第一篇：營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的四種模式

營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的四種模式

21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道2002-05-23

特氏、里氏的另一貢獻(xiàn)是推動(dòng)了“營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)爭(zhēng)”的觀念。他們將營(yíng) 銷(xiāo)看成是針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)爭(zhēng)性活動(dòng)，并提出競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向而非消費(fèi)者導(dǎo) 向的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略模式。

這顯然又與傳統(tǒng)的“顧客是上帝”，“圍繞消費(fèi)者需求”的營(yíng)銷(xiāo) 大相徑庭！許多公司都是通過(guò)市場(chǎng)調(diào)研來(lái)指引營(yíng)銷(xiāo)，依據(jù)消費(fèi)者需求 行事，最終結(jié)果往往是所有企業(yè)幾乎得出相同的策略方向，指向相同 的營(yíng)運(yùn)和推廣。但市場(chǎng)不是真空，當(dāng)消費(fèi)者需求已有強(qiáng)力競(jìng)爭(zhēng)者去滿(mǎn) 足時(shí)，以相同的策略對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)者，無(wú)異于向防守堅(jiān)固的城墻發(fā)動(dòng)硬攻，最終使大筆的營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用白白耗費(fèi)。兩人認(rèn)為，除政府決策外，由于錯(cuò) 誤的營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃而浪費(fèi)的錢(qián)，比在其他任何領(lǐng)域都多。

像美國(guó)第二快餐品牌漢堡王，通過(guò)調(diào)查證明消費(fèi)者對(duì)快餐店最在 乎的需求是“快”，于是它雄心勃勃地展開(kāi)了“以最快速度提供最佳 餐食”的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，期望一舉痛擊麥當(dāng)勞。結(jié)果，因?yàn)辂湲?dāng)勞是快餐 業(yè)老大，已占有“快”的字眼，導(dǎo)致同樣聲稱(chēng)“快”的漢堡王不被消 費(fèi)者接受，營(yíng)銷(xiāo)一敗涂地。

如今的現(xiàn)實(shí)是市場(chǎng)供過(guò)于求，消費(fèi)者需求已普遍得到滿(mǎn)足，市場(chǎng) 營(yíng)銷(xiāo)應(yīng)該將重點(diǎn)從顧客身上轉(zhuǎn)移到競(jìng)爭(zhēng)者身上。建立品牌，要首先研 究既有競(jìng)爭(zhēng)者在消費(fèi)者心目中的認(rèn)知，為自己的品牌尋找到一個(gè)異于 競(jìng)爭(zhēng)者的角度，切入消費(fèi)者心智。

特氏、里氏在“營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)爭(zhēng)”的觀念基礎(chǔ)上，提出了營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的四 種基本模式（防御戰(zhàn)、攻擊戰(zhàn)、側(cè)翼戰(zhàn)與游擊戰(zhàn)），供不同市場(chǎng)地位 的企業(yè)選用，并給出了每種商戰(zhàn)的原則，以指導(dǎo)實(shí)戰(zhàn)。這種根據(jù)不同 行業(yè)地位與資源能力，選擇相應(yīng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的做法，使得市場(chǎng)上不同角 色的企業(yè)，均有恰當(dāng)定位，謀得各自合理收益，而不至于導(dǎo)向盲目的 商戰(zhàn)，造成無(wú)謂的資源浪費(fèi)。

吉列在刮胡刀市場(chǎng)上的營(yíng)銷(xiāo)表現(xiàn)，是經(jīng)典的防御戰(zhàn)案例。吉列從 單刀片產(chǎn)品到雙刀片，再到可調(diào)整雙刀片，它不斷地以新品攻擊、淘 汰自己的老產(chǎn)品，時(shí)刻保持著領(lǐng)先，令競(jìng)爭(zhēng)者難以超越。當(dāng)BIC準(zhǔn)備 大肆推廣一次性刮須刀時(shí)，吉列迅速推出了“好消息”品牌（一次性 雙層刮須刀）予以壓制，有效捍衛(wèi)了自己的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位。這是防御 戰(zhàn)戰(zhàn)略原則的運(yùn)用典范。

類(lèi)似百事可樂(lè)嘲笑可口可樂(lè)形象“老土落伍”的營(yíng)銷(xiāo)行動(dòng)，是成 功的攻擊戰(zhàn)略；德國(guó)汽車(chē)與日本汽車(chē)搶灘美國(guó)高、低價(jià)市場(chǎng)，是高效 的側(cè)翼進(jìn)攻；眾多資源不夠的弱勢(shì)企業(yè)，則可以在小類(lèi)的產(chǎn)品領(lǐng)域或 局限的地方領(lǐng)域，展開(kāi)游擊戰(zhàn)，擁有自己的生存之地。

在特勞特與里斯的營(yíng)銷(xiāo)法則里，大有大的做法，小有小的活路，既不坐以待斃，也不貿(mào)然出擊。美國(guó)企業(yè)行使各自有效的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，令整體的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境與資源利用更趨合理與有序化，極大地推動(dòng)了 美國(guó)商業(yè)的成功。

第二篇：四種模式

四種模式

1，“新手投資”的虧損模式

理念：大量的小額度的虧損，少量的的小額度的盈利，最終累計(jì)虧損。盈利的次數(shù)：20次，每次盈利5％虧損的次數(shù)：80次，每次虧損5％。20×5％-80×5％＝-300％，以100萬(wàn)統(tǒng)計(jì)：盈利20次每次5％＝10×5萬(wàn)＝100萬(wàn)元。虧損80次每次5％＝80×5萬(wàn)＝－400萬(wàn)元。累計(jì)盈虧＝100萬(wàn)元－400萬(wàn)元＝-300萬(wàn)元

這是初入門(mén)的投資者初進(jìn)場(chǎng)出現(xiàn)的情況，如果投資者處于這個(gè)交學(xué)費(fèi)的階段，說(shuō)明還沒(méi)有充分的認(rèn)識(shí)市場(chǎng)，需要大量的學(xué)習(xí)投資技巧等必需的方法。還有最重要的就是學(xué)習(xí)成功者的盈利方法和技巧。不斷的積累經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。

2，“蕓蕓眾生”的虧損模式

理念:大量80％的小額度的盈利，少量20％的大額度的虧損，最終累計(jì)虧損。盈利的次數(shù)：80次，每次盈利5％.虧損的次數(shù)：20次，每次虧損30％。80×5％-20×30％＝300％，以100萬(wàn)統(tǒng)計(jì)：盈利80次每次5％＝80×5萬(wàn)＝400萬(wàn)元。虧損20次每次30％＝20×30萬(wàn)＝-600萬(wàn)元。累計(jì)盈虧＝400萬(wàn)元－600萬(wàn)元＝-200萬(wàn)元。

這種模式是絕大部分90％投資者失敗的虧損模式，可以統(tǒng)稱(chēng)為稱(chēng)為“蕓蕓眾生”虧損模式，很多投資者被“蕓蕓眾生”自己的高成功率所迷惑，感覺(jué)自己這么高的交易成功率，盈利應(yīng)該是非常可觀的，但是最后帳算下來(lái)的結(jié)果--虧損。關(guān)鍵的原因是沒(méi)有進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制的概念--止損。虧損一筆，等于6筆的盈利。解決的方法就是將這些出現(xiàn)大額的虧損都控制在一定的幅度之內(nèi)--5％，那么結(jié)果就會(huì)和第三種“高手”短線(xiàn)盈利模式一樣，最終產(chǎn)生盈利。3，“短線(xiàn)高手”的盈利模式

理念：大量80％的小額度的盈利，少量20％的的小額度的虧損，最終累計(jì)盈利。盈利的次數(shù)：80次，每次盈利5％。虧損的次數(shù)：20次，每次虧損5％。80×5％-20×5％＝300％。以100萬(wàn)統(tǒng)計(jì)：盈利80次每次5％＝80×5萬(wàn)＝400萬(wàn)元。虧損20次每次5％＝20×5萬(wàn)＝100萬(wàn)元。累計(jì)盈利＝400萬(wàn)元－100萬(wàn)元＝300萬(wàn)元

這是國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)大贏家中10％的人所采用的方式，他們的獲利方式是最難復(fù)制的，對(duì)技術(shù)和人性的要求是異常的高。但是也是絕大部分投資者所追求的方式，因?yàn)檫@種方式利潤(rùn)來(lái)的快，而且相當(dāng)?shù)亩嗟拿襟w都在登載這些瞬間暴富的短線(xiàn)高手的神奇經(jīng)歷，很多投資者都非常的向往這種模式。很多投資公司、期貨公司、證券公司都要培訓(xùn)短線(xiàn)的操盤(pán)手，但是培養(yǎng)一名短線(xiàn)獲利操盤(pán)手的難度比培養(yǎng)長(zhǎng)線(xiàn)獲利操盤(pán)手的難度起碼高4倍，而且人才非常難選，因?yàn)閷?duì)人性的要求比技術(shù)的培訓(xùn)更難。

大部分短線(xiàn)操盤(pán)手，紀(jì)律性和心理自我調(diào)整能力非常的強(qiáng)，個(gè)人的社會(huì)經(jīng)歷非常多。而且這部分的操盤(pán)手利潤(rùn)波動(dòng)都非常的大，最后很少能持續(xù)多年盈利，能最終盈利的短線(xiàn)炒手，隨著投資資金的增加，都逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榱酥?、長(zhǎng)線(xiàn)操盤(pán)手。

4，“大師極長(zhǎng)線(xiàn)”的盈利模式

理念：少量次數(shù)的巨額盈利20％--把握重大機(jī)會(huì)。大量的小額度的虧損80％--不斷地測(cè)試、確認(rèn)機(jī)會(huì)的出現(xiàn)，最終累計(jì)盈利。數(shù)學(xué)模式。盈利的次數(shù)：20次，每次盈利100％-200％。虧損的次數(shù)：80次，每次虧損5％-10％。累計(jì)盈利＝20×100％-80×5％＝1600％，以100萬(wàn)投資為例：盈利20次，每次100％＝20×100萬(wàn)＝2000萬(wàn)元。虧損80次，每次5％＝80×5萬(wàn)＝400萬(wàn)元。累計(jì)盈利＝2000萬(wàn)元－400萬(wàn)元＝1600萬(wàn)元

這是國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)大贏家中90％的人所采用的方式，復(fù)制這種成功的方法，最關(guān)鍵的地方不是高明的技術(shù)，而是如何與之適應(yīng)的生活方式去適應(yīng)工作方式，也就是如何遠(yuǎn)離市場(chǎng)，經(jīng)受市場(chǎng)的誘惑，中長(zhǎng)線(xiàn)持倉(cāng)。但是這種盈利模式是絕大部分投資者中最少應(yīng)用的，所以這就是市場(chǎng)“20-80原則”的原因--20％的投資者賺取了80%投資者的錢(qián)。

看了以上四種模擬，簡(jiǎn)單分析下自己處于哪種模式，如果正處在前兩種模式之中，那

說(shuō)明已經(jīng)拿到了通往成功之門(mén)的金鑰匙了。應(yīng)該學(xué)會(huì)堅(jiān)持不懈的磨練自己的現(xiàn)貨交易技術(shù)，借鑒別人的成功之道，從現(xiàn)在開(kāi)始，步步為營(yíng)。有朝一日終將成為大師級(jí)的操盤(pán)高手！

第三篇：企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的四種全新解讀

企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的四種全新解讀

什么是企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略?

簡(jiǎn)單講就是三個(gè)圓的重疊。

第一個(gè)圓是企業(yè)的激情夢(mèng)想，我們稱(chēng)之為“想做的”。

這一點(diǎn)不必過(guò)多解釋。但在現(xiàn)實(shí)中，不少企業(yè)只根據(jù)“想做的”就設(shè)定了自己的戰(zhàn)略，這顯然過(guò)于草率。

第二個(gè)圓是企業(yè)的先天基因，我們稱(chēng)之為“能做的”。

企業(yè)成長(zhǎng)和個(gè)人成長(zhǎng)是一樣的道理，先天基因不同導(dǎo)致擅長(zhǎng)的地方不同，發(fā)展方向當(dāng)然要有所區(qū)別。

潘長(zhǎng)江不應(yīng)該硬要學(xué)打籃球，否則不但不容易成功，而且很容易被姚明們踩倒受傷。而姚明則不應(yīng)該去學(xué)跳水，別人空中轉(zhuǎn)體兩周半、三周、甚至“一個(gè)月”都不是難事，而姚明轉(zhuǎn)體一周，就可能砸到觀眾席上了。

國(guó)內(nèi)企業(yè)愿意“一窩蜂式”地定戰(zhàn)略，盲目照搬別人的所謂先進(jìn)理論、成功經(jīng)驗(yàn)。一說(shuō)渠道為王就都去拼命建網(wǎng)絡(luò)，一說(shuō)品牌為王就都去拼命打廣告，一說(shuō)深度分銷(xiāo)就都去搞市場(chǎng)下沉，搞得家家戰(zhàn)略趨同，個(gè)個(gè)模式標(biāo)準(zhǔn)，大家都是一腦子漿糊，最后只能擠到一座獨(dú)木橋上去打價(jià)格戰(zhàn)。

這都是由于未能發(fā)揮自身基因優(yōu)勢(shì)的原因。

第三個(gè)圓是行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，我們稱(chēng)之為“可做的”。

如果說(shuō)前兩個(gè)圓是從企業(yè)內(nèi)部出發(fā)，這第三個(gè)圓就是從外部出發(fā)，考慮行業(yè)的走向和成長(zhǎng)空間。

上世紀(jì)90年代中期，BP機(jī)生產(chǎn)企業(yè)如日中天，但由于手機(jī)技術(shù)更新?lián)Q代的影響，最終整個(gè)BP機(jī)行業(yè)都消亡了。其中只有少數(shù)廠家轉(zhuǎn)型成功，繼續(xù)生存下來(lái)。

這就是說(shuō)，除了自己“想做的”、“能做的”，還要看未來(lái)環(huán)境允許不允許，可做不可做。營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略要有前瞻性和提前量，這和人們炒股、炒樓是一個(gè)道理，當(dāng)“傻子都賺錢(qián)”時(shí)你進(jìn)入，就會(huì)發(fā)現(xiàn)“自己成了傻子”。

綜上所述，營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略是“想做的”、“能做的”、“可做的”三個(gè)圓匯聚、重疊的部分，這部分很小，但這才真是企業(yè)所需要的，我們稱(chēng)之為“該做的”。

那么，如何找到企業(yè)“該做的”的事情呢?

筆者提出四種解讀方式，權(quán)作一家之言。

一、不可誤讀戰(zhàn)術(shù)為戰(zhàn)略

戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的最大區(qū)別，就是前者可以形成巨大合力。

簡(jiǎn)單講，就是在同一時(shí)間、同一空間上，聚集企業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)、物流、營(yíng)銷(xiāo)多部門(mén)的力量，打一場(chǎng)轟轟烈烈的殲滅仗。

這可以用管理學(xué)中的“藍(lán)徹斯特平方原理”來(lái)表述。

“藍(lán)徹斯特平方原理”起源于二戰(zhàn)中飛行員戰(zhàn)術(shù)的運(yùn)用。日本學(xué)者其后將之應(yīng)用于營(yíng)銷(xiāo)，美國(guó)庫(kù)普曼教授、戴明博士將其發(fā)展為商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略模式。

舉一個(gè)簡(jiǎn)單例子。

假設(shè)戰(zhàn)場(chǎng)上紅方三個(gè)師，黑方一個(gè)師，雙方每個(gè)師戰(zhàn)斗力基本相同。如決戰(zhàn)當(dāng)然紅方勝，但問(wèn)題是紅方把敵人全部殲滅掉，自己還會(huì)剩下幾個(gè)師呢?

關(guān)于這個(gè)問(wèn)題，營(yíng)銷(xiāo)老總們的直觀判斷各有不同。

有人說(shuō)，還是三個(gè)師。這顯然不對(duì)，古語(yǔ)說(shuō) “殺人一萬(wàn)，自損三千”。不可能一點(diǎn)損失沒(méi)有。

有人說(shuō)，剩兩個(gè)師。這也很可能不對(duì)。如果是3-1=2這樣的簡(jiǎn)單問(wèn)題，根本沒(méi)必要探討。

還有人說(shuō)，剩下一個(gè)師，這就更不對(duì)了。你三個(gè)人打人家一個(gè)，最后你死的比別人還多，未免太窩囊了一些。

說(shuō)四個(gè)師的就更離譜了。那一定是把對(duì)手招降了，屬于思想政治工作做的好，更不在討論之列。

“藍(lán)徹斯特平方原理”表明，應(yīng)該還剩下2.8個(gè)師，換言之，紅方僅損失0.2個(gè)師的兵力，就消滅了全部敵人。

也就是說(shuō)，部隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力和數(shù)量之間是平方關(guān)系。3的平方減去1的平方，得數(shù)為8，而8則近似等于 2.8的平方。

換一種情況，如果紅方還是三個(gè)師，而黑方是六個(gè)師，紅方采用每次打一個(gè)師的方法，不但可以消滅敵方六個(gè)師，而且自己即使不補(bǔ)充兵員也還會(huì)有一個(gè)半師以上的兵力。

這就是戰(zhàn)略的魅力。為什么在第三次和第四次反圍剿中，紅軍可以分而制之，擊退10倍之?dāng)?為什么淮海戰(zhàn)役中，解放軍可以用60萬(wàn)完勝80萬(wàn)，其中直接殲敵就達(dá)55萬(wàn)人?

“傷其十指，不如斷其一指”，這是毛軍事思想中，集中優(yōu)勢(shì)兵力殲敵的成功體現(xiàn)。制訂營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，必須懂得“平方原理”。當(dāng)所有資源集中在一個(gè)方向上時(shí)，其產(chǎn)生的效益將是以平方形式劇增的。

現(xiàn)實(shí)中，我們發(fā)現(xiàn)許多企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略是發(fā)散的，形不成整合力。

從架構(gòu)上，產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷(xiāo)，4P無(wú)內(nèi)在聯(lián)系，都要做好，都沒(méi)做好;從手段上，公關(guān)、廣告、促銷(xiāo)、終端、渠道，各有一套思路，關(guān)聯(lián)性不夠高;從區(qū)域上，各大區(qū)之間缺少聯(lián)動(dòng)、各自為戰(zhàn)，經(jīng)驗(yàn)不能交流、隊(duì)伍不能協(xié)同。

用《亮劍》中李云龍的話(huà)講，一個(gè)連一個(gè)連地上去送死，這叫“添油戰(zhàn)術(shù)”，為兵家大忌。

孫子兵法謀攻篇中，講到“識(shí)眾寡之用者勝”說(shuō)的正是這個(gè)道理。

如果對(duì)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)，僅停留在簡(jiǎn)單的戰(zhàn)術(shù)層面，不能形成戰(zhàn)略合力，那么營(yíng)銷(xiāo)的結(jié)果自然會(huì)讓人大跌眼鏡。

二、沒(méi)有調(diào)查就沒(méi)有發(fā)言權(quán)

這句話(huà)似乎不存在爭(zhēng)議，因?yàn)槊飨先思以缇驼f(shuō)過(guò)。

但許多人知道戰(zhàn)略來(lái)自于調(diào)研，卻不知背后有兩層含義，一是要有規(guī)范的調(diào)研部門(mén)，二是要有正確的調(diào)研方法。

毛主席打仗為何用兵如神?一個(gè)重要的原因是背后有軍委三局。

軍委一局葉劍英，負(fù)責(zé)參謀和作戰(zhàn);

軍委二局曾希圣，負(fù)責(zé)情報(bào)和信息;

軍委三局彭雪楓，負(fù)責(zé)保衛(wèi)和聯(lián)絡(luò)。

沒(méi)有這三個(gè)局，司令就成了光桿司令，失去眼睛和耳朵，勝利就會(huì)缺少保障。

遵義會(huì)議之后，紅軍遭遇川軍名將郭勛祺，當(dāng)時(shí)共有敵人的兩個(gè)精銳旅追擊上來(lái)，但由于軍委三局不在，我方錯(cuò)誤地判斷了敵人兵力。

紅一軍團(tuán)迎上去，想把敵人“藍(lán)徹斯特”了，但差點(diǎn)被敵人“藍(lán)徹斯特”了。

關(guān)鍵時(shí)刻，朱老總親自到一線(xiàn)指揮，但即使這樣也未能全殲來(lái)敵，形成了不利的消耗戰(zhàn)。

此戰(zhàn)不勝，使紅軍深刻意識(shí)到軍委三局的價(jià)值。

其后不久，在那場(chǎng)“北上”、“南下”之爭(zhēng)中，張國(guó)燾分裂紅軍率部南下，并暗令陳昌浩扣留紅軍其他領(lǐng)導(dǎo)人。

毛主席當(dāng)機(jī)立斷，連夜北上脫離危險(xiǎn)境地。脫險(xiǎn)之后第一句話(huà)，就是問(wèn)軍委三局是否跟上來(lái)了，這也足以證明戰(zhàn)略部門(mén)對(duì)于決策者的重要性是無(wú)可替代的。

在現(xiàn)實(shí)中我們經(jīng)?？吹剑簧倨髽I(yè)對(duì)戰(zhàn)略調(diào)研部門(mén)還缺乏深刻認(rèn)識(shí)。

有些中小企業(yè)老板喜歡“憑企業(yè)家直覺(jué)”做事，在市場(chǎng)上看到什么，在酒席宴間聽(tīng)朋友說(shuō)什么，自己就歸納出了戰(zhàn)略構(gòu)想。

企業(yè)上了規(guī)模之后這樣做就行不通了，一個(gè)人怎么可能行行是專(zhuān)家、戰(zhàn)術(shù)細(xì)節(jié)都明白?而調(diào)研方法也同樣重要。

經(jīng)常看到企業(yè)開(kāi)探討會(huì)時(shí)，老板總是愿意先“拋磚引玉”，“這個(gè)問(wèn)題大家是怎么看的呢?我是這樣看的……”

這樣的會(huì)議基本可以不開(kāi)，因?yàn)橐坏├习逑日f(shuō)話(huà)，會(huì)議上馬上會(huì)出現(xiàn)兩種人。

一種人是正找不到機(jī)會(huì)拍馬屁的。給老板送禮沒(méi)有機(jī)會(huì)，那么就利用給老板的觀點(diǎn)打圓場(chǎng)，來(lái)進(jìn)行“業(yè)務(wù)拍馬”。

老板指鹿為馬，他就會(huì)想方設(shè)法配合，說(shuō)什么鹿的犄角和馬的耳朵原本就是一回事。另一種人，則認(rèn)為老板“戰(zhàn)無(wú)不勝、攻無(wú)不取”，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)真心崇拜，既然老板想了，自己也就不用再費(fèi)腦筋。

我們發(fā)現(xiàn)，探討會(huì)上領(lǐng)導(dǎo)一定要最后發(fā)言，多聽(tīng)少說(shuō)、先聽(tīng)后說(shuō)，學(xué)會(huì)基本的調(diào)研方法，這樣才能得到真實(shí)的結(jié)論。防止批量出現(xiàn)專(zhuān)門(mén)投老板所好的人，堅(jiān)定企業(yè)的錯(cuò)誤決定。

三、不懂戰(zhàn)術(shù)不可以輕談戰(zhàn)略

不懂戰(zhàn)術(shù)會(huì)導(dǎo)致最嚴(yán)重的判斷失真，戰(zhàn)略的制訂就一定會(huì)出問(wèn)題。

典型的例子就是第五次反圍剿的失利。

當(dāng)時(shí)，紅軍軍事最高決策者是共產(chǎn)國(guó)際顧問(wèn)李德，由于缺乏對(duì)一線(xiàn)戰(zhàn)術(shù)的了解，李德照搬照抄所謂國(guó)外先進(jìn)理論，制訂了以“堡壘戰(zhàn)”和“短促突擊”為主的防御戰(zhàn)略，希望“御敵于國(guó)門(mén)之外”。

但這種戰(zhàn)略顯然是沒(méi)有考慮紅軍自身特點(diǎn)，缺乏戰(zhàn)術(shù)支撐。

在“堡壘戰(zhàn)”方面，紅軍一無(wú)重炮二無(wú)鋼筋水泥，憑借木樁和沙袋搭建的“半永久性工事”，只能被動(dòng)挨打，敵人幾發(fā)重炮下來(lái)就能炸掉我們一個(gè)營(yíng);

在“短促突擊”方面，紅軍還有不少人使用的是“漢陽(yáng)造”---清朝張之洞時(shí)期的淘汰產(chǎn)品，而對(duì)手則大多是美式裝備，這樣還沒(méi)沖到敵人陣地前，就已全部犧牲。

當(dāng)時(shí)擔(dān)當(dāng)固守廣昌南大門(mén)重任的彭大將軍跳著腳地罵娘，指出這種戰(zhàn)略是“崽賣(mài)爺田心不痛”的敗家子作法，也就很容易理解了。

與之相反，毛主席在制訂戰(zhàn)略中，會(huì)充分考慮到用什么樣的戰(zhàn)術(shù)來(lái)配合，是否符合紅軍的戰(zhàn)術(shù)特點(diǎn)，這樣就能使戰(zhàn)略不再成為“空中樓閣”。

飛奪瀘定橋就是這樣一個(gè)成功案例。

當(dāng)時(shí)紅軍長(zhǎng)征中來(lái)到大渡河畔的安順場(chǎng)，前有大河阻擋，后有追兵迫近。只有三兩條小船擺渡，顯然緩不濟(jì)急。

關(guān)鍵時(shí)刻，紅軍制訂了到上游攻取瀘定橋的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移方案。

但從安順場(chǎng)到瀘定橋有320華里，山路行軍一天走80華里已經(jīng)很不錯(cuò)了，這樣很難在兩天一夜的時(shí)間內(nèi)趕到。

毛主席轉(zhuǎn)戰(zhàn)南北，親歷一線(xiàn)，深知戰(zhàn)略沒(méi)有戰(zhàn)術(shù)配合是行不通的。采取以下舉措：其

一、派最有攻擊力的隊(duì)伍，楊成武的紅四團(tuán);

其二、配置全軍最好的輕武器給他們;

其三、派出大量宣傳隊(duì)，沿途宣傳鼓舞行軍士氣;

其四、做好思想工作，解除后顧之憂(yōu)?！爸笓]員不要怕隊(duì)伍跑散了，有一半人跑到就是成功，我和朱老總給你們當(dāng)收容隊(duì)，保證不丟一兵一卒”。

正是種種戰(zhàn)術(shù)上的保障，使紅軍最終得到了戰(zhàn)略上的轉(zhuǎn)機(jī)。

如果是李德，毛主席評(píng)價(jià)為“靠著并不準(zhǔn)確的地圖，打起仗來(lái)連戰(zhàn)士要吃飯睡覺(jué)都不考慮的”指揮者，戰(zhàn)略上的最關(guān)鍵一役就不會(huì)成功，而中國(guó)的近代史恐怕也要重新改寫(xiě)了。

不懂戰(zhàn)術(shù)不可以輕談戰(zhàn)略，這是一項(xiàng)基本原則，現(xiàn)實(shí)中卻往往被企業(yè)忽視。

沒(méi)有營(yíng)銷(xiāo)實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，就敢制訂營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，這就像沒(méi)當(dāng)過(guò)廚師卻非要寫(xiě)菜譜一樣，一顆白菜放一噸的鹽，誰(shuí)敢吃啊?

而當(dāng)戰(zhàn)略結(jié)果不如人意時(shí)，決策者總是在下屬的執(zhí)行力上去找原因，卻很少檢討自己在戰(zhàn)略制訂時(shí)所存在的不足。

細(xì)節(jié)決定成敗，表面看執(zhí)行細(xì)節(jié)只是下屬的事，但決策者是否了解細(xì)節(jié)?是否將其納入到戰(zhàn)略制訂的思維過(guò)程之中?

我們應(yīng)該知道，任何一種戰(zhàn)略都必須由具有可行性的戰(zhàn)術(shù)來(lái)構(gòu)成。

四、不是可能而是最大可能

企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略是談未來(lái)的事，既然是預(yù)測(cè)，那么從理論上講，任何一種戰(zhàn)略都有成功的可能。

經(jīng)常看到有這種爭(zhēng)論，有人說(shuō)：“我這種設(shè)想就沒(méi)有實(shí)現(xiàn)的可能性嗎?”

這是不對(duì)的。因?yàn)閼?zhàn)略比的不是可能，而是最大可能。

通常我們會(huì)遇到三種情況：

有A一定會(huì)推出B，我們稱(chēng)之為“必然事件”，即大概率事件;

有A可能產(chǎn)生B，但也可能得不到，兩者各占50%可能性，這是“或然事件”;有A很可能得不到B，這叫“偶然事件”，即小概率事件。

戰(zhàn)略只能追求大概率事件，而不能用小概率去冒險(xiǎn)。

舉一個(gè)例子。

三國(guó)時(shí)期，曹操?zèng)Q定北征烏恒。

出征前，眾謀士大多反對(duì)，認(rèn)為此去兇多吉少。

曹操力排眾議，最后歷盡千辛萬(wàn)苦取得勝利。

眾謀士為此心驚膽戰(zhàn)，當(dāng)初力阻出兵，沒(méi)想到還真的勝利了，主公回來(lái)豈不要我們好看?

沒(méi)想到，曹操回來(lái)卻卻重獎(jiǎng)反對(duì)出征的謀士，他的話(huà)翻譯到現(xiàn)在來(lái)講，就是“此次出征我九死一生，雖然取勝但太過(guò)冒險(xiǎn)，如果總這樣做事，那早晚有一天會(huì)玩完”。

這可以看作是曹操對(duì)自己追求小概率戰(zhàn)略的一次反省。

無(wú)獨(dú)有偶，生活中我們也可以看到這樣的例子。

歷史上“竹林七賢”中年齡最小的王戎，小時(shí)候和伙伴玩耍時(shí)發(fā)現(xiàn)了一棵李樹(shù)。李子又大又圓，大家去摘時(shí)只有他不去。

他認(rèn)為李子生在道路旁邊而無(wú)人問(wèn)津一定是苦的，孩子們一嘗果然如此，不得不深為佩服。這就是“道旁苦李”的典故由來(lái)。

王戎是個(gè)聰明的孩子，但他的聰明首先表現(xiàn)在他清醒地意識(shí)到，別人不比我傻。既然別人都不傻，那為什么沒(méi)人摘呢?結(jié)論自然是有人試過(guò)，但太苦，所以李子大多被留存下來(lái)。這個(gè)邏輯并不復(fù)雜。

當(dāng)然也可能有意外，比如李子以前未熟，但恰好王戎他們遇到時(shí)熟了，這樣不敢嘗試的人反而成了傻瓜。

如果放到現(xiàn)在，或是由于道德增強(qiáng)，人們不愿拿公共財(cái)產(chǎn)，或是由于上面噴了過(guò)多農(nóng)藥，沒(méi)人敢吃。

但在當(dāng)時(shí)，這些都屬于小概率事件，所以王戎做出不去摘的行動(dòng)是正確的，因?yàn)樽畲罂赡苁抢钭雍芸唷?/p>

企業(yè)戰(zhàn)略制訂也是一樣的問(wèn)題。

由于未來(lái)的不確定性，戰(zhàn)略不能保證企業(yè)100%成功，但它一定是追求最大概率事件的發(fā)生。

不能因?yàn)樾「怕适录拇嬖?，就孤注一擲。

這是因?yàn)槠髽I(yè)在營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略上的投入往往比“要不要爬一次李樹(shù)”，付出多上不知多少。從這個(gè)意義上講，戰(zhàn)略制訂不可心存僥幸，更不能反復(fù)折騰。

第四篇：1營(yíng)銷(xiāo) 有且只有四種模式

營(yíng)銷(xiāo) 有且只有四種模式

近年來(lái)，營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域的新名詞層出不窮，浩如煙海。比如：會(huì)議營(yíng)銷(xiāo)、娛樂(lè)營(yíng)銷(xiāo)、事件營(yíng)銷(xiāo)、文化營(yíng)銷(xiāo)等等，讓人眼花繚亂，無(wú)所適從。

“營(yíng)銷(xiāo)究竟有哪些模式？到底什么樣的模式才適合我？”很多企業(yè)人發(fā)出了這樣的感嘆。

其實(shí)，這些營(yíng)銷(xiāo)的新名詞、新方式只不過(guò)是營(yíng)銷(xiāo)的招術(shù)而已，并非模式。好比武術(shù)中的“降龍十八掌”，只有多個(gè)招術(shù)結(jié)合在一起，才能稱(chēng)為一個(gè)套路，才叫一個(gè)模式。營(yíng)銷(xiāo)模式就是營(yíng)銷(xiāo)策略的結(jié)構(gòu)性組合。營(yíng)銷(xiāo)模式既是科學(xué)又是藝術(shù)，既有邏輯性又有創(chuàng)造性，有點(diǎn)像古代兵法中的陣式。

4P是營(yíng)銷(xiāo)的根本，該如何組合這4P？組合的原則是什么？條件是什么？這就是營(yíng)銷(xiāo)模式。模式才是最為重要的！模式才是致勝的關(guān)鍵！

營(yíng)銷(xiāo)有4P（產(chǎn)品Product、價(jià)格Price、地點(diǎn)Place、促銷(xiāo)Promotion），至于后來(lái)的4C和4R等都是概念的演繹，對(duì)企業(yè)最有用的還是那4個(gè)P。而如何組合這4P是重要的，所以我們把營(yíng)銷(xiāo)研究從4P的要素研究，發(fā)展到組合的研究。如何組合4P？國(guó)內(nèi)對(duì)這方面的探討非常少，倒是《孫子兵法》頗有論述。其實(shí)三十六計(jì)本身并不重要，重要的是它們之間的動(dòng)態(tài)組合和使用條件，而使用的原則就是模式。

我認(rèn)為：營(yíng)銷(xiāo)有且只有四種模式。以前是把4P看成是在一個(gè)平面上的四個(gè)點(diǎn)，現(xiàn)在我們把它變成錐體：其中一個(gè)P是戰(zhàn)略性的，其它3P圍繞這一個(gè)P來(lái)組合。這種超靜力結(jié)構(gòu)就非常有力。由此，我們就可以把營(yíng)銷(xiāo)模式分為分別以產(chǎn)品、渠道、價(jià)格和促銷(xiāo)為核心的模式，其它林林總總的營(yíng)銷(xiāo)招術(shù)，比如：服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)、娛樂(lè)營(yíng)銷(xiāo)等，都可以歸到這里面來(lái)。

一、以產(chǎn)品為核心的營(yíng)銷(xiāo)模式

以產(chǎn)品為核心進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)策略的組合。典型的如：IT行業(yè)和醫(yī)藥行業(yè)。在IT行業(yè)，沒(méi)有分銷(xiāo)的概念，只有代理商的概念，渠道扁平、混亂、無(wú)管理而且扎堆，但只要能滿(mǎn)足市場(chǎng)的變化就行。因?yàn)镮T行業(yè)遵循摩爾定律，產(chǎn)品更新非常快，要求渠道快速響應(yīng)。隨著新品推出，舊貨馬上跟進(jìn)降價(jià)。企業(yè)十之七八的營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用是用于新產(chǎn)品推廣，而不是投入渠道和包裝等。

在這種模式下，營(yíng)銷(xiāo)組織以產(chǎn)品經(jīng)理為主，營(yíng)銷(xiāo)的策源地也來(lái)自產(chǎn)品經(jīng)理。

摩托羅拉在進(jìn)中國(guó)之前12個(gè)月才研發(fā)一個(gè)新品，現(xiàn)在在中國(guó)是4個(gè)月研發(fā)一個(gè)新品。由于其技術(shù)能力強(qiáng)，所以營(yíng)銷(xiāo)以產(chǎn)品為核心，渠道很簡(jiǎn)單，全國(guó)有幾個(gè)大的代理商就可以了，不用深度分銷(xiāo)。摩托羅拉的這種模式會(huì)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手造成致命的殺傷力，但這種模式中國(guó)大部分企業(yè)做不了，因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)大都沒(méi)有核心技術(shù)，所以做不到以產(chǎn)品為核心。

三星手機(jī)采用的也是以產(chǎn)品為核心的營(yíng)銷(xiāo)模式，針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手諾基亞、摩托羅拉在中國(guó)市場(chǎng)產(chǎn)品更新速度相對(duì)較慢的特點(diǎn)，不斷推出手機(jī)新品，與中國(guó)消費(fèi)者物質(zhì)生活水平同步，獲得消費(fèi)者的熱切關(guān)注。三星每年要開(kāi)發(fā)幾百種新產(chǎn)品，平均每隔3個(gè)月，就會(huì)推出針對(duì)不同目標(biāo)客戶(hù)定位的新產(chǎn)品，這使三星的品牌保持了旺盛的生命力，不斷鞏固在消費(fèi)者心中的形象。

反觀2001～2003年，TCL等國(guó)內(nèi)手機(jī)廠家也是類(lèi)似三星手機(jī)的做法，目標(biāo)客戶(hù)也基本一致，但具體運(yùn)作上只是“形似神不似”。最大的問(wèn)題就是在產(chǎn)品技術(shù)上、個(gè)性化的外觀設(shè)計(jì)上不能做出實(shí)質(zhì)上的推陳出新，而且產(chǎn)品不合格率太高，也嚴(yán)重地?fù)p害了品牌形象。

所以，企業(yè)要根據(jù)自己能力的不同，選擇不同的模式。我們都知道“設(shè)計(jì)的三星”和“技術(shù)的索尼”，而相同行業(yè)的企業(yè)所選的營(yíng)銷(xiāo)模式之所以不同，正因?yàn)楦髯运莆盏哪芰唾Y源不一樣。

二、以?xún)r(jià)格為核心的營(yíng)銷(xiāo)模式

以?xún)r(jià)格為核心進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)策略的組合，產(chǎn)品、渠道和促銷(xiāo)策略都以?xún)r(jià)格戰(zhàn)為核心。典型的企業(yè)比如：格蘭仕。過(guò)去一臺(tái)微波爐3000元一臺(tái)，現(xiàn)在賣(mài)300元還送很多東西。格蘭仕發(fā)動(dòng)了一波又一波的價(jià)格戰(zhàn)，每波的降價(jià)幅度都在30%以上。但是其新產(chǎn)品的技術(shù)差異并不大，大都是功能的重新組合，是人為制造差異化，為的是配合價(jià)格戰(zhàn)。而它的渠道也是扁平化，直接控制終端。廣告也是圍繞價(jià)格展開(kāi)的，這是典型的以?xún)r(jià)格為核心的模式。

這種模式對(duì)資源和能力有如下要求：要有大規(guī)模的生產(chǎn)能力，行業(yè)要有規(guī)模經(jīng)濟(jì)性，規(guī)模曲線(xiàn)非常明顯。格蘭仕是從國(guó)外搬來(lái)的生產(chǎn)線(xiàn)，同時(shí)也拿來(lái)訂單，通過(guò)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模來(lái)降成本，實(shí)現(xiàn)雙贏，提高了整個(gè)產(chǎn)業(yè)的效率。

以?xún)r(jià)格為核心的模式本身有合理性，但不可用過(guò)了頭。

采用以?xún)r(jià)格為核心的營(yíng)銷(xiāo)模式，其營(yíng)銷(xiāo)組織的管理重心較高，營(yíng)銷(xiāo)權(quán)力在總部，下面人執(zhí)行好就行了。銷(xiāo)售隊(duì)伍不大，渠道結(jié)構(gòu)扁平。目標(biāo)市場(chǎng)明確，通過(guò)價(jià)格張力擴(kuò)大市場(chǎng)份額，比如：價(jià)格降5%，市場(chǎng)份額能擴(kuò)大10%，企業(yè)就贏了。

由于中國(guó)企業(yè)的能力就是依靠廉價(jià)人力進(jìn)行低成本制造，還沒(méi)有能力建營(yíng)銷(xiāo)組織和渠道，也沒(méi)有能力進(jìn)行大規(guī)模的促銷(xiāo)，銷(xiāo)售隊(duì)伍能力也不足，所以許多中小企業(yè)和行業(yè)挑戰(zhàn)者經(jīng)常采用這種模式。

三、以促銷(xiāo)為核心的營(yíng)銷(xiāo)模式

以促銷(xiāo)為核心進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)策略的組合，其余3P圍繞促銷(xiāo)展開(kāi)。在這種模式下，營(yíng)銷(xiāo)組織和營(yíng)銷(xiāo)的核心動(dòng)力來(lái)自于產(chǎn)品推廣。大部分保健品和部分藥品，以及一些化妝品采用這種模式。比如：安利就是以市場(chǎng)推廣為核心展開(kāi)產(chǎn)品市場(chǎng)策略的組合，廣告不多，渠道也看不見(jiàn)。

應(yīng)用這種模式要求企業(yè)的企劃能力和品牌傳播能力比較強(qiáng)，有管理能力和激勵(lì)能力。產(chǎn)品雖然有一定差異性，但并不需要許多原創(chuàng)的差異，有組合差異和功能差異性就行。一般情況下，這種模式需要產(chǎn)品的目標(biāo)人群比較精準(zhǔn)，比如：腦白金定位中老年，安利定位于職業(yè)白領(lǐng)等。

這種模式下，營(yíng)銷(xiāo)組織模式有多樣性，營(yíng)銷(xiāo)重心比較高。需要統(tǒng)一企劃，策劃重心高，執(zhí)行重心卻比較低，走兩極，營(yíng)銷(xiāo)組織非常簡(jiǎn)單，人力資源質(zhì)量要求高，組織管控體系要求也高。

例如：腦白金的營(yíng)銷(xiāo)就是采用了以促銷(xiāo)為核心的模式。腦白金作為單一品種的保健品，以極短的時(shí)間迅速啟動(dòng)市場(chǎng)，在2－3年內(nèi)創(chuàng)造了十幾億元的銷(xiāo)售奇跡。首先是因?yàn)槠淠繕?biāo)人群和形象的精準(zhǔn)定位。針對(duì)中老年消費(fèi)者，腦白金訴求的概念就是“年輕態(tài)”、“健康品”。訴求原理是腦白金使人體進(jìn)入年輕態(tài)，年輕態(tài)可以解決衰老導(dǎo)致皮膚老化、老人斑、心臟病、高血壓、免疫力下降、性能力下降等。定位問(wèn)題確定后，腦白金以軟性文章和宣傳冊(cè)為主要手段，利用媒體和終端，有節(jié)奏地進(jìn)行“空中”和“地面”有效協(xié)同的立體整合傳播，同時(shí)，“腦白金”作為商標(biāo)，也阻止了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入。

雖然很多人對(duì)腦白金鋪天蓋地的電視廣告轟炸、隨處可見(jiàn)的軟文宣傳沖擊，以及“收禮只收腦白金”的喧囂褒貶不一，但是從商業(yè)運(yùn)作和營(yíng)銷(xiāo)管理角度來(lái)說(shuō)，腦白金還是提供了很多好的經(jīng)驗(yàn)和做法。

四、以渠道為核心的營(yíng)銷(xiāo)模式

以渠道為核心進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)策略的組合，典型的就是和君創(chuàng)業(yè)倡導(dǎo)的深度營(yíng)銷(xiāo)。深度營(yíng)銷(xiāo)相當(dāng)于有協(xié)同性的兵團(tuán)來(lái)打那些散兵。

這是中國(guó)大部分企業(yè)采用的模式，因?yàn)椋旱谝?，中?guó)大部分企業(yè)沒(méi)有產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力；第二，產(chǎn)品低成本程度相似；第三，高空傳播對(duì)資源的要求高，大部分企業(yè)沒(méi)完成原始積累，高舉高打的傳播方式做不了，而人員推廣的方式需要產(chǎn)品可以高加價(jià)，這種方式中國(guó)企業(yè)也做不了。

隨著消費(fèi)者不斷理性，這個(gè)模式會(huì)慢慢失效。中國(guó)市場(chǎng)大而且多元化、城鄉(xiāng)差異也大，流通發(fā)展滯后于上游產(chǎn)業(yè)，渠道發(fā)育弱，這使得渠道發(fā)力能取得很好的競(jìng)爭(zhēng)力。在中國(guó)現(xiàn)在情況下，既有傳統(tǒng)渠道，又有現(xiàn)代渠道，多渠道混雜并存，你能在復(fù)雜情況之下，構(gòu)建渠道協(xié)同就能取得優(yōu)勢(shì)，典型的如：家電業(yè)的創(chuàng)維、TCL等。它們很早開(kāi)始做三四級(jí)市場(chǎng)，農(nóng)民富了，它們就成長(zhǎng)起來(lái)了。

應(yīng)用這種模式的企業(yè)需要對(duì)營(yíng)銷(xiāo)本土化有非常深刻的理解，對(duì)渠道結(jié)構(gòu)、消費(fèi)者特性都非常了解，也需要有很好的組織管理能力，有清晰的戰(zhàn)略，組織管控能力比較強(qiáng)。從制造來(lái)講，要有快速研、產(chǎn)、銷(xiāo)一體化響應(yīng)能力。因?yàn)楫a(chǎn)品沒(méi)有差異性，靠渠道取勝，所以營(yíng)銷(xiāo)組織重心低，遵循就近和對(duì)等原則：誰(shuí)代表市場(chǎng)誰(shuí)擁有權(quán)力，誰(shuí)配置資源誰(shuí)承擔(dān)責(zé)任。區(qū)域市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變，所以要有具備洞察力和執(zhí)行力的隊(duì)伍。這個(gè)隊(duì)伍要求部分精英與大量地方武裝，又需要指揮者比較精明。

應(yīng)用這種模式的娃哈哈的品牌玩不過(guò)可口可樂(lè)，價(jià)格也不便宜，卻做成了中國(guó)第一，靠的就是渠道能力。再比如山東六合的飼料，靠的就是渠道貼近養(yǎng)殖戶(hù)。這種案例非常多，短期內(nèi)也最厲害。

（本文作者系和君創(chuàng)業(yè)營(yíng)銷(xiāo)咨詢(xún)公司董事長(zhǎng)）

第五篇：運(yùn)動(dòng)裝企業(yè)的戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)模式

運(yùn)動(dòng)裝企業(yè)的戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)模式

戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)模式，就是新的市場(chǎng)環(huán)境對(duì)企業(yè)的客觀要求，在復(fù)雜多變的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下企業(yè)本身對(duì)于市場(chǎng)本質(zhì)的深刻認(rèn)識(shí)和理性選擇。市場(chǎng)環(huán)境的瞬息萬(wàn)變，使運(yùn)動(dòng)服裝品牌的營(yíng)銷(xiāo)各個(gè)環(huán)節(jié)有了全新的演繹?！安还苁前棕埡谪?，只要抓住老鼠就是好貓?！边@句話(huà)對(duì)于久經(jīng)沙場(chǎng)的運(yùn)動(dòng)服裝企業(yè)們來(lái)說(shuō)，再適合不過(guò)了。因?yàn)?，他們是營(yíng)銷(xiāo)市場(chǎng)的排頭兵，他們更有資格談?wù)撌裁床攀沁\(yùn)動(dòng)服企業(yè)最適合的戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)模式?；蛟S我們通過(guò)以下具有代表性的運(yùn)動(dòng)裝企業(yè)，就能看出戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)模式在運(yùn)動(dòng)服裝行業(yè)的端倪了。

安踏：渠道制勝模式

2009年6月，安踏從阿迪達(dá)斯、李寧等國(guó)內(nèi)外眾多知名競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)標(biāo)中脫穎而出，與中國(guó)奧委會(huì)達(dá)成戰(zhàn)略合作協(xié)議，成為2009-2012年中國(guó)奧委會(huì)體育服裝的合作伙伴，它將贊助中國(guó)體育團(tuán)參加的2010溫哥華冬奧會(huì)、2010廣州亞運(yùn)會(huì)以及2012倫敦奧運(yùn)會(huì)等11項(xiàng)重大國(guó)際賽事的冠軍裝備。可以說(shuō)，這樣的豐厚碩果，正是安踏戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)思路厚積薄發(fā)的結(jié)果。

廣告+渠道。（粗體）1999年，安踏以每年80萬(wàn)元的費(fèi)用簽約了乒乓球世界冠軍孔令輝，并拿出了幾乎相當(dāng)于當(dāng)年上半年利潤(rùn)的500萬(wàn)元在央視體育頻道投放廣告；2000年，孔令輝在悉尼奧運(yùn)會(huì)上奪得乒乓球男單冠軍，同時(shí)在電視上喊出了“我選擇，我喜歡”口號(hào)，安踏一炮打響。安踏的成功被很多人描繪為“明星代言+央視廣告”模式，其實(shí)仔細(xì)分析，這只能算是安踏在中國(guó)市場(chǎng)成功的一個(gè)誘因，安踏真正的制勝法寶是其強(qiáng)大的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)。安踏利用品牌迅速提升的機(jī)會(huì)，對(duì)自己的整個(gè)銷(xiāo)售體系進(jìn)行了全面完善，從分銷(xiāo)、做專(zhuān)柜迅速轉(zhuǎn)為專(zhuān)賣(mài)店經(jīng)營(yíng)和代理商以分級(jí)經(jīng)營(yíng)的加盟模式進(jìn)行合作。目前，安踏在全國(guó)的專(zhuān)賣(mài)店已經(jīng)超過(guò)了3000家，特別是在二、三級(jí)城市的覆蓋率非常高，其銷(xiāo)售業(yè)績(jī)也是隨之水漲船高。

定位+堅(jiān)持。（粗體）在中國(guó)運(yùn)動(dòng)健身市場(chǎng)市場(chǎng)，籃球鞋和全能運(yùn)動(dòng)鞋是運(yùn)動(dòng)鞋品類(lèi)中最重要、最大的兩個(gè)產(chǎn)品類(lèi)別。安踏每年投入的研發(fā)費(fèi)用為1000多萬(wàn)元，此外，安踏還選擇了廣東的寶元集團(tuán)為合作加工工廠，因?yàn)檫@家企業(yè)同時(shí)在給耐克、匡威、阿迪達(dá)斯等品牌做代工，這個(gè)選擇主要就是借助制作工廠為耐克等品牌生產(chǎn)籃球鞋的優(yōu)勢(shì)，生產(chǎn)出在國(guó)產(chǎn)品牌中相對(duì)專(zhuān)業(yè)的籃球鞋。安踏在進(jìn)行品牌宣傳時(shí)，也緊緊地與籃球捆綁在一起，比如從2003年起，安踏就開(kāi)始贊助各項(xiàng)國(guó)內(nèi)外體育賽事，立志在戰(zhàn)略上不輸給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。如立陶宛職業(yè)籃球“青年近衛(wèi)軍”海神籃球俱樂(lè)部、獨(dú)家贊助中國(guó)籃協(xié)CBA聯(lián)賽等。

李寧：“特立獨(dú)行”策略

以品牌國(guó)際化推動(dòng)市場(chǎng)的國(guó)際化，以東方元素突出市場(chǎng)形象，李寧品牌在過(guò)去十年走出一條獨(dú)樹(shù)一幟的品牌國(guó)際化路線(xiàn)。同時(shí)，也意味著中國(guó)品牌在全球范圍內(nèi)攫取資源，為己所用的能力更為嫻熟，更有創(chuàng)造性。

品牌國(guó)際化。（粗體）李寧從創(chuàng)世之初就模仿耐克的模式，不從事生產(chǎn)，而主要進(jìn)行品牌的運(yùn)營(yíng)與銷(xiāo)售，是一家標(biāo)準(zhǔn)的品牌公司。為了完成新的品牌國(guó)際化道路，李寧在戰(zhàn)略上從營(yíng)銷(xiāo)、產(chǎn)品研發(fā)與創(chuàng)新、品牌推廣等方面進(jìn)行了大量配合，其市場(chǎng)效果非常明顯。2005年1月，李寧與NBA簽約成為“NBA官方市場(chǎng)合作伙伴”；2006年9月，身披李寧戰(zhàn)袍的西班牙男籃首進(jìn)決賽就戰(zhàn)勝了歐洲冠軍希臘隊(duì)，成為世界冠軍，李寧順理成章地成為男籃世錦賽上最大的商業(yè)贏家；2008年8月8日，北京奧運(yùn)會(huì)開(kāi)幕式把李寧品牌國(guó)際化之路一下子推上了世界之巔……這些國(guó)際化的體育運(yùn)動(dòng)資源，使李寧的品牌國(guó)際化速度得到了極大地推進(jìn)。

運(yùn)動(dòng)差異化。（粗體）傳統(tǒng)的運(yùn)動(dòng)給人帶來(lái)的是動(dòng)感的、力量的、沉重的形象，是為了征服和挑戰(zhàn)的運(yùn)動(dòng)，所有的運(yùn)動(dòng)品牌都把運(yùn)動(dòng)當(dāng)成一種承重的挑戰(zhàn)自我、戰(zhàn)勝對(duì)手的負(fù)擔(dān)。李寧為了形成差異化的市場(chǎng)區(qū)隔，把運(yùn)動(dòng)一分為二，鮮明地提出了打造中國(guó)時(shí)尚運(yùn)動(dòng)第一品牌，從而形成傳統(tǒng)運(yùn)動(dòng)與時(shí)尚運(yùn)動(dòng)的差異，這無(wú)疑是在競(jìng)爭(zhēng)同質(zhì)化運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)上富有戰(zhàn)略眼光的決策，也是最能夠建立差異化品牌形象的戰(zhàn)略。把運(yùn)動(dòng)當(dāng)成游戲，是李寧實(shí)現(xiàn)自己差異化的根本所在，也是李寧能夠始終保持與眾不同的品牌個(gè)性的根本所在。

Kappa：品牌“拿來(lái)主義”

運(yùn)動(dòng)服飾行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，這里既有以研發(fā)和營(yíng)銷(xiāo)見(jiàn)長(zhǎng)的耐克、阿迪達(dá)斯等跨國(guó)公司，也有眾多以低成本制造立足的本土運(yùn)動(dòng)服飾企業(yè)。Kappa所屬的中國(guó)動(dòng)向能夠立足市場(chǎng)，依靠的是出色的品牌管理與市場(chǎng)運(yùn)作能力，還有公司管理者在視野與思維方式上的超越。

差異化競(jìng)爭(zhēng)。（粗體）2005年，脫胎于李寧公司的中國(guó)動(dòng)向集團(tuán)從戰(zhàn)略上出發(fā)，買(mǎi)斷了Kappa在中國(guó)內(nèi)地和澳門(mén)地區(qū)的品牌所有權(quán)及永久經(jīng)營(yíng)權(quán)，從只能銷(xiāo)售產(chǎn)品擴(kuò)展到自主制定并執(zhí)行，包括產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)推廣、銷(xiāo)售組織和渠道策略等整個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域。中國(guó)動(dòng)向制訂了一系列競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，其中“單一品牌國(guó)際化”和“區(qū)域市場(chǎng)多品牌”是其中兩個(gè)最重要的市場(chǎng)戰(zhàn)略，這包括設(shè)計(jì)與研發(fā)、生產(chǎn)制造、市場(chǎng)與渠道管理、營(yíng)銷(xiāo)與品牌管理等產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)。Kappa將品牌定位為“運(yùn)動(dòng)、時(shí)尚、性感、品位”，同時(shí)倡導(dǎo)差異化的營(yíng)銷(xiāo)模式。鮮艷的色彩、收身的剪裁、極易識(shí)別的品牌標(biāo)識(shí)，這在以往的運(yùn)動(dòng)品牌專(zhuān)賣(mài)店里是不常見(jiàn)的。同時(shí)，Kappa堅(jiān)持獨(dú)特的輕資產(chǎn)運(yùn)作：不做加工，只做設(shè)計(jì)；不做直營(yíng)店，只給分銷(xiāo)商。這樣，中國(guó)動(dòng)向獲得了快于國(guó)內(nèi)同行的資金周轉(zhuǎn)和存貨周轉(zhuǎn)，一路增長(zhǎng)。

資源整合。（粗體）背靠Kappa大樹(shù)的中國(guó)動(dòng)向在羽翼日漸豐滿(mǎn)之后，開(kāi)始了并購(gòu)整合之路。2008年5月，中國(guó)動(dòng)向完成對(duì)日本老牌運(yùn)動(dòng)品牌Phenix公司的收購(gòu)，中國(guó)動(dòng)向通過(guò)附屬子公司持有Phenix公司91%的股權(quán)。Phenix在日本已經(jīng)有52年的歷史，其旗下品牌Phenix享有全球滑雪及戶(hù)外運(yùn)動(dòng)服裝市場(chǎng)最高的市場(chǎng)份額、X-NIX、Inhabitant等品牌在日本等地也都具有一定知名度。完

成收購(gòu)后，中國(guó)動(dòng)向除了將這些品牌收入囊中外，Phenix公司的59名研發(fā)專(zhuān)家也被中國(guó)動(dòng)向收編，研發(fā)實(shí)力的增強(qiáng)意味著在Kappa之外，中國(guó)動(dòng)向有條件開(kāi)辟新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。借助Kappa的知名度，中國(guó)動(dòng)向業(yè)務(wù)擴(kuò)展迅猛，截至2008年底，其旗下的中國(guó)市場(chǎng)Kappa品牌零售店門(mén)面達(dá)到2808家。目前，中國(guó)動(dòng)向還計(jì)劃與經(jīng)銷(xiāo)商繼續(xù)合作，在省會(huì)、一線(xiàn)城市以及極富潛力的二、三線(xiàn)城市再增設(shè)650家Kappa品牌店鋪，其中一級(jí)代理商開(kāi)店數(shù)量占40%，二級(jí)代理商占60%，進(jìn)一步鞏固集團(tuán)在中國(guó)市場(chǎng)的零售網(wǎng)絡(luò)。

361°：“勢(shì)能”戰(zhàn)略

361°認(rèn)為戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)宣傳要蓄勢(shì)如筑壩蓄水一樣，壩越高，水蓄得越多，所積累的能量就越大，爆發(fā)力也就越強(qiáng)。361°擅長(zhǎng)整合資源，借助媒體優(yōu)勢(shì)進(jìn)行宣傳，擴(kuò)大知名度主動(dòng)走近消費(fèi)者，與消費(fèi)者形成互動(dòng)，從而使宣傳產(chǎn)生最大效果。網(wǎng)絡(luò)造勢(shì)。（粗體）“成年禮”儀式是近來(lái)全社會(huì)都非常重視的一項(xiàng)青少年活動(dòng)，而且關(guān)注程度一年高過(guò)一年，361°抓住每次這難得的機(jī)會(huì)，不失時(shí)機(jī)的通過(guò)這樣活動(dòng)為自己制造勢(shì)能。其首先對(duì)準(zhǔn)網(wǎng)絡(luò)，通過(guò)貓撲、天涯、新浪、搜狐、網(wǎng)易等青年高度集中影響力最大的論壇發(fā)起“成年禮”宣誓話(huà)題，活動(dòng)一開(kāi)始便激起網(wǎng)民的參與熱情，迅速引起社會(huì)的關(guān)注；361°然后以社會(huì)輿論的形式趁勢(shì)發(fā)起一系列活動(dòng)，在新浪網(wǎng)、千龍網(wǎng)、21CN、騰訊網(wǎng)、中青網(wǎng)等各大網(wǎng)站競(jìng)相報(bào)道自己將在新年之際將準(zhǔn)備的神秘的“成年禮”向部分青少年送出，惹得網(wǎng)民急切來(lái)電詢(xún)問(wèn)禮品內(nèi)容。這一系列的網(wǎng)絡(luò)造勢(shì)將361°推向一個(gè)高潮，其就這樣通過(guò)傳播、公關(guān)、終端、路演四位一體的戰(zhàn)略傳播策略，不僅促進(jìn)了終端產(chǎn)品銷(xiāo)量的大幅度提升，而且實(shí)現(xiàn)了361°品牌和消費(fèi)者之間的深度溝通，從而達(dá)到提升產(chǎn)品銷(xiāo)售，兼顧為361°品牌加分的目的。

縱深推進(jìn)。（粗體）361°還擅長(zhǎng)借助終端、地面活動(dòng)、媒體等優(yōu)勢(shì)進(jìn)行組合，將網(wǎng)絡(luò)的造勢(shì)功能發(fā)揚(yáng)光大。361°特意成立了執(zhí)行活動(dòng)項(xiàng)目小組，根據(jù)公司確定的促銷(xiāo)策略，會(huì)同其銷(xiāo)售部、行政部、財(cái)務(wù)部、儲(chǔ)運(yùn)部的負(fù)責(zé)人及全國(guó)所省的分公司、近5000個(gè)專(zhuān)賣(mài)網(wǎng)點(diǎn)，進(jìn)行以電視、網(wǎng)絡(luò)高空轟炸、地面活動(dòng)路演、終端作為促銷(xiāo)陣的立體宣傳。從單向溝通到深度溝通，從部分媒介傳播到立體整合傳播，從區(qū)域性到全國(guó)一致性，從產(chǎn)品傾銷(xiāo)到品牌促銷(xiāo)，361°通過(guò)“勢(shì)能”戰(zhàn)略的不斷深入溝通，逐漸取得了國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)服裝上的品牌話(huà)語(yǔ)權(quán)，并以全新形象通過(guò)快速達(dá)到了與國(guó)際品牌對(duì)話(huà)的權(quán)力。緊接著，一系列有影響的“品牌營(yíng)銷(xiāo)”接踵而至：CCTV-5與361°合作成為“體育直播節(jié)目合作伙伴”，從2009年1月1日起，CCTV-5所有主持人及出鏡記者都將穿著361°提供的服裝；獨(dú)家擁有騰訊QQ體育頻道及QQ游戲內(nèi)容戰(zhàn)略合作權(quán)限；361°娛樂(lè)籃球；中國(guó)羽毛球天王挑戰(zhàn)賽；擂臺(tái)賽及廈門(mén)國(guó)際馬拉松……

戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)模式的意義

運(yùn)動(dòng)服裝市場(chǎng)就像一條曲折蜿蜒的道路，生產(chǎn)企業(yè)則像行駛在這條路上的汽車(chē)，如果這輛汽車(chē)不能跟隨道路的發(fā)展走向及時(shí)改變方向，而是隨心所欲，漫無(wú)目的前行的話(huà)，將慢慢遠(yuǎn)離市場(chǎng)，遠(yuǎn)離消費(fèi)者。即老生常談的，企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略要長(zhǎng)期保持不變，輕易動(dòng)搖的話(huà)將失去戰(zhàn)略的意義。不過(guò)，運(yùn)動(dòng)服裝的戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)模式還在于具體問(wèn)題具體分析，在運(yùn)動(dòng)服裝這塊“田地”里，真正的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略是要有所變通、有所取舍的。也就是說(shuō)，當(dāng)企業(yè)遇到暫時(shí)性的困境時(shí)不要放棄，不為誘惑與艱辛所擾，繼續(xù)堅(jiān)持奉行既定戰(zhàn)略；當(dāng)市場(chǎng)客觀環(huán)境發(fā)生不可逆轉(zhuǎn)的本質(zhì)性改變時(shí)，即使我們依然在原有的戰(zhàn)略指引下不斷發(fā)展且利潤(rùn)豐厚，也要果斷進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的適時(shí)改變，甚至發(fā)動(dòng)一場(chǎng)徹底的營(yíng)銷(xiāo)革命。

事實(shí)上，運(yùn)動(dòng)服裝企業(yè)在經(jīng)歷了生產(chǎn)階段、產(chǎn)品階段到推銷(xiāo)階段，再到如今的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)階段，之所以有這幾個(gè)循序漸進(jìn)的階段，正是因?yàn)橄M(fèi)者需求的不斷變化而強(qiáng)化品牌營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略所引起的，其帶來(lái)的收益將是巨大的和長(zhǎng)遠(yuǎn)的。比如，根據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局的一項(xiàng)數(shù)據(jù)顯示，近五年來(lái)，運(yùn)動(dòng)服裝消費(fèi)的主力群體是18歲到35歲購(gòu)買(mǎi)力相對(duì)較強(qiáng)的年輕群體，并且由于他們對(duì)服飾舒適性和個(gè)性化的要求越來(lái)越高，以至于中國(guó)的運(yùn)動(dòng)服飾和運(yùn)動(dòng)鞋的市場(chǎng)銷(xiāo)售總額均保持了近兩位數(shù)的規(guī)模增長(zhǎng)速度，增幅高達(dá)50％，銷(xiāo)售凈利率高達(dá)25-30％。而保持這種收益持久的保障便是出色的戰(zhàn)略方針。如果我們能夠把這個(gè)策略方針因地制宜地有效激發(fā)，那無(wú)疑是對(duì)企業(yè)發(fā)展的厚愛(ài)。從運(yùn)動(dòng)服裝企業(yè)的市場(chǎng)聯(lián)系因素中，或許就能領(lǐng)略到戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)模式的重要意義

不難發(fā)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)模式盡管會(huì)涉及到眾多因素，但戰(zhàn)略認(rèn)知、創(chuàng)意聯(lián)想、營(yíng)銷(xiāo)欲望、品牌忠誠(chéng)，這四者之間的聯(lián)系最為密切，他們之間互相聯(lián)系、互相促進(jìn)、互相交織，如同四邊形一樣互為依存。戰(zhàn)略認(rèn)知的基礎(chǔ)是能夠產(chǎn)生品牌聯(lián)想的心理活動(dòng)，而創(chuàng)意聯(lián)想又會(huì)加深品牌認(rèn)知的程度，品牌聯(lián)想的不斷介入，會(huì)導(dǎo)致消費(fèi)者對(duì)品牌的忠誠(chéng)，有利于企業(yè)品牌在消費(fèi)者心理上的歸屬和滿(mǎn)足，而營(yíng)銷(xiāo)欲望的不斷重復(fù)，又鞭策了企業(yè)品牌的忠誠(chéng)行為。這樣，就能形成企業(yè)品牌的親和力，構(gòu)建其與消費(fèi)者的深厚情感優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而推進(jìn)企業(yè)向前發(fā)展。

在市場(chǎng)過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，居于營(yíng)銷(xiāo)重要地位的創(chuàng)新不再是戰(zhàn)術(shù)模式的創(chuàng)新，而是戰(zhàn)略模式的創(chuàng)新，只有戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)模式的創(chuàng)新才能為企業(yè)創(chuàng)造最大的利潤(rùn)來(lái)源，固守模式就可能讓企業(yè)喪失市場(chǎng)機(jī)遇。戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)理念要求企業(yè)決策者上升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度認(rèn)識(shí)營(yíng)銷(xiāo)，打破常規(guī)的、傳統(tǒng)的思維定勢(shì)，保持高度靈活的營(yíng)銷(xiāo)思維和機(jī)智敏銳的市場(chǎng)器官，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的理念與戰(zhàn)略層次上進(jìn)行系統(tǒng)創(chuàng)新，以戰(zhàn)略突破和理念領(lǐng)先贏得市場(chǎng)目標(biāo)。

正如美國(guó)戰(zhàn)略管理學(xué)家伊戈?duì)枴ぐ菜鞣蛩f(shuō)的：戰(zhàn)略規(guī)劃是一種不成熟的發(fā)明，是一種極為有用的管理工具。戰(zhàn)略規(guī)則同時(shí)是一種動(dòng)態(tài)工具，可以靈活地處理當(dāng)今市場(chǎng)上的各種無(wú)法預(yù)料的變化。而目前的中國(guó)運(yùn)動(dòng)服裝企業(yè)，盡管逐步在和國(guó)際接軌，也越來(lái)越強(qiáng)調(diào)消費(fèi)者的個(gè)性化、感性化，但整體在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中還是處于弱勢(shì)之勢(shì)，真正的原因是缺乏科學(xué)地制定和堅(jiān)決地實(shí)施行業(yè)以及企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。換言之，企業(yè)追求眼前利益、局部利益和短期行為極為嚴(yán)重。這個(gè)問(wèn)題解決不好，企業(yè)將難以形成真正的、健康的、持續(xù)的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力與核心能力。

結(jié)語(yǔ)

運(yùn)動(dòng)服裝企業(yè)和其他行業(yè)一樣，在它發(fā)展到一定程度后，總會(huì)面臨某種或多種業(yè)務(wù)多元化還是專(zhuān)業(yè)化發(fā)展的戰(zhàn)略性經(jīng)營(yíng)方向選擇問(wèn)題。在經(jīng)濟(jì)快速增長(zhǎng)的時(shí)代，明智的戰(zhàn)略管理必不可少。參與一個(gè)高成長(zhǎng)市場(chǎng)并不難，難的是在高成長(zhǎng)市場(chǎng)上取得領(lǐng)先地位，并把戰(zhàn)略資源集中投向既定的長(zhǎng)期目標(biāo)。這就要求企業(yè)在果斷出擊和冷靜自制之間必須保持恰到好處的平衡。也就是說(shuō)，企業(yè)只有把握好本企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值的構(gòu)成要素，確定對(duì)成本與增值是否有影響的基本價(jià)值鏈，從戰(zhàn)略上調(diào)整和重構(gòu)具有相對(duì)成本較低地位的、優(yōu)化的企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值。這樣企業(yè)也就相對(duì)具備了競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。

當(dāng)這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)確定以后，毫無(wú)疑問(wèn)地說(shuō)，一個(gè)出色的運(yùn)動(dòng)服裝品牌，從成長(zhǎng)到成熟，從公司管理到公司治理，從更換技術(shù)到自主創(chuàng)新，無(wú)疑不是戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力的詮釋和注解，新機(jī)會(huì)、新思路帶來(lái)了新希望。有希望就有發(fā)展，或許不久的將來(lái)，影響中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的企業(yè)事件中，就會(huì)增加一些出色的戰(zhàn)略創(chuàng)新行為。