiàn)狀分析…………………………………………3

（一）管理意識落后，內(nèi)部管理制度不配套………………………………3

（二）國有企業(yè)中存在著盲目激勵現(xiàn)象……………………………………3

（三）激勵措施的無差別化，激勵方式單

一、僵化………………………4

（四）過度激勵………………………………………………………………4

三、加強我國國有企業(yè)的員工激勵的措施………………………………………4

（一）建立科學(xué)的、公正的激勵制度………………………………………4

（二）多種激勵機制的綜合運用……………………………………………5

（三）考慮員工個體需求，實施差別化激勵………………………………5

（四）獎懲并用，引入末位淘汰機制………………………………………6

四、案例分析：ge公司員工激勵…………………………………………………6

五、結(jié)束語…………………………………………………………………………8

參考文獻……………………………………………………………………………10

我國國有企業(yè)的員工激勵研究

國有企業(yè)如何能夠在激烈的市場競爭中立于不敗之地？其長久發(fā)展的原動力是什么？無數(shù)優(yōu)秀企業(yè)的實踐經(jīng)驗

告訴我們：人力資源作為現(xiàn)代企業(yè)的一種戰(zhàn)略性資源，已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵因素。在人力資源的眾多內(nèi)容中，激勵問題是重要內(nèi)容之一。激勵的科學(xué)與否，直接關(guān)系到人力資源運用的好壞。

一、激勵的概念及相關(guān)理論

（一）激勵的概念

所謂激勵，就是組織通過設(shè)計適當?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰措施，借助信息溝通，來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和規(guī)劃組織成員的行為，以有效地實現(xiàn)組織及其成員個人目標的系統(tǒng)活動。簡而言之，激勵就是通過調(diào)整外因來調(diào)動內(nèi)因，從而使被激勵者的行為向提供激勵者預(yù)期的方向發(fā)展的過程。在企業(yè)管理中，激勵可以理解為管理者遵循人的行為規(guī)律，運用多種有效的方法和手段，最大限度地激發(fā)下屬的積極性、主動性和創(chuàng)造性，以保證組織和個人目標得以實現(xiàn)。

（二）有關(guān)激勵的相關(guān)理論

已有的激勵理論主要是從心理學(xué)和組織行為學(xué)的角度來展開研究的。激勵被認為是通過高水平的努力實現(xiàn)企業(yè)意愿，而這種努力以能夠滿足個體某些需要和動機為條件。因此，流行的管理激勵理論可以分為兩類：一類是以人的心理需求和動機為主要研究對象的內(nèi)容型激勵理論，這主要包括默里的需求理論、馬斯洛的需求層次論、麥克萊蘭的成就激勵理論、阿德佛的erg理論、弗雷德里克·赫茨伯格的雙因素理論等。下面扼要介紹三種：需要層次論是美國心理學(xué)家馬斯洛提出的一種關(guān)于需要的理論。1943年，馬斯洛在其《人的動機理論》中提出：人的所有行為是由需要所引起的，需要又有高低層次之分。他把人的需要劃分為五個層次，即生理的需要、安全的需要、交往的需要、自尊的需要以及自我實現(xiàn)的需要，其中生理的需要是其他各種需要的基礎(chǔ)。馬斯洛的需要層次論有其科學(xué)性的一面，在一定程度上反映了人類行為和心理活動的共

同規(guī)律。成就需要論是美國心理學(xué)麥克萊蘭提出的一種關(guān)于成就需要的理論。麥克萊蘭認為，人的基本需要可分為成就需要、權(quán)力需要和情誼需要三種。成就需要強的人，就會把個人的成就看得比金錢還重要，當他們因取得成功而從上級那里得到贊許和嘉獎時，這種喜悅之情會超過一切物質(zhì)獎勵。雙因素理論是美國心理學(xué)家f.赫茨伯格提出的，這一理論認為，激發(fā)人的動機的因素有兩類：一是激勵因素，二是保健因素，這兩種因素都能不同程度地調(diào)動人的積極性，故稱之為“雙因素理論”。另一類激勵理論是以人的心理過程和行為過程相互作用的動態(tài)系統(tǒng)為研究對象的過程型激勵理論。這種理論以系統(tǒng)和動態(tài)的目光來看待激勵，這主要包括弗魯姆、波特和勞勒的期望理論、亞當斯的公平理論、麥克爾·羅斯的歸因理論和軌跡控制理論等。下面簡要介紹兩種：弗魯姆的期望理論是美國心理學(xué)家弗魯姆首先提出的。該理論主要研究需要與目標之間 的規(guī)律。弗魯姆認為，人總是渴求滿足一定的需要和達到一定的目標，此目標又對激發(fā)人的動機有影響，這個激發(fā)力量的大小，取決于目標價值（效價）和期望概率（期望值）。用公式表達就是：mf=e·v。mf是激發(fā)力量強度，即激勵強度；e是期望率，即因采取某種行動可能導(dǎo)致實現(xiàn)所求目標的概率；v是效價，是指人對某一目標或成果的重視程度。這一公式表明，一個人對他所追求的目標的價值看得越大，估計能實現(xiàn)這目標的概率越高，那么他的動機就越強烈，激勵的水平也越高，內(nèi)部潛力也能充分調(diào)動起來。如果e與v兩項中任一項為0，則激勵強度mf為0，即毫無意義。另外，當v為負值時，e愈大，激勵的負作用愈大。亞當斯的公平理論是美國心理學(xué)家亞當斯提出的。該理論認為職工對收入的滿足程度是一個社會比較過程。一個人對自己的工資報酬是否滿意，不僅受收入的絕對值的影響，也受相對值的影響。每個人總會把自己付出的勞動和所

得的報酬與他人作比較，也同個人的歷史收入作比較。如果個人比率（報酬／貢獻）與他人比率相等，他就會認為公平、合理，從而心情舒暢，努力工作。否則，就會感到不公平而降低工作積極性。過程型激勵理論體系較之于內(nèi)容型激勵理論體系從系統(tǒng)性和動態(tài)性的角度來說是一種巨大的進步，但從根本上說仍以對人的心理特征和以此為基礎(chǔ)的行為特征為出發(fā)點。而人的心理需求難以加以觀察、評估和衡量，屬于內(nèi)涉變量；同時心理特征必然因人、因時、因事而異，并處于動態(tài)之中，各種激勵方法實施的可復(fù)性差，由此而難以把握；再次，隨著人們對于激勵條件的適應(yīng)性，任何激勵因素都會變成保健因素，致使管理組織激勵資源的稀缺性和激勵因素（如工資、獎金）的剛性之間存在著嚴重的沖突，使得管理激勵難以持久。因此，激勵往往被認為是屬于管理藝術(shù)和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的范疇，是一種令人敬而遠之、望而生畏的艱難的工作。

我國傳統(tǒng)的國有企業(yè)在員工激勵方面存在薪酬分配不合理、激勵手段單一以及對管理層的激勵不足等特點。我國等級工資制的框架和工資水平從50年代確定之后，基本沒做過大的調(diào)整，更沒考慮過勞動力市場均衡工資率等因素。多年來，增加職工收入基本走升級一條道，而且是“齊步走”。調(diào)整工資時沒有實行嚴格的考試、考核，造成職工等級與實際技術(shù)等級不匹配。由于我國長期實行“低工資、高就業(yè)”政策，只注重保障功能，忽視了工資的激勵功能。為保障職工生活，企業(yè)承擔多種福利保障責任，形成了“企業(yè)辦社會”的局面。同時工作定額和分配制度也不合理，由于定量鑒定勞動差別依據(jù)較少，致使勞動技能、勞動強度、勞動責任、勞動條件四要素沒有較規(guī)范的評價，調(diào)整工資或計算獎金的考核只能用軟指標，不能與勞動貢獻掛鉤，職工產(chǎn)生“按薪付勞”的心態(tài)。因此在國有企業(yè)改革方面，應(yīng)

當加強對員工激勵問題的研究和探索。因此在國有企業(yè)改革方面，應(yīng)當加強對員工激勵問題的研究和探索。

二、我國國有企業(yè)員工激勵的現(xiàn)狀分析

現(xiàn)今由于人們的意識發(fā)生了很大的變化，不再像以往一輩子只從事一份工作，而是隨著個人自身素質(zhì)的變化而不斷更換更為理想的工作。因此很多國有企業(yè)都有人才外流現(xiàn)象，留不住人才已經(jīng)成為制約企業(yè)發(fā)展的重要因素之一。有效的激勵正是解決這個問題的關(guān)鍵。

隨著現(xiàn)代企業(yè)基本制度的不斷完善，為適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，很多國有企業(yè)也相繼建立了以員工的激勵機制和約束機制為核心的人力資源管理制度，為企業(yè)的發(fā)展和壯大提供了制度的保障。但我們也應(yīng)該注意到，從總體上來看，多數(shù)國有企業(yè)目前的員工激勵機制還未盡完善，這主要體現(xiàn)為以下幾個方面：

（一）管理意識落后，內(nèi)部管理制度不配套

有的國有企業(yè)，尤其是我國的一些中小企業(yè)，對人才根本不重視，認為有無激勵一個樣。這些企業(yè)就需要革新自己的陳舊觀點，把人才當作一種資本來看，挖掘人的潛力，重視激勵，否則，必然會遭淘汰。還有的企業(yè)，口頭上重視人才，習(xí)慣能動上卻還是以往的一套。這些企業(yè)管理思想落后，在這些企業(yè)里的員工很難有高的積極性。而且還有不少企業(yè)雖然建立了激勵制度，也有專人負責執(zhí)行，但由于沒有其他配套的管理制度，使激勵制度起不到應(yīng)有的作用。企業(yè)管理是一個系統(tǒng)工程，管理的各個環(huán)節(jié)是相互依存和相互影響的。比如，激勵制度與分配制度、考核制度有直接的聯(lián)系，若沒有合理的分配制度和考核制度，就不可能有合理的激勵機制。同時，激勵制度有自己發(fā)生作用的過程，單純的激勵制度不可能有好的效果。

（二）國有企業(yè)中存在著盲目激勵現(xiàn)象

不少企業(yè)看到別的企業(yè)有激勵措施，自己便“依葫蘆畫瓢”。合理的借鑒是必須的，但很多企業(yè)只是照搬。前文中，曾論述過，激勵的有效性在于需要。只有立足本企業(yè)員工的需要，激勵才會有積極意義。所以，要消除盲目激勵的現(xiàn)象，必須對員工需要做科學(xué)的調(diào)查分析，針對這些需要來制定本企業(yè)的激勵措施。

（三）激勵措施的無差別化，激勵方式單

一、僵化

許多國有企業(yè)實施激勵措施時，并沒有對員工的需要進行分析，“一刀切”地對所有的人采用同樣的激勵手段，結(jié)果適得其反。許多企業(yè)對員工的激勵僅僅采用獎金的形式，這種單一的激勵方式挫傷了優(yōu)秀人才的積極性，最終必然形成“逆向選擇”，即優(yōu)秀人才離開，而留在企業(yè)的多是非優(yōu)秀人才。這也沒有認識到激勵的基礎(chǔ)是需要。同樣的激勵

手段不可能滿足所有的需要。按照需要層次理論，就算是同一個人，在不同的時候，也會有不同的需要，所以，企業(yè)對不同的人必須采用不同的激勵方式，對于同一個人，在不同的時間，也應(yīng)采用不同的激勵手段。

（四）過度激勵

有人認為激勵的強度越大越好。其實，這也是一種錯誤的觀點，凡事物極必反，激勵也是這樣。過度的激勵就會給員工過度的壓力，當這個壓力超過員工承受力的時候，結(jié)果是可想而知的。適當?shù)募畈艜蟹e極意義。

激勵中存在的問題有很多，并且會隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展滋生出新的問題?，F(xiàn)代國有企業(yè)要想有科學(xué)的激勵體系，除了注意這些問題外，創(chuàng)新是很重要的，結(jié)合自己的實際創(chuàng)出適合中國國有企業(yè)的激勵體制是必由之路。

三、加強我國國有企業(yè)的員工激勵的措施

（一）建立科學(xué)的、公正的激勵制

度

激勵的目的是為了提高員工的積極性，影響工作積極性的主要因素有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個人發(fā)展、人際關(guān)系、薪酬福利和工作環(huán)境等，這些因素對于不同文化的企業(yè)所產(chǎn)生的影響也不同。在制定激勵制度時要體現(xiàn)科學(xué)性，企業(yè)必須系統(tǒng)地搜集、分析與激勵有關(guān)的信息，全面了解員工的需求，不斷根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。

激勵必須公正，激勵制度一定要體現(xiàn)公正的原則。一個人對他所得的報酬是否滿意不是只看其絕對值，而要進行社會比較或歷史比較。通過比較，判斷自己是否受到了公平對待，從而影響自己的情緒和工作態(tài)度。因此，企業(yè)要在廣泛征求員工意見的基礎(chǔ)上出臺一套大多數(shù)人認可的制度，并且把這個制度公布出來，在激勵中嚴格按制度執(zhí)行。

（二）多種激勵機制的綜合運用

在管理實踐中，盲目的激勵對企業(yè)

來說既“勞命傷財”，又對員工起不到真正的激勵作用。因此國有企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點而采用不同的激勵機制，例如可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性，日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什么”時指出“工作的報酬就是工作本身”，可見工作激勵在激發(fā)員工的積極性方面發(fā)揮著重要的作用；其次可以運用參與激勵，通過參與，形成員工對企業(yè)歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。我國國有企業(yè)職工參與企業(yè)決策和企業(yè)管理的渠道有許多，其中，職工通過“職代會”中的代表參與企業(yè)重大決策較為普遍。但“職代會”目前存在一種流于形式，起不到應(yīng)有的作用的現(xiàn)象，因此仍有待進一步完善和健全。現(xiàn)在榮譽激勵的方式在企業(yè)中采用的比較普遍，這是一種比較有效的方法，在

西方的企業(yè)中也普遍采用，例如美國ibm公司有一個“百分之百俱樂部”成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結(jié)果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標，以獲得那份光榮。這一激勵措施有效地利用員工的榮辱需求，取得了良好的激勵效果。事實上激勵的方式多種多樣，主要是采用適合本企業(yè)背景和特色的方式，并且制定出相應(yīng)的制度，創(chuàng)建合理的企業(yè)文化，這樣綜合運用不同種類的激勵方式，就一定可以激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)得到進一步的發(fā)展。

（三）考慮員工個體需求，實施差別化激勵

如何對國有企業(yè)中的個人實施有效的激勵，首先是以對人的認識為基礎(chǔ)的。要想激勵員工，必須了解其動機或需求。管理者首先要明確兩點：一是沒有相同的員工；二是在不同的階段，員工有不同的需求。對于不同的員工應(yīng)當考慮個體差異，具體分析，找到激勵他

們的因素，采取不同的激勵方法，有針對性地進行激勵。

例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面也有差異，一般20-30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴重，而31-45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定；在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎(chǔ)上而追求精神層次的滿足，而學(xué)歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到國有企業(yè)的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激

勵效力。

不同的員工有不同的需求，一個特定的員工在不同的時期、環(huán)境也是有不同需求的。這些需求主要是受自身的愿望變化、自身工作與生活環(huán)境的變化、社會時尚的變遷、家庭的直接或間接需求等因素影響的。由于影響員工需求的因素很多，而且既可以獨立變化，又可以交叉影響變化，所以我們一定要抓住員工的主導(dǎo)需求，才能進行有效的激勵。

（四）獎懲并用，引入末位淘汰機制

隨著我國改革開放的深入發(fā)展和市場經(jīng)濟的逐步確立，“金錢是萬能的”思想在相當一部分人的頭腦中滋長起來，有些國有企業(yè)經(jīng)營者也一味的認為只有獎金發(fā)足了才能調(diào)動職工的積極性。但在實踐中，不少單位在使用物質(zhì)激勵的過程中，耗費不少，而預(yù)期的目的并未達到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機。激勵之有效，原因在于人們在事關(guān)自己切身利益的時

候，就會對事情的成敗分外關(guān)注，而趨利避害的本能會使面臨危機的壓力轉(zhuǎn)變?yōu)閯恿?。可以想象，人們在降低收入、失去工作等威脅面前，定會發(fā)奮工作。末位淘汰制是為提高組織的競爭力，通過科學(xué)的評價手段，對員工進行合理排序，對排名在后的員工，按一定的比例或數(shù)量進行調(diào)崗、降職或辭退。其目的是通過對末位的強行淘汰來增強員工的危機感和緊迫感，提高員工的工作質(zhì)量和工作效率，以達到推動組織的整體進步。

四、案例分析：ge公司員工激勵

從管理一個人到管理ge近20年來，作為通用電氣公司董事長兼總裁，杰克·韋爾奇通過600多次收購擴大了公司的規(guī)模，公司的總收入屢創(chuàng)新高。但韋爾奇認為他所做的最重要的工作是激勵員工及對他們工作表現(xiàn)做出正確的評估，為此他付出了大量的時間。

從建立激勵機制方面看，ge公司

對員工有著一套相當完善的考評制度。公司ceo韋爾奇隨身都會攜帶一本筆記本，上面畫滿了圖表，每個部門都有相關(guān)的圖表，反映每個員工的情況。這是一個動態(tài)的評估，每個人都知道自己所處的位置。第一類占10%①，他們是頂尖人才；次一些的是第二類，占15%；第三類是中等水平的員工，占50%，他們的變動彈性最大；接下來是占15%的第四類，需要對他們敲響警鐘，督促他們上進；第五類是最差的，占10%，公司會辭退他們。根據(jù)業(yè)績評估，每個員工都會知道他們處在哪一類，這樣沒有人會抱怨得不到賞識。第一類員工會得到股票期權(quán)，第二類中的大約90%和第三類中的50%會得到股票期權(quán)，第四類員工沒有獎勵。圖表是最好的工具，哪些人應(yīng)該得到獎勵，哪些人應(yīng)該打道回府，一目了然。獎賞對員工而言，不應(yīng)是可望而不可及的，就象鼻子碰著玻璃而穿不過去那樣，他們能得到他們應(yīng)得的。

①數(shù)據(jù)出自《ge”群策群力”的企業(yè)文化》，[美]達夫·尤里奇著，柏滿迎等譯。下同。

從多種機制的綜合運用方面看，韋爾奇認為精神鼓勵和物質(zhì)獎勵都是必要的，兩者缺一不可。對于高層管理人員，ge公司鼓勵他們在工作上相互競爭，但不要有個人恩怨。韋爾奇的做法是將獎賞分為兩個部分，一半獎勵他在自己的業(yè)務(wù)部門的表現(xiàn)，另一半獎勵他對整個公司發(fā)展的貢獻。如果自己部門業(yè)績很好，但對公司發(fā)展不利，則獎金為零。ge的獎勵制度使員工們工作得更有效率，也更出色，其秘訣是只獎勵那些完成了高難度工作指標的員工。按照員工為企業(yè)創(chuàng)造的績效給予回報，“論功行賞”，從薪酬上的股票期權(quán)，到個人的學(xué)習(xí)、培訓(xùn)，潛力拓展乃至職位升遷一以貫之。在著名的克頓維爾學(xué)院，每年有成千上萬的ge及客戶的員工、經(jīng)理們接受培訓(xùn)，韋爾奇多次在這里親自授課。

此外，根據(jù)ge的績效獎勵分類，崗位模范可得100%股權(quán)；表現(xiàn)優(yōu)異的100%；受到好評50%至60%；處于邊緣者沒有；最差的更沒有。起初，ge只給200人發(fā)放股票期權(quán)，而到了1999年3月，這個數(shù)字上升到28000人。同時ge公司還十分注重培養(yǎng)員工個人的成就感，以員工的滿意度為工作重點，鼓勵員工充分發(fā)揮創(chuàng)造性和自主性，提升員工的團隊精神。公司的這一體制正是赫茲伯格雙因素理論的具體體現(xiàn)。赫茲伯格認為使員工感到不滿意的因素與使員工感到滿意的因素是不同的，前者往往是由外界的工作環(huán)境所引起的（即保健因素），而后者通常是由工作本身所產(chǎn)生的（即激勵因素）。員工在工作上的成就感、責任感得到的認可和贊賞，都屬于激勵因素。對于一個公司來說，使員工意識到他們有潛力不斷進步比制定目標更重要。因為只有當員工發(fā)揮了主動性，為公司出謀劃策，才能使公司以最快的速度發(fā)展。每個人都希望自己能在一個民主、開明 的公司工作，ge的這些制度使員工們感覺到他們是一個成功團隊的一部分，同時自己也為著這個團隊的成功獻出的每一份貢獻也都是可以預(yù)見得到回報的。激勵因素的改善，往往能夠給員工以很大的激勵，產(chǎn)生工作的滿意感，有助于充分、有效、持久地調(diào)動員工的積極性。

從了解員工的需求，考慮員工個體差異，實施個性化、差別化激勵方面看，韋爾奇一向鼓勵員工勇敢地展示自己，談出自己的看法，爭取上司的賞識?！拔蚁Ｍ麊T工能充分發(fā)揮潛能，提出他們的建議，而我會為他們提供各種資源。這樣員工們給我的將是許多建議和計劃，我可能會說：”我不喜歡這個想法，但那個主意非常好”。這樣的交流更有創(chuàng)意?！痹诮裉靏e的各個部門，每當公司取得一些成績，他們都會把生產(chǎn)線停下來，大家一起出去慶祝。ge公司每位員工都有一張”通用電氣價值觀”卡?？ㄖ袑︻I(lǐng)導(dǎo)干部的警戒有9點：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠矚、精力

充沛、果敢地設(shè)定目標、視變化為機遇以及適應(yīng)全球化。這些價值觀都是ge公司進行培養(yǎng)的主題，也是決定公司職員晉升的最重要的評價標準。

從獎懲并用，引入末位淘汰機制看，韋爾奇奉行自己的活力曲線，每年都要求ge公司的領(lǐng)導(dǎo)對他們的領(lǐng)導(dǎo)的團隊進行區(qū)分，必須區(qū)分出哪些人是屬于最好的，哪些人是屬于中間的.哪些人是屬于最差的，表現(xiàn)最差的員工通常都必須走人。末位淘汰要和考核制度緊密結(jié)合起來，這樣能激發(fā)員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動力，充分發(fā)揮人的潛能。

從上面的分析我們可以看到，企業(yè)激勵員工的方法有很多，我們只有充分認識到正確運用激勵的重要作用，根據(jù)員工的實際需要，合理運用各種激勵方法，才能使國有企業(yè)得到更好的發(fā)展。

五、結(jié)束語

員工激勵是企業(yè)一個永恒的話題。

在當今世界，隨著世界經(jīng)濟一體化的推進和知識經(jīng)濟時代的來臨，科學(xué)技術(shù)水平的高低已成為決定企業(yè)競爭地位的重要因素，而員工的素質(zhì)與活力則成為企業(yè)發(fā)展的根本動力?，F(xiàn)在人們常說：“二十一世紀的企業(yè)競爭，歸根到底是人才的競爭?！蹦敲雌髽I(yè)需要什么樣的人才呢？日本的松下幸之助先生說過這樣一句話：“公司興隆，我有前途；公司倒閉，我也完蛋。這是公司渴望得到的人才。”世界上成功的企業(yè)都是靠人奮斗出來的。成功的企業(yè)經(jīng)營者在實踐中認識到這樣一個道理：只有將企業(yè)的員工緊緊團結(jié)在一起，激發(fā)出他們的工作熱情和內(nèi)在潛力，使他們把自己的智慧、能力和需求與企業(yè)的發(fā)展目標結(jié)合起來去努力、去創(chuàng)造、去革新，這才是企業(yè)唯一的發(fā)展道路。正因為如此，成功的企業(yè)，更加重視激發(fā)其員工的積極性與創(chuàng)造性，花費更多時間和精力致力于激發(fā)員工發(fā)揮潛力，并把激勵作為企業(yè)長盛不衰的法寶來對待。

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員工激勵是一個系統(tǒng)過程，我們不可能找到一種最好的、適合任何一種情況的激勵措施。隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，企業(yè)的戰(zhàn)略目標和員工的需求也不斷變化著，因此，激勵手段必須隨著各種條件的變化而改變。這種激勵手段的變化實際上就是企業(yè)改革。中國近二十年的國有企業(yè)改革歷程同時也是激勵機制演進的歷史。從承包制、計件工資、年薪制，到最新的“股票期權(quán)”，運用的目的無不是為了員工激勵。可以說企業(yè)改革與員工激勵息息相關(guān)。因此國有企業(yè)一定要重視對員工的激勵，根據(jù)實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)國有企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，激發(fā)員工的潛力和工作熱情，提高企業(yè)的核心競爭力，才能保證國有企業(yè)的持續(xù)、健康發(fā)展。

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第三篇：國有企業(yè)經(jīng)營者激勵問題研究

國有企業(yè)經(jīng)營者激勵問題研究

對企業(yè)經(jīng)營者實行激勵機制最根本目的是正確地誘導(dǎo)其工作動機使他們在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身的需要和價值從而使其積極性和創(chuàng)造性保持下去。在社會主義市場經(jīng)濟條件下之所以要強調(diào)必須建立對經(jīng)營者的激勵一方面因為經(jīng)營者對搞好企業(yè)至關(guān)重要另一方面因為在一定條件下經(jīng)營者比一般人更難以監(jiān)督。而激勵機制是既能保護所有者的權(quán)益充分發(fā)揮經(jīng)營者積極性和創(chuàng)造性又能防范管理腐敗和各種道德風險的制度保證。因此在市場經(jīng)濟條件下結(jié)合企業(yè)特點建立健全激勵約束機制是十分必要的。

一、激勵概述

（一）激勵的內(nèi)涵

激勵是人力資源的重要內(nèi)容，是心理學(xué)的一個術(shù)語，指激發(fā)人的行為的心理過程，它能夠解釋為什么員工在工作場所具有特定的行為方式。激勵概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動機，即用各種有效方法去調(diào)動企業(yè)經(jīng)營者的積極性和創(chuàng)造性，使他們努力完成組織的任務(wù)，實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。有效的激勵造就了企業(yè)的軟環(huán)境。體現(xiàn)了以人為中心的現(xiàn)代化管理思想。組織實行激勵機制最根本的目的在于正確誘導(dǎo)員工工作動機。使員工在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身需要，從而調(diào)動并保持員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性。

（二）企業(yè)整體激勵的基本框架

企業(yè)整體激勵框架劃分為大的三個層次：權(quán)益層，經(jīng)營層、操作層。這三個層次之間并沒有明確的界線，但是構(gòu)成了企業(yè)整體激勵的框架。

國有企業(yè)經(jīng)營者是一種經(jīng)過高成本教育和工作礪煉而培養(yǎng)出來的具有經(jīng)營秉賦的特殊人力資源,他們在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中處于主導(dǎo)和支配的地位,是決定生產(chǎn)資料的配置形式和利用效率的關(guān)鍵性因素,成為國有企業(yè)最為稀缺的戰(zhàn)略性核心人力資源。為了獲取和開發(fā)經(jīng)營者這種特殊人力資源,必須確立和保護國企經(jīng)營者階層的獨立利益,充分尊重國有企業(yè)經(jīng)營者勞動的特殊性和價值的高端性,建立健全一套有效的國有企業(yè)經(jīng)營者激勵制度。

二、國有企業(yè)經(jīng)營者激勵機制的問題及分析

（一）我國企業(yè)激勵現(xiàn)狀與問題

1、我國企業(yè)激勵現(xiàn)狀。我國的企業(yè)，特別是國有企業(yè)目前的激勵制度現(xiàn)狀并不樂觀。由于認識和實踐上有一定的差距，一些問題的存在制約了激勵與約束機制的建立和運行。雖然近年來大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)認識到了人力資本價值的重要性，這方面的情況有所好轉(zhuǎn)，但根本性的變化尚未發(fā)生，我國在建立激勵制度上，尤其是建立有效的經(jīng)營者激勵制度上仍然是任重道遠。目前人們談?wù)摷钪贫葧r，議論最多的是企業(yè)經(jīng)營者的激勵問題。經(jīng)營者作為企業(yè)的最高決策者，在企業(yè)中起到的巨大作用有目共睹，一個好的決策往往能帶來成萬上億的經(jīng)濟效益和無法計算的社會效益，他們的勞動遠非一般員工的勞動所能比擬的，然而他們的價值卻難以從他們的價格——工資上得到體現(xiàn)。觀察外資企業(yè)不難發(fā)現(xiàn)，最有效的約束就是建立基于人性之上的激勵機制。就目前情況來看，我國企業(yè)經(jīng)營者激勵制度的建立至少涉及五個方面，產(chǎn)權(quán)市場、經(jīng)理市場、獎金制度、烏紗帽制度和思想政治工作?，F(xiàn)在主要依靠后三個環(huán)節(jié)，對于產(chǎn)權(quán)市場和經(jīng)理市場還沒充分發(fā)揮其作用與發(fā)達國家相比還有很大差距。由此看來經(jīng)營者的激勵機制很不完善，對普通員工的激勵也就可想而知了。很多企業(yè)要么根本沒有建立激勵制度，只是心血來潮的進行獎勵或懲罰，要么建立了激勵制度，但很不規(guī)范，也不成系統(tǒng)根本達不到應(yīng)有的效果。當然，在此指出我國企業(yè)在激勵機制上的弊端，并非要造成人們一團漆黑、前途渺茫的感覺，而是應(yīng)該正視現(xiàn)狀，找出解決的有效方案。

2、我國企業(yè)激勵中存在的問題。我國企業(yè)激勵中存在的誤區(qū)主要包括認識上和實施過程中，認識上的誤區(qū)：一是只要建立激勵制度就能達到激勵效果；二是激勵等于獎勵；三是同樣的激勵可以適用于任何人。

（二）物質(zhì)激勵機制的現(xiàn)狀

1、激勵強度不足。與其它所有制企業(yè)的經(jīng)營者相比，國有企業(yè)經(jīng)營者的收入普遍偏低，成為制約經(jīng)營者積極性的重要因素。對經(jīng)營者激勵不足體現(xiàn)在，一是在國有企業(yè)中，大型企業(yè)的經(jīng)營者激勵不足比一般中小企業(yè)更突出；二是在經(jīng)營中，主要經(jīng)營者激勵不足比一般經(jīng)營者更突出，許多企業(yè)在改革分配制度時，職工的平均主義大鍋飯打破了，但經(jīng)營層的大鍋飯卻繼續(xù)保留著，主要經(jīng)營者與一般經(jīng)營者的收入差距一般較少；三是越是優(yōu)秀的企業(yè)經(jīng)營者越是激勵不足。這主要是因為企業(yè)管理越嚴格，經(jīng)營者收入越規(guī)范，經(jīng)營者的自己約束也越強，職權(quán)消費越少。這些經(jīng)營者往往政治榮譽較多，但經(jīng)濟上的收入相對較低。

2、激勵方式單調(diào)。首先是激勵方式單一。多數(shù)國有企業(yè)經(jīng)營者是低工資加少量獎金，有的地方政府在年終根據(jù)經(jīng)營業(yè)績，給予一次性獎勵；少數(shù)企業(yè)近年開始試行年薪制，但也還不夠完善；而在市場經(jīng)濟中企業(yè)廣泛采用的經(jīng)營者持股，股票期權(quán)等行之有效的方式，正在部分地區(qū)的少數(shù)企業(yè)和上市公司中進行探索。單一的激勵方式限制了經(jīng)營者作用的全面發(fā)揮。

3、短期激勵加強和長期激勵不足。在國有企業(yè)經(jīng)營者的激勵結(jié)構(gòu)中，短期激勵比重大，而中長期激勵明顯不足，表現(xiàn)在對經(jīng)營者的激勵主要是月工資的提升、季度或獎勵等。而促使經(jīng)營者與企業(yè)良性互動和協(xié)同發(fā)展的期股期權(quán)，持股經(jīng)營等激勵機制都只有很少企業(yè)實行。激勵結(jié)構(gòu)的不合理，造成部分企業(yè)經(jīng)營者的短期行為，影響企業(yè)的長期發(fā)展。

4、經(jīng)營者收入分配不規(guī)范。一是對經(jīng)營者的獎勵帶有一定的隨意性，獎勵根據(jù)什么標準，獎勵與經(jīng)營業(yè)績?nèi)绾螌?yīng)，并沒有進行科學(xué)的設(shè)計，經(jīng)營者對此難以形成穩(wěn)定的預(yù)期，因此激勵作用有限；二是政府部門與企業(yè)經(jīng)營者信息不對稱，造成事實上經(jīng)營者自己決定激勵方式和標準，經(jīng)營者收入水平不能真正與經(jīng)營業(yè)績掛鉤；三是經(jīng)營者收入非貨幣化，職務(wù)消費不規(guī)范，名義收入低實際收入高，對灰色收入的難以控制，造成經(jīng)營者之間收入分配的不合理。

（三）精神激勵機制的現(xiàn)狀

在傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟條件下，精神激勵是常用的激勵方法，發(fā)揮了很好的作用，由于長期忽視了物質(zhì)激勵，其效果受到了影響。改革開放以來，出現(xiàn)重視了物質(zhì)激勵，但忽視精神激勵的現(xiàn)象，在國有經(jīng)營者精神激勵方面存在問題。

1、經(jīng)營者還不是社會階層

按照社會主義市場經(jīng)濟體制建設(shè)的要求，國有企業(yè)應(yīng)該是獨立的市場主體，經(jīng)營者應(yīng)該職業(yè)化。但在經(jīng)濟體制的轉(zhuǎn)軌階段，國有企業(yè)的獨立性，經(jīng)營者的職業(yè)化也處于過渡時期。國有企業(yè)和黨政機關(guān)的干部被行政組織部門管理，他們之間有很強的互換性。國有企業(yè)經(jīng)營者干好了，可以提拔到黨政機關(guān)當干部，黨政機關(guān)干部也可以到企業(yè)去鍛煉，擔任國有企業(yè)經(jīng)營者。這種體制和現(xiàn)象，會產(chǎn)生兩方面效應(yīng)：一是國有企業(yè)經(jīng)營者自身對其職業(yè)化身份的不認同，甚至還要通過能不能被提拔為黨政干部來印證其能力，水平和業(yè)績；二是企業(yè)內(nèi)部職工不認同，因為國有企業(yè)經(jīng)營者產(chǎn)生的方式多為上級主管部門任命的，競爭上崗的少，政企沒有完全分開，企業(yè)及其經(jīng)營者的行為在一定程度上還受到政府的牽制。因此，目前國有企業(yè)經(jīng)營者的身份是處于黨政干部和職業(yè)經(jīng)營者的混合狀態(tài)，在精神激勵的針對性上有一定困難。

2、經(jīng)營者精神激勵的目標設(shè)置有誤區(qū)

由于我國經(jīng)濟體制改革的階段性、漸進性和國有企業(yè)的特性。目前，國有企業(yè)經(jīng)營者身份具有二元性，二者標準不一致，甚至有沖突。黨政干部角色與黨政機關(guān)密切相關(guān)。其心理特征和職業(yè)特點主要是“服從”和“執(zhí)行”。而經(jīng)營者，面對的是不確定的市場。必須以經(jīng)濟利益為企業(yè)追求的目標，服從市場規(guī)律，從實際出發(fā)，抓住時機，不斷開拓創(chuàng)新，但是，現(xiàn)實雙重的職業(yè)性質(zhì)，導(dǎo)致雙重的企業(yè)目標和精神激勵目標，使多數(shù)企業(yè)及其經(jīng)營者的行為不由自主地游離于“升遷”和“企業(yè)利潤最大化”之間。由于國有企業(yè)經(jīng)營者的命運掌握在上級主管部門的官員手中，而不僅僅是企業(yè)業(yè)績，一種“隨時可能被撤換”的心理狀態(tài)，困惑著國有企業(yè)的經(jīng)營者，使一些經(jīng)營者缺乏對企業(yè)經(jīng)營的長遠打算，選擇自己任期內(nèi)二、三年短期業(yè)績作為經(jīng)營目標，為提拔、升遷創(chuàng)造條件。

3、對經(jīng)營者道德激勵重視不夠

道德是企業(yè)經(jīng)營者取得自身心理平衡的方式之一。企業(yè)經(jīng)營者的心理平衡可以用物質(zhì)利益來調(diào)節(jié)，也可以用道德來調(diào)節(jié)。但是，“道德”作為人的一種高級需要，它同社會價值評價系統(tǒng)有密切關(guān)系。如果社會對企業(yè)經(jīng)營者的道德不評價或不重視，企業(yè)經(jīng)營者的職業(yè)道德需要就不易形成，或得不到強化。我們在激勵機制設(shè)計中，容易忽視對企業(yè)經(jīng)營者的道德評價。如果我們在道德問題不解決，制度改革不到位的條件下，一味的放權(quán)讓利，將是危險的。

4、經(jīng)營者精神激勵重點不突出

對國有企業(yè)經(jīng)營者精神激勵常見的方法，是評勞模、評先進。這些獎勵往往流于形式，時間一長，經(jīng)常者覺得無所謂，起不到激勵作用。對國有企業(yè)經(jīng)營者來說，他們最需要的精神激勵多與經(jīng)營事業(yè)有關(guān)。如宣傳其業(yè)績，提高其社會知名度和職業(yè)美譽度，尊重和保護經(jīng)營者的法人財產(chǎn)權(quán)，實行優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)向優(yōu)秀經(jīng)營者集中，根據(jù)經(jīng)營業(yè)績，意愿和身體狀況延長其經(jīng)營生命等。因此，要有效地對經(jīng)營者進行精神激勵，就必須突出重點，有針對性地滿足他們的主要需要。

三、國有企業(yè)經(jīng)營者約束機制現(xiàn)狀及分析 隨著改革的深入，國有企業(yè)日益成為市場主體，政府干預(yù)的成分在減少，市場調(diào)節(jié)，法律規(guī)范，所有權(quán)的作用越來越加強。正按市場經(jīng)濟要求的方式對國有企業(yè)經(jīng)營者發(fā)揮約束作用，但在現(xiàn)階段，國有企業(yè)經(jīng)營者約束機制是不健全的。

（一）公司治理結(jié)構(gòu)不規(guī)范

現(xiàn)代企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的特點，必然要求所有者與經(jīng)營者之間形成一種相互制衡的機制，建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)對企業(yè)進行管理和控制，我國國有企業(yè)在推進公司制改革的過程中，企業(yè)按照《公司法》的規(guī)定明確了股東、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的關(guān)系，公司法人治理結(jié)構(gòu)己基本形成，但不規(guī)范，制衡機制不健全。

首先，股東大會還不足以成為股東行使權(quán)力，參與公司治理的場所。其次，關(guān)鍵人具有幾乎無所不管的控制權(quán)。第三，監(jiān)事會的功能非常能限。第四，債權(quán)人對公司實施的監(jiān)控作用較小。第五，信息披露制度不健全等等。

（二）市場體系不完善

市場體系主要包括產(chǎn)品市場、資本市場和經(jīng)理市場，通過市場競爭發(fā)揮作用。目前資本市場不健全，有三分之二的股權(quán)不流通，資本市場的價格發(fā)現(xiàn)機制不完善，市場功能不全。行政干預(yù)，資本市場的兼并機制，破產(chǎn)機制的作用并沒有得到有效的發(fā)揮。來自資本市場的約束很有限，其控制權(quán)沒有真正受到市場競爭機制的威脅。產(chǎn)品市場無法根據(jù)企業(yè)的利潤指標和企業(yè)平均利潤水平的比較對企業(yè)經(jīng)營情況進行基本判斷，企業(yè)的利潤不能客觀、公正、公平地反映經(jīng)營者的能力和努力程度，進而影響了產(chǎn)品市場競爭對經(jīng)營者的約束作用。經(jīng)理市場滯后，經(jīng)營者的價值無法有效衡量，對經(jīng)營者難以形成“就職替代壓力”。

（三）法律法規(guī)不健全

對經(jīng)營者的法律約束是強制性約束，但在法律法規(guī)不健全或滯后的情況下，會使約束有一定的缺陷。目前，我國制定了《企業(yè)法》、《公司法》、《破產(chǎn)法》、《證券法》等法律，對企業(yè)及其經(jīng)營的行為發(fā)揮了較好的約束作用。但是，在某些方面還跟不上改革實踐，需要修改。應(yīng)隨著改革的深入，以及加入WTO與國際接軌的需要，應(yīng)適時制定和完善有關(guān)的法規(guī)、法律。

四、國有企業(yè)者的激勵途徑

根據(jù)管理學(xué)特別是管理行為學(xué)理論的要求，針對企業(yè)內(nèi)部人員是“社會人” 的基本假設(shè)，提出在正常薪資以外進行對企業(yè)人員全面補償?shù)拇胧?，其基本依?jù)是補償理論。補償理論的基本思想是，對雇員為企業(yè)所作的貢獻給予回報：對員工過去的學(xué)歷、技能、經(jīng)驗等給予補償：對員工及其家庭未來的生活、學(xué)習(xí)、發(fā)展等進行保障。補償制度從兩個大的方面進行設(shè)計，即經(jīng)濟與非經(jīng)濟補償。經(jīng)濟補償又分為直接補償和間接補償。直接經(jīng)濟補償指個人獲得的工資、傭金及獎金和其他可變現(xiàn)的資本權(quán)益（如股票）等。間接經(jīng)濟補償是指所有直接經(jīng)濟補償以外的各種補償，如保險計劃：人身、健康、意外災(zāi)害等：社會援助計劃：退休計劃、教育補助、員工服務(wù)等，非經(jīng)濟補償指和工作有關(guān)的激勵因素。它包括工作和工作環(huán)境兩個大的方面內(nèi)容。如工作方面：有趣、責任感、成就感與發(fā)展機會等：工作環(huán)境方面：合理的政策、稱職的管。

（一）目標激勵

目標管理是企業(yè)管理者最主要的工作內(nèi)容，目標激勵則是實施目標管理的重要手段，設(shè)置適當?shù)哪繕?，能激發(fā)人的動機，調(diào)動人的積極性。目標既可以是外在的實體對象（如工作量），也可以是內(nèi)在的精神對象（如學(xué)術(shù)水平）。目標的效益（達到目標滿足個人需要的價值）越大，社會意義越大，目標越能激勵人心，激勵作用就越強。另一方面，經(jīng)過努力實現(xiàn)目標的可能性越大，人們就越感到有奔頭，目標的激勵作用就越強。

企業(yè)管理者對自己掌管的企業(yè)，應(yīng)該有長期發(fā)展的遠景設(shè)計，切合實際的發(fā)展目標，及達成目的的實施計劃，并進行必要的宣傳交底，這樣才能激發(fā)下屬為完成這個遠景目標而積極努力，增強其職業(yè)責任感和事業(yè)心。面對激烈的市場競爭，在宣傳方面，往往講企業(yè)的問題多，講企業(yè)的困難多，講市場危機，講下崗、講裁員多，使企業(yè)員工處于深重的危機感中，前途感淡漠，當然其目的也是為了從另外角度激勵員工的積極性，提高員工的奉獻精神，消除惰性，但過分地強調(diào)和宣傳危機，會帶來副面效應(yīng)，處理不好會使激勵變成“激化”。因此留住人才最重要的是企業(yè)發(fā)展，任何人選擇就業(yè)單位，都不會選擇一個沒有發(fā)展前景的單位，每個人都希望自己所在的單位是這個領(lǐng)域的排頭兵。因此企業(yè)應(yīng)向自己的員工詳細地闡述企業(yè)發(fā)展前景及用怎樣的步驟去實現(xiàn)它。

（二）獎懲激勵

獎勵是對人的某種行為給予肯定和表彰，使其保持和發(fā)揚這種行為，懲罰則是對人的某種行為給予否定和批評，使其消除這種行為。在這里懲罰得當與否是非常重要的，獎勵應(yīng)該處理好物質(zhì)獎勵和精神激勵的關(guān)系，獎勵的典型性與普遍性之間的關(guān)系。懲罰要合理，要作到懲罰與幫助相結(jié)合，在實施處罰過程中要一看性質(zhì)，二看損失，三看影響，四看態(tài)度，以教育本人和他人為出發(fā)點，堅持教育從嚴處罰從寬的原則，真正使受懲罰者從中得到啟發(fā)和教育。實踐證明，懲罰得當同樣能起到激勵作用，會有很大的感召力。

（三）競爭激勵

競爭在任何一個組織內(nèi)部或組織之間是客觀存在的現(xiàn)象，在正確的思想指導(dǎo)下，競爭對調(diào)動人的積極性有重大作用。目前，國企正在加緊改制，企業(yè)制度的改革是運行一切競爭機制的基礎(chǔ)。所以，企業(yè)的管理者應(yīng)該把競爭激勵機制引入人才管理和勞動管理中，變相馬為賽馬，為員工創(chuàng)造平等條件下競爭的機會，在定編、定崗、定員的基礎(chǔ)上，本著公開、平等、擇優(yōu)、自愿的原則，實行競爭上崗，優(yōu)化企業(yè)人員結(jié)構(gòu)，使員工各有所得，從而達到調(diào)動積極性，激發(fā)員工積極向上的奮發(fā)精神。

（四）關(guān)懷激勵

關(guān)注人才的期望，了解人才的需求，然后盡可能去滿足，如今已成為企業(yè)行之有效的留人方法。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對下屬無微不至的關(guān)懷，把溫暖送到群眾的心坎上，就能激發(fā)他們愛國家、愛企業(yè)、愛崗位的滿腔熱情，增強他們的職業(yè)責任感，把個人利益融合到企業(yè)命運之中，從而把全部身心投入到事業(yè)中去。關(guān)懷激勵的內(nèi)容是多種多樣的，從關(guān)懷員工的政治進步，支持和保護員工的首創(chuàng)精神，到幫助其解決工作上與生活上的困難，都能起到激勵的作用。例如，在我們通信施工企業(yè)，員工出差在外搞施工，工會把溫暖送到員工家里，幫助其解決生活問題、孩子入學(xué)問題、子女就業(yè)問題、住房問題，都能起到很好的激勵效果。留人要留心，只要讓員工意識到，在你的企業(yè)里能夠受到尊重，充分發(fā)揮自己的才能，你就是轟他也不會走。海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏說：“要讓員工心里有企業(yè)，企業(yè)就必須時時惦記著員工；要讓員工愛企業(yè)，企業(yè)首先要愛員工?！?海爾集團培訓(xùn)部部長鄒習(xí)文認為，企業(yè)好比一條大河，每位員工都是這條大河的源頭，只有激發(fā)源頭的活力，企業(yè)的競爭機制才能有效運轉(zhuǎn)，才能增強企業(yè)的凝聚力。

（五）薪酬激勵

在市場經(jīng)濟條件下，薪酬是勞動價值的直接體現(xiàn)。人才，他們都有自己的個性價值，這種價值需要與之相適應(yīng)的薪酬來實現(xiàn)。因此，在現(xiàn)代企業(yè)制度下，應(yīng)該制定多種類型適應(yīng)各種人才需要的工資制度，充分發(fā)揮薪酬的物質(zhì)激勵作用。例如，高級經(jīng)理人員實行年薪制，以鼓勵他們具有長期戰(zhàn)略眼光；一般管理人員實行晉級制，通過對能力、知識、經(jīng)驗、績效的評估，分別確定不同的職能等級，在考核的基礎(chǔ)上按級取酬；銷售人員實行傭金制，即傭金等于銷售量與傭金率的乘積；生產(chǎn)人員實行崗位技能工資制，根據(jù)勞動過程中的苦、臟、累、險等要素確定工資標準，一崗一薪，易崗易薪；臨時工實行計時記件工資制；企業(yè)骨干和科技人員實行特區(qū)工資制，即在企業(yè)設(shè)置一個工資特區(qū)，讓優(yōu)秀人才、高科技人才即企業(yè)稀缺人才進入特區(qū)，享受高于一般員工工資水平的薪酬待遇。這樣，能夠使各種層次的人員都能得到與自己付出相適應(yīng)的勞動報酬，使他們的勞動價值得到實現(xiàn)，從而達到心理的滿足。

（六）考核激勵

徹底改變現(xiàn)在“崗位職責”大話、套話虛而不實的狀況，象擬定設(shè)備說明書一樣，全面、詳細、具體地說明每個工作崗位的職能、權(quán)限、職責標準及規(guī)范，以及擔任這一崗位的資格標準并堅持因事設(shè)人的原則，制定《崗位工作說明書》。

《崗位工作說明書》制定后，建立績效評價標準、辦法及組織體系、活動方法。評估標準要量化，要與薪酬掛鉤?？冃гu估采取多種形式360度（自己、同事、下級、上級）打分的方法，更全面、更客觀地反映每一崗位，每一員工的工作狀況，使他們體會到自身的價值，從而為實現(xiàn)這種價值去努力進取，在自己所在的工作崗位上，不斷提高、完善自我，使員工在心理上始終處于良性發(fā)展的趨勢，使各類人才優(yōu)勢互補，揚長避短，從而形成一種內(nèi)在的動力，使企業(yè)的凝聚力得到加強。

（七）提供個人培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展機會

優(yōu)秀人才非?？粗貙W(xué)習(xí)和成長的機會。正是看到了這一點，大多數(shù)公司都把職業(yè)發(fā)展前景和專業(yè)培訓(xùn)機會作為吸引和留住優(yōu)秀人才的一項重要措施。如果公司舍得在員工身上投資，為其提供教育培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展機會，本身就很說明管理層對人才的重視，認為他們的潛力值得進一步培養(yǎng)和發(fā)展，希望他們不斷成長，并打算將來從公司內(nèi)部，也就是他們中間選擇比較優(yōu)秀的人才，提拔到公司關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)崗位上。

（八）實施崗位輪換制

上海交通大學(xué)人力資源研究顏世富教授講到：在 一 定 程 度 上 說, 人象動 物一樣具有喜新厭舊的本能，任何工作，干的時間一長,就可能感到厭倦無聊。一些具有先進的人力資源管理理念的企業(yè)，為了調(diào)動員工的工作積極性，引入了工作再設(shè)計的理念，在企業(yè)中實行崗位輪換、彈性工作制等管理變革。企業(yè)有意識地安排職工輪換做不同的工作，可以給員工帶來工作的新鮮感，新奇感，可以讓員工取得多種技能，同時也挖掘了各職位最合適的人才。員工掌握了多種技能，可以適應(yīng)環(huán)境的變化，避免員工因在同一崗位所處時間太長，產(chǎn)生厭倦感。同時也避免了員工長期從事同一崗位，存在的獨占性，使該員工一旦調(diào)離不至于給企業(yè)造成經(jīng)濟損失。

（九）建立現(xiàn)代企業(yè)文化

企業(yè)文化，是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)價值觀念和企業(yè)精神的集中體現(xiàn)，是企業(yè)競爭力的精髓。進行企業(yè)文化建設(shè)，應(yīng)該做到不照搬，必須把別人的文化轉(zhuǎn)化為自己的東西；不強迫，必須設(shè)法轉(zhuǎn)化成全體員工的自覺行動；必須有自身特點，行業(yè)的特點和本企業(yè)的特點；企業(yè)文化是一項系統(tǒng)工程，應(yīng)避免以往只注意外包裝而忽視其本質(zhì)的傾向，使企業(yè)文化具有豐富的內(nèi)容。建立符合企業(yè)實際的具有創(chuàng)新意識的企業(yè)文化是提高企業(yè)的凝聚力的根本所在。在激烈競爭的現(xiàn)代企業(yè)中，企業(yè)如果沒有創(chuàng)新，就很難發(fā)展，即使生存也會面臨危機。在管理上也是如此，企業(yè)通過不斷地自我否定、自我超越，不斷地揚棄來提高管理水平，提高人力資源的利用效率。做到了這些才能使企業(yè)文化具有生命力，企業(yè)員工有向心力。

五、結(jié)論

在知識經(jīng)濟條件下，企業(yè)要想在激烈的競爭中求得生存和發(fā)展必須有效實施人力資源管理。因為人力資源屬于企業(yè)核心競爭力的重要組成部分，如何激發(fā)企業(yè)人力資源即員工的生命力和爆發(fā)力，這在一定程度上取決于企業(yè)激勵機制的制度安排及建立情況。激勵機制是在組織系統(tǒng)中，激勵主體與激勵客體之間通過激勵因素相互作用的方式。組織的激勵機制一旦形成，它就會內(nèi)在地作用于組織系統(tǒng)本身，使組織機能處于一定的狀態(tài)，并進一步影響組織的生存和發(fā)展。科學(xué)的激勵機制有利于調(diào)動員工的積極性，有利于發(fā)揮企業(yè)員工的創(chuàng)造力，有利于培養(yǎng)員工對企業(yè)發(fā)展的責任感和使命感。所以只有通過建立科學(xué)的激勵機制，才能使企業(yè)充滿活力，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展才有科學(xué)的管理制度作保證。本文設(shè)計的激勵機制是從靜態(tài)和動態(tài)兩個方面考慮的，其實質(zhì)是要求管理者本著人性化的觀點，通過理性化的制度來規(guī)范員工的行為，調(diào)動員工的工作積極性，謀求管理的人性化與制度化之間的平衡，以達到有序并實效的管理。激勵機制設(shè)計的出發(fā)點是滿足員工的個人需要，直接目的是為調(diào)動員工的積極性，其核心是有效的分配制度和行為規(guī)范。因而激勵機制設(shè)計的效果標準是使激勵機制的運行富有效率，運行的最佳效果是在較低成本的條件下達到激勵目標，即同時實現(xiàn)了員工個人目標和組織目標，使員工個人利益和組織利益達到一致。同時筆者認為企業(yè)激勵機制的建立也是一個龐大的系統(tǒng)工程和長期任務(wù)，必須用可持續(xù)發(fā)展的思想和以動態(tài)的眼光來設(shè)計和運行。

參考文獻

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【5】李哲嫻；國有企業(yè)經(jīng)營者激勵約束機制存在的問題及原因分析[J] 時代報告，2012

第四篇：淺談國有企業(yè)人力資源問題研究

淺析國有企業(yè)人力資源管理問題研究

摘要：人力資源已經(jīng)成為企業(yè)競爭力的核心內(nèi)容，所以，人力資源管理的效率和效益在很大程度上影響著企業(yè)的運行效率。本文指出了國有企業(yè)人力資源管理目前存在選人機制不科學(xué)、用人體制不透明、培訓(xùn)體系不健全、留人機制缺乏激勵性等問題，并在分析原因的基礎(chǔ)上從選人、用人、育人和留人等四個方面提出了相應(yīng)的對策和建議。

國有企業(yè)作為國民經(jīng)濟的重要組成部分，在各個行業(yè)中均發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，成為行業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的主要推動力。管理理論認為人、財、物是企業(yè)管理的三大經(jīng)典要素，也是企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要來源。隨著經(jīng)濟全球化和科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展，企業(yè)競爭日益激烈，國有企業(yè)人力資源管理的重要性越來越明顯，并不斷被人們所認識，只有通過建立科學(xué)合理的人力資源機制和人力資源管理系統(tǒng)，企業(yè)的核心競爭力才能得以提高．在激烈的市場競爭之中才能立于不敗之地，所以，人力資源管理已經(jīng)成為國有企業(yè)核心競爭力的重要因素。

1.國有企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀

目前，雖然人力資源管理的重要性已經(jīng)被企業(yè)和理論界所認識，并已經(jīng)發(fā)展成為一門學(xué)科，但由于國有企業(yè)多年來受計劃經(jīng)濟體制的束縛，其管理模式并未與理論發(fā)展與時俱進。在這樣的一個大背景下，盡管國有企業(yè)的人力資源管理工作在形式上發(fā)生了一些變化，如紛紛 1 設(shè)立人力資源部、引入人力資源測評系統(tǒng)等，但其在本質(zhì)和內(nèi)涵上還是沿用計劃經(jīng)濟體制人事管理模式，總體上看還處于傳統(tǒng)的人事管理階段，人事部門的職能多為工資分配方案的制定和人員調(diào)配、晉升、培訓(xùn)等。在強調(diào)人才自由流動的市場經(jīng)濟體制下，這種缺乏有效激勵和培訓(xùn)機制的人力資源管理模式已經(jīng)難以適應(yīng)市場競爭的需要。筆者基于多年來從事國有企業(yè)的人力資源管理工作的經(jīng)驗和心得，總結(jié)出國有企業(yè)人力資源管理存在的問題主要有如下三點。

1.1選人機制不科學(xué)

在員工招聘方面，本應(yīng)當遵循“知識支配一切”、“智力高于一切”的選人模式，但在國企，事實上選人時往往存在過多不正常因素的干擾，致使其選人的標準有時有失公允，難以全面、準確、客觀地評價每一個員工，而且容易產(chǎn)生任人唯親的弊端。招聘也缺乏計劃性和前瞻性，基本上是缺什么人就招什么人，沒有人才鍺備，缺少對未來人力資源需求的規(guī)劃。另外國企選人出現(xiàn)一種傾向，即越來越片面強調(diào)高學(xué)歷，本來中專文化程度就可勝任的工作非得招聘本科生甚至研究生，造成人力資源的嚴重浪費。

1.2用人體制不透明

雖然國有企業(yè)在經(jīng)營機制上已經(jīng)與市場經(jīng)濟接軌，但由于其尚未脫離國家行政部門的編制，大部分均隸屬于國資委管理，致使其人員均具有行政級別，所以，其用人機制體現(xiàn)出較濃的官僚特征。主要表現(xiàn)為用人權(quán)力過分集中，缺乏公開民主機制，人員選聘和升遷很大程度上停留在神秘化和封閉式的狀態(tài)。這種權(quán)力高度集中的用人體制不 僅造成信息不暢，視野不寬，透明度差，渠道狹窄，而且也嚴重影響了管理效益和經(jīng)濟效益的實現(xiàn)。

1.3育人體系不健全

在員工自我提升意識逐漸興起的今天，人力資源的培訓(xùn)工作已經(jīng)成為企業(yè)工作的重點和亮點，如果企業(yè)有較好的培訓(xùn)機制，有較多的培訓(xùn)機會，就會給員工更多的成長空間，這些將會進一步轉(zhuǎn)化為員工的工作動力。但遺憾的是，在國有企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)中很難看到真正的培訓(xùn)機會，即使有，由于種種原因，培訓(xùn)也基本流于形式，質(zhì)量很難保證。目前國有企業(yè)人力資源培訓(xùn)的狀態(tài)體現(xiàn)為沒有對企業(yè)員工整體進行培訓(xùn)、忽視培訓(xùn)效果評估和反饋、培訓(xùn)方式過于簡單、四是培訓(xùn)內(nèi)容不完善，重視知識技能培訓(xùn)，忽視做人培訓(xùn)。例如國有企業(yè)對新招進來的人員進行短暫的崗前培訓(xùn)。時間一般為一個月，而在以后的工作中，國有企業(yè)的員工只能靠自學(xué)、實踐、請教別人來提高自己的業(yè)務(wù)水平。這種育人方式，一是不能使在職人員全面掌握工作技能技巧，如果同事出于競爭需要而保守秘密，則新手業(yè)務(wù)水平的提高會更慢、更難；二是在職人員的自學(xué)成本太高，需要經(jīng)過長時間的實踐、摸索．增加自學(xué)的時間機會成本。

1.4留人機制缺乏激勵性

由于傳統(tǒng)的“干部”、“工人”身份對國有企業(yè)依然有著深遠的影響，導(dǎo)致國有企業(yè)職工的身份界限決定了國有企業(yè)的身份等級，身份等級決定了等級工資制。盡管國有企業(yè)也進行了分配制度改革，但從根本上來說，企業(yè)的績效考核仍是服務(wù)于等級工資制的依據(jù)。企業(yè)效 益好時，大家都多拿一些，企業(yè)效益差，大家都少拿一些，企業(yè)的績效考核模式不能將組織目標與職工個人目標緊密聯(lián)結(jié)在一起，難以發(fā)揮績效考核的激勵效應(yīng)。這種缺乏激勵性的留人機制基本處于無效狀態(tài)。

2.提高國有企業(yè)人力資源管理效率的對策

國有企業(yè)人力資源管理過程中出現(xiàn)的問題和弊端是由多方面的原因造成的，如長期以來對人力資源這種特殊的資本缺乏科學(xué)的研究，對其作用、影響及特性認識不足，忽視甚至輕視人力資源的開發(fā)和利用，一直未建立起有效的人力資源開發(fā)的制度與保障體系等。針對以上問題，筆者提出如下對策。

2.1樹立科學(xué)的選人標準，開拓人力資源獲取渠道

人員招聘是企業(yè)人力資源管理的第一關(guān)，其招聘的質(zhì)量不僅決定著招聘工作的有效性，同時也影響著企業(yè)整個人力資源管理系統(tǒng)的效率，所以，選人標準是否科學(xué)，公正，招聘渠道的多少都至關(guān)重要。作為國有企業(yè)應(yīng)該從招聘開始就擯棄其官僚作風，依事設(shè)崗、依崗招人，絕不能依人設(shè)崗，堅決杜絕用人為親。同時，在招聘過程中還需要借助科學(xué)的人力資源測評系統(tǒng)或軟件，對應(yīng)試人員進行專業(yè)技能、溝通能力、道德素質(zhì)等方面進行全方位測評。另外，企業(yè)要廣開招聘渠道，充分利用信息資源，使用網(wǎng)絡(luò)招聘、校園招聘、社會招聘的多種渠道，通過價值評價體系及評價機制的確定，使企業(yè)形成憑能力和業(yè)績，選拔任用人才的人力資源管理機制。

2.2用人機制透明規(guī)范

在人才任用上，企業(yè)要堅持人本管理，要一切以人為中心，在企業(yè)內(nèi)部營造一種尊重人、關(guān)心人、理解人的文化氛圍，同時要積極為員工發(fā)展和成長成才創(chuàng)造良好的制度環(huán)境、工作環(huán)境和生活環(huán)境，努力將員工的個人價值與企業(yè)發(fā)展結(jié)合起來，培養(yǎng)員工的歸屬感，增強企業(yè)的向心力和凝聚力。所以，國有企業(yè)應(yīng)該徹底改變用人權(quán)力高度集中的弊端，廢止“暗箱操作”，促進選人用人的公開化、民主化：一是實行民主集中制。實行這一制度有利于集思廣益，減少用人的失誤，有利于防止和克服用人的不正之風；二是充分走群眾路線，變少數(shù)人選人為多數(shù)人選人，這洋，不僅能使優(yōu)秀人才脫穎而出，而且堵住了侄人唯親的門徑；三是建立新體制，變“大鍋飯”機制為優(yōu)勝劣汰的競爭機制，變“相馬制”為“賽馬制”，讓優(yōu)秀人才有用武之地。

2.3建立健全人力資源培訓(xùn)體系

現(xiàn)代人力資源管理不僅是對職工進行的日常事務(wù)管理，更重要的是研究和探討如何結(jié)合企業(yè)的目標，更好地調(diào)動職工的積極性，開發(fā)利用人力資源?？茖W(xué)、系統(tǒng)的培訓(xùn)是開發(fā)職工潛能的重要途徑。員工培訓(xùn)是國有企業(yè)的一項基礎(chǔ)工作，也是國有企業(yè)培養(yǎng)人才的重要手段，已成為增強企業(yè)核心競爭力的最有效方式。通過合理規(guī)劃，科學(xué)管理，為每位員工提供行之有效的培訓(xùn)。創(chuàng)造大量增進個人成長成才的機會，同時也是為國有企業(yè)的發(fā)展提供人才支持。職工的職業(yè)生涯設(shè)計則使職工與企業(yè)成長緊密聯(lián)系，既可以結(jié)合企業(yè)發(fā)展做出人才需求預(yù)測，進行人才儲備，以保證企業(yè)未來發(fā)展需要，又可以使職工對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感和凝聚力。顯然，職工培訓(xùn)和職業(yè)生涯規(guī)劃，是產(chǎn)生 極大價值增值的現(xiàn)代人力資源管理的重要活動。

人力資源培訓(xùn)體系可以分層次分階段地建立，例如可以根據(jù)企業(yè)人員類別開發(fā)出針對藍領(lǐng)工人、中層干部和高層領(lǐng)導(dǎo)的不同的培訓(xùn)課程和科目；也可以根據(jù)員工進入企業(yè)不同時間進行培訓(xùn)，初期是企業(yè)認知和崗位職能培訓(xùn)，中期進行業(yè)務(wù)提高培訓(xùn)，對于在職超過一年的員工需要進行歸屬感等方面的培訓(xùn)。

2.4建立有效的激勵機制以留人

國企要生存要發(fā)展就必須樹立人力資源是第一資源的思想。人本管理思想正是以人為中心的管理思想，主要體現(xiàn)為充分尊重知識，尊重人才，把人做為企業(yè)最重要的資源，在工作中充分考慮到員工的成長和價值。使員工的利益得以最充分的體現(xiàn)。企業(yè)有了這種方針，才能談得上運用科學(xué)的管理方法，進行全面的人力資源管理與開發(fā)。所以，在激勵機制方面國有企業(yè)應(yīng)建立“以能力決定晉升、以績效決定薪酬、以態(tài)度決定去留”績效考核體系，績效考核的科學(xué)合理性要建立在科學(xué)的員工績效考核、明確的崗位職責及崗位要求的基礎(chǔ)上，有針對性地對國有企業(yè)員工任職期間的業(yè)績進行考核。

綜上所述，國有企業(yè)在人力資源管理中應(yīng)積極建立科學(xué)的人才招聘機制，合理任用人才，重用人才，創(chuàng)新人才培養(yǎng)方式，通過營造良好的企業(yè)文化氛圍來留住人才，為企業(yè)所用。同時，牢固樹立以人為本的管理理念，努力提高企業(yè)員工的綜合素質(zhì)，充分發(fā)揮每位員工的潛能。

參考文獻：

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第五篇：管理者潛能激勵（本站推薦）

管理者潛能激勵

1、凡有成就者無不致力與自我教育。

2、在成功的企業(yè)中，你總能看到有人做出大膽的決策。

3、大事、小事由我做，不大不小的事安排別人做。

4、不要告訴別人怎么做，只要告訴他們你期望他們你想得到的結(jié)果。他們會用自己的創(chuàng)造力讓你驚奇不已。

5、建立一個好的報告反饋系統(tǒng)。

6、交給成人東西非常困難，但是創(chuàng)造環(huán)境讓他們自我訓(xùn)練要相對容易一些。

7、如果抱著賺錢的目的開始，你可能會賺一些，但您不會賺很多———你必須有成功的熱情。

8、如果只花90%的時間做事，你就不會成功。

9、執(zhí)著并不能保證成功，但從另一角度看，缺乏執(zhí)著注定要失敗。

10、人們不會去計劃失敗，但沒有計劃卻可能導(dǎo)致失敗。

11、知人者智，自知者明，勝人者有力，自勝者強。

12、在企業(yè)和瘋子二者之間的頭腦之間有一條微小的接線，企業(yè)家的夢想幾乎是一種瘋狂，而且?guī)缀跏枪铝⒌?，當你明白某些東西時，你的觀念通常不會被人分享。瘋子與成功的企業(yè)家之間的區(qū)別在于后者能夠說服別人分享這種觀念，那種意愿的力量就是企業(yè)家精神的基礎(chǔ)。

13、一個好的想法加上有能力的人，你是不會失敗的，他比存在銀行里的錢要好的多。

14、成功就是那古老的能力+突破+勇氣。

15、我們成功的方式可以在三個詞中找到：工作——工作——工作！

16、成功的關(guān)鍵是準備，你在場上的形象在比賽開始之前就已經(jīng)決

定了。

17、成功的一切來源在于從一個失敗到另一個失敗的過程中沒有失

去熱情。

18、成功的秘訣是堅持目標始終不渝。

19、成功的秘密是你知道某件事情，而其他人都不知道。

20、我肯定成功，因為我需要成功，我會為成功而努力。