第一篇：關(guān)于民營(yíng)企業(yè)薪酬制度的一些思考

關(guān)于民營(yíng)企業(yè)薪酬制度的一些思考 一方面是招不到人，一方面招來人又留不住人。其中一個(gè)重要原因是民營(yíng)企業(yè)缺乏薪酬管理理念，不重視薪酬管理。

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的全球化和中國(guó)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的大環(huán)境下，一大批 民營(yíng)企業(yè)得以快速成長(zhǎng)和發(fā)展。但民營(yíng)企業(yè)在發(fā)展過程也面臨著不少的問題，管理的落后越來越凸顯，特別人力資源，已經(jīng)成為制約民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的主要因素之一。一方面是招不到人，一方面招來人又留不住人。其中一個(gè)重要原因是民營(yíng)企業(yè)缺乏薪酬管理理念，不重視薪酬管理。我國(guó)很多民營(yíng)企業(yè)沒有形成合理、規(guī)范的薪酬體系；沒有科學(xué)的工作分析、薪酬設(shè)計(jì)；也沒有固定、完善的薪酬框架，隨意性很大。往往是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，這已經(jīng)成為民營(yíng)企業(yè)的普遍問題。具體而言民營(yíng)企業(yè)薪酬制度中比較突出的有以下幾個(gè)問題:

1、薪酬設(shè)計(jì)過于隨意,變動(dòng)快而大,缺乏戰(zhàn)略思考。

在民營(yíng)企業(yè)里,薪資制度往往都是總經(jīng)理、老板一個(gè)人說了算。因?yàn)樾匠曛贫缺旧淼牟粐?yán)謹(jǐn),制度頻繁改動(dòng),導(dǎo)致員工對(duì)公司的向心力和認(rèn)同感當(dāng)然逐漸降低。同 時(shí),在企業(yè)進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)的過程中,企業(yè)較多考慮的是公平原則、補(bǔ)償性原則等,而對(duì)整個(gè)薪酬的界定缺乏戰(zhàn)略思考。對(duì)大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)來說,能意識(shí)到薪酬關(guān)系到 高素質(zhì)人才的吸納、保留、能力提升,已成為較先進(jìn)的薪酬管理理念,極少有民營(yíng)企業(yè)會(huì)將薪酬作為其發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施的杠桿。

2、職位價(jià)值沒有量化、薪酬的內(nèi)部公平性不足。

員工的薪酬通常是由老板根據(jù)當(dāng)時(shí)具體情況和憑經(jīng)驗(yàn)與應(yīng)聘人員談判來確定，基本上都是口頭協(xié)議，隨意性較大，很難保持前后的一致性，結(jié)果往往會(huì)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部 員工的薪酬水平較為混亂。經(jīng)常出現(xiàn)“同崗不同酬”、“同工不同酬”的現(xiàn)象。相比外部公平性而言，如果企業(yè)內(nèi)部缺乏公平性，對(duì)員工的心理更大，更容易給員工 帶來消極情緒。

針對(duì)目前民營(yíng)企業(yè)薪酬制度中出現(xiàn)的問題，我們需要從以下幾個(gè)方面進(jìn)行思考和改善：

1、薪酬體系設(shè)計(jì)應(yīng)如何與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、價(jià)值理念相一致？

只有當(dāng)個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)達(dá)成一致的時(shí)候，才能產(chǎn)生效用最大化。通過薪酬溝通和福利的激勵(lì)把企業(yè)戰(zhàn)略和員工需求聯(lián)系起來，達(dá)到個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)的統(tǒng)一，才能更好的留住所需人才。因?yàn)樾匠隃贤苁箚T工和企業(yè)達(dá)成共識(shí)，使員工的努力和行為集中到幫助企業(yè)在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)和生存的方向上去；福利傳遞著企業(yè)對(duì)員工的 關(guān)懷，有力于增強(qiáng)民營(yíng)企業(yè)的凝聚力；薪酬溝通和福利的激勵(lì)是企業(yè)和員工共同發(fā)展的動(dòng)力。

基于以上思考，建議民營(yíng)企業(yè)薪酬留人，首先要從戰(zhàn)略出發(fā)。民營(yíng)企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)，要關(guān)注薪酬管理對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的支持，考慮如何使企業(yè)通過薪酬管理體系來 支撐企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。員工的努力和行為集中到幫助企業(yè)在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)和生存的方向上去，可以使員工和企業(yè)確立共同的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則。企業(yè)在 確立公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，要確定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略，而薪酬戰(zhàn)略是建立在人力資源戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上的，體現(xiàn)出作為人力資源系統(tǒng)子系統(tǒng)的薪酬系統(tǒng)如 何支持人力資源戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。在確立了薪酬戰(zhàn)略以后，必須將薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的薪酬制度和薪酬管理流程，才可以完善戰(zhàn)略性薪酬體系的設(shè)計(jì)。通過完善設(shè)計(jì)來 有效地引導(dǎo)員工的態(tài)度和行為方式。

2、資本所有者與勞動(dòng)者的關(guān)系不再是簡(jiǎn)單的雇傭關(guān)系，而是貨幣資本與人力資本的對(duì)等關(guān)系，企業(yè)家與知識(shí)創(chuàng)新者成為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素，具有剩余價(jià)值的索取權(quán)，如何既能體現(xiàn)公平、公正，又能體現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的貢獻(xiàn)大??？

這就要求我們?cè)谛匠牦w系設(shè)計(jì)時(shí)除了考慮薪酬的競(jìng)爭(zhēng)性之外，還要考慮內(nèi)部公平性、外部公平性、激勵(lì)性、可行性。在理解這些原則的基礎(chǔ)上，通過薪酬技術(shù)，達(dá)到 一定的薪酬目標(biāo)。當(dāng)員工通過對(duì)本企業(yè)中其他工作和其他組織中類似工作進(jìn)行比較，認(rèn)識(shí)到對(duì)企業(yè)越重要的工作獲得的報(bào)酬越多，反之越少；認(rèn)識(shí)到本組織的薪酬水平對(duì)于對(duì)市場(chǎng)上的其他人員具有吸引力。他就感到了內(nèi)部一致性和外部競(jìng)爭(zhēng)性，就認(rèn)為自己的薪酬是公平的。這樣設(shè)計(jì)的薪酬可以滿足員工的內(nèi)在需求，有效地保留 和激勵(lì)企業(yè)需要的人才。

這就要求快速發(fā)展，擴(kuò)張的民營(yíng)企業(yè)，摒棄目前落后的人力資源管理理念，建立現(xiàn)代薪酬制度體系。建立兼顧崗位、業(yè)績(jī)、能力的現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理體系，使公司的薪酬管理逐步走上系統(tǒng)化、規(guī)范化的軌道。

薪酬的確定應(yīng)以崗位價(jià)值評(píng)價(jià)為依據(jù)；崗位價(jià)值評(píng)估是指在工作分析的基礎(chǔ)上，采取一定的方法，對(duì)崗位在組織中的影響范圍、職責(zé)大小、工作強(qiáng)度、工作難度、任 職條件、崗位工作條件等等特性進(jìn)行評(píng)價(jià)，以確定崗位在組織中的相對(duì)價(jià)值，并據(jù)此建立崗位價(jià)值序列的過程。通過崗位價(jià)值評(píng)估，明確公司的價(jià)值導(dǎo)向，薪酬應(yīng)體 現(xiàn)出公司對(duì)核心崗位、核心人員的傾斜。

通過薪級(jí)、薪檔的劃分和固浮比例的劃分構(gòu)建了薪資合理的浮動(dòng)空間，真正體現(xiàn)為能力付薪，即使是同一崗位上的人，因?yàn)楣ぷ鹘?jīng)驗(yàn)和工作能力的不同，在薪酬上也有反映，實(shí)現(xiàn)薪酬的“小步快跑”，增加激勵(lì)效果。

增加薪酬與工作績(jī)效的掛鉤程度，通過調(diào)整崗位工資和績(jī)效工資的比例，以及明確績(jī)效考核指標(biāo)，加大工作業(yè)績(jī)不同的員工之間的薪酬差距，通過績(jī)效工資體現(xiàn)多勞多得的理念，以實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平性。

此外，民營(yíng)企業(yè)如果希望得到成功的薪酬制度改革，除了以上內(nèi)容之外，在薪酬改革實(shí)施過程中，薪酬制度的開放性很重要。在實(shí)施薪酬保密制度時(shí)，要加強(qiáng)對(duì)員工 的薪酬理念和薪酬政策的宣傳，確保薪酬制度的公開透明。讓員工了解公司的薪酬理念、制度和政策，公司到底為什么樣的行為和什么樣的業(yè)績(jī)進(jìn)行付酬，才能有效 減少員工的抵觸情緒，使得薪酬制度改革得以順利推行。

第二篇：民營(yíng)企業(yè)薪酬制度淺析

中小型民營(yíng)企業(yè)薪酬制度淺析

安科 6208011600

12009年9月到12月之間，我到會(huì)盟國(guó)際集團(tuán)（有限）公司參加工作實(shí)習(xí)，主要從事行政總監(jiān)助理的工作。在實(shí)習(xí)過程中對(duì)民營(yíng)企業(yè)的薪酬模式進(jìn)行了初步的了解，并有針對(duì)性地嘗試對(duì)該公司的薪酬制度進(jìn)行改進(jìn)，提出了人事薪酬方面的相關(guān)意見，為該公司的正規(guī)化建設(shè)做出了一定的貢獻(xiàn)。同時(shí)通過在公司的實(shí)習(xí)，我也了解到了企業(yè)與行政機(jī)構(gòu)運(yùn)作管理之間存在的異同，為我進(jìn)一步的學(xué)習(xí)和工作奠定了良好的基礎(chǔ)，取得了較大的收獲。下面我將相關(guān)的實(shí)習(xí)情況總結(jié)如下。

一、實(shí)習(xí)公司的基本情況

會(huì)盟國(guó)際集團(tuán)（有限）公司作為一家從事有色金屬貿(mào)易的民營(yíng)企業(yè)，主要內(nèi)設(shè)貿(mào)易部、投資部、網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部和行政部。我在該公司實(shí)習(xí)時(shí)主要在行政部工作，作為行政總監(jiān)的助理，幫助其解決人力資源方面的問題。從該公司的架構(gòu)來看，該公司以業(yè)務(wù)構(gòu)成劃分公司結(jié)構(gòu)，針對(duì)不同業(yè)務(wù)類別進(jìn)行組織構(gòu)建，各部門的職能劃分較為單一，業(yè)務(wù)之間的聯(lián)系不是很大，企業(yè)在人力資源上的凝聚力需要增強(qiáng)。從職員的薪酬來看，薪酬體系也較為簡(jiǎn)單，薪酬的計(jì)算方式不夠嚴(yán)謹(jǐn)，薪酬的正常晉升缺乏明確的途徑，還沒有建立較為完善的薪酬激勵(lì)體系和績(jī)效管理模式，薪酬在業(yè)務(wù)工作中的激勵(lì)效果不是很強(qiáng)。人力資源管理還處在較為初始的階段。

二、實(shí)習(xí)公司人力資源管理中存在的不足

作為一個(gè)中小型民營(yíng)企業(yè)，會(huì)盟國(guó)際集團(tuán)有限公司存在著國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)在人力資源管理方面普遍比較容易出現(xiàn)的問題。一是招聘上隨意性比較多，在工作過程中我發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)對(duì)每個(gè)崗位沒有指定相對(duì)明確的崗位說明書，對(duì)崗位的劃分比較模糊。職員在公司工作的過程中往往要顧及很多方面的情況。致使人力部門在招聘針對(duì)性不強(qiáng)，在描述崗位需求時(shí)不能非常準(zhǔn)確的描述，存在較大的隨意性。由于崗位管理缺乏科學(xué)的規(guī)劃，對(duì)崗位要求有時(shí)高于崗位實(shí)際需要的工作能力，薪資又低于市場(chǎng)平均水平，導(dǎo)致可以勝任的人員不具備招聘條件，參加招聘的人員往往又不滿足于公司所提供的薪酬；二是薪酬設(shè)計(jì)不科學(xué)。該公司在于員工簽訂勞動(dòng)合同的過程中，對(duì)與薪酬和福利的區(qū)分比較模糊，在薪酬設(shè)計(jì)中對(duì)于績(jī)效激勵(lì)的因素沒有進(jìn)行前期的考慮，薪酬中缺乏正常晉升的通道，對(duì)于人才的穩(wěn)定性需要加強(qiáng)；三是考核獎(jiǎng)勵(lì)非制度化，隨意性很大。該公司雖然有員工手冊(cè)，但對(duì)員工的獎(jiǎng)懲的管理還處于比較低的層次，沒有確定規(guī)范的獎(jiǎng)懲辦法，對(duì)員工的處罰和獎(jiǎng)勵(lì)往往出于領(lǐng)導(dǎo)的好惡，對(duì)于員工的激勵(lì)作用不夠明顯。

三、實(shí)習(xí)期間對(duì)該公司薪酬制度提出的建議

根據(jù)我在該公司實(shí)習(xí)的情況，我對(duì)公司行政總監(jiān)提出，可以設(shè)計(jì)更為合理的職位序列和薪酬體系。首先完善公司職位序列，根據(jù)部門分工不同，將該公司的職位分成三大類，一是行政類，主要管理層和基層文員；二是技術(shù)類，主要包括網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部和其

他技術(shù)類員工；三是業(yè)務(wù)類，主要包括貿(mào)易部和投資部得員工。每個(gè)大類的員工中再根據(jù)崗位的不同指定每個(gè)崗位的崗位說明書，明確每個(gè)崗位所需要的專業(yè)技能素質(zhì)，明確崗位具體工作，做到因崗擇人，崗位工作目標(biāo)和考核要求明確，為進(jìn)一步的工作等級(jí)和績(jī)效考核的規(guī)范化奠定較為堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。同時(shí)改變過去較為隨意的招聘模式，由突擊性招聘轉(zhuǎn)變?yōu)橛?jì)劃性招聘。行政部門定期向全國(guó)公司發(fā)布人才需求計(jì)劃，編訂一個(gè)階段的人才需求規(guī)劃，分期分批按計(jì)劃推進(jìn)人才招聘。完善公司人才儲(chǔ)配，搭建起明確的人才發(fā)展途徑。進(jìn)一步規(guī)范公司的人力構(gòu)架，保證每個(gè)員工在公司中都有發(fā)展的方向和通道，確保公司人才結(jié)構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定，以保證在一個(gè)階段內(nèi)公司的發(fā)展不受影響。

其次根據(jù)職位分類，確定每種分類的薪酬構(gòu)成，把過去較為模糊的薪酬分為薪酬和激勵(lì)兩個(gè)部分。再把薪酬分為基礎(chǔ)工資、崗位工資和級(jí)別工資?；A(chǔ)工資根據(jù)員工進(jìn)入公司時(shí)的學(xué)歷、相關(guān)崗位工作經(jīng)驗(yàn)作為定級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，日后隨著在本公司工作時(shí)間的延長(zhǎng)逐年遞增。確保工資有正常的增加；崗位工資主要決定于你進(jìn)入公司選擇哪一個(gè)大類的工種，即技術(shù)類、業(yè)務(wù)類和行政類。每個(gè)大類定位十個(gè)級(jí)別。新進(jìn)入員工從每個(gè)大類的第一級(jí)做起。管理層從行政類第六級(jí)做起。公司內(nèi)部員工希望在不同工種之間調(diào)換時(shí)，新崗位工資按舊崗位工資金額相同檔次第一檔次方法，確保工資發(fā)放的公平性和內(nèi)部崗位流動(dòng)的可能性，崗位工資的晉升滿三年一次，晉升比例為三年內(nèi)考核合格員工總數(shù)的50%，當(dāng)年

未晉升的，下一繼續(xù)參加晉升；級(jí)別工資主要是對(duì)工作績(jī)效的考核，員工的工作績(jī)效與級(jí)別工資掛鉤，每年考核等次在合格以上的員工的30%可以晉升級(jí)別工資。不同崗位之間轉(zhuǎn)換時(shí)級(jí)別工資與崗位工資一樣，實(shí)行第一級(jí)調(diào)整的措施。級(jí)別工資的確定主要是為了促進(jìn)員工在業(yè)務(wù)成績(jī)上的追求。在工資的激勵(lì)部分，把每月的績(jī)效考核結(jié)果與該部分工資結(jié)合起來，提高每月的激勵(lì)效果，做到工作量與工作收入相符。

同時(shí)，在工資設(shè)置的過程中，行政類職位，崗位工資和級(jí)別工資占主要部分，一到五級(jí)的崗位和級(jí)別工資較低，主要針對(duì)普通行政人員，六級(jí)以上工資增高，主要針對(duì)中層管理干部。同時(shí)對(duì)六級(jí)以上的行政類崗位，增加公司整體績(jī)效的激勵(lì)，激勵(lì)中層管理人員擴(kuò)大全年的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)動(dòng)力；在技術(shù)類崗位上，增強(qiáng)基礎(chǔ)工資的成分，擴(kuò)大工作工作年限增加工資的增長(zhǎng)幅度，保證能夠留人鼓勵(lì)員工在相關(guān)崗位上長(zhǎng)時(shí)間工作，增加創(chuàng)新項(xiàng)目的專題激勵(lì)，把技術(shù)創(chuàng)新作為部門績(jī)效考核的重要指標(biāo)，激勵(lì)到個(gè)人、同時(shí)提高技術(shù)工種整體在創(chuàng)新方面的激勵(lì)力度，提高部門整體活力；在業(yè)務(wù)類崗位上，淡化崗位、級(jí)別工資的因素，強(qiáng)化激勵(lì)罌粟，主要針對(duì)凈利潤(rùn)率的業(yè)績(jī)的考核，提高業(yè)務(wù)崗位員工擴(kuò)大銷售業(yè)績(jī)和投資回報(bào)的沖動(dòng)，充分調(diào)動(dòng)崗位員工積極性。

同時(shí)普通提高員工的福利待遇，把基本的福利待遇進(jìn)一步提高，保證員工在工作過程中沒有后顧之憂。

四、實(shí)習(xí)的心得和體會(huì)

民營(yíng)企業(yè)與行政單位的差別較大，同時(shí)又不同于國(guó)有企業(yè)，有自己獨(dú)特的企業(yè)文化和發(fā)展模式。在中小型民營(yíng)企業(yè)中，對(duì)人力資源管理的認(rèn)知程度還不是很高，沒有得到業(yè)主的普遍認(rèn)可，還需要進(jìn)一步擴(kuò)大他們對(duì)“向人力資源要效益”的觀念的認(rèn)可和接受。同時(shí)，我也學(xué)習(xí)到了民營(yíng)企業(yè)中對(duì)工作的積極、管理模式的人性化等優(yōu)秀的理念，為我以后的工作提供了很多積極的影響。

民營(yíng)企業(yè)在運(yùn)營(yíng)過程中主要更多地關(guān)注兩個(gè)方面，如何最大第控制成本和如何最大限度地增加利潤(rùn)，這就決定了他們?cè)谄髽I(yè)人力資源的投入上有著先天思維定式，即如何能夠用最少的錢用到有用的人，這種思維定式一方面給予一些有能力但學(xué)歷等條件不是特別過硬的人才一些機(jī)會(huì)，使得他們能夠通過相對(duì)開放的環(huán)境進(jìn)入到工作的領(lǐng)域。但另一方面，民營(yíng)企業(yè)對(duì)高等級(jí)人才的不放心使用和部分民營(yíng)企業(yè)無法給予人才更高的發(fā)展空間正是因?yàn)檫@種對(duì)人力資源投入不夠的思想所限制。

通過此次實(shí)行，我也更深刻第了解到人才的選拔和使用更多的是要適合而不是選擇看上去條件很好的人才。一個(gè)崗位能夠發(fā)揮這個(gè)人最大的才智，那么這個(gè)人就是適合這個(gè)崗位的。而每個(gè)崗位都能讓其工作的人員實(shí)行自我價(jià)值，那么這個(gè)企業(yè)整體的能量將是無法限量的。

第三篇：民營(yíng)企業(yè)薪酬制度設(shè)計(jì)論文

民營(yíng)企業(yè)薪酬制度設(shè)計(jì)論文

民營(yíng)企業(yè)薪酬管理的現(xiàn)狀、存在的問題以及原因探究

近年來，民營(yíng)企業(yè)得到迅速的發(fā)展。但是，由于歷史的原因，民營(yíng)企業(yè)的管理方式仍然沒有脫離家族式管理。在薪酬管理上由于制度的不公開、不透明，形式單一等種種原因使得對(duì)員工的激勵(lì)不夠，不能充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性和創(chuàng)造性。1.薪酬制度設(shè)計(jì)帶有很大的隨意性，獎(jiǎng)金發(fā)放制度不明確在民營(yíng)企業(yè)中，薪酬制度往往是老板一個(gè)人說了算，并且由于制度的不嚴(yán)謹(jǐn)，在執(zhí)行的過程中有各種各樣的問題出現(xiàn)，另外也是經(jīng)常變動(dòng)。

2.薪酬工具單一，員工的薪酬只有外在薪酬，沒有內(nèi)在薪酬我國(guó)大部分民營(yíng)企業(yè)的薪酬多采用結(jié)構(gòu)工資制的形式，它的薪酬理論過于狹隘，只注重人們的物質(zhì)需求，而忽略了他們的精神需求，可以說工資成了企業(yè)員工勞動(dòng)報(bào)酬的全部，而員工參與決策的權(quán)利、享有良好的工作環(huán)境、在企業(yè)中個(gè)人的晉升機(jī)會(huì)、發(fā)展機(jī)會(huì)等卻從來沒有引起管理者的重視。3.薪酬分配制度不公開、不透明很多民營(yíng)企業(yè)對(duì)員工的工資和獎(jiǎng)金采取秘密發(fā)放的形式。1.家族式管理對(duì)民營(yíng)企業(yè)的影響中國(guó)人以治家的心態(tài)來管理企業(yè)。同時(shí)企業(yè)內(nèi)部的很多員工甚至管理者都是家族成員或準(zhǔn)家族成員，所以在薪酬管理上做不到客觀、公平、公正。2.管理者缺乏必要的薪酬管理理論和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)我國(guó)許多民營(yíng)企業(yè)沒有人力資源部門。員工的薪酬統(tǒng)一由老板說了算，沒有科學(xué)合理的薪酬管理體系，使得民營(yíng)企業(yè)的薪酬管理存在很多不規(guī)范之處。3.沒有建立科學(xué)合理的薪酬激勵(lì)機(jī)制我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的薪酬水平同同行業(yè)相比普遍偏低，許多員工選擇離職或者跳槽，這樣造成企業(yè)老員工的不斷流失，又不得不招聘新員工，造成資源的極大浪費(fèi)。雖然我國(guó)

民營(yíng)企業(yè)的薪酬管理制度存在種種不足，但由于其自身獨(dú)特的優(yōu)點(diǎn)，使得它的薪酬制度也具有獨(dú)特的優(yōu)越性。只要管理者增大激勵(lì)力度，在一定程度上能夠促進(jìn)優(yōu)秀人員的加盟，并留住原有人才。因此，民營(yíng)企業(yè)的薪酬策略應(yīng)以激勵(lì)性為主。

民營(yíng)企業(yè)激勵(lì)性薪酬制度的設(shè)計(jì)方案

前文論述了民營(yíng)企業(yè)現(xiàn)行薪酬制度的不規(guī)范、不合理，薪酬所能起到的激勵(lì)作用微乎其微，因此，薪酬體系急需變革，該激勵(lì)性薪酬模型希望能夠?qū)γ駹I(yíng)企業(yè)起到導(dǎo)向作用。把薪酬收入分為基本薪金和績(jī)效薪金兩部分?；拘浇鸶鶕?jù)員工的個(gè)人條件和本公司職工平均收入水平等因素來確定。而績(jī)效薪金以基本薪金為基礎(chǔ)，與公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)相掛鉤?；拘浇鹩脕肀Ｕ蠁T工的日常生活需要，起到保健的作用；績(jī)效薪金用來激勵(lì)員工，所以，員工的薪酬結(jié)構(gòu)可以用公式表示為：I=t1x+t2y（x）+C±Q（1）其中，x為員工的基本薪金，t1為基本薪金的調(diào)整系數(shù)，y為員工的績(jī)效薪金，t2為員工績(jī)效薪金的調(diào)整系數(shù)，Q為員工解雇或者離職時(shí)給與的補(bǔ)償或者扣除的金額。下面具體說明基本薪金和績(jī)效薪金的計(jì)量。基本薪金：一般根據(jù)本企業(yè)員工的平均收入水平并結(jié)合員工的自身?xiàng)l件來確定。但也應(yīng)隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況和經(jīng)營(yíng)者各方面的綜合考評(píng)隨時(shí)不斷調(diào)整，基于此，這里引入t1對(duì)其進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)后的結(jié)果進(jìn)行調(diào)整。t1的引入具有合理性，能夠調(diào)動(dòng)員工的積極性，并激發(fā)他們的創(chuàng)造性。t1與年終考評(píng)相關(guān)聯(lián)，如果經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)好，不僅績(jī)效收入高，而且基本薪金也進(jìn)行調(diào)整，大大提高了員工的積極性?？?jī)效薪金：根據(jù)企業(yè)內(nèi)部管理模式、自身的經(jīng)濟(jì)實(shí)力、所處的行業(yè)發(fā)展?fàn)顟B(tài)以及企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果來確定。如果企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果

逐年上升，而運(yùn)營(yíng)成本也有略微的下降趨勢(shì)，并且企業(yè)在自己所處的行業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的地位也在不斷的提高時(shí)，員工可按t2的比例增加績(jī)效工資。所以員工會(huì)更加積極地追求企業(yè)價(jià)值最大化。國(guó)家法定節(jié)假日雙倍或三倍工資和周末及工作時(shí)間以外的加班所得的薪酬.解聘補(bǔ)償或離職扣除。如果公司對(duì)員工的表現(xiàn)不滿意，要解聘時(shí)給與員工Q的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，同時(shí)如果員工對(duì)企業(yè)不滿意，要離職或者是跳槽時(shí)，會(huì)給企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)損失，企業(yè)要扣除員工的一部分收入，這在一定程度上體現(xiàn)了企業(yè)既保護(hù)了職工中的弱勢(shì)群體，又避免了員工的隨意跳槽。前面設(shè)計(jì)的員工的薪酬制度既體現(xiàn)了報(bào)酬、利益，也體現(xiàn)了責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)，符合薪酬管理的要求；同時(shí)，在員工的薪酬結(jié)構(gòu)中的風(fēng)險(xiǎn)比例，在一定程度上體現(xiàn)了雙因素理論，可見這種薪酬制度既能保證企業(yè)的正常發(fā)展，又對(duì)員工具有較強(qiáng)的激勵(lì)作用。本文作者：張潤(rùn)秀 工作單位：南京財(cái)經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院

第四篇：民營(yíng)企業(yè)員工薪酬制度分析

民營(yíng)企業(yè)薪酬管理存在的問題

一、對(duì)薪酬界定的程序公平關(guān)注不夠

二、薪酬界定缺乏理性的戰(zhàn)略思考

三、忽視薪酬體系中的“內(nèi)在薪酬”

四、員工的薪酬攀升通道單一

五、薪酬計(jì)量的具體方法陳舊

六、對(duì)管理幅度與管理半徑等范疇未作恰當(dāng)照應(yīng)

民營(yíng)企業(yè)薪酬問題產(chǎn)生的深層次原因

一、特殊歷史條件決定其有更多的家族式管理

民營(yíng)企業(yè)一般由有血緣關(guān)系相連的家族作為股東控制企業(yè)經(jīng)營(yíng)，在創(chuàng)業(yè)初期，具有企業(yè)家人力資本權(quán)威的“家族首領(lǐng)”在非人力資本的影子中發(fā)揮著主導(dǎo)作用。

當(dāng)企業(yè)發(fā)展壯大后，家族首領(lǐng)退位，家族繼承人不一定是勝任者，因此無論從技術(shù)上還是從管理上，都必須從家族外引進(jìn)專業(yè)技術(shù)人員和管理人員，來應(yīng)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的問題。但是，家族企業(yè)的天然封閉特性本能地反對(duì)這種人力資本的引進(jìn)。因此，外來者和原家族企業(yè)員工很難同心同德，也就很難形成整體，不利于企業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展。

二、對(duì)人力資本與傳統(tǒng)資本增長(zhǎng)的互動(dòng)關(guān)系認(rèn)識(shí)不足

企業(yè)物質(zhì)資本與人力資本在資本結(jié)構(gòu)中的相對(duì)地位處在動(dòng)態(tài)變化的過程中。對(duì)于民營(yíng)企業(yè)來講，一方面人力資本存量所占的比重在逐漸上升；另一方面人力資本的作用越來越突出，而物質(zhì)資本的重要性則相對(duì)下降。盡管員工現(xiàn)金計(jì)劃薪酬在現(xiàn)代企業(yè)中仍然處于不可替代的地位，但它畢竟只能作為對(duì)員工自身“勞動(dòng)力價(jià)值”的一種補(bǔ)償，在人力資本激勵(lì)方面力度顯然不夠。

三、將薪酬視為企業(yè)的純支出

不少民營(yíng)企業(yè)對(duì)廠房、設(shè)備方面投資熱情頗高，但對(duì)員工的薪酬水平提高卻并不熱心。一些民企不了解，現(xiàn)代薪酬管理基本理念之一，是員工的薪酬水平提升與員工素質(zhì)提高互動(dòng)的良性循環(huán)，是企業(yè)興旺發(fā)達(dá)的重要標(biāo)志。這是因?yàn)?，若員工薪酬水平較高，企業(yè)原有高素質(zhì)員工的流失率將降低，節(jié)約員工培訓(xùn)費(fèi)用，企業(yè)將吸納更多高素質(zhì)員工，員工更有實(shí)力加大自我開發(fā)力度，這些均有助于員工整體素質(zhì)的提升，員工整體素質(zhì)提升又有助于企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高。這就可以形成員工素質(zhì)提升與其薪酬水平提高的“互推”之勢(shì)。此態(tài)勢(shì)對(duì)企業(yè)與員工均是有益的，而企業(yè)最終獲得的收益（即人力資本收益）將高于在員工方面的各項(xiàng)支出（即人力資本投資）。

四、現(xiàn)代薪酬管理理念、方法與技術(shù)投入不足

在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段，民營(yíng)企業(yè)的管理者們憑借自身的“家族權(quán)威”，在非人力資本的影子中發(fā)揮著主導(dǎo)作用。那時(shí)企業(yè)初創(chuàng)，規(guī)模小、人員少、結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，薪酬單一，作為企業(yè)家的業(yè)主可以左右逢源、游刃有余地監(jiān)控企業(yè)運(yùn)作，對(duì)于員工的薪酬發(fā)放也在“隨意”中合情合理。但是，隨著企業(yè)的逐步壯大和外界競(jìng)爭(zhēng)的加劇，這批“老板”們自身素質(zhì)已經(jīng)不能適應(yīng)形勢(shì)發(fā)展的需要。尤其在現(xiàn)代薪酬管理理念、方法和技術(shù)的把握上更顯匱乏，亟需專業(yè)人員為其出謀劃策。

優(yōu)化民企薪酬制度的對(duì)策

一、建立民營(yíng)企業(yè)人力資本運(yùn)營(yíng)機(jī)制

相對(duì)人力資源，人力資本概念具有更大的理論包容性和運(yùn)營(yíng)操作的管理意義。民營(yíng)企業(yè)薪酬管理應(yīng)通過“人力資本運(yùn)營(yíng)”的動(dòng)態(tài)意義來表達(dá)人力資源管理模式的戰(zhàn)略性內(nèi)涵。通過人力資本產(chǎn)權(quán)的個(gè)人自主性來反映作為人力資源管理核心的激勵(lì)機(jī)制問題的本質(zhì)和根源。對(duì)于民營(yíng)企業(yè)來說，為了維護(hù)和保障人力資本的產(chǎn)

權(quán)權(quán)益，應(yīng)將人力資本所有者投入到企業(yè)的人力資本資產(chǎn)“作資入股”，轉(zhuǎn)化為股權(quán)，按照股權(quán)平等的原則參與公司經(jīng)營(yíng)管理和利潤(rùn)分配。這就是民營(yíng)企業(yè)通過薪酬管理這個(gè)紐帶，把“人力資本股權(quán)化”理念在企業(yè)人力資本運(yùn)營(yíng)中的集中體現(xiàn)。

二、逐步弱化家族式管理

家族式管理是資本原始積累和創(chuàng)業(yè)階段的主導(dǎo)，由于企業(yè)所有權(quán)高度集中于私人業(yè)主，業(yè)主可以憑借自己的企業(yè)家人力資本權(quán)威，抓住一切可能的創(chuàng)新機(jī)遇，以血緣關(guān)系為紐帶，形成一致對(duì)外的內(nèi)部向心力和凝聚力，從而取得創(chuàng)業(yè)成功。在創(chuàng)業(yè)成功之后，只要家族式企業(yè)能夠及時(shí)弱化家族式的封閉經(jīng)營(yíng)模式，實(shí)現(xiàn)投資多元化、社會(huì)化和管理專業(yè)化，在技術(shù)開發(fā)、市場(chǎng)開拓和管理創(chuàng)新等方面及時(shí)根據(jù)企業(yè)的發(fā)展作合理的調(diào)整，那么家族式企業(yè)就能夠在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中“長(zhǎng)青長(zhǎng)興”。

三、以人力資本與傳統(tǒng)資本增長(zhǎng)互動(dòng)為中介目標(biāo)

民營(yíng)企業(yè)在發(fā)展到一定階段后，要想有更為廣闊的發(fā)展空間和前景，首先必須在制度上對(duì)“資本雇傭勞動(dòng)”的產(chǎn)權(quán)安排有根本性的突破。家族式企業(yè)要取得長(zhǎng)久生存，必須有一場(chǎng)股權(quán)多元化和決策權(quán)利均衡的管理革命，才能造就和形成真正的“企業(yè)家”人力資本主權(quán)和運(yùn)營(yíng)模式。當(dāng)然，對(duì)于國(guó)內(nèi)絕大部分民營(yíng)企業(yè)來說，要一步完成這個(gè)質(zhì)的飛躍還不切實(shí)際，而把人力資本與傳統(tǒng)資本的增長(zhǎng)互動(dòng)作為薪酬方案的“中介目標(biāo)”，不失為實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展最終目標(biāo)的一個(gè)中間途徑。

四、將“內(nèi)在薪酬”作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領(lǐng)域

將“內(nèi)在薪酬”作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領(lǐng)域，是民營(yíng)企業(yè)薪酬制度改革的一項(xiàng)重要內(nèi)容。具體操作上主要包括：

1.組織管理，努力建構(gòu)學(xué)習(xí)型組織。民營(yíng)企業(yè)的管理者應(yīng)該及時(shí)認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)對(duì)于員工的重要性，積極防止人力資本貶值；

2.營(yíng)造良好的民營(yíng)企業(yè)文化。只有塑造具有特色的企業(yè)文化，民營(yíng)企業(yè)才能

真正成長(zhǎng)成熟，才能在未來的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地；

3.情感關(guān)注。民營(yíng)企業(yè)老板與員工之間應(yīng)該有一個(gè)共同的道德觀、價(jià)值觀，老板對(duì)員工的情感關(guān)注還是非常重要的。

綜上所述，民營(yíng)企業(yè)薪酬管理的整體思路應(yīng)是：以現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理理論為指導(dǎo)，以理清企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系為目標(biāo)，通過各種方式努力提高員工的內(nèi)在薪酬。增強(qiáng)員工對(duì)工作本身的興趣，以此形成推力，促使員工充分發(fā)揮出自己的潛能。

同時(shí)，重新安排民營(yíng)企業(yè)員工的現(xiàn)金計(jì)劃薪酬，朝著以多通道生涯發(fā)展為導(dǎo)向的目標(biāo)發(fā)展。允許員工參與企業(yè)剩余分配，通過人力資本股權(quán)化把員工個(gè)人利益與企業(yè)長(zhǎng)期效益相結(jié)合，以此形成拉力。在兩種力量的合力作用下，充分調(diào)動(dòng)民營(yíng)企業(yè)員工的工作積極性，在民營(yíng)企業(yè)實(shí)施人力資本運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略。逐步稀釋企業(yè)資本存量，以效率促發(fā)展求公平，解開民營(yíng)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)“死結(jié)”，實(shí)現(xiàn)企業(yè)家和經(jīng)理的人力資本股權(quán)化，建立健全企業(yè)人力資本戰(zhàn)略性激勵(lì)機(jī)制和高度凝聚力的整合管理系統(tǒng)，這是民營(yíng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本出路和必然選擇。

第五篇：民營(yíng)企業(yè)薪酬管理的思考

民營(yíng)企業(yè)薪酬管理的思考

論文關(guān)鍵詞:民營(yíng)企業(yè);薪酬管理;對(duì)策

論文提要:本文從一個(gè)民營(yíng)企業(yè)的案例分析入手,分析我國(guó)民營(yíng)企業(yè)在薪酬管理過程中存在的問題,并就民營(yíng)企業(yè)薪酬管理提出建議,認(rèn)為在一個(gè)經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)的地區(qū),最直接、最有效激勵(lì)員工的方式就是構(gòu)建一個(gè)合理的薪酬機(jī)制。

一、引言

現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng),歸根到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)?？茖W(xué)合理的薪酬制度是民營(yíng)企業(yè)吸引、激勵(lì)、留住人才的重要手段之一。薪酬與企業(yè)戰(zhàn)略緊密相關(guān),成為推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)強(qiáng)有力的工具。如何更有效地發(fā)揮薪酬的作用,已被越來越多的民營(yíng)企業(yè)管理者所關(guān)注。

正是基于此,筆者從調(diào)研的江蘇省Y農(nóng)藥企業(yè)的薪酬管理的現(xiàn)狀出發(fā),探討了我國(guó)民營(yíng)企業(yè)在薪酬管理過程中存在的誤區(qū),并就民營(yíng)企業(yè)薪酬管理提出了相關(guān)建議。在一個(gè)經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū),提高生活水平依然是人們奮斗的主要目標(biāo)的條件下,滿足人們這一基本生理需要的最直接、最有效的激勵(lì)方式就是構(gòu)建一個(gè)合理的薪酬機(jī)制。

二、案例調(diào)研

Y農(nóng)藥公司位于江蘇省北部某市,是一個(gè)由原國(guó)有性質(zhì)改制的民營(yíng)中型企業(yè),資產(chǎn)總額達(dá)2億元,具備年產(chǎn)萬噸農(nóng)藥、2萬噸化工產(chǎn)品的生產(chǎn)能力。以下是2008年10月對(duì)該公司薪酬的調(diào)查材料結(jié)果。

1、薪酬總體水平調(diào)查。我們對(duì)Y農(nóng)藥公司管理層(崗位員工包括中高層領(lǐng)導(dǎo)共117人)的薪酬水平滿意度調(diào)查中發(fā)現(xiàn)如下比例關(guān)系,滿意∶一般∶不滿意∶很不滿意=6∶23∶49∶

22。工資水平過低是大多數(shù)員工的一致看法(注:2007年上半年該市的在崗職工人均工資11,520元)。

2、薪酬設(shè)計(jì)公平性調(diào)查。對(duì)于現(xiàn)行薪酬體制的公平性,調(diào)查結(jié)果顯示,比較公平∶一般∶不公平∶很不公平=5∶36∶50∶9。這與實(shí)際調(diào)查的數(shù)據(jù)相吻合,一般員工每月800元左右的收入與高層領(lǐng)導(dǎo)十幾萬年薪差距正說明了這一問題,并且這一工資標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)持續(xù)多年沒有變動(dòng)。

3、福利制度調(diào)查。我們通過調(diào)查了解到,目前Y公司的福利狀況是:管理崗位職工,每月每人發(fā)1~2塊香皂和每年的中秋、春節(jié)每人200元現(xiàn)金福利;工人崗位只是在管理崗位員工的基礎(chǔ)上外加一年兩套工作服,其他福利幾乎為零。滿意∶一般∶不滿意∶很不滿意=3∶46∶25∶26。

4、獎(jiǎng)金分配制度調(diào)查。Y公司目前管理崗位員工獎(jiǎng)金制度實(shí)行的是單一的“反向激勵(lì)”,公司采取職工自評(píng)與領(lǐng)導(dǎo)他評(píng)的方式,在滿分為10分的條件下享受全額工資,否則,從工資中扣除相應(yīng)的處罰金,也就是說,一般員工每月可以拿到工資收入全額就是最高的獎(jiǎng)勵(lì)。

三、民營(yíng)企業(yè)薪酬管理過程中的問題

1、領(lǐng)導(dǎo)者缺乏薪酬管理理念。民營(yíng)企業(yè)管理者的素質(zhì)參差不齊,對(duì)現(xiàn)代薪酬管理理念、技術(shù)、方法的把握相對(duì)滯后,缺乏必要的薪酬管理理論與實(shí)踐知識(shí)。部分民營(yíng)企業(yè)老板認(rèn)為,“只要我給員工的工資不低于其他企業(yè)員工的工資,就可以招收到所要的職工”,這種在薪酬政策的確定上缺乏長(zhǎng)期、戰(zhàn)略性的規(guī)劃,并且?guī)в泻艽箅S意性的薪酬標(biāo)準(zhǔn),顯然有悖于薪酬決策的科學(xué)性,違反薪酬管理的公平原則。

2、缺乏科學(xué)的薪資調(diào)整體系。與Y農(nóng)藥企業(yè)類似,我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)普遍缺乏科學(xué)的薪資調(diào)整體系,主要體現(xiàn)在:一是大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)薪酬體系不能及時(shí)跟隨企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整,致使薪酬體系不能適應(yīng)企業(yè)的快速發(fā)展和變化,從而不能有效支撐企業(yè)戰(zhàn)略;二是隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的不斷提高,近年來物價(jià)大幅度上漲,很多民營(yíng)企業(yè)連續(xù)幾年都不對(duì)員工薪

酬進(jìn)行調(diào)整,或調(diào)整幅度很小,加薪的幅度很多時(shí)候每年僅僅維持在5%左右,甚至出現(xiàn)連續(xù)多年員工待遇保持原地踏步,致使員工特別是工資水平較低的一線員工的薪酬不能滿足自身及其家庭成員的基本生活,從而導(dǎo)致員工消極怠工、離職等現(xiàn)象的發(fā)生,企業(yè)發(fā)展嚴(yán)重受阻。

3、績(jī)效薪酬不能發(fā)揮應(yīng)有的作用。許多民營(yíng)企業(yè)唯恐員工與老板爭(zhēng)飯吃,根本就沒有規(guī)范的績(jī)效考核與評(píng)估體系,沒有設(shè)置績(jī)效工資,企業(yè)員工的薪酬收入與工作績(jī)效沒有掛鉤。而一些建立績(jī)效考核的民營(yíng)企業(yè),要么績(jī)效考評(píng)結(jié)果不與工資、晉升、獎(jiǎng)懲等掛鉤,要么績(jī)效考核系統(tǒng)不科學(xué),強(qiáng)調(diào)管理忽視激勵(lì),重懲罰輕獎(jiǎng)勵(lì),甚至沒有獎(jiǎng)勵(lì)。正如Y企業(yè),在為員工的待遇設(shè)置了固定的標(biāo)準(zhǔn)總額以后,別無其他績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)制度,有的只是變相的扣除職工的辛苦錢,這種反向激勵(lì)的作用只是激勵(lì)其員工的惰性。

4、對(duì)人力資本的作用缺乏正確認(rèn)識(shí)。很多民營(yíng)企業(yè)管理者沒有真正意識(shí)到人才對(duì)企業(yè)的重要性,存在兩種錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí):一是忽視一線員工。管理者往往認(rèn)為在供過于求的勞動(dòng)力市場(chǎng)里,只要出錢就能招到工人。所以不注重一線員工福利待遇改善,導(dǎo)致民營(yíng)企業(yè)基礎(chǔ)員工隊(duì)伍不穩(wěn),一線員工頻繁進(jìn)出,企業(yè)發(fā)展后勁不足;二是高薪酬一定可以留住核心人才。民營(yíng)企業(yè)核心員工的離職率居高不下,如何吸引并留住企業(yè)核心員工已成為民營(yíng)企業(yè)發(fā)展中遇到的一大難題。民營(yíng)企業(yè)管理者往往認(rèn)為,只要為核心員工提供高薪水就能夠留住人才,事實(shí)遠(yuǎn)非如此。

5、不注重內(nèi)在薪酬和福利的作用。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展,對(duì)優(yōu)秀人才的爭(zhēng)奪日趨激烈,員工薪酬需求呈現(xiàn)多元化趨勢(shì)。民營(yíng)企業(yè)管理者一般理解的薪酬就是外在薪酬,常常會(huì)忽略內(nèi)在的薪酬和福利的作用。民營(yíng)企業(yè)尤其是經(jīng)營(yíng)特殊行業(yè)的企業(yè),比如Y農(nóng)藥公司,工人一直是處于毒性高、操作環(huán)境比較危險(xiǎn)的場(chǎng)所工作,其薪酬和待遇要體現(xiàn)這方面的特殊,因此在內(nèi)在薪酬和福利方面不僅有所體現(xiàn)而且要充分加強(qiáng),以此來彌補(bǔ)員工因此造成的身體潛在傷害。單一的報(bào)酬形式是無法實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的吸引和激勵(lì)的。

四、民營(yíng)企業(yè)薪酬管理對(duì)策

1、領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)高度重視企業(yè)薪酬管理。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,員工已成為民營(yíng)企業(yè)最重要的生產(chǎn)要素,吸引和留住人才是民營(yíng)企業(yè)培育核心競(jìng)爭(zhēng)力、贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。而薪酬管理是吸引和留住人才最有效、最直接的管理手段。薪酬管理的直接目的是為了吸引和激勵(lì)人才,但終極目標(biāo)是為了幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。民營(yíng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)習(xí)掌握企業(yè)薪酬的有關(guān)知識(shí),充分認(rèn)識(shí)薪酬管理在企業(yè)管理中的重要性,樹立現(xiàn)代薪酬管理理念。

2、建立穩(wěn)定性與靈活性有機(jī)統(tǒng)一的薪酬制度。企業(yè)在不同發(fā)展階段,應(yīng)實(shí)行不同的薪酬策略。薪酬制度應(yīng)隨著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整而變化,使薪酬的調(diào)整具備戰(zhàn)略導(dǎo)向性。同時(shí),企業(yè)薪酬的增長(zhǎng)幅度直接關(guān)系到員工生活水平的高低。薪酬的增長(zhǎng)幅度應(yīng)超過物價(jià)上漲幅度,才能切實(shí)保證員工的實(shí)際生活水平不降低。民營(yíng)企業(yè)應(yīng)建立周期性薪資調(diào)整機(jī)制,使薪資增幅與國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度相適應(yīng),保證員工生活水平不斷提高,從而增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。

3、建立科學(xué)有效的績(jī)效薪酬體系。約瑟夫·J·馬爾托齊奧說:“根據(jù)員工的績(jī)效來支付報(bào)酬是20世紀(jì)美國(guó)薪酬的一個(gè)里程碑?！敝挥挟?dāng)企業(yè)的薪酬與績(jī)效掛鉤時(shí),薪酬的激勵(lì)性作用才能得到有效的發(fā)揮。民營(yíng)企業(yè)必須建立科學(xué)有效的績(jī)效薪酬,有效的績(jī)效薪酬體系的確立,一方面能在企業(yè)中形成一種公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)制氛圍,激勵(lì)員工奮發(fā)圖強(qiáng);另一方面能使優(yōu)秀人才脫穎而出而不至于流出企業(yè)。

4、重視核心員工薪酬設(shè)計(jì)。根據(jù)赫茲伯格雙因素理論,對(duì)人的激勵(lì)因素可分為保健因素和激勵(lì)因素。保健因素只能讓人不產(chǎn)生不滿意,而激勵(lì)因素則能直接讓人產(chǎn)生滿意。高薪酬屬于保健因素而非激勵(lì)因素。單一的價(jià)值分配無法滿足核心員工的需求,在貨幣性報(bào)酬滿足的情況下,核心人才更需要好的工作環(huán)境、充分的信任、彈性工作時(shí)間等激勵(lì)因素。民營(yíng)企業(yè)應(yīng)關(guān)注核心員工的長(zhǎng)期激勵(lì),對(duì)其實(shí)施股票期權(quán)和長(zhǎng)期利潤(rùn)分享等具有戰(zhàn)略導(dǎo)向性的薪酬制度,提高他們的工作積極性和對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。

5、重視內(nèi)在薪酬的作用。對(duì)大多數(shù)員工而言,貨幣的激勵(lì)更現(xiàn)實(shí)、更普遍,激勵(lì)效果更明顯、更直接,但不能因此忽視內(nèi)在薪酬的作用。員工在得到貨幣滿足的同時(shí)更關(guān)注個(gè)人職業(yè)化生涯的規(guī)劃,更需要良好的工作環(huán)境、發(fā)展空間、福利待遇,等等。民營(yíng)企業(yè)應(yīng)采用將貨幣性薪酬與非貨幣性薪酬相結(jié)合,內(nèi)在薪酬與外在薪酬相結(jié)合的方式,通過滿足員工高層次的需求來達(dá)到對(duì)其最大激勵(lì)的目的。

五、結(jié)語

我國(guó)民營(yíng)企業(yè)在薪酬管理方面不規(guī)范與不科學(xué)之處,已嚴(yán)重阻礙了民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展壯大。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展,薪酬管理是企業(yè)吸引和激勵(lì)員工最有效、最直接的管理手段。民營(yíng)企業(yè)管理者應(yīng)轉(zhuǎn)變觀念,盡快建立適合本企業(yè)發(fā)展階段的科學(xué)有效的薪酬管理體系,實(shí)現(xiàn)吸引、留住和激勵(lì)人才的目標(biāo),并最終為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而服務(wù)。

主要參考文獻(xiàn):

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