第一篇：薪酬激勵(lì)：吸引人才的最直接手段[大全]

薪酬激勵(lì)：吸引人才的最直接手段

在當(dāng)前不確定的市場(chǎng)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境面前，薪酬管理的價(jià)值更被凸顯。作為人力資源管理工作中的重點(diǎn)之一，如何通過(guò)建立以崗位為基礎(chǔ)的薪酬體系，運(yùn)行這一體系，從而達(dá)到激勵(lì)員工工作的主動(dòng)性、積極性，增強(qiáng)責(zé)任心都具有重要的實(shí)際意義。

如何建立健全的薪酬體系，并以此激勵(lì)員工呢？就此問(wèn)題，英才網(wǎng)聯(lián)旗下的ＩＴ、電子、傳媒英才網(wǎng)共同主辦了題為“建立策略性薪酬體系，強(qiáng)化HR戰(zhàn)略管理”的主題沙龍活動(dòng)，特邀來(lái)自太和顧問(wèn)的高級(jí)顧問(wèn)王小飛先生，與大家共同探討這一話題。

薪酬體系為你留住人才

弗朗西斯曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“你可以買(mǎi)到一個(gè)人的時(shí)間，你可以雇一個(gè)人到固定的工作崗位，你可以買(mǎi)到按時(shí)或按日計(jì)算的技術(shù)操作，但你買(mǎi)不到熱情，你買(mǎi)不到創(chuàng)造性，你買(mǎi)不到全身心的投入，你不得不設(shè)法爭(zhēng)取這些。”那么，利用怎樣的手段，讓員工百分百投入工作，以創(chuàng)造更大人力價(jià)值？王小飛表示，其中薪酬激勵(lì)是人才吸引、保留與激勵(lì)的最直接手段。而以崗位為基礎(chǔ)的薪酬體系，說(shuō)得直白一點(diǎn)，就是干什么活拿什么錢(qián)。你做的是清潔工的工作，拿到的就是清潔工的薪酬，你做的是總監(jiān)的工作，那你就拿總監(jiān)的薪水。有高有低，員工才有往高處走的欲望和激情，才能激發(fā)員工的工作熱情，才能激發(fā)團(tuán)隊(duì)的凝聚力。薪酬激勵(lì)更應(yīng)注重薪酬構(gòu)建

有效的薪酬激勵(lì)更多地從尊重員工的“能力”、“愿望”、“個(gè)人決策”和“自主選擇”角度出發(fā)，從而能更好地創(chuàng)造員工個(gè)人與企業(yè)利益的“一體化”氛圍。但由于薪酬會(huì)直接影響到員工的工作情緒，使用不好會(huì)造成負(fù)面影響，所以每一個(gè)公司對(duì)薪酬構(gòu)建都應(yīng)非常慎重。這也是企業(yè)制定激勵(lì)機(jī)制的共識(shí)。

王小飛表示，大多數(shù)企業(yè)的薪酬是以崗位為基礎(chǔ)的薪酬體制，這種薪酬體系是對(duì)每個(gè)崗位所要求的知識(shí)、技能以及職責(zé)等因素的價(jià)值進(jìn)行評(píng)估，根據(jù)評(píng)估結(jié)果將所有崗位歸入不同的薪酬等級(jí)，每個(gè)薪酬等級(jí)包含若干綜合價(jià)值相近的一組崗位。然后根據(jù)市場(chǎng)上同類(lèi)崗位的薪酬水平確定每個(gè)薪酬等級(jí)的工資率，并在此基礎(chǔ)上設(shè)定每個(gè)薪酬等級(jí)的薪酬范圍。

王小飛向在場(chǎng)的ＨＲ們出示了一張薪酬體系設(shè)計(jì)的程序表，具體的步驟為：

1、薪酬調(diào)查；

2、崗位職責(zé)、工作任務(wù)及工作量調(diào)查；

3、崗位價(jià)值評(píng)估；

4、確定薪酬等級(jí)及崗位層級(jí)關(guān)系；

5、擬定薪酬管理制度；

6、討論批準(zhǔn)、頒布施行。

建立合理的薪酬激勵(lì)體系

王小飛說(shuō)：“企業(yè)采用何種薪酬體系和怎樣的薪酬結(jié)構(gòu)必然存在差異，別讓不合理的的薪酬激勵(lì)成為老板的?噩夢(mèng)?。業(yè)內(nèi)就曾有運(yùn)用有問(wèn)題的薪酬激勵(lì)體系，結(jié)果讓ＢＯＳＳ多支出七千萬(wàn)美元的案例，最后這位倒霉的ＨＲ的下場(chǎng)可想而知?！?/p>

王小飛強(qiáng)調(diào)：只有根據(jù)公司特點(diǎn)建立合理的薪酬結(jié)構(gòu)，才能較好的發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目標(biāo)是要讓員工所獲得薪酬額與其貢獻(xiàn)成正比，使員工的精力集中到努力工作、提高工作業(yè)績(jī)上來(lái)，這樣才能較好發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。

第二篇：非薪酬激勵(lì)手段的16種方式

非薪酬激勵(lì)手段的16種方式

專家指出，除了常見(jiàn)的薪酬激勵(lì)以外，還有許多其他激勵(lì)方法：

1.記功制度。通過(guò)組織內(nèi)部文件，明確記功等級(jí)。記功可使工作者得到精神的滿足。

2.職稱制度。組織內(nèi)部設(shè)置職稱，根據(jù)個(gè)人能力授予不同的職稱或不授予職稱，以區(qū)分部屬的能力。

3.樹(shù)立典型。樹(shù)立典型可以形象地展示出社會(huì)、企業(yè)需要什么樣的人，什么樣的行為。

4.晉升。在不影響效率的前提下應(yīng)盡量多設(shè)“官職”，更高程度地提高員工的滿意度，發(fā)揮職工的潛力。

5.放榮譽(yù)假。給優(yōu)秀的員工一定的假期，并公開(kāi)宣傳這是由于工作出色而放的“榮譽(yù)假”。

6.尊稱。比如稱一位技術(shù)工人為“王大師”，可能會(huì)極大地調(diào)動(dòng)他的積極性。

7.提高辦公用品的等級(jí)。對(duì)不同等級(jí)的公司人員提供不同等級(jí)的辦公用品，這樣對(duì)員工也有一定的激勵(lì)作用。

8.給予培訓(xùn)機(jī)會(huì)。給予培訓(xùn)機(jī)會(huì)也是激勵(lì)手段之一，這一方法如果運(yùn)用得當(dāng)，會(huì)產(chǎn)生良好的效果。

9.給予特權(quán)。如對(duì)工作不錯(cuò)的同志，可授予半年不打考勤的特權(quán)。

10.內(nèi)部刊物表?yè)P(yáng)。在公司內(nèi)部刊物上對(duì)取得卓越成績(jī)的員工給予表?yè)P(yáng)，讓公司全體員工了解他們的先進(jìn)事跡，也是激勵(lì)優(yōu)秀員工的一種好辦法。

11.提高享受信息的等級(jí)。一般人的觀念是：地位越高的人，獲得組織的內(nèi)部信息越多?？刹捎孟硎苄畔⒌燃?jí)的辦法調(diào)節(jié)員工的行為。

12.榮譽(yù)稱號(hào)。在傳統(tǒng)中有“先進(jìn)工作者”和“勞動(dòng)模范”兩種榮譽(yù)稱號(hào)。

13.介紹工作經(jīng)驗(yàn)。對(duì)取得一定業(yè)績(jī)的員工，可讓他給員工介紹經(jīng)驗(yàn)，這對(duì)取得成績(jī)的人是一種極大的肯定。

14.開(kāi)會(huì)位置。一般而言，越靠近領(lǐng)導(dǎo)的位置越重要，“獎(jiǎng)勵(lì)”下屬開(kāi)會(huì)時(shí)坐重要的位置，也是對(duì)下屬行為的激勵(lì)。

15.征求意見(jiàn)。在某項(xiàng)政策出臺(tái)前向下屬征求意見(jiàn)，是對(duì)其重視的表現(xiàn)。

16.替他在妻子單位揚(yáng)名。中國(guó)人的傳統(tǒng)觀念是“夫貴妻榮”，如果丈夫有所成就，妻子總希望周?chē)私灾?。不過(guò)須注意的是，有的企業(yè)采取相反的操作：當(dāng)妻子有成就時(shí)，用明信片向其丈夫祝賀，結(jié)果效果很差

◆ 情緒控制與承擔(dān)責(zé)任：不要把責(zé)備下屬作為壓力的出口。

◆ 激勵(lì)人采取正向行為的能力：作為領(lǐng)導(dǎo)，不需要太優(yōu)秀，但必須對(duì)人感興趣。因?yàn)?，領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)，最終需要依靠下屬來(lái)完成。要想下屬更快更好地完成任務(wù)，那么激勵(lì)他們采取正向行為就是必不可少的手段。

◆ 達(dá)成合作共識(shí)的溝通能力：如果主管有良好的心態(tài)、正確的態(tài)度，他自然會(huì)采取正確的溝通方式。一般而言，良好的溝通分為三個(gè)方面：說(shuō)、聽(tīng)、問(wèn)問(wèn)題。通常，管理者容易忽視聽(tīng)和問(wèn)問(wèn)題兩個(gè)方面，使得達(dá)成共識(shí)變得不那么容易。

◆ 很快被人接受的能力：如果想很快被人接受，就需要特別尊重別人。這種尊重不但體現(xiàn)在雙方意見(jiàn)一致時(shí)，更需要體現(xiàn)在雙方意見(jiàn)相左時(shí)。個(gè)性化的年代，個(gè)體間的差異不可避免。面對(duì)差異，作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)該以寬闊的胸襟予以包容，而不是命令式地強(qiáng)制別人接受自己的意見(jiàn)，或者阻止下屬發(fā)表不同意見(jiàn)。只有當(dāng)主管尊重差異，使下屬得到心理需求上的滿足，感受到被尊重，他才會(huì)真正從心底里接納主管及建議。一旦下屬?gòu)男牡桌锝邮芰酥鞴?，那么主管的指令就能更好地被?zhí)行，他們之間的溝通也能更加有效和順暢。所以，這點(diǎn)要素和前面的要素是相輔相成，互為依托。

◆ 全力投入工作的熱忱：成功要素最后一點(diǎn)就是全力投入工作的熱忱。這不僅僅是主管或者人力資源管理者成功的要素，也是每個(gè)人獲得成功的要素。沒(méi)有對(duì)工作的熱忱，他就無(wú)法全身心投入工作，就無(wú)法堅(jiān)持到底，對(duì)成功也就少了一份執(zhí)著

提高工作效率10大方法

1.確定方向不走冤枉路。仔細(xì)想想做這項(xiàng)工作的重點(diǎn)是什么？希望藉此得到什么結(jié)果？這樣做之后是不是真的能得到想要的結(jié)果？與你的主管及上下游流程的同事一同討論，再?zèng)Q定整個(gè)方向及流程。

2.做好項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃。事先做好計(jì)劃表可以幫助你理清想做完的事。3.運(yùn)用系統(tǒng)思考，工作分門(mén)別類(lèi)進(jìn)行。養(yǎng)成把握重點(diǎn)、循序漸進(jìn)、集中力量的習(xí)慣，決定次序，從最重要的事情著手。我們必須先決定哪一個(gè)工作比較重要，必須優(yōu)先去做；哪些比較不重要，可以緩辦。

4.事前準(zhǔn)備需周到。首先要隨時(shí)準(zhǔn)備好“最新”的信息，同時(shí)要有隨時(shí)將自己的“知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能”等轉(zhuǎn)換成工具的觀念，以便隨時(shí)可以拿出來(lái)運(yùn)用，或重新組合，以便縮短時(shí)間，提高效率，增加更多的成功幾率。此外，尋找自己的“良師益友”幫助自己。5.不斷學(xué)習(xí)新的知識(shí)與技能。

6.創(chuàng)意使你輕松做事。培養(yǎng)創(chuàng)造力的方法有以下幾種：a、開(kāi)放心胸，經(jīng)常注意周遭的環(huán)境，就像科學(xué)家善于觀察四周的一舉一動(dòng)，就可發(fā)現(xiàn)很多新方法能解決老問(wèn)題。B、檢視所有可能的方案，千萬(wàn)別因“不可能”、“幼稚”、“沒(méi)人成功過(guò)”或是“從沒(méi)聽(tīng)說(shuō)過(guò)”而輕易放棄。C、善用自己的第六感，保有敏銳的感覺(jué)，放松身心，運(yùn)用你的靈感，突破思維的限制。D、抽離各個(gè)解決問(wèn)題方案的精華，予以分類(lèi)整理，再重新組合，看看彼此的關(guān)系如何，能否衍生出新的觀點(diǎn)。

7.適當(dāng)?shù)膃化工具輔助。

8.借用他人的時(shí)間。要讓工作有效率，分工合作甚至找專家?guī)兔Χ际欠椒ㄖ?，授?quán)是節(jié)省時(shí)間的終極武器，也是增加效率的法寶。

9.做好情緒管理。每份工作都有壓力，我們的壓力就在于自己的情緒管理上。情緒管理就像大禹治水一樣，最好能夠疏導(dǎo)，如果一股腦將不滿情緒發(fā)泄在工作或同事身上，只會(huì)讓工作受阻，代價(jià)更大。10.適度休息消除壓力

主管激發(fā)下屬積極性的9大技巧

1．解釋概念（1）內(nèi)部公平

是薪酬政策中的內(nèi)部一致性，它強(qiáng)調(diào)的是在一個(gè)組織內(nèi)部不同的工作之間、不同的技能水平之間的報(bào)酬水平應(yīng)該相互協(xié)調(diào)。

（2）底薪制

底薪制是指業(yè)務(wù)人員領(lǐng)取固定的薪水，有時(shí)也有紅利等獎(jiǎng)勵(lì)。這種方法比較適合從事任務(wù)性和服務(wù)性（如尋找潛在客戶）工作的業(yè)務(wù)人員。

（3）斯坎隆計(jì)劃

管理學(xué)中最重要的增益分享計(jì)劃是著名的斯坎隆計(jì)劃。斯坎隆計(jì)劃的要點(diǎn)包括工資總額與銷(xiāo)售總額的比例、與降低成本相聯(lián)系的獎(jiǎng)金、生產(chǎn)委員會(huì)和審查委員會(huì)等四個(gè)方面。斯坎隆計(jì)劃的目的是使組織的目標(biāo)和員工的目標(biāo)同步化。經(jīng)驗(yàn)表明，斯坎隆計(jì)劃的成敗并不取決于公司的規(guī)?；蛘呒夹g(shù)類(lèi)型，而是取決于員工參與計(jì)劃的程度和公司管理層的態(tài)度是否積極。

（4）利潤(rùn)分享計(jì)劃

所謂的利潤(rùn)分享計(jì)劃指的是用盈利狀況的變動(dòng)來(lái)作為對(duì)部門(mén)或者整個(gè)企業(yè)的業(yè)績(jī)的衡量，超過(guò)目標(biāo)利潤(rùn)的部分在整個(gè)企業(yè)的全體員工之間進(jìn)行分配，通常是把這一部分以現(xiàn)金的形式或?qū)⒅Ц洞嫒雴T工的某一信托賬戶讓員工退休后領(lǐng)取的形式分配給員工。2．員工的薪酬水平要受到哪些企業(yè)外部因素的影響？

（一）經(jīng)濟(jì)形勢(shì)與宏觀經(jīng)濟(jì)政策

在影響企業(yè)薪酬政策的外部因素中，經(jīng)濟(jì)形勢(shì)與國(guó)家的宏觀經(jīng)濟(jì)政策是一個(gè)重要的解釋變量。我們知道，產(chǎn)品市場(chǎng)與勞動(dòng)力市場(chǎng)之間存在著密切的聯(lián)系，二者相互作用，相互影響。當(dāng)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)好的時(shí)候，市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的需求增加，企業(yè)為了吸引和保持足夠數(shù)量的合格的員工，就愿意也有能力對(duì)員工支付比較高的報(bào)酬。反之，如果產(chǎn)品和勞務(wù)市場(chǎng)遇到了經(jīng)濟(jì)危機(jī)等負(fù)面影響而呈現(xiàn)出需求衰減時(shí)，企業(yè)就有可能降低員工的工資和福利的增長(zhǎng)率，甚至?xí)霈F(xiàn)工資絕對(duì)水平下降的現(xiàn)象。

員工的薪酬會(huì)受到通貨膨脹因素的影響。一般來(lái)說(shuō)，員工的工資應(yīng)該決定于其工作績(jī)效。但是由于通貨膨脹的影響，員工的報(bào)酬有可能偏離員工的工作績(jī)效應(yīng)該得到的工資。需要注意的是，在通貨膨脹時(shí)期，工資總額膨脹，每個(gè)員工的工資水平都在增加，實(shí)際的結(jié)果常常是工作績(jī)效顯著的員工的報(bào)酬增加僅僅略高于有平均工作績(jī)效的員工。所以，通貨膨脹的結(jié)果是削弱了員工努力工作的動(dòng)力。

國(guó)家的宏觀經(jīng)濟(jì)政策對(duì)員工的薪酬也具有重要的影響，不過(guò)這種影響具有間接的特征。當(dāng)國(guó)家采用擴(kuò)張性的貨幣和財(cái)政政策剌激經(jīng)濟(jì)發(fā)展時(shí)，市場(chǎng)上對(duì)產(chǎn)品和勞務(wù)的需求增加，從而會(huì)對(duì)企業(yè)對(duì)勞動(dòng)力的需求產(chǎn)生影響。當(dāng)政府采用緊縮性的財(cái)政與貨幣政策時(shí)，情況恰恰相反。政府對(duì)員工薪酬的影響還表現(xiàn)在通貨膨脹時(shí)期實(shí)施的工資凍結(jié)和工資指導(dǎo)線政策。

（二）勞動(dòng)力市場(chǎng)狀況

勞動(dòng)力市場(chǎng)本身對(duì)薪酬制度也有著重要的影響，如果企業(yè)所需要的類(lèi)型的員工所在的市場(chǎng)上存在著供給小于需求的情況時(shí)，企業(yè)就會(huì)面臨著工資上升的壓力。反之，如果企業(yè)所需要的員工在市場(chǎng)上存在著供給過(guò)剩的情況時(shí)，企業(yè)就沒(méi)有積極性提高員工的收入，甚至還會(huì)降低工資的增長(zhǎng)率。（三）政府立法

從政府立法的角度看，有關(guān)勞動(dòng)與就業(yè)的法律要規(guī)定企業(yè)的最低工資、最長(zhǎng)工作時(shí)間、加班津貼標(biāo)準(zhǔn)、福利計(jì)劃要求、工作安全與衛(wèi)生條款、平等給付原則以及童工雇用限制等。另外，政府稅收政策對(duì)員工的收入也有重要的影響。3．在薪酬決定中考慮年資因素的主要原因是什么？

承擔(dān)相同工作的多個(gè)員工得到的報(bào)酬并不總是相同的，采用工資級(jí)別的薪酬體系必須包括使員工能夠從一個(gè)工資級(jí)別的最低水平上升到最高水平的機(jī)制，而且員工還應(yīng)該能夠根據(jù)年資、高水平的績(jī)效或者二者的結(jié)合躍升到較高的工資等級(jí)中去。如果兩個(gè)員工的績(jī)效水平相同，年資比較高的員工就可能獲得比較高的報(bào)酬。在薪酬決定中考慮年資因素的主要原因是：

第一，對(duì)于工資等級(jí)比較低的工作，員工績(jī)效方面的差異通常比較小，依靠年資作為報(bào)酬增長(zhǎng)的決定因素比較現(xiàn)實(shí)。

第二，有些企業(yè)中缺乏有效的員工績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，因此采用年資來(lái)決定薪酬的增長(zhǎng)比較客觀。

第三篇：人才激勵(lì)與薪酬管理論文

企業(yè)人才激勵(lì)與薪酬管理

【摘要】21 世紀(jì)人類(lèi)進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)由傳統(tǒng)以“物”為

基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)逐漸轉(zhuǎn)移到以“人”為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)。人才成為企業(yè)最為

寶貴的“第一資源”，并最終決定著企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與發(fā)展前景。這

便要求企業(yè)必須重視人力資源管理，提供與其價(jià)值相適應(yīng)的報(bào)酬，以便激發(fā)企業(yè)他們的工作積極性，提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

【關(guān)鍵詞】 激勵(lì)薪酬人力資源

面對(duì)激烈競(jìng)爭(zhēng)，面對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的來(lái)臨，激勵(lì)更多符合未來(lái)經(jīng)濟(jì)發(fā)展所需要的人才已成為當(dāng)務(wù)之急，人力資源被越來(lái)越多的企業(yè)作為其核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。如何獲得人才、留住人才、用好人才成為企業(yè)界的難題,其中最為復(fù)雜和困難的 就是企業(yè)如何做好人的激勵(lì)，如何用好薪酬這把雙刃劍,也就是如何進(jìn)行有效的薪酬管理。激勵(lì)與薪酬管理的概述

激勵(lì)，是指人類(lèi)活動(dòng)的一種內(nèi)心狀態(tài)，它具有加強(qiáng)和激發(fā)動(dòng)機(jī)，推動(dòng)并引導(dǎo)行為使之朝向預(yù)定目標(biāo)的作用。這是從心理學(xué)的角度對(duì)其進(jìn)行的定義。通常認(rèn)為，一切內(nèi)心要爭(zhēng)取的條件：欲望、需要、希望、動(dòng)力等都構(gòu)成了對(duì)人的激勵(lì)。現(xiàn)代管理高度重視激勵(lì)問(wèn)題，并把它視為管理的主要職能之一。因而，如何有效地激勵(lì)企業(yè)的員工，發(fā)揮他們的積極性與創(chuàng)造性，挖掘人力資源的最大潛能意義極其深遠(yuǎn)。美國(guó)哈佛大學(xué)教授詹姆士威廉曾經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏科學(xué)有效的激勵(lì)的情況下，人的潛能只能發(fā)揮到2 0 ％，這表明激勵(lì)對(duì)于企業(yè)提高生產(chǎn)效率至關(guān)重要。

薪酬，是企業(yè)付給員工的勞動(dòng)報(bào)酬。它主要以工資(含獎(jiǎng)勵(lì)工資)和福利兩種形式表現(xiàn)出來(lái)，是員工從事勞動(dòng)的物質(zhì)利益前提，與員工的切身利益密切相關(guān)，直接影響著員工的勞動(dòng)積極性。同時(shí)，薪酬作為勞動(dòng)成本，在企業(yè)總成本中占有很大比重，它的增加會(huì)直接導(dǎo)致產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力和盈利水平的下降。因此，制定科學(xué)合理的薪酬管理制度，激發(fā)員工的勞動(dòng)積極性，以保證企業(yè)獲取良好的經(jīng)濟(jì)效益，就成為企業(yè)管理的重要內(nèi)容。

薪酬管理是指組織以員工為之所提供的服務(wù)為基礎(chǔ)，來(lái)確定他們的報(bào)酬水平、結(jié)構(gòu)及形式的過(guò)程，薪酬管理的目的和作用在于降低員工的流動(dòng)率，特別是防止高級(jí)人才的流失；它能將短期激勵(lì)長(zhǎng)期激勵(lì)結(jié)合起來(lái)，實(shí)現(xiàn)對(duì)高級(jí)人才的吸引；同時(shí)，由于薪酬涉及到每位員工的切身利益。很容易引起員工的不滿，因而運(yùn)用好薪酬管理這把尺子，還能減少組織的內(nèi)部矛盾。

二、目前企業(yè)在人才激勵(lì)和薪酬管理方面存在的主要問(wèn)題及分析

(一)企業(yè)在人才激勵(lì)中存在組織規(guī)模過(guò)大的問(wèn)顥

這里所講的組織規(guī)模，不是指某一企業(yè)的規(guī)模大小，而是指企業(yè)基本工作單位，如車(chē)間、班組等。一般來(lái)講，組織規(guī)模與員工對(duì)工作的滿意程度成反比關(guān)系。組織規(guī)模過(guò)大，員工的成績(jī)不容易表現(xiàn)出來(lái)，難以滿足其成就感。在大規(guī)模的組織中，員工不容易感覺(jué)到自身的重要性，從而責(zé)任感就差。由于遠(yuǎn)

離決策權(quán)力機(jī)構(gòu)，員工感到無(wú)法控制那些對(duì)自己有影響的重大事件，在這樣規(guī)模過(guò)大的組織中工作，客觀環(huán)境就無(wú)法使人得到激勵(lì)。

(二)獎(jiǎng)金和福利保險(xiǎn)計(jì)劃缺乏柔性，起不到激勵(lì)的作用，變成固定的附加工資。這種定期的一成不變的獎(jiǎng)勵(lì)和獎(jiǎng)金缺乏競(jìng)爭(zhēng)性和公平性對(duì)員工起不到激勵(lì)作用，嚴(yán)重時(shí)會(huì)引起員工的不滿情緒，甚至人員流失，在福利保險(xiǎn)管理上，企業(yè)承襲傳統(tǒng)的保險(xiǎn)計(jì)劃，提供統(tǒng)一的福利保險(xiǎn)。對(duì)于員工而言，這種大一統(tǒng)式的福利保險(xiǎn)計(jì)劃看似“公平”，但他忽視了他們自我需求的滿足，因?yàn)橐恍┯?jì)劃不和他們的胃口，只是企業(yè)提供了免費(fèi)的計(jì)劃。對(duì)此，企業(yè)往往陷入兩難的境地，福利保險(xiǎn)計(jì)劃要提供，但提供后又起不到明顯的激勵(lì)作用。最終，這些計(jì)劃只能流于形式，還增加了企業(yè)的實(shí)施成本。

（三）企業(yè)在人才激勵(lì)和薪酬管理中還存在不公現(xiàn)象。激勵(lì)中的一個(gè)重要因素是個(gè)人對(duì)報(bào)酬結(jié)構(gòu)是否覺(jué)得公平。一個(gè)人對(duì)所得到的報(bào)酬是否滿意就是個(gè)人主觀地將他的投入同別人相比是否得到公平或公正的報(bào)酬。在一個(gè)組織里，大多數(shù)人往往喜歡與他人進(jìn)行比較，并對(duì)公平與否的程度作出判斷。從某種意義上說(shuō)，工作動(dòng)機(jī)激發(fā)的過(guò)程，實(shí)際上就是人與人之間進(jìn)行比較、作出判斷，并據(jù)以指導(dǎo)行動(dòng)的過(guò)程。如果人們覺(jué)得他們所獲得的報(bào)酬不公平，他們可能產(chǎn)生不滿，降低產(chǎn)出的數(shù)量和質(zhì)量，或者離開(kāi)這個(gè)組織 如果人們覺(jué)得報(bào)酬是公平的，他們可能繼續(xù)在這同樣的產(chǎn)出水平上工作；如果人們認(rèn)為個(gè)人的報(bào)酬要比認(rèn)為是公平報(bào)酬要大，他們可能工作得更加努力。

三、目前我國(guó)在薪酬管理和人才激勵(lì)方面可采用的手段及方法

(一)用薪金與獎(jiǎng)金進(jìn)行物質(zhì)激勵(lì)

薪金與獎(jiǎng)金對(duì)于企業(yè)員工是最直接與最主要的工作動(dòng)力，具有極大的激勵(lì)作用，而且是企業(yè)中的一項(xiàng)重要費(fèi)用。總的說(shuō)來(lái)，薪金與獎(jiǎng)金的結(jié)構(gòu)應(yīng)與社會(huì)上的一般水平相適應(yīng)。如果薪金與獎(jiǎng)金低于社會(huì)一般水平，那么有能力的員工將會(huì)離去，導(dǎo)致人才外流。另外，薪金與獎(jiǎng)金的支付必須和對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)大小直接掛鉤，即薪金與獎(jiǎng)金和貢獻(xiàn)掛鉤要求企業(yè)有一定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，并要切合實(shí)際，適時(shí)修正； 設(shè)計(jì)薪金與獎(jiǎng)金計(jì)劃，應(yīng)考慮企業(yè)的規(guī)模與級(jí)次, 要以業(yè)務(wù)量和所創(chuàng)效益為基準(zhǔn) ；加薪量與獎(jiǎng)勵(lì)數(shù)要因員工的成績(jī)、崗位、競(jìng)爭(zhēng)條件而不同，不能一刀切； 獎(jiǎng)金與紅利對(duì)管理及身居要職的人員非常重要。

(二)用非物質(zhì)性福利進(jìn)行激勵(lì)

非物質(zhì)性福利包括社會(huì)保險(xiǎn)、度假、健康等內(nèi)容。這對(duì)于一般企業(yè)講，其成本是比較昂貴的。但企業(yè)若想留住優(yōu)秀人才，卻不能忽視這方面。企業(yè)應(yīng)提高各類(lèi)人才的福利待遇。建立多樣化、個(gè)性化的福利方案，在一般情況下企業(yè)的附加福利和其他行為的附加福利至少應(yīng)相當(dāng)或應(yīng)比其他一些行業(yè)更好些，這樣才能使員工熱愛(ài)企業(yè)，樂(lè)于奉獻(xiàn)，盡心盡力。福利對(duì)穩(wěn)定企業(yè)的人心，充分發(fā)揮員工的積極性具有舉足輕重的作用。

(三)用“ 員工持有本企業(yè)股票” 的方法進(jìn)行激勵(lì)

近來(lái)公司實(shí)行員工持股已經(jīng)成為一種有效的長(zhǎng)期激勵(lì)的形式。給予員工一定的公司所有權(quán)，可允許員工用年終分紅來(lái)購(gòu)買(mǎi)公司股票，以取得員工對(duì)公司的信任。讓員工持股是企業(yè)實(shí)行的一種長(zhǎng)期激勵(lì)的報(bào)酬制度，是目前國(guó)外公司實(shí)行的最重要的一種長(zhǎng)期激勵(lì)方式。企業(yè)每年在獲得基本薪金收入、一般加薪收入的同時(shí)，如果有創(chuàng)造性地工作，作出了重大貢獻(xiàn)或?qū)崿F(xiàn)重大突破等，則將獲得一定數(shù)額的特殊獎(jiǎng)勵(lì)，即享有在與企業(yè)資產(chǎn)者所約定的期限內(nèi)，以某一預(yù)先確定的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)一定數(shù)量本企業(yè)股票的權(quán)利，但不能馬上兌現(xiàn)，從而把員工的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益與企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益結(jié)合起來(lái)，鼓勵(lì)員工長(zhǎng)久地為企業(yè)服務(wù)。

（四）堅(jiān)持薪酬管理的“能級(jí)制”原則。所謂“能級(jí)制”是指通過(guò)在組織內(nèi)部確立一套科學(xué)、合理、可行的能力測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)體系，對(duì)組織成員的能力進(jìn)行客觀評(píng)定，并給予合理的崗位定級(jí)，從而建立起與其職務(wù)階梯相匹配的業(yè)務(wù)能力階梯，使組織成員各盡所能、各盡其才，然后據(jù)此設(shè)計(jì)薪酬體系，實(shí)施薪酬管理。通俗的說(shuō)就是根據(jù)能力的大小來(lái)給予一定的報(bào)酬。

（五）設(shè)置正常的薪資晉升渠道。設(shè)置正常的薪資晉升機(jī)制，使員工的整體薪資水平隨著地區(qū)物價(jià)水平或行業(yè)平均收入水平的增長(zhǎng)、企業(yè)利潤(rùn)的增加而增長(zhǎng)。同時(shí)由于在相同崗位上工作的員工在工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績(jī)等方面存在個(gè)體差異，對(duì)企業(yè)所做出的貢獻(xiàn)不同，為激勵(lì)員工努力工作，在崗位工資級(jí)別內(nèi)設(shè)置多個(gè)檔次，對(duì)那些年終考核為優(yōu)秀的員工，在一定的比例范圍內(nèi)予以晉升工資使員工對(duì)工資晉升有一個(gè)明確的預(yù)期，強(qiáng)化薪資的激勵(lì)效應(yīng)

20世紀(jì)末，世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展依靠人類(lèi)智力資源和科技進(jìn)步實(shí)行可持續(xù)發(fā)展。這其中最集中的焦點(diǎn)就是人才競(jìng)爭(zhēng)，誰(shuí)擁有了大批人才，就便在部分中掌握主動(dòng)權(quán)?，F(xiàn)代企業(yè)管理是以人為中心進(jìn)行的管理。管理學(xué)家們?cè)缇湍軌蚓_地預(yù)測(cè)、計(jì)劃和控制財(cái)力與物力，而對(duì)于人力資源特別是人的潛在能力，至今尚無(wú)法準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)和控制。因此，只有盡快完善激勵(lì)機(jī)制，加強(qiáng)現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理，才能充分挖掘員工的內(nèi)在潛力，做到人盡其才，才盡其用，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織目標(biāo)。因此，搞好人才激勵(lì)和薪酬管理是提高企業(yè)運(yùn)用效率與經(jīng)營(yíng)效益的要手段，是企業(yè)管理的重中之重。

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第四篇：企業(yè)人才激勵(lì)與薪酬管理

企業(yè)人才激勵(lì)與薪酬管理

識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代。人已成為決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的關(guān)鍵性資源。搶占人才和科技的制禹點(diǎn)，就能把握經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主動(dòng)權(quán)。而薪酬管理在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中則是各國(guó)企業(yè)人力資源管理的重要環(huán)節(jié)對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力有巨大影響。文章通過(guò)對(duì)激勵(lì)和薪酬理論的分析。提出了當(dāng)前企業(yè)薪酬管理中存在的問(wèn)題和解決措施。

現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)理論表明，一定區(qū)域的經(jīng)濟(jì)發(fā)展一般要經(jīng)歷“勞動(dòng)密集型即勞動(dòng)力和初級(jí)要素推動(dòng)的發(fā)展階段”向資金密集型即“依靠大規(guī)模投資推動(dòng)的發(fā)展階段”轉(zhuǎn)變，最終向“知識(shí)密集型即依靠人才和科技創(chuàng)新推動(dòng)的發(fā)展階段”轉(zhuǎn)化這樣3個(gè)發(fā)展時(shí)期。

面對(duì)激烈競(jìng)爭(zhēng)，面對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的來(lái)臨，激勵(lì)更多符合未來(lái)經(jīng)濟(jì)發(fā)展所需要的人才已成為當(dāng)務(wù)之急，人力資源被越來(lái)越多的企業(yè)作為其核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。如何獲得人才、留住人才、用好人才成為企業(yè)界的難題，其中最為復(fù)雜和困難的就是企業(yè)如何做好人的激勵(lì)，如何用好薪酬這把雙刃劍，也就是如何進(jìn)行有效的薪酬管理。

一激勵(lì)與薪酬管理

激勵(lì)(motivation)是指通過(guò)高水平的努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的意愿，而這種努力以能夠滿足個(gè)體的某些需要為條件。第一論文范文網(wǎng)編輯。

這個(gè)定義中的3個(gè)關(guān)鍵因素是:努力、組織目標(biāo)和需要。

企業(yè)薪酬管理是指企業(yè)管理者對(duì)本企業(yè)員工報(bào)酬的支付標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)放水平、要素結(jié)構(gòu)進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的過(guò)程。薪酬管理實(shí)質(zhì)是評(píng)估、控制調(diào)整薪酬水平和薪酬比例，即薪酬的構(gòu)成及配比、與薪酬相掛鉤的業(yè)績(jī)指標(biāo)選擇、薪酬數(shù)量確定標(biāo)準(zhǔn)。

加強(qiáng)企業(yè)的薪酬管理是企業(yè)文化建設(shè)中人事工作的重要方面，是企業(yè)形成吸引力、凝聚力的強(qiáng)有力的支柱。企業(yè)通過(guò)薪酬制度中的績(jī)效考核和激勵(lì)制度，向員工表明企業(yè)追求的目標(biāo)，有效地影響員工的行為和態(tài)度，而員工的行為和態(tài)度又反過(guò)來(lái)影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施。

二企業(yè)人才激勵(lì)與薪酬管理的理論撼礎(chǔ)

1翻要理論

根據(jù)亞伯拉罕·馬斯洛(Abraham Mallow)的需要層次理論(hierarchy of needs theory)，弗雷德里克·赫茲伯格(Frederick Herzberg)的激勵(lì)一保健理論(motivation-hygiene)，克萊頓·愛(ài)爾德弗(Clayton Alderfer)的ERG理論和戴維，麥克萊蘭德(David McClelland)的需要理論(theory of needs)，人們都有對(duì)物質(zhì)追求的需要，無(wú)論它是作為基本的生理需要還是成就需要，薪酬在對(duì)人才的激勵(lì)中都起著不可替代的作用。

2強(qiáng)化理論

強(qiáng)化理論是一種行為主義觀點(diǎn)，它認(rèn)為強(qiáng)化塑造行為。它把行為看成是由環(huán)境引起的，認(rèn)為控制行為的因素是外部強(qiáng)化物，行為結(jié)果之后如果馬上跟隨一個(gè)反應(yīng)，則會(huì)提高行為被重復(fù)的可能性。根據(jù)強(qiáng)化理論的觀點(diǎn)，薪酬就是對(duì)員工努力行為的強(qiáng)化物，如果員工的努力的結(jié)果跟隨的是薪酬的提高，則員工就會(huì)加強(qiáng)努力的程度。

2.3公平理論

公平理論認(rèn)為，個(gè)人不僅關(guān)心自己經(jīng)過(guò)努力所獲得的報(bào)酬的絕對(duì)數(shù)量，也關(guān)心自己的報(bào)酬和其他人報(bào)酬的關(guān)系。企業(yè)員工會(huì)把自己的投人和產(chǎn)出比與其他相關(guān)人員的投人產(chǎn)出比進(jìn)行比較。如果自己的比率與相比較的其他人的比率相等，那么就是公平狀態(tài)。公平極為重要，當(dāng)員工感到比率不相等時(shí)，就會(huì)經(jīng)歷公平緊張。史坦斯·亞當(dāng)斯(J ’ Stancy Adams)認(rèn)為，這種消極的緊張狀態(tài)能提供一種動(dòng)機(jī)使人們采取行動(dòng)以糾正這種不公平。

2.4期望理論

維克多·弗魯姆(Victor Vroom)的期望理論認(rèn)為，一種行為傾向的強(qiáng)度取決于個(gè)體對(duì)這種行為可能帶來(lái)的結(jié)果的期望強(qiáng)度以及這種結(jié)果對(duì)行為者的吸引力。具體而言，當(dāng)員工認(rèn)為努力會(huì)帶來(lái)良好的績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，他就會(huì)受到激勵(lì)進(jìn)而付出更大的努力;良好的績(jī)效評(píng)價(jià)會(huì)帶來(lái)組織獎(jiǎng)勵(lì)，如獎(jiǎng)金、加薪等;組織獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)滿足員工的個(gè)人目標(biāo)。

三企業(yè)薪酬管理中存在的問(wèn)題

.1觀念落后，對(duì)薪酬管理，票性的認(rèn)識(shí)不到位

許多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)人力資源管理沒(méi)

有予以足夠的重視，尤其是對(duì)薪酬管理職能。薪酬管理是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)之一，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)認(rèn)識(shí)到它是人力資源管理的第一資源，必須改革以適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)的要求。

3.2績(jī)效評(píng)價(jià)體系不完善，錯(cuò)誤評(píng)估員工行為

歸因理論(attribution theory)認(rèn)為我們對(duì)個(gè)體的不同判斷取決于我們對(duì)特定行為歸因于何種意義的解釋。這一理論表明，當(dāng)我們觀察某一個(gè)體的行為時(shí)，總是試圖判斷它是由于內(nèi)部原因還是外部原因造成的，而我們對(duì)個(gè)體活動(dòng)的知覺(jué)和判斷又在很大程度上受到我們對(duì)其內(nèi)部狀態(tài)的假設(shè)的影響。要合理地分配薪水，管理者就需要對(duì)員工的行為和績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，而

大多數(shù)企業(yè)工作績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不明確，導(dǎo)致工作績(jī)效評(píng)價(jià)工具失效;領(lǐng)導(dǎo)者以主觀方式進(jìn)行評(píng)價(jià)，從而導(dǎo)致選擇性知覺(jué)、暈輪效應(yīng)、對(duì)比效應(yīng)、投射和刻板印象等，這就造成了評(píng)估的失真，從而導(dǎo)致薪酬分配不合理。

3薪酬設(shè)計(jì)不科學(xué)

首先，薪酬缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和新經(jīng)濟(jì)條件及環(huán)境下，薪酬是對(duì)人才價(jià)值認(rèn)定的表征，體現(xiàn)某個(gè)人的能力和貢獻(xiàn)并得到社會(huì)承認(rèn)而高付出低回報(bào)則抹殺人才價(jià)值，人才不可能聚集而只會(huì)流失。其次，沒(méi)有科學(xué)的職位評(píng)價(jià)體系。企業(yè)通過(guò)職位評(píng)價(jià)確定職位和工資等級(jí)。在實(shí)際操作中，管理者主觀設(shè)定職級(jí)職位等。第三，企業(yè)缺乏薪酬管理方面的技術(shù)、工具和專業(yè)人才。一些企業(yè)只是運(yùn)用簡(jiǎn)單的排序法排出等級(jí)，將同等級(jí)同類(lèi)別的職位歸類(lèi)歸檔。人力資源專家在研究中發(fā)現(xiàn)，人們不僅關(guān)心工資水平，而且還關(guān)心工資差別。企業(yè)內(nèi)部薪資標(biāo)準(zhǔn)的不規(guī)范，使員工產(chǎn)生不公平感，極大地挫傷了員工的積極性。

3.4薪酬制度與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略脫鉤或錯(cuò)位

首先，薪資的調(diào)整與公司整體發(fā)展的關(guān)聯(lián)性不大。薪資與員工工作行為和努力程度相關(guān)聯(lián)，并具有導(dǎo)向性。企業(yè)發(fā)展到一定階段就會(huì)做新的戰(zhàn)略調(diào)整。其次，企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略不同，薪酬策略也應(yīng)不同，但目前我國(guó)企業(yè)大多實(shí)行統(tǒng)一的薪酬策略，很大程度上與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略脫鉤。

4對(duì)策

4.1更新薪酬管理觀念，視人力資本效應(yīng)

要實(shí)現(xiàn)薪酬管理的創(chuàng)新必須要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的薪酬觀念。薪酬管理必須樹(shù)立“能本管理”思想，對(duì)薪酬的內(nèi)涵要作廣義化理解，并樹(shù)立以“可比價(jià)值”為基礎(chǔ)的新的薪酬公平觀念。能級(jí)制、長(zhǎng)效激勵(lì)、公開(kāi)化是現(xiàn)代薪酬管理的三大基本原則。傳統(tǒng)的以崗位和職務(wù)為基礎(chǔ)的薪資體系應(yīng)逐步轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)績(jī)工資體系和技能工資體系。企業(yè)應(yīng)充分認(rèn)識(shí)人力資本的作用，考慮人力資本的增值效應(yīng)，通過(guò)薪酬激勵(lì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工個(gè)人的“雙贏”。

4.2充分考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，制定企業(yè)的薪酬制度

企業(yè)薪酬制度要與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略緊密聯(lián)系。一個(gè)良好的并具有導(dǎo)向性的薪酬制度應(yīng)當(dāng)是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)，并且支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。與組織戰(zhàn)略相一致的薪酬制度將和企業(yè)戰(zhàn)略、核心技術(shù)、重組資源一樣，成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力所在，為企業(yè)創(chuàng)造一種持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

4.3堅(jiān)持公平性原理

無(wú)論是薪酬數(shù)量的確定，還是薪酬類(lèi)型的選擇，都應(yīng)遵循一個(gè)最基本的原則—公平性原理。從事同一具體工作的人應(yīng)公平地付給同樣工資，員工希望分配制度能讓他們覺(jué)得公正、明確，并與他們的期望一致。當(dāng)報(bào)酬公正地建立在工作要求、個(gè)人技能水平、社區(qū)工資標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)之上時(shí)，就會(huì)導(dǎo)致對(duì)工作的滿意。

4.4制定科學(xué)合理的薪酬政策

首先，進(jìn)行職位分析和職位評(píng)價(jià)。為保證企業(yè)薪酬分配的公平性，每個(gè)職位的報(bào)酬首先應(yīng)該進(jìn)行職位分析，根據(jù)各職位的職位評(píng)估來(lái)確定，然后根據(jù)公司的具體情況做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，在調(diào)整組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，明確工作崗位，并對(duì)崗位進(jìn)行工作分析，對(duì)崗位的工作內(nèi)容、工作職責(zé)、工作量、職位數(shù)、權(quán)利關(guān)系、考核要求進(jìn)行清晰的描述，為崗位人員的配置、培訓(xùn)及業(yè)績(jī)考核提供依據(jù)。

其次，我們可以利用最優(yōu)化決策模型來(lái)確定最佳的薪酬水平，如圖2所示。

4.5選擇適當(dāng)?shù)男劫Y決定方式

常見(jiàn)的薪資決定方式有企業(yè)薪資支付制度、工資集體協(xié)商、聘請(qǐng)專家咨詢、雇傭雙方個(gè)別洽談等，企業(yè)在總體原則初定的情況下，對(duì)特定職位的員工，如核心員工，或某一特定時(shí)間的特殊情況可以采取個(gè)別協(xié)商方式，這種方式能夠適應(yīng)環(huán)境變化，具有一定的靈活性，但只可作為企業(yè)薪資決定的補(bǔ)充方式。具體來(lái)說(shuō)，我們可以采用以下方式:實(shí)行股票期權(quán)和期股制度;設(shè)置以績(jī)效

為導(dǎo)向的薪資結(jié)構(gòu);實(shí)行績(jī)點(diǎn)薪酬制;實(shí)行團(tuán)隊(duì)薪酬制度;實(shí)行分享經(jīng)濟(jì)制度;實(shí)行純收益分享制度;實(shí)行技能工資制;實(shí)行浮動(dòng)工資方案。

4.6設(shè)置正常的薪資晉升梁道

設(shè)置正常的薪資晉升機(jī)制，使員工的整體薪資水平隨著地區(qū)物價(jià)水平或行業(yè)平均收人水平的增長(zhǎng)、企業(yè)利潤(rùn)的增加而增長(zhǎng)。同時(shí)由于在相同崗位上工作的員工在工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績(jī)等方面存在個(gè)體差異，對(duì)企業(yè)所做出的貢獻(xiàn)不同，為激勵(lì)員工努力工作，在崗位工資級(jí)別內(nèi)設(shè)置多個(gè)檔次，對(duì)那些年終考核為優(yōu)秀的員工，在一定的比例范圍內(nèi)予以晉升工資，使員工對(duì)工資晉升有一個(gè)明確的預(yù)期，強(qiáng)化薪資的激勵(lì)效應(yīng)。

4.7堅(jiān)持薪酬管理的“能級(jí)制”原則

所謂“能級(jí)制”是指通過(guò)在組織內(nèi)部確立一套科學(xué)、合理、可行的能力測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)體系，對(duì)組織成員的能力進(jìn)行客觀評(píng)定，并給予合理的崗位定級(jí)，從而建立起與其職務(wù)階梯相匹配的業(yè)務(wù)能力階梯，使組織成員各盡所能、各盡其才，然后據(jù)此設(shè)計(jì)薪酬體系，實(shí)施薪酬管理。首先，測(cè)評(píng)能力。然后，配置與使用能力。測(cè)評(píng)能力的目的是有效使用能力，更好地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。第一論文范文網(wǎng) 整理。

一個(gè)組織內(nèi)部，使用能力與配置能力是緊密相關(guān)的，它們是同一個(gè)問(wèn)題的兩個(gè)不同側(cè)面，對(duì)員工能力的使用，就是對(duì)其能力進(jìn)行優(yōu)化配置和組合的過(guò)程，是重視能力和充分發(fā)揮能力的過(guò)程。最后，按能力付酬。在能級(jí)區(qū)劃的基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)薪酬體系，并在能力測(cè)評(píng)與使用的過(guò)程中實(shí)施薪酬管理。

4.8建立靈活福利制度

靈活福利是指組織為每個(gè)員工建立一個(gè)靈活的、通常以他們工資的一定百分比為基礎(chǔ)的消費(fèi)帳目，并為每種福利標(biāo)明價(jià)格，允許員工從眾多福利項(xiàng)目中選擇，允許每個(gè)員工選擇一組適合他們需要和情況的福利。員工所享有的福利應(yīng)該和工作業(yè)績(jī)密切相連，員工定期的績(jī)效評(píng)估結(jié)果決定福利的檔次差距，其目的在于激勵(lì)廣大員工力爭(zhēng)上游，從體制上杜絕福利平均的弊端。設(shè)計(jì)一套積極有效的員工福利制度可以起到很好的激勵(lì)作用

第五篇：企業(yè)高技能人才薪酬激勵(lì)體制設(shè)計(jì)

目錄

中文摘要、關(guān)鍵詞????????????????????????（2）英文摘要、關(guān)鍵詞????????????????????????（2）前言??????????????????????????????（3）傳統(tǒng)薪酬制度存在的問(wèn)題?????????????????????（4）建立整體薪酬回報(bào)體系，真正做到以人為本?????????????（5）結(jié)束語(yǔ)?????????????????????????????（8）

企業(yè)高技能人才薪酬激勵(lì)體制設(shè)計(jì)

摘 要：企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底還是人才的競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)槿耸瞧髽I(yè)對(duì)自身進(jìn)行變革以適應(yīng)環(huán)境變化的唯一動(dòng)力。如今，中國(guó)已經(jīng)加入WTO，涌入中國(guó)的跨國(guó)企業(yè)的本地化趨勢(shì)越來(lái)越明顯，人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)在各行各業(yè)展開(kāi)。西方的人本管理觀念也逐漸深入人心，給我國(guó)傳統(tǒng)人力資源管理制度帶來(lái)了巨大的沖擊和挑戰(zhàn)。如何獲得高技能人才，如何留住高技能人才，用好高技能人才已經(jīng)成為企業(yè)首先要考慮的問(wèn)題。想要很好的吸引和留住高技能人才，在薪酬體系制度上，不斷地改進(jìn)和完善，從而激勵(lì)、留住高技能人才是人才競(jìng)爭(zhēng)中的巨大優(yōu)勢(shì)。因此，如何設(shè)立一種適合企業(yè)發(fā)展的薪酬制度，就成了企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝的必要保證。

關(guān)鍵詞：高技能人才；薪酬制度；激勵(lì)

Design of enterprise salary incentive system of high skilled talents

Summary: Enterprise competition in the final analysis is also a talent competition, because people are enterprises to reform itself to adapt to the unique dynamics of environmental change.Today, China has joinedWTO, localized increasing trend of influx of transnational enterprises in China, the war for talent in diverse industries.Western people-oriented management concept are gradually hearts, to traditional human resource management system in our country have a tremendous impact and challenges.How to get highly skilled personnel, how to retain talents with high skills, making good use of talents with high skills has become the first to consider the issue.Want good to attract and retain highly skilled personnel, on the pay system, continuous improvement and perfection, to motivate and retain highly skilled personnel is a huge advantage in the competition for talent.Therefore, how to set up a pay system for enterprise development, became a necessary guarantee of enterprises winning the competition.Key words: Highly skilled personnel;pay system;incentives

前言

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的今天，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)說(shuō)到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)?，F(xiàn)代社會(huì)，誰(shuí)擁有了人才并激勵(lì)了人才，使其發(fā)揮了最大的潛能和作用，誰(shuí)就會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)主動(dòng)地位，誰(shuí)就會(huì)獨(dú)占鰲頭，使本企業(yè)立于不敗之地。鋼鐵大王卡耐基曾說(shuō):“你可以拿走我的產(chǎn)品、資金和客戶，但只要留下我們企業(yè)的全部組織人員，不出四年我依然是鋼鐵大王”。由此可見(jiàn)，隨著人力資源管理在企業(yè)管理中的地位和作用的日益增強(qiáng)，要想從新的現(xiàn)實(shí)中成功勝出，就必須強(qiáng)化和完善薪酬激勵(lì)體系，用好人才和留住人才，這樣才能一直屹立于不敗之地，這樣才能不斷地?cái)U(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模。甚至走向世界，成為世界知名企業(yè)。

無(wú)論是對(duì)國(guó)外還是對(duì)國(guó)內(nèi)的勞動(dòng)者而言，薪酬問(wèn)題無(wú)疑是最敏感的問(wèn)題之一。企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化以及經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，隨之帶來(lái)的挑戰(zhàn)性，使薪酬成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功的戰(zhàn)略條件之一。在整個(gè)人力資源管理體系中，唯獨(dú)薪酬管理只能最為引人矚目，因?yàn)閷?duì)于一個(gè)組織來(lái)說(shuō)，無(wú)論你有多少種吸引、留住和激勵(lì)員工的手段，唯有薪酬是最根本的一種。而對(duì)于大多數(shù)員工來(lái)說(shuō)，無(wú)論你從事一項(xiàng)工作的理由到底有多少，薪酬恐怕是最基本的一個(gè)。

完善科學(xué)的薪酬體系可以吸引、留住、激勵(lì)和凝聚高技能人才，使他們的能力得以充分和持續(xù)的發(fā)揮，能對(duì)公司的人力資源進(jìn)行最大的優(yōu)化，提高員工的工作積極性、創(chuàng)造性，提高了員工的勞動(dòng)效率，進(jìn)而為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。而且薪酬體系的合理設(shè)計(jì)直接關(guān)系到了社會(huì)的穩(wěn)定性，薪酬是勞動(dòng)者個(gè)人消費(fèi)資料的主要來(lái)源，薪酬一經(jīng)向勞動(dòng)者付出即退出生產(chǎn)領(lǐng)域，進(jìn)入消費(fèi)領(lǐng)域。薪酬過(guò)高過(guò)低都會(huì)引起社會(huì)的動(dòng)蕩，所以合理的薪酬影響著社會(huì)的平穩(wěn)性。而國(guó)內(nèi)企業(yè)，大多還未對(duì)企業(yè)的薪酬體系引起想當(dāng)?shù)闹匾暎匝佑脗鹘y(tǒng)的薪酬制度，使得薪酬的激勵(lì)作用并未得到最大程度的發(fā)揮。薪酬體系的設(shè)計(jì)是建立現(xiàn)代薪酬管理制度的重要組成部分，做好對(duì)企業(yè)薪酬體系的研究和設(shè)計(jì)，建立一套科學(xué)的 2

適用和促進(jìn)企業(yè)在知識(shí)經(jīng)濟(jì)和經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)代的發(fā)展需要的薪酬體系，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)全新而重大的課題，具有一定的學(xué)術(shù)意義。

一、傳統(tǒng)薪酬制度存在的問(wèn)題

在長(zhǎng)期的管理實(shí)踐中，由于我國(guó)企業(yè)在人力資源管理方面經(jīng)驗(yàn)的積累時(shí)間很短，隨著市場(chǎng)環(huán)境的不斷變換以及產(chǎn)業(yè)機(jī)構(gòu)的不斷調(diào)整，企業(yè)的薪酬管理體系普遍出現(xiàn)了激勵(lì)作用不足、約束作用乏力、平均主義和分配行為規(guī)范等弊端。

（一）薪酬功能的錯(cuò)誤定位

目前我國(guó)企業(yè)薪酬實(shí)踐中，有相當(dāng)一部分企業(yè)把薪酬簡(jiǎn)單看成是企業(yè)所必須 花的可變成本，把薪酬定位成本化，在收益一定的情況下，要增加利潤(rùn)，企業(yè)首先要考慮的就是如何降低成本。于是，企業(yè)為了降低成本，一再的降低員工的薪資。這樣做的后果是打擊了員工的工作積極性，從而影響工作的效率、工作態(tài)度和對(duì)企業(yè)的歸屬感，造成人才的流失，制約了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

同時(shí)，國(guó)內(nèi)還有相當(dāng)一部分企業(yè)將薪酬當(dāng)成是激勵(lì)員工的唯一手段或至少是重要的手段，也就是薪酬定位唯薪論。他們認(rèn)為只要支付了足夠的薪水，就能更容易的招聘到高技能的人才，留住人才。但是企業(yè)的高素質(zhì)人才而言，“金錢(qián)不是萬(wàn)能的”。其實(shí)薪資只是構(gòu)成的薪酬的一部分，只能滿足員工最基本的生理和安全的需要。大量的內(nèi)在薪資激勵(lì)，例如呀ungongde滿意度、提供良好的培訓(xùn)和晉升機(jī)會(huì)、吸引人的企業(yè)文化、表彰、福利待遇等等，這些都是薪酬的有機(jī)構(gòu)成部分。它們屬于非貨幣化的隱性薪酬激勵(lì)因數(shù)。

（二）薪酬管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)不科學(xué)

薪酬體系的設(shè)計(jì)與管理必須圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略及遠(yuǎn)景目標(biāo)而進(jìn)行。而我國(guó)許多的企業(yè)薪酬管理處在方向不明，缺乏明確戰(zhàn)略指導(dǎo)的混沌狀態(tài)中。比如薪酬成本的最低化以及內(nèi)部收入分配的公平最大化等。

企業(yè)對(duì)薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)缺乏真實(shí)可靠性，使得薪酬水平的確定缺乏科學(xué)性。沒(méi)有科學(xué)的職位評(píng)價(jià)體系，管理者靠主觀設(shè)定職級(jí)職位，然后運(yùn)用簡(jiǎn)單的排序法排 3

出員工的等級(jí)，將同類(lèi)同級(jí)別的職位歸類(lèi)確定薪酬等級(jí)。

（三）薪酬結(jié)構(gòu)零散，激勵(lì)功能弱化

在我國(guó)很多的企業(yè)的工資表上都能看到多達(dá)十幾項(xiàng)的工資構(gòu)成。由于一些薪 資中的房貼、補(bǔ)貼、工齡工資等和一個(gè)員工進(jìn)入企業(yè)的時(shí)間早晚直接掛鉤。這種情況就導(dǎo)致了一名普通的倉(cāng)庫(kù)保管員的工資遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于一名研究人員的工資的怪現(xiàn)象。事實(shí)上，當(dāng)企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)被劃分的越是支離破碎，員工的薪酬水平差異越是不容易得到合理的體現(xiàn)，員工既搞不清自己工資與他人差異的原因，也不清楚如何通過(guò)個(gè)人努力來(lái)增加收入，更看不到企業(yè)的薪酬系統(tǒng)鼓勵(lì)的是什么，與企業(yè)戰(zhàn)略是怎么樣的關(guān)系。國(guó)內(nèi)有很多的企業(yè)形式上都實(shí)行績(jī)效工資制，但員工的薪資實(shí)際上無(wú)法和員工的工作績(jī)效真正掛鉤，特別是高技能的知識(shí)型員工，因?yàn)槿狈茖W(xué)合理的績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)而使他們的工作貢獻(xiàn)度無(wú)法得到準(zhǔn)確的衡量，其薪酬自然沒(méi)辦法和他們的績(jī)效相匹配?？?jī)效評(píng)估的不準(zhǔn)確會(huì)導(dǎo)致員工工作效率下降，薪酬激勵(lì)功能弱化。

二、建立整體薪酬回報(bào)體系，真正做到以人為本

總薪酬或全面薪酬包括基本薪酬、可變薪酬、福利和服務(wù)以及一次性獎(jiǎng)金、股票期權(quán)等多種經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬。

（一）整體報(bào)酬體系的內(nèi)容

1、物質(zhì)方面包括以下幾方面：

基本薪酬 ：一個(gè)組織根據(jù)員工所承擔(dān)或完成的工作本身或者員工所具備的完成工作的技能或能力而向員工支付的相對(duì)穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬。

可變薪酬：是薪酬系統(tǒng)中與績(jī)效直接掛鉤的經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬，有時(shí)也被稱為浮動(dòng)薪酬或獎(jiǎng)金。

期權(quán)：股票期權(quán)是現(xiàn)代企業(yè)用于激勵(lì)經(jīng)理的常用手段，由于期權(quán)的行權(quán)一般在約定的數(shù)年之后，它能促使經(jīng)理從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度來(lái)考慮公司的經(jīng)營(yíng)和管理，激勵(lì)經(jīng)理在實(shí)現(xiàn)自己利益最大化的同時(shí)，也實(shí)現(xiàn)公司利益的最大化；同時(shí)期權(quán)在避免人才流失方面也有很大的作用。

福利：一般的企業(yè)較多的采用固定福利，如醫(yī)療保險(xiǎn)、帶薪休假、住房津貼等。4

與企業(yè)而言，它同工資一樣是固定支出；對(duì)員工而言，福利與工資相比較更體現(xiàn)了一種人文關(guān)懷，福利的好壞會(huì)影響到員工對(duì)公司的情感。

2、精神方面：由于高技能員工的需求是全面而復(fù)雜的，既有物質(zhì)需求，又有許多高度的精神需求，因而“外在的薪酬”與“內(nèi)在的薪酬”相結(jié)合的“全面薪酬戰(zhàn)略”是實(shí)施多元化價(jià)值分配，充分激勵(lì)知識(shí)型員工的有效模式。

讓員工切實(shí)感到自己是企業(yè)實(shí)實(shí)在的“主人”而非“過(guò)客”，甚至讓員工持有股份，從本質(zhì)上承認(rèn)勞動(dòng)力、智力將成為資本存在于企業(yè)之中。借此實(shí)現(xiàn)共同遠(yuǎn)景、共同參與、共同發(fā)展、共同分享的 “企業(yè)利益共同體”。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，員工的薪酬不再是簡(jiǎn)單的收入分配問(wèn)題，而成為技能型人才價(jià)值實(shí)現(xiàn)的一種形式。企業(yè)制定合理的薪酬制度，不僅是吸引和留住一流技能型人才的前提，也是人力資本不斷增值的重要基礎(chǔ)。

3、內(nèi)部提升：兼有物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)兩種激勵(lì)效果：一方面意味著成績(jī)的認(rèn)可、地位提高、權(quán)利的擴(kuò)張；另一方面提升往往伴隨著薪水的增加；更有的，他們因此得到了競(jìng)爭(zhēng)高一層工作的機(jī)會(huì)，所以提升對(duì)于員工的激勵(lì)是不言而喻的，尤其是對(duì)于高技能員工，甚至可能是有吸引力的激勵(lì)手段。

（二）制定薪酬體系的策略

（1）建立以人為本的薪酬管理制度

人才是企業(yè)發(fā)展的核心要素，企業(yè)要想真正的留住人才，建立以人為本的薪酬管理理念和體系至關(guān)重要。以人為本的薪酬制度，關(guān)鍵是要了解員工的需求，根據(jù)員工不同的需求，在對(duì)員工的薪酬內(nèi)容給付上適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。不管怎么樣，都要讓員工感受到他們是在為自己工作。

為了適應(yīng)新的環(huán)境，吸引和留下更多的優(yōu)秀人才，可以采用“投入”（包括知識(shí)、能力和技能）為衡量依據(jù)的薪酬制度，鼓勵(lì)員工自覺(jué)掌握新的工作技能和知識(shí)。這樣做一方面可以降低成本，而更多的是強(qiáng)化了員工的歸屬感和團(tuán)隊(duì)意識(shí)。

為了提高高技能人才的積極性，在企業(yè)設(shè)立一些獎(jiǎng)項(xiàng)，如“專家獎(jiǎng)”、“高潛力人才計(jì)劃”等，并對(duì)獲獎(jiǎng)的員工發(fā)放特殊的津貼。一方面調(diào)動(dòng)高技能人才的積極性，二者促進(jìn)普通員工的學(xué)習(xí)進(jìn)步。薪酬管理的最終目標(biāo)，是使員工和企業(yè)形成一個(gè)利益統(tǒng)一體，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)的雙贏。（2）確立具有內(nèi)部公平、外部競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬政策

在企業(yè)中，不同員工的工作能力、職位、態(tài)度與工相應(yīng)資的多少要有一定 5 的差別，不能做到人人平等，那樣的話無(wú)法達(dá)到對(duì)員工的激勵(lì)的作用。但如何讓每個(gè)員工又都能感到滿意呢。這就需要企業(yè)做到如下幾點(diǎn)：

1、要做好企業(yè)內(nèi)部的崗位評(píng)價(jià)

必須合理地確定企業(yè)內(nèi)部不同崗位的相對(duì)價(jià)值，針對(duì)崗位本身，從崗位的復(fù)雜性、責(zé)任大小、控制范圍、所需知識(shí)和能力等方面對(duì)崗位的價(jià)值進(jìn)行評(píng)估。建立完善的績(jī)效考核制度?？?jī)效考核是對(duì)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)，考核可分為若干層次：對(duì)企業(yè)整體的考核，對(duì)業(yè)務(wù)單元的考核，對(duì)部門(mén)的考核，對(duì)個(gè)人的考核等。對(duì)企業(yè)的整體考核確定企業(yè)本可供分配的總薪酬，對(duì)部門(mén)的考核確定該部門(mén)應(yīng)得的薪酬份額，對(duì)個(gè)人的考核確定其個(gè)人薪酬和職級(jí)升降。如果沒(méi)有績(jī)效考核的配套，再好的薪酬體系都會(huì)淪為“大鍋飯”。因此，能否細(xì)致、完整地搞好內(nèi)部崗位評(píng)價(jià)，能否公平有效地進(jìn)行全員的績(jī)效考核，這才是從根本上解決薪酬對(duì)內(nèi)不公平的關(guān)鍵所在。

2、強(qiáng)化外部競(jìng)爭(zhēng)

對(duì)于外部企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)要想留下自己企業(yè)的高技能人才，企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定一個(gè)具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體制，只有這樣才能吸引外部的高技能人才并且保留住自己的高技能人才。如果企業(yè)的薪酬水平偏低，特別是關(guān)鍵的技術(shù)骨干力量的薪酬水平較市場(chǎng)明顯偏低，對(duì)外缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，從而導(dǎo)致技術(shù)骨干和部分中層管理人員流失。因此，要在制定本企業(yè)的薪酬制度時(shí)，尤其針對(duì)高技能人才時(shí)，要對(duì)外部進(jìn)行一定的調(diào)查與了解，在薪酬上不能讓員工覺(jué)得企業(yè)對(duì)待人才太苛刻。（3）實(shí)行公開(kāi)透明的薪酬支付制度

保密的薪酬支付只會(huì)讓員工之間互相猜測(cè)，引發(fā)員工的不滿。實(shí)行公開(kāi)透明的薪酬支付制度，讓員工了解這樣的信息：薪酬高的人自有其高的理由和道理，薪酬低的人也有其自身不足的地方。這樣才能使企業(yè)員工深刻地體會(huì)到公平。員工知道自己的薪酬標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)額、結(jié)構(gòu)構(gòu)成，知道自己在日常工作及自身素質(zhì)的提高將對(duì)自己薪酬產(chǎn)生的影響，因此，員工會(huì)在工作中自覺(jué)地改進(jìn)，因?yàn)閱T工這樣做不僅是為了企業(yè)，更是為了自己，從而達(dá)到激勵(lì)員工的目的。（4）建立員工合理的期望薪酬戰(zhàn)略

人力資源戰(zhàn)略是為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的，企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)又要依靠企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育又需要員工核心技能和專場(chǎng)技能的不斷提升，員工專長(zhǎng)和技能的不斷提升不僅需要完善的人力資源開(kāi)發(fā)體系，更需要正向的薪酬激勵(lì)，只有在價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配三個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈的有效 6

傳遞，由此激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，從被動(dòng)走向主動(dòng)，從他律走向自律，不斷地提升自身素質(zhì)。不斷地發(fā)現(xiàn)和培育高技能人才，為高技能人才創(chuàng)造一個(gè)好學(xué)向上的環(huán)境。

三、結(jié)束語(yǔ)

高技能員工是一個(gè)不同于普通員工的特殊群體，他們是企業(yè)知識(shí)的記憶體、核心能力的載體，許多企業(yè)核心的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)蘊(yùn)藏在這些關(guān)鍵員工的頭腦之中。且他們的工作結(jié)果難于量化，過(guò)程難于監(jiān)督，工作效果往往取決于他們的工作動(dòng)機(jī)，并具有較強(qiáng)的流動(dòng)意愿。因此對(duì)于高技能員工的研究與管理是一個(gè)企業(yè)的一大任務(wù)。

對(duì)高技能員工的薪酬制度設(shè)計(jì)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持以人為本的思想，以績(jī)效為依據(jù)的原則，企業(yè)本著這種觀念，給員工一種積極向上的環(huán)境。一棵大樹(shù)給予人的印象從外表上看是強(qiáng)壯的軀千，繁茂的枝葉，但它真正的生命力來(lái)自其發(fā)達(dá)的根系。核心競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)企業(yè)的作用也是如此。而高技能員工是這一核心競(jìng)爭(zhēng)力的主要載體。高技能員工的流失或是工作狀態(tài)不飽滿，將會(huì)削弱企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，給企業(yè)造成嚴(yán)重后果。因而本文探討了知識(shí)型員工的激勵(lì)問(wèn)題，希望激勵(lì)高技能員工創(chuàng)造性地發(fā)揮自己的最大潛力。

本文所做的探討一方面希望能夠?qū)氖孪嚓P(guān)研究的人員起到拋磚引玉的作用，也希望能為我國(guó)企業(yè)的高技能員工管理實(shí)踐提供一點(diǎn)啟示和幫助。