第一篇：論人力資源管理中的薪酬機制分析

論人力資源管理中的薪酬機制分析---電信業(yè)薪酬分析及探討

摘要:隨著我國通信業(yè)的超速發(fā)展，原六大通信運營商重組成為三大運營商，成三足鼎立之勢，企業(yè)的重點從基礎網(wǎng)絡的布網(wǎng)轉(zhuǎn)型到以電信業(yè)務營銷為主，而且人員的重新劃分也給電信行業(yè)的人力資源管理帶來了很多新問題，特別是新酬問題成為電信企業(yè)員工最為關注的問題。

關鍵詞:電信企業(yè)；薪酬機制；人力資源管理

只要人力是資源，只要資源的價值需要用貨幣來表示，企業(yè)（及任何組織的）薪酬制度的設計和完善就注定是人力資源管理提升的一個重要方面。隨著市場經(jīng)濟、商品社會的不斷發(fā)展，電信業(yè)作為壟斷的國有大型企業(yè)從絕對的壟斷到企業(yè)分拆重組后的相對壟斷，市場經(jīng)濟這支無形的大手攪亂了它的平靜，特別是在基層的電信企業(yè)競爭尤其激烈，由于形勢的變化改變了原有的薪酬體系，同樣薪酬體系的改變也影響了電信員工的工作，對電信業(yè)的人力資源管理帶來了新的變化和問題，因而薪酬管理和薪酬體系就成為了電信企業(yè)的重要問題，下面筆者通過自身了解并結(jié)合所學，從以下五個方面進行說明:

一、當今電信行業(yè)現(xiàn)狀

中國電信業(yè)它原來是計劃經(jīng)濟的產(chǎn)物，至今還是有很多人習慣稱“電信局”而不是“電信公司”，而市場經(jīng)濟的完善與發(fā)展必然帶來電信行業(yè)的改革和發(fā)展，隨著科技的進步、信息技術(shù)的發(fā)展，電信產(chǎn)品從單一的搖把子電話到程控電話，到BB機、手機、寬帶互聯(lián)網(wǎng)、網(wǎng)絡應用，從有線網(wǎng)絡到無線網(wǎng)絡，我們用20年的時間完成了西方發(fā)達國家50年的成長，人們認識到了信息和網(wǎng)絡的重要性，生活也越來越依賴電信產(chǎn)品提供產(chǎn)生的便利，中國甚至成為世界上手機用戶和網(wǎng)民最多的國家，電信業(yè)在中國的發(fā)展呈現(xiàn)出廣闊的發(fā)展前景。

經(jīng)過20年的培育和發(fā)展，我國電信市場不斷擴大。而近十年來電信業(yè)更經(jīng)歷了高速成長和擴張的黃金時期。1998-2008年，電信公司業(yè)務總量的以每年超過20%的速度遞增，初步核算,2008年累計完成電信業(yè)務總量22439.5億元，同比增長21.0%；實現(xiàn)電信業(yè)務收入8139.9億元，同比增長7.0%。隨著市場的擴大，電信員工也呈現(xiàn)出不斷增長之勢。因為電信行業(yè)的高速發(fā)展以及改革轉(zhuǎn)型的不斷深入，建立一套“對內(nèi)具有公平性,對外具有競爭力”的薪酬體系，成為目前我國電信公司的當務之急。

二、薪酬機制分析與設計的原則和思路

中國電信行業(yè)改革轉(zhuǎn)型的歷史不長，但市場競爭已經(jīng)相當激烈。人才的競爭已經(jīng)成為企業(yè)一種重要的競爭手段。如何培養(yǎng)人才并留住人才是企業(yè)的重要課題。有些企業(yè)一味地增加工資，或不斷增加業(yè)務收入提成并希望以此留住人才。但這些方式能否作為公司的長期管理手段呢？實際上，薪酬機制分析與設計不能單純考慮一個方面的問題，需要全面長遠的眼光。一般來說，薪酬機制分析與設計需要遵循以下幾個原則:

（一）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略導向原則

強調(diào)薪酬機制分析與設計要從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略高度進行分析，制定薪酬政策和制度必須體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求。要激發(fā)有助于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略因素的成長和提高，遏制、消退和淘汰企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的不利因素。企業(yè)在設計薪酬時，要客觀分析哪些因素重要，哪些因素次重要，哪些因素無足輕重，并根據(jù)科學的參照標準，給予這些因素一定的權(quán)重，以此作為薪酬標準的依據(jù)。

（二）激勵作用原則

強調(diào)薪酬機制分析與設計要充分考慮薪酬所帶來的激勵作用，包括實質(zhì)性激勵和精神性激勵。實質(zhì)性激勵主要是指能產(chǎn)生明顯效果的激勵方式，比如增加提成比例或者增加獎金等；精神性激勵主要是指根據(jù)員工工作性質(zhì)，以一定方式體現(xiàn)的帶有象征性的激勵，比如對擁有某些資格的人給予一定補貼，或者給優(yōu)秀員工以帶薪旅游獎勵等。設計薪酬還必須分析企業(yè)薪酬與激勵效果之間投入產(chǎn)出比例關系，使薪酬設計獲得最大的激勵效果。要短期激勵和長期激勵相結(jié)合，不斷滿足員工生存和發(fā)展的需要，吸引更多高級人才。

（三）建立以市場和業(yè)績?yōu)閷虻男匠旯芾頇C制

企業(yè)設計薪酬時，要參照人力資源市場價位，引入人力資源市場價格機制，重點向關鍵崗位和關鍵人才傾斜。降低與市場價位接近且操作簡單崗位的增加酬薪幅度，適當拉大崗位間工資差別。同時既要體現(xiàn)員工勞動價值又要考慮企業(yè)成本支出。企業(yè)在設計薪酬時，需要處理好人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)發(fā)展與員工發(fā)展以及員工創(chuàng)造與員工待遇之間的三個矛盾。

（四）平衡外部競爭性和內(nèi)部協(xié)調(diào)性的原則

外部競爭性強調(diào)企業(yè)在設計薪酬時必須考慮到同行業(yè)薪酬市場的薪酬水平和競爭對手的薪酬水平，企業(yè)薪酬設計與同行業(yè)的同類人才相比具有一致性。保證企業(yè)的薪酬水平在市場上具有一定的競爭力，能充分地吸引和留住企業(yè)發(fā)展所需的戰(zhàn)略、關鍵性人才。內(nèi)部協(xié)調(diào)性強調(diào)企業(yè)在設計薪酬時要協(xié)調(diào)好幾個關系:一是橫向協(xié)調(diào)關系，即企業(yè)所有員工之間的薪酬標準、尺度應該是一致的；二是縱向協(xié)調(diào)關系，即企業(yè)設計薪酬時必須考慮到歷史的延續(xù)性，一般情況下，一個員工過去、現(xiàn)在乃至將來收入標準體系應該基本上是一致并有所增長的，過去現(xiàn)在將來能協(xié)調(diào)一致。工資有一個剛性問題，員工工資水平在正常情況下只能漲，不能跌，否則會引起員工很大的不滿。

三、如何設計薪酬制度

設計薪酬分配制度主要抓住三個環(huán)節(jié):

（一）合理界定企業(yè)所需崗位及崗位職責

根據(jù)行業(yè)特點，電信行業(yè)崗位一般可以分為四類:一是管理崗位，主要是總經(jīng)理管理班子、各部室領導等；二是后端業(yè)務技術(shù)部門，包括網(wǎng)絡管理監(jiān)管、設備運營維護管理等；三是后勤部門，包括人事、財務、后勤、檔案管理等；四是前端市場營銷客戶經(jīng)理、各鄉(xiāng)鎮(zhèn)支局等。根據(jù)公司業(yè)務需要，對四類崗位及其中相關工種,特別是對于管理層和后勤部門、業(yè)務技術(shù)部門，需要進行嚴格的職責界定，規(guī)定必須承擔的工作,有所為,有所不為。

（二）根據(jù)崗位差別設計管理層和后勤部門的薪酬制度

根據(jù)薪酬設計原則，考慮到不同類型崗位的特點，為不同類型的崗位設計不同的薪酬激勵模式，建立企業(yè)的分層分類薪酬體系。主要包括年薪制薪酬體系、績效薪酬體系、等級薪酬體系等。設計管理層薪酬制度，一般可采用年薪制薪酬體系。主要從全公司總體效益角度來核定業(yè)績，并參照分管部門的業(yè)務收入情況，確定年薪和其他收益。總體收益水平可以參考公司全年總收入和總利潤，按照一定的比例確定總的薪酬，再根據(jù)貢獻大小分配。當然年薪的確定是基于一定任務和工作量為前提的。

對于后勤部門和業(yè)務技術(shù)部門的考核主要集中在工作職責的到位情況，以及與前端市場營銷客戶經(jīng)理、各鄉(xiāng)鎮(zhèn)支局的服務和配合情況。按照職能到位情況，可以分為幾個檔次，確定薪酬標準。建立以崗位工資為主的工資體系，明確崗位職責和技能要求，實行以崗定薪，崗變薪變，其薪酬基于崗位和技能的薪酬模式，采用等級薪酬體系等。后勤部門各類人員貢獻形式不一樣，需要設置不同的分配權(quán)重。

（三）重點設計前端市場營銷和客戶管理部門的薪酬制度

由于電信企業(yè)轉(zhuǎn)型后大力發(fā)展業(yè)務成為整個企業(yè)一般是基層電信企業(yè)的重中之重，因此前端市場營銷和客戶管理部門的薪酬制度，成為薪酬設計的核心，它關系到企業(yè)經(jīng)濟利益和發(fā)展后勁。前端市場營銷客戶經(jīng)理各鄉(xiāng)鎮(zhèn)支局的人員一般基于直接工作業(yè)績的薪酬模式，采用直接業(yè)績薪酬體系。這部分的薪酬設計主要可以采用以經(jīng)濟增加值為導向的目標責任制績效管理，將績效工資和提成進行分離的模式。底薪的確定按照崗位不同而不同。底薪的確定按照職位或所承擔的責任來承擔。按照部門主任、副主任、基層管理人員、客戶經(jīng)理等一定系列差別來設置底薪，職責多的底薪高，職責少的底薪低，具體可以參照后勤部門及人員的基本工資、崗位津貼、特殊津貼的構(gòu)成方式確定底薪?？冃ЧべY由部門領導考核,根據(jù)多個關鍵業(yè)績指標以及相關的權(quán)重比例來確定，設置績效工資的目的是為了鼓勵優(yōu)秀員工，與普通員工拉開差距，但目前由于考核的主觀性因素較多，差距不是很大，因此我把它仍算作是底薪的一部分，以下按底薪+提成制說明。提成是指發(fā)展電信業(yè)務的提成。

底薪+提成制，按照具體情況又分為三種類型:一是高底薪，低提成。以高于同行的平均底薪以低于同行業(yè)之間的提成發(fā)放獎勵。該制度容易留住具有忠誠度的人員，也容易穩(wěn)定一些能力相當?shù)娜瞬牛菀讕韱T工懈怠情緒；二是低底薪，高提成。以低于同行的平均底薪為標準，以高于同行業(yè)的平均提成發(fā)放獎勵。這種薪酬制度對于一些能力很棒、經(jīng)驗很足的人員有一定的吸引力。但往往造成兩種極端，能力強的人收入可觀,能力弱的人基本生活保障都可能成問題；三是中底薪，中提成。鑒于以上兩種薪酬制度的利弊，更多企業(yè)采取了“折中辦法”。

以同行的平均底薪為標準，以同行的平均提成發(fā)放提成。員工會考慮在這樣的企業(yè)長期發(fā)展，“比上不足比下有余”。目前，大部分企業(yè)更傾向于這種薪酬發(fā)放方式。除了傳統(tǒng)底薪+提成的模式外，薪酬制度還有其他新的模式，主要是分解任務量薪酬制、達標高薪制和階段考評薪酬制三類。分解任務量薪酬制，是按

照員工完成的工作量，對比平均工作量，確定員工應得薪酬。達標高薪制是一個達到一定業(yè)務標準才能實現(xiàn)的高工資制度。

階段考評薪酬制借鑒底薪+提成制度，常規(guī)按月發(fā)薪酬，但采取季度總結(jié)考核的方式。每月發(fā)放薪酬的時候，提成不完全發(fā)放,譬如提成只發(fā)放3%，剩下的5%要到三個月后，按照總業(yè)績是否達標進行綜合考評，然后再發(fā)放三個月的累計提成薪酬。無論哪種薪水制度，留住人才并且讓企業(yè)可持續(xù)發(fā)展才是最終目的，對于一個企業(yè)來說，絕對沒有給業(yè)務人員發(fā)高了薪水或者發(fā)低薪水了一說，只有發(fā)對了薪水或沒有發(fā)對薪水之分。

參考文獻:

[1]《企業(yè)人力資源管理師二級》中國勞動社會保障出版社2007-02第二版

[2]《人民郵電報》第4772期人民郵電報社出版2009-02-17

[3]王宏敏《薪酬管理手冊》中國勞動社會保障出版社2006-11-10

第二篇：論人力資源管理中的薪酬體系機制分析0

de 人力資源管理師二級論文范本 來源：考試大 【分享考試大 ? 共建考試大】 2009 年 3 月 7 日

論人力資源管理中的薪酬體系機制分析----咨詢行業(yè)薪酬分析及探討 摘要：我國的咨詢行業(yè)發(fā)展迅猛，1999 年我國工商注冊的有咨詢業(yè)務的公司大已多達 13 萬家，他們?yōu)槠髽I(yè)提供各種各樣的咨詢服務。但從總體上看，我國咨詢業(yè)尚處于初級階段，在薪酬上面還存 在著不少的問題。本文在深入分析咨詢業(yè)內(nèi)涵的基礎之上，進而分析我國咨詢業(yè)存在的薪酬問題，并 提出相應的解決措施，為我國咨詢業(yè)的進一步良好發(fā)展提供參考。關鍵字：咨詢現(xiàn)狀 薪酬 合理的薪酬 只要人力是資源，只要資源的價值需要用貨幣來表示，企業(yè)(及任何組織的)薪酬制度的設計和 完善就注定是人力資源管理提升的一個重要方面。隨著市場經(jīng)濟、商品社會的不斷發(fā)展，咨詢企業(yè)的 行業(yè)地位日漸提高，而薪酬管理和薪酬體系就成為了咨詢企業(yè)的重要問題，下面筆者通過自身了解并 結(jié)合所學，從以下五個方面進行說明：

一、當今咨詢行業(yè)現(xiàn)狀 咨詢業(yè)是市場經(jīng)濟的產(chǎn)物，市場經(jīng)濟的完善與發(fā)展必然帶來咨詢行業(yè)的發(fā)展，隨著知識經(jīng)濟時代 的到來，人們認識到了信息和知識的重要性，產(chǎn)生了更多的咨詢需求，咨詢業(yè)的社會地位有了相應的 提高。管理咨詢在中國興起，并呈現(xiàn)出廣闊的發(fā)展前景。經(jīng)過 10 余年的培育和發(fā)展，我國管理咨詢市場不斷擴大。而近幾年來管理咨詢業(yè)更經(jīng)歷了高速 成長和擴張的黃金時期。2002—2003 年，管理咨詢公司新增客戶數(shù)量以每年超過 10%的速度遞增，至 2003 年已有 49.9%的上市公司接受過管理咨詢服務。隨著市場的擴大，我國管理咨詢公司的數(shù)量 也呈急劇增長之勢。因為咨詢行業(yè)的高速發(fā)展，所以建立一套“對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力”的薪酬體系，是目 前我國很多咨詢公司的當務之急。薪酬機制分析與設計是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要環(huán)節(jié)，它關系到員工的切身利益和企業(yè)的發(fā)展前景。薪酬機制分析與設計在咨詢行業(yè)還是一個新的課題。二.薪酬機制分析與設計的原則和思路 中國咨詢行業(yè)發(fā)展歷史不長，但競爭已經(jīng)相當激烈。人才的競爭已經(jīng)成為企業(yè)一種重要的競爭手 段。如何培養(yǎng)人才并留住人才是企業(yè)的重要課題。加入收藏有些企業(yè)一味地增加工資，或不斷增加業(yè) 務收入提成并希望以此留住人才。但這些方式能否作為公司的長期管理手段呢?實際上，薪酬機制分 析與設計不能單純考慮一個方面的問題，需要全面長遠的眼光。一般來說，薪酬機制分析與設計需要 遵循以下幾個原則：

1、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略導向原則。強調(diào)薪酬機制分析與設

支出。企業(yè)在設計薪酬時，需要處理好人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)發(fā)展與員工發(fā)展以及員工創(chuàng)造與員工待遇之間的三個矛盾。

4、平衡外部競爭性和內(nèi)部協(xié)調(diào)性的原則。外部競爭性強調(diào)企業(yè)在設計薪酬時必須考慮到同行業(yè)薪酬市場的薪酬水平和競爭對手的薪酬水平，企業(yè)薪酬設計與同行業(yè)的同類人才相比具有一致性。保證企業(yè)的薪酬水平在市場上具有一定的競爭力，能充分地吸引和留住企業(yè)發(fā)展所需的戰(zhàn)略、關鍵性人才。內(nèi)部協(xié)調(diào)性強調(diào)企業(yè)在設計薪酬時要協(xié)調(diào)好幾個關系：一是橫向協(xié)調(diào)關系，即企業(yè)所有員工之間的薪酬標準、尺度應該是一致的;二是縱向協(xié)調(diào)關系，即企業(yè)設計薪酬時必須考慮到歷史的延續(xù)性，一般情況下，一個員工過去、現(xiàn)在乃至將來收入標準體系應該基本上是一致并有所增長的，過去現(xiàn)在將來能協(xié)調(diào)一致。工資有一個剛性問題，員工工資水平在正常情況下只能漲，不能跌，否則會引起員工很大的不滿。

三、薪酬定位的基本過程：

1、內(nèi)部環(huán)境審視：對企業(yè)的薪酬理念、薪酬戰(zhàn)略、人力資源規(guī)劃、戰(zhàn)略規(guī)劃、財務支付能力等內(nèi)部制約因素進行分析;

2、外部環(huán)境審視：對目標勞動力市場的競爭程度、產(chǎn)品市場的差異化程度、相關的法律環(huán)境等外部制約因素進行分析;

3、對薪酬定位進行靈敏性分析：充分考慮薪酬定位對現(xiàn)有的人力資源管理體系、企業(yè)文化、核心競爭力以及企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)進程等相關領域的影響程度;

4、確定薪酬定位：通過對以上因素的通盤考慮，最后確定企業(yè)的薪酬定位。

需要指出的一點是，薪酬定位作為薪酬體系設計過程中的一個關鍵環(huán)節(jié)，在決策的過程中需要遵循一定的方法和規(guī)律，有其科學性的一面，同時我們還需要看到，在這個決策過程中，同樣也存在著許多需要靠豐富的經(jīng)驗進行主觀判斷的地方，所以我們說，薪酬定位和企業(yè)管理實踐過中的其他工作一樣，是科學和藝術(shù)的結(jié)合。它要求薪酬體系設計人員不但要了解薪酬體系設計的過程和原理，同時也需要對企業(yè)運營管理的細微之處有著切身的體會和深刻的理解，能夠在關鍵之處對分寸拿捏得當。這也是為什么有些薪酬體系看起來很科學很合理，但使用的時候存在很多問題的主要原因之一。

四、如何設計薪酬制度

設計薪酬分配制度主要抓住三個環(huán)節(jié)：

1、合理界定企業(yè)所需崗位及崗位職責。根據(jù)行業(yè)特點，咨詢行業(yè)崗位一般可以分為三類：一是管理崗位，主要是董事會和總經(jīng)理管理班子;二是業(yè)務技術(shù)部門，包括市場開拓、業(yè)務操作、技術(shù)審核等環(huán)節(jié);三是后勤部門，考|試/大包括人事、財務、后勤、檔案管理等等。根據(jù)公司業(yè)務需要，對三類崗位及其中相關工種，特別是對于管理層和后勤部門，需要進行嚴格的職責界定，規(guī)定必須承擔的工作，有所為，有所不為。

2、根據(jù)崗位差別設計管理層和后勤部門的薪酬制度。根據(jù)薪酬設計原則，考慮到不同類型崗位的特點，為不同類型的崗位設計不同的薪酬激勵模式，建立企業(yè)的分層分類薪酬體系。主要包括年薪制薪酬體系、績效薪酬體系、等級薪酬體系等。

設計管理層薪酬制度，一般可采用年薪制薪酬體系。主要從全公司總體效益角度來核定業(yè)績，并參照分管部門的業(yè)務收入情況，確定年薪和其他收益?？傮w收益水平可以參考公司全年總收入和總利潤，按照一定的比例確定總的薪酬，再根據(jù)貢獻大小分配。當然年薪的確定是基于一定任務和工作量為前提的。

對于后勤部門的考核主要集中在工作職責的到位情況，以及與業(yè)務技術(shù)部門的服務和配合情況。按照職能到位情況，可以分為幾個檔次，確定薪酬標準。建立以崗位工資為主的工資體系，明確崗位職責和技能要求，實行以崗定薪，崗變薪變，其薪酬基于崗位和技能的薪酬模式，采用等級薪酬體系等。后勤部門各類人員貢獻形式不一樣，需要設置不同的分配權(quán)重。

3、重點設計業(yè)務技術(shù)部門的薪酬制度。設計業(yè)務技術(shù)部門的薪酬制度，是薪酬設計的核心，它關系到企業(yè)經(jīng)濟利益和發(fā)展后勁。咨詢行業(yè)業(yè)務技術(shù)部門及人員一般基于直接工作業(yè)績的薪酬模式，采用直接業(yè)績薪酬體系。業(yè)務技術(shù)部門的薪酬設計主要可以采用底薪+提成的模式。底薪的確定按照

崗位不同而不同。底薪的確定按照職位或所承擔的責任來承擔。按照部門經(jīng)理、副經(jīng)理、項目經(jīng)理等一定系列差別來設置底薪，職責多的底薪高，職責少的底薪低。具體可以參照后勤部門及人員的基本工資、崗位津貼、特殊津貼的構(gòu)成方式確定底薪。底薪+提成制，按照具體情況又分為三種類型：一是高底薪，低提成。以高于同行的平均底薪，以低于同行業(yè)之間的提成發(fā)放獎勵。該制度容易留住具有忠誠度的業(yè)務技術(shù)人員，也容易穩(wěn)定一些能力相當?shù)娜瞬?。但容易帶來員工懈怠情緒;二是低底薪，高提成。以低于同行的平均底薪為標準，以高于同行業(yè)的平均提成發(fā)放獎勵。這種薪酬制度對于一些能力很棒、經(jīng)驗很足的人員有一定的吸引力。但往往造成兩種極端，能力強的人收入可觀，能力弱的人基本生活保障都可能成問題;三是中底薪，中提成。鑒于以上兩種薪酬制度的利弊，更多企業(yè)采取了“折中辦法”。

以同行的平均底薪為標準，以同行的平均提成發(fā)放提成。員工會考慮在這樣的企業(yè)長期發(fā)展，“比上不足比下有余”。加入收藏目前，大部分企業(yè)更傾向于這種薪酬發(fā)放方式。來源：除了傳統(tǒng)底薪+提成的模式外，薪酬制度還有其他新的模式，主要是分解任務量薪酬制、達標高薪制和階段考評薪酬制三類。

分解任務量薪酬制，是按照員工完成的工作量，對比平均工作量，確定員工應得薪酬。達標高薪制是一個達到一定業(yè)務標準才能實現(xiàn)的高工資制度。

階段考評薪酬制借鑒底薪+提成制度，常規(guī)按月發(fā)薪酬，但采取季度總結(jié)考核的方式。每月發(fā)放薪酬的時候，提成不完全發(fā)放，譬如提成只發(fā)放3%，剩下的5%要到三個月后，按照總業(yè)績是否達標進行綜合考評，然后再發(fā)放三個月的累計提成薪酬。

無論哪種薪水制度，留住人才并且讓企業(yè)可持續(xù)發(fā)展才是最終目的，對于一個企業(yè)來說，考|試/大絕對沒有給業(yè)務人員發(fā)高了薪水或者發(fā)低薪水了一說，只有發(fā)對了薪水或沒有發(fā)對薪水之分。

五、需要特別關注幾個問題

薪酬設計是關乎公司前途的綜合性系統(tǒng)工程，涉及到方方面面的均衡問題，因此需要特別關注幾個問題：

1、業(yè)績的考核要與回款率掛鉤。要求業(yè)務技術(shù)人員不僅能夠做項目，還要能夠談項目，并保證項目的回款。要充分顧及風險控制因素,將部分獎勵額延后發(fā)放。

2、要提倡全面薪酬的概念。除了現(xiàn)金收入之外，要強調(diào)企業(yè)的非現(xiàn)金收入，特別要強調(diào)，良好寬松的工作環(huán)境、和諧的企業(yè)文化、較多的培訓機會以及生活成本降低等等都是薪酬的具體表現(xiàn)形式，不宜僅僅局限于現(xiàn)金薪酬。

3、薪酬制度的設計要客觀明了，便于操作。過于復雜和過于簡單的薪酬制度都會降低薪酬的激勵作用。

4、要充分考慮整個團隊的協(xié)作,充分發(fā)揮員工參與管理的積極性。在加強激勵效果的同時,注意穩(wěn)定核心員工隊伍。

5、要適當給部門負責人一定的權(quán)限,可在項目正常提成中預留少部分作為部門獎勵,由部門決定分配方案。項目負責人可以在基本符合規(guī)定比例的前提下,制定該項目的分配方案。

6、在薪酬設計中應當力求避免有些不恰當?shù)淖龇ǎ饕ǎ?/p>

(1)薪資拖延發(fā)放，計算經(jīng)常出錯誤等。這都會導致員工對公司的信用產(chǎn)生疑問，此外公司利潤還要適當與員工分享;

(2)薪酬水準低于市場水準。企業(yè)薪酬水準低于市場水準，又沒有相配合的較高福利、便利工作條件等，就很難留住高素質(zhì)的員工，從而影響企業(yè)的經(jīng)濟效益和發(fā)展目標;

(3)薪酬標準不公平，同工不能同酬，勞逸不均。如果企業(yè)中出現(xiàn)同工不同酬的現(xiàn)象，比如有的員工每天勤勤懇懇、辛辛苦苦，設為首頁 而有的員工卻無所事事，但工資相同，長此下去必然會造成員工積極性的下降，造成內(nèi)部不團結(jié)，影響士氣，影響公司形象和聲譽，慢慢會給企業(yè)造成很大的損失;

(4)管理層薪酬遠遠高于基層員工。企業(yè)的業(yè)務骨干與管理層的關系必然疏遠甚至僵化，員工情

緒低落，影響了整個公司生機和活力。

六、結(jié)語

當然，在薪酬設計的過程中，我們最好還應該考慮根據(jù)公司績效管理制度制定績效工資部分。針對咨詢行業(yè)的特殊性，可以考慮采用以經(jīng)濟增加值(Economic Value Added，EVA)為導向的目標責任制績效管理，考|試/大將績效工資和提成進行分離，在這筆者就不一一嘮叨了?？傊?，咨詢行業(yè)現(xiàn)在高速發(fā)展階段，咨詢公司關注的是市場的開發(fā)、產(chǎn)品的開發(fā)以及創(chuàng)新。所以咨詢公司對靈活性的需要是很強的，薪酬管理上也注意分權(quán)，通常的做法就是讓員工參與設計薪酬增加薪酬的透明度。但在與競爭對手相比較的時候，咨詢公司往往沒有什么競爭的優(yōu)勢，所以咨詢公司要采用市場的追隨政策，力圖與競爭對手的水平保持一致。出于對成本的考慮，不想因為增加薪酬水平而增加產(chǎn)品的成本，也不想在勞動力市場上輸給競爭對手而達不到足夠數(shù)量的員工，這就要求咨詢公司做好市場的薪酬調(diào)查，確切掌握市場薪酬水平，制定出更合理的薪酬體系。

第三篇：論人力資源管理中的薪酬管理

論人力資源管理中的薪酬管理

王海燕 企業(yè)管理 1312072

5摘要：隨著我國市場經(jīng)濟的快速發(fā)展和市場競爭的日趨激烈，人力資源薪酬在企業(yè)的發(fā)展過程中起到了越來越重要的作用。薪酬管理不僅在人力資源管理中占據(jù)著核心地位，而且也是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的重要組成部分。但是，現(xiàn)階段我國企業(yè)的薪酬管理還存在一定的問題，成為制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸，本文主要對此進行了分析研究。本文首先闡述了薪酬管理的概念及原則，然后分析了它的重要作用，接著對目前企業(yè)薪酬管理存在的問題進行了分析，并有針對性地提出了加強企業(yè)薪酬管理的相關對策。

關鍵詞：人力資源 薪酬管理 問題 對策薪酬管理的概念及原則

1.1 薪酬管理的概念

薪酬管理是指一個組織針對所有員工提供服務來確定他們應當?shù)玫降膱蟪昕傤~、報酬結(jié)構(gòu)和報酬形式的過程。在這個過程中，企業(yè)就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，作為一種持續(xù)的組織過程，企業(yè)還需持續(xù)不斷地制定薪酬計劃，擬定薪酬預算，就薪酬管理問題與員工進行溝通，并對薪酬系統(tǒng)的有效性作出評價，然后不斷予以完善。

1.2 薪酬管理的原則

1）公平性原則：這是設計薪酬體系和進行薪酬管理的首要原則，員工對于薪酬公平與否極其 敏感。同一行業(yè)、同一地區(qū)或同等規(guī)模的企業(yè)，其類似職務的薪酬應大致相等；同一個企業(yè)中不同職務所獲薪酬應正比于各自的貢獻，比值一致才會被認為是公平的；企業(yè)應根據(jù)員工的個人因素諸如業(yè)績和學歷等，對完成類似工作的員工支付大致相同的薪酬；企業(yè)中不同任務小組所獲薪酬應正比于各自的績效水平。

2）競爭性：一個企業(yè)無論多好，多有發(fā)展前景，如果工資、待遇與其他企業(yè)比起來相差懸殊，也很難吸引到優(yōu)秀的人才，而且企業(yè)的人才還會流失。所以，一個企業(yè)要有競爭性，其薪酬應該有競爭力。企業(yè)核心人才的薪酬水平應至少不低于市場平均水平。

3）激勵性：一個企業(yè)的薪酬應該對員工有激勵、鞭策的作用。體現(xiàn)在薪酬管理上，要讓每個 員工明確：只要我努力干好了，我就能獲得相應的薪酬。從而激勵每個員工各盡所能。

4）經(jīng)濟性原則：受經(jīng)濟性的制約，員工的薪酬水平還應聯(lián)系員工的績效。

5）合法性原則：企業(yè)薪酬的設置應符合國家的法律政策。我國法制建設還有待填補、彌合與充實完善。

6）及時性原則：應及時發(fā)放員工薪酬，不僅可以保障員工的正常生活，還是一種重要的激勵手段。

7）動態(tài)性原則：企業(yè)整體的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬形式保持動態(tài)性；員工的個人薪酬具有動態(tài)性。薪酬管理的作用

2.1 薪酬管理對于企業(yè)的重要作用

1）薪酬管理是企業(yè)尋求發(fā)展的必然過程，有利于促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。合理的薪酬管理可以作為對員工的一種激勵手段，能夠有力地刺激員工做出企業(yè)所期望的行為, 推動企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。同時，科學合理的薪酬管理還可以避免不必要的人力資源成本支出，有效降低企業(yè)運營成本，從而使企業(yè)獲得更多的經(jīng)濟效益。將員工的薪酬實現(xiàn)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標捆綁起來可以有效地促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成，實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。但是在實施的過程中要確保企業(yè)的戰(zhàn)略目標與員工的管理具有完全的相容性，這樣才能保證薪酬管理達到最大功效。

2）有利于促進薪酬制度的內(nèi)部公平、透明。一個科學合理的薪酬設計可以促進企業(yè)人力資源的整體優(yōu)勢, 從側(cè)面也促進了企業(yè)內(nèi)部薪酬制度日趨公平。同時，企業(yè)薪酬的透明程度也將影響到員工對于薪酬公平的具體感知。有些企業(yè)因此而采取對員工薪酬保密的方式來消除這種可能由于不公平而導致的爭議。但一旦處理不得當,這將加速員工對于企業(yè)薪酬制度的不滿程度，導致員工的離職率增加。而有些企業(yè)則采用完全公開透明的方式，將有效的薪酬溝通作為企業(yè)建立與員工良好溝通的一個重要方式，間接地促進企業(yè)績效的增加。但是，在這樣的處理過程中要把握好信息披露的程度，避免員工由此而出現(xiàn)惡性競爭的問題。

3）科學合理的薪酬管理有利于提升企業(yè)的外部競爭能力?？茖W的薪酬管理制度，不僅可以增強企業(yè)內(nèi)部員工的歸屬感，激發(fā)他們對事業(yè)的責任心，還能夠吸引企業(yè)外部的優(yōu)秀人才加入企業(yè)，確保企業(yè)擁有更強大的人才資源儲備，為企業(yè)發(fā)展提供支持性力量，從而提升企業(yè)的人力資源優(yōu)勢。尤其是伴隨著薪酬設計復雜化，應聘者在對企業(yè)的薪酬外部競爭能力判斷時更具難度。目前，企業(yè)的薪酬形式主要包括工資、福利、股權(quán)、期權(quán)、績效等，員工會根據(jù)自己的需要來對企業(yè)的薪酬競爭能力做出自己的判斷。

2.2 薪酬管理對于員工的重要作用

1）可以激發(fā)員工的工作動力。美國哈弗大學的一名管理學家研究表明，一個人平時工作能力的水平和激勵后工作能力的水平存在著約60%的差距。所以，薪酬激勵對于員工來說極其重要，不僅能使其滿足物質(zhì)方面的需求，還能體現(xiàn)其自身價值，并在一定程度上影響其工作能力的發(fā)揮。合理的薪酬管理可以提高員工的生活質(zhì)量。在全面的薪酬管理過程中，企業(yè)對員工支付的福利主要是非現(xiàn)金的方式，而這是提高員工生活質(zhì)量的關鍵。主要包括為員工提供住所、工作餐，增加員工商業(yè)保險和子女醫(yī)療保險等。這樣可以為員工提供優(yōu)越的工作環(huán)境，減少其對生活方面精力的分散。因此，激勵性薪酬可以激發(fā)員工的工作動力和提升企業(yè)的競爭力。

2）可以提高績效。要使企業(yè)的目標得以實現(xiàn)、企業(yè)的績效得到提高，必須先將員工個人的績效提高。從影響員工績效水平的角度來看，個人技能、外界條件、企業(yè)氛圍以及獎勵政策占據(jù)了相當大的比重，而通過合理的薪酬標準能夠有效地提升員工的個人工作能力，從而使其更好地投入到工作當中，為企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟效益及更大的競爭優(yōu)勢。

3）可以激發(fā)員工的開發(fā)能力，使人才素質(zhì)得到提高。很多工資體系都是通過薪酬激勵的方法來實現(xiàn)刺激員工發(fā)展的目標，有些薪酬中涉及的技術(shù)等級其實就是對員工相關技能開發(fā)的獎勵，可見薪酬激勵能激發(fā)員工的開發(fā)能力，使人才素質(zhì)得到提升。我國企業(yè)薪酬管理存在的主要問題

目前，我國很多企業(yè)都已引入了國外先進的薪酬管理理念，初步建立了現(xiàn)代薪酬管理的框架。然而，員工對企業(yè)的薪酬滿意度并不高，我國企業(yè)的薪酬管理還存在著諸多問題。

1）存在“政企不分”的弊端，政府對企業(yè)的薪酬管理干預過多。我國企業(yè)特別是國有企業(yè)的分配主體地位還沒有根本確立起來，雖然擁有較大的內(nèi)部自主權(quán)，但為了實現(xiàn)社會公平，大多數(shù)國有企業(yè)的工資總額決定權(quán)仍由政府有關部門掌握，政府通過行政手段對其實行工效掛鉤或工資總額包干的辦法；非國有制企業(yè)大都實行工資總額包干或直接由政府有關部門核定工資總額的辦法；有的地方政府，不僅控制企業(yè)的工資總額，而且直接干預企業(yè)內(nèi)部工資比例等具體管理決策。這使得企業(yè)的薪酬管理自主權(quán)難以實現(xiàn)，嚴重影響了內(nèi)部分配制度改革的質(zhì)量。

2）薪酬管理缺乏內(nèi)部公平性和外部競爭力。當前我國一些企業(yè)的核心員工、關鍵員工以及普通員工之間的薪酬差距較小，企業(yè)內(nèi)部技術(shù)管理人員的工資收入與一般員工的收入差距不大，分配不公平，導致薪酬的激勵和約束作用較差。根據(jù)亞當斯的公平理論，員工將自己的薪酬水平與外部同行業(yè)、同地區(qū)、相似崗位的人員相比較，如果自己的薪酬水平低于外部市場薪酬的平均水平，員工會產(chǎn)生強烈的不滿情緒，降低其工作效率，甚至改變目前的工作，從而導致企業(yè)人才的流失。

3）薪酬管理與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略脫鉤或錯位，薪酬設計缺乏戰(zhàn)略思考。企業(yè)薪酬管理策略的制定是企業(yè)為了在未來發(fā)展中能夠不斷適應社會環(huán)境的變化而制定的，是企業(yè)長遠發(fā)展的重要前提基礎。

但是就目前來看，極少企業(yè)能意識到薪酬是企業(yè)長期戰(zhàn)略實施的手段和杠桿，更缺乏企業(yè)和員工共同發(fā)展的觀念。大多企業(yè)的薪酬管理不能與企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略、企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略很好地結(jié)合起來，導致薪酬管理的管理策略缺乏可執(zhí)行的方向。企業(yè)各自的戰(zhàn)略是不相同的，所以薪酬管理的策略也應該是不相同的，但是很多企業(yè)為了省事，就直接把別人制定好的模式拿過來用，這樣就脫離了企業(yè)本身的發(fā)展戰(zhàn)略，使薪酬管理在企業(yè)中發(fā)揮的作用不是很大，進而也不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。有些企業(yè)在不同的發(fā)展階段和不同的發(fā)展策略實施中都是采取同樣的薪酬管理制度，這顯然不符合企業(yè)正常發(fā)展的需求。

4）沒有充分發(fā)揮薪酬的激勵作用，薪酬激勵缺乏績效管理系統(tǒng)的支持。目前我國很多企業(yè)在薪酬管理方面采取的都是較為固定的薪資計算方式，對員工缺乏薪酬激勵管理，也未建立完善的績效考核制度。而且大多企業(yè)主要實行的還是單一的薪酬制度，工資是非多樣化的薪酬結(jié)構(gòu)，激勵手段單一，忽略員工多層次的需求，因而難以有效地激勵員工積極地工作，甚至導致企業(yè)人才流失。

5）薪酬管理體系落后，缺乏科學性，薪酬體系的分配方式單一。我國人力資源管理體系起步較晚，在人力資源規(guī)劃、招聘、培訓、績效考核、薪酬管理分析設計、組織管理水平等方面的技術(shù)和方法仍很落后。從我國目前企業(yè)薪酬管理的發(fā)展實際來看，薪酬制度體系不夠完善，薪酬體系的分配方式較為單一。我國大多企業(yè)的薪酬激勵主要依賴獎金和績效工資，而對資本要素、勞動要素、管理要素和技術(shù)要素參與分配的方式使用較少，特別是對勞動要素、管理要素、和技術(shù)要素參與分配的重視程度不夠。雖然有不少企業(yè)也設計了一些措施，使人力資本參與分配，但比重很小或者由于設計的不合理，幾乎沒有任何激勵作用或只起到很小的作用。

6）企業(yè)在福利的設置上過于生硬，福利設計缺乏彈性。我國很多企業(yè)員工的福利還停留在計劃經(jīng)濟體制下的傳統(tǒng)福利，如醫(yī)療保險、住房補貼、加班費等，缺乏一些在西方國家開展的諸如顧問服務、教育培訓福利計劃、家庭關愛福利、家屬福利等人性化的福利項目。此外，我國企業(yè)提供的福利都是固定的，福利設計并沒有真正讓員工參與進來，缺乏靈活性。完善我國企業(yè)薪酬管理的對策

1）政府應轉(zhuǎn)變職能，減少對企業(yè)薪酬管理的干預，為企業(yè)的發(fā)展提供良好的外部環(huán)境。企業(yè)薪酬管理中存在的問題不是企業(yè)本身可以完全解決的，首先需要外部有良好的環(huán)境。國家要繼續(xù)為企業(yè)提供政策支持，政企分開，為企業(yè)提供更多自主發(fā)展的空間，使企業(yè)可以真正成為自主經(jīng)營、自負盈虧的市場經(jīng)濟主體，使企業(yè)在用人、薪酬管理方面擁有完全的自主權(quán)，不用受政治壓力的影響。這樣企業(yè)才能根據(jù)市場競爭狀況與市場薪酬水平并結(jié)合自身的發(fā)展情況完善其薪酬管理結(jié)構(gòu)與制度體系。

2）企業(yè)應提供具有公平性和競爭力的薪酬。在企業(yè)內(nèi)部，以職位評價系統(tǒng)為基礎，做好企業(yè)內(nèi)部的崗位評價和崗位分析，從根本上解決薪酬對內(nèi)公平的關鍵所在，實現(xiàn)薪酬分配的公平、科學；對外，企業(yè)所提供的薪酬要具有競爭力，在設置薪酬水平時要與本地區(qū)同行業(yè)相似規(guī)模的企業(yè)以及本地區(qū)同行業(yè)的市場平均薪酬水平相比較，以確保企業(yè)的薪資在市場中保持競爭力，能吸引企業(yè)所需要的人才并留住企業(yè)的核心員工。

3）企業(yè)在制定薪酬管理體系制度時要與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合。企業(yè)實施薪酬管理就是為了在對企業(yè)的員工提供其勞動所得的同時提升企業(yè)整體的經(jīng)濟實力，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標。企業(yè)根據(jù)自身的發(fā)展狀況和薪酬管理的概念，在每一個時段制定出與企業(yè)當前的經(jīng)營現(xiàn)狀相適應的薪酬管理結(jié)構(gòu)，這樣的企業(yè)才能設計出適合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的薪酬管理體系，才能夠提高企業(yè)員工的積極性和主動性，進而為企業(yè)的長遠發(fā)展注入新的活力。良好的薪酬管理制度是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略順利實現(xiàn)的重要因素，企業(yè)的薪酬管理與發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合是能夠為企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展、帶來更多的經(jīng)濟效益。

4）建立科學、完善的績效考核體系，充分發(fā)揮薪酬的激勵機制。企業(yè)應根據(jù)其經(jīng)營戰(zhàn)略和內(nèi)外部環(huán)境等各種信息，建立科學、完善的績效考核體系，進行薪酬調(diào)查并嚴格對員工進行全面的考核。企業(yè)應做到能夠精確地測量員工的業(yè)績，清楚地定義工資與績效的關系，并能將績效的結(jié)果與工資掛鉤?？己巳藛T要明確績效考核的標準，并操作評估的過程，能與下屬之間相互信任。企業(yè)通過對員工進行績效考核，使員工的晉升或降級有了可量化的考核依據(jù)，從而使員工的精力集中到努力工作、提高工作業(yè)績上來，這樣就能夠更好地發(fā)揮薪酬的激勵作用。

5）科學規(guī)劃企業(yè)的薪酬制度體系，明確薪酬分配原則。薪酬管理體系要在薪酬分配制度的戰(zhàn)略高度上進行設計，要配合公司業(yè)務規(guī)劃與組織發(fā)展，使其良性發(fā)展。付薪方式可根據(jù)市場行情、員工崗位資格水平對公司的重要性或按貢獻程度等因素的權(quán)重進行平衡或分配。針對企業(yè)的核心人才，包括高管人員、掌握關鍵技術(shù)的技術(shù)人員及研發(fā)人員，在激勵上不僅要依賴獎金和績效工資，而且要將資本要素、勞動要素、管理要素和技術(shù)要素參與分配。科學的分配原則就是在薪酬體系建立的過程中要考慮是選擇領先、落后還是跟隨薪酬戰(zhàn)略，內(nèi)部公平性和外部競爭性如何兼顧，確定薪酬水平的市場定位，如何保證薪酬構(gòu)架的完整性等問題。

6）企業(yè)的福利政策設計需“人性化”與“個性化”相結(jié)合。企業(yè)若要避免人才的流失，不僅要給員工提供有市場競爭力的薪資，優(yōu)厚的福利也是必不可少的。福利政策應該是公司整體競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略的一個有機組成部分。福利項目包括法定福利、衣食住房補貼、完備的員工培訓、購房購車無息貸款、補充性養(yǎng)老保險、有薪假期、特殊福利、員工俱樂部活動等。面對激烈的人才競爭，企業(yè)可以結(jié)合西方國家人性化的福利項目推出符合我國特點的福利項目，如教育福利等，為員工提供一個自我發(fā)展、自我實現(xiàn)的優(yōu)良環(huán)境。在福利制度的設計上，還可以考慮能給員工提供有限制的多種

選擇的“靈活性福利制度”，讓員工根據(jù)自己的需要選擇一些福利項目，滿足員工對福利靈活機動的要求。同時，由于企業(yè)給了員工自由選擇的權(quán)利，在一定程度上會讓員工感到自己被企業(yè)所尊重，進而激發(fā)為企業(yè)發(fā)展服務的潛能。對企業(yè)而言，由于這種福利制度能提高員工的滿意度，進而也會提高企業(yè)的競爭力?？偨Y(jié)

薪酬管理是人力資源管理的一個重要組成部分，對企業(yè)的發(fā)展起著至關重要的作用?，F(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理者必須認識到薪酬管理的重要性，按照一定的原則做好薪酬管理的工作，注意發(fā)現(xiàn)企業(yè)薪酬管理中存在的問題并努力尋求解決對策，從而充分發(fā)揮薪酬的激勵和約束作用，成為企業(yè)實現(xiàn)其目標的強有力的工具。

參考文獻

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第四篇：人力資源管理第十章薪酬

P391思考題

1、小王的薪酬改革思路是否有誤？程序是否不對？

2、小王的薪酬改革遇到以上困難與矛盾，請幫助小王擺脫困境。

3、小王的崗位評價方案有何缺陷？請?zhí)岢鲂薷囊庖姟?/p>

4、請結(jié)合本案例，分析企業(yè)應該如何實施薪酬改革。

答：

1、①思路有誤。小王的薪酬管理僅僅考慮到了崗位這一變動要素，并沒有結(jié)合員工的自身素質(zhì)和能力進行具體的量化，無法體現(xiàn)員工績效之間的差異，缺乏激勵作用。

②程序不對。原因是缺少職位分析和薪酬調(diào)查。薪酬管理一般分為四個步驟：職位分析——職位評價——薪酬調(diào)查——確定薪酬等價。

2、①進行職位分析，確定各職位相對應的價值大小。

②增加同一崗位的技術(shù)系列級別，不同勝任力的人有不同的薪酬級別。③針對同崗位職工采取獎勵措施，多勞多得。

④增大崗位薪酬的浮動區(qū)間，提高在職人員的工作積極性。

3、缺陷：①僅從崗位自身出發(fā)，沒有考慮員工的特點，例如員工的技術(shù)水

平，解決問題的能力也應考慮在內(nèi)。

②評價因素的分配權(quán)重不合理。

⑴崗位責任所占分數(shù)較低，員工可能會缺乏責任感。

⑵對經(jīng)驗的要求也過低了。

⑶崗位工作量太大。

修改意見：①權(quán)衡評價因素

②定期對崗位的工作進行調(diào)查和分析。

4、①首先進行職位評價，確定各職位相對應的價值大小。

②進行薪酬調(diào)查，確定各職位具體的薪酬水平。

③劃分薪酬等級，確定薪酬區(qū)間。

④建立員工福利制度。

⑤體現(xiàn)公平公正性和激勵性。

第五篇：國企人力資源管理中的薪酬管理

國企人力資源管理中的薪酬管理

【摘 要】對于一個企業(yè)的經(jīng)濟發(fā)展而言，薪酬和福利的管理制度是決定一個企業(yè)取得效益的關鍵。因此，要想使得企業(yè)能夠高效的運行發(fā)展，在人力資源管理中，制定出合理而有效地的薪酬和福利制度是非常必要的。文章就國企中的人力資源管理中的薪資管理進行分析研究，并提出了相應的薪資管理激勵制度，來科學有效的實施薪酬管理。

【關鍵詞】國有企業(yè)；人力資源管理；薪酬管理

在國企的人力資源管理中，薪酬管理是企業(yè)發(fā)展中的重要環(huán)節(jié)，科學的薪酬管理制度可以激勵人才、吸引和留住更多對公司有用的人才。相反，不恰當?shù)男匠旯芾碇贫瘸藭构締适?yōu)秀的人才外還一定會直接影響公司企業(yè)的健康發(fā)展。因而，企業(yè)想要在競爭激烈的經(jīng)濟環(huán)境當中生存，除了在知識、技術(shù)方面加以提高之外，更重要的則是在人力資源管理方面的管理，尤其是對于薪酬的管理。

一、國有企業(yè)薪酬管理的總體概況

國有企業(yè)最大的特征就在于它創(chuàng)造的一切資產(chǎn)歸全民所有，與企業(yè)人員并沒有直接的利益關系。在國有企業(yè)當中，企業(yè)的高層負責人員均是由國家直接任命，因而在薪資管理上也并不是按照市場的運行規(guī)則來分配管理。面對現(xiàn)今我國國有企業(yè)薪酬管理的現(xiàn)實情況，也為了能夠解決更多的現(xiàn)實問題，總書記在薪酬改革方面所提出的：水平適當、結(jié)構(gòu)合理、管理規(guī)范、監(jiān)督有效的改革標準將成為未來我們在國有企業(yè)薪資管理方面的努力方向。

國有企業(yè)薪資改革的關鍵在于建立科學有效的績效評價體系，然而不同行業(yè)的績效要求的差異性，在經(jīng)濟、市場與社會因素的共同作用下，同時既要考慮企業(yè)的短期發(fā)展因素，也要考慮長遠的發(fā)展，復雜程度加強的同時也加大了創(chuàng)建的難度。因此，在綜合了各方面的條件因素后，最為有效科學的方法就是將國有薪酬改革與國有企業(yè)的改革緊密結(jié)合起來。

二、建立科學有效的國有企業(yè)人力資源薪酬管理機制的策略

（一）國有企業(yè)人力資源激勵機制中的薪酬制度

1、激勵性的薪酬政策的制定

薪酬是企業(yè)人員的基本收入，是保證企業(yè)人員績效成就與基本生活的基礎。然而，如果科學的規(guī)劃薪酬管理，薪酬也將起到激勵員工，加強企業(yè)競爭力的作用。因此企業(yè)應當在人力資源的管理上積極促進激勵性的薪酬管理制度的建立。

①在保證公平的前提下提高薪酬水平

薪酬管理的激勵機制需要在企業(yè)薪酬分配的公平原則上建立，才能夠保證企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)運行，避免矛盾的滋生。公平公正的薪資標準是保證國有企業(yè)健康平穩(wěn)運行的重要條件。

②薪酬要與績效掛鉤

薪酬的激勵標準需要將其與績效掛鉤，這樣不僅能夠得到企業(yè)人員認可，同時促進國有企業(yè)工作人員的工作積極性，也能夠公平公正的對績效優(yōu)秀的企業(yè)人員加以獎勵的同時激勵員工們提高工作積極性，加強競爭力，共同促進公有企業(yè)的發(fā)展。

③適當拉開薪酬層次

適當?shù)睦_薪酬的層次，區(qū)分薪酬等級，有利于將各個階段的薪酬標準清晰化，同時也將薪酬范圍明顯的區(qū)分開來，使得企業(yè)員工從中找到自我奮斗的動力與標準。也能夠公平的實施能者多勞，多勞多得的分配標準。

2.設置具有激勵性質(zhì)的福利項目

薪酬激勵是最重要、最常見的一種物質(zhì)激勵手段福利是員工報酬的一種補充形式?！扒〉胶锰帯钡母＠彩蔷哂屑钚Ч?。采取彈性福利制度。采取對不同的員工運用不同的激勵制度，滿足他們自我的內(nèi)心的不同需求。不要一味的采取同一種福利制度，這樣將會大大減小激勵的作用，甚至會起到反作用。

3.股權(quán)激勵制度

股權(quán)激勵制度是一種現(xiàn)代化的激勵手段，是一種更為先進的激勵手段。它彌補了傳統(tǒng)激勵手段的不足，將員工與企業(yè)緊緊聯(lián)系到一起，充分調(diào)動了員工的積極性。據(jù)統(tǒng)計，美國500強中，有90%的企業(yè)采用了股權(quán)激勵后，生產(chǎn)率提高了1/3，利潤提高了50%?？梢姡蓹?quán)激勵是有較強的激勵作用的。

國內(nèi)外最常見的有：用于激勵高層領導人、核心員工的付酬形式的股票期權(quán)；帶有中國特色激勵形式的期股，是指通過被授予人部分首付、分期還款而實現(xiàn)的對企業(yè)股權(quán)的擁有。所以引用股權(quán)激勵，就需要我們汲取各方面的經(jīng)驗教訓，研究學習國外的成功案例，創(chuàng)新繼承，才能將其發(fā)揮最大的作用。雖然關于薪酬和福利激勵制度的方法多種多樣，但我們不應將他們隔離開來。而應將他們綜合使用，以達到最佳的效果。

（二）深化企業(yè)工資制度改革，接應市場工資對企業(yè)內(nèi)部分配的調(diào)節(jié)

國有企業(yè)制度創(chuàng)新和勞動力市場培育都需要時間，所以，國有企業(yè)工資改革只能是一個逐步向目標模式逼近的漸進過程。企業(yè)要不失時機地抓住主客觀條件的可能，積極深化工資制度改革，主動接應市場工資的幅射、調(diào)節(jié)。建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度，廢除“工效掛鉤”使得企業(yè)能夠自主決定薪酬標準。實施國有與市場相結(jié)合分配標準，建立適合現(xiàn)代國有企業(yè)與職工特點的薪酬標準。建立新型的福利、保險等除基本薪酬之外的配套改革，擴充工資容量，使得勞動力能夠最為真實的反應的價格當中，優(yōu)化人力資源配置。

（三）把按勞分配同按要素分配結(jié)合起來

國家在“按勞分配為主體，多種分配方式并存的制度，把按勞分配同按要素分配結(jié)合起來”的分配方式的同時，也應將多種分配方式同按要素分配聯(lián)系了起來。今后，國有企業(yè)對其成員個人的收入分配要堅持居主體地位的按勞分配外，還將在以下一些方面積極推進按要素分配原則。

1.積極鼓勵職工人員參股、持股以股份帶動企業(yè)與個人發(fā)展，特別是在國有企業(yè)中有條件地發(fā)展股份合作制，實現(xiàn)勞動聯(lián)合與資本聯(lián)合相結(jié)合，勞動分紅與資本分紅相結(jié)合的薪酬管理標準。

2.將技術(shù)于經(jīng)營能力等作為生產(chǎn)要素參與收益分配，擴大薪酬分配的范圍，同時激勵企業(yè)員工加強技術(shù)與經(jīng)營能力的學習培養(yǎng)。

3.在國有企業(yè)中，將按勞分配于按要素分配逐步有效的協(xié)同結(jié)合，激勵企業(yè)人員“各投所有”的積極性，激發(fā)各方面的生產(chǎn)要素的積極性，實現(xiàn)資源的最優(yōu)配置，增強國有企業(yè)活力。

（四）政府加強實行對收入分配的間接宏觀調(diào)控

國有企業(yè)的薪酬分配應將市場調(diào)節(jié)、企業(yè)自主與政府的宏觀調(diào)配相結(jié)合，有間接深入到直接。在運用財政、貨幣、信貸等政策外，還要借助高、中、低三條控制線。

低線：是保證薪酬的最低標準的控制線，政府需要定期結(jié)合國有企業(yè)的現(xiàn)實情況與社會的現(xiàn)實狀況發(fā)布保障居民最低生活保障的最低薪酬保準。

高線：是對高收入者進行局部調(diào)節(jié)的分水線，也是個人所得稅起征線。

中線：工資指導線。是政府結(jié)合各方面的現(xiàn)實條件所指定的基本工資的指導。國有企業(yè)應當適當?shù)膽谜恼{(diào)控同時結(jié)合市場，科學有效的規(guī)劃薪酬管理。

薪酬管理制度對于企業(yè)的發(fā)展起著重要的作用。在國有企業(yè)的發(fā)展上能夠建立全新的、科學的、系統(tǒng)的薪酬管理系統(tǒng)，對于企業(yè)在知識經(jīng)濟時代獲得生存和競爭優(yōu)勢具有重要意義，同時對于協(xié)調(diào)企業(yè)各行業(yè)之間的發(fā)展與國有企業(yè)與非國有企業(yè)的協(xié)同促進有著先進意義。所以，面對當前國有企業(yè)薪酬狀況的諸多問題，改革和完善薪酬制度成為當前企業(yè)面臨的最為重要也最為急迫的任務。

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