第一篇：2011年人力資源管理關(guān)于畢業(yè)論文

關(guān)于畢業(yè)論文的有關(guān)事宜

一、論文的寫作流程

1、選題——結(jié)合自己的情況、專業(yè)方向、工作方向、感興趣的方向

2、資料收集：至少看15篇以上的相關(guān)期刊文章

重慶大學(xué)圖書館 首頁-資源-數(shù)字資源-數(shù)字期刊-中國期刊網(wǎng)-[進(jìn)入]進(jìn)行收集

3、寫開題報告4、5、初稿寫作 ——自己修改成符合規(guī)范的格式，提交老師審稿

6、論文修改與定稿，注意格式一定要規(guī)范化

（一稿、二稿、終稿）

7、打印、裝訂

裝訂順序封面、題名頁、摘要、目錄、正文、參考文獻(xiàn)、任務(wù)書、開題報告

8、答辯準(zhǔn)備、答辯

二、論文正文的內(nèi)容

1、引言或緒論簡要說明研究工作的目的，前人工作的不足，研究方法，預(yù)期結(jié)果和意義

2、正文

3、結(jié)論

4、致謝（可不要）

5、參考文獻(xiàn)

三、論文要求

1、格式符合重慶大學(xué)畢業(yè)生論文規(guī)范

2、論文字?jǐn)?shù)8000字以上

四、論文參考題目——原則上規(guī)定一人一題目，同一題目，必須確定不同的方向。

五、畢業(yè)實習(xí)和畢業(yè)論文指導(dǎo)老師

王貴春老師66807565***wgcwhc@126.comQQ 27142352 黃聲武老師651***32500hsw@cqu.edu.cn

徐平老師***ddzshj@sohu.comqq:937388656

第二篇：人力資源管理畢業(yè)論文

提綱

一、激勵機制在人力資源管理中的重要地位

1、激勵機制有助于降低代理成本和道德風(fēng)險，從而提升企業(yè)的績效

2、激勵機制使企業(yè)家的勞動具有較高的社會地位

3、人力資源管理需要運用激勵機制

二、人力資源管理中的激勵機制存在的問題

1、過多依賴傳統(tǒng)式管理，缺乏科學(xué)的人才引進(jìn)機制

2、缺乏有效的個體激勵機制

3、生存權(quán)利滿足的條件下，員工還具有個體發(fā)展的需要

4、懷疑下級的能力而不授權(quán)

5、缺少績效考核機制和快速的反饋渠道

6、對人力資本的投入和開發(fā)不夠

三、人力資源管理中實施激勵機制的建議

1、重外來人才引進(jìn)，輕自家人才培養(yǎng)

2、充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則

3、完善報酬激勵與競爭激勵機制

4、充分授權(quán)，權(quán)責(zé)相符

5、完善績效考核機制，建立快速的反饋渠道

6、加強對人力資本的投入和開發(fā)

淺談人力資源管理中的激勵機制

摘要：文章首先結(jié)合我國的實際情況對我國不同時期激勵機制進(jìn)行了研究，在不同的時期激勵機制都有其重要性，然后分別對激勵、激勵機制包含的內(nèi)容、激勵機制國內(nèi)外研究的現(xiàn)狀和激勵機制存在的問題進(jìn)行了分析說明，針對這些問題我們利用了馬斯洛的需求層次理論對人的需求進(jìn)行了分析，最后提出了一些改進(jìn)措施。

關(guān)鍵詞：人力資源管理、激勵、激勵機制、薪酬

進(jìn)入21世紀(jì)以來，中國的市場經(jīng)濟得到了進(jìn)一步的發(fā)展。而正式加入世界貿(mào)易組織更是為中國經(jīng)濟的增長和中國企業(yè)的發(fā)展提供了廣闊的市場空間。但是我們必須清醒地看到，與國際經(jīng)濟一體化相伴隨的是更為激烈的市場競爭以及對企業(yè)、政府包括個人所提出的更為嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素，而激勵是人力資源的重要內(nèi)容。激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機制也就成為各個企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。

一、激勵機制在人力資源管理中的重要地位

1、激勵機制有助于降低代理成本和道德風(fēng)險，從而提升企業(yè)的績效

激勵機制的構(gòu)建有很多方面的好處.理論上，激勵有助于降低代理成本和道德風(fēng)險，從而提升企業(yè)的績效。目前，也有許多企業(yè)嘗試透過各種各樣的激勵措施，以達(dá)成上述目標(biāo)。實施這些激勵措施，有的效果明顯，但有的則錢花了卻不見效果。

為什么？其中一個重要的原因在于有的企業(yè)的激勵對象感受公平增強了，從而有了新的動力；另外一些企業(yè)的激勵對象則感受到了新的不公平，原有的動力也保持不了。對是否公平的感覺影響著各種激勵措施效用的發(fā)揮。

激勵的過程，實際上就是人與人之間進(jìn)行比較、做出判斷，并以此指導(dǎo)行為的過程。人們在企業(yè)中判斷公平與否，并不完全取決于他所獲得的報酬的絕對值，而是與他人相比較的相對值。公平感指的就是人們對報酬的分配，尤其是涉及到自身利益的分配，是否公正合理的個人判斷和感受。它是一種強有力的激勵因素，對人的工作積極性能產(chǎn)生很大的影響。

2、激勵機制使企業(yè)家的勞動具有較高的社會地位

只要市場經(jīng)濟這種經(jīng)濟形式存在，這個職業(yè)不僅不會被淘汰，反會隨著科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步、市場經(jīng)濟的發(fā)展不斷擴大。例如，第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束以來，美國的職業(yè)市場淘汰了6000余個老職業(yè)，而新生了8000余個職業(yè)。但企業(yè)家的數(shù)量卻一直在增長。這個職業(yè)所要求的勞動者的文化、道德、技術(shù)、思維方式等素質(zhì)水平較高。就文化來說，一般需要較高學(xué)歷。這個職業(yè)的勞動條件、環(huán)境較好，而且內(nèi)涵復(fù)雜、領(lǐng)域?qū)拸V。職業(yè)企業(yè)家是一個具有獨立經(jīng)濟利益的社會勞動者階層，不以任何方式依附于社會的其他階層，具有較高的職業(yè)收入。

3、人力資源管理需要運用激勵機制

激勵機制，就是在管理活動中根據(jù)人的心理變化，為激發(fā)人的動機來啟動人的內(nèi)在動力，促使每一個人、每一個單位。速度、有效地去追求目標(biāo)而建立的一系列有機結(jié)合的管理方式。激勵機制利用的好，可以團結(jié)職工、凝聚職工，組織的生存和發(fā)展才有希望。激勵，是指為了特定目的而去影響人們的內(nèi)在需求或動機，從而強化、引導(dǎo)或改變?nèi)藗冃袨榈姆磸?fù)過程。激勵被認(rèn)為是通過高水平的努力實現(xiàn)組織的意愿，而這種努力以能夠滿足個體某些需要和動

機為條件。

二、人力資源管理中的激勵機制存在的問題

1、過多依賴傳統(tǒng)式管理，缺乏科學(xué)的人才引進(jìn)機制

以前企業(yè)對人才的招聘，選拔，任用，幾乎都有企業(yè)所有者決定，“人治”的成分居多。在發(fā)展初期，很多企業(yè)中高層管理人員有40%左右由業(yè)主的家族成員或親朋好友擔(dān)任。隨著企業(yè)的發(fā)展，如果過分依賴傳統(tǒng)式的人力資源管理模式就會引發(fā)人才持續(xù)性增加的需求與家族式單一的供給之間的矛盾，從而形成人力資源的內(nèi)耗和浪費。這樣，企業(yè)就很容易陷入人才流失加速，而無法吸引外來人才的惡性循環(huán)，直至危及企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

2、缺乏有效的個體激勵機制

影響個體努力程度的因素既有外部因素又有內(nèi)部因素。內(nèi)部因素主要是個人對生存和發(fā)展的需要；外部因素主要是企業(yè)文化的影響。

3、生存權(quán)利滿足的條件下，員工還具有個體發(fā)展的需要。

希望得到上司的賞識和重用，受到他人的認(rèn)可和尊重，有學(xué)習(xí)和發(fā)展的機會，獲得情感上的釋放或滿足等。但在很多企業(yè)里，普遍存在兩方面的問題：一方面，大多數(shù)企業(yè)過于依賴組織中的管理制度和管理程序來約束員工完成的任務(wù)，為此甚至延長勞動時間而不計加班報酬，或者剝奪員工公休假的權(quán)利，造成員工內(nèi)動力不足，積極性不高；另一方面，在激勵手段的運用上，通常只采用加薪方法，認(rèn)為只要員工的薪酬提高了就可最大限度地發(fā)揮其潛能，而沒有考慮員工的精神等高層次需求。

4、懷疑下級的能力而不授權(quán)

有些領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)心下級干不好，便不斷干預(yù)下級的工作。下級被看作是“經(jīng)濟人”，沒有自主權(quán)，都是被動的工作，久而久之，就會養(yǎng)成依賴心理，因為沒有授予自主權(quán)，下屬也不愿意承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，導(dǎo)致工作效率低下，這對企業(yè)來說恐怕是最大的浪費。

5、缺少績效考核機制和快速的反饋渠道

績效考核是保證工資收入發(fā)揮應(yīng)有作用的重要環(huán)節(jié)，是科學(xué)地評價個體的勞動成果，激發(fā)個體努力的必要條件。績效考核原則中有一個反饋性原則，即考核主管應(yīng)在考核結(jié)果出來后與每一個考核對象進(jìn)行反饋面談，不但指出被考核者的優(yōu)點與不足并達(dá)到一致，更重要的是把改進(jìn)計劃落實到書面，以杜絕不良績效的再次發(fā)生。但很多企業(yè)的主管人員一方面缺乏溝通技巧，使得反饋質(zhì)量難以保證；另一方面主管人員不能持之以恒，反饋工作不能長久進(jìn)行。

6、對人力資本的投入和開發(fā)不夠

企業(yè)需要的人才一般可以通過三種途徑獲得：培訓(xùn)、留用、和引進(jìn)。但目前企業(yè)員工培訓(xùn)狀況并不樂觀，存在諸如投入不足、專業(yè)人才匱乏、培訓(xùn)理念落后等問題。企業(yè)中進(jìn)行系統(tǒng)化培訓(xùn)的還很少，而且受行業(yè)和企業(yè)管理人員素質(zhì)等因素的影響，差別較大。

三、人力資源管理中實施激勵機制的建議

1、重外來人才引進(jìn)，輕自家人才培養(yǎng)

各高校都積極推出一系列優(yōu)惠政策吸引優(yōu)秀人才來校工作，但對于本校自身培養(yǎng)出來的博士、博士后，卻缺乏配套的優(yōu)惠措施，或者說優(yōu)惠的幅度不大，這樣會引起本校教師心理上的不平衡感，影響工作的積極性。

2、充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則

激勵的目的是為了提高員工工作的積極性。影響工作積極性的主要因素有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個人發(fā)展、人際關(guān)系、報酬福利和工作環(huán)境，而且這些因素對于不同企業(yè)所產(chǎn)生影響的排序也不同，企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點制定激勵制度，而且一定要考慮到個體差

異。例如在年齡方面的差異：一般20-30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴(yán)重；而31-45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定；有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，而學(xué)歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效果。

3、完善報酬激勵與競爭激勵機制

在企業(yè)管理中，報酬激勵是企業(yè)激勵制度的核心內(nèi)容，只有建設(shè)好報酬激勵體制才有可能進(jìn)行實施其他激勵制度。薪資是吸引企業(yè)人力資源的重要舉措，而完善的福利制度則是保留企業(yè)所需人力資源的重要方面。所謂競爭激勵即是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者建立完善的競爭體制，營造良好的競爭氛圍，使全體員工參與近來，進(jìn)行積極競爭，良性競爭有利于員工在各自的崗位上努力工作，互相幫助共同進(jìn)步，最終促進(jìn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。簡而言之，報酬激勵是企業(yè)為員工提供的薪資福利以及相關(guān)競爭制度等一個完整的管理體系，競爭激勵從完善的競爭體制中創(chuàng)造良好積極的競爭環(huán)境。首先，企業(yè)管理者應(yīng)該建立合理而完善的報酬激勵體制，這有利于企業(yè)在發(fā)展過程中激發(fā)員工積極性，實現(xiàn)員工的個人價值，促進(jìn)企業(yè)的長期發(fā)展。然后，企業(yè)管理者在進(jìn)行管理人過程中，應(yīng)該時時向員工灌輸危機意識促使員工自發(fā)地努力完成相關(guān)工作并不斷完善自身。在競爭過程中，相關(guān)企業(yè)管理者合理運用相關(guān)獎勵機制，激發(fā)員工的積極性。最后，企業(yè)管理者應(yīng)該積極鼓勵上進(jìn)者，鞭策退步以及落后者。當(dāng)然，對于情節(jié)較為惡劣的意義。員工在競爭的過程中獲得的成就感有利于他們更積極地投入到工作中，這也非常有利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

4、充分授權(quán)，權(quán)責(zé)相符

給予下屬充分的權(quán)利，不干預(yù)下屬的具體做法，下屬才能大展拳腳，不會因空間狹窄而覺得束手束腳。授權(quán)不單單是給予權(quán)力，更重要的是通過授權(quán)上級可以指導(dǎo)、監(jiān)督、鍛煉下級，使下級盡快成長。同時上級也有時間和精力去處理更為重要事務(wù)。

5、完善績效考核機制，建立快速的反饋渠道

在建立了激勵機制之后，必須完善績效考核機制與之相配套，才能使二者相得益彰?？冃Э己丝煞謨刹竭M(jìn)行：一是建立日常工作記錄，即根據(jù)不同的工作性質(zhì)確立基本的工作定額，根據(jù)員工目標(biāo)任務(wù)的完成情況，給出相應(yīng)等級的評定。并為每位員工建立績效記錄，作為晉升、獎懲等方面的依據(jù)；二是建立特殊貢獻(xiàn)記錄。在企業(yè)的運營過程中，經(jīng)常會遇到各種需要特殊方法解決的問題。建立特殊貢獻(xiàn)記錄既是對優(yōu)秀員工個人能力的認(rèn)可，又是企業(yè)選擇和提拔人才的依據(jù)，同時也可以建立應(yīng)急信息的備案。

6、加強對人力資本的投入和開發(fā)

從馬斯洛的“需求層次理論”我們知道，當(dāng)勞動者的收入水平達(dá)到一定程度時，需要的層次會隨之提高。在物質(zhì)利益基本滿足的今天，大家更愿意選擇參加一定量培訓(xùn)的形式作為應(yīng)得的獎勵，提高自身的含金量，以求在未來的競爭中占有一席之地?；诖?，一方面要將培訓(xùn)本身作為現(xiàn)代企業(yè)中激勵職工積極向上的一種必要手段。另一方面，要根據(jù)培訓(xùn)的效果對參加培訓(xùn)的人員進(jìn)行物質(zhì)、精神或晉升激勵。企業(yè)如能為他們提供施展才能的條件和環(huán)境，使他們能發(fā)揮所長，則是對他們最大的激勵。

企業(yè)是在市場競爭過程中自然成長起來的，很多企業(yè)都充分意識到企業(yè)現(xiàn)在和將來需要員工所掌握的技能，重視對員工的培訓(xùn)以提高企業(yè)的競爭力。如果優(yōu)先選擇企業(yè)內(nèi)部的員工去參加培訓(xùn)不僅能節(jié)約企業(yè)的搜尋成本，而且現(xiàn)有員工熟悉企業(yè)的管理體系，可以更快地把新技術(shù)應(yīng)用到實際工作中去，并增強員工對企業(yè)的忠誠度和歸屬感。選擇培訓(xùn)的員工必須考慮其個人的發(fā)展以及今后工作的需要。企業(yè)可以根據(jù)在績效考核機制中建立起的日常工作和

特殊貢獻(xiàn)記錄并結(jié)合企業(yè)當(dāng)前發(fā)展的需要選擇最合適的培訓(xùn)人才和科目，因材施教才能事半功倍。

總之，管理是科學(xué)，更是一門藝術(shù)，人力資源管理是管理人的藝術(shù)，是運用最科學(xué)的手段、更靈活的制度調(diào)動人的情感和積極性的藝術(shù)。無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此企業(yè)一定要重視對員工的激勵，根據(jù)實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻(xiàn)：

1、胡君辰,鄭紹濂.人力資源開發(fā)與管理[M].復(fù)旦大學(xué)出版社20052、趙曙明.中國企業(yè)集團人力資源管理戰(zhàn)略研究[M].南京大學(xué)出版社20033、俞文釗.人力資源管理心理學(xué)[M].上海教育出版社20054、孫春雷.領(lǐng)導(dǎo)與激勵——人性化管理漫筆[M].經(jīng)濟管理出版社19995、徐佩華.激勵方式及其運用[J].集團經(jīng)濟研究2005

第三篇：人力資源管理畢業(yè)論文整套

人力資源管理畢業(yè)論文范文參考企業(yè)人力資源管理風(fēng)險及其表現(xiàn)

1.1 企業(yè)人力資源管理風(fēng)險的界定

彼得.德魯克（Peter Druker）1954年在《管理的實踐》中指出，人力資源和其他資源相比較，惟一的區(qū)別就是它是人，并且是經(jīng)理們必須考慮的具有“特殊資產(chǎn)”的資源。而人力資源管理是依據(jù)組織和個人發(fā)展的需要，對組織中的人力這一特殊資源進(jìn)行有效開發(fā)、合理利用與科學(xué)管理的機制、制度、流程、技術(shù)和方法的總和[1]。

對于人力資源管理風(fēng)險，雖然目前還沒有明確的定義，但許多學(xué)者都對其進(jìn)行了試探性的研究。一般而言，風(fēng)險包括三個部分：事件、概率、后果。人力資源管理風(fēng)險中的事件就是指在人力資源管理活動中發(fā)生錯誤或意外收益的具體表現(xiàn)。事件的識別需要建立在對本企業(yè)的人力資源管理活動有充分的了解和熟悉的基礎(chǔ)上。人力資源管理風(fēng)險的概率是指所確定的事件在實際運作中發(fā)生的可能性。人力資源管理風(fēng)險的后果是指如果所確定事件的實際中發(fā)生所造成影響的大小。

因此，人力資源管理風(fēng)險是指在企業(yè)人力資源管理活動中，由于沒有很好的處理人力資源管理中的各項活動以及各項活動的關(guān)系，而給企業(yè)的經(jīng)營管理帶來的超過預(yù)期的收益或損失。通過對這種風(fēng)險進(jìn)行有效地識別，控制和引導(dǎo)，使企業(yè)避免損失或為企業(yè)創(chuàng)造效益的活動就是人力資源風(fēng)險管理。

1.2 企業(yè)人力資源管理風(fēng)險的表現(xiàn)

在人力資源管理活動的每一個模塊都一定程度地存在風(fēng)險因素，所以我們可以將人力資源管理風(fēng)險概括成以下幾個類型。

1.2.1 招聘風(fēng)險

招聘是人力資源管理的第一環(huán)節(jié)，在此環(huán)節(jié)中必然存在管理上的風(fēng)險，稱為招聘風(fēng)險。招聘風(fēng)險堪稱企業(yè)面臨的最大風(fēng)險，具體可以將其包括以下幾種類型的風(fēng)險。

第一，招聘成本的回報風(fēng)險。人員甄選往往需要高昂的費用，而且空缺職位等級越高，其花費也越

大。如果甄選出的人員不合格，則不但甄選成本無法收回，還會隨年限的推移產(chǎn)生持續(xù)的負(fù)面效應(yīng)。

第二，招聘渠道的選取風(fēng)險。企業(yè)通過普通招聘方式（如刊登報刊廣告、參加招聘會等）很難找到合適的人才，這是因為真正成熟的優(yōu)秀人才一般都會被自己的雇主重用，不會特別關(guān)注廣告中的職位，也不會輕易到招聘會去找工作。他們即使需要跳槽，一般會通過業(yè)界的朋友引薦、獵頭公司推薦或者競爭對手直接挖掘。一般選取普通招聘方式的人才可能有下列情況：一是不夠成熟的人才，雖然有潛力但是表現(xiàn)不充分，使用風(fēng)險較大，不適合掌控大集團全盤；二是過于注重金錢的人才，只是因為較高的年薪吸引他們，這些人往往道德水準(zhǔn)不一定高，對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展不利。所以我們在進(jìn)行招聘之前，不單要考慮招聘成本，還應(yīng)根據(jù)職位和目標(biāo)人才對象的特點，選擇最合適的招聘方式。

第三，人才判別的測評風(fēng)險。據(jù)有關(guān)調(diào)查，真正運用現(xiàn)代科技手段進(jìn)行人才測評的企業(yè)屈指可數(shù)，而傳統(tǒng)的、主觀的面試卻大行其道，令人深思。在對不同招聘方式的準(zhǔn)確性、成本性的研究中，研究者們得出在招聘員工過程中，常犯的錯誤是招聘依賴面試評價應(yīng)聘者和評價常依據(jù)個性。[2]

1.2.2 培訓(xùn)與開發(fā)風(fēng)險

培訓(xùn)風(fēng)險主要存在于企業(yè)培訓(xùn)的過程和結(jié)果中，如果從其產(chǎn)生的原因來分析，可以將其分為培訓(xùn)的內(nèi)在風(fēng)險和外在風(fēng)險。

第一，培訓(xùn)的內(nèi)在風(fēng)險。所謂培訓(xùn)的內(nèi)在風(fēng)險，是指由于企業(yè)沒有對培訓(xùn)進(jìn)行合理規(guī)劃和有效的管理而導(dǎo)致培訓(xùn)的質(zhì)量不高，難以達(dá)成培訓(xùn)的目的，培訓(xùn)投資效益低下。培訓(xùn)的內(nèi)在風(fēng)險源于培訓(xùn)本身，它主要包括培訓(xùn)觀念風(fēng)險、培訓(xùn)技術(shù)風(fēng)險等。

第二，培訓(xùn)的外在風(fēng)險。培訓(xùn)的外在風(fēng)險是指雖然培訓(xùn)項目達(dá)成了預(yù)定目標(biāo)，但由于各種外在因素導(dǎo)致企業(yè)遭受各種直接或間接損失。常見的培訓(xùn)外在風(fēng)險主要包括人才流失的風(fēng)險、培養(yǎng)競爭對手的風(fēng)險、專業(yè)技術(shù)保密難度增大的風(fēng)險、培訓(xùn)收益風(fēng)險等等。

1.2.3 薪酬風(fēng)險

薪酬的風(fēng)險是由期望績效的不確定性決定的。由于雇傭雙方在約定薪酬時，勞動過程還沒有發(fā)生，所以雙方的薪酬約定是根據(jù)各自對勞動者未來的勞動行為的預(yù)期做出的；而勞動者未來的勞動行為在勞動的類別、數(shù)量和質(zhì)量等方面都具有很大的不確定性；所以薪酬對雙方都有一定程度的風(fēng)險性。薪酬風(fēng)險主要是針對傳統(tǒng)的固定薪酬的情況而言的，當(dāng)企業(yè)采用可變薪酬體系，將薪酬與實際勞動行為的業(yè)績掛鉤時，這種風(fēng)險就可以在很大程度上得到控制。薪酬是企業(yè)吸引人才，留住人才的重要手段之一，如果缺乏外部競爭性和內(nèi)部公平性，往往會使?jié)撛诘碾[性風(fēng)險（如對組織的不滿，怠工等）轉(zhuǎn)化為外在的顯性風(fēng)險（如離職等）。

1.2.4 績效考核風(fēng)險

績效考核是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，它能調(diào)動員工工作的積極性。調(diào)查表明，大多數(shù)員工認(rèn)為目前的績效考核能調(diào)動工作積極性，但仍有相當(dāng)部分的員工認(rèn)為績效考核沒有起到相應(yīng)的作用，甚至存在反作用。在考核出現(xiàn)不公平時，有的人會采取向“領(lǐng)導(dǎo)提出質(zhì)疑”的方式解決問題，使風(fēng)險顯性化。有的員工會采取“怠工”，還有的人會“產(chǎn)生離職的念頭”，使員工將不良情緒帶入工作中，或者散布不利于組織的言論，影響其他員工情緒，甚至?xí)蝗浑x職，導(dǎo)致組織的業(yè)務(wù)出現(xiàn)斷層，影響公司正常運作。

此外，在人力資源的其他環(huán)節(jié)中也會有風(fēng)險的存在。比如，許多企業(yè)沒有工作分析這一基礎(chǔ)性環(huán)節(jié)，導(dǎo)致招聘錄用員工標(biāo)準(zhǔn)不明確，對于這些員工的考核就表現(xiàn)出盲目性。研究企業(yè)人力資源管理風(fēng)險的意義

2.1 企業(yè)人力資源管理風(fēng)險的負(fù)面影響

企業(yè)人力資源管理中所存在的風(fēng)險必然會給企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動帶來一些負(fù)面影響，主要表現(xiàn)以下三個方面：一是企業(yè)員工，尤其是核心人員的流失；二是對人力資源的不善管理而造成用人不當(dāng)；三是在職員工的消極怠工等。比如，根據(jù)中國人力資源開發(fā)網(wǎng)發(fā)布的中國“工作倦怠指數(shù)”調(diào)查報告[3]，70%的中國職場人士出現(xiàn)了不同程度的工作倦怠，其中39.22%的受調(diào)查者出現(xiàn)中度的工作倦怠；13%的受調(diào)查者則出現(xiàn)了嚴(yán)重的工作倦怠。

這些狀況的存在會給企業(yè)帶來巨大的直接或隱性成本?，F(xiàn)以人才流失為例，說明人力資源管理風(fēng)險所帶來的成本或損失。

第一，企業(yè)經(jīng)營成本的增加。研究和現(xiàn)實都表明，員工的流動，特別是人才的流失，會給企業(yè)帶來以替換成本為主的員工流動成本。根據(jù)Robert Gately在其《雇員流動成本（Cost of Employee Turnover）》一書中應(yīng)用的流動模塊計算認(rèn)為：雇員的流動成本為離職雇員全年工資收入的25%左右，加上公司為離職雇員支付的福利。福利占離職雇員全年工資收入的30%左右。根據(jù)Barbara Ettore（1997）在其著作《Employee Retention：Keeping the Cream》一書中預(yù)計，雇員的流動成本為離職雇員全年工資收入的25%[4]。根據(jù)Manchester Consulting 1998年的研究發(fā)現(xiàn)，有65%的公司員工流動成本為每人1000-10000美元，有10%的公司員工的流動成本每人超過20000美元；根據(jù)美國管理學(xué)會（AMA）的報告，替換一名員工的成本至少相當(dāng)于其全年工資收入的30%，對技能緊缺的崗位，替換一名員工的成本要相當(dāng)于其全年工資收入的1.5倍。上述流動成本的估計并沒有完全計算企業(yè)就員工的離職、職位空缺、替代、生產(chǎn)率以及培訓(xùn)等方面的投入。根據(jù)Fitz-enz，1997的報告，一旦這些成本都列入計算范圍內(nèi)，那雇員流動成本將高達(dá)離職員工全年工資收入和福利成本的兩倍[5]。

第四篇：人力資源管理畢業(yè)論文題目

人力資源管理畢業(yè)論文題目

1.淺談我國的人力資本與地區(qū)協(xié)調(diào)發(fā)展 2.論構(gòu)建基于“80/20效率法則”的組織人力資本管理機制 3.員工培訓(xùn)方案設(shè)計研究 4.淺談現(xiàn)代商業(yè)銀行人力資源的智能開發(fā) 5.淺談如何做好公司文秘人員培訓(xùn)計劃 6.淺談全視角績效考核法 7.年薪的四種模式分析 8.淺析幾種新穎的人才使用方法 9.人力資源發(fā)展：性質(zhì)、時代的挑戰(zhàn)、意義和趨勢 10.論企業(yè)的激勵機制 11.關(guān)于人力資本作為企業(yè)制度要素的考慮 12.國外人力資源管理方法對我國的借鑒分析 13.試論人力資源與人力投資 14.論知識經(jīng)濟與人力資源會計 15.走出文件框框―― 人力資源的非常任務(wù) 16.論人力資源管理中的風(fēng)險管理 17.人力資源管理要為企業(yè)增值服務(wù) 18.論人力資源管理評估 19.人力資源管理：從后臺走向前臺 20.讓人力資源成為人力資本 21.人才選用與招聘研究 22.如何共建企業(yè)的“心理契約” 23.人力資源重要而不主要？ 24.績效管理與績效考核的區(qū)別 25.人才測評不等于績效考核

26.人力資源若干問題釋疑

27.剖析以人為本

28.人才選用與招聘分析

29.人力資源問題的三個層面

30.美日人力資源管理模式比較及對中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的啟示 31.論員工滿意度與工作業(yè)績的關(guān)系

32.淺析企業(yè)營銷人員可變薪酬激勵機制

33.人力資源管理風(fēng)險的防范方式分析

34.中小企業(yè)職位分析的障礙及其基本對策研究 35.不同性格員工的非物質(zhì)激勵

36.解決團隊資金分配難題

37.崗位輪換：組織與員工發(fā)展雙贏

38.企業(yè)實施e-learning的影響因素及建議 39.發(fā)掘新員工的新價值

40.如何在流動中留住人才

41.競聘上崗在企業(yè)改革中的探索與實踐

42.如何設(shè)計房地產(chǎn)企業(yè)的績效考核指標(biāo)

43.電信行業(yè)銷售人員薪酬設(shè)計實踐

44.淺談企業(yè)的幽默管理

45.知識型組織變革下如何管理員工

46.如何做好薪酬預(yù)算與控制

47.我國人力資源管理發(fā)展趨勢及對策思考 48.談如何管理辦公室“小團體”？

49.淺談國企人事改革的問題與出路

50.人力資源規(guī)劃中的常見問題及解決途徑 51.崗位說明書的編寫誤區(qū)及其修正

52.談企業(yè)選擇拓展訓(xùn)練應(yīng)注意的問題

53.論企業(yè)員工如何自我提高敬業(yè)度

54.動態(tài)寬帶薪酬體系的設(shè)計與應(yīng)用（以某公司為例）

55.如何避免績效考核中的誤差

56.朽木并非不可雕――發(fā)展低潛能員工之道 57.談中小企業(yè)HR經(jīng)理如何做好戰(zhàn)略助手

58.如何對員工心理進(jìn)行管理

59.人力資源視角談員工壓力管理

60.談管理者的溝通技巧

61.論人力資源部在企業(yè)中的地位

62.談民營企業(yè)HR管理弊端及創(chuàng)新

63.各種招聘渠道的效能比較分析

64.論知識經(jīng)濟時代對財會人員的素質(zhì)要求 65.各種效能渠道的招聘比較分析

66.我國民營企業(yè)人力資源管理的問題與對策67.企業(yè)文化、智力資本與組織績效關(guān)系研究68.加強高校人事檔案信息化管理之我見69.資金緊縮情況下高校人力資源管理的新思考70.我國保險業(yè)人力資源的開發(fā)與管理71.淺析人力資源管理制度中激勵機制的有關(guān)問題72.美國薪酬管理模式對我國的啟示73.淺析國有企業(yè)人力資源管理存在的問題及改革思路74.國外中小企業(yè)培訓(xùn)體系建設(shè)經(jīng)驗及其借鑒75.淺論企業(yè)文化與人力資源管理

76.淺析人力資源管理與學(xué)習(xí)型組織構(gòu)建77.心理契約和知識員工的忠誠管理78.淺析私營企業(yè)人力資源管理

79.淺談飯店人才流失的內(nèi)部原因及對策80.圖書館人力資源管理的問題及對策81.中小企業(yè)的人員招聘

82.對我國高校教師績效考核體系研究83.人力資源理論在高校行政管理隊伍建設(shè)中的應(yīng)用84.模糊綜合評價在知識性員工績效考核中的運用85.建立科學(xué)的薪酬分配制度

86.對國有企業(yè)企業(yè)家人力資本激勵機制的探討87.淺談如何做好績效管理

88.醫(yī)院文化對人力資源管理的導(dǎo)向作用及其實現(xiàn)89.基層央行人力資源管理探析

90.事業(yè)單位如何進(jìn)行人力資源管理與績效考核91.論大學(xué)生敬業(yè)精神的培養(yǎng)92.高職院校教師人力資源管理問題及對策探析93.中小型民營科技企業(yè)核心員工流失的原因及對策94.企業(yè)文化建設(shè)與人力資源管理95.企業(yè)人力資源外包探析

96.關(guān)于高校教職工考核問題的思考97.企業(yè)員工培訓(xùn)的現(xiàn)狀和對策98.績效管理在高校教師管理中的應(yīng)用99.專業(yè)技術(shù)人員管理新戰(zhàn)略

100.企業(yè)知識型員工激勵制度研究101.當(dāng)前新老員工人力資源開發(fā)方法實踐分析與比較102.淺析人力資源優(yōu)化的策略選擇103.關(guān)于企業(yè)對新員工入職培訓(xùn)的思考104.論現(xiàn)代人力資源創(chuàng)新管理的必要性105.跨國公司在華企業(yè)人力資源本土化戰(zhàn)略研究106.高新技術(shù)企業(yè)技術(shù)人才管理分析107.論人力資源管理及其成本控制法在企業(yè)中的運用108.醫(yī)院戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理體系109.醫(yī)院人才招募與甄選110.企業(yè)并購中的人力資源整合績效研究111.中小企業(yè)人才招聘現(xiàn)狀及對策分析112.人力資源管理如何應(yīng)對酒店員工的高流動113.跨國企業(yè)人力資源管理特色分析114.現(xiàn)代企業(yè)呼喚全面的人力資源管理115.知識經(jīng)濟時代人力資源管理系統(tǒng)分析116.薪酬體系的基本類型及其新發(fā)展117.工作分析實踐中存在問題及應(yīng)對策略118.平衡計分卡系統(tǒng)初探119.實現(xiàn)集團戰(zhàn)略的人力資源舉措與思考120.績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

121.企業(yè)培訓(xùn)的閉環(huán)管理

122.跨國并購后中國企業(yè)人力資源整合風(fēng)險與對策123.新經(jīng)濟環(huán)境下基于心理契約的人力資源管理124.組織人力資源選拔的核心標(biāo)準(zhǔn)分析125.面對企業(yè)人才流失的淺析

126.企業(yè)中有效激勵的研究127.中小型民營企業(yè)如何有效開展績效管理工作128.淺析我國企業(yè)績效考核存在的問題與對策129.機關(guān)事業(yè)單位績效考核存在的問題與對策研究130.論人力資源管理專業(yè)女大學(xué)生的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃

第五篇：人力資源管理畢業(yè)論文整套

中央廣播電視大學(xué)開放教育 人力資源專業(yè)專科畢業(yè)論文

企業(yè)人力資源管理風(fēng)險

學(xué)校名稱 指導(dǎo)教師

學(xué)生姓名 學(xué)號 專業(yè) 入學(xué)時間

論文提綱

一、企業(yè)人力資源管理風(fēng)險及其表現(xiàn)

（一）企業(yè)人力資源管理風(fēng)險的界定

（二）企業(yè)人力資源管理風(fēng)險的表現(xiàn)

二、研究企業(yè)管理風(fēng)險的意義

（一）企業(yè)人力資源管理風(fēng)險的負(fù)面影響

正文：

一、企業(yè)人力資源管理風(fēng)險及其表現(xiàn)

（一）企業(yè)人力資源管理風(fēng)險的界定

彼得.德魯克（Peter Druker）1954年在《管理的實踐》中指出，人力資源和其他資源相比較，惟一的區(qū)別就是它是人，并且是經(jīng)理們必須考慮的具有“特殊資產(chǎn)”的資源。而人力資源管理是依據(jù)組織和個人發(fā)展的需要，對組織中的人力這一特殊資源進(jìn)行有效開發(fā)、合理利用與科學(xué)管理的機制、制度、流程、技術(shù)和方法的總和[1]。

對于人力資源管理風(fēng)險，雖然目前還沒有明確的定義，但許多學(xué)者都對其進(jìn)行了試探性的研究。一般而言，風(fēng)險包括三個部分：事件、概率、后果。人力資源管理風(fēng)險中的事件就是指在人力資源管理活動中發(fā)生錯誤或意外收益的具體表現(xiàn)。事件的識別需要建立在對本企業(yè)的人力資源管理活動有充分的了解和熟悉的基礎(chǔ)上。人力資源管理風(fēng)險的概率是指所確定的事件在實際運作中發(fā)生的可能性。人力資源管理風(fēng)險的后果是指如果所確定事件的實際中發(fā)生所造成影響的大小。

因此，人力資源管理風(fēng)險是指在企業(yè)人力資源管理活動中，由于沒有很好的處理人力資源管理中的各項活動以及各項活動的關(guān)系，而給企業(yè)的經(jīng)營管理帶來的超過預(yù)期的收益或損失。通過對這種風(fēng)險進(jìn)行有效地識別，控制和引導(dǎo)，使企業(yè)避免損失或為企業(yè)創(chuàng)造效益的活動就是人力資源風(fēng)險管理。

（二）企業(yè)人力資源管理風(fēng)險的表現(xiàn)

在人力資源管理活動的每一個模塊都一定程度地存在風(fēng)險因素，所以我們可以將人力資源管理風(fēng)險概括成以下幾個類型。

（二.1）招聘風(fēng)險

招聘是人力資源管理的第一環(huán)節(jié)，在此環(huán)節(jié)中必然存在管理上的風(fēng)險，稱為招聘風(fēng)險。招聘風(fēng)險堪稱企業(yè)面臨的最大風(fēng)險，具體可以將其包括以下幾種類型的風(fēng)險。

第一，招聘成本的回報風(fēng)險。人員甄選往往需要高昂的費用，而且空缺職位等級越高，其花費也越

大。如果甄選出的人員不合格，則不但甄選成本無法收回，還會隨年限的推移產(chǎn)生持續(xù)的負(fù)面效應(yīng)。

第二，招聘渠道的選取風(fēng)險。企業(yè)通過普通招聘方式（如刊登報刊廣告、參加招聘會等）很難找到合適的人才，這是因為真正成熟的優(yōu)秀人才一般都會被自己的雇主重用，不會特別關(guān)注廣告中的職位，也不會輕易到招聘會去找工作。他們即使需要跳槽，一般會通過業(yè)界的朋友引薦、獵頭公司推薦或者競爭對手直接挖掘。一般選取普通招聘方式的人才可能有下列情況：一是不夠成熟的人才，雖然有潛力但是表現(xiàn)不充分，使用風(fēng)險較大，不適合掌控大集團全盤；二是過于注重金錢的人才，只是因為較高的年薪吸引他們，這些人往往道德水準(zhǔn)不一定高，對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展不利。所以我們在進(jìn)行招聘之前，不單要考慮招聘成本，還應(yīng)根據(jù)職位和目標(biāo)人才對象的特點，選擇最合適的招聘方式。

第三，人才判別的測評風(fēng)險。據(jù)有關(guān)調(diào)查，真正運用現(xiàn)代科技手段進(jìn)行人才測評的企業(yè)屈指可數(shù)，而傳統(tǒng)的、主觀的面試卻大行其道，令人深思。在對不同招聘方式的準(zhǔn)確性、成本性的研究中，研究者們得出在招聘員工過程中，常犯的錯誤是招聘依賴面試評價應(yīng)聘者和評價常依據(jù)個性。[2]（二.2）培訓(xùn)與開發(fā)風(fēng)險

培訓(xùn)風(fēng)險主要存在于企業(yè)培訓(xùn)的過程和結(jié)果中，如果從其產(chǎn)生的原因來分析，可以將其分為培訓(xùn)的內(nèi)在風(fēng)險和外在風(fēng)險。

第一，培訓(xùn)的內(nèi)在風(fēng)險。所謂培訓(xùn)的內(nèi)在風(fēng)險，是指由于企業(yè)沒有對培訓(xùn)進(jìn)行合理規(guī)劃和有效的管理而導(dǎo)致培訓(xùn)的質(zhì)量不高，難以達(dá)成培訓(xùn)的目的，培訓(xùn)投資效益低下。培訓(xùn)的內(nèi)在風(fēng)險源于培訓(xùn)本身，它主要包括培訓(xùn)觀念風(fēng)險、培訓(xùn)技術(shù)風(fēng)險等。

第二，培訓(xùn)的外在風(fēng)險。培訓(xùn)的外在風(fēng)險是指雖然培訓(xùn)項目達(dá)成了預(yù)定目標(biāo)，但由于各種外在因素導(dǎo)致企業(yè)遭受各種直接或間接損失。常見的培訓(xùn)外在風(fēng)險主要包括人才流失的風(fēng)險、培養(yǎng)競爭對手的風(fēng)險、專業(yè)技術(shù)保密難度增大的風(fēng)險、培訓(xùn)收益風(fēng)險等等。

（二.3）薪酬風(fēng)險

薪酬的風(fēng)險是由期望績效的不確定性決定的。由于雇傭雙方在約定薪酬時，勞動過程還沒有發(fā)生，所以雙方的薪酬約定是根據(jù)各自對勞動者未來的勞動行為的預(yù)期做出的；而勞動者未來的勞動行為在勞動的類別、數(shù)量和質(zhì)量等方面都具有很大的不確定性；所以薪酬對雙方都有一定程度的風(fēng)險性。薪酬風(fēng)險主要是針對傳統(tǒng)的固定薪酬的情況而言的，當(dāng)企業(yè)采用可變薪酬體系，將薪酬與實際勞動行為的業(yè)績掛鉤時，這種風(fēng)險就可以在很大程度上得到控制。薪酬是企業(yè)吸引人才，留住人才的重要手段之一，如果缺乏外部競爭性和內(nèi)部公平性，往往會使?jié)撛诘碾[性風(fēng)險（如對組織的不滿，怠工等）轉(zhuǎn)化為外在的顯性風(fēng)險（如離職等）。

（二.4）績效考核風(fēng)險

績效考核是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，它能調(diào)動員工工作的積極性。調(diào)查表明，大多數(shù)員工認(rèn)為目前的績效考核能調(diào)動工作積極性，但仍有相當(dāng)部分的員工

認(rèn)為績效考核沒有起到相應(yīng)的作用，甚至存在反作用。在考核出現(xiàn)不公平時，有的人會采取向“領(lǐng)導(dǎo)提出質(zhì)疑”的方式解決問題，使風(fēng)險顯性化。有的員工會采取“怠工”，還有的人會“產(chǎn)生離職的念頭”，使員工將不良情緒帶入工作中，或者散布不利于組織的言論，影響其他員工情緒，甚至?xí)蝗浑x職，導(dǎo)致組織的業(yè)務(wù)出現(xiàn)斷層，影響公司正常運作。

此外，在人力資源的其他環(huán)節(jié)中也會有風(fēng)險的存在。比如，許多企業(yè)沒有工作分析這一基礎(chǔ)性環(huán)節(jié)，導(dǎo)致招聘錄用員工標(biāo)準(zhǔn)不明確，對于這些員工的考核就表現(xiàn)出盲目性。

二、研究企業(yè)人力資源管理風(fēng)險的意義

（一）企業(yè)人力資源管理風(fēng)險的負(fù)面影響

企業(yè)人力資源管理中所存在的風(fēng)險必然會給企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動帶來一些負(fù)面影響，主要表現(xiàn)以下三個方面：一是企業(yè)員工，尤其是核心人員的流失；二是對人力資源的不善管理而造成用人不當(dāng)；三是在職員工的消極怠工等。比如，根據(jù)中國人力資源開發(fā)網(wǎng)發(fā)布的中國“工作倦怠指數(shù)”調(diào)查報告[3]，70%的中國職場人士出現(xiàn)了不同程度的工作倦怠，其中39.22%的受調(diào)查者出現(xiàn)中度的工作倦?。?3%的受調(diào)查者則出現(xiàn)了嚴(yán)重的工作倦怠。

這些狀況的存在會給企業(yè)帶來巨大的直接或隱性成本?，F(xiàn)以人才流失為例，說明人力資源管理風(fēng)險所帶來的成本或損失。

第一，企業(yè)經(jīng)營成本的增加。研究和現(xiàn)實都表明，員工的流動，特別是人才的流失，會給企業(yè)帶來以替換成本為主的員工流動成本。根據(jù)Robert Gately在其《雇員流動成本（Cost of Employee Turnover）》一書中應(yīng)用的流動模塊計

算認(rèn)為：雇員的流動成本為離職雇員全年工資收入的25%左右，加上公司為離職雇員支付的福利。福利占離職雇員全年工資收入的30%左右。根據(jù)Barbara Ettore（1997）在其著作《Employee Retention：Keeping the Cream》一書中預(yù)計，雇員的流動成本為離職雇員全年工資收入的25%[4]。根據(jù)Manchester Consulting 1998年的研究發(fā)現(xiàn)，有65%的公司員工流動成本為每人1000-10000美元，有10%的公司員工的流動成本每人超過20000美元；根據(jù)美國管理學(xué)會（AMA）的報告，替換一名員工的成本至少相當(dāng)于其全年工資收入的30%，對技能緊缺的崗位，替換一名員工的成本要相當(dāng)于其全年工資收入的1.5倍。上述流動成本的估計并沒有完全計算企業(yè)就員工的離職、職位空缺、替代、生產(chǎn)率以及培訓(xùn)等方面的投入。根據(jù)Fitz-enz，1997的報告，一旦這些成本都列入計算范圍內(nèi)，那雇員流動成本將高達(dá)離職員工全年工資收入和福利成本的兩倍[5]。