第一篇：集成管理思想的電力物資采購的問題和策略

集成管理思想的電力物資采購的問題和策略

1引言

從生產(chǎn)物流的角度來說,生產(chǎn)計劃是企業(yè)生產(chǎn)活動的主要依據(jù),生產(chǎn)作業(yè)計劃是企業(yè)的具體執(zhí)行計劃,是生產(chǎn)物流滿足生產(chǎn)需求的關(guān)鍵依據(jù)。作為生產(chǎn)管理領(lǐng)域當(dāng)今最流行的先進管理思想與方式,制造資源計劃(Manufacture Resource Planning,MRPⅡ)、準時制生產(chǎn)(Just in Time,JIT)以及約束理論(Theory of Constraints,TOC)等理論為生產(chǎn)作業(yè)計劃制訂提供了較好的方法,但從系統(tǒng)假設(shè)、計劃控制以及實施效果等方面來說,其仍存在不足之處。由于上述幾種方法各有優(yōu)缺點,國內(nèi)外很多學(xué)者研究了對幾種方法的改進模式,例如Johnny等[1]對JIT和MRPⅡ兩者相結(jié)合,提出改進的生產(chǎn)作業(yè)計劃與控制模式框架。在實際應(yīng)用中,有學(xué)者提出了JIT和MRP[2][3]以及TOC與MRPⅡ的具體集成方案[4]。張凡[5]對三種生產(chǎn)管理系統(tǒng)進行了比較分析,陳建華等[6]將三者結(jié)合起來,形成集成化生產(chǎn)管理模式。

上述三種生產(chǎn)計劃管理模型主要應(yīng)用在生產(chǎn)物流中,而電力物資管理既有電力行業(yè)的特殊性,又具備物流管理的一般性,本文通過借鑒生產(chǎn)物流的計劃管理模式,通過對比三者的優(yōu)缺點及各自的適應(yīng)性,同時對三者基本思想加以整合,構(gòu)建TOC、MRP以及JIT相結(jié)合的集成化物資采購計劃與控制模型,與電力物資采購模式相結(jié)合,對現(xiàn)有的電力物資采購管理模式進行優(yōu)化。

2集成背景和基本思路

21集成背景

電力物資需求管理的主要模式分年度物資需求計劃、批次物資需求計劃兩種實施模式。省公司計劃發(fā)展部制訂電網(wǎng)規(guī)劃,按照時序?qū)㈨椖康那捌诠ぷ饔媱?、建設(shè)周期細化到各年度,已完成前期工作的項目可進入項目儲備,具備列入年度投資計劃的條件,形成里程碑計劃,作為計劃編制基礎(chǔ)。公司項目主管部門根據(jù)年度里程碑計劃中的項目投資、建設(shè)安排,將相應(yīng)的項目物資采購需求形成下一年度物資需求計劃,批次物資需求計劃的提出需嚴格基于年度

物資需求計劃。

年度物資需求計劃制訂后由物資部結(jié)合公司采購戰(zhàn)略、經(jīng)濟發(fā)展趨勢、產(chǎn)能情況、歷史數(shù)據(jù)、價格走勢等,對年度物資需求計劃進行分析預(yù)測,提出公司年度物資采購方案建議。物資需求單位根據(jù)年度物資需求計劃和年度物資采購批次安排,在每批次內(nèi)提報的物資需求計劃形成月度物資需求計劃,其為正式實施招標采購的物資需求計劃。月度物資采購計劃管理,由地、市公司編制,省公司匯總并審核,審核通過后報總部物資供應(yīng)公司審核物資采購計劃,審核通過后提交到總部物資部審核。經(jīng)總部計劃、招標審查會專家審核通過后實施采購。22集成思路及集成化的計劃與控制模型

對MRPⅡ、TOC與JIT各自優(yōu)缺點的分析我們不難發(fā)現(xiàn),三者的側(cè)重點和適用環(huán)境不同,并在追求目標、計劃展開方式、物料需求以及能力控制存在諸多不同點,但并非完全對立,在某些方面是相通的,通過取其長處,實現(xiàn)三者優(yōu)勢互補,與電力物資采購管理模式相結(jié)合,定能更好地實行物資計劃與控制的職能。

基于電網(wǎng)物資的采購流程和特點,建立如下集成電力物資管理模型,如圖2所示。首先,物資需求計劃的制訂采用的是MRP思想,通過物資需求預(yù)測,經(jīng)分類匯總、綜合平衡審批后形成公司年度物資需求計劃,并作為電力物資管理的主要依據(jù),用于制訂公司年度采購策略,并進一步確定采購模式及采購方式等具體信息,為月度物資需求計劃的制訂做好準備工作。

其次,月度物資需求計劃制訂后,除將物資采購方案進行分配,還要考慮到采購方案的可執(zhí)行性,作為采購計劃的執(zhí)行方,制訂瓶頸平衡計劃,對瓶頸資源進行調(diào)整,并考慮庫存情況,對物資需求計劃進行修正。

瓶頸資源平衡結(jié)束后,進行電力物資需求計劃的制訂。由于電力物資供應(yīng)具有不確定性,除要考慮采購計劃的執(zhí)行外,為避免因物資采購延遲而對項目生產(chǎn)計劃執(zhí)行造成的影響,還要考慮項目部門的物資需求,根據(jù)項目實施進度、物資變動情況做出基本調(diào)整。物資供應(yīng)公司應(yīng)實時對項目物資需求信息進行了解,對已到貨物資實施優(yōu)先生產(chǎn),對計劃期內(nèi)無法到貨的物資向上層的月度物資采購計劃及時反饋,對月度物資采購計劃進行調(diào)整。

最后,將JIT采購管理模式應(yīng)用到電力物資現(xiàn)場管理中,結(jié)合對關(guān)鍵資源的調(diào)度,實現(xiàn)對電力物資管理的實時供應(yīng),滿足電力物資實時供應(yīng)的要求。

3結(jié)論

電力物資采購管理是保證電網(wǎng)建設(shè)的基礎(chǔ)和重要環(huán)節(jié),通過三者集成思想,將MRPⅡ計劃的優(yōu)勢應(yīng)用到電力物資計劃管理的制訂這一層次,TOC及時調(diào)整瓶頸資源,并運用JIT保證項目類物資的及時供貨,將三者有效融合,對電力物資采購模式的短板進行改造,才能從整體上優(yōu)化整個采購管理模型。

參考文獻:

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[5]張凡MRPⅡ JIT TOC三種生產(chǎn)管理系統(tǒng)及其比較分析[J].物流工程與管理,2011,33(3):47-48,62

[6]陳建華,彭鴻廣基于時間競爭的MRPⅡ、JIT與TOC 集成化生產(chǎn)管理模式[J].工業(yè)工程與管理,2004,9(6):75-79

第二篇：電力物資招標采購管理研究論文

摘要：

電力物資采購是電力企業(yè)運營中的一個重要環(huán)節(jié)，隨著經(jīng)濟和技術(shù)的發(fā)展，目前大數(shù)據(jù)管理模式已經(jīng)成為電力企業(yè)進行物資招標采購的重要技術(shù)基礎(chǔ)，在當(dāng)前電力工程項目建設(shè)中發(fā)揮著重要作用。本文圍繞電力物資招標采購管理大數(shù)據(jù)應(yīng)用規(guī)劃展開論述，重點討論電力物資招標采購管理運用大數(shù)據(jù)進行管理與應(yīng)用的對策。

關(guān)鍵詞：電力運營；物資招標；大數(shù)據(jù)管理

一、前言。

電力物資招標采購隨著電力工程項目建設(shè)的加速，承擔(dān)的任務(wù)和責(zé)任也越來越多、越大。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，傳統(tǒng)的招標手段和方式已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)前企業(yè)運營的發(fā)展需要。大數(shù)據(jù)作為重要的戰(zhàn)略資源，正在成為當(dāng)今的技術(shù)浪潮，席卷各行各業(yè)，電力企業(yè)也不例外。大數(shù)據(jù)的應(yīng)用隨處可見，幫助企業(yè)運營的同時也改變著企業(yè)的發(fā)展模式，這是一個嶄新的技術(shù)新時代的到來，而對于電力物質(zhì)招標采購來說，運用大數(shù)據(jù)進行管理無疑是將管理精益化提升的契機。

二、電力物資招標的發(fā)展趨勢。

1、招標集中化。

電網(wǎng)建設(shè)速度的加快是國家擴大內(nèi)需的推動作用下的必然趨勢。因此電力工程對設(shè)備和材料采購的規(guī)模和數(shù)量是十分巨大的。南方電網(wǎng)以及下屬各個省網(wǎng)，對在輸配電、變電等工程建設(shè)過程所需物資進行物資分類、分批，采取集中、打捆、框架招標的方式，逐步取消三、四級采購權(quán)限，改變了各自為政的局面，降本增效，統(tǒng)一管理取得了很好的成效。電力企業(yè)在建設(shè)項目中對于采購的設(shè)備，已經(jīng)擁有了較為集中和規(guī)范的采購和招標標準，例如對于一級、二級物資一般是采用集中框架招標采購的方式。集中框架式招標的方式一般是委托一個專業(yè)代理公司完成，實施平臺也是統(tǒng)一的。招標工作開展時，代理公司擁有著龐大的供貨商信息庫和評標專家?guī)?，為尋找投標人和專家?jié)省了時間，節(jié)約了成本。招標結(jié)束后，根據(jù)中標的情況對投標人提出要求，加大競爭性，降低采購成本[1]。

2、招標電子化。

招標已經(jīng)實現(xiàn)了電子化，取代了傳統(tǒng)的紙質(zhì)招標的方式，將交易費用大幅度降低。這是一種電子化和網(wǎng)絡(luò)化的發(fā)展趨勢，通過在線招標的方法，將招標文件等以電子文檔的方式加以公布、公示和發(fā)售，投標人可以通過在線的方式參加投標，并了解招投標過程。通過這個過程，招標結(jié)果可以較為公開和透明，也有利于對招標全程進行管理，幫助加強對供應(yīng)商的動態(tài)評價等。目前南方電網(wǎng)各單位已逐步推行招標電子化。

3、招標信息化。

利用大數(shù)據(jù)建立動態(tài)采購信息數(shù)據(jù)庫，包含招標人、投標人的基本信息和交易信息。基本信息包括注冊資本、所有制形式、營業(yè)場所和范圍、法人代表姓名等。交易信息包括：貨物類招標中的性能參數(shù)、中標價格和合同條件等；工程類招標中的造價、工期、設(shè)計方案、施工組織方案、工程量清單等；服務(wù)類招標中的用戶體驗指標、服務(wù)流程與態(tài)度、服務(wù)與描述的差異性等信息。這些信息有助于招標人查找到類似項目的招標方案、評標方法、合同條件等內(nèi)容。同時，數(shù)據(jù)庫還可以提供相關(guān)標的以往的合同條件及當(dāng)前的各種報價，方便了解市場狀況[2]。

4、招標系統(tǒng)化。

以大數(shù)據(jù)思想建立承包商履約信息系統(tǒng)，主要包含兩類信息：

①承包商的基本信息，包含企業(yè)及主要管理、技術(shù)人員的基本信息以及反映企業(yè)資格、能力、業(yè)績等方面的信息。

②承包商的誠信檔案。企業(yè)參與投標以及履行合同時，其信用和履約等信息將被及時收集到數(shù)據(jù)庫中。

上述信息都通過聯(lián)網(wǎng)方式從其他政府部門或公共資源交易數(shù)據(jù)平臺中獲得，并成為重要的評審因素。承包商履約信息系統(tǒng)還可以與其他誠信數(shù)據(jù)庫互通，進一步影響到不誠信的承包商參與其他領(lǐng)域的活動，由此提高了違約成本，使得承包商在履約過程中會主動選擇誠信。由此便可以降低公共資源交易合同的監(jiān)督和矯正成本。

三、大數(shù)據(jù)在招標管理中的應(yīng)用。

大數(shù)據(jù)應(yīng)用在物資管理領(lǐng)域，目前來說在我國還處在起步階段，一些理論上的理想運行思路還不能直接加以應(yīng)用，并且采購管理工作本身有其特點，要將大數(shù)據(jù)應(yīng)用在招標采購工作中，需要進行多個方面的思慮，采用幾個步驟來完成。

（1）將歷史性的資料加以挖掘和分析，包括歷史的采購數(shù)據(jù)的分類、整合、質(zhì)量分析、需求分析、價值分析等等，將這些基礎(chǔ)性的歷史數(shù)據(jù)挖掘出來，加以大數(shù)據(jù)的分析，綜合招標采購的業(yè)務(wù)特點，進行調(diào)查研究。根據(jù)調(diào)查的結(jié)果來判定大數(shù)據(jù)的運用方向，將大數(shù)據(jù)的應(yīng)用加以系統(tǒng)化和體系化，將大數(shù)據(jù)運行與業(yè)務(wù)流程串聯(lián)起來，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的場景話運作。

（2）評估和分析大數(shù)據(jù)中的要點，將招標采購的大數(shù)據(jù)的應(yīng)用點加以規(guī)劃和設(shè)計，根據(jù)招標采購中的管理要求提出實時方案。

四、電力物資招標大數(shù)據(jù)應(yīng)用方法。

1、大數(shù)據(jù)的挖掘。

從歷史的招標采購的數(shù)據(jù)中，挖掘出需要預(yù)測、申報采購、管理的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，用于今后對關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進行診斷的依據(jù)，這些數(shù)據(jù)涉及到申報、采購、供應(yīng)商等等，經(jīng)過匯總和數(shù)量后，將物資供應(yīng)鏈條提高到一定的高度，然后歸類整理成清晰的類別，并進行數(shù)據(jù)質(zhì)量的比對，還要通過訪談、調(diào)研等方法，對采購管理人員對于大數(shù)據(jù)分析的需求進行充分的了解[3]。

2、大數(shù)據(jù)的應(yīng)用。

在對招標采購工作中的各項應(yīng)用要點擁有了較為詳盡的了解后，隨著業(yè)務(wù)的流程，進行大數(shù)據(jù)招標采購業(yè)務(wù)的應(yīng)用，包括物資、招標、供應(yīng)商、專家?guī)状笾匾h(huán)節(jié)在內(nèi)的十余個大數(shù)據(jù)應(yīng)用點，然后劃分為事前和時候兩個時間階段。前期階段準備物資采購的大數(shù)據(jù)分析點，作為進行采購的策略分析和評標的方法。

將供應(yīng)商進行分類管理和評價，設(shè)立供應(yīng)商行業(yè)對標分析和產(chǎn)品信息分析，為供應(yīng)商的選擇和匹配提供基礎(chǔ)性的資料，對物資的范圍和策略進行酚類，劃分物資分類的范圍。建立專家評標綜合評價版塊，提供專家需要的評標依據(jù)，將物資分析和招標分析結(jié)合起來，將物資類別和招標方式匹配起來，并為物資品類提供招標方式。事后階段，通過大數(shù)據(jù)的分析點，將采購的規(guī)律進行總結(jié)和分析，通過對物資報價的規(guī)律的分析，總結(jié)出物資的投標報價的規(guī)律，進行價格評分的優(yōu)化，將中標率和中標占比加以詳盡的分析，總結(jié)分析中標結(jié)果等等，對一些圍標、串標行為采取方式加以制止和規(guī)避。

3、大數(shù)據(jù)的應(yīng)用點評估。

對于招標采購業(yè)務(wù)中的大數(shù)據(jù)應(yīng)用點的評估，采用的方法分為定性和定量兩種方法。定性的方法是對每個大數(shù)據(jù)分析點，從業(yè)務(wù)流程的角度進行了解和分析，包括應(yīng)用價值、數(shù)據(jù)分析、可行性研究等等。特別是對可行性和應(yīng)用價值進行分析，可以將大數(shù)據(jù)的分析點依照這些分析結(jié)果進行分類：應(yīng)用價值高、可信性強的可以劃分為優(yōu)先級，應(yīng)用價值低，可行性高的可以劃分為二級，應(yīng)用價值高和可行性低的，劃分到四級。

通過定性的評級方法，采用層次分析法，對數(shù)據(jù)點進行定量評價。采用層次分析法，其中的層次包含了目標、準則、方案等，通過定量分析方法綜合決策出層次的權(quán)重，然后采用物資全供應(yīng)大數(shù)據(jù)應(yīng)用藍圖，對數(shù)據(jù)分析點加以評價和排序。具體步驟為：層次結(jié)構(gòu)模型；專家對比分析；比較矩陣；權(quán)重向量檢驗，計算權(quán)重向量并檢驗。

五、大數(shù)據(jù)在招標中的具體實施。

通過對大數(shù)據(jù)的評估和分析，可以得到定性和定量評估分析的結(jié)果，依照劃分好的優(yōu)先等級的數(shù)值高低，來確定大數(shù)據(jù)分析的第一個目標，短期目標和中長期目標。首要的目標應(yīng)是對應(yīng)優(yōu)先等級第一層次的，短期目標對應(yīng)第二優(yōu)先等級，中長期目標對應(yīng)第三和第四等級。每個等級對應(yīng)的目標確立好后，在實施階段，參照定量評估的方法，將順序加以實施，并依照定量評估的方法，開展采購業(yè)務(wù)的大數(shù)據(jù)規(guī)劃和實施[4]。堅持以現(xiàn)代物流業(yè)，促進優(yōu)勢業(yè)務(wù)融合，積極發(fā)展電子商務(wù)，大力推行陽光采購，全面推進電子招投標系統(tǒng)平臺建設(shè)，取得了明顯的成效。開發(fā)物資管理信息系統(tǒng)，實行從電廠生產(chǎn)（管理）項目登記、預(yù)算、統(tǒng)計、物資需求計劃制定及審批、采購計劃平庫及審批、銷售訂單制定及審批、物資出入庫、物資臺賬、物資超市管理、物資配送中心與電廠業(yè)務(wù)的交互、招投標信息發(fā)布等信息化管理，大力發(fā)展電子商務(wù)，力爭所有物資采購必須通過電子平臺實現(xiàn)的總體要求，以立足集團、服務(wù)集團為目的，高起點統(tǒng)一規(guī)劃電子招投標系統(tǒng)平臺建設(shè)方案，積極創(chuàng)新管理模式，不斷完善供應(yīng)商和專家服務(wù)體系。

通過機制建設(shè)、人才隊伍的培養(yǎng)，將大數(shù)據(jù)工作開展起來，具體實施的內(nèi)容包括：常態(tài)化的績效考核、大數(shù)據(jù)應(yīng)用輔助業(yè)務(wù)執(zhí)行情況考評，這些機制體質(zhì)建設(shè)都是為了保障大數(shù)據(jù)順利開展的基礎(chǔ)性制度。再就是構(gòu)建標準化數(shù)據(jù)管理體系基礎(chǔ)，將物資數(shù)據(jù)的管理納入到數(shù)據(jù)的深度管理中，通過可視化的呈現(xiàn)手段為物資決策提供輔助參考。所有的機制體制改革離不開人的要素，因此培養(yǎng)大數(shù)據(jù)分析和應(yīng)用人才，成立懂技術(shù)善管理的運營團隊也是非常重要的，未來的大數(shù)據(jù)運營必須要成立專門的大數(shù)據(jù)應(yīng)用項目組，為其開展和實施提供技術(shù)保障。全力推進招評標業(yè)務(wù)全過程網(wǎng)上進行。把原來的招投標系統(tǒng)和電子采購系統(tǒng)當(dāng)中的會員管理功能剝離出來，結(jié)合物資管理信息系統(tǒng)、財務(wù)信息系統(tǒng)、業(yè)務(wù)（合同）管控系統(tǒng)的供應(yīng)商、電廠等用戶信息，建立統(tǒng)一的會員管理系統(tǒng)，進一步規(guī)范招標程序，降低招標成本，可以更好地為電網(wǎng)、供應(yīng)商提供服務(wù)。

六、結(jié)束語。

大數(shù)據(jù)浪潮的涌動是勢不可擋的，未來的產(chǎn)業(yè)變革和競爭力的凸顯都離不開大數(shù)據(jù)的支持，今后，在招標采購的管理中，大數(shù)據(jù)的應(yīng)用必然會增大，因此當(dāng)前必須要在精益化、規(guī)范化等方面加大投入力度，為大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略的價值增值而不斷創(chuàng)新和努力。

參考文獻：

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第三篇：物資采購管理

物資采購管理

加強物資采購管理，保證質(zhì)量、節(jié)約資金、減少成本，提高公司經(jīng)濟效益，制定以下物資采購管理制度。

一、公司種類物資的采購,實行用料單位請購、公司領(lǐng)導(dǎo)審批,供應(yīng)部采購的方法。否則，任何單位和個人均不準購買物資。

1、用料單位在請購前,首先要到倉庫查明情況，在確認倉庫無貨的情況下，方可填寫“請購單”，并注明材料的品名、規(guī)格、數(shù)量、需求、日期及其他注意事項。

2、緊急請購時，用料單位要在“請購單”上說明“緊急采購”字樣。

3、“備品備件”及“試車用料”須在“請購單”上加以說明。

4、免開“請購單”的物品，包括辦公用品書報、文具、名片，賀奠用品：如毛毯、太空被、花圈、花籃，招待用品：如香煙、飲料、水果等，均委托辦公室辦理。

二、在物資采購時，必須采取“貨比三家、招標擇優(yōu)、競價采購”、“大宗物資、關(guān)鍵、大型設(shè)備直接由廠家訂貨”“就地、就近擇優(yōu)訂貨”方法進行。一筆業(yè)務(wù)簽訂一份合同，并附“貨比三家報價表”。合同經(jīng)公司負責(zé)人、供應(yīng)部長、采購人員“三會簽”方可有效。

三、物資采購合同的簽批權(quán)限：由公司領(lǐng)導(dǎo)或供應(yīng)部長簽批。

四、公司財務(wù)部應(yīng)按以上規(guī)定執(zhí)行的訂貨合同，視資金平衡情況予以付款。否則，財務(wù)部有權(quán)拒絕受理。

五、在物資采購過程中，各有關(guān)人員要增強責(zé)任心，堅持“誰訂貨誰負責(zé)”和“適時、適量、經(jīng)濟合理”的原則，嚴格按公司有關(guān)規(guī)定開展工作，要逐級負責(zé)，并承擔(dān)連帶責(zé)任。

六、各有關(guān)人員在物資采購供應(yīng)工作中，如發(fā)現(xiàn)弄虛作假、營私舞弊、以權(quán)謀私，造成采購物資各環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，要追究當(dāng)事人的責(zé)任。

第四篇：中石化建設(shè)項目物資采購管理策略論文

摘要:中石化建設(shè)項目從原材料采購、工程施工到工程驗收，每個環(huán)節(jié)對整個工程竣工質(zhì)量和使用效果影響很大。在所有環(huán)節(jié)里面，原料物資的采購與管理是重中之重，直接關(guān)系著工程建設(shè)質(zhì)量和建設(shè)成本。

關(guān)鍵詞:物資采購;建設(shè)項目;管理策略;中石化

在中石化建設(shè)項目中，物資采購約為總承包合同額的65%，采購管理具有重要的地位。中石化要重視采購管理和監(jiān)督體系的建設(shè)，重視風(fēng)險防范能力的提高，從意識層面、制度層面、實施過程和人員隊伍建設(shè)層面進行思考，將物資采購的管理貫徹到中石化建設(shè)項目的全過程，這也是保證中石化發(fā)展效益和安全性的必要舉措。

一、中石化建設(shè)項目物資采購管理現(xiàn)狀

首先，中石化總體管理格局還沒有形成體系化的發(fā)展局面，各部門的管理職能仍然處于分割狀態(tài)，各自負責(zé)相應(yīng)工作而缺乏必要的聯(lián)系與協(xié)同發(fā)展的機制。集中采購與集中管理并沒有實現(xiàn)同步發(fā)展。中石化內(nèi)部存在多個采購主體，各個主體之間需形成一定聯(lián)合才能夠?qū)?yōu)勢最大化發(fā)揮，而當(dāng)前卻存在各自為伍的局面，雖然部門完成了任務(wù)，但中石化整體的采購效率卻在降低，其中存在的風(fēng)險也更加多樣化。其次，物資采購一個持續(xù)存在的問題就是忽視物資質(zhì)量，包括物資本身的質(zhì)量和售后服務(wù)水平都處于較低水平。這種現(xiàn)象的出現(xiàn)一方面是由于采購資金投入有限，導(dǎo)致采購人員更多追求物資數(shù)量的基本保證;另一方面也是采購人員在理念上的欠缺，過于重視采購中成本和利益因素，追求的多是高利潤，而非高質(zhì)量。第三，采購人員的專業(yè)素養(yǎng)有待提升，尤其是在新的經(jīng)濟形勢下，采購方式、采購信息都在快速更新，專業(yè)采購人員需要實時更新自己的工作理念、工作方式，才能夠積極適應(yīng)中石化發(fā)展面臨的新要求。而當(dāng)前中石化在采購專職人員隊伍的培養(yǎng)和建設(shè)方面并未下足功夫，新人才引入速度慢，在職人員的培訓(xùn)又相對缺乏，這就直接限制了采購人員隊伍專業(yè)水平的提升。

二、中石化建設(shè)項目物資采購管理策略

(一)推行物資采購標準化管理

首先，加強制度建設(shè)，進一步完善中石化內(nèi)部有關(guān)物資供應(yīng)與管理的制度體系，在健全的基礎(chǔ)上進一步優(yōu)化制度建設(shè)。物資采購包括多個環(huán)節(jié)，而制度建設(shè)需要全面覆蓋在這些細節(jié)之中，對于關(guān)鍵業(yè)務(wù)則要予以更加嚴格的制度管理。其次，實現(xiàn)采購需求管理模式的標準化，而其中的關(guān)鍵詞就是統(tǒng)一［1］。采購需求作為采購計劃的依據(jù)，需要更加科學(xué)化、靈活化，才能夠避免過于浪費和效率低下的采購計劃形成。而具體實施中，則需要落實到各個部門和生產(chǎn)環(huán)節(jié)中，無論是設(shè)備、技術(shù)還是工程環(huán)節(jié)，哪個部分提出物資需求，就由他自己負責(zé)列出標準化的需求清單，再由物資供應(yīng)部門集中處理，這在很大程度上提高了采購效率。第三，對供應(yīng)商進行標準化管理，作為采購中的主體之一，供應(yīng)商能否提供更加標準化的物料，直接影響著采購標準水平。在標準化的供應(yīng)商管理體系下，采購才能夠?qū)崿F(xiàn)雙方的共贏。

(二)加強物資采購監(jiān)管

首先，對于采購人員的工作要實行績效考核，利用完善的考核辦法和約束機制，全面鼓勵員工認真對待采購工作，提高工作積極性和責(zé)任心。定期對員工的工作進行檢查，對采購人員隊伍實行人性化管理，尤其是提高工作人員對風(fēng)險的防范意識和能力。其次，監(jiān)督物資采購的招標和簽約工作，整個招標環(huán)節(jié)要按程序進行，堅決抵制其中不規(guī)范行為的出現(xiàn);對于合同的簽訂要進行定期復(fù)查，其中的具體條款也要細致檢查，保證手續(xù)的齊全、合同內(nèi)容的合理合法［2］。第三，加強采購全過程的審計，審計工作要依法進行，遵循相關(guān)程序?qū)⒉少弻徲嫶_立在更加合理、高效的實施過程中。

(三)充分運用信息技術(shù)

在中石化物資采購環(huán)節(jié)，信息技術(shù)的作用更加凸顯在決策中，它對信息的獲取和整理能力有效促進了采購決策和采購計劃制定的科學(xué)化。信息對于采購工作來說是關(guān)鍵性因素，信息技術(shù)能夠為工作人員獲取有效信息搭建起廣闊的平臺，大量的信息資源也能夠在信息技術(shù)支持下超越時空而全面展現(xiàn)在工作人員面前，而工作人員配合一定的信息搜集、整理技術(shù)，便能夠以敏銳的洞察力為采購決策和技術(shù)制定奠定充分的信息基礎(chǔ)。在采購信息的收集中，當(dāng)前積極推行EＲP管理模式，在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的輔助下，這一模式下，工作人員要盡力拓寬信息來源渠道，在保證信息完整、準確的基礎(chǔ)上全面提高風(fēng)險應(yīng)對意識和能力，同樣利用信息技術(shù)進行信息的篩選、分析和處理，提高信息的利用率，采用有利用價值和安全性高的信息，保證采購決策能夠在更加安全的信息環(huán)境中進行。

(四)加強采購人員隊伍建設(shè)

具體來說，中石化要重視員工的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，定期開展形式多樣、內(nèi)容豐富的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，從專業(yè)知識和實踐操作技能兩個角度入手進行集中培訓(xùn)［3］。采購人員需要對物資管理的基本知識有一個系統(tǒng)的理解和掌握，對于經(jīng)濟合同的法律知識同樣要不斷充實自己的認知，提高對合同的辨別能力、分析能力，以防在激烈的競爭環(huán)境中被不良信息誘導(dǎo)而造成合同損失。在具體工作技能方面，則要就員工的采購計劃能力、談判技巧、風(fēng)險應(yīng)對能力進行集中的培訓(xùn)，提高員工對物資采購環(huán)境的適應(yīng)能力。在社會經(jīng)濟發(fā)展過程中，很多企業(yè)都先后在戰(zhàn)略發(fā)展計劃中納入了采購工作，將物資采購管理作為了新的利潤增長點。對此，中石化建設(shè)項目也要加強物資的采購與管理，主動學(xué)習(xí)國外成功經(jīng)驗，結(jié)合自身發(fā)展情況，逐步提升物資采購管理水平。這樣才能確保中石化建設(shè)項目正常開展，并提升工程建設(shè)質(zhì)量。

參考文獻:

［1］李學(xué)堯.中石化物資采購招標研究［J］．經(jīng)濟，2016(08):1—2.［2］林筍.加強中國石化采購管理提升企業(yè)核心競爭力［J］．石油石化物資采購，2015(10):40—42.［3］汪洋，劉海亮.淺析我國石油管道建設(shè)項目物資采購管理［J］．當(dāng)代化工研究，2016(05):118—119.

第五篇：物資采購管理規(guī)定

物資采購管理規(guī)定

1.總則

1.1為加強物資采購管理，降低產(chǎn)品成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，建立一套行之有效的價格管理體制，規(guī)范物資采購行為，堵塞物資采購環(huán)節(jié)的漏洞，特制定本規(guī)定。

1.2采購原材料（包括老產(chǎn)品、新產(chǎn)品零部件）燃料、輔料、備品備件、設(shè)備、低值易耗品、辦公用品，勞動保護用品以及其他物資均實用本規(guī)定。

1.3物資集中采購和比價采購應(yīng)遵循科學(xué)有效、公開公正、比值比價、監(jiān)督制約的原則，建立健全采購管理的各項制度，加強基礎(chǔ)管理。

2.決策管理

2.1根據(jù)采購物資類別和金額的大小，實行分級分權(quán)管理，明確各級管理者，各有關(guān)部門的責(zé)任權(quán)限。

2.1.1采購部負責(zé)公司產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營所需的原材料、配套件、燃料、輔料及備品備件、低值易耗品、辦公用品、勞動保護用品等采購業(yè)務(wù)。

2.1.2生產(chǎn)部負責(zé)設(shè)備的采購業(yè)務(wù)。

2.1.3技術(shù)中心負責(zé)新產(chǎn)品新供方樣件的技術(shù)確認和新產(chǎn)品開發(fā)所需樣機及零配件的采購。

2.1.4開發(fā)部負責(zé)對定型產(chǎn)品進行技術(shù)改進的新供方樣件的技術(shù)確認，對了解到的配套信息，向采購部門提供信息，由采購部按程序?qū)┓竭M行評價、選擇并實施樣品提供等。

2.1.5銷售公司應(yīng)及時將用戶反映的零部件質(zhì)量問題及時提報給采購部，以便采購部反饋給供方改進或重新選擇供方。

2.1.6任何單位或個人都有采購建議權(quán)，對所有了解到的有關(guān)公司產(chǎn)品配套情況，可及時向采購部門提供信息，由采購部按程序?qū)Ψ竭M行評價、選擇并實施樣品提供等。

2.1.7根據(jù)公司生產(chǎn)經(jīng)營的實際情況，總經(jīng)理有確定供方的權(quán)限。

2.2物資采購部門要與財務(wù)部、開發(fā)部、質(zhì)量管理等部門在“貨比三家”擇優(yōu)選擇供應(yīng)商的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)ISO9001質(zhì)量保證體系中確定的合格供方，確定主要物資的定點單位，為規(guī)模小，無質(zhì)量保證的企業(yè)進行淘汰，最終形成具有較強能力且相對穩(wěn)定的配套體系，公司主要生產(chǎn)用物資應(yīng)從這些定點單位進行采購，原則上關(guān)鍵的采購物資的供方應(yīng)至少確定二家，采購部根據(jù)比質(zhì)量比價格的原則和供方的質(zhì)量、交貨期等因素影響而不能去定點單位進行采購時，經(jīng)有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)批準，可以去非定點單位采購，物資集中采購部門需在《采購物資價格申報單》中“申報部門貨比情況”一欄中注明“非定點采購”字樣，并注明原因。

2.3各種物資的采購核決權(quán)限，生產(chǎn)用材料、燃料、輔料等物資（按公司下達的生產(chǎn)計劃大綱申報）設(shè)備、樣機、樣件、備品備件、低價易耗品、辦公用品、勞動保護品以及其他物資，報審管副總經(jīng)理審定、總經(jīng)理批準，所有采購物資無論金額大小必須接受價格審計和監(jiān)督。原則上審計價格必須低于申報價格，采購人員嚴格按照審計價格進行采購。

3.采購工作流程

3.1采購材料

3.1.1采購文件的要求。采購文件應(yīng)清楚的說明采購產(chǎn)品的要求，包括以下內(nèi)容：

3.1.1.1標準產(chǎn)品應(yīng)注明產(chǎn)品的名稱、類別、等級質(zhì)量要求、型式以及標準版本

3.1.1.2費標準產(chǎn)品應(yīng)注明產(chǎn)品的規(guī)范、圖樣過程要求、檢驗規(guī)程以及其他有關(guān)技術(shù)材料（包括產(chǎn)品、程序、設(shè)備和人員的認可或鑒定要求）的名稱或其他明確標識和適用版本。

3.1.1.3有質(zhì)量保證要求的應(yīng)寫明使用的質(zhì)量體系標準的名稱、編號和版本。

3.1.2采購材料的構(gòu)成①技術(shù)中心向采購部提供產(chǎn)品的圖樣、技術(shù)文件、檢驗規(guī)范、檢驗標準以及技術(shù)協(xié)議等資料②生產(chǎn)部向采購部提供外協(xié)件、原材料、輔料等采購計劃。

3.2采購

生產(chǎn)部依據(jù)當(dāng)月生產(chǎn)計劃大綱和臨時追加的銷售合同，并在以適當(dāng)庫存為生產(chǎn)安全保障的前提下制定當(dāng)月采購計劃。

3.2.1每月的月度計劃下達后，由于生產(chǎn)調(diào)整或車間急需的，制定追加采購計劃。

3.2.2采購部把生產(chǎn)部下發(fā)的采購計劃進行具體分解，然后傳遞給供方進行采購。

3.2.3對于關(guān)鍵物資A類、重要物資B類必須從合格供方中進行采購，對于一般物資C類可以直接從市場采購。

3.2.4需要時，公司可提供出在供方貨源處對采購物資進行驗證，其驗證的安排及產(chǎn)品的放行的方式在采購合同或協(xié)議中加以規(guī)定。

3.2.5根據(jù)比質(zhì)比價的原則，采購部應(yīng)該選擇更佳供方，讓供方提供樣品，樣品到公司后應(yīng)立即寫出技術(shù)確認申請，包總經(jīng)理審批。

4.集中采購

生產(chǎn)用物資有生產(chǎn)部依據(jù)生產(chǎn)計劃大綱及倉庫各種物資的儲備情況，編織物資采購計劃（含零配件才后計劃）；辦公室根據(jù)辦公用品額定，編制辦公用品采購計劃，各計劃報采購部，經(jīng)審計部審計人員審核分管副總經(jīng)理批準后，采購部門集中采購，特殊情況臨時追加采購計劃，應(yīng)做到快速傳遞，可先實施后審核。隨著公司的發(fā)展，設(shè)備及產(chǎn)品成批零部件定點，大宗物資原則上采用招標采購的辦法，不能招標的要確定定點采購單位；設(shè)備采購由生產(chǎn)部和開發(fā)工藝人員進行調(diào)研和論證，經(jīng)分管副總經(jīng)理審定，總經(jīng)理批準后，有生產(chǎn)部門負責(zé)簽訂合同，使用部門協(xié)助采購。

5.比質(zhì)比價采購

5.1建立信息網(wǎng)，審計部采用現(xiàn)代化辦公手段，廣泛收集采購物資的質(zhì)量、價格等市場信息，掌握物資信息變化，建立質(zhì)量、價格信息網(wǎng)絡(luò)和臺帳。

5.2主要生產(chǎn)用原材料可根據(jù)生產(chǎn)計劃大綱和經(jīng)審定的物資采購價格實施，如遇物資市場價格發(fā)生較大變化，采購部門應(yīng)申報新的采購價格，審計部應(yīng)進行重新審計。

設(shè)備、新產(chǎn)品零部件、備品備件、低值易耗品、辦公用品、勞動保護品以及其他物資采購計劃批準后，物資采購部門將采購計劃下達各分管業(yè)務(wù)員，業(yè)務(wù)員將所分管采購的物資根據(jù)質(zhì)優(yōu)價廉及“貨比三家”地方法，聯(lián)系貨源和進行市場詢價，并填制一式兩份《采購物資價格申報單》到審計部進行審核，審計人員根據(jù)掌握的市場價格情況及制定的價格審核標準、方法，必須在兩個工作日內(nèi)審計并簽署最高控制價標準和意見，送達采購部門，采購部門按程序經(jīng)分管副總經(jīng)理審閱，總經(jīng)理審批后實施。

5.3采購物資價格申報單經(jīng)批復(fù)后，采購部門在最高控制價以下標準內(nèi)，到定點單位或則有選擇供方與之簽訂采購合同進行采購，嚴禁未經(jīng)批準從非定點單位采購物資。

采購部門對每個合格供方從質(zhì)量、交貨期、質(zhì)量狀況等事項做好記錄，建立合格供方的質(zhì)量檔案。

采購部門每年12月對合格供方從質(zhì)量、交貨期和售后服務(wù)三個方面作出評估意見，填寫《合格供方資格格年審表》采購部門和質(zhì)量管理部門負責(zé)人分別審定。對發(fā)現(xiàn)合格供方在年審評估中有兩個方面表現(xiàn)為差時，采購部門應(yīng)通知供方進行限期整改，并讓供方提出書面的整改措施；對整改無效的，由采購部門上報分管副總經(jīng)理，經(jīng)副總經(jīng)理批準后撤銷器合格供方資格新增供方必須經(jīng)總經(jīng)理批準后實施。

6.質(zhì)量檢驗監(jiān)督

6.1所有采購物資應(yīng)進行質(zhì)量檢驗或驗證，未經(jīng)質(zhì)量檢驗或驗證的物資不能辦理正式入庫和結(jié)算手續(xù)

對采購物資質(zhì)量檢驗或驗證時，可能影響公正檢驗的部門和個人不得介入。

6.2采購物資到廠后，有倉庫保管員通知質(zhì)量管理部門派人到現(xiàn)場抽樣，進行封閉式檢

驗，檢驗合格后，保管員方可點收并填寫《物資入庫單》入庫，質(zhì)量管理部門如發(fā)現(xiàn)供貨單位有欺詐行為或以次充好達兩次者，應(yīng)建議采購部立即取消其定點供貨資格。

物資采購到廠后，采購員要辦好采購物資的入庫、入帳手續(xù)。全程辦理相關(guān)手續(xù)直至財務(wù)沖賬為止，否則，簽章不清，財務(wù)不支付貨款。

7.采購物資貨款結(jié)算

7.1采購部在申請資金時要明確經(jīng)辦業(yè)務(wù)員并在申請單上簽字，取得發(fā)票時必須按財務(wù)部門的要求填寫完整，否則財務(wù)部門有權(quán)拒絕入賬，供方開具發(fā)票后，保管員、檢查員、采購員及采購部門負責(zé)人簽字后，凡事先未有審計價格標準和意見的，再持有票據(jù)到審計部審核采購物資的運費結(jié)算原則上用公路交通運輸發(fā)票或車票。

7.2直接支付集中采購物資款的，以發(fā)票為結(jié)算依據(jù)；先轉(zhuǎn)帳后支付，已采購部門簽發(fā)的“付款通知單”為資金支出憑證。以上資金開支均需總經(jīng)理審批后，由經(jīng)辦人，采購部門負責(zé)人、分管副總經(jīng)理、總經(jīng)理簽批，財務(wù)負責(zé)人審核后，按規(guī)定的結(jié)算方式辦理結(jié)算。

7.2.1在支付貨款時應(yīng)采購員與客戶充分協(xié)商，盡可能的用承兌結(jié)算。

7.2.2在于配套戶簽訂合同時，必須要求客戶留有質(zhì)量保證金，可按采購額的一定比例錄取，也可雙方協(xié)商數(shù)額。

7.2.3為了降低采購環(huán)節(jié)的風(fēng)險，原則上要長期留有欠付貨款，可雙方協(xié)商或按一定比例留取，以便采購環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題時，能較為主動的妥善解決。

8.考核獎懲

8.1企管辦作為對物資集中采購和比價采購的考核獎懲的歸口部門，主要對物管、采購部門考核物資采購數(shù)量低于最高控制采購價的節(jié)約額、采購物資的質(zhì)量、采購費用等指標進行考核。

8.2《采購物資價格申報單》經(jīng)審計后確認最高控制價，采購部門若超過最高制價進行采購，超過部分則全額考核懲罰。

一個月連續(xù)2次經(jīng)審計超過5%，由審計人員報總經(jīng)理及綜合部對負責(zé)任考核5分。因采購物資市場價格上漲，采購物資將超過最高控制價時，需另行申報，經(jīng)批準后方可進行采購。

8.3對實際采購價低于或等于最高控制價的5%區(qū)間內(nèi)不獎不罰；低于5%以下的部分，可按該采購資料低于5%以下部分實際節(jié)約額的10%--20%提取采購部門獎金，對在物資集中采購和比價采購的審計工作中，成績突出者，經(jīng)公司辦公會研究，可給與適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)獎勵；若發(fā)現(xiàn)審計部在物資采購計劃和價格審計中差錯明顯，考核2-10分。

8.4因采購物資質(zhì)量差影響產(chǎn)品質(zhì)量或影響生產(chǎn)進度和生產(chǎn)計劃完成，而又沒采取積極措施造成損失的，則根據(jù)損失額的10%（財務(wù)部提報）或考核2-10分的標準進行處罰，質(zhì)量管理部門負連帶責(zé)任，一并處罰（新產(chǎn)品試制階段除外）。

8.5如采購部門或個人采取謊報、隱瞞等欺騙手段，已達到其價格申報目的的者，一經(jīng)查出，對責(zé)任人考核2-10分。

8.6采購人員外出采購物資，不得借出差之機，為其他人或組織采購物資，如有違規(guī)者考核10分并調(diào)離工作崗位。

9.本規(guī)定由財務(wù)部負責(zé)解釋。

10.本規(guī)定自下發(fā)之日實施。