第一篇：娃哈哈新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略分析、

娃哈哈集團(tuán)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略分析

任何一個(gè)產(chǎn)品都有生命周期，它會(huì)隨著時(shí)間的推移和顧客對(duì)產(chǎn)品的多樣需求逐漸走入衰退期。這使得企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中會(huì)失去市場(chǎng)份額，而且對(duì)顧客日益增長(zhǎng)的物質(zhì)文化生活需求無(wú)法提供持續(xù)地滿(mǎn)足。因此企業(yè)為了生存和發(fā)展，必須立足于市場(chǎng)，立足于顧客，創(chuàng)新是企業(yè)生命之所在，如果企業(yè)不致力于發(fā)展新產(chǎn)品，就有在競(jìng)爭(zhēng)中被淘汰的危險(xiǎn)。努力開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，對(duì)于企業(yè)的生存發(fā)展有著極為重要的意義。所以企業(yè)必須開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品來(lái)滿(mǎn)足顧客的需求。新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)時(shí)企業(yè)生存和發(fā)展的的重要支柱，對(duì)企業(yè)將來(lái)經(jīng)營(yíng)狀況和前景有重大的影響。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇迫使企業(yè)不斷開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力往往體現(xiàn)在其產(chǎn)品滿(mǎn)足消費(fèi)者需求的程度及其領(lǐng)先性上。特別是現(xiàn)代市場(chǎng)上企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，企業(yè)要想在市場(chǎng)上保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，只有不斷創(chuàng)新，開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。相反，則不僅難以開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)，而且會(huì)失去現(xiàn)有市場(chǎng)。因此，企業(yè)必須重視科研投入，注重新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，以新產(chǎn)品占領(lǐng)市場(chǎng)，鞏固市場(chǎng)，不斷提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

一、市場(chǎng)現(xiàn)狀分析

（一）產(chǎn)品分析

1、娃哈哈營(yíng)養(yǎng)快線(xiàn)的基本信息：、（1）品牌信息：杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司創(chuàng)建于1987年，目前為中國(guó)最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，全球第五大飲料生產(chǎn)企業(yè)，僅次于可口可樂(lè)、百事可樂(lè)、吉百利、柯特這4家跨國(guó)公司。在中國(guó)26個(gè)省市建有100余家合資控股、參股公司，在全國(guó)除臺(tái)灣外的所有省、自治區(qū)、直轄市均建立了銷(xiāo)售分支機(jī)構(gòu)，擁有員工近2萬(wàn)名，總資產(chǎn)達(dá) 121億元。公司擁有世界一流的自動(dòng)化生產(chǎn)線(xiàn),以及先進(jìn)的食品飲料研發(fā)檢測(cè)儀器和加工工藝，主要從事食品飲料的開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售，主要生產(chǎn)含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品、休閑食品等八大類(lèi)近100個(gè)品種的產(chǎn)品，其中瓶裝水、含乳飲料、八寶粥罐頭多年來(lái)產(chǎn)銷(xiāo)量一直位居全國(guó)第一。2007年，公司實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入258億元，娃哈哈在資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、銷(xiāo)售收入、利潤(rùn)、利稅等指標(biāo)上已連續(xù)10年位居中國(guó)飲料行業(yè)首位，成為目前中國(guó)最大、效益最好、最具發(fā)展?jié)摿Φ氖称凤嬃掀髽I(yè)。

娃哈哈堅(jiān)持誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)，澤被社會(huì)。二十年來(lái)累計(jì)向國(guó)家上交稅金68億元，資助教育和各類(lèi)社會(huì)公益事業(yè)2億多元；大力發(fā)展農(nóng)副產(chǎn)品深加工項(xiàng)目，二十年累計(jì)采購(gòu)各類(lèi)農(nóng)副產(chǎn)品價(jià)值達(dá)78億元，直接和間接解決了40萬(wàn)農(nóng)村人口的就業(yè)問(wèn)題；在中西部、貧困地區(qū)、革命老區(qū)，東北老工業(yè)區(qū)投資建廠(chǎng)近40家，為促進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展作出了積極的貢獻(xiàn)。

（2）產(chǎn)品信息：

1）營(yíng)養(yǎng)一步到位！娃哈哈營(yíng)養(yǎng)快線(xiàn)，是娃哈哈集團(tuán)根據(jù)中國(guó)人獨(dú)特膳食結(jié)構(gòu)和營(yíng)養(yǎng)狀況，精心研制而成的一種全新的牛奶果昔飲品。

純正果汁與香濃牛奶的完美結(jié)合，讓營(yíng)養(yǎng)快線(xiàn)不但擁有來(lái)自牛奶的豐富營(yíng)養(yǎng)和鈣質(zhì)，而且還有來(lái)自果汁的豐富維生素。人體所需的維生素A、D、E、B3、B6、B12、鉀、鈣、鈉、鎂等15種營(yíng)養(yǎng)素一步到位，讓你輕松承受壓力，接受挑戰(zhàn)！營(yíng)養(yǎng)快線(xiàn)，時(shí)尚出跳的包裝，清新滑爽的口感，豐富全面的營(yíng)養(yǎng)，契合了都市人的現(xiàn)代生活節(jié)奏，一上市就贏得了眾多消費(fèi)者的喜愛(ài)，成為營(yíng)養(yǎng)早餐、課間小憩、工作閑暇、聚會(huì)旅游的理想選擇。

2）娃哈哈營(yíng)養(yǎng)快線(xiàn)升級(jí)版，美味升級(jí)！早餐升級(jí)！參考中國(guó)營(yíng)養(yǎng)學(xué)會(huì)中國(guó)居民膳食營(yíng)養(yǎng)推薦攝入量標(biāo)準(zhǔn)（DRIs），針對(duì)中國(guó)人的飲食習(xí)慣，特別為您打造全面營(yíng)養(yǎng)的全新健康早餐。濃濃的酸奶融入純正果汁，香醇的滋味，爽滑的口感，酸酸甜甜好味道！吸收升級(jí)！健康升級(jí)！娃哈哈營(yíng)養(yǎng)快線(xiàn)升級(jí)版，生物科技，益生菌發(fā)酵，更特別添加膳食纖維，讓營(yíng)養(yǎng)更易吸收。營(yíng)養(yǎng)升級(jí)！活力升級(jí)！娃哈哈營(yíng)養(yǎng)快線(xiàn)升級(jí)版，18種營(yíng)養(yǎng)素，膳食纖維。更多的營(yíng)養(yǎng)，滿(mǎn)足不同家庭成員的營(yíng)養(yǎng)需求，全面營(yíng)養(yǎng)一步到位。營(yíng)養(yǎng)升級(jí)，健康滿(mǎn)分！

3）“morning！”來(lái)自陽(yáng)光的問(wèn)候，讓你早餐的營(yíng)養(yǎng)全面升級(jí)！娃哈哈問(wèn)候陽(yáng)光，濃濃的酸奶中加入鮮美果汁，特別添加了18種人體必需的營(yíng)養(yǎng)素，營(yíng)養(yǎng)更上一層樓！采用生物科技特殊工藝，益生菌發(fā)酵，營(yíng)養(yǎng)更易吸收。每天早晨，享受豐富美味的營(yíng)養(yǎng)，猶如享受第一縷陽(yáng)光。娃哈哈問(wèn)候陽(yáng)光，早餐喝一瓶，健康每一天！

4）天天一瓶，美麗動(dòng)人！娃哈哈思慕C是一款源于歐美國(guó)家日常生活中將新鮮水果與牛奶混在一起現(xiàn)調(diào)而制得的創(chuàng)意特飲，源于果汁又超脫于果汁。

娃哈哈思慕C是娃哈哈公司科研開(kāi)發(fā)人員根據(jù)國(guó)外這一產(chǎn)品的概念，并充分考慮了現(xiàn)代人特別是白領(lǐng)女性保持身材的強(qiáng)烈愿望，在思慕C產(chǎn)品中特別添加了“利體素”，這種“水溶性膳食纖維”的特色深得專(zhuān)家認(rèn)可，讓消費(fèi)者在享受美味的同時(shí)不擔(dān)心身材問(wèn)題。根據(jù)現(xiàn)代人的營(yíng)養(yǎng)特點(diǎn)，思慕C中還特別含有鉀、鈉、鈣、鎂、鋅、維生素C、維生素B3、B6、B12、?；撬帷⒌鞍踪|(zhì)等16種人體每日所需的營(yíng)養(yǎng)素。科學(xué)的配方確保了產(chǎn)品“低脂肪、多營(yíng)養(yǎng)，口感爽滑誘人”的顯著特點(diǎn)。清新誘人的個(gè)性水果融入香濃滑爽的純正牛奶，娃哈哈思慕C帶你進(jìn)入柔情蜜意的味覺(jué)天堂。

5）營(yíng)養(yǎng)美味一線(xiàn)牽！娃哈哈營(yíng)養(yǎng)快線(xiàn)幸福牽線(xiàn)裝，特別添加18種營(yíng)養(yǎng)素，采用生物科技，益生菌發(fā)酵，讓酸奶的營(yíng)養(yǎng)和果汁的美味甜蜜牽手，營(yíng)養(yǎng)美味一步到位！記得早餐喝一瓶哦！

6）營(yíng)養(yǎng)一步到位 幸福有滋有味！現(xiàn)代人生活節(jié)奏快，需要快節(jié)奏的營(yíng)養(yǎng)補(bǔ)給。娃哈哈針對(duì)中國(guó)人的營(yíng)養(yǎng)現(xiàn)況，特別推出山楂味的營(yíng)養(yǎng)快線(xiàn)，果汁加酸奶，益生菌發(fā)酵，營(yíng)養(yǎng)吸收更快，再配以開(kāi)胃助消化的山楂汁，營(yíng)養(yǎng)一步到位，幸福有滋有味

2、娃哈哈營(yíng)養(yǎng)快線(xiàn)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析：

當(dāng)果乳飲料做成中國(guó)明星飲料品項(xiàng)的時(shí)候，眾多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都在摩拳擦掌，試圖分得一杯羹。面臨可口可樂(lè)美之源果粒奶優(yōu)、旺旺營(yíng)養(yǎng)速補(bǔ)分化出的新市場(chǎng)，以及一些二三線(xiàn)飲料品牌推出的低價(jià)模仿產(chǎn)品，營(yíng)養(yǎng)快線(xiàn)應(yīng)該根據(jù)市場(chǎng)，來(lái)調(diào)整自身的策略。

娃哈哈營(yíng)養(yǎng)快線(xiàn)產(chǎn)品主要包括1升裝產(chǎn)品，終端零售價(jià)格6.80元/瓶；500毫升裝產(chǎn)品，終端零售價(jià)格3.50元；280毫升裝產(chǎn)品，終端零售價(jià)格2.50元，然后就是屬于乳飲料系列的產(chǎn)品乳娃娃與爽歪歪，終端零售價(jià)格在4—5元/瓶，平均大約在0.80—1.00元/瓶。營(yíng)養(yǎng)快線(xiàn)的價(jià)格區(qū)間的設(shè)計(jì)反映了娃哈哈公司很強(qiáng)的針對(duì)性策略。

營(yíng)養(yǎng)快線(xiàn)1升裝產(chǎn)品，很顯然屬于家庭裝產(chǎn)品，隨機(jī)性消費(fèi)的可能性非常小，主要依靠節(jié)假日家庭購(gòu)買(mǎi)形成的市場(chǎng)空間，還有一個(gè)途徑就是酒店終端等即飲市場(chǎng)消費(fèi)。這種渠道結(jié)構(gòu)與消費(fèi)者定位決定了娃哈哈1升產(chǎn)品主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是同類(lèi)型的乳飲料產(chǎn)品，1—1.5---2裝的可口可樂(lè)，統(tǒng)一鮮橙多等產(chǎn)品，在即飲市場(chǎng)，甚至于啤酒產(chǎn)品也是其主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之一。這種情況下，作為娃哈哈公司必須熟悉其他競(jìng)爭(zhēng)性領(lǐng)域產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)特點(diǎn)，不斷地根據(jù)相關(guān)性行業(yè)調(diào)整自己競(jìng)爭(zhēng)節(jié)奏。

營(yíng)養(yǎng)快線(xiàn)500毫升產(chǎn)品是一個(gè)獨(dú)立性很強(qiáng)，是一款即時(shí)性消費(fèi)產(chǎn)品，很顯然營(yíng)養(yǎng)快線(xiàn)500毫升產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更加豐富，包括水產(chǎn)品，果汁飲料，茶飲料，功能飲料，碳酸飲料等都可以視為營(yíng)養(yǎng)快線(xiàn)的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，我們又必須熟悉同類(lèi)型的競(jìng)爭(zhēng)品牌，同時(shí)還需要了解與洞察上述幾乎所有夏季即飲市場(chǎng)產(chǎn)品。這個(gè)產(chǎn)品由于其容量上的兼容性，實(shí)際上對(duì)蒙牛酸酸乳等產(chǎn)品影響最大，因?yàn)槠淙巳憾ㄎ惶卣髋c蒙牛酸酸乳有很大的重合，特別是當(dāng)這個(gè)產(chǎn)品進(jìn)入大流通渠道時(shí)候，這種競(jìng)爭(zhēng)就算面對(duì)面的。

營(yíng)養(yǎng)快線(xiàn)280毫升產(chǎn)品也是一個(gè)容量上設(shè)計(jì)比較獨(dú)特的產(chǎn)品，營(yíng)養(yǎng)快線(xiàn)有意避開(kāi)了蒙牛330毫升容量產(chǎn)品，加上包裝外型上巨大差異，使得消費(fèi)者對(duì)上述兩個(gè)產(chǎn)品不會(huì)產(chǎn)生關(guān)聯(lián)性消費(fèi)聯(lián)想，有利于迷惑與麻醉蒙牛乳業(yè)，降低這個(gè)產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)可能受到的直接攻擊。同時(shí)，我們?cè)?jīng)作過(guò)測(cè)試，蒙牛的330毫升產(chǎn)品在城市女生消費(fèi)中顯得有點(diǎn)偏大。這個(gè)產(chǎn)品的最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手其實(shí)是現(xiàn)代一些乳飲料產(chǎn)品，包括蒙牛，伊利，李子園，小洋人等等，也包括一些小包裝的其他飲料產(chǎn)品。

而營(yíng)養(yǎng)快線(xiàn)100毫升的乳娃娃與爽歪歪就更加凸現(xiàn)了娃哈哈公司一直苦心經(jīng)營(yíng)的兒童產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)地位，凸現(xiàn)了營(yíng)養(yǎng)快線(xiàn)通過(guò)產(chǎn)品容量對(duì)于消費(fèi)者市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分的良好的技巧。這個(gè)產(chǎn)品我判斷主要是要進(jìn)軍高端的城市小孩飲料消費(fèi)市場(chǎng)。我們知道，娃哈哈是靠著兒童產(chǎn)品，娃哈哈AD鈣奶產(chǎn)品起家的，這個(gè)產(chǎn)品經(jīng)過(guò)十五年的歷練依然是娃哈哈在城鄉(xiāng)市場(chǎng)流量最大的產(chǎn)品，但是隨著乳制品產(chǎn)品的崛起，娃哈哈AD鈣奶的市場(chǎng)出現(xiàn)了很大程度的萎縮，特別是城市高端兒童市場(chǎng)。而乳娃娃與爽歪歪的出現(xiàn)，拯救了娃哈哈在兒童產(chǎn)品高端市場(chǎng)上的頹勢(shì)，一定會(huì)給娃哈哈城市高端兒童市場(chǎng)上提供核心動(dòng)力。乳娃娃與爽歪歪的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手基本上是所有的兒童即食類(lèi)產(chǎn)品。

（二）消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)分析：

1、消費(fèi)者定位：寫(xiě)字樓年青上班族（70年代后人群）和大、中、小學(xué)生人這部分人群年青，生活穩(wěn)定，有穩(wěn)固且持續(xù)的消費(fèi)能力?；蛎τ诠ぷ骰蛎τ趯W(xué)習(xí)，對(duì)信息需求量大，好奇心強(qiáng)，求知欲強(qiáng),總在不斷地尋找新信息和新刺激并樂(lè)于體驗(yàn)，大部分人有很強(qiáng)的進(jìn)取心，有收入人群所構(gòu)成的市場(chǎng)。

2、購(gòu)買(mǎi)習(xí)慣分析：

（1）超市舒適，小店方便，都是購(gòu)買(mǎi)好去處

10年前，超級(jí)市場(chǎng)在中國(guó)還很少見(jiàn)，而今天超級(jí)市場(chǎng)在幾乎所有城市都已遍地開(kāi)花城市市民對(duì)其接受程度從消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)飲料的地點(diǎn)即可見(jiàn)一斑。調(diào)查顯示，多數(shù)消費(fèi)者會(huì)在超市購(gòu)買(mǎi)飲料，而個(gè)體小商店或副食品店也是消費(fèi)者較常購(gòu)買(mǎi)飲料的地方。超市的潔凈與個(gè)體小商店的方便，使這兩種零售點(diǎn)成為人們最喜歡的飲料購(gòu)買(mǎi)場(chǎng)所，它們合起來(lái)占飲料經(jīng)常購(gòu)買(mǎi)地點(diǎn)的將近九成。

（2）零星購(gòu)買(mǎi)為主，小批量存放也方便

與吃飯不同，喝飲料是隨意性比較強(qiáng)的行為。所以有62.4％的消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)飲料的習(xí)慣是喝多少才買(mǎi)多少；但也有29.9％的消費(fèi)者為了方便會(huì)多買(mǎi)一點(diǎn)存著要喝的肘候可以隨時(shí)拿到；只有7.6％的消費(fèi)者會(huì)一次性批發(fā)很多。這在一定程度上反映出飲料目前還并非家庭生活的必需品飲料消費(fèi)更多體現(xiàn)為即時(shí)性需求消費(fèi)，而非常規(guī)性需求消費(fèi)。

（3）廣告接觸先聲奪人，產(chǎn)品接觸推波助瀾

伴隨著對(duì)飲料種類(lèi)的認(rèn)知，人們也從不同方面接觸到飲料品牌，從而對(duì)品牌做出選擇。相關(guān)調(diào)查顯示：當(dāng)問(wèn)到認(rèn)知各種不同品牌的兩種主要途徑時(shí)，大多數(shù)受訪(fǎng)者（75.4％）聲稱(chēng)主要是通過(guò)廣告獲悉各種不同品牌飲料，而自己喝過(guò)后知道的也占一半以上（58.4％），其他諸如親友介紹和零售商的介紹也為消費(fèi)者認(rèn)知各種飲料品牌起到一定的作用。

按照近幾年的飲料消費(fèi)規(guī)律，每到夏秋季節(jié)，飲料銷(xiāo)售最為火爆，被業(yè)內(nèi)人士稱(chēng)之為“黃金季節(jié)”。

（三）廣告現(xiàn)狀分析、市場(chǎng)規(guī)模需求動(dòng)向分析

2003年度，娃哈哈營(yíng)養(yǎng)快線(xiàn)產(chǎn)品研發(fā)成功，并進(jìn)行命名、包裝設(shè)計(jì)、口味調(diào)研等細(xì)致的上市前期籌備工作。

2004年度，娃哈哈營(yíng)養(yǎng)快線(xiàn)正式上市，《家庭篇》和《白領(lǐng)篇》兩支廣告鎖定目標(biāo)消費(fèi)群。

2005年度，營(yíng)養(yǎng)快線(xiàn)率先在東北、華東等地取得銷(xiāo)量突破。

2006年度，280ML、利樂(lè)裝等多種規(guī)格的營(yíng)養(yǎng)快線(xiàn)包裝面世，擴(kuò)大營(yíng)養(yǎng)快線(xiàn)的陣容。

2007年度，營(yíng)養(yǎng)快線(xiàn)繼續(xù)推出1.5L大瓶裝；同時(shí)，與網(wǎng)易《夢(mèng)幻西游》開(kāi)展合作。

2008年度，營(yíng)養(yǎng)快線(xiàn)新廣告《美女》篇推出，進(jìn)一步引導(dǎo)消費(fèi)。2009年，娃哈哈營(yíng)養(yǎng)快線(xiàn)賣(mài)了120億人民幣，趕超“中國(guó)第一罐”王老吉，成為銷(xiāo)量最大的飲料單品之一。在中國(guó)飲料帝國(guó)娃哈哈400多億的銷(xiāo)售額中，營(yíng)養(yǎng)快線(xiàn)占據(jù)了1/4之多。在娃哈哈產(chǎn)品絕大多數(shù)都是面對(duì)二三線(xiàn)，甚至鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)的情況下，在城市市場(chǎng)獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷的營(yíng)養(yǎng)快線(xiàn)，顯得特別矚目。營(yíng)養(yǎng)快線(xiàn)不僅占有了即飲市場(chǎng)，對(duì)餐飲市場(chǎng)也形成了很大的沖擊，在部分城市替代了匯源、可口可樂(lè)、雪碧。營(yíng)養(yǎng)快線(xiàn)在最初的三款口味之后不斷創(chuàng)新，推出了新快線(xiàn)，但銷(xiāo)售情況一般。2009年，營(yíng)養(yǎng)快線(xiàn)推出升級(jí)產(chǎn)品“幸福牽線(xiàn)”，目前有四個(gè)口味，銷(xiāo)售情況非常好，使?fàn)I養(yǎng)快線(xiàn)又邁上了一個(gè)新臺(tái)階。

當(dāng)果乳飲料做成中國(guó)明星飲料品項(xiàng)的時(shí)候，眾多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都在磨拳擦掌，試圖分得一杯羹。面臨可口可樂(lè)美之源果粒奶優(yōu)、旺旺飲養(yǎng)速補(bǔ)分化出的新市場(chǎng)，以及一些二三線(xiàn)飲料品牌推出的低價(jià)模仿產(chǎn)品，品類(lèi)開(kāi)創(chuàng)者面臨的競(jìng)爭(zhēng)課題是：如何維護(hù)老大地位?營(yíng)養(yǎng)快線(xiàn)下一階段面臨的就是，從“品類(lèi)開(kāi)創(chuàng)戰(zhàn)”轉(zhuǎn)移為“品牌防御戰(zhàn)”。成功品牌通常不是在競(jìng)爭(zhēng)發(fā)生的情況下做出必要的反應(yīng)，而是事前就已經(jīng)做了打防御戰(zhàn)的基礎(chǔ)工作，我們把這樣的策略稱(chēng)為——品類(lèi)領(lǐng)導(dǎo)品牌的“關(guān)門(mén)策略”。例如：王老吉的“涼茶始祖王老吉”、九龍齋的“酸梅湯以九龍齋為京都第一”、養(yǎng)元六個(gè)核桃的“核桃飲品領(lǐng)軍者六個(gè)核桃”等。這樣簡(jiǎn)單直白地占據(jù)“品類(lèi)老大”的認(rèn)知，是為了防止后面品牌在追隨成長(zhǎng)的過(guò)程中實(shí)現(xiàn)反超。顯然，娃哈哈營(yíng)養(yǎng)快線(xiàn)并沒(méi)有做這樣的防御工作。

如今，娃哈哈的營(yíng)養(yǎng)快線(xiàn)面對(duì)加了椰果粒的低價(jià)策略進(jìn)攻的可口可樂(lè)美之源果粒奶優(yōu)的進(jìn)攻，以及加了膳食纖維、口袋便利裝、針對(duì)兒童的旺旺飲養(yǎng)速補(bǔ)的分化，應(yīng)該及時(shí)采取正確的策略，以彌補(bǔ)關(guān)門(mén)策略的缺失。

根據(jù)娃哈哈現(xiàn)有的營(yíng)銷(xiāo)資源，營(yíng)養(yǎng)快線(xiàn)下一步的做法應(yīng)該是，發(fā)動(dòng)一場(chǎng)以“技術(shù)領(lǐng)先”為核心的廣告運(yùn)動(dòng)。娃哈哈可將自身在國(guó)家級(jí)企業(yè)技術(shù)中心基礎(chǔ)上成立的“娃哈哈研究院·營(yíng)養(yǎng)健康研究中心”，通過(guò)設(shè)計(jì)成ICON的形式印在包裝上，并通過(guò)新聞公關(guān)、軟文報(bào)道等傳播方式，將營(yíng)養(yǎng)快線(xiàn)的研發(fā)歷程和升級(jí)緣由告知于公眾。還可以將部分內(nèi)容插入到影視廣告中，突出娃哈哈營(yíng)養(yǎng)快線(xiàn)的“技術(shù)領(lǐng)先”地位。一句話(huà)言之，將領(lǐng)先的技術(shù)實(shí)力認(rèn)知推向公眾心智，塑造領(lǐng)導(dǎo)品牌的認(rèn)知

二、確定廣告戰(zhàn)略：

（一）廣告目標(biāo)：

1、借助娃哈哈極高的品牌認(rèn)知度和美譽(yù)度。繼續(xù)強(qiáng)化其品牌在人們心目中的地位。入一步擴(kuò)大娃哈哈營(yíng)養(yǎng)快線(xiàn)的市場(chǎng)認(rèn)知度。使?fàn)I養(yǎng)快線(xiàn)在北京市場(chǎng)達(dá)到達(dá)到有口皆碑，家喻戶(hù)曉，“早晨喝一杯。精神一上午”的廣告語(yǔ)深滲入滲出人心，在目標(biāo)消費(fèi)者心目中的認(rèn)知度達(dá)到96。

2、繼續(xù)擴(kuò)大娃哈哈營(yíng)養(yǎng)快線(xiàn)的銷(xiāo)售量。

3、繼續(xù)擴(kuò)大娃哈哈市場(chǎng)份額，對(duì)于娃哈哈品牌完全采用感性訴求策略，深化娃哈哈營(yíng)養(yǎng)內(nèi)涵。在營(yíng)養(yǎng)快線(xiàn)廣告上采用感性和理性相結(jié)合的訴求策略。強(qiáng)調(diào)飲料的清新和滑爽的口感。尤其強(qiáng)調(diào)營(yíng)養(yǎng)快線(xiàn)在同層次同價(jià)位飲料中擁有最全面的營(yíng)養(yǎng)。

（二）訴求對(duì)象：

由于營(yíng)養(yǎng)快線(xiàn)自2004年九月進(jìn)入北京市場(chǎng)，其功能、口感已經(jīng)被認(rèn)可，有一定的市場(chǎng)基礎(chǔ)，所以娃哈哈品牌廣告建議采取感性訴求策略，而營(yíng)養(yǎng)快線(xiàn)的廣告建議采取理性訴求和感性訴求相結(jié)合的訴求策略。

訴求的重點(diǎn)：品牌的價(jià)值：清新、滑爽的口感，豐富全面的營(yíng)養(yǎng)

訴求對(duì)象一：寫(xiě)字樓白領(lǐng)階層為主，年齡在22到30歲之間，在環(huán)CBD商務(wù)區(qū)或北京各區(qū)成熟的商住兩用社區(qū)工作、居住，個(gè)人月收入2千元到3萬(wàn)元，受過(guò)大專(zhuān)以上教育，初涉職場(chǎng)的白領(lǐng)或高級(jí)主管甚至私營(yíng)企業(yè)主。

訴求對(duì)象二：大中專(zhuān)在校學(xué)生和中小學(xué)生。年齡在8到22歲之間，在城區(qū)各大中院校、小學(xué)學(xué)習(xí)，大部分無(wú)穩(wěn)定收入但有良好的家庭環(huán)境，對(duì)膳食營(yíng)養(yǎng)有一定要求，并有人（家長(zhǎng)）代為支付相關(guān)費(fèi)用。

對(duì)于娃哈哈品牌完全采用感性訴求策略，深化娃哈哈營(yíng)養(yǎng)內(nèi)涵。在營(yíng)養(yǎng)快線(xiàn)廣告上采用感性和理性相結(jié)合的訴求策略，強(qiáng)調(diào)飲料的清新和滑爽的口感，尤其強(qiáng)調(diào)營(yíng)養(yǎng)快線(xiàn)在同層次同價(jià)位飲料中擁有最全面的營(yíng)養(yǎng)。，從“早晨喝一杯，精神一上午”的廣告語(yǔ)入手，達(dá)到娃哈哈品牌的統(tǒng)一。

（三）傳播的重點(diǎn)：渠道控制：

在營(yíng)銷(xiāo)中，網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)成本，市場(chǎng)人員增多后的管理難題，與經(jīng)銷(xiāo)商的博弈，價(jià)格戰(zhàn)的陷阱，信用建立的艱難，如何在城市與農(nóng)村兩個(gè)差異巨大的市場(chǎng)均能取得成功，是每一個(gè)企業(yè)都會(huì)遇到的困惑。營(yíng)銷(xiāo)鏈中最為脆弱的是信用。許多企業(yè)擁有不錯(cuò)的產(chǎn)品和良好的品牌形象，也善于策劃靈動(dòng)的營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)意，然而卻因?yàn)榍赖膯?wèn)題而最終無(wú)法突破銷(xiāo)售的“最后一公里”。在商業(yè)道德還不夠穩(wěn)固的市場(chǎng)，娃哈哈卻能夠在廣大的縣市、城鎮(zhèn)市場(chǎng)編織了一張巨大的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。它的產(chǎn)品可以在3天之內(nèi)鋪遍全中國(guó)，而從事?tīng)I(yíng)銷(xiāo)的公司人員不超過(guò)3000人。有人問(wèn)，完成營(yíng)銷(xiāo)“最后一公里”的關(guān)鍵是什么？品牌？?jī)r(jià)格？娃哈哈的答案是：構(gòu)建信用體系和有序分配利益。

價(jià)差是重中之重，關(guān)系到每一個(gè)環(huán)節(jié)的利益分配。高價(jià)產(chǎn)品如果沒(méi)有誘人的價(jià)差，依然無(wú)法激發(fā)經(jīng)銷(xiāo)商的積極性；低價(jià)產(chǎn)品價(jià)差控制得當(dāng)，仍可以量大為經(jīng)銷(xiāo)商帶來(lái)利潤(rùn)。娃哈哈采取渠道控制模式，促銷(xiāo)重點(diǎn)是經(jīng)銷(xiāo)商，讓經(jīng)銷(xiāo)商成為主力。這種方式的弊病是，一旦控制不力，經(jīng)銷(xiāo)商權(quán)力過(guò)大，反而影響娃哈哈的渠道建設(shè)。因此，掌握主動(dòng)權(quán)，讓利的同時(shí)對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商嚴(yán)格控制是娃哈哈的渠道建設(shè)的核心。娃哈哈聯(lián)銷(xiāo)體建設(shè)主要包括四個(gè)部分：第一，實(shí)施保證金制度，經(jīng)銷(xiāo)商必須按年度繳納一定的保證金，進(jìn)貨一次結(jié)算一次，娃哈哈則提供更多優(yōu)惠，如高于銀行存款利率的回報(bào)，對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商銷(xiāo)貨指標(biāo)，年終返利，完不成任務(wù)者動(dòng)態(tài)淘汰。第二，著手實(shí)施區(qū)域銷(xiāo)售責(zé)任制，使經(jīng)銷(xiāo)商、二批商各得其所，互不侵犯對(duì)方的業(yè)務(wù)范圍。嚴(yán)格劃分責(zé)任銷(xiāo)售區(qū)域，努力消滅銷(xiāo)售盲區(qū)、杜絕串貨現(xiàn)象。第三，理順?shù)N售渠道的價(jià)差體系，明晰經(jīng)銷(xiāo)商、二批商和零售終端的利潤(rùn)空間預(yù)期，同時(shí)實(shí)施利益的有序分配。第四，建立專(zhuān)業(yè)的市場(chǎng)督導(dǎo)隊(duì)伍和督導(dǎo)制度。宗慶后制定了一套銷(xiāo)售業(yè)務(wù)員工作規(guī)范，并建立了一支市場(chǎng)督導(dǎo)巡檢隊(duì)伍和督導(dǎo)巡檢制度。

娃哈哈的營(yíng)銷(xiāo)模式非常明了，而且公開(kāi)。當(dāng)初設(shè)立保證金制度的時(shí)候，許多經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)這個(gè)行業(yè)里前無(wú)先例的舉措感到愕然，他們問(wèn)：“娃哈哈憑什么？”宗慶后說(shuō)，憑的一是娃哈哈的產(chǎn)品好，且不斷有新品推出，東西好銷(xiāo)，大家有錢(qián)賺；二是保證金有回報(bào)；三是生意長(zhǎng)久，需要信用。宗慶后整整花了兩年時(shí)間，才真正完成了保證金制度的落實(shí)。這一過(guò)程中，娃哈哈淘汰了一批信用不良的經(jīng)銷(xiāo)商，廠(chǎng)家由被動(dòng)變主動(dòng)，娃哈哈與經(jīng)銷(xiāo)商達(dá)成了一種全新的契約關(guān)系。

三、媒介策略：

(一）廣告主題 ：

1、娃哈哈品牌的內(nèi)涵是在本土化親和力的基礎(chǔ)上再求超越。

2、娃哈哈營(yíng)養(yǎng)快線(xiàn)是娃哈哈集團(tuán)根據(jù)中國(guó)人獨(dú)特膳食結(jié)構(gòu)和營(yíng)養(yǎng)狀況。精心研制而成的一種全新的牛奶果昔飲品。

3、純正果汁與香濃牛奶的完美結(jié)合。

讓營(yíng)養(yǎng)快線(xiàn)不但擁有來(lái)自牛奶的豐富營(yíng)養(yǎng)和鈣質(zhì)，而且還有來(lái)自果汁的豐富維生素。人體所需的維生素A、D、E、B3、B6、B12、鉀、鈣、鈉、鎂等15種營(yíng)養(yǎng)素一步到位，讓你輕松承受壓力，接受挑戰(zhàn)！

4、營(yíng)養(yǎng)快線(xiàn)，時(shí)尚出跳的包裝。清新滑爽的口感，豐富全面的營(yíng)養(yǎng)，契合了都市人的現(xiàn)代生活節(jié)奏。是營(yíng)養(yǎng)早餐、課間小憩、工作閑暇、聚會(huì)旅游的理想選擇。

（二）廣告內(nèi)容：戶(hù)外廣告畫(huà)面設(shè)計(jì)張?zhí)黝}同上

七、廣告媒介策略本次廣告投放主要選擇早餐工程廣告。在旺季到來(lái)之時(shí)迅猛加強(qiáng)投放頻率，娃哈哈品牌廣告要給人視覺(jué)效果，強(qiáng)化品牌親和力，營(yíng)養(yǎng)快線(xiàn)廣告則以功能訴求為主。

（三）廣告媒介選擇與發(fā)布：娃哈哈營(yíng)養(yǎng)快線(xiàn)廣告大幅度投放在早餐工程戶(hù)外廣告上，根據(jù)感性訴求的廣告的特點(diǎn)，在戶(hù)外這種到達(dá)率高。訴求時(shí)間長(zhǎng)的媒體效果會(huì)更好。廣告不需要品牌介紹。只需要目標(biāo)人群被動(dòng)接受精巧畫(huà)面大量全面的持續(xù)沖擊，從而達(dá)到強(qiáng)化產(chǎn)品形象的作用。廣告載體介紹：廣告宣傳與產(chǎn)品銷(xiāo)售緊密結(jié)合。充分發(fā)揮產(chǎn)品廣告宣傳績(jī)效。長(zhǎng)期刺激目標(biāo)人群的購(gòu)買(mǎi)欲望，在他們做出購(gòu)買(mǎi)決策之前對(duì)其施加影響。

（四）企業(yè)媒體戰(zhàn)術(shù)配合：在影響心智選擇的戰(zhàn)術(shù)配稱(chēng)上，從“品類(lèi)第一”的角度切入，來(lái)加強(qiáng)對(duì)品類(lèi)的占據(jù)，成為有心智力量的“營(yíng)養(yǎng)飲料第一品牌”是基本的作戰(zhàn)原則。在此原則之下，采取正確的戰(zhàn)術(shù)配稱(chēng)，以全面提升營(yíng)養(yǎng)快線(xiàn)在心智中的力量，捍衛(wèi)屬于自己的品類(lèi)領(lǐng)導(dǎo)地位。

首先，強(qiáng)化熱銷(xiāo)感。營(yíng)養(yǎng)快線(xiàn)應(yīng)針對(duì)國(guó)內(nèi)消費(fèi)者羊群效應(yīng)明顯的特征，推出有別于其他訴求“銷(xiāo)量”、“熱銷(xiāo)”、“青睞”的廣告，以此來(lái)強(qiáng)化自身受歡迎的程度和銷(xiāo)量領(lǐng)先地位，夯實(shí)在消費(fèi)者心智中的主導(dǎo)地位。需要提醒的是，切勿模仿目前采用熱銷(xiāo)宣傳的廣告，“連續(xù)五年銷(xiāo)量領(lǐng)先”、“可繞地球2圈”、“XX開(kāi)創(chuàng)者與領(lǐng)導(dǎo)者”??這種模仿、跟風(fēng)式的廣告只會(huì)弱化熱銷(xiāo)戰(zhàn)略的效果，而推出具備原創(chuàng)性地、突出自身熱銷(xiāo)的廣告會(huì)更容易勝出。

其次，升級(jí)公信力營(yíng)銷(xiāo)。營(yíng)養(yǎng)快線(xiàn)既然訴求最營(yíng)養(yǎng)、最適合中國(guó)人的營(yíng)養(yǎng)飲料，就必須在高層面有強(qiáng)有力的支撐，自賣(mài)自夸不容易被消費(fèi)者所信任。獲得“中國(guó)營(yíng)養(yǎng)學(xué)會(huì)”的認(rèn)證或與之進(jìn)行項(xiàng)目的戰(zhàn)略合作，才是營(yíng)養(yǎng)快線(xiàn)定位最有力的公信力支持。

再者，加強(qiáng)勢(shì)能渠道的滲透和維護(hù)。緊密?chē)@定位，針對(duì)白領(lǐng)、學(xué)生群體等目標(biāo)消費(fèi)群，加強(qiáng)城市CBD區(qū)域的便利店、學(xué)校周邊的士多店的重點(diǎn)維護(hù)和推廣工作，將其建設(shè)成核心勢(shì)能渠道。

在這方面做得優(yōu)秀的是可口可樂(lè)和寶潔，在正確的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略推進(jìn)下的多品牌策略使他們成為了百年品牌。

參考文獻(xiàn)：

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第二篇：娃哈哈國(guó)際戰(zhàn)略分析

娃哈哈國(guó)際戰(zhàn)略分析

自20世紀(jì)八十年代以來(lái)，世界飲料消費(fèi)量迅速上升，全球飲料業(yè)進(jìn)行了高速的產(chǎn)業(yè)集約，而且消費(fèi)地域差別也更加明顯。改革開(kāi)放以后，幾乎世界上所有的飲料巨頭都在逐鹿中國(guó)。目前，中國(guó)軟飲料市場(chǎng)比重最大的碳酸飲料市場(chǎng)一直被百事可樂(lè)、可口可樂(lè)兩大企業(yè)占據(jù)。如何與國(guó)際品牌巨頭進(jìn)行市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，如何在開(kāi)拓國(guó)內(nèi)生存空間的同時(shí)向國(guó)際化邁進(jìn)，是我國(guó)飲料業(yè)必須面對(duì)的嚴(yán)峻問(wèn)題。

娃哈哈企業(yè)成立十幾年來(lái)，從最初的校辦工廠(chǎng)發(fā)展為我國(guó)飲料行業(yè)的民族支柱，成為在國(guó)內(nèi)為數(shù)不多的向國(guó)際大品牌挑戰(zhàn)的領(lǐng)頭企業(yè)。

雖然其與世界飲料食品前五強(qiáng)的法國(guó)達(dá)能集團(tuán)合資建廠(chǎng)，并向美國(guó)、加拿大、意大利等國(guó)家出口產(chǎn)品，但娃哈哈始終將目標(biāo)重點(diǎn)放在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，并沒(méi)有真正地向國(guó)際化企業(yè)發(fā)展。本文將對(duì)國(guó)際飲料行業(yè)市場(chǎng)進(jìn)行分析，探尋娃哈哈企業(yè)的國(guó)際化之路，對(duì)中國(guó)飲料業(yè)開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)構(gòu)建一種戰(zhàn)略設(shè)想。

一、娃哈哈國(guó)際戰(zhàn)略分析

企業(yè)制定公司層的國(guó)際戰(zhàn)略，是在內(nèi)外環(huán)境分析基礎(chǔ)上，確定擬進(jìn)入的國(guó)家和地區(qū)，而企業(yè)制定經(jīng)營(yíng)層的國(guó)際戰(zhàn)略則需要確定具體如何進(jìn)入所選定的市場(chǎng)。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)層通用戰(zhàn)略分為三種類(lèi)型：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和專(zhuān)一化戰(zhàn)略。總成本戰(zhàn)略可以用波特分析企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的通用戰(zhàn)略矩陣來(lái)表示。（圖1）

與此相關(guān)涉及到對(duì)市場(chǎng)進(jìn)入和市場(chǎng)擴(kuò)張戰(zhàn)略的研究。由于娃哈哈集團(tuán)尚屬較為年輕的企業(yè)，且國(guó)際業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)有限，在國(guó)際化初期應(yīng)該選擇瀑布模式的市場(chǎng)進(jìn)入，可以用圖2表示。（圖2）

就目前而言，娃哈哈進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)有一定的貿(mào)易根基和營(yíng)銷(xiāo)關(guān)系，且美國(guó)市場(chǎng)需求量大、開(kāi)放程度高，故首先打開(kāi)美國(guó)市場(chǎng)是比較可行的。

綜合娃哈哈的低成本戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)、國(guó)際戰(zhàn)略初期目標(biāo)以及選定的市場(chǎng)進(jìn)入模式，本文認(rèn)為該企業(yè)可以選擇專(zhuān)一化和成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。那么，究竟娃哈哈應(yīng)該用什么樣的專(zhuān)一化產(chǎn)品去征服美國(guó)市場(chǎng)呢？

二、娃哈哈產(chǎn)品國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)條件與SWOT分析

由于我們目前只考慮到美國(guó)市場(chǎng)，綜合衡量國(guó)家、地區(qū)因素，產(chǎn)品因素和企業(yè)因素和市場(chǎng)行情，本文認(rèn)為應(yīng)該提供適合美國(guó)消費(fèi)者的差異化新產(chǎn)品，新型茶飲品會(huì)是一個(gè)較好的選擇。下面將利用SWOT分析方法，對(duì)娃哈哈在美國(guó)市場(chǎng)的茶飲料營(yíng)銷(xiāo)策略選擇進(jìn)行分析。

（一）優(yōu)勢(shì)與機(jī)遇

1、產(chǎn)品因素——茶業(yè)及其發(fā)展趨勢(shì)。茶葉、咖啡、可可并稱(chēng)世界三大無(wú)酒精飲料。科學(xué)研究證明，茶葉富含人體有益的氨基酸、維生素和微量元素，對(duì)于保健防老、治病解乏、保健美容、降壓抗癌等具有其他飲料無(wú)可比擬的優(yōu)越性；而可可會(huì)增肥甚至可能引起某些兒童疾??；咖啡因?qū)θ梭w也有副作用?，F(xiàn)在美國(guó)咖啡消費(fèi)量只有1957年的65%，與其相反，茶葉消費(fèi)量近年來(lái)顯著增長(zhǎng)：1960年美國(guó)人均每年消費(fèi)茶葉0.31公斤，現(xiàn)在人均每年消費(fèi)茶葉量增加到1公斤左右。另外，美國(guó)業(yè)界長(zhǎng)期以來(lái)組織過(guò)多次“茶葉與健康”的科學(xué)研究和宣傳活動(dòng)，使茶葉有益健康且可防病治病的觀念日益為更多的人所接受，茶葉的“身價(jià)”也越來(lái)越高。

從消費(fèi)趨勢(shì)看，隨著消費(fèi)人群年齡結(jié)構(gòu)及生活方式的變化，人們對(duì)茶葉的消費(fèi)方式和結(jié)構(gòu)也在發(fā)生改變，人們更加崇尚快速、方便的飲茶方式，這也預(yù)示著茶飲料的發(fā)展空間是巨大的。

2、企業(yè)因素——娃哈哈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。在國(guó)內(nèi)茶飲料生產(chǎn)上，各家企業(yè)都有其主打品牌。進(jìn)入21世紀(jì)后，康師傅、統(tǒng)一和娃哈哈始終占據(jù)前三甲地位，但我們也可以發(fā)現(xiàn)，康師傅的市場(chǎng)份額略有下降趨勢(shì)，而娃哈哈則呈逐年上升趨勢(shì)。這表明娃哈哈企業(yè)在茶飲料產(chǎn)品上具有較強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，且發(fā)展前景良好，其開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)有較好的技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)支持與實(shí)際開(kāi)發(fā)能力。（表1）

3、相關(guān)產(chǎn)業(yè)因素——茶飲料改變茶葉出口被動(dòng)局面。近年來(lái)，我國(guó)茶葉生產(chǎn)效益持續(xù)下降，主要原因可以歸納為以下幾點(diǎn)：一是加入WTO后，國(guó)外企業(yè)利用其雄厚的資本實(shí)力和經(jīng)營(yíng)管理優(yōu)勢(shì)與我國(guó)茶葉企業(yè)進(jìn)行全方位競(jìng)爭(zhēng)，擠占國(guó)內(nèi)企業(yè)的市場(chǎng)份額。二是發(fā)達(dá)國(guó)家紛紛提高“綠色壁壘”，阻礙我國(guó)茶葉出口。三是我國(guó)茶業(yè)技術(shù)水平低、經(jīng)營(yíng)規(guī)模小，缺乏知名產(chǎn)品。綜上因素，我國(guó)茶葉出口市場(chǎng)不理想，迫切需要打造中國(guó)茶產(chǎn)品行業(yè)的強(qiáng)勢(shì)品牌，構(gòu)建茶飲料國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)體系以改變茶葉出口被動(dòng)局面，提升我國(guó)茶產(chǎn)業(yè)價(jià)值。

（二）威脅與劣勢(shì)

1、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)不穩(wěn)，外商威脅大。AC尼爾森市場(chǎng)研究公司的一項(xiàng)調(diào)查表明，最近幾年中國(guó)茶飲料市場(chǎng)發(fā)展速度超過(guò)300%，茶飲料已經(jīng)成為僅次于碳酸飲料的第三大飲品。巨大的市場(chǎng)潛力引來(lái)數(shù)家飲料巨頭的垂青，形成多方資本扎堆的局面。在內(nèi)資企業(yè)中，除樂(lè)百氏、匯源、健力寶外，杭州娃哈哈集團(tuán)勢(shì)頭最為強(qiáng)勁。境外資本中，日本茶文化背景的產(chǎn)品勢(shì)頭最猛。除了已經(jīng)盤(pán)踞上海市場(chǎng)多年的“三得利”之外，日本啤酒品牌“麒麟”和“朝日”也進(jìn)入中國(guó)茶飲料市場(chǎng)。

2、我國(guó)茶飲料整體技術(shù)水平不高。我國(guó)茶飲料生產(chǎn)設(shè)備主要采用常規(guī)飲料設(shè)備，與先進(jìn)國(guó)家相比存在較大差距，特別是茶汁提取、滅菌和無(wú)菌灌裝等設(shè)備差距更大。在工藝技術(shù)方面，解決茶汁渾濁、沉淀和保持風(fēng)味品質(zhì)等關(guān)鍵技術(shù)并未完全過(guò)關(guān)，與日本等茶飲料加工技術(shù)水平較高的國(guó)家相比，還存在不小的差距。

三、茶飲料國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略要點(diǎn)

國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略要點(diǎn)，即是在實(shí)施國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略中必須加強(qiáng)重視的關(guān)鍵點(diǎn)。下面針對(duì)娃哈哈公司乃至整個(gè)茶飲料行業(yè)進(jìn)行國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略要點(diǎn)分析，以使我國(guó)飲料產(chǎn)業(yè)真正邁向全球化。

（一）健康品質(zhì)。人們健康意識(shí)不斷增強(qiáng)，茶葉作為一種天然健康飲料聲譽(yù)日隆。正因?yàn)椴栾嫷慕】敌詾槠鋷?lái)發(fā)展空間，所以保證茶飲料的健康性和優(yōu)良品質(zhì)是首要之務(wù)。

（二）文化載茶。任何商品都是人類(lèi)智能對(duì)物質(zhì)形態(tài)的征服，具有精神與物質(zhì)的雙重稟賦。如何挖掘產(chǎn)品本身的精神內(nèi)涵，實(shí)現(xiàn)其精神價(jià)值的商品化是企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)的秘訣。

可口可樂(lè)至今已發(fā)展逾百年，興久不衰，其成功要素之一就是在于確立了“青春、活力、盡情、盡歡、盡暢”的品牌定位，把美國(guó)精神、情感和生活方式揉進(jìn)品牌。因此，可口可樂(lè)已不僅是一種飲料品牌，還代表著美國(guó)人思想所有的精華。

茶飲料是我們中華歷史悠久的茶文化在物質(zhì)品位上的精心改造，在文化底蘊(yùn)上的無(wú)限升華。茶飲企業(yè)若只靠現(xiàn)代青春活力形象來(lái)吸引年輕人的眼球，缺少了思想、靈魂、茶文化等深層次的立意，將會(huì)使得產(chǎn)品缺乏核心的品牌優(yōu)勢(shì)。

（三）中西結(jié)合。美國(guó)的茶葉消費(fèi)方式與眾不同——美國(guó)茶葉消費(fèi)量80%以上最終消費(fèi)途徑是制作冰茶。也就是說(shuō)，不論是茶的沸水沖泡汁，或是速溶茶的冷水溶解液，加檸檬、甜料、酒類(lèi)，或不加作料，飲用時(shí)多數(shù)均投入冰塊（冰屑）或預(yù)先置于雪柜中冷卻為冰茶。冰茶順應(yīng)西方社會(huì)、特別是年輕人快節(jié)奏生活方式的需要，作為運(yùn)動(dòng)飲料也備受推崇。從冰茶的暢銷(xiāo)可以看出，美國(guó)市場(chǎng)的消費(fèi)與本國(guó)有很大不同，我國(guó)企業(yè)應(yīng)深入研究調(diào)查美國(guó)茶消費(fèi)市場(chǎng)的需求特點(diǎn)，推出美國(guó)人易于接受的產(chǎn)品。

另外，我國(guó)企業(yè)還可以結(jié)合中西飲食文化和習(xí)慣的特點(diǎn)，研制兼有多國(guó)特色的茶飲品，實(shí)行非跟進(jìn)的創(chuàng)造性產(chǎn)品戰(zhàn)略。例如，一種具有保健作用的新型生物食品——中華咖啡茶，在淄博延強(qiáng)生物科技發(fā)展有限公司研制成功。

（四）標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)。制定茶飲料標(biāo)準(zhǔn)是保證茶飲料健康持續(xù)發(fā)展的可靠依據(jù)。我國(guó)的茶飲料行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)茶飲料的定義、分類(lèi)、技術(shù)、檢驗(yàn)規(guī)劃、標(biāo)志、運(yùn)輸貯存等做了詳盡的規(guī)定，茶飲料企業(yè)應(yīng)嚴(yán)格按照行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行生產(chǎn)。特別是對(duì)國(guó)際市場(chǎng)上的茶飲料企業(yè)而言，通常產(chǎn)品符合國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)是其進(jìn)入他國(guó)市場(chǎng)的準(zhǔn)入條件，標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)無(wú)疑對(duì)提升產(chǎn)業(yè)整體水平、促進(jìn)公平競(jìng)爭(zhēng)、贏得良好信譽(yù)都有很大幫助。■

第三篇：娃哈哈成本領(lǐng)先戰(zhàn)略分析

娃哈哈的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略分析

摘要：創(chuàng)立于1987年的娃哈哈，僅僅用了幾年時(shí)間，便成為了中國(guó)飲料行業(yè)的龍頭老大，這主要得益于其一系列正確的戰(zhàn)略的實(shí)施。而面對(duì)日益激烈的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，娃哈哈依舊能保持領(lǐng)先地位的關(guān)鍵因素，本文認(rèn)為是其所堅(jiān)定實(shí)行的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。本文主要討論的是娃哈哈為什么要實(shí)施，怎樣實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略以及實(shí)施之后的重要結(jié)果。

關(guān)鍵詞：成本領(lǐng)先、五力模型、內(nèi)外部環(huán)境分析、成效

一、公司簡(jiǎn)介

杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司創(chuàng)建于1987年，目前為中國(guó)最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，全球第五大飲料生產(chǎn)企業(yè)，僅次于可口可樂(lè)、百事可樂(lè)、吉百利、柯特這4家跨國(guó)公司。在全國(guó)27個(gè)省市建有100余家合資控股、參股公司，在全國(guó)除臺(tái)灣外的所有省、自治區(qū)、直轄市均建立了銷(xiāo)售分支機(jī)構(gòu)，擁有員工2萬(wàn)余名，總資產(chǎn)達(dá)178億元。公司擁有世界一流的自動(dòng)化生產(chǎn)線(xiàn),以及先進(jìn)的食品飲料研發(fā)檢測(cè)儀器和加工工藝，主要從事食品飲料的開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售，主要生產(chǎn)含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品、休閑食品等八大類(lèi)近100個(gè)品種的產(chǎn)品，其中瓶裝水、含乳飲料、八寶粥罐頭多年來(lái)產(chǎn)銷(xiāo)量一直位居全國(guó)第一。2007年，公司實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入258億元，娃哈哈在資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、銷(xiāo)售收入、利潤(rùn)、利稅等指標(biāo)上已連續(xù)10年位居中國(guó)飲料行業(yè)首位，成為目前中國(guó)最大、效益最好、最具發(fā)展?jié)摿Φ氖称凤嬃掀髽I(yè)。

二、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的含義

所謂成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，是企業(yè)努力發(fā)現(xiàn)和挖掘所有的資源優(yōu)勢(shì)，特別強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)規(guī)模和出售一種標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，在行業(yè)內(nèi)保持整體成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，從而以行業(yè)最低價(jià)格為其產(chǎn)品定價(jià)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也稱(chēng)作低成本戰(zhàn)略，它的理論基石是規(guī)模效益和經(jīng)驗(yàn)效益，它要求企業(yè)的產(chǎn)品必須具有較高的市場(chǎng)占有率。

三、實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的原因

飲料行業(yè)有別于其他行業(yè)的一個(gè)地方在于消費(fèi)者眾口難調(diào)，所有的公司生產(chǎn)的產(chǎn)品口味均大致相當(dāng)，所以產(chǎn)品的價(jià)格便成了尤為重要的因素。因此通過(guò)實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略降低產(chǎn)品價(jià)格，從而打壓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并取得市場(chǎng)占有率對(duì)像娃哈哈這樣實(shí)力雄厚的企業(yè)有著很重要的意義。

從五力模型來(lái)看：

1.現(xiàn)有行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者

中國(guó)飲料行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入諸侯紛爭(zhēng)的戰(zhàn)國(guó)時(shí)代，可口可樂(lè)、百事可樂(lè)、康師傅、統(tǒng)一等國(guó)際企業(yè)，還有娃哈哈、達(dá)利園、農(nóng)夫山泉、紅牛等國(guó)內(nèi)企業(yè)群雄逐鹿?？鐕?guó)公司憑借其深厚的品牌資源和雄厚的資金支持以及在國(guó)外市場(chǎng)拓展的成功

經(jīng)驗(yàn)，對(duì)中國(guó)大陸本土飲料企業(yè)構(gòu)成合圍之勢(shì)，且迅速占領(lǐng)相當(dāng)大的市場(chǎng)份額！宗慶后領(lǐng)導(dǎo)的娃哈哈，用業(yè)績(jī)向世人證明他非凡的經(jīng)營(yíng)能力：年集團(tuán)營(yíng)業(yè)額超250億元（可口可樂(lè)在中國(guó)僅銷(xiāo)180億元），自1998年以來(lái)，娃哈哈已經(jīng)連續(xù)10年在資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、銷(xiāo)售收入、利潤(rùn)、利稅等指標(biāo)上雄居中國(guó)食品飲料行業(yè)首位。2008年一季度，娃哈哈飲料銷(xiāo)量增長(zhǎng)更是高達(dá)41％，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了行業(yè)平均水平。2.潛在進(jìn)入者

目前我國(guó)飲料行業(yè)的賣(mài)方集中度很高，規(guī)模經(jīng)濟(jì)給企業(yè)帶來(lái)了相當(dāng)大的優(yōu)勢(shì)。而品牌的價(jià)值與信任度在飲料行業(yè)影響力是很大的。而娃哈哈恰恰是這之中的佼佼者！此外，多年的生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)給予了娃哈哈相當(dāng)豐厚的經(jīng)驗(yàn)和先進(jìn)的生產(chǎn)工藝，在行業(yè)內(nèi)堪稱(chēng)翹首。3.供應(yīng)商分析

供方主要通過(guò)提高價(jià)格和降低產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量來(lái)影響下游企業(yè)。其影響力的大小主要體現(xiàn)在下游企業(yè)轉(zhuǎn)換供應(yīng)商的成本高低，供應(yīng)商的分散程度大小。娃哈哈的原料獲取的過(guò)程中存在一些困難，但憑著企業(yè)自身的影響力以及與供應(yīng)商之間的合作關(guān)系，在供應(yīng)方面還是有著一定的優(yōu)勢(shì)。4.購(gòu)買(mǎi)方分析

消費(fèi)者的消費(fèi)觀念日益轉(zhuǎn)變，更加注重營(yíng)養(yǎng)與健康，對(duì)于飲料的依賴(lài)越來(lái)越強(qiáng)，因此還價(jià)能力有所降低。中國(guó)一直以來(lái)都是一個(gè)龐大的市場(chǎng)，且隨著人們生活水平的提高，市場(chǎng)前景愈加可觀?？谖兜亩嘣枨笫堑男袠I(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，同時(shí)也帶來(lái)了更多的機(jī)遇。娃哈哈的茶飲料就很好的適應(yīng)了這項(xiàng)變革！5.替代產(chǎn)品分析

目前中國(guó)的軟飲料行業(yè)是高成長(zhǎng)性行業(yè)，尤其包裝茶和果汁以及其他新興飲品的增長(zhǎng)很快，成熟飲品增長(zhǎng)穩(wěn)定，新的熱點(diǎn)和增長(zhǎng)點(diǎn)不斷出現(xiàn)。近幾年飲料的替代品增多，包括酒、啤酒、葡萄酒、紅酒等飲料，低度啤酒開(kāi)始借道搶占果汁市場(chǎng)。越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始涉足自身的替代品市場(chǎng)，是消費(fèi)者即使選擇替代品，自己依然可以滿(mǎn)足需求，獲取利潤(rùn)！

從五力模型看，娃哈哈集團(tuán)不管在同行業(yè)中還是在對(duì)潛在競(jìng)爭(zhēng)者上都有著較大的優(yōu)勢(shì)，有足夠的能力實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。另外，從內(nèi)外部環(huán)境來(lái)看：

通過(guò)表格可以看出，娃哈哈在企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)人、廣告投入、渠道、資金實(shí)力等方面都具有一定的優(yōu)勢(shì)，完全可以將成本領(lǐng)先戰(zhàn)略做到位。

四、如何實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的校辦工廠(chǎng)出身的玩哈哈一直秉承“勵(lì)精圖治、艱苦奮斗、勇于開(kāi)拓、自強(qiáng)不息”的企業(yè)精神，指引著上至總裁下至員工的所作所為，而其中勵(lì)精圖治、艱苦奮斗則是企業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的形象表述。娃哈哈的企業(yè)精神深深印入每個(gè)員工的腦海中，真正落實(shí)到每個(gè)員工的行動(dòng)上。

娃哈哈的機(jī)構(gòu)設(shè)置非常簡(jiǎn)單：管理層次不超過(guò)四層，整個(gè)公司不設(shè)副總經(jīng)理，沒(méi)有各種委員會(huì)，高層僅僅董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理一人，中層管理者全國(guó)僅僅100余人，正式編制的銷(xiāo)售人員僅300余人。人力成本占娃哈哈總銷(xiāo)售額的比例不到1％，而該項(xiàng)行業(yè)平均比例至少為3％，這意味著娃哈哈的人力成本控制的效率是同行的三倍以上！

另外娃哈哈很早就實(shí)施了大宗原輔材料的招標(biāo)政策。全國(guó)100家生產(chǎn)型公司的大宗原材料必須由集團(tuán)公司統(tǒng)一集中采購(gòu)，以最大限度地獲得最優(yōu)惠價(jià)格。娃哈哈的行政管理同樣注重成本節(jié)約，“艱苦奮斗”的企業(yè)精神無(wú)處不在。以辦公地址為例，娃哈哈的管理總部一直與生產(chǎn)車(chē)間比鄰，8年來(lái)，娃哈哈的營(yíng)業(yè)規(guī)模擴(kuò)大了6倍，但公司總部卻一度從杭州市中心的清泰街搬到城市邊緣的秋濤路，后來(lái)再干脆遷到杭州的郊區(qū)——離市區(qū)足足有30公里的下沙工業(yè)園區(qū)！在渠道建設(shè)上，娃哈哈永遠(yuǎn)不做直營(yíng)，一切都以經(jīng)銷(xiāo)商利益為重，永遠(yuǎn)走經(jīng)銷(xiāo)商路線(xiàn)。娃哈哈堅(jiān)持以經(jīng)銷(xiāo)商為中心的“聯(lián)銷(xiāo)體”政策，其運(yùn)作模式是：每年特約一級(jí)批發(fā)商根據(jù)各自經(jīng)銷(xiāo)售額的多少打一筆預(yù)付款給娃哈哈，娃哈哈支付與銀行相當(dāng)?shù)睦?，然后每次提貨前結(jié)清上一次的貨款。一批商在自己的勢(shì)力區(qū)域內(nèi)發(fā)展特約二批商與二批商，特約二批商與二批商的差別在于前者要打一筆預(yù)付款給一批商以爭(zhēng)取到更優(yōu)惠的政策。

娃哈哈幾乎不與廣告代理商（中央臺(tái)廣告除外）打交道，而直接與各大電視臺(tái)廣告部直接簽訂廣告合同。合同范本以娃哈哈自己統(tǒng)一擬訂的廣告標(biāo)準(zhǔn)合同為準(zhǔn)，其多數(shù)廣告播放時(shí)段必須是指定時(shí)間內(nèi)的正一或倒一，并要求各媒體的最低價(jià)承諾。

在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的統(tǒng)率下，在“艱苦奮斗、勵(lì)精圖治”的企業(yè)精神指引下，娃哈哈在制造、配送、渠道、推廣、人力成本、采購(gòu)和行政管理等企業(yè)價(jià)值鏈活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)中，無(wú)處不顯示出成本控制的意識(shí)與行動(dòng)，最終打造出食品飲料業(yè)界無(wú)人匹敵的成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。

五、實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的成效

娃哈哈的銷(xiāo)售凈利率20年來(lái)一直持續(xù)在10％以上，營(yíng)業(yè)規(guī)模、利潤(rùn)總額已經(jīng)連續(xù)10年位居中國(guó)食品飲料業(yè)的榜首。因?yàn)樵谥圃煲?guī)模和成本控制方面具有明顯的優(yōu)勢(shì)，娃哈哈系列產(chǎn)品的單位成本低于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手10％以上。長(zhǎng)期以來(lái)娃哈哈的整體營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用僅占銷(xiāo)售額比例的10％～15％，此比例明顯低于行業(yè)內(nèi)15％～25％的費(fèi)用比率。長(zhǎng)期擁有20多億元銀行存款的娃哈哈，資金成本則幾乎等于零；高度集權(quán)精簡(jiǎn)的組織構(gòu)架所產(chǎn)生的各類(lèi)管理費(fèi)用更是明顯低于業(yè)界平均水平。正因?yàn)橛谐杀绢I(lǐng)先的戰(zhàn)略性?xún)?yōu)勢(shì)，娃哈哈才能在產(chǎn)品品質(zhì)方面不亞于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，主力產(chǎn)品價(jià)格比主要對(duì)手平均低10％～20％，但在廣告促銷(xiāo)總投入多于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的前提之下，仍取得了遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出行業(yè)平均水平的利潤(rùn)！正因?yàn)橥薰诔杀绢I(lǐng)先方面存在著優(yōu)勢(shì)，而被可口可樂(lè)視為在中國(guó)的最強(qiáng)勁對(duì)手，可口可樂(lè)經(jīng)理層發(fā)現(xiàn)，什么都可以比娃哈哈強(qiáng)，但是就是價(jià)格無(wú)法做到比娃哈哈低。

也正因?yàn)橥薰诔杀绢I(lǐng)先方面存在著優(yōu)勢(shì)，宗慶后總結(jié)企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)是“給消費(fèi)者提供的是物美價(jià)廉的產(chǎn)品，自然會(huì)得到他們的歡迎”。

六、總結(jié)

現(xiàn)如今，國(guó)內(nèi)飲料企業(yè)異軍突起，國(guó)外的知名企業(yè)也不斷沖擊著國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。在這強(qiáng)手如林的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)上，娃哈哈正是憑著其一貫堅(jiān)持的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，以低成本低價(jià)格從而立于不敗之地。雖然現(xiàn)在原料價(jià)格，人力成本，技術(shù)研發(fā)價(jià)格，設(shè)備成本等不斷上升，娃哈哈也面臨者種種困難，但在全公司的共同努力下，相信娃哈哈一定會(huì)取得更加令人矚目的成就！

第四篇：新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的案例及分析

新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的案例及分析

生產(chǎn)管理是生產(chǎn)型企業(yè)的最重要的環(huán)節(jié)。而新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是生產(chǎn)型企業(yè)的經(jīng)營(yíng)命脈。一個(gè)企業(yè)要想有發(fā)展，只有自主創(chuàng)新，自主開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，不然，企業(yè)只能逐漸衰退。而有些企業(yè)為了保持市場(chǎng)活力、擴(kuò)大市場(chǎng)份額，試圖通過(guò)持續(xù)不斷地開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品來(lái)推動(dòng)企業(yè)銷(xiāo)售增長(zhǎng)，結(jié)果出現(xiàn)了“產(chǎn)品結(jié)構(gòu)亂，品種上量難，品牌提升慢”的現(xiàn)象，打亂了整體市場(chǎng)的銷(xiāo)售布局。

我們來(lái)看兩個(gè)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的案例。首先是一個(gè)成功的例子：日本canon公司對(duì)噴墨打印機(jī)的開(kāi)發(fā)。

打印機(jī)制造業(yè)是伴隨著計(jì)算機(jī)的普及而迅速成長(zhǎng)起來(lái)的一個(gè)產(chǎn)業(yè)。這下產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷從應(yīng)用碰撞原理的色帶打印、針式打印到應(yīng)用非碰撞原理的感熱打印以及目前流行的激光打印和噴墨打印的技術(shù)與市場(chǎng)的巨變過(guò)程。Canon自1988年到90年代中期，一直維持著該行業(yè)領(lǐng)頭羊的優(yōu)勢(shì)地位。這一地位的取得，不僅取決于該公司從研發(fā)復(fù)印機(jī)中培養(yǎng)起來(lái)的電子照相技術(shù)在開(kāi)發(fā)激光打印機(jī)得到了充分應(yīng)用的結(jié)果，而且還取決于該公司未雨綢繆地開(kāi)發(fā)和培育起噴墨技術(shù)這一新的替代核心技術(shù)得以市場(chǎng)化的結(jié)果。1986年到1994年間，canon的噴墨打印機(jī)的累計(jì)市場(chǎng)占有率高達(dá)68％。

激光打印機(jī)雖然具有打印速度快、清晰度高、噪音低等優(yōu)勢(shì)，但同時(shí)也因其構(gòu)造復(fù)雜，存在著難以小型化、彩色化、低價(jià)格化等問(wèn)題，而能解決這些問(wèn)題的則是噴墨式打印技術(shù)。

1975年，canon完成了將電子照相技術(shù)應(yīng)用于激光打印機(jī)LBP的開(kāi)發(fā)工作，并把它作為企業(yè)的一項(xiàng)核心事業(yè)。這項(xiàng)事業(yè)剛起步，canon中央研究所的研究人員就開(kāi)始了探索替代該技術(shù)的新技術(shù)。他們把目光投向噴墨打印技術(shù)時(shí)，發(fā)現(xiàn)今后可能成為噴墨打印機(jī)技術(shù)主流的壓電振動(dòng)子原理的技術(shù)專(zhuān)利都已被人申請(qǐng)了。為此，他們只能尋找新的技術(shù)，于1977年發(fā)明了以熱能為噴射源的噴墨技術(shù)原理，又稱(chēng)BJ原理。但靠激光技術(shù)起家的公司其他技術(shù)人員的反應(yīng)則是十分冷淡的。他們認(rèn)為，該技術(shù)作為原理雖很理想，但從實(shí)現(xiàn)它的方法上看，卻是完全“沒(méi)用的技術(shù)”。為了完善這一技術(shù)，BJ開(kāi)發(fā)組成員開(kāi)始了長(zhǎng)達(dá)10多年的技術(shù)開(kāi)發(fā)與改良工作。為了消除其他技術(shù)人員的偏見(jiàn)，使自己開(kāi)發(fā)出來(lái)的技術(shù)得以應(yīng)用，他們說(shuō)服了公司的各個(gè)事業(yè)部門(mén)。幾經(jīng)周折，最終以使用原有的打印機(jī)外殼，不增加產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成本為前提，換取了使用他們開(kāi)發(fā)的機(jī)芯的機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)噴墨打印技術(shù)的產(chǎn)品化和量產(chǎn)化。1990年在公司首腦的主導(dǎo)下，他們推出了世界上最廉價(jià)的小型噴墨打印機(jī)BJ-10V，邁出了該技術(shù)走向產(chǎn)業(yè)化的關(guān)鍵一步。1991年以后噴墨打印機(jī)開(kāi)發(fā)集團(tuán)作為新的核心部門(mén)，其產(chǎn)量大大超過(guò)了激光打印機(jī)，1995年的銷(xiāo)售額超過(guò)了canon總銷(xiāo)售額的20％。一般地說(shuō)，企業(yè)要獲得競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，就必須開(kāi)發(fā)出其他企業(yè)所沒(méi)有的獨(dú)狼子野心的核心技術(shù)與能力，而且還必須進(jìn)行持續(xù)的投資以進(jìn)一步改良和完善這一技術(shù)。但通過(guò)這一系列努力而達(dá)到的技術(shù)能力一旦確立，特別是當(dāng)能為企業(yè)帶來(lái)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)，就蘊(yùn)含著可能出現(xiàn)阻礙開(kāi)發(fā)和培育另一種新技術(shù)的危險(xiǎn)性。這是因?yàn)樵谕ǔＧ闆r下，處于發(fā)明初期階段的新技術(shù)在多數(shù)成果指標(biāo)上，大都比現(xiàn)有技術(shù)拙劣得多，與發(fā)明無(wú)關(guān)的技術(shù)開(kāi)發(fā)人員一般不會(huì)熱心對(duì)待這些“不過(guò)關(guān)的技術(shù)”，而產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部門(mén)也因?yàn)樗鼰o(wú)法滿(mǎn)足作為目前事業(yè)活動(dòng)中心的顧客需求而不敢輕易采用這些新技術(shù)。就是說(shuō)，產(chǎn)品的生命雖來(lái)由于它與顧客的密切度，但在技術(shù)與市場(chǎng)不斷變化的環(huán)境中，這種密切完成得越徹底，阻礙在該企業(yè)組織內(nèi)產(chǎn)生新的核心技術(shù)與能力的可能就越大。那些曾經(jīng)一度輝煌的領(lǐng)袖企業(yè)之所以走向衰落和失敗，其中的一個(gè)重要原因在于它們沒(méi)能及時(shí)地開(kāi)發(fā)和培育出適應(yīng)技術(shù)與市場(chǎng)變化環(huán)境的新的核心替代技術(shù)。

Canon可以說(shuō)是一個(gè)能夠比較好地處理和平衡企業(yè)現(xiàn)有核心技術(shù)與新的核心技術(shù)關(guān)系的典范企業(yè)。該公司在現(xiàn)有企業(yè)核心技術(shù)作為事業(yè)中心起步之時(shí)，就著手開(kāi)發(fā)新的核心技術(shù)，并且鍥而不舍地從人力和財(cái)力等多方面培育這一技術(shù)。該公司先是應(yīng)用的電子照相技術(shù)開(kāi)發(fā)出激光打印機(jī)，取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；當(dāng)激光打印機(jī)的技術(shù)逐漸被競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)所模仿和超越時(shí)，又不失時(shí)機(jī)地應(yīng)用新的核心技術(shù)推出噴墨打印機(jī)。比較持久地維持它的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

然后再來(lái)看一個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的失敗案例：美國(guó)Gillette公司在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上的失誤。

在上個(gè)世紀(jì)60年代早期，在制造和銷(xiāo)售剃須刀這個(gè)最主要的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，Gillette公司壟斷了市場(chǎng)。1962年它占領(lǐng)美國(guó)刀片市場(chǎng)的70％，零售額達(dá)到了了1.75億美元。

高級(jí)藍(lán)色刀片是Gillette刀片的核心和最高級(jí)的產(chǎn)品，也是創(chuàng)利最大的產(chǎn)品，最受消費(fèi)者青睞。一些比較有經(jīng)濟(jì)頭腦的消費(fèi)者樂(lè)于使用“薄刀片”或“藍(lán)色刀片”，這兩種刀片在市場(chǎng)上銷(xiāo)售的歷史比其他刀片要長(zhǎng)得多。高級(jí)藍(lán)色刀片是在經(jīng)過(guò)5年的試驗(yàn)和研究的基礎(chǔ)上，1960年正式引入市場(chǎng)的。這種刀片表面覆蓋有一層硅，防止因頭發(fā)屑粘附刀片而妨礙剃須。高級(jí)藍(lán)色刀片剃須極為方便，使它立即獲得了成功。高級(jí)藍(lán)色刀片的價(jià)格要比老式的藍(lán)色刀片高出40％，盡管它有硅層覆蓋并經(jīng)過(guò)一些很有必要的熱處理，但它的生產(chǎn)成本同其他刀片比較起來(lái)并不是想象的那么高，因此高級(jí)藍(lán)色刀片馬上就成了公司利潤(rùn)的主要來(lái)源。1962年，這種刀片創(chuàng)造的利潤(rùn)大約有1500萬(wàn)美元，比公司純利潤(rùn)總額的1/3還多。

1961年夏天，Gillette的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Wilkinson開(kāi)始在美國(guó)出售一種新開(kāi)發(fā)的刀片。然而這樣一種還沒(méi)有打開(kāi)銷(xiāo)路的刀片，其售價(jià)又是Gillette刀片價(jià)格的2倍，要打進(jìn)市場(chǎng)是相當(dāng)困難的。最后Wilkinson說(shuō)服了一些推銷(xiāo)商與銷(xiāo)售人員以寄售方式把這些刀片存放在園林商店中銷(xiāo)售。為了推銷(xiāo)刀片，有時(shí)就向顧客免費(fèi)贈(zèng)送，結(jié)果形成了Wilkinson刀片供不應(yīng)求的現(xiàn)象，Wilkinson公司的這種刀片一時(shí)風(fēng)靡起來(lái)。

因此，Wilkinson把這種優(yōu)良的剃須產(chǎn)品——不銹鋼剃須刀引入市場(chǎng)，雖然利潤(rùn)不多，但是到1962年下半年，它已占有了刀片市場(chǎng)的15％。

盡管Wilkinson生產(chǎn)了有巨大需求量的新產(chǎn)品，但也不能對(duì)Gillette公司形成威脅。但是由于市場(chǎng)份額的減少，使得Gillette公司開(kāi)始對(duì)生產(chǎn)自己的不銹鋼刀片產(chǎn)生了擔(dān)心和猶豫。

Gillette投資400萬(wàn)美元用于新產(chǎn)品的廣告和推銷(xiāo)活動(dòng)，其中的80％費(fèi)用來(lái)自Gillette的其他刀片，顯然主要是來(lái)自高級(jí)藍(lán)色刀片，Gillette昔日對(duì)這種產(chǎn)品的推銷(xiāo)花費(fèi)也最多。由于是靠市場(chǎng)開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，廣告活動(dòng)包括采取集中電視現(xiàn)場(chǎng)（當(dāng)場(chǎng)）廣告的方式。直到上世紀(jì)70年代，Gillette才把生產(chǎn)重心轉(zhuǎn)移到不銹鋼刀片上來(lái)，這時(shí)他們已經(jīng)失去了40%的市場(chǎng)占有率。

這里我們要研究一下市場(chǎng)占有率的重要性。市場(chǎng)占有率是公司應(yīng)該盡心竭力保護(hù)和保持的對(duì)象。雖說(shuō)減少幾個(gè)百分點(diǎn)!一般并不顯得至關(guān)重要，特別是當(dāng)銷(xiāo)售額和利潤(rùn)仍然維持在令人滿(mǎn)意的水平的時(shí)候，更是如此。但是如果市場(chǎng)占有率減少了就意味著顧客向競(jìng)爭(zhēng)者方面轉(zhuǎn)移了。要重新獲得這部分顧客并非易事，也許永遠(yuǎn)也不可能。因此，市場(chǎng)占有率十分關(guān)鍵，十分重要。

無(wú)論有什么原因，Gillette在引進(jìn)不銹鋼刀片時(shí)耽擱的時(shí)間太長(zhǎng)這總是事實(shí)。因此，給了競(jìng)爭(zhēng)者們一個(gè)可乘之機(jī)，使其在刀片市場(chǎng)上獲得了一席之地，不然他們是不可能有所收獲的；對(duì)這么寶貴的市場(chǎng)保護(hù)不周，實(shí)在可惜。那么有人可能會(huì)辯解說(shuō)，公司在這一點(diǎn)上確實(shí)無(wú)可非議，引進(jìn)這種新刀片上有點(diǎn)遲疑，但可以認(rèn)為這是精心安排的一著，目的是讓競(jìng)爭(zhēng)者承擔(dān)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)，只要他們成功，Gillette公司隨后就跟上。

我們可以找到Gillette公司延遲推出不銹鋼刀片的根源，這就是管理人員辦事拖拖拉拉。但是，不愿接受新事物的行為真的可以寬恕嗎？對(duì)任何企業(yè)或組織來(lái)說(shuō)能允許這樣嗎？不管根源是什么，Gillette公司在開(kāi)發(fā)很有前途的剃須工具上甘居下游，這就是錯(cuò)誤。成功的管理就是善于捕捉時(shí)機(jī)，迅速做出反應(yīng)。當(dāng)然，并不是任何發(fā)明創(chuàng)造都能無(wú)一例外地成功的。

一般說(shuō)來(lái)，進(jìn)行一項(xiàng)發(fā)明試驗(yàn)?zāi)呐碌玫降氖鞘?，也總比什么發(fā)明創(chuàng)造都不搞，只是眼巴巴地看著別的企業(yè)搞發(fā)明新產(chǎn)品獲得巨大成功從而成為一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而無(wú)可奈何要強(qiáng)得多。

不管怎么說(shuō)，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)永遠(yuǎn)是企業(yè)的生命活力。只要找對(duì)企業(yè)定位，弄清市場(chǎng)需求，指定開(kāi)發(fā)目標(biāo)，做足開(kāi)發(fā)準(zhǔn)備，多數(shù)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)都會(huì)成功的。

第五篇：娃哈哈集團(tuán)總體戰(zhàn)略分析報(bào)告

娃哈哈集團(tuán)總體戰(zhàn)略分析報(bào)告

一、公司簡(jiǎn)介

杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司成立于1987年，目前為中國(guó)最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，公司以一流的技術(shù)、一流的設(shè)備，一流的服務(wù)，打造出一流的品質(zhì)并且引進(jìn)了世界一流的自動(dòng)化生產(chǎn)線(xiàn)。20多年來(lái)，通過(guò)整個(gè)公司上下不懈的努力，締造了娃哈哈在中國(guó)飲料行業(yè)難以撼動(dòng)的霸主地位。

二、公司戰(zhàn)略目標(biāo)

公司的戰(zhàn)略目標(biāo)反映的是企業(yè)的自我定位和發(fā)展方向，當(dāng)前，娃哈哈在立足主業(yè)的同時(shí)，繼續(xù)做強(qiáng)做大，將在新領(lǐng)域接受挑戰(zhàn)，做出自己的特色，未來(lái)5年，娃哈哈會(huì)在全國(guó)開(kāi)100家歐美精品商場(chǎng)，一、二、三、四線(xiàn)城市齊頭并進(jìn)、自建與租用商場(chǎng)相結(jié)合、以國(guó)際精品商場(chǎng)、兒童專(zhuān)用商品商場(chǎng)及吃喝玩樂(lè)為一體的城市綜合體的形式，快速推進(jìn)娃哈哈零售業(yè)的發(fā)展。娃哈哈正逐步向?qū)崿F(xiàn)營(yíng)業(yè)收入1000億元奮進(jìn)，力爭(zhēng)能早日進(jìn)入世界五百?gòu)?qiáng)，使娃哈哈成為世界的娃哈哈。

三、公司戰(zhàn)略層次分析

企業(yè)戰(zhàn)略通常有三個(gè)層次：總體戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。只有娃哈哈將不同層次的戰(zhàn)略彼此聯(lián)系、相互配合，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)才能實(shí)現(xiàn)。

總體戰(zhàn)略，是企業(yè)最高管理層為整個(gè)企業(yè)確定的長(zhǎng)期目標(biāo)和發(fā)展的方向。處于繁榮時(shí)代，成長(zhǎng)型戰(zhàn)略幾乎是所有奮發(fā)進(jìn)取企業(yè)的唯一選擇，更何況娃哈哈的業(yè)績(jī)蒸蒸日上。

(一)密集成長(zhǎng)型戰(zhàn)略

1、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略

多年來(lái)，娃哈哈營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)給企業(yè)帶來(lái)了成本上的優(yōu)勢(shì)，但與可口可樂(lè)直接指揮的“直營(yíng)隊(duì)伍”比，娃哈哈對(duì)終端的控制力弱。面對(duì)可口可樂(lè)、百事可樂(lè)、康師傅、統(tǒng)一的直營(yíng)，面對(duì)大賣(mài)場(chǎng)的迅速發(fā)展，便利連鎖遍天下的現(xiàn)代物流，娃哈哈的聯(lián)銷(xiāo)體模式不能在大中城市發(fā)揮作用。所以，未來(lái)娃哈哈應(yīng)開(kāi)發(fā)更多的銷(xiāo)售渠道，采取兩條路線(xiàn)：在二、三級(jí)市場(chǎng)，堅(jiān)定不移的走聯(lián)銷(xiāo)體渠道，在大城市可以走普通的經(jīng)銷(xiāo)制，在有能力的情況下，建立銷(xiāo)售公司，開(kāi)展終端直營(yíng)。

2、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略

產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略無(wú)論主流的還是非主流的品類(lèi)，無(wú)論傳統(tǒng)的還是時(shí)尚的，無(wú)論是解渴的還是保健的，只要是飲料品類(lèi)，娃哈哈都應(yīng)全面的開(kāi)發(fā)，積累娃哈哈的產(chǎn)品線(xiàn)優(yōu)勢(shì)。充分利用娃哈哈商標(biāo)的影響力，打響民族品牌，在功能、包裝、口味等各方面開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。

(二)多元化戰(zhàn)略

多元化戰(zhàn)略是企業(yè)快速發(fā)展的基本戰(zhàn)略,它能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的快速擴(kuò)張。娃哈哈應(yīng)該通過(guò)拓寬產(chǎn)品線(xiàn)，化解存在的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)品牌延伸走多元化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略使公司的經(jīng)營(yíng)范圍逐步擴(kuò)大，避免把雞蛋放在同一個(gè)籃子的風(fēng)險(xiǎn)，有效的降低因產(chǎn)品過(guò)分的集中某一行業(yè)所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是取得相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)，是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略的保證，娃哈哈根據(jù)自身的目標(biāo)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的不同，主要采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略。

(一)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

無(wú)論從價(jià)值鏈理論中的基本價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)（原材料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、市場(chǎng)推廣等）到輔助價(jià)值活動(dòng)(財(cái)務(wù)管理、人力成本、行政管理等)還是從財(cái)務(wù)損益表中的銷(xiāo)售費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用和成本角度，在每一個(gè)環(huán)節(jié)，每一個(gè)時(shí)刻，娃哈哈人都不知不覺(jué)中貫徹實(shí)施企業(yè)的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

(二)差異化戰(zhàn)略

面對(duì)飲料業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，百事可樂(lè)、可口可樂(lè)、康師傅的全面進(jìn)攻。娃哈哈繞開(kāi)激烈的一級(jí)市場(chǎng)，主攻農(nóng)村市場(chǎng)，利用廣大農(nóng)村消費(fèi)者品牌意識(shí)不強(qiáng)的有利因素，以?xún)r(jià)格優(yōu)勢(shì)搶占農(nóng)村市場(chǎng)從而取得成功。另外，為了適應(yīng)健康、美味、營(yíng)養(yǎng)的發(fā)展趨勢(shì)，娃哈哈推出功能飲料，突出健康概念，取得了良好的市場(chǎng)反應(yīng)。未來(lái)幾年，娃哈哈應(yīng)加強(qiáng)自身產(chǎn)品的差異化，產(chǎn)品的包裝設(shè)計(jì)新穎、口味迎合大眾，讓顧客感知差異化，更愿意購(gòu)買(mǎi)娃哈哈的產(chǎn)品。

職能戰(zhàn)略是按照總體戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的要求，從各個(gè)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域來(lái)考慮問(wèn)題的，企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)需要各部門(mén)卓有成效的展開(kāi)工作，積極的配合，因此，各部門(mén)是否認(rèn)真履行自己的責(zé)任顯得很重要。娃哈哈企業(yè)的職能戰(zhàn)略包括財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略。

(一)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

娃哈哈向來(lái)是不舉債、不向銀行借錢(qián)的企業(yè)，而且也很少涉及資本運(yùn)作。這樣做能有效降低企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，避免出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)，但僅靠娃哈哈自身的實(shí)力，不發(fā)揮財(cái)務(wù)杠桿的擴(kuò)大效應(yīng)，娃哈哈想要實(shí)現(xiàn)其 1000 億元的戰(zhàn)略目標(biāo)，恐怕會(huì)很艱難。因此，娃哈哈在保障償債能力的情況下可以適當(dāng)向銀行貸款以擴(kuò)大規(guī)模。

(二)人力資源戰(zhàn)略

作為橫跨飲料、食品、保健食品等許多行業(yè)的大企業(yè)，娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后身兼集團(tuán)董事長(zhǎng)和總經(jīng)理兩職。如此規(guī)模的集團(tuán)竟然沒(méi)有副總經(jīng)理。宗慶后實(shí)行高度集權(quán)化的管理，表現(xiàn)在對(duì)人、對(duì)財(cái)物、對(duì)事的集權(quán)管理。正是這種模式下，在娃哈哈內(nèi)部，宗慶后的威嚴(yán)不容置疑。手下十幾個(gè)部長(zhǎng)，做的是其他企業(yè)副總經(jīng)理的事情，權(quán)力上卻與他保持距離。但是管理層次減少，效率也得到了相應(yīng)的提高。

張小衛(wèi)201240070212工商管理1202