第一篇：四川大學(xué)人力資源管理畢業(yè)論文

畢業(yè)論文（設(shè)計(jì)）

題 目

學(xué) 院 管理學(xué)院 專 業(yè) 電子商務(wù) 學(xué)生姓名 學(xué) 號 年級 2016 級 指導(dǎo)教師

畢業(yè)

教務(wù)處制表

畢業(yè) 本團(tuán)隊(duì)長期從事論文寫作與論文發(fā)表服務(wù)，?？票究普撐?00起，詳情加伍老師qq 30040983

轉(zhuǎn)變觀念全面推進(jìn)企業(yè)人力資源健康持續(xù)發(fā)展

摘要:知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力成為第一資源，人才成為第一財(cái)富，人力資本成為第一資本。人力資源投資成為最佳的效益投資。怎樣才能有效地從傳統(tǒng)的人事管理過渡到現(xiàn)代企業(yè)的人力資源開發(fā)，以期最快地縮短由人力資源轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y本的時(shí)間與空間距離，確保達(dá)到提高企業(yè)的軟競爭力的目的？轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的人事管理理念是最為重要的。

論文關(guān)鍵詞：企業(yè)競爭力,人力資源,勞動,人力,以人為本,觀念,人力資源開發(fā)

此次交流的專題是轉(zhuǎn)變觀念全面推進(jìn)企業(yè)人力資源健康、持續(xù)發(fā)展。觀點(diǎn)中有不當(dāng)之處敬請批評指正。

現(xiàn)在人們經(jīng)常提到經(jīng)濟(jì)全球化與企業(yè)競爭的話題，在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，企業(yè)必須要依靠自己強(qiáng)有力的競爭力才能立于不敗之地，那么，究竟什么是企業(yè)競爭力？

我們知道，企業(yè)競爭力：就是企業(yè)以經(jīng)濟(jì)增長和市場占有率為代表的綜合實(shí)力。包括企業(yè)的硬競爭力和企業(yè)的軟競爭力。硬競爭力，是指資源、資本、設(shè)備等。軟競爭力，是指教育、科技、文化、管理、信息等。

在工業(yè)競爭時(shí)代，硬競爭力是決定一個(gè)企業(yè)競爭力的主導(dǎo)因素；而在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，軟競爭力則成為影響企業(yè)競爭力的決定因素。

知識經(jīng)濟(jì)就是智能經(jīng)濟(jì)，也可謂是人才經(jīng)濟(jì)。知識的載體是人才，由此，人力成為第一資源，人才成為第一財(cái)富，人力資本成為第一資本。人力資源投資成為最佳的效益投資。

人才戰(zhàn)略不僅是國家的核心戰(zhàn)略也是企業(yè)的核心戰(zhàn)略,而現(xiàn)代人事制度是企業(yè)人才戰(zhàn)略的根本環(huán)境條件。

現(xiàn)代企業(yè)的人事管理實(shí)際上是人力資源的管理及開發(fā)，更強(qiáng)調(diào)的是開發(fā)功能。人力資源是企業(yè)資源中最為重要的組成部分。

作為企業(yè)資源來講,它應(yīng)包括人力資源、物資資源、資本資源和

信息資源。其中物資資源、資本資

源和信息資源都是靠人力資源去拓展。

我們知道,人力是通過勞動來獲得工資報(bào)酬的,勞動是由勞動責(zé)任、勞動技能、勞動強(qiáng)度和勞動條件,四大綜合因素構(gòu)成的,而人力是由三個(gè)要素構(gòu)成的,具體是指：體能、技能和智能。因此,在人力資源開發(fā)方面應(yīng)充分考慮在哪些方面去更好地提升人力資源的綜合素質(zhì)及之間人力資源與勞動崗位之間的關(guān)聯(lián)性。

就人力資源而言,它有三個(gè)關(guān)鍵詞：資源、開發(fā)以及資本。

那么怎樣才能有效地從傳統(tǒng)的人事管理過渡到現(xiàn)代企業(yè)的人力資源開發(fā)，以期最快地縮短由人力資源轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y本的時(shí)間與空間距離，確保達(dá)到提高企業(yè)的軟競爭力的目的？我個(gè)人認(rèn)為，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的人事管理理念是最為重要的。吉林省的資源，無論是環(huán)境資源還是人力資源，在全國內(nèi)地可以排到前十二位以內(nèi)，但人均GDP水平在全國省會城市倒數(shù)第五名左右，僅比烏魯木齊、銀川等幾個(gè)偏遠(yuǎn)貧困的省會城市略高。據(jù)說，王岷(原吉林省委書記,現(xiàn)任遼寧省委書記)剛到吉林時(shí)，在一次會上說兩個(gè)沒想到，一是吉林省資源和基礎(chǔ)這么好，沒想到；二是在這么好的基礎(chǔ)上，市民的生活水平和城市發(fā)展卻比較落后，沒想到。最后他總結(jié)說，歸根結(jié)底是吉林人的理念落后。

記得2002年長春水務(wù)集團(tuán)機(jī)構(gòu)改革不久，就確立了穩(wěn)定水廠，加強(qiáng)營業(yè)，規(guī)范機(jī)關(guān)的工作方針。針對集團(tuán)機(jī)關(guān)，首先進(jìn)行的是人事、財(cái)務(wù)、物資管理制度改革，將集團(tuán)機(jī)關(guān)由單純的管理職能轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾砼c服務(wù)職能。當(dāng)時(shí)，包括我們部室的人員在內(nèi),都有些不太適應(yīng)，但我覺得，這是由傳統(tǒng)的人事制度向現(xiàn)代企業(yè)人力資源開發(fā)過渡的必然趨勢和必經(jīng)之路，因此，我們部室是集團(tuán)機(jī)關(guān)第一個(gè)統(tǒng)一思想，第一時(shí)間推出勞動人事制度改革方案的，從而達(dá)到了一切工作圍繞著經(jīng)濟(jì)建設(shè)這個(gè)宗旨。以生產(chǎn)經(jīng)營服務(wù)工作為中心，順應(yīng)改革的需要，為集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營工作提供了良好的人力資源保障。事實(shí)充分證明，只要觀念轉(zhuǎn)變了，你就會取得事半功倍的效果。

下面，針對國有企業(yè)人事制度管理現(xiàn)狀，就如何轉(zhuǎn)變觀念以期推進(jìn)企業(yè)人力資源健康發(fā)展，淺談自己的一些想法。

一、轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的管理理念是關(guān)鍵所在。

將現(xiàn)代的人事管理的內(nèi)涵，也就是現(xiàn)代企業(yè)人事管理的主導(dǎo)思想、出發(fā) 本團(tuán)隊(duì)長期從事論文寫作與論文發(fā)表服務(wù)，?？票究普撐?00起，詳情加伍老師qq 30040983 點(diǎn)和落腳點(diǎn)定位為資源論。從而改變傳統(tǒng)的工具論。

我們過去搞人事工作不懂人事，總是強(qiáng)制別人去執(zhí)行某項(xiàng)工作，就像電腦操作一樣，每敲入一個(gè)指令，則只能執(zhí)行相應(yīng)的一種程序。將人作為一種會說話的工具來使用,即工具論。

所謂的工具論就是最聽話的人一定是好員工；我們的黨也曾經(jīng)搞過工具論將最聽話的黨員視為好黨員。將人作為會說話的工具，絲毫不考慮個(gè)人的興趣與愛好。管理人員就像操縱電腦一樣。

2005年秋季,播出的電視連續(xù)劇《亮劍》，我特別喜歡看。一是它表現(xiàn)的主題非常令人振奮，面對強(qiáng)大的對手，明知不敵也要毅然亮劍，即使倒下，也要成為一座山，一道嶺；二是它從正面首次肯定和反映了國民黨參加抗戰(zhàn)的一些真實(shí)的畫面；三是從人事管理的角度講，李云龍并不是領(lǐng)導(dǎo)非常喜歡的很聽話的指揮員，他常常不按領(lǐng)導(dǎo)的意圖去做，但他勇敢、機(jī)智、擅長帶兵打仗，凡經(jīng)他帶出的部隊(duì)都是嗷嗷叫的在戰(zhàn)場上似同野狼一樣的軍人，讓日本鬼子聞風(fēng)喪膽!但他屢建戰(zhàn)功，卻屢遭處分。尤其是趙鋼負(fù)傷后在醫(yī)院里針對攻打平安縣城與李云龍推心置腹的一番話很令人深思。怎樣從人事管理的角度來看待李云龍這個(gè)英雄人物也是促使我將這部電視劇認(rèn)真地看完并加以分析的動力所在。

作為企業(yè)來講，不遲到，不早退，不出力的三不人員是人力資源最隱形的,也是企業(yè)最不受歡迎的員工。員工不出力，就不能創(chuàng)造價(jià)值，企業(yè)也不會有效益。一個(gè)企業(yè)如何才能打造一支具有凝聚力、戰(zhàn)斗力和向心力的員工隊(duì)伍,是我們每個(gè)企業(yè)經(jīng)營者不懈的努力方向。我們知道，人是企業(yè)最寶貴的資源，沒有士氣和人氣，企業(yè)的目標(biāo)也失去了實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。因此，現(xiàn)代企業(yè)人事管理要講求人力資源論，講求人性化管理。

在美國,從孩子小的時(shí)候就培養(yǎng)他們的想象力和創(chuàng)造力。在學(xué)校里沒有教科書,也不用穿校服,見到老師不用問好,上課回答問題不用起立,上下課也沒有固定的時(shí)間,課堂上看小說還會得到老師的夸獎。歷史老師留了一篇作文:你認(rèn)為哥倫布是好人還是壞人?請說出理由。有學(xué)生寫:是壞人,因?yàn)樗炎杂扇俗兂闪伺`,還把美洲搞得亂七八糟,老師給打了一個(gè)A;還有個(gè)學(xué)生寫: 是好人,因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)了美洲,同樣也得了一個(gè)A。

2005年7月7日和7月8日，倫敦地鐵及公交車連環(huán)爆炸案發(fā)生后，英國有很多的企業(yè)搞人性化出資，給每個(gè)員工都找心理醫(yī)生，由心理醫(yī)生對員工進(jìn)行心理干預(yù)，避免爆炸以后留下的心理陰影影響到以后的生活和工作。

而2010年的中國臺灣富士康集團(tuán)跳樓不斷，究竟為何？到目前為止,沒有一個(gè)令大家滿意的答復(fù)，政府和富士康的答復(fù)難以令大家信服?！皇靠得恳粋€(gè)跳樓人都有不同的故事’，那么為何這些人都選擇在富士康跳?在富士康遇到挫折就跳樓，那么,富士康的企業(yè)文化是什么，是跳樓嗎？

當(dāng)然跳樓的人在心理上肯定是有問題的，但,這不是主因!我們要看看是什么導(dǎo)致跳樓的? 富士康的行為導(dǎo)致這么多人跳樓，和殺人犯有什么區(qū)別？每個(gè)富有同情心的中國人都非常想知道富士康n連跳事件的真相。

美國等西方發(fā)達(dá)國家，50年代就有人力開發(fā)。西方國家人事制度70年代就已經(jīng)基本完成改革。隨著西方人本管理思想的出現(xiàn)，行為科學(xué)研究的不斷深入,以及人力資源學(xué)說的行成，80年代中期人力資源開發(fā)開始傳入我國。實(shí)際上,中國企業(yè)20多年來的人事制度改革，一直無法到位。

嚴(yán)格地講，是束縛了人才，壓制了人才。我國的企業(yè)一直是傳統(tǒng)的與現(xiàn)代的兩種人事制度并存。

突出以人為本的前提是改革現(xiàn)有的人事管理機(jī)制，只有進(jìn)行人事制度改革，才能促進(jìn)企業(yè)人才的出現(xiàn)，從而推進(jìn)企業(yè)改革的步伐，促進(jìn)企業(yè)和諧有序地發(fā)展。

二、現(xiàn)代人事管理的內(nèi)容和重點(diǎn)應(yīng)放在人力資源的體能與智能的開發(fā)與利用上。

現(xiàn)代企業(yè)人事管理的重點(diǎn)應(yīng)從以下幾個(gè)方面入手：

一是不斷地改善員工的生活條件和生存環(huán)境,注重體能的開發(fā)。

二是不斷地改善員工的工作條件和勞動環(huán)境,注重員工心態(tài)平衡。

三是不斷地改善員工的福利待遇,注重員工沒有后步之憂。

講到改善員工的福利待遇這個(gè)話題，不由使我想起2001年長春市自來水公司工資改革的一些事情。記得我們剛實(shí)施崗位績效工資是在2001年9月，第一個(gè)月是按0.8的系數(shù)發(fā)放，10月份是按1.0的系數(shù)發(fā)放。對11月的工資應(yīng)如 本團(tuán)隊(duì)長期從事論文寫作與論文發(fā)表服務(wù)，?？票究普撐?00起，詳情加伍老師qq 30040983 何發(fā)放，我一直心存疑慮。因?yàn)槲抑溃槍Ξ?dāng)時(shí)自來水公司的工資問題，市里領(lǐng)導(dǎo)一直非常關(guān)注，當(dāng)時(shí)劉元俊副市長也有過明確的批示。但集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)明確對市長表態(tài)，一定會向管理要效益，堵明漏，查暗漏，堅(jiān)決打擊人情漏、抓難點(diǎn)、保重點(diǎn)、尋找經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)、大力排查漏區(qū)、漏棟、漏區(qū)增收節(jié)支，一定在近幾年內(nèi)率領(lǐng)水務(wù)集團(tuán)的員工提高企業(yè)的社會效益與經(jīng)濟(jì)效益。絕對要保證職工的工資不下降，或略有提高。

事實(shí)證明，我們水務(wù)集團(tuán)在集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子的正確帶領(lǐng)下，在員工收入略有提高的基礎(chǔ)上，人心思穩(wěn)，人心思進(jìn)，人心思上，水務(wù)集團(tuán)一年一個(gè)新臺階。2002年虧損額度控制在5000萬以內(nèi)。2003年虧損額度控制在3500萬元。2004年虧損額度控制在2500萬元。2005年虧損額度控制在1500萬元。2006年至2009年,企業(yè)虧損一直在市政府、市財(cái)政局規(guī)定的指標(biāo)之內(nèi),集團(tuán)員工的工資收入也有了穩(wěn)步提升,2009年集團(tuán)全員工資年收入達(dá)到了3萬元。

四是組織員工進(jìn)行職業(yè)道德及技能培訓(xùn)并鼓勵(lì)員工參與管理，提高員工的主人翁意識,培養(yǎng)員工的職業(yè)道德和職業(yè)技能，使職工愛崗敬業(yè)。

三、要注重現(xiàn)代企業(yè)人事管理的方式及方法，講求公開、公正、公平。

我們知道，傳統(tǒng)的人事管理的基本方式有兩種：一是高壓管制，二是暗箱操作。現(xiàn)代人事管理講求的是：一是開發(fā)激勵(lì)，二是公開、透明。

公開的核心是信息公開化，具有充分的透明度；公平是指所有的參與者都有平等的法律地位，其核心是創(chuàng)造一個(gè)公平競爭的環(huán)境；所謂的公正就是在公開、公平的原則基礎(chǔ)上，對所有參與者給予一個(gè)公正的待遇，這是實(shí)現(xiàn)公開、公平的保證。

但公開并不是件容易做到的事情，沒有開放的心態(tài)，沒有殷實(shí)的物質(zhì)基礎(chǔ)，是無論如何不敢公開的。越是富裕、發(fā)達(dá)的國家，越是公開、開放。奧巴馬的年薪是多少？英國皇室的財(cái)產(chǎn)有多少？你只要登陸互聯(lián)網(wǎng)都能查到。

公開是一種能力，沒有能力則不敢公開，而往往掩蓋事實(shí)真相。公開也是一種品質(zhì)，敢公開就代表你的人品很陽光，敢作敢為。公開又是一種效率，大家都知道企業(yè)要做什么，就會自覺不自覺地把自己的行為與企業(yè)的行為統(tǒng)一起來。公開還是一種控制力，在慢的時(shí)候推一下，在快的時(shí)候等一下，以立于大家

協(xié)調(diào)行動。此外，公開還是規(guī)范企業(yè)行為的一種方式，能促進(jìn)企業(yè)規(guī)范發(fā)展。

在這點(diǎn)上，我們水務(wù)集團(tuán)向現(xiàn)代企業(yè)管理邁進(jìn)了一大步。2009年11月,對集團(tuán)117名中層干部實(shí)施競爭上崗。事實(shí)證明，競爭上崗的所有中層干部無一人是領(lǐng)導(dǎo)事先指定的，真正體現(xiàn)了公開、公平、公正的原則；2008年7月,對符合集團(tuán)招聘條件的211名職工子女,進(jìn)行公開招聘,雖只招收了39人,但整個(gè)過程無一人提出異議;照顧工傷死亡職工子女就業(yè)、大額物資采購、工程項(xiàng)目招攬、車輛保險(xiǎn)等重大經(jīng)營活動實(shí)行對外公開招標(biāo)等等。已經(jīng)證明我們水務(wù)集團(tuán)有能力，也敢于在重大的企業(yè)決策上公開。更證明我們水務(wù)集團(tuán)在公開、公正、公平方面向現(xiàn)代企業(yè)制度邁開了歷史上關(guān)鍵的一大步。

四、現(xiàn)代企業(yè)人事管理應(yīng)講求以人為本。

傳統(tǒng)人事管理屬于專制管理，即講求以官為本的理念。我們知道官不能創(chuàng)造財(cái)富，真正創(chuàng)造財(cái)富的是企業(yè)家、經(jīng)理人。都想當(dāng)官的民族是沒有發(fā)展的民族。

現(xiàn)代人事管理屬于民主管理，即強(qiáng)調(diào)以人為本的理念。鼓勵(lì)員工從你想讓他們成為什么樣的人？到他們自己想成為什么樣的人。為他們設(shè)計(jì)廣泛的發(fā)展空間。

在當(dāng)今企業(yè)營銷中，都強(qiáng)調(diào)顧客第一、顧客至上、顧客是上帝，但美國羅氏旅游公司卻以顧客第二的營銷之道，在短短的15個(gè)春秋就把原先只不過是費(fèi)城地區(qū)的一家小旅行社發(fā)展成為營業(yè)額達(dá)15億美元的世界三大旅游公司之一。羅氏經(jīng)營高招在于別人盡力討好顧客，他則把中心放在公司雇員身上，做到員工第一，他認(rèn)為作為一個(gè)公司的老板，在市場觀念上自然應(yīng)該是顧客第一，但在經(jīng)營管理上，則必須做到員工第一。因?yàn)楣臼袌鲂袨榈娜窟^程，自始自終都體現(xiàn)著員工參與的主導(dǎo)作用。在這種思想的主導(dǎo)下，他放在首位的是激發(fā)雇員的忠誠和進(jìn)取心，給大家營造一個(gè)快樂舒心的工作環(huán)境，進(jìn)而產(chǎn)生最佳的工作成果。

五、給予人力資源工作予以正確定位。

現(xiàn)代人事部門的定位，不應(yīng)是行政管理部門而應(yīng)為資源部門、核心部門，確切是人力資源開發(fā)部門，所做工作應(yīng)是培養(yǎng)人才、爭奪人才、開發(fā)人才的工作。

本團(tuán)隊(duì)長期從事論文寫作與論文發(fā)表服務(wù)，?？票究普撐?00起，詳情加伍老師qq 30040983

中國改革開放30多年，中國市場已經(jīng)發(fā)生質(zhì)的變化，那就是從經(jīng)營機(jī)會走向經(jīng)營能力。人力資源開發(fā)的水平在很大程度上直接決定著企業(yè)的生命。改革開放初期,由于市場運(yùn)作不規(guī)范,約束機(jī)制不健全,只要敢下海的人,基本都得到了豐厚的經(jīng)濟(jì)回報(bào),當(dāng)時(shí)靠的是機(jī)會和膽大。現(xiàn)在,成功的企業(yè)家,靠的是綜合素質(zhì)和實(shí)力,中國內(nèi)地新首富——海普瑞實(shí)際控制人,李鋰、李坦夫婦合計(jì)身家為426億元，超過了身家396億元的比亞迪掌門人王傳福,而李鋰、李坦夫婦雙雙畢業(yè)于四川大學(xué)。

只有轉(zhuǎn)變觀念，才能全面推進(jìn)企業(yè)人力資源的健康發(fā)展，企業(yè)才能取得長足進(jìn)步。我們相信，隨著企業(yè)人事制度的改革，長春水務(wù)集團(tuán)一定會取得經(jīng)濟(jì)效益與社會效益以及員工的利益的多豐收。鳥兒只有在天空中才能飛翔，水務(wù)集團(tuán)為我們每個(gè)員工提供了飛翔的翅膀和翱翔的空間，讓我們大家共同努力，為水務(wù)事業(yè)的騰起而努力振翅高飛。

2010年6月18日 參考資料：

[1] <<中國企業(yè)管理>>期刊

2004年 [2]長春水務(wù)集團(tuán)財(cái)務(wù)報(bào)表

2001至2009年

第二篇：人力資源管理畢業(yè)論文

提綱

一、激勵(lì)機(jī)制在人力資源管理中的重要地位

1、激勵(lì)機(jī)制有助于降低代理成本和道德風(fēng)險(xiǎn)，從而提升企業(yè)的績效

2、激勵(lì)機(jī)制使企業(yè)家的勞動具有較高的社會地位

3、人力資源管理需要運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制

二、人力資源管理中的激勵(lì)機(jī)制存在的問題

1、過多依賴傳統(tǒng)式管理，缺乏科學(xué)的人才引進(jìn)機(jī)制

2、缺乏有效的個(gè)體激勵(lì)機(jī)制

3、生存權(quán)利滿足的條件下，員工還具有個(gè)體發(fā)展的需要

4、懷疑下級的能力而不授權(quán)

5、缺少績效考核機(jī)制和快速的反饋渠道

6、對人力資本的投入和開發(fā)不夠

三、人力資源管理中實(shí)施激勵(lì)機(jī)制的建議

1、重外來人才引進(jìn)，輕自家人才培養(yǎng)

2、充分考慮員工的個(gè)體差異，實(shí)行差別激勵(lì)的原則

3、完善報(bào)酬激勵(lì)與競爭激勵(lì)機(jī)制

4、充分授權(quán)，權(quán)責(zé)相符

5、完善績效考核機(jī)制，建立快速的反饋渠道

6、加強(qiáng)對人力資本的投入和開發(fā)

淺談人力資源管理中的激勵(lì)機(jī)制

摘要：文章首先結(jié)合我國的實(shí)際情況對我國不同時(shí)期激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行了研究，在不同的時(shí)期激勵(lì)機(jī)制都有其重要性，然后分別對激勵(lì)、激勵(lì)機(jī)制包含的內(nèi)容、激勵(lì)機(jī)制國內(nèi)外研究的現(xiàn)狀和激勵(lì)機(jī)制存在的問題進(jìn)行了分析說明，針對這些問題我們利用了馬斯洛的需求層次理論對人的需求進(jìn)行了分析，最后提出了一些改進(jìn)措施。

關(guān)鍵詞：人力資源管理、激勵(lì)、激勵(lì)機(jī)制、薪酬

進(jìn)入21世紀(jì)以來，中國的市場經(jīng)濟(jì)得到了進(jìn)一步的發(fā)展。而正式加入世界貿(mào)易組織更是為中國經(jīng)濟(jì)的增長和中國企業(yè)的發(fā)展提供了廣闊的市場空間。但是我們必須清醒地看到，與國際經(jīng)濟(jì)一體化相伴隨的是更為激烈的市場競爭以及對企業(yè)、政府包括個(gè)人所提出的更為嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素，而激勵(lì)是人力資源的重要內(nèi)容。激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個(gè)重要因素。如何運(yùn)用好激勵(lì)機(jī)制也就成為各個(gè)企業(yè)面臨的一個(gè)十分重要的問題。

一、激勵(lì)機(jī)制在人力資源管理中的重要地位

1、激勵(lì)機(jī)制有助于降低代理成本和道德風(fēng)險(xiǎn)，從而提升企業(yè)的績效

激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建有很多方面的好處.理論上，激勵(lì)有助于降低代理成本和道德風(fēng)險(xiǎn)，從而提升企業(yè)的績效。目前，也有許多企業(yè)嘗試透過各種各樣的激勵(lì)措施，以達(dá)成上述目標(biāo)。實(shí)施這些激勵(lì)措施，有的效果明顯，但有的則錢花了卻不見效果。

為什么？其中一個(gè)重要的原因在于有的企業(yè)的激勵(lì)對象感受公平增強(qiáng)了，從而有了新的動力；另外一些企業(yè)的激勵(lì)對象則感受到了新的不公平，原有的動力也保持不了。對是否公平的感覺影響著各種激勵(lì)措施效用的發(fā)揮。

激勵(lì)的過程，實(shí)際上就是人與人之間進(jìn)行比較、做出判斷，并以此指導(dǎo)行為的過程。人們在企業(yè)中判斷公平與否，并不完全取決于他所獲得的報(bào)酬的絕對值，而是與他人相比較的相對值。公平感指的就是人們對報(bào)酬的分配，尤其是涉及到自身利益的分配，是否公正合理的個(gè)人判斷和感受。它是一種強(qiáng)有力的激勵(lì)因素，對人的工作積極性能產(chǎn)生很大的影響。

2、激勵(lì)機(jī)制使企業(yè)家的勞動具有較高的社會地位

只要市場經(jīng)濟(jì)這種經(jīng)濟(jì)形式存在，這個(gè)職業(yè)不僅不會被淘汰，反會隨著科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步、市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展不斷擴(kuò)大。例如，第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束以來，美國的職業(yè)市場淘汰了6000余個(gè)老職業(yè)，而新生了8000余個(gè)職業(yè)。但企業(yè)家的數(shù)量卻一直在增長。這個(gè)職業(yè)所要求的勞動者的文化、道德、技術(shù)、思維方式等素質(zhì)水平較高。就文化來說，一般需要較高學(xué)歷。這個(gè)職業(yè)的勞動條件、環(huán)境較好，而且內(nèi)涵復(fù)雜、領(lǐng)域?qū)拸V。職業(yè)企業(yè)家是一個(gè)具有獨(dú)立經(jīng)濟(jì)利益的社會勞動者階層，不以任何方式依附于社會的其他階層，具有較高的職業(yè)收入。

3、人力資源管理需要運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制

激勵(lì)機(jī)制，就是在管理活動中根據(jù)人的心理變化，為激發(fā)人的動機(jī)來啟動人的內(nèi)在動力，促使每一個(gè)人、每一個(gè)單位。速度、有效地去追求目標(biāo)而建立的一系列有機(jī)結(jié)合的管理方式。激勵(lì)機(jī)制利用的好，可以團(tuán)結(jié)職工、凝聚職工，組織的生存和發(fā)展才有希望。激勵(lì)，是指為了特定目的而去影響人們的內(nèi)在需求或動機(jī)，從而強(qiáng)化、引導(dǎo)或改變?nèi)藗冃袨榈姆磸?fù)過程。激勵(lì)被認(rèn)為是通過高水平的努力實(shí)現(xiàn)組織的意愿，而這種努力以能夠滿足個(gè)體某些需要和動

機(jī)為條件。

二、人力資源管理中的激勵(lì)機(jī)制存在的問題

1、過多依賴傳統(tǒng)式管理，缺乏科學(xué)的人才引進(jìn)機(jī)制

以前企業(yè)對人才的招聘，選拔，任用，幾乎都有企業(yè)所有者決定，“人治”的成分居多。在發(fā)展初期，很多企業(yè)中高層管理人員有40%左右由業(yè)主的家族成員或親朋好友擔(dān)任。隨著企業(yè)的發(fā)展，如果過分依賴傳統(tǒng)式的人力資源管理模式就會引發(fā)人才持續(xù)性增加的需求與家族式單一的供給之間的矛盾，從而形成人力資源的內(nèi)耗和浪費(fèi)。這樣，企業(yè)就很容易陷入人才流失加速，而無法吸引外來人才的惡性循環(huán)，直至危及企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

2、缺乏有效的個(gè)體激勵(lì)機(jī)制

影響個(gè)體努力程度的因素既有外部因素又有內(nèi)部因素。內(nèi)部因素主要是個(gè)人對生存和發(fā)展的需要；外部因素主要是企業(yè)文化的影響。

3、生存權(quán)利滿足的條件下，員工還具有個(gè)體發(fā)展的需要。

希望得到上司的賞識和重用，受到他人的認(rèn)可和尊重，有學(xué)習(xí)和發(fā)展的機(jī)會，獲得情感上的釋放或滿足等。但在很多企業(yè)里，普遍存在兩方面的問題：一方面，大多數(shù)企業(yè)過于依賴組織中的管理制度和管理程序來約束員工完成的任務(wù)，為此甚至延長勞動時(shí)間而不計(jì)加班報(bào)酬，或者剝奪員工公休假的權(quán)利，造成員工內(nèi)動力不足，積極性不高；另一方面，在激勵(lì)手段的運(yùn)用上，通常只采用加薪方法，認(rèn)為只要員工的薪酬提高了就可最大限度地發(fā)揮其潛能，而沒有考慮員工的精神等高層次需求。

4、懷疑下級的能力而不授權(quán)

有些領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)心下級干不好，便不斷干預(yù)下級的工作。下級被看作是“經(jīng)濟(jì)人”，沒有自主權(quán)，都是被動的工作，久而久之，就會養(yǎng)成依賴心理，因?yàn)闆]有授予自主權(quán)，下屬也不愿意承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，導(dǎo)致工作效率低下，這對企業(yè)來說恐怕是最大的浪費(fèi)。

5、缺少績效考核機(jī)制和快速的反饋渠道

績效考核是保證工資收入發(fā)揮應(yīng)有作用的重要環(huán)節(jié)，是科學(xué)地評價(jià)個(gè)體的勞動成果，激發(fā)個(gè)體努力的必要條件?？冃Э己嗽瓌t中有一個(gè)反饋性原則，即考核主管應(yīng)在考核結(jié)果出來后與每一個(gè)考核對象進(jìn)行反饋面談，不但指出被考核者的優(yōu)點(diǎn)與不足并達(dá)到一致，更重要的是把改進(jìn)計(jì)劃落實(shí)到書面，以杜絕不良績效的再次發(fā)生。但很多企業(yè)的主管人員一方面缺乏溝通技巧，使得反饋質(zhì)量難以保證；另一方面主管人員不能持之以恒，反饋工作不能長久進(jìn)行。

6、對人力資本的投入和開發(fā)不夠

企業(yè)需要的人才一般可以通過三種途徑獲得：培訓(xùn)、留用、和引進(jìn)。但目前企業(yè)員工培訓(xùn)狀況并不樂觀，存在諸如投入不足、專業(yè)人才匱乏、培訓(xùn)理念落后等問題。企業(yè)中進(jìn)行系統(tǒng)化培訓(xùn)的還很少，而且受行業(yè)和企業(yè)管理人員素質(zhì)等因素的影響，差別較大。

三、人力資源管理中實(shí)施激勵(lì)機(jī)制的建議

1、重外來人才引進(jìn)，輕自家人才培養(yǎng)

各高校都積極推出一系列優(yōu)惠政策吸引優(yōu)秀人才來校工作，但對于本校自身培養(yǎng)出來的博士、博士后，卻缺乏配套的優(yōu)惠措施，或者說優(yōu)惠的幅度不大，這樣會引起本校教師心理上的不平衡感，影響工作的積極性。

2、充分考慮員工的個(gè)體差異，實(shí)行差別激勵(lì)的原則

激勵(lì)的目的是為了提高員工工作的積極性。影響工作積極性的主要因素有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個(gè)人發(fā)展、人際關(guān)系、報(bào)酬福利和工作環(huán)境，而且這些因素對于不同企業(yè)所產(chǎn)生影響的排序也不同，企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點(diǎn)制定激勵(lì)制度，而且一定要考慮到個(gè)體差

異。例如在年齡方面的差異：一般20-30歲之間的員工自主意識比較強(qiáng)，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴(yán)重；而31-45歲之間的員工則因?yàn)榧彝サ仍虮容^安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定；有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，而學(xué)歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個(gè)體差異，這樣才能收到最大的激勵(lì)效果。

3、完善報(bào)酬激勵(lì)與競爭激勵(lì)機(jī)制

在企業(yè)管理中，報(bào)酬激勵(lì)是企業(yè)激勵(lì)制度的核心內(nèi)容，只有建設(shè)好報(bào)酬激勵(lì)體制才有可能進(jìn)行實(shí)施其他激勵(lì)制度。薪資是吸引企業(yè)人力資源的重要舉措，而完善的福利制度則是保留企業(yè)所需人力資源的重要方面。所謂競爭激勵(lì)即是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者建立完善的競爭體制，營造良好的競爭氛圍，使全體員工參與近來，進(jìn)行積極競爭，良性競爭有利于員工在各自的崗位上努力工作，互相幫助共同進(jìn)步，最終促進(jìn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。簡而言之，報(bào)酬激勵(lì)是企業(yè)為員工提供的薪資福利以及相關(guān)競爭制度等一個(gè)完整的管理體系，競爭激勵(lì)從完善的競爭體制中創(chuàng)造良好積極的競爭環(huán)境。首先，企業(yè)管理者應(yīng)該建立合理而完善的報(bào)酬激勵(lì)體制，這有利于企業(yè)在發(fā)展過程中激發(fā)員工積極性，實(shí)現(xiàn)員工的個(gè)人價(jià)值，促進(jìn)企業(yè)的長期發(fā)展。然后，企業(yè)管理者在進(jìn)行管理人過程中，應(yīng)該時(shí)時(shí)向員工灌輸危機(jī)意識促使員工自發(fā)地努力完成相關(guān)工作并不斷完善自身。在競爭過程中，相關(guān)企業(yè)管理者合理運(yùn)用相關(guān)獎勵(lì)機(jī)制，激發(fā)員工的積極性。最后，企業(yè)管理者應(yīng)該積極鼓勵(lì)上進(jìn)者，鞭策退步以及落后者。當(dāng)然，對于情節(jié)較為惡劣的意義。員工在競爭的過程中獲得的成就感有利于他們更積極地投入到工作中，這也非常有利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

4、充分授權(quán)，權(quán)責(zé)相符

給予下屬充分的權(quán)利，不干預(yù)下屬的具體做法，下屬才能大展拳腳，不會因空間狹窄而覺得束手束腳。授權(quán)不單單是給予權(quán)力，更重要的是通過授權(quán)上級可以指導(dǎo)、監(jiān)督、鍛煉下級，使下級盡快成長。同時(shí)上級也有時(shí)間和精力去處理更為重要事務(wù)。

5、完善績效考核機(jī)制，建立快速的反饋渠道

在建立了激勵(lì)機(jī)制之后，必須完善績效考核機(jī)制與之相配套，才能使二者相得益彰?？冃Э己丝煞謨刹竭M(jìn)行：一是建立日常工作記錄，即根據(jù)不同的工作性質(zhì)確立基本的工作定額，根據(jù)員工目標(biāo)任務(wù)的完成情況，給出相應(yīng)等級的評定。并為每位員工建立績效記錄，作為晉升、獎懲等方面的依據(jù)；二是建立特殊貢獻(xiàn)記錄。在企業(yè)的運(yùn)營過程中，經(jīng)常會遇到各種需要特殊方法解決的問題。建立特殊貢獻(xiàn)記錄既是對優(yōu)秀員工個(gè)人能力的認(rèn)可，又是企業(yè)選擇和提拔人才的依據(jù)，同時(shí)也可以建立應(yīng)急信息的備案。

6、加強(qiáng)對人力資本的投入和開發(fā)

從馬斯洛的“需求層次理論”我們知道，當(dāng)勞動者的收入水平達(dá)到一定程度時(shí)，需要的層次會隨之提高。在物質(zhì)利益基本滿足的今天，大家更愿意選擇參加一定量培訓(xùn)的形式作為應(yīng)得的獎勵(lì)，提高自身的含金量，以求在未來的競爭中占有一席之地?；诖?，一方面要將培訓(xùn)本身作為現(xiàn)代企業(yè)中激勵(lì)職工積極向上的一種必要手段。另一方面，要根據(jù)培訓(xùn)的效果對參加培訓(xùn)的人員進(jìn)行物質(zhì)、精神或晉升激勵(lì)。企業(yè)如能為他們提供施展才能的條件和環(huán)境，使他們能發(fā)揮所長，則是對他們最大的激勵(lì)。

企業(yè)是在市場競爭過程中自然成長起來的，很多企業(yè)都充分意識到企業(yè)現(xiàn)在和將來需要員工所掌握的技能，重視對員工的培訓(xùn)以提高企業(yè)的競爭力。如果優(yōu)先選擇企業(yè)內(nèi)部的員工去參加培訓(xùn)不僅能節(jié)約企業(yè)的搜尋成本，而且現(xiàn)有員工熟悉企業(yè)的管理體系，可以更快地把新技術(shù)應(yīng)用到實(shí)際工作中去，并增強(qiáng)員工對企業(yè)的忠誠度和歸屬感。選擇培訓(xùn)的員工必須考慮其個(gè)人的發(fā)展以及今后工作的需要。企業(yè)可以根據(jù)在績效考核機(jī)制中建立起的日常工作和

特殊貢獻(xiàn)記錄并結(jié)合企業(yè)當(dāng)前發(fā)展的需要選擇最合適的培訓(xùn)人才和科目，因材施教才能事半功倍。

總之，管理是科學(xué)，更是一門藝術(shù)，人力資源管理是管理人的藝術(shù)，是運(yùn)用最科學(xué)的手段、更靈活的制度調(diào)動人的情感和積極性的藝術(shù)。無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此企業(yè)一定要重視對員工的激勵(lì)，根據(jù)實(shí)際情況，綜合運(yùn)用多種激勵(lì)機(jī)制，把激勵(lì)的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時(shí)代特點(diǎn)和員工需求的開放的激勵(lì)體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻(xiàn)：

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第三篇：人力資源管理畢業(yè)論文整套

人力資源管理畢業(yè)論文范文參考企業(yè)人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)及其表現(xiàn)

1.1 企業(yè)人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)的界定

彼得.德魯克（Peter Druker）1954年在《管理的實(shí)踐》中指出，人力資源和其他資源相比較，惟一的區(qū)別就是它是人，并且是經(jīng)理們必須考慮的具有“特殊資產(chǎn)”的資源。而人力資源管理是依據(jù)組織和個(gè)人發(fā)展的需要，對組織中的人力這一特殊資源進(jìn)行有效開發(fā)、合理利用與科學(xué)管理的機(jī)制、制度、流程、技術(shù)和方法的總和[1]。

對于人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)，雖然目前還沒有明確的定義，但許多學(xué)者都對其進(jìn)行了試探性的研究。一般而言，風(fēng)險(xiǎn)包括三個(gè)部分：事件、概率、后果。人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)中的事件就是指在人力資源管理活動中發(fā)生錯(cuò)誤或意外收益的具體表現(xiàn)。事件的識別需要建立在對本企業(yè)的人力資源管理活動有充分的了解和熟悉的基礎(chǔ)上。人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)的概率是指所確定的事件在實(shí)際運(yùn)作中發(fā)生的可能性。人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)的后果是指如果所確定事件的實(shí)際中發(fā)生所造成影響的大小。

因此，人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)是指在企業(yè)人力資源管理活動中，由于沒有很好的處理人力資源管理中的各項(xiàng)活動以及各項(xiàng)活動的關(guān)系，而給企業(yè)的經(jīng)營管理帶來的超過預(yù)期的收益或損失。通過對這種風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效地識別，控制和引導(dǎo)，使企業(yè)避免損失或?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造效益的活動就是人力資源風(fēng)險(xiǎn)管理。

1.2 企業(yè)人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)的表現(xiàn)

在人力資源管理活動的每一個(gè)模塊都一定程度地存在風(fēng)險(xiǎn)因素，所以我們可以將人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)概括成以下幾個(gè)類型。

1.2.1 招聘風(fēng)險(xiǎn)

招聘是人力資源管理的第一環(huán)節(jié)，在此環(huán)節(jié)中必然存在管理上的風(fēng)險(xiǎn)，稱為招聘風(fēng)險(xiǎn)。招聘風(fēng)險(xiǎn)堪稱企業(yè)面臨的最大風(fēng)險(xiǎn)，具體可以將其包括以下幾種類型的風(fēng)險(xiǎn)。

第一，招聘成本的回報(bào)風(fēng)險(xiǎn)。人員甄選往往需要高昂的費(fèi)用，而且空缺職位等級越高，其花費(fèi)也越

大。如果甄選出的人員不合格，則不但甄選成本無法收回，還會隨年限的推移產(chǎn)生持續(xù)的負(fù)面效應(yīng)。

第二，招聘渠道的選取風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)通過普通招聘方式（如刊登報(bào)刊廣告、參加招聘會等）很難找到合適的人才，這是因?yàn)檎嬲墒斓膬?yōu)秀人才一般都會被自己的雇主重用，不會特別關(guān)注廣告中的職位，也不會輕易到招聘會去找工作。他們即使需要跳槽，一般會通過業(yè)界的朋友引薦、獵頭公司推薦或者競爭對手直接挖掘。一般選取普通招聘方式的人才可能有下列情況：一是不夠成熟的人才，雖然有潛力但是表現(xiàn)不充分，使用風(fēng)險(xiǎn)較大，不適合掌控大集團(tuán)全盤；二是過于注重金錢的人才，只是因?yàn)檩^高的年薪吸引他們，這些人往往道德水準(zhǔn)不一定高，對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展不利。所以我們在進(jìn)行招聘之前，不單要考慮招聘成本，還應(yīng)根據(jù)職位和目標(biāo)人才對象的特點(diǎn)，選擇最合適的招聘方式。

第三，人才判別的測評風(fēng)險(xiǎn)。據(jù)有關(guān)調(diào)查，真正運(yùn)用現(xiàn)代科技手段進(jìn)行人才測評的企業(yè)屈指可數(shù)，而傳統(tǒng)的、主觀的面試卻大行其道，令人深思。在對不同招聘方式的準(zhǔn)確性、成本性的研究中，研究者們得出在招聘員工過程中，常犯的錯(cuò)誤是招聘依賴面試評價(jià)應(yīng)聘者和評價(jià)常依據(jù)個(gè)性。[2]

1.2.2 培訓(xùn)與開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)

培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)主要存在于企業(yè)培訓(xùn)的過程和結(jié)果中，如果從其產(chǎn)生的原因來分析，可以將其分為培訓(xùn)的內(nèi)在風(fēng)險(xiǎn)和外在風(fēng)險(xiǎn)。

第一，培訓(xùn)的內(nèi)在風(fēng)險(xiǎn)。所謂培訓(xùn)的內(nèi)在風(fēng)險(xiǎn)，是指由于企業(yè)沒有對培訓(xùn)進(jìn)行合理規(guī)劃和有效的管理而導(dǎo)致培訓(xùn)的質(zhì)量不高，難以達(dá)成培訓(xùn)的目的，培訓(xùn)投資效益低下。培訓(xùn)的內(nèi)在風(fēng)險(xiǎn)源于培訓(xùn)本身，它主要包括培訓(xùn)觀念風(fēng)險(xiǎn)、培訓(xùn)技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)等。

第二，培訓(xùn)的外在風(fēng)險(xiǎn)。培訓(xùn)的外在風(fēng)險(xiǎn)是指雖然培訓(xùn)項(xiàng)目達(dá)成了預(yù)定目標(biāo)，但由于各種外在因素導(dǎo)致企業(yè)遭受各種直接或間接損失。常見的培訓(xùn)外在風(fēng)險(xiǎn)主要包括人才流失的風(fēng)險(xiǎn)、培養(yǎng)競爭對手的風(fēng)險(xiǎn)、專業(yè)技術(shù)保密難度增大的風(fēng)險(xiǎn)、培訓(xùn)收益風(fēng)險(xiǎn)等等。

1.2.3 薪酬風(fēng)險(xiǎn)

薪酬的風(fēng)險(xiǎn)是由期望績效的不確定性決定的。由于雇傭雙方在約定薪酬時(shí)，勞動過程還沒有發(fā)生，所以雙方的薪酬約定是根據(jù)各自對勞動者未來的勞動行為的預(yù)期做出的；而勞動者未來的勞動行為在勞動的類別、數(shù)量和質(zhì)量等方面都具有很大的不確定性；所以薪酬對雙方都有一定程度的風(fēng)險(xiǎn)性。薪酬風(fēng)險(xiǎn)主要是針對傳統(tǒng)的固定薪酬的情況而言的，當(dāng)企業(yè)采用可變薪酬體系，將薪酬與實(shí)際勞動行為的業(yè)績掛鉤時(shí)，這種風(fēng)險(xiǎn)就可以在很大程度上得到控制。薪酬是企業(yè)吸引人才，留住人才的重要手段之一，如果缺乏外部競爭性和內(nèi)部公平性，往往會使?jié)撛诘碾[性風(fēng)險(xiǎn)（如對組織的不滿，怠工等）轉(zhuǎn)化為外在的顯性風(fēng)險(xiǎn)（如離職等）。

1.2.4 績效考核風(fēng)險(xiǎn)

績效考核是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，它能調(diào)動員工工作的積極性。調(diào)查表明，大多數(shù)員工認(rèn)為目前的績效考核能調(diào)動工作積極性，但仍有相當(dāng)部分的員工認(rèn)為績效考核沒有起到相應(yīng)的作用，甚至存在反作用。在考核出現(xiàn)不公平時(shí)，有的人會采取向“領(lǐng)導(dǎo)提出質(zhì)疑”的方式解決問題，使風(fēng)險(xiǎn)顯性化。有的員工會采取“怠工”，還有的人會“產(chǎn)生離職的念頭”，使員工將不良情緒帶入工作中，或者散布不利于組織的言論，影響其他員工情緒，甚至?xí)蝗浑x職，導(dǎo)致組織的業(yè)務(wù)出現(xiàn)斷層，影響公司正常運(yùn)作。

此外，在人力資源的其他環(huán)節(jié)中也會有風(fēng)險(xiǎn)的存在。比如，許多企業(yè)沒有工作分析這一基礎(chǔ)性環(huán)節(jié)，導(dǎo)致招聘錄用員工標(biāo)準(zhǔn)不明確，對于這些員工的考核就表現(xiàn)出盲目性。研究企業(yè)人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)的意義

2.1 企業(yè)人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)的負(fù)面影響

企業(yè)人力資源管理中所存在的風(fēng)險(xiǎn)必然會給企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動帶來一些負(fù)面影響，主要表現(xiàn)以下三個(gè)方面：一是企業(yè)員工，尤其是核心人員的流失；二是對人力資源的不善管理而造成用人不當(dāng)；三是在職員工的消極怠工等。比如，根據(jù)中國人力資源開發(fā)網(wǎng)發(fā)布的中國“工作倦怠指數(shù)”調(diào)查報(bào)告[3]，70%的中國職場人士出現(xiàn)了不同程度的工作倦怠，其中39.22%的受調(diào)查者出現(xiàn)中度的工作倦怠；13%的受調(diào)查者則出現(xiàn)了嚴(yán)重的工作倦怠。

這些狀況的存在會給企業(yè)帶來巨大的直接或隱性成本?，F(xiàn)以人才流失為例，說明人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)所帶來的成本或損失。

第一，企業(yè)經(jīng)營成本的增加。研究和現(xiàn)實(shí)都表明，員工的流動，特別是人才的流失，會給企業(yè)帶來以替換成本為主的員工流動成本。根據(jù)Robert Gately在其《雇員流動成本（Cost of Employee Turnover）》一書中應(yīng)用的流動模塊計(jì)算認(rèn)為：雇員的流動成本為離職雇員全年工資收入的25%左右，加上公司為離職雇員支付的福利。福利占離職雇員全年工資收入的30%左右。根據(jù)Barbara Ettore（1997）在其著作《Employee Retention：Keeping the Cream》一書中預(yù)計(jì)，雇員的流動成本為離職雇員全年工資收入的25%[4]。根據(jù)Manchester Consulting 1998年的研究發(fā)現(xiàn)，有65%的公司員工流動成本為每人1000-10000美元，有10%的公司員工的流動成本每人超過20000美元；根據(jù)美國管理學(xué)會（AMA）的報(bào)告，替換一名員工的成本至少相當(dāng)于其全年工資收入的30%，對技能緊缺的崗位，替換一名員工的成本要相當(dāng)于其全年工資收入的1.5倍。上述流動成本的估計(jì)并沒有完全計(jì)算企業(yè)就員工的離職、職位空缺、替代、生產(chǎn)率以及培訓(xùn)等方面的投入。根據(jù)Fitz-enz，1997的報(bào)告，一旦這些成本都列入計(jì)算范圍內(nèi)，那雇員流動成本將高達(dá)離職員工全年工資收入和福利成本的兩倍[5]。

第四篇：人力資源管理畢業(yè)論文題目

人力資源管理畢業(yè)論文題目

1.淺談我國的人力資本與地區(qū)協(xié)調(diào)發(fā)展 2.論構(gòu)建基于“80/20效率法則”的組織人力資本管理機(jī)制 3.員工培訓(xùn)方案設(shè)計(jì)研究 4.淺談現(xiàn)代商業(yè)銀行人力資源的智能開發(fā) 5.淺談如何做好公司文秘人員培訓(xùn)計(jì)劃 6.淺談全視角績效考核法 7.年薪的四種模式分析 8.淺析幾種新穎的人才使用方法 9.人力資源發(fā)展：性質(zhì)、時(shí)代的挑戰(zhàn)、意義和趨勢 10.論企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制 11.關(guān)于人力資本作為企業(yè)制度要素的考慮 12.國外人力資源管理方法對我國的借鑒分析 13.試論人力資源與人力投資 14.論知識經(jīng)濟(jì)與人力資源會計(jì) 15.走出文件框框―― 人力資源的非常任務(wù) 16.論人力資源管理中的風(fēng)險(xiǎn)管理 17.人力資源管理要為企業(yè)增值服務(wù) 18.論人力資源管理評估 19.人力資源管理：從后臺走向前臺 20.讓人力資源成為人力資本 21.人才選用與招聘研究 22.如何共建企業(yè)的“心理契約” 23.人力資源重要而不主要？ 24.績效管理與績效考核的區(qū)別 25.人才測評不等于績效考核

26.人力資源若干問題釋疑

27.剖析以人為本

28.人才選用與招聘分析

29.人力資源問題的三個(gè)層面

30.美日人力資源管理模式比較及對中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的啟示 31.論員工滿意度與工作業(yè)績的關(guān)系

32.淺析企業(yè)營銷人員可變薪酬激勵(lì)機(jī)制

33.人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)的防范方式分析

34.中小企業(yè)職位分析的障礙及其基本對策研究 35.不同性格員工的非物質(zhì)激勵(lì)

36.解決團(tuán)隊(duì)資金分配難題

37.崗位輪換：組織與員工發(fā)展雙贏

38.企業(yè)實(shí)施e-learning的影響因素及建議 39.發(fā)掘新員工的新價(jià)值

40.如何在流動中留住人才

41.競聘上崗在企業(yè)改革中的探索與實(shí)踐

42.如何設(shè)計(jì)房地產(chǎn)企業(yè)的績效考核指標(biāo)

43.電信行業(yè)銷售人員薪酬設(shè)計(jì)實(shí)踐

44.淺談企業(yè)的幽默管理

45.知識型組織變革下如何管理員工

46.如何做好薪酬預(yù)算與控制

47.我國人力資源管理發(fā)展趨勢及對策思考 48.談如何管理辦公室“小團(tuán)體”？

49.淺談國企人事改革的問題與出路

50.人力資源規(guī)劃中的常見問題及解決途徑 51.崗位說明書的編寫誤區(qū)及其修正

52.談企業(yè)選擇拓展訓(xùn)練應(yīng)注意的問題

53.論企業(yè)員工如何自我提高敬業(yè)度

54.動態(tài)寬帶薪酬體系的設(shè)計(jì)與應(yīng)用（以某公司為例）

55.如何避免績效考核中的誤差

56.朽木并非不可雕――發(fā)展低潛能員工之道 57.談中小企業(yè)HR經(jīng)理如何做好戰(zhàn)略助手

58.如何對員工心理進(jìn)行管理

59.人力資源視角談員工壓力管理

60.談管理者的溝通技巧

61.論人力資源部在企業(yè)中的地位

62.談民營企業(yè)HR管理弊端及創(chuàng)新

63.各種招聘渠道的效能比較分析

64.論知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代對財(cái)會人員的素質(zhì)要求 65.各種效能渠道的招聘比較分析

66.我國民營企業(yè)人力資源管理的問題與對策67.企業(yè)文化、智力資本與組織績效關(guān)系研究68.加強(qiáng)高校人事檔案信息化管理之我見69.資金緊縮情況下高校人力資源管理的新思考70.我國保險(xiǎn)業(yè)人力資源的開發(fā)與管理71.淺析人力資源管理制度中激勵(lì)機(jī)制的有關(guān)問題72.美國薪酬管理模式對我國的啟示73.淺析國有企業(yè)人力資源管理存在的問題及改革思路74.國外中小企業(yè)培訓(xùn)體系建設(shè)經(jīng)驗(yàn)及其借鑒75.淺論企業(yè)文化與人力資源管理

76.淺析人力資源管理與學(xué)習(xí)型組織構(gòu)建77.心理契約和知識員工的忠誠管理78.淺析私營企業(yè)人力資源管理

79.淺談飯店人才流失的內(nèi)部原因及對策80.圖書館人力資源管理的問題及對策81.中小企業(yè)的人員招聘

82.對我國高校教師績效考核體系研究83.人力資源理論在高校行政管理隊(duì)伍建設(shè)中的應(yīng)用84.模糊綜合評價(jià)在知識性員工績效考核中的運(yùn)用85.建立科學(xué)的薪酬分配制度

86.對國有企業(yè)企業(yè)家人力資本激勵(lì)機(jī)制的探討87.淺談如何做好績效管理

88.醫(yī)院文化對人力資源管理的導(dǎo)向作用及其實(shí)現(xiàn)89.基層央行人力資源管理探析

90.事業(yè)單位如何進(jìn)行人力資源管理與績效考核91.論大學(xué)生敬業(yè)精神的培養(yǎng)92.高職院校教師人力資源管理問題及對策探析93.中小型民營科技企業(yè)核心員工流失的原因及對策94.企業(yè)文化建設(shè)與人力資源管理95.企業(yè)人力資源外包探析

96.關(guān)于高校教職工考核問題的思考97.企業(yè)員工培訓(xùn)的現(xiàn)狀和對策98.績效管理在高校教師管理中的應(yīng)用99.專業(yè)技術(shù)人員管理新戰(zhàn)略

100.企業(yè)知識型員工激勵(lì)制度研究101.當(dāng)前新老員工人力資源開發(fā)方法實(shí)踐分析與比較102.淺析人力資源優(yōu)化的策略選擇103.關(guān)于企業(yè)對新員工入職培訓(xùn)的思考104.論現(xiàn)代人力資源創(chuàng)新管理的必要性105.跨國公司在華企業(yè)人力資源本土化戰(zhàn)略研究106.高新技術(shù)企業(yè)技術(shù)人才管理分析107.論人力資源管理及其成本控制法在企業(yè)中的運(yùn)用108.醫(yī)院戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理體系109.醫(yī)院人才招募與甄選110.企業(yè)并購中的人力資源整合績效研究111.中小企業(yè)人才招聘現(xiàn)狀及對策分析112.人力資源管理如何應(yīng)對酒店員工的高流動113.跨國企業(yè)人力資源管理特色分析114.現(xiàn)代企業(yè)呼喚全面的人力資源管理115.知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代人力資源管理系統(tǒng)分析116.薪酬體系的基本類型及其新發(fā)展117.工作分析實(shí)踐中存在問題及應(yīng)對策略118.平衡計(jì)分卡系統(tǒng)初探119.實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略的人力資源舉措與思考120.績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

121.企業(yè)培訓(xùn)的閉環(huán)管理

122.跨國并購后中國企業(yè)人力資源整合風(fēng)險(xiǎn)與對策123.新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下基于心理契約的人力資源管理124.組織人力資源選拔的核心標(biāo)準(zhǔn)分析125.面對企業(yè)人才流失的淺析

126.企業(yè)中有效激勵(lì)的研究127.中小型民營企業(yè)如何有效開展績效管理工作128.淺析我國企業(yè)績效考核存在的問題與對策129.機(jī)關(guān)事業(yè)單位績效考核存在的問題與對策研究130.論人力資源管理專業(yè)女大學(xué)生的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃

第五篇：人力資源管理畢業(yè)論文整套

中央廣播電視大學(xué)開放教育 人力資源專業(yè)專科畢業(yè)論文

企業(yè)人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)

學(xué)校名稱 指導(dǎo)教師

學(xué)生姓名 學(xué)號 專業(yè) 入學(xué)時(shí)間

論文提綱

一、企業(yè)人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)及其表現(xiàn)

（一）企業(yè)人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)的界定

（二）企業(yè)人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)的表現(xiàn)

二、研究企業(yè)管理風(fēng)險(xiǎn)的意義

（一）企業(yè)人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)的負(fù)面影響

正文：

一、企業(yè)人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)及其表現(xiàn)

（一）企業(yè)人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)的界定

彼得.德魯克（Peter Druker）1954年在《管理的實(shí)踐》中指出，人力資源和其他資源相比較，惟一的區(qū)別就是它是人，并且是經(jīng)理們必須考慮的具有“特殊資產(chǎn)”的資源。而人力資源管理是依據(jù)組織和個(gè)人發(fā)展的需要，對組織中的人力這一特殊資源進(jìn)行有效開發(fā)、合理利用與科學(xué)管理的機(jī)制、制度、流程、技術(shù)和方法的總和[1]。

對于人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)，雖然目前還沒有明確的定義，但許多學(xué)者都對其進(jìn)行了試探性的研究。一般而言，風(fēng)險(xiǎn)包括三個(gè)部分：事件、概率、后果。人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)中的事件就是指在人力資源管理活動中發(fā)生錯(cuò)誤或意外收益的具體表現(xiàn)。事件的識別需要建立在對本企業(yè)的人力資源管理活動有充分的了解和熟悉的基礎(chǔ)上。人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)的概率是指所確定的事件在實(shí)際運(yùn)作中發(fā)生的可能性。人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)的后果是指如果所確定事件的實(shí)際中發(fā)生所造成影響的大小。

因此，人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)是指在企業(yè)人力資源管理活動中，由于沒有很好的處理人力資源管理中的各項(xiàng)活動以及各項(xiàng)活動的關(guān)系，而給企業(yè)的經(jīng)營管理帶來的超過預(yù)期的收益或損失。通過對這種風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效地識別，控制和引導(dǎo)，使企業(yè)避免損失或?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造效益的活動就是人力資源風(fēng)險(xiǎn)管理。

（二）企業(yè)人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)的表現(xiàn)

在人力資源管理活動的每一個(gè)模塊都一定程度地存在風(fēng)險(xiǎn)因素，所以我們可以將人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)概括成以下幾個(gè)類型。

（二.1）招聘風(fēng)險(xiǎn)

招聘是人力資源管理的第一環(huán)節(jié)，在此環(huán)節(jié)中必然存在管理上的風(fēng)險(xiǎn)，稱為招聘風(fēng)險(xiǎn)。招聘風(fēng)險(xiǎn)堪稱企業(yè)面臨的最大風(fēng)險(xiǎn)，具體可以將其包括以下幾種類型的風(fēng)險(xiǎn)。

第一，招聘成本的回報(bào)風(fēng)險(xiǎn)。人員甄選往往需要高昂的費(fèi)用，而且空缺職位等級越高，其花費(fèi)也越

大。如果甄選出的人員不合格，則不但甄選成本無法收回，還會隨年限的推移產(chǎn)生持續(xù)的負(fù)面效應(yīng)。

第二，招聘渠道的選取風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)通過普通招聘方式（如刊登報(bào)刊廣告、參加招聘會等）很難找到合適的人才，這是因?yàn)檎嬲墒斓膬?yōu)秀人才一般都會被自己的雇主重用，不會特別關(guān)注廣告中的職位，也不會輕易到招聘會去找工作。他們即使需要跳槽，一般會通過業(yè)界的朋友引薦、獵頭公司推薦或者競爭對手直接挖掘。一般選取普通招聘方式的人才可能有下列情況：一是不夠成熟的人才，雖然有潛力但是表現(xiàn)不充分，使用風(fēng)險(xiǎn)較大，不適合掌控大集團(tuán)全盤；二是過于注重金錢的人才，只是因?yàn)檩^高的年薪吸引他們，這些人往往道德水準(zhǔn)不一定高，對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展不利。所以我們在進(jìn)行招聘之前，不單要考慮招聘成本，還應(yīng)根據(jù)職位和目標(biāo)人才對象的特點(diǎn)，選擇最合適的招聘方式。

第三，人才判別的測評風(fēng)險(xiǎn)。據(jù)有關(guān)調(diào)查，真正運(yùn)用現(xiàn)代科技手段進(jìn)行人才測評的企業(yè)屈指可數(shù)，而傳統(tǒng)的、主觀的面試卻大行其道，令人深思。在對不同招聘方式的準(zhǔn)確性、成本性的研究中，研究者們得出在招聘員工過程中，常犯的錯(cuò)誤是招聘依賴面試評價(jià)應(yīng)聘者和評價(jià)常依據(jù)個(gè)性。[2]（二.2）培訓(xùn)與開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)

培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)主要存在于企業(yè)培訓(xùn)的過程和結(jié)果中，如果從其產(chǎn)生的原因來分析，可以將其分為培訓(xùn)的內(nèi)在風(fēng)險(xiǎn)和外在風(fēng)險(xiǎn)。

第一，培訓(xùn)的內(nèi)在風(fēng)險(xiǎn)。所謂培訓(xùn)的內(nèi)在風(fēng)險(xiǎn)，是指由于企業(yè)沒有對培訓(xùn)進(jìn)行合理規(guī)劃和有效的管理而導(dǎo)致培訓(xùn)的質(zhì)量不高，難以達(dá)成培訓(xùn)的目的，培訓(xùn)投資效益低下。培訓(xùn)的內(nèi)在風(fēng)險(xiǎn)源于培訓(xùn)本身，它主要包括培訓(xùn)觀念風(fēng)險(xiǎn)、培訓(xùn)技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)等。

第二，培訓(xùn)的外在風(fēng)險(xiǎn)。培訓(xùn)的外在風(fēng)險(xiǎn)是指雖然培訓(xùn)項(xiàng)目達(dá)成了預(yù)定目標(biāo)，但由于各種外在因素導(dǎo)致企業(yè)遭受各種直接或間接損失。常見的培訓(xùn)外在風(fēng)險(xiǎn)主要包括人才流失的風(fēng)險(xiǎn)、培養(yǎng)競爭對手的風(fēng)險(xiǎn)、專業(yè)技術(shù)保密難度增大的風(fēng)險(xiǎn)、培訓(xùn)收益風(fēng)險(xiǎn)等等。

（二.3）薪酬風(fēng)險(xiǎn)

薪酬的風(fēng)險(xiǎn)是由期望績效的不確定性決定的。由于雇傭雙方在約定薪酬時(shí)，勞動過程還沒有發(fā)生，所以雙方的薪酬約定是根據(jù)各自對勞動者未來的勞動行為的預(yù)期做出的；而勞動者未來的勞動行為在勞動的類別、數(shù)量和質(zhì)量等方面都具有很大的不確定性；所以薪酬對雙方都有一定程度的風(fēng)險(xiǎn)性。薪酬風(fēng)險(xiǎn)主要是針對傳統(tǒng)的固定薪酬的情況而言的，當(dāng)企業(yè)采用可變薪酬體系，將薪酬與實(shí)際勞動行為的業(yè)績掛鉤時(shí)，這種風(fēng)險(xiǎn)就可以在很大程度上得到控制。薪酬是企業(yè)吸引人才，留住人才的重要手段之一，如果缺乏外部競爭性和內(nèi)部公平性，往往會使?jié)撛诘碾[性風(fēng)險(xiǎn)（如對組織的不滿，怠工等）轉(zhuǎn)化為外在的顯性風(fēng)險(xiǎn)（如離職等）。

（二.4）績效考核風(fēng)險(xiǎn)

績效考核是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，它能調(diào)動員工工作的積極性。調(diào)查表明，大多數(shù)員工認(rèn)為目前的績效考核能調(diào)動工作積極性，但仍有相當(dāng)部分的員工

認(rèn)為績效考核沒有起到相應(yīng)的作用，甚至存在反作用。在考核出現(xiàn)不公平時(shí)，有的人會采取向“領(lǐng)導(dǎo)提出質(zhì)疑”的方式解決問題，使風(fēng)險(xiǎn)顯性化。有的員工會采取“怠工”，還有的人會“產(chǎn)生離職的念頭”，使員工將不良情緒帶入工作中，或者散布不利于組織的言論，影響其他員工情緒，甚至?xí)蝗浑x職，導(dǎo)致組織的業(yè)務(wù)出現(xiàn)斷層，影響公司正常運(yùn)作。

此外，在人力資源的其他環(huán)節(jié)中也會有風(fēng)險(xiǎn)的存在。比如，許多企業(yè)沒有工作分析這一基礎(chǔ)性環(huán)節(jié)，導(dǎo)致招聘錄用員工標(biāo)準(zhǔn)不明確，對于這些員工的考核就表現(xiàn)出盲目性。

二、研究企業(yè)人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)的意義

（一）企業(yè)人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)的負(fù)面影響

企業(yè)人力資源管理中所存在的風(fēng)險(xiǎn)必然會給企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動帶來一些負(fù)面影響，主要表現(xiàn)以下三個(gè)方面：一是企業(yè)員工，尤其是核心人員的流失；二是對人力資源的不善管理而造成用人不當(dāng)；三是在職員工的消極怠工等。比如，根據(jù)中國人力資源開發(fā)網(wǎng)發(fā)布的中國“工作倦怠指數(shù)”調(diào)查報(bào)告[3]，70%的中國職場人士出現(xiàn)了不同程度的工作倦怠，其中39.22%的受調(diào)查者出現(xiàn)中度的工作倦怠；13%的受調(diào)查者則出現(xiàn)了嚴(yán)重的工作倦怠。

這些狀況的存在會給企業(yè)帶來巨大的直接或隱性成本?，F(xiàn)以人才流失為例，說明人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)所帶來的成本或損失。

第一，企業(yè)經(jīng)營成本的增加。研究和現(xiàn)實(shí)都表明，員工的流動，特別是人才的流失，會給企業(yè)帶來以替換成本為主的員工流動成本。根據(jù)Robert Gately在其《雇員流動成本（Cost of Employee Turnover）》一書中應(yīng)用的流動模塊計(jì)

算認(rèn)為：雇員的流動成本為離職雇員全年工資收入的25%左右，加上公司為離職雇員支付的福利。福利占離職雇員全年工資收入的30%左右。根據(jù)Barbara Ettore（1997）在其著作《Employee Retention：Keeping the Cream》一書中預(yù)計(jì)，雇員的流動成本為離職雇員全年工資收入的25%[4]。根據(jù)Manchester Consulting 1998年的研究發(fā)現(xiàn)，有65%的公司員工流動成本為每人1000-10000美元，有10%的公司員工的流動成本每人超過20000美元；根據(jù)美國管理學(xué)會（AMA）的報(bào)告，替換一名員工的成本至少相當(dāng)于其全年工資收入的30%，對技能緊缺的崗位，替換一名員工的成本要相當(dāng)于其全年工資收入的1.5倍。上述流動成本的估計(jì)并沒有完全計(jì)算企業(yè)就員工的離職、職位空缺、替代、生產(chǎn)率以及培訓(xùn)等方面的投入。根據(jù)Fitz-enz，1997的報(bào)告，一旦這些成本都列入計(jì)算范圍內(nèi)，那雇員流動成本將高達(dá)離職員工全年工資收入和福利成本的兩倍[5]。