第一篇：主生產(chǎn)計劃制定中的技巧問題

主生產(chǎn)計劃制定中的技巧問題

主生產(chǎn)計劃制定中的技巧問題主要包括下面這些:(一)主生產(chǎn)計劃與總體計劃的連接 在主生產(chǎn)計劃的基本模型中,并未考慮利用生產(chǎn)速 率的改變,人員水平的變動或調(diào)節(jié)庫存來進行權(quán)衡,折衷.但是,總體計劃是要考慮生產(chǎn)速 率,人員水平等折衷因素的,因此,在實際的主生產(chǎn)計劃制定中,是以綜合計劃所確定的生 產(chǎn)量而不是市場需求預(yù)測來計算主生產(chǎn)計劃量.也就是說,以總體計劃中的生產(chǎn)量作為主生 產(chǎn)計劃模型中的預(yù)測需求量.總體計劃中的產(chǎn)量是按照產(chǎn)品系列來規(guī)定的,為了使之轉(zhuǎn)換成 主生產(chǎn)計劃中的市場需求量,首先需要對其進行分解,分解成每一計劃期內(nèi)對每一具體型號 產(chǎn)品的需求.在作這樣的分解時,必須考慮到不同型號,規(guī)格的適當(dāng)組合,每種型號的現(xiàn)有 庫存量和已有的顧客訂單量相等, 然后, 將這樣的分解結(jié)果作為主生產(chǎn)計劃中的需求預(yù)測量.總而言之,主生產(chǎn)計劃應(yīng)是對總體計劃的一種具體化,當(dāng)主生產(chǎn)計劃以上述方式體現(xiàn)了 總體計劃的意圖時, 主生產(chǎn)計劃就成為企業(yè)整個經(jīng)營計劃中的一個重要的, 不可或缺的部分.(二)主生產(chǎn)計劃的“凍結(jié)”(相對穩(wěn)定化)主生產(chǎn)計劃是所有部件,零件等物料需求計劃的基礎(chǔ).由于這個原因,主生產(chǎn)計劃的改 變,尤其是對已開始執(zhí)行,但尚未完成的主生產(chǎn)計劃進行修改時,將會引起一系列計劃的改 變以及成本的增加.當(dāng)主生產(chǎn)計劃量要增加時,可能會由于物料短缺而引起交貨期延遲或作 業(yè)分配變得復(fù)雜;當(dāng)主生產(chǎn)計劃量要減少時,可能會導(dǎo)致多余物料或零部件的產(chǎn)生(直至下 一期主生產(chǎn)計劃需要它們),還會導(dǎo)致將寶貴的生產(chǎn)能力用于現(xiàn)在并不需要的產(chǎn)品.當(dāng)需求 改變,從而要求主生產(chǎn)量改變時,類似的成本也同樣會發(fā)生.為此,許多企業(yè)采取的做法是,設(shè)定一個時間段,使主生產(chǎn)計劃在該期間內(nèi)不變或輕易 不得變動,也就是說,使主生產(chǎn)計劃相對穩(wěn)定化,有一個“凍結(jié)”期.“凍結(jié)”的方法可有多種,代表不同的“凍結(jié)”程度.一種方法時,規(guī)定“需求凍結(jié)

期”,它可以包括從本周開始的若干個單位計劃期,在該期間內(nèi),沒有管理決策層的特殊授 權(quán),不得隨意修改主生產(chǎn)計劃.例如,將主生產(chǎn)計劃設(shè)定為 8 周.在該期間內(nèi),沒有特殊授 權(quán),計劃人員和計算機(預(yù)先裝好的程序)均不能隨意改變主生產(chǎn)計劃.另一種方法是規(guī)定“計劃凍結(jié)期”.計劃凍結(jié)期通常比需求凍結(jié)期要長,在該期間內(nèi), 計算機沒有自主改變主生產(chǎn)計劃的程序和授權(quán), 但計劃人員可以在兩個凍結(jié)期的差額時間段 內(nèi)根據(jù)情況對主生產(chǎn)計劃作必要的修改.在這兩個期間之外, 可以進行更自由的修改, 例如, 讓計算機根據(jù)預(yù)先制定好的原則自行調(diào)整主生產(chǎn)計劃.這幾種方法實質(zhì)上只是

對主生產(chǎn)計劃 的修改程度不同.例如,某企業(yè)使用 3 個凍結(jié)期,8 周,13 周和 26 周.在 8 周以內(nèi),是需 求凍結(jié)期,輕易不得修改主生產(chǎn)計劃;從 8 周到 13 周,主生產(chǎn)計劃仍較呈剛性,但只要零 部件不缺,可對最終產(chǎn)品的型號略作變動;從 13 到 26 周,可改變最終產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃,但 前提仍是物料不會發(fā)生短缺.26 周以后,市場營銷部門可根據(jù)需求變化情況隨時修改主生 產(chǎn)計劃.總而言之,主生產(chǎn)計劃凍結(jié)期的長度應(yīng)周期性地審視,不應(yīng)該總是固定不變.此外,主 生產(chǎn)計劃的相對凍結(jié)雖然使生產(chǎn)成本得以減少,但也同時減少了響應(yīng)市場變化的柔性,而這 同樣是要發(fā)生成本的.因此,還需要考慮二者間的平衡.(二)不同生產(chǎn)類型中的主生產(chǎn)計劃的變型 主生產(chǎn)計劃是要確定每一具體的最終產(chǎn)品在每一具體時間段內(nèi)的生產(chǎn)數(shù)量.其中的最終 產(chǎn)品,是指對于企業(yè)來說,最終完成的要出廠的產(chǎn)品,但實際上,這主要是指大多數(shù)“備貨 生產(chǎn)型”(make-to-stock)的企業(yè)而言.在這類企業(yè)中,雖然可能要用到多種原材料和零 部件,但最終產(chǎn)品的種類一般較少(如下面圖 1 所示),且大都是標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品,這種產(chǎn)品的市 場需求的可靠性也較高.因此,通常是將最終產(chǎn)品預(yù)先生產(chǎn)出來,放置于倉庫,隨時準(zhǔn)備交 貨.

在另外一些情況下,特別是隨著市場需求的日益多樣化,企業(yè)要生產(chǎn)的最終產(chǎn)品的“變 型”是很多的.所謂變型產(chǎn)品,往往是若干標(biāo)準(zhǔn)模塊的不同組合.例如,以汽車生產(chǎn)為例, 傳統(tǒng)的汽車生產(chǎn)是一種的大批量備貨生產(chǎn)類型,但在今天,一個汽車裝配廠每天所生產(chǎn)的汽 車可以說幾乎沒有兩量是一樣的,因為顧客對汽車的車身顏色,驅(qū)動系統(tǒng),方向盤,座椅, 音響,空調(diào)系統(tǒng)等不同部件可以自由選擇,最終產(chǎn)品的裝配只能根據(jù)顧客的需求來決定,車 的基本型號也是由若干不同部件組合而成的.例如,一個汽車廠生產(chǎn)的汽車,顧客可選擇的 部件包括:3 中發(fā)動機(大小),4 中傳動系統(tǒng),2 中驅(qū)動系統(tǒng),3 中方向盤,3 種輪胎尺寸, 3 種車體,2 種平衡方式,4 種內(nèi)裝修方式,2 種制動系統(tǒng).基于顧客的這些不同選擇,可裝 配出的汽車種類有 3*4*2…=10368 種,但主要部件和組件只有 3+4+2+…=26 種,即使再加上 對于每輛車來說都是相同的那些部件,部件種類的總數(shù)也仍比最終產(chǎn)品種類的總數(shù)要少得 多.因此,對于這類產(chǎn)品,一方面,對最終產(chǎn)品的需求是非常多樣化和不穩(wěn)定的,很難預(yù)測, 因此保持最終產(chǎn)品的庫存是一種很不經(jīng)濟的做法.而另一方面,由于構(gòu)成最終產(chǎn)品的組合部 件的種類較少,因此預(yù)測這些主要部件的需求要容易得多,也精確得多.所以,在這種情況 下, 通常只是持有主要部件和組件的庫存, 當(dāng)最終產(chǎn)品的訂貨到達以后, 才開始按訂單生產(chǎn).這種生產(chǎn)類型被稱為“組裝生產(chǎn)”(a

(assemble-to-order).這樣,在這種生產(chǎn)類型中,若 以要出廠的最終產(chǎn)品編制 MPS,由于最終產(chǎn)品的種類很多,該計劃將大大復(fù)雜化,而且由于 難以預(yù)測需求,計劃的可靠性也難以保證.因此,在這種情況下,主生產(chǎn)計劃(MPS)是以 主要部件和組件為對象來制定的.例如,在上述汽車廠的例子中,只以 26 種主要部件為對 象制定 MPS.當(dāng)訂單來了以后,只需將這些部件作適當(dāng)組合,就可在很短的時間內(nèi)提供顧客 所需的特定產(chǎn)品.還有很多采取“訂貨生產(chǎn)”類型(make-to-order)的企業(yè),如特殊醫(yī)療器械,模具等 生產(chǎn)企業(yè),當(dāng)最終產(chǎn)品和主要的部件,組件都是顧客訂貨的特殊產(chǎn)品時,這些最終產(chǎn)品和主 要部件,組件的種類比它們所需的主要原材料和基本零件的數(shù)量可能要多得多.因此,類似 于組裝生產(chǎn),在這種情況下,主生產(chǎn)計劃(MPS)也可能是以主要原材料和基本零件為對象 來制定的.

第二篇：為什么要制定主生產(chǎn)計劃？

問題：為什么要制定主生產(chǎn)計劃？

解答：主生產(chǎn)計劃是一個重要的ERP計劃層次。粗略地說，主生產(chǎn)計劃是關(guān)于“將要生產(chǎn)什么”的一種描述。它起著承上啟下、從宏觀計劃向微觀計劃過渡的作用。

主生產(chǎn)計劃是生產(chǎn)部門的工具，因為它指出了將要生產(chǎn)什么。同時，主生產(chǎn)計劃也是市場銷售部門的工具，因為它指出了將要為用戶生產(chǎn)什么。一份有效的主生產(chǎn)計劃包含了企業(yè)為了迅速、準(zhǔn)確地處理客戶問題所需要的最重要的信息，是做好客戶服務(wù)工作的最好的工具。所以，主生產(chǎn)計劃又是聯(lián)系市場銷售和生產(chǎn)制造的橋梁，使生產(chǎn)活動符合不斷變化的市場需求，又向銷售部門提供生產(chǎn)和庫存的信息，起著平衡供需、溝通內(nèi)外的作用。

有了主生產(chǎn)計劃這一層次，通過人工干預(yù)，均衡安排，使得在一段時間內(nèi)主生產(chǎn)計劃量和預(yù)測及客戶訂單在總量上相匹配，而不要求在每個具體時刻上均與需求相匹配。在這段時間內(nèi)，即使需求發(fā)生很大變化，但只要需求總量不變，就可以保持主生產(chǎn)計劃不變。從而，得到一份相對穩(wěn)定和均衡的生產(chǎn)計劃。由于關(guān)于產(chǎn)品或最終項目（獨立需求項目）主生產(chǎn)計劃是穩(wěn)定和均衡的，據(jù)此所得到的關(guān)于非獨立需求項目的物料需求計劃也將是穩(wěn)定的和均衡的。

第三篇：如何制定生產(chǎn)計劃

如何制定生產(chǎn)計劃

一，制定生產(chǎn)計劃的原則

1.最少項目原則：用最少的項目數(shù)進行生產(chǎn)計劃的安排。如果生產(chǎn)計劃中的項目數(shù)過多，就會使預(yù)測和管理都變得困難。因此，要根據(jù)不同的制造環(huán)境，選取產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不同的級，進行生產(chǎn)計劃的編制。使得在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)這一級的制造和裝配過程中，產(chǎn)品（或）部件選型的數(shù)目最少，以改進管理評審與控制。

2.獨立具體原則：要列出實際的、具體的可構(gòu)造項目，而不是一些項目組或計劃清單項目。這些產(chǎn)品可分解成可識別的零件或組件。生產(chǎn)計劃應(yīng)該列出實際的要采購或制造的項目，而不是計劃清單項目。

3.關(guān)鍵項目原則：列出對生產(chǎn)能力、財務(wù)指標(biāo)或關(guān)鍵材料有重大影響的項目。對生產(chǎn)能力有重大影響的項目，是指那些對生產(chǎn)和裝配過程起重大影響的項目。如一些大批量項目，造成生產(chǎn)能力的瓶頸環(huán)節(jié)的項目或通過關(guān)鍵工作中心的項目。對財務(wù)指標(biāo)而言，指的是與公司的利潤效益最為關(guān)鍵的項目。如制造費用高，含有貴重部件，昂貴原材料，高費用的生產(chǎn)工藝或有特殊要求的部件項目。也包括那些作為公司主要利潤來源的，相對不貴的項目。而對于關(guān)鍵材料而言，是指那些提前期很長或供應(yīng)廠商有限的項目。

4.全面代表原則：計劃的項目應(yīng)盡可能全面代表企業(yè)的生產(chǎn)產(chǎn)品。反映關(guān)于制造設(shè)施，特別是瓶頸資源或關(guān)鍵工作中心盡可能多的信息。

5.適當(dāng)裕量原則：留有適當(dāng)余地，并考慮預(yù)防性維修設(shè)備的時間?？砂杨A(yù)防性維修作為一個項目安排在生產(chǎn)計劃中，也可以按預(yù)防性維修的時間，減少工作中心的能力。

6.適當(dāng)穩(wěn)定原則：在有效的期限內(nèi)應(yīng)保持適當(dāng)穩(wěn)定。生產(chǎn)計劃制訂后在有效的期限內(nèi)應(yīng)保持適當(dāng)穩(wěn)定，那種只按照主觀愿望隨意改動的做法，將會引起系統(tǒng)原有合理的正常的優(yōu)先級計劃的破壞，削弱系統(tǒng)的計劃能力。

二．生產(chǎn)計劃的基本原理和基本流程

生產(chǎn)計劃的實質(zhì)是保證銷售規(guī)劃和生產(chǎn)規(guī)劃對規(guī)定的需求（需求什么，需求多少和什么時候需求）與所使用的資源取得一致。生產(chǎn)計劃考慮了經(jīng)營規(guī)劃和銷售規(guī)劃，使生產(chǎn)規(guī)劃同它們相協(xié)調(diào)。它著眼于銷售什么和能夠制造什么，這就能為車間制定一個合適的生產(chǎn)進度計劃，并且以粗能力數(shù)據(jù)調(diào)整這個計劃，直到負荷平衡。

生產(chǎn)計劃編制過程包括：編制生產(chǎn)計劃項目的初步計劃；進行粗能力平衡；評價生產(chǎn)計劃這三個方面。涉及的工作包括收集需求信息、編制主生產(chǎn)計劃、編制粗能力計劃、評估主生產(chǎn)計劃、下達主生產(chǎn)計劃等。制訂主生產(chǎn)計劃的基本思路，可表述為以下程序：

1、根據(jù)生產(chǎn)規(guī)劃和計劃清單確定對每個最終項目的生產(chǎn)預(yù)測。它反映某產(chǎn)品類的生產(chǎn)規(guī)劃總生產(chǎn)量中預(yù)期分配到該產(chǎn)品的部份，可用于指導(dǎo)生產(chǎn)計劃的編制，使得生產(chǎn)計劃員在編制生產(chǎn)計劃時能遵循生產(chǎn)規(guī)劃的目標(biāo)。

2、根據(jù)生產(chǎn)預(yù)測、已收到的客戶訂單、配件預(yù)測以及該最終項目的需求數(shù)量，計算毛需求量。需求的信息來源主要為：當(dāng)前庫存、期望的安全庫存、已存在的客戶訂單、其他實際需求、預(yù)測其他各項綜合需求等。某個時段的毛需求量即為本時段的客戶訂單合同以及預(yù)測之關(guān)系和?！瓣P(guān)系和”指的是如何把預(yù)測值和實際訂單值組合取舍得出的需求。這時，生產(chǎn)計劃的毛需求量已不再是預(yù)測信息，而是具有指導(dǎo)意義的生產(chǎn)信息了。

3、根據(jù)毛需求量和事先確定好的批量規(guī)則，以及安全庫存量和期初預(yù)計可用庫存量，自動計算各時段的計劃產(chǎn)出量和預(yù)計可用庫存量。

4、自動計算可供銷售量供銷售部門機動銷售選用。

5、自動計算粗能力，用粗能力計劃評價主生產(chǎn)計劃方案的可行性。粗能力計劃是對生產(chǎn)中所需的關(guān)鍵資源進行計算和分析。關(guān)鍵資源通常指瓶頸工作中心。粗能力計劃用于核定主要生產(chǎn)資源的情況，即關(guān)鍵工作中心能否中滿足MPS的需要，以使得生產(chǎn)計劃在需求與能力取得平衡。

6、評估生產(chǎn)計劃。一旦初步的生產(chǎn)計劃測算了生產(chǎn)量，測試了關(guān)鍵工作中心的生產(chǎn)能力并對生產(chǎn)計劃與能力進行平衡之后，初步的生產(chǎn)計劃就確定了。下面的工作是對生產(chǎn)評估，對存在的問題提出建議，同意生產(chǎn)計劃或者否定生產(chǎn)計劃。

如果需求和能力基本平衡，則同意主生產(chǎn)計劃；如果需求和能力偏差較大，則否定主生產(chǎn)計劃，并提出修正方案，力求達到平衡。調(diào)整的方法是：

改變預(yù)計負荷，可以采取的措施主要有，重新安排毛需求量，并通知銷售部門拖延訂單，終止訂單等。

改變生產(chǎn)能力，可以采取的措施主要有，申請加班、改變生產(chǎn)工藝提高生產(chǎn)率等。

7、在生產(chǎn)計劃運算以及細能力平衡評估通過后，批準(zhǔn)和下達主生產(chǎn)計劃。

第四篇：主生產(chǎn)計劃管理

主生產(chǎn)計劃管理的作用

主生產(chǎn)計劃

生產(chǎn)計劃是工廠管理內(nèi)部運作的核心。一個優(yōu)秀的工廠，其內(nèi)部管理應(yīng)該是圍繞著生產(chǎn)計劃來進行的。生產(chǎn)計劃有月度計劃、周計劃、日計劃。不過隨著MRP的使用，“主生產(chǎn)計劃”成為控制工廠內(nèi)部運做的核心了。

主生產(chǎn)計劃（Master Production Schedule,簡稱MPS）

一、MPS意義

主生產(chǎn)計劃是按時間分段方法，去計劃企業(yè)將生產(chǎn)的最終產(chǎn)品的數(shù)量和交貨期。主生產(chǎn)計劃是一種先期生產(chǎn)計劃，它給出了特定的項目或產(chǎn)品在每個計劃周期的生產(chǎn)數(shù)量。一個有效的主生產(chǎn)計劃是生產(chǎn)對客戶需求的一種承諾，它充分利用企業(yè)資源，協(xié)調(diào)生產(chǎn)與市場，實現(xiàn)生產(chǎn)計劃大綱中所表達的企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)。主生產(chǎn)計劃在計劃管理中起“龍頭”模塊作用，它決定了后續(xù)的所有計劃及制造行為的目標(biāo)。在短期內(nèi)作為物料需求計劃、零件生產(chǎn)計劃、訂貨優(yōu)先級和短期能力需求計劃的依據(jù)。在長期內(nèi)作為估計本廠生產(chǎn)能力、倉儲能力、技術(shù)人員、資金等資源需求的依據(jù)。

二、MPS編制原則

主生產(chǎn)計劃是根據(jù)企業(yè)的能力確定要做的事情，通過均衡地安排生產(chǎn)實現(xiàn)生產(chǎn)規(guī)劃的目標(biāo)，使企業(yè)在客戶服務(wù)水平、庫存周轉(zhuǎn)率和生產(chǎn)率方面都能得到提高，并及時更新、保持計劃的切實可行和有效性。主生產(chǎn)計劃中不能有超越可用物料和可能能力的項目。在編制主生產(chǎn)計劃時，應(yīng)遵循這樣一些基本原則。

*最少項目原則：用最少的項目數(shù)進行主生產(chǎn)計劃的安排。如果MPS中的項目數(shù)過多，就會使預(yù)測和管理都變得困難。因此，要根據(jù)不同的制造環(huán)境，選取產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不同的級，進行主生產(chǎn)計劃的編制。使得在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)這一級的制造和裝配過程中，產(chǎn)品（或）部件選型的數(shù)目最少，以改進管理評審與控制。

*獨立具體原則：要列出實際的、具體的可構(gòu)造項目，而不是一些項目組或計劃清單項目。這些產(chǎn)品可分解成可識別的零件或組件。MPS應(yīng)該列出實際的要采購或制造的項目，而不是計劃清單項目。

*關(guān)鍵項目原則：列出對生產(chǎn)能力、財務(wù)指標(biāo)或關(guān)鍵材料有重大影響的項目。對生產(chǎn)能力有重大影響的項目，是指那些對生產(chǎn)和裝配過程起重大影響的項目。如一些大批量項目，造成生產(chǎn)能力的瓶頸環(huán)節(jié)的項目或通過關(guān)鍵工作中心的項目。對財務(wù)指標(biāo)而言，指的是與公司的利潤效益最為關(guān)鍵的項目。如制造費用高，含有貴重部件，昂貴原材料，高費用的生產(chǎn)工藝或有特殊要求的部件項目。也包括那些作為公司主要利潤來源的，相對不貴的項目。而對于關(guān)鍵材料而言，是指那些提前期很長或供應(yīng)廠商有限的項目。

*全面代表原則：計劃的項目應(yīng)盡可能全面代表企業(yè)的生產(chǎn)產(chǎn)品。MPS應(yīng)覆蓋被該MPS驅(qū)動的MRP程序中盡可能多數(shù)組件，反映關(guān)于制造設(shè)施，特別是瓶頸資源或關(guān)鍵工作中心盡可能多的信息。

*適當(dāng)裕量原則：留有適當(dāng)余地，并考慮預(yù)防性維修設(shè)備的時間?？砂杨A(yù)防性維修作為一個項目安排在MPS中，也可以按預(yù)防性維修的時間，減少工作中心的能力。

*適當(dāng)穩(wěn)定原則：在有效的期限內(nèi)應(yīng)保持適當(dāng)穩(wěn)定。主生產(chǎn)計劃制訂后在有效的期限內(nèi)應(yīng)保持適當(dāng)穩(wěn)定，那種只按照主觀愿望隨意改動的做法，將會引起系統(tǒng)原有合理的正常的優(yōu)先級計劃的破壞，削弱系統(tǒng)的計劃能力。

三、主生產(chǎn)計劃的對象

主生產(chǎn)計劃的計劃對象主要是把生產(chǎn)規(guī)劃中的產(chǎn)品系列具體化以后的出廠產(chǎn)品，通稱最終項目，所謂“最終項目”通常是獨立需求件，對它的需求不依賴于對其他物料的需求而獨立存在。但是由于計劃范圍和銷售環(huán)境不同，作為計劃對象的最終項目其含義也不完全相同。

生產(chǎn)計劃編制規(guī)定 1.范圍

本標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定了公司產(chǎn)品（包括本公司自產(chǎn)、委外生產(chǎn)、委外加工的半成品、制作的樣品等）生產(chǎn)計劃、季度生產(chǎn)計劃、月度生產(chǎn)計劃和周生產(chǎn)作業(yè)計劃編制的管理流程。本標(biāo)準(zhǔn)適用于商務(wù)部營銷人員、物流計劃員、生產(chǎn)部及車間相關(guān)人員。

2.管理職責(zé)

2.1 計劃物流部是公司生產(chǎn)計劃的歸口管理部門，其職責(zé)是；

a)負責(zé)本規(guī)定的制定與協(xié)調(diào)，完善公司與生產(chǎn)制造部的生產(chǎn)計劃控制體系； b)依據(jù)商務(wù)部需求計劃、庫存狀況，編制、下達生產(chǎn)計劃和生產(chǎn)作業(yè)計劃； c)指導(dǎo)、督促生產(chǎn)制造部按照公司生產(chǎn)計劃和生產(chǎn)作業(yè)計劃的要求，落實生產(chǎn)進度； d)對生產(chǎn)計劃的執(zhí)行情況進行跟蹤和協(xié)調(diào)、檢查和考核；

e)向產(chǎn)品外協(xié)供應(yīng)商下達訂單，對外協(xié)計劃的執(zhí)行情況進行跟蹤和協(xié)調(diào) 2.2 生產(chǎn)制造部是生產(chǎn)計劃的實施和執(zhí)行部門，其職責(zé)是：

a)根據(jù)計劃物流部的生產(chǎn)計劃和資源配置，將生產(chǎn)作業(yè)計劃落實到(車間)班組； b)按日檢查生產(chǎn)作業(yè)計劃的實施進度，對生產(chǎn)過程中的各個環(huán)節(jié)進行協(xié)調(diào)、調(diào)度； c)當(dāng)有影響生產(chǎn)計劃實施進度的重大問題出現(xiàn)時，及時向計劃物流部反饋； d)做好生產(chǎn)作業(yè)記錄和統(tǒng)計，完善原始記錄，正確及時地反映生產(chǎn)進度。2.3 商務(wù)部提供、季度、月度和周要貨計劃。

2.4 采購部按生產(chǎn)計劃要求，保障原、輔材料等物資的供應(yīng)；負責(zé)外協(xié)產(chǎn)品的價格談判，簽訂外協(xié)采購合同。2.5 設(shè)備部職責(zé)：

a)組織編制和下達年、季度和月度設(shè)備維修保養(yǎng)計劃； b)負責(zé)生產(chǎn)能力不足時的裝備添置計劃；

c)負責(zé)能源消耗計劃的制定、分析以及能源保障。

2.6 技術(shù)部負責(zé)產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的技術(shù)管理，提供技術(shù)文件及新產(chǎn)品試制計劃； 2.7 質(zhì)量保證部負責(zé)對生產(chǎn)過程產(chǎn)品質(zhì)量的檢查、監(jiān)督、驗證等； 2.8 人力資源部根據(jù)生產(chǎn)計劃和資源平衡的要求，落實人員的配置到崗及后勤保障工作。

3.管理內(nèi)容與方法

3.1 商務(wù)部根據(jù)顧客提供的要貨計劃（經(jīng)批準(zhǔn)的合同、訂單）和對市場的分析判斷，編制要貨計劃和銷售計劃。

3.2 計劃物流部以商務(wù)部的要貨計劃為基本依據(jù)，根據(jù)設(shè)備部維修保養(yǎng)計劃和技術(shù)部新產(chǎn)品試制計劃，平衡（車間）生產(chǎn)能力后編制生產(chǎn)計劃大綱和外協(xié)計劃草案。

3.3 由計劃物流部牽頭組織相關(guān)部門對生產(chǎn)計劃大綱和外協(xié)計劃進行評估，確定外協(xié)計劃并進入采購程序。

3.4 采購部依據(jù)生產(chǎn)計劃大綱編制原輔料采購計劃，確保生產(chǎn)所必需。3.5 月度生產(chǎn)計劃。

3.5.1 每月25日前，商務(wù)部營銷員根據(jù)顧客提供的次月要貨計劃和后兩個月的要貨預(yù)測，在對顧客前三個月要貨計劃執(zhí)行情況分析和對市場、顧客及產(chǎn)品需求趨勢分析基礎(chǔ)上，編制分管顧客產(chǎn)品要貨計劃（包括后兩個月產(chǎn)品要貨預(yù)測），交商務(wù)部經(jīng)理審核。

3.5.2 營銷員要貨計劃交商務(wù)部內(nèi)勤匯總，編制商務(wù)部產(chǎn)品要貨計劃（包括后兩個月產(chǎn)品要貨預(yù)測），交商務(wù)部經(jīng)理審核，（副）總經(jīng)理批準(zhǔn)后，下達給計劃物流部。3.5.3 計劃物流部收到產(chǎn)品要貨計劃，會同商務(wù)部調(diào)整安全庫存。

3.5.4 計劃物流部核對成品庫存（包括公司庫存、客戶處庫存、第三方倉庫庫存），依據(jù)產(chǎn)品要貨計劃和安全庫存，編制產(chǎn)品生產(chǎn)計劃。

3.5.5 設(shè)備部依據(jù)設(shè)備維修保養(yǎng)計劃和設(shè)備使用情況，編制月度設(shè)備維修保養(yǎng)計劃。3.5.6 技術(shù)部依據(jù)新產(chǎn)品開發(fā)計劃和客戶開發(fā)要求，編制月度新產(chǎn)品試制計劃。

3.5.7 每月30日前，計劃物流部負責(zé)主持召開月度生產(chǎn)計劃平衡會議，對生產(chǎn)計劃、新產(chǎn)品試制計劃和設(shè)備維修保養(yǎng)計劃進行協(xié)調(diào)和評審。對評審中發(fā)現(xiàn)的問題，由各部門根據(jù)職責(zé)分頭解決。計劃物流部負責(zé)跟蹤、檢查和落實。月度生產(chǎn)計劃、新產(chǎn)品試制計劃和設(shè)備維修保養(yǎng)計劃評審?fù)ㄟ^后，交（副）總經(jīng)理批準(zhǔn)后，下發(fā)給各部門準(zhǔn)備與執(zhí)行。3.5.8 每月30日前，生產(chǎn)制造部編制零星輔料、工具需求計劃，設(shè)備部編制設(shè)備、修理配件、備品備件、（工裝、檢具等）外協(xié)加工需求計劃，質(zhì)量保證部編制檢具需求計劃，總經(jīng)辦編制辦公用品、勞防用品需求計劃，經(jīng)（副）總經(jīng)理批準(zhǔn)后，下達給采購部。

3.5.9 采購部核對原輔材料、包裝等庫存后，編制采購計劃（包括原輔材料、包裝、工具、修理配件、辦公用品等）。

3.5.10 當(dāng)顧客要貨計劃發(fā)生變動，在月度要貨范圍內(nèi)減少數(shù)量或取消產(chǎn)品品種，由商務(wù)部經(jīng)理批準(zhǔn)；產(chǎn)品在月度要貨范圍外增加數(shù)量或增加產(chǎn)品品種，由商務(wù)部組織相關(guān)部門進行評審，評審?fù)ㄟ^由商務(wù)部經(jīng)理審核，（副）總經(jīng)理批準(zhǔn)后，下達給各部門調(diào)整相應(yīng)計劃。3.6 生產(chǎn)作業(yè)計劃

3.6.1 每周五，商務(wù)部編制下周要貨計劃。周要貨計劃在月要貨計劃（品種和數(shù)量）范圍內(nèi)，經(jīng)商務(wù)部經(jīng)理批準(zhǔn)后，交計劃物流部。周產(chǎn)品要貨計劃超出月要貨計劃（品種和數(shù)量）范圍，商務(wù)部應(yīng)組織相關(guān)部門進行要貨計劃評審，評審?fù)ㄟ^后交計劃物流部。

3.6.2 計劃物流部計劃管理員負責(zé)平衡周要貨計劃、新產(chǎn)品試制計劃和設(shè)備維修保養(yǎng)計劃，檢查生產(chǎn)準(zhǔn)備落實情況。作業(yè)條件具備后，計劃管理員編制周生產(chǎn)作業(yè)計劃，開列施工單，組織召開周生產(chǎn)作業(yè)計劃調(diào)度會，安排生產(chǎn)制造部執(zhí)行周生產(chǎn)作業(yè)計劃。

3.6.3 商務(wù)部應(yīng)隨時掌握顧客需求信息，客戶要貨計劃發(fā)生變動，應(yīng)立即通知計劃物流部計劃管理員調(diào)整周生產(chǎn)作業(yè)計劃。

3.6.4 周生產(chǎn)作業(yè)計劃因故不能完成時，生產(chǎn)制造部調(diào)度應(yīng)及時與計劃物流部進行協(xié)調(diào)，必要時，立即召開相關(guān)部門協(xié)調(diào)會議。

制造企業(yè)怎樣做生產(chǎn)計

因為我最初是從開發(fā)mps（主生產(chǎn)計劃）算法開始的。在研究mps算法的時候，我就想到很多企業(yè)不能用mps來完全組織生產(chǎn)。我是學(xué)紡織的，紡織企業(yè)去過多家了，而且對紡織企業(yè)也有很深的認(rèn)識，所以至少紡織企業(yè)是無法用mps來實現(xiàn)生產(chǎn)計劃安排的。

從我最初做mps算法的研究開始，就希望有人來一起想辦法有另外的技術(shù)來解決像紡織企業(yè)這種問題的。不過 那個時候主要精力放在了mps上，沒有過深的研究這種類似紡織企業(yè)的生產(chǎn)計劃算法。

至于你說的，絕大多數(shù)按單制造生產(chǎn)類型的企業(yè)都不適用ERP里面的MPS、MRP，我想應(yīng)該是對的。

現(xiàn)在企業(yè)大都在接到訂單后才組織生產(chǎn)，越來越多的行業(yè)轉(zhuǎn)成按單制造，正如你所說的，成套設(shè)備、機械、精密機械、精密電子、裝備制造、研究院所等等都是這樣。

我在做項目總監(jiān)時，公司簽了一個遠東紡織下面印染廠的項目。遠東集團內(nèi)部一直采用sap來管理。但集團下屬的印染廠在使用sap來實施的過程中，發(fā)現(xiàn)很多業(yè)務(wù)實際上sap不能滿足，于是他們臺灣的it部門自己用abap語言來重新開發(fā)了印染企業(yè)的生產(chǎn)計劃。也就是說臺灣印染廠的sap的標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)功能被他們完全重新改過了。

當(dāng)遠東紡織在大陸投資建廠后，就吸取了臺灣的經(jīng)驗，sap中只用了財務(wù)模塊，其他功能找國內(nèi)軟件來實現(xiàn)。后來我了解到，這種將大型ERP軟件作為集團財務(wù)管控工具，而真正的生產(chǎn)管理由本地軟件開發(fā)的方式在國外企業(yè)普遍存在。

我們在做這個項目時，從一開始就研究新的生產(chǎn)計劃算法，將臺灣的經(jīng)驗與大陸紡織行業(yè)的做法結(jié)合，甚至把標(biāo)準(zhǔn)erp作為對立面來參考。事實證明自有算法比sap軟件的MPS、MRP要更實用。比較遺憾的是，我們還沒有評估其中的原理是否能夠抽象出通用的理論。

希望最近公司在做的研究能夠消化這些點滴的實踐，突出按單制造的特點。

生產(chǎn)計劃編制規(guī)定 1.范圍

本標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定了公司產(chǎn)品（包括本公司自產(chǎn)、委外生產(chǎn)、委外加工的半成品、制作的樣品等）生產(chǎn)計劃、季度生產(chǎn)計劃、月度生產(chǎn)計劃和周生產(chǎn)作業(yè)計劃編制的管理流程。本標(biāo)準(zhǔn)適用于商務(wù)部營銷人員、物流計劃員、生產(chǎn)部及車間相關(guān)人員。

2.管理職責(zé)

2.1 計劃物流部是公司生產(chǎn)計劃的歸口管理部門，其職責(zé)是；

a)負責(zé)本規(guī)定的制定與協(xié)調(diào)，完善公司與生產(chǎn)制造部的生產(chǎn)計劃控制體系； b)依據(jù)商務(wù)部需求計劃、庫存狀況，編制、下達生產(chǎn)計劃和生產(chǎn)作業(yè)計劃； c)指導(dǎo)、督促生產(chǎn)制造部按照公司生產(chǎn)計劃和生產(chǎn)作業(yè)計劃的要求，落實生產(chǎn)進度； d)對生產(chǎn)計劃的執(zhí)行情況進行跟蹤和協(xié)調(diào)、檢查和考核；

e)向產(chǎn)品外協(xié)供應(yīng)商下達訂單，對外協(xié)計劃的執(zhí)行情況進行跟蹤和協(xié)調(diào) 2.2 生產(chǎn)制造部是生產(chǎn)計劃的實施和執(zhí)行部門，其職責(zé)是：

a)根據(jù)計劃物流部的生產(chǎn)計劃和資源配置，將生產(chǎn)作業(yè)計劃落實到(車間)班組； b)按日檢查生產(chǎn)作業(yè)計劃的實施進度，對生產(chǎn)過程中的各個環(huán)節(jié)進行協(xié)調(diào)、調(diào)度； c)當(dāng)有影響生產(chǎn)計劃實施進度的重大問題出現(xiàn)時，及時向計劃物流部反饋； d)做好生產(chǎn)作業(yè)記錄和統(tǒng)計，完善原始記錄，正確及時地反映生產(chǎn)進度。2.3 商務(wù)部提供、季度、月度和周要貨計劃。

2.4 采購部按生產(chǎn)計劃要求，保障原、輔材料等物資的供應(yīng)；負責(zé)外協(xié)產(chǎn)品的價格談判，簽訂外協(xié)采購合同。

2.5 設(shè)備部職責(zé)：

a)組織編制和下達年、季度和月度設(shè)備維修保養(yǎng)計劃； b)負責(zé)生產(chǎn)能力不足時的裝備添置計劃；

c)負責(zé)能源消耗計劃的制定、分析以及能源保障。

2.6 技術(shù)部負責(zé)產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的技術(shù)管理，提供技術(shù)文件及新產(chǎn)品試制計劃； 2.7 質(zhì)量保證部負責(zé)對生產(chǎn)過程產(chǎn)品質(zhì)量的檢查、監(jiān)督、驗證等；

2.8 人力資源部根據(jù)生產(chǎn)計劃和資源平衡的要求，落實人員的配置到崗及后勤保障工作。

3.管理內(nèi)容與方法

3.1 商務(wù)部根據(jù)顧客提供的要貨計劃（經(jīng)批準(zhǔn)的合同、訂單）和對市場的分析判斷，編制要貨計劃和銷售計劃。

3.2 計劃物流部以商務(wù)部的要貨計劃為基本依據(jù)，根據(jù)設(shè)備部維修保養(yǎng)計劃和技術(shù)部新產(chǎn)品試制計劃，平衡（車間）生產(chǎn)能力后編制生產(chǎn)計劃大綱和外協(xié)計劃草案。

3.3 由計劃物流部牽頭組織相關(guān)部門對生產(chǎn)計劃大綱和外協(xié)計劃進行評估，確定外協(xié)計劃并進入采購程序。

3.4 采購部依據(jù)生產(chǎn)計劃大綱編制原輔料采購計劃，確保生產(chǎn)所必需。3.5 月度生產(chǎn)計劃。

3.5.1 每月25日前，商務(wù)部營銷員根據(jù)顧客提供的次月要貨計劃和后兩個月的要貨預(yù)測，在對顧客前三個月要貨計劃執(zhí)行情況分析和對市場、顧客及產(chǎn)品需求趨勢分析基礎(chǔ)上，編制分管顧客產(chǎn)品要貨計劃（包括后兩個月產(chǎn)品要貨預(yù)測），交商務(wù)部經(jīng)理審核。

3.5.2 營銷員要貨計劃交商務(wù)部內(nèi)勤匯總，編制商務(wù)部產(chǎn)品要貨計劃（包括后兩個月產(chǎn)品要貨預(yù)測），交商務(wù)部經(jīng)理審核，（副）總經(jīng)理批準(zhǔn)后，下達給計劃物流部。3.5.3 計劃物流部收到產(chǎn)品要貨計劃，會同商務(wù)部調(diào)整安全庫存。

3.5.4 計劃物流部核對成品庫存（包括公司庫存、客戶處庫存、第三方倉庫庫存），依據(jù)產(chǎn)品要貨計劃和安全庫存，編制產(chǎn)品生產(chǎn)計劃。

3.5.5 設(shè)備部依據(jù)設(shè)備維修保養(yǎng)計劃和設(shè)備使用情況，編制月度設(shè)備維修保養(yǎng)計劃。3.5.6 技術(shù)部依據(jù)新產(chǎn)品開發(fā)計劃和客戶開發(fā)要求，編制月度新產(chǎn)品試制計劃。

3.5.7 每月30日前，計劃物流部負責(zé)主持召開月度生產(chǎn)計劃平衡會議，對生產(chǎn)計劃、新產(chǎn)品試制計劃和設(shè)備維修保養(yǎng)計劃進行協(xié)調(diào)和評審。對評審中發(fā)現(xiàn)的問題，由各部門根據(jù)職責(zé)分頭解決。計劃物流部負責(zé)跟蹤、檢查和落實。月度生產(chǎn)計劃、新產(chǎn)品試制計劃和設(shè)備維修保養(yǎng)計劃評審?fù)ㄟ^后，交（副）總經(jīng)理批準(zhǔn)后，下發(fā)給各部門準(zhǔn)備與執(zhí)行。3.5.8 每月30日前，生產(chǎn)制造部編制零星輔料、工具需求計劃，設(shè)備部編制設(shè)備、修理配件、備品備件、（工裝、檢具等）外協(xié)加工需求計劃，質(zhì)量保證部編制檢具需求計劃，總經(jīng)辦編制辦公用品、勞防用品需求計劃，經(jīng)（副）總經(jīng)理批準(zhǔn)后，下達給采購部。

3.5.9 采購部核對原輔材料、包裝等庫存后，編制采購計劃（包括原輔材料、包裝、工具、修理配件、辦公用品等）。3.5.10 當(dāng)顧客要貨計劃發(fā)生變動，在月度要貨范圍內(nèi)減少數(shù)量或取消產(chǎn)品品種，由商務(wù)部經(jīng)理批準(zhǔn)；產(chǎn)品在月度要貨范圍外增加數(shù)量或增加產(chǎn)品品種，由商務(wù)部組織相關(guān)部門進行評審，評審?fù)ㄟ^由商務(wù)部經(jīng)理審核，（副）總經(jīng)理批準(zhǔn)后，下達給各部門調(diào)整相應(yīng)計劃。3.6 生產(chǎn)作業(yè)計劃

3.6.1 每周五，商務(wù)部編制下周要貨計劃。周要貨計劃在月要貨計劃（品種和數(shù)量）范圍內(nèi)，經(jīng)商務(wù)部經(jīng)理批準(zhǔn)后，交計劃物流部。周產(chǎn)品要貨計劃超出月要貨計劃（品種和數(shù)量）范圍，商務(wù)部應(yīng)組織相關(guān)部門進行要貨計劃評審，評審?fù)ㄟ^后交計劃物流部。

3.6.2 計劃物流部計劃管理員負責(zé)平衡周要貨計劃、新產(chǎn)品試制計劃和設(shè)備維修保養(yǎng)計劃，檢查生產(chǎn)準(zhǔn)備落實情況。作業(yè)條件具備后，計劃管理員編制周生產(chǎn)作業(yè)計劃，開列施工單，組織召開周生產(chǎn)作業(yè)計劃調(diào)度會，安排生產(chǎn)制造部執(zhí)行周生產(chǎn)作業(yè)計劃。

3.6.3 商務(wù)部應(yīng)隨時掌握顧客需求信息，客戶要貨計劃發(fā)生變動，應(yīng)立即通知計劃物流部計劃管理員調(diào)整周生產(chǎn)作業(yè)計劃。

3.6.4 周生產(chǎn)作業(yè)計劃因故不能完成時，生產(chǎn)制造部調(diào)度應(yīng)及時與計劃物流部進行協(xié)調(diào)，必要時，立即召開相關(guān)部門協(xié)調(diào)會議。

PMC主要崗位職責(zé):

1、根據(jù)銷售計劃，及時、準(zhǔn)確編制生產(chǎn)計劃、物料需求計劃；

2、根據(jù)月生產(chǎn)計劃合理安排制造部生產(chǎn)計劃，并跟蹤生產(chǎn)進度，確保生產(chǎn)計劃的按時完成；

3、根據(jù)日常生產(chǎn)計劃，安排物料計劃，及時供應(yīng)車間生產(chǎn)物料，確保各車間均衡生產(chǎn)；

4、對生產(chǎn)過程中物料的進、出、存、儲、耗各環(huán)節(jié)全面控制，并通過不斷的改進，減少物料損耗，提高效率，降低生產(chǎn)成本；

5、及時指導(dǎo)處理車間物料呆滯品，并辦理相關(guān)入庫手續(xù)；

6、嚴(yán)格執(zhí)行有關(guān)安全規(guī)定，杜絕安全事故的發(fā)生；

7、完成上級交辦的其他各項工作事項。

崗位要求：

1、?？埔陨蠈W(xué)歷；性別不限，要求年齡28歲以上

2、五年相關(guān)實際工作經(jīng)驗，其中兩年以上制造或相關(guān)行業(yè)生產(chǎn)計劃、調(diào)度管理經(jīng)驗；

3、具有較強的協(xié)調(diào)及溝通能力；

職位描述:

1.本科及以上學(xué)歷,企業(yè)管理類、機械類專業(yè)；

2.受過ISO9001、ISO14001相關(guān)知識，精益生產(chǎn)，物料管理方面的培訓(xùn)； 3.制造性行業(yè)工作經(jīng)驗5年以上。

4.了解鈑金行業(yè)及加工工藝，熟悉PMC相關(guān)工作流程者優(yōu)先。

職位職能: 生產(chǎn)計劃/物料管理(PMC)

職位描述:

PMC經(jīng)理 工作描述：

1、PMC管理體系建立

1.1、負責(zé)組織建立健全PMC管理體系

1.2、負責(zé)組織PMC體系有效性與日常運作狀況監(jiān)控及報告

2、計劃管理

2.1、負責(zé)營銷訂單的轉(zhuǎn)化

2.2、負責(zé)督導(dǎo)生產(chǎn)計劃的編制、執(zhí)行、統(tǒng)計 2.3、負責(zé)生產(chǎn)交期的改善 2.4、負責(zé)處理交期異常 2.5、負責(zé)訂單評審 2.6、負責(zé)產(chǎn)銷計劃的管理

3、物控管理

3.1、負責(zé)督導(dǎo)物料、外協(xié)件的申購、進度跟蹤 3.2、負責(zé)物料庫存的控制

4、團隊建設(shè)

4.1、負責(zé)本部門員工的觀念、倫理、專業(yè)知識等培訓(xùn)策劃、輔導(dǎo)工作與紀(jì)律管理 4.2、負責(zé)策劃本部門人員的績效管理、績效考核及人員優(yōu)化工作

5、日常事務(wù)

5.1、負責(zé)本部門計劃的制定、落實及與各部門間協(xié)調(diào)工作

5.2、督導(dǎo)本部門之設(shè)備、工具的日常維護、保養(yǎng)與管理工作

5.3、負責(zé)本部門之工作的計劃、組織、協(xié)調(diào)、指揮、控制等工作

5.4、落實其他管理制度界定的保密、安全、資訊、考勤、紀(jì)律管理等工作

6、其他：上級部門交辦的其它工作

任職要求：

1、學(xué)歷：大專及以上學(xué)歷，企業(yè)管理相關(guān)專業(yè)（有相關(guān)經(jīng)驗及確有能力者可放寬條件）。

2、身體：體質(zhì)良好，心理健康。

3、品質(zhì)：具有良好的職業(yè)道德操守，原則性強，能以身作則，意志堅定。

4、工作經(jīng)驗：

4.1、工作經(jīng)驗：六年及以上工作經(jīng)驗，三年及以上同行業(yè)經(jīng)驗，一年及以上同等職位工作經(jīng)驗。

4.2、具有相關(guān)的主管工作經(jīng)歷與成功案例。

5、具備能力：

5.1、能熟練操作 Word、Excel、PowerPoint等辦公軟件。5.2、具有規(guī)劃、決策能力、邏輯思維能力、親和力與組織能力

職位職能: 物料經(jīng)理

職位描述:

1.生產(chǎn)計劃的編排與調(diào)度，生產(chǎn)物料的跟進與控制，成品出貨安排。2.物料需求計劃的編排與調(diào)度，庫存周轉(zhuǎn)率的提升。

3.B0M常備料和非備料規(guī)劃及物料變更。

4.監(jiān)督生產(chǎn)計劃和物料需求計劃的執(zhí)行，協(xié)調(diào)生產(chǎn)，保證生產(chǎn)暢通。

5.核算和分析產(chǎn)能、合格率、標(biāo)準(zhǔn)工時、設(shè)備故障率等生產(chǎn)情況。

6.積極配合公司發(fā)展，為公司降低成本及嚴(yán)格執(zhí)行JIT

第五篇：主生產(chǎn)計劃介紹

主生產(chǎn)計劃介紹

主生產(chǎn)計劃（Master Production Schedule,簡稱MPS）

主生產(chǎn)計劃說明在可用資源條件下，企業(yè)在一定時間內(nèi)，生產(chǎn)什么？生產(chǎn)多少？什么時間生產(chǎn)？

一、MPS作用和意義

主生產(chǎn)計劃是按時間分段方法，去計劃企業(yè)將生產(chǎn)的最終產(chǎn)品的數(shù)量和交貨期。主生產(chǎn)計劃是一種先期生產(chǎn)計劃，它給出了特定的項目或產(chǎn)品在每個計劃周期的生產(chǎn)數(shù)量。這是個實際的詳細制造計劃。這個計劃力圖考慮各種可能的制造要求。

主生產(chǎn)計劃是MRPⅡ的一個重要的計劃層次。粗略地說，主生產(chǎn)計劃是關(guān)于“將要生產(chǎn)什么”的一種描述，它根據(jù)客戶合同和預(yù)測，把銷售與運作規(guī)劃中的產(chǎn)品系列具體化，確定出廠產(chǎn)品，使之成為展開MRP與CRP（粗能力計劃）運算的主要依據(jù)，它起著承上啟下，從宏觀計劃向微觀過渡的作用。

主生產(chǎn)計劃是計劃系統(tǒng)中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。一個有效的主生產(chǎn)計劃是生產(chǎn)對客戶需求的一種承諾，它充分利用企業(yè)資源，協(xié)調(diào)生產(chǎn)與市場，實現(xiàn)生產(chǎn)計劃大綱中所表達的企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)。主生產(chǎn)計劃在計劃管理中起“龍頭”模塊作用，它決定了后續(xù)的所有計劃及制造行為的目標(biāo)。在短期內(nèi)作為物料需求計劃、零件生產(chǎn)計劃、訂貨優(yōu)先級和短期能力需求計劃的依據(jù)。在長期內(nèi)作為估計本廠生產(chǎn)能力、倉儲能力、技術(shù)人員、資金等資源需求的依據(jù)。

為什么要先有主生產(chǎn)計劃，再根據(jù)主生產(chǎn)計劃制訂物料需求計劃？直接根據(jù)銷售預(yù)測和客戶訂單來制訂物料需求計劃不行嗎？產(chǎn)生這樣的疑問和想法的原因在于不了解MRP的計劃方式。概括地說：MRP的計劃方式就是追蹤需求。如果直接根據(jù)預(yù)測和客戶訂單的需求來運行MRP，那么得到的計劃將在數(shù)量和時間上與預(yù)測和訂單需求完全匹配。但是，預(yù)測和客戶訂單是不穩(wěn)定、不均衡的，直接用來安排生產(chǎn)將會出現(xiàn)時而加班加點也不能完成任務(wù)，時而設(shè)備閑置，很多人沒活干的現(xiàn)象，這將給企業(yè)帶來災(zāi)難性的后果，而且企業(yè)的生產(chǎn)能力和其他資源是有限的，這樣的安排也不是總能做得到的。

加上主生產(chǎn)計劃這一層次，通過人工干預(yù)，均衡安排，使得在一段時間內(nèi)主生產(chǎn)計劃量和預(yù)測及客戶訂單在時間上相匹配，而不追求在每個具體時刻均與需求相匹配，從而得到一份穩(wěn)定、均衡的計劃。由于在產(chǎn)品或最終項目（獨立需求項目）這一級上的主生產(chǎn)計劃是穩(wěn)定和均衡的，據(jù)此所得到的關(guān)于非獨立需求項目的物料需求計劃也將是穩(wěn)定和勻稱的。因此，制訂主生產(chǎn)計劃是為了得到一份穩(wěn)定、均衡的生產(chǎn)計劃。

主生產(chǎn)計劃的輸入輸出如下圖所示，它是由預(yù)測、訂單和生產(chǎn)大綱所驅(qū)動，根據(jù)能力和產(chǎn)品提前期的限制，來識別生產(chǎn)產(chǎn)品品種，安排生產(chǎn)時間和確定生產(chǎn)數(shù)量。從較短的時間來看，主生產(chǎn)計劃可以作為物料需求計劃、組件的生產(chǎn)，訂單優(yōu)先計劃、短期資源的基礎(chǔ)。從較長的時間來看，主生產(chǎn)計劃可以作為各項資源長期計劃的基礎(chǔ)。

主生產(chǎn)計劃是生產(chǎn)部門的工具，主生產(chǎn)計劃又是聯(lián)系市場銷售和生產(chǎn)制造的橋梁，使生產(chǎn)計劃和能力計劃符合銷售計劃要求的順序，并能適應(yīng)不斷變化的市場需求；同時，主生產(chǎn)

計劃又能向銷售部門提供生產(chǎn)和庫存信息，提供可供銷售量的信息，作為同客戶洽商的依據(jù)，起了溝通內(nèi)外的作用。MPS把企業(yè)規(guī)劃同日常的生產(chǎn)作業(yè)計劃關(guān)聯(lián)起來，為日常作業(yè)的管理提供一個“控制把手”，驅(qū)動了一體化的生產(chǎn)計劃與庫存控制系統(tǒng)的運作。

總之，主生產(chǎn)計劃在MRPⅡ系統(tǒng)中的位置是一個上下內(nèi)外交叉的樞紐，地位十分重要。在運行主生產(chǎn)計劃時相伴運行粗能力計劃，只有經(jīng)過按時段平衡了供應(yīng)與需求后的主生產(chǎn)計劃，才能作為下一個計劃層次－－物料需求計劃的輸入信息。主生產(chǎn)計劃必須是現(xiàn)實可行的，需求量和需求時間都是符實的。主生產(chǎn)計劃編制和控制是否得當(dāng)，在相當(dāng)大的程度上關(guān)系到MRPⅡ系統(tǒng)的成敗。這也是它稱為“主”生產(chǎn)計劃的根本含義，就是因為它在MRPⅡ系統(tǒng)中起著“主控”的作用。

二、MPS編制原則

主生產(chǎn)計劃是根據(jù)企業(yè)的能力確定要做的事情，通過均衡地安排生產(chǎn)實現(xiàn)生產(chǎn)規(guī)劃的目標(biāo)，使企業(yè)在客戶服務(wù)水平、庫存周轉(zhuǎn)率和生產(chǎn)率方面都能得到提高，并及時更新、保持計劃的切實可行和有效性。主生產(chǎn)計劃中不能有超越可用物料和可能能力的項目。在編制主生產(chǎn)計劃時，應(yīng)遵循這樣一些基本原則。

*最少項目原則：用最少的項目數(shù)進行主生產(chǎn)計劃的安排。如果MPS中的項目數(shù)過多，就會使預(yù)測和管理都變得困難。因此，要根據(jù)不同的制造環(huán)境，選取產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不同的級，進行主生產(chǎn)計劃的編制。使得在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)這一級的制造和裝配過程中，產(chǎn)品（或）部件選型的數(shù)目最少，以改進管理評審與控制。

*獨立具體原則：要列出實際的、具體的可構(gòu)造項目，而不是一些項目組或計劃清單項目。這些產(chǎn)品可分解成可識別的零件或組件。MPS應(yīng)該列出實際的要采購或制造的項目，而不是計劃清單項目。

*關(guān)鍵項目原則：列出對生產(chǎn)能力、財務(wù)指標(biāo)或關(guān)鍵材料有重大影響的項目。對生產(chǎn)能力有重大影響的項目，是指那些對生產(chǎn)和裝配過程起重大影響的項目。如一些大批量項目，造成生產(chǎn)能力的瓶頸環(huán)節(jié)的項目或通過關(guān)鍵工作中心的項目。對財務(wù)指標(biāo)而言，指的是與公司的利潤效益最為關(guān)鍵的項目。如制造費用高，含有貴重部件，昂貴原材料，高費用的生產(chǎn)工藝或有特殊要求的部件項目。也包括那些作為公司主要利潤來源的，相對不貴的項目。而對于關(guān)鍵材料而言，是指那些提前期很長或供應(yīng)廠商有限的項目。

*全面代表原則：計劃的項目應(yīng)盡可能全面代表企業(yè)的生產(chǎn)產(chǎn)品。MPS應(yīng)覆蓋被該MPS驅(qū)動的MRP程序中盡可能多數(shù)組件，反映關(guān)于制造設(shè)施，特別是瓶頸資源或關(guān)鍵工作中心盡可能多的信息。

*適當(dāng)裕量原則：留有適當(dāng)余地，并考慮預(yù)防性維修設(shè)備的時間。可把預(yù)防性維修作為一個項目安排在MPS中，也可以按預(yù)防性維修的時間，減少工作中心的能力。

*適當(dāng)穩(wěn)定原則：在有效的期限內(nèi)應(yīng)保持適當(dāng)穩(wěn)定。主生產(chǎn)計劃制訂后在有效的期限內(nèi)應(yīng)保持適當(dāng)穩(wěn)定，那種只按照主觀愿望隨意改動的做法，將會引起系統(tǒng)原有合理的正常的優(yōu)先級計劃的破壞，削弱系統(tǒng)的計劃能力。

三、主生產(chǎn)計劃的對象

主生產(chǎn)計劃的計劃對象主要是把生產(chǎn)規(guī)劃中的產(chǎn)品系列具體化以后的出廠產(chǎn)品，通稱最終項目，所謂“最終項目”通常是獨立需求件，對它的需求不依賴于對其他物料的需求而獨立

存在。但是由于計劃范圍和銷售環(huán)境不同，作為計劃對象的最終項目其含義也不完全相同。從滿足最少項目數(shù)的原則出發(fā)，下面對3種制造環(huán)境分別考慮MPS應(yīng)選取的計劃對象。*在為庫存而生產(chǎn)（MTS）的公司：用很多種原材料和部件制造出少量品種的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，則產(chǎn)品、備品備件等獨立需求項目成為MPS計劃對象的最終項目。對產(chǎn)品系列下有多種具體產(chǎn)品的情況，有時要根據(jù)市場分析估計產(chǎn)品占系列產(chǎn)品總產(chǎn)量的比例。此時，生產(chǎn)規(guī)劃的計劃對象是系列產(chǎn)品，而MPS的計劃對象是按預(yù)測比例計算的。產(chǎn)品系列同具體產(chǎn)品的比例結(jié)構(gòu)形式，類似一個產(chǎn)品結(jié)構(gòu)圖，通常稱為計劃物料或計劃BOM。

*在為訂單生產(chǎn)（MTO）的公司：最終項目一般就是標(biāo)準(zhǔn)定型產(chǎn)品或按訂貨要求設(shè)計的產(chǎn)品，MPS的計劃對象可以放在相當(dāng)于T形或V形產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的低層，以減少計劃物料的數(shù)量。如果產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計或?qū)ｍ?，最終項目一般就是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中0層的最終產(chǎn)品。

*在為訂單而裝配（ATO）的公司：產(chǎn)品是一個系列，結(jié)構(gòu)相同，表現(xiàn)為模塊化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，都是由若干基本組件和一些通用部件組成。每項基本組件又有多種可選件，有多種搭配選擇（如轎車等），從而可形成一系列規(guī)格的變型產(chǎn)品，可將主生產(chǎn)計劃設(shè)立在基本組件級。在這種情況下，最終項目指的是基本組件和通用部件。這時主生產(chǎn)計劃是基本組件（如發(fā)動機、車身等）的生產(chǎn)計劃。

一般地，對于一些由標(biāo)準(zhǔn)模塊組合而成的、型號多樣的、有多種選擇性的產(chǎn)品（如個人電腦），將MPS設(shè)立在基本零部件這一級，不必預(yù)測確切的、最終項目的配置，輔助以成品裝配計劃（FAS）來簡化MPS的處理過程。FAS也是一個實際的生產(chǎn)制造計劃，它可表達用戶對成品項目的、特定的多種配置需求，包括從部件和零配件的制造到產(chǎn)品發(fā)貨這一部份的生產(chǎn)和裝配，如產(chǎn)品的最終裝配。測試和包裝等。對于有多種選擇項的項目，采用FAS時，可簡化MPS的?？捎每傃b進度（FAS）安排出廠產(chǎn)品的計劃，用多層MPS和計劃BOM制訂通用件、基本組件和可選件的計劃。這時，MPS的計劃對象相當(dāng)于X形產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中“腰部”的物料，頂部物料是FAS的計劃對象。用FAS來組合最終項目，僅根據(jù)用戶的訂單對成品裝配制定短期的生產(chǎn)計劃。MPS和FAS的協(xié)同運行，實現(xiàn)了從原材料的采購、部件的制造到最終產(chǎn)品交貨的整個計劃過程。

例如，電腦制造公司可用零配件來簡化MPS的排產(chǎn)。市場需求的電腦型號，可有若干種不同的零部件組合而成，可選擇的零配件包括：6種CPU、4種主板、3種硬盤、1種軟驅(qū)、2種光驅(qū)、3種內(nèi)存、4種顯示器、3種顯卡、2種聲卡、2種Modem、5種機箱電源?；谶@些不同的選擇，可裝配出的電腦種類有6*4*3*......＝103680種，但主要的零配件總共只有6+4+3+......＝35種，零配件的總數(shù)比最終產(chǎn)品的總數(shù)少得多。顯然，將MPS定在比最終產(chǎn)品（電腦）這一層次低的某一級（零配件）比較合理。經(jīng)過對裝配過程的分析，確定只對這些配件進行MPS的編制，而對最后生成的103680種可選產(chǎn)品，將根據(jù)客戶的訂單來制訂最終裝配計劃。這種生產(chǎn)計劃環(huán)境即是面向訂單裝配。實際編制計劃時，先根據(jù)歷史資料確定各基本組件中各種可選件占需求量的百分比，并以此安排生產(chǎn)或采購，保持一定庫存儲備。一旦收到正式訂單，只要再編制一個總裝計劃（FAS），規(guī)定從接到訂單開始，核查庫存、組裝、測試檢驗、發(fā)貨的進度，就可以選裝出各種變型產(chǎn)品，從而縮短交貨期，滿足客戶需求。

四、MPS的基本原理和基本流程

MPS是閉環(huán)計劃系統(tǒng)的一個部份。MPS的實質(zhì)是保證銷售規(guī)劃和生產(chǎn)規(guī)劃對規(guī)定的需求（需求什么，需求多少和什么時候需求）與所使用的資源取得一致。MPS考慮了經(jīng)營規(guī)劃和銷售規(guī)劃，使生產(chǎn)規(guī)劃同它們相協(xié)調(diào)。它著眼于銷售什么和能夠制造什么，這就能為車間制定一個合適的“主生產(chǎn)進度計劃”，并且以粗能力數(shù)據(jù)調(diào)整這個計劃，直到負荷平衡。然后，主生產(chǎn)進度計劃作為物料需求計劃MRP的輸入，MRP用來制訂所需零件和組件的生產(chǎn)作業(yè)計劃或物料采購計劃，當(dāng)生產(chǎn)或采購不能滿足MPS的要求時，采購系統(tǒng)和車間作業(yè)系統(tǒng)就要把信息返回給MPS，形成一個閉環(huán)反饋系統(tǒng)。

通過以上流程可以看出，MPS說明企業(yè)計劃生產(chǎn)什么、什么時候生產(chǎn)、生產(chǎn)多少。MRPⅡ的其他計劃都是圍繞MPS進行的。正是從這個意義上，可以說MPS是MRPⅡ的起點。主生產(chǎn)計劃編制過程包括：編制MPS項目的初步計劃；進行粗能力平衡；評價MPS，這三個方面。涉及的工作包括收集需求信息、編制主生產(chǎn)計劃、編制粗能力計劃、評估主生產(chǎn)計劃、下達主生產(chǎn)計劃等。制訂主生產(chǎn)計劃的基本思路，可表述為以下程序：

1、根據(jù)生產(chǎn)規(guī)劃和計劃清單確定對每個最終項目的生產(chǎn)預(yù)測。它反映某產(chǎn)品類的生產(chǎn)規(guī)劃總生產(chǎn)量中預(yù)期分配到該產(chǎn)品的部份，可用于指導(dǎo)主生產(chǎn)計劃的編制，使得主生產(chǎn)計劃員在編制主生產(chǎn)計劃時能遵循生產(chǎn)規(guī)劃的目標(biāo)。

2、根據(jù)生產(chǎn)預(yù)測、已收到的客戶訂單、配件預(yù)測以及該最終項目的需求數(shù)量，計算毛需求量。需求的信息來源主要：當(dāng)前庫存、期望的安全庫存、已存在的客戶訂單、其他實際需求、預(yù)測其他各項綜合需求等。某個時段的毛需求量即為本時段的客戶訂單合同以及預(yù)測之關(guān)系和?！瓣P(guān)系和”指的是如何把預(yù)測值和實際訂單值組合取舍得出的需求。這時，MPS的毛需求量已不再是預(yù)測信息，而是具有指導(dǎo)意義的生產(chǎn)信息了。

3、根據(jù)毛需求量和事先確定好的批量規(guī)則，以及安全庫存量和期初預(yù)計可用庫存量，自動計算各時段的計劃產(chǎn)出量和預(yù)計可用庫存量。

4、自動計算可供銷售量供銷售部門機動銷售選用。

5、自動計算粗能力，用粗能力計劃評價主生產(chǎn)計劃方案的可行性。粗能力計劃是對生產(chǎn)中所需的關(guān)鍵資源進行計算和分析。關(guān)鍵資源通常指瓶頸工作中心。粗能力計劃用于核定主要生產(chǎn)資源的情況，即關(guān)鍵工作中心能否中滿足MPS的需要，以使得MPS在需求與能力取得平衡。

6、評估主生產(chǎn)計劃。一旦初步的主生產(chǎn)計劃測算了生產(chǎn)量，測試了關(guān)鍵工作中心的生產(chǎn)能力并對主生產(chǎn)計劃與能力進行平衡之后，初步的主生產(chǎn)計劃就確定了。下面的工作是對主生產(chǎn)評估。對存在的問題提出建議，同意主生產(chǎn)計劃或者否定主生產(chǎn)計劃。

如果需求和能力基本平衡，則同意主生產(chǎn)計劃；

如果需求和能力偏差較大，則否定主生產(chǎn)計劃，并提出修正方案，力求達到平衡。調(diào)整的方法是：

*改變預(yù)計負荷，可以采取的措施主要有，重新安排毛需求量，并通知銷售部門拖延訂單，終止訂單等。

*改變生產(chǎn)能力，可以采取的措施主要有，申請加班、改變生產(chǎn)工藝提高生產(chǎn)率等。

7、在MRP運算以及細能力平衡評估通過后，批準(zhǔn)和下達主生產(chǎn)計劃。