第一篇：娃哈哈經(jīng)營戰(zhàn)略評(píng)價(jià)

學(xué) 年 論 文

題目：娃哈哈集團(tuán)的經(jīng)營戰(zhàn)略評(píng)價(jià)

學(xué) 生： 朱寶 學(xué) 號(hào)： 201007010227 院（系）： 管理學(xué)院 專 業(yè)： 工商管理專業(yè) 指導(dǎo)教師： 鄧鯤鵬

2013年10月20日

娃哈哈集團(tuán)的經(jīng)營戰(zhàn)略評(píng)價(jià)

工管102班：朱寶 指導(dǎo)老師：鄧鯤鵬（陜西科技大學(xué)管理學(xué)院 陜西 西安 710021）

摘要：市場競爭大浪淘沙,有些企業(yè)經(jīng)營蒸蒸日上,不斷拓展,而有些企業(yè)卻日益萎縮,被淘汰出局。我國有很多企業(yè)先后步入多元化發(fā)展的道路，成功和失敗的案例也很多，在多元化日趨滲入企業(yè)的經(jīng)營模式之際，娃哈哈瞄好時(shí)機(jī)也投入到多元化發(fā)展的潮流之中，娃哈哈集團(tuán)的多元化發(fā)展有成功也有黯業(yè)能在多元化發(fā)展道路上越走越遠(yuǎn)。關(guān)鍵詞:娃哈哈，多元化，經(jīng)營戰(zhàn)略

WaHaHa Group Management Strategy Evaluation ABSTRACT: Competition in the market sweep, some enterprise progresses day by day, continue to expand, and some companies are shrinking, elimination.Successively into the diversified development of roads there are a lot of enterprises in our country, many success and failures, the gradually infiltrate enterprise diversification management pattern, wahaha at good time also into the development trend of diversification, the diversification of wahaha group has successfully also has a dark side, we analyses the diversification development strategy to food and beverage industry at home and abroad have the effect of reference, the hope can more businesses in a diverse way more walk more far.Key Words: Wahaha, the diversification, the management strategy 1 娃哈哈集團(tuán)的發(fā)展歷程

1.1 艱苦創(chuàng)業(yè)

1987年娃哈哈前身--杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部成立，娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后帶領(lǐng)兩名退休老師靠著14萬元借款靠代銷人家的汽水、棒冰及文具紙張賺一分一厘錢起家開始了創(chuàng)業(yè)歷程，第二年為別人加工口服液第三年成立杭州娃哈哈營養(yǎng)食品廠，開發(fā)生產(chǎn)以中醫(yī)食療“藥食同源”理論為指導(dǎo)思想、解決小孩子不愿吃飯問題的娃哈哈兒童營養(yǎng)口服液，靠了確切的效果和“喝了娃哈哈吃飯就是香”的廣告一炮打響走紅全國。1990年創(chuàng)業(yè)只有三年的娃哈哈產(chǎn)值已突破億元大關(guān)完成了初步原始積累發(fā)生在小學(xué)校園里的經(jīng)濟(jì)奇跡，開始引起社會(huì)和各級(jí)政府的廣泛關(guān)注。

1.2 歷史轉(zhuǎn)折

1991年在杭州市政府的支持下，僅有100多名員工但卻有著6000多萬元銀行存款的娃哈哈營養(yǎng)食品廠毅然以8000萬元的代價(jià)有償兼并了有6萬多平方米廠房、2000國罐頭生產(chǎn)骨干企業(yè)之一的杭州罐頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團(tuán)公司。從此娃哈哈逐步開始

步入規(guī)模經(jīng)營之路。

1.3 多元發(fā)展

2002年，娃哈哈繼續(xù)秉承為廣大中國少年兒童帶去健康和歡樂的企業(yè)宗旨，選擇了與孩子們生活、成長緊密相關(guān)的童裝業(yè)作為跨行業(yè)發(fā)展的起點(diǎn)。引進(jìn)歐美的設(shè)計(jì)人才以一流的設(shè)備、一流的設(shè)計(jì)、一流的面料，高起點(diǎn)進(jìn)入童裝業(yè)，按國際“環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)”組織生產(chǎn)并采取零加盟費(fèi)的方式吸引全國客商加盟，在全國首批開立了800家童裝專賣店，一舉成為中國最大的童裝品牌之一，初步顯示了娃哈哈跨行業(yè)經(jīng)營的信心和決心，為開創(chuàng)企業(yè)發(fā)展新支點(diǎn)進(jìn)一步向多元化企業(yè)進(jìn)軍奠定了基礎(chǔ)。娃哈哈集團(tuán)現(xiàn)狀

杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司，目前為中國最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，全球第五大飲料生產(chǎn)企業(yè)僅次于可口可樂、百事可樂、吉百利、柯特這4家跨國公司。在全國27個(gè)省市建有80余家合資控股、參股公司在全國除臺(tái)灣外的所有省、自治區(qū)、直轄市均建立銷售分支機(jī)構(gòu)，擁有員工近2萬名，總資產(chǎn)達(dá)121億元。公司擁有世界一流的自動(dòng)化生產(chǎn)線,以及先進(jìn)的食品飲料研發(fā)檢測儀器和加工工藝，主要從事食品飲料的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售，已形成年產(chǎn)飲料600萬噸的生產(chǎn)能力及與之相配套的制罐、制瓶、制蓋等輔助生產(chǎn)能力，主要生產(chǎn)含乳飲料、瓶裝水、果汁飲料等八大類產(chǎn)品。公司董事長兼總經(jīng)理宗

“五一”勞動(dòng)獎(jiǎng)?wù)隆⑷珖鴥?yōu)秀企業(yè)家、2002CCTV中國經(jīng)濟(jì)年度人物、優(yōu)秀中國特色社會(huì)主義事業(yè)建設(shè)者、袁寶華企業(yè)管理金獎(jiǎng)、2005年度中國最具影響力的企業(yè)領(lǐng)袖等榮譽(yù)并光榮當(dāng)選十屆全國人大代表。娃哈哈集團(tuán)多元化發(fā)展路線

3.1 從營養(yǎng)液到果奶

“娃哈哈”品牌誕生于1987年，在強(qiáng)力的廣告宣傳下娃哈哈兒童營養(yǎng)液的銷量急速增長，1990年銷售額便突破億元，1991年更是增長到四個(gè)億。娃哈哈在兩年之內(nèi)也成功成長為一個(gè)有極大影響力的兒童營養(yǎng)液品牌。1992年，娃哈哈又開發(fā)出針對(duì)兒童消費(fèi)者的第二個(gè)產(chǎn)品——果奶。雖然當(dāng)時(shí)市場上已存在不少同類產(chǎn)品，但憑借娃哈哈營養(yǎng)液的品牌影響力再加上兩年來建立的銷售渠道和規(guī)模生產(chǎn)的優(yōu)勢，果奶上市并沒遇到什么困難一度占據(jù)市場的半壁江山。

3.2 突入純凈水

1995年，當(dāng)娃哈哈決定進(jìn)入成人飲料市場，并延用“娃哈哈”品牌生產(chǎn)純凈水時(shí)，受到了幾乎一邊倒的非議。一個(gè)兒童品牌如何能打動(dòng)成人的心是娃哈哈面臨的最大挑戰(zhàn)。針對(duì)這個(gè)垂直性的品牌轉(zhuǎn)采取多品牌戰(zhàn)略。但考慮到創(chuàng)造新品牌所涉及到的巨額推廣費(fèi)用以及娃哈哈當(dāng)時(shí)的資金情況，宗慶后決然地堅(jiān)持了品牌延伸之路。相應(yīng)的在廣告宣傳上娃哈哈純凈水淡化了原先的兒童概念采用了“我的眼里只有你”、“愛你等于愛自己”等宣揚(yáng)年輕、活力、純凈的時(shí)尚感覺尋找在成人特別是年輕人心中的品牌認(rèn)同。先不論這次延伸的是非對(duì)錯(cuò)，娃哈哈依托純凈水使企業(yè)規(guī)模和實(shí)力都完成了一次飛躍.3.3 拓展童裝市

為了拓展利潤來源，娃哈哈在業(yè)務(wù)上又進(jìn)行了一次大膽地跳躍。調(diào)查顯示，中國童裝市場潛力巨大中國0-12歲的少年兒童有2.78 億之多，而我國童裝年產(chǎn)量只有不到6億件，人均不足三件。童裝市場規(guī)模及潛力極其誘人，并且該行業(yè)內(nèi)長期以來尚無強(qiáng)勢品牌。行業(yè)競爭遠(yuǎn)不如成人服裝，更不如飲料業(yè)競爭激烈，這的確給娃哈哈帶來契機(jī)。2002年8月娃哈哈決心進(jìn)軍童裝市場并宣稱要在2002年年底在全國開2000家專賣店，完成跑馬圈地為塑造一個(gè)兒童服裝品牌奠定基礎(chǔ)。娃哈哈運(yùn)作童裝的思路是以O(shè)EM進(jìn)行貼牌生產(chǎn)，以同專業(yè)童裝設(shè)計(jì)單位合作的方式完成設(shè)計(jì)以零加盟費(fèi)的方式盡快完成800多家專賣店。初次受挫后，宗慶后并不承認(rèn)是品牌延伸上的問題，坦言是“對(duì)整個(gè)市場需求的估計(jì)不足”并對(duì)娃哈哈童裝在一年內(nèi)創(chuàng)造了兩億元的收入還是感到滿意。對(duì)娃哈哈集團(tuán)多元化發(fā)展的討論

4.1 采取從相關(guān)多元化到非相關(guān)多元化的發(fā)展路徑

縱觀娃哈哈的多元化發(fā)展道路，不難發(fā)現(xiàn)它走的是從相關(guān)多元化到非相關(guān)多元化發(fā)展的道路。如從最初的兒童營養(yǎng)液到果奶，純凈水甚至可樂都是在“水市場”里拓展多元化的道路。娃哈哈飲料產(chǎn)品線的成為一大競爭優(yōu)勢，國內(nèi)競爭對(duì)手單薄的產(chǎn)品線難以與其多系列產(chǎn)品相抗衡，這些產(chǎn)品相互之間具有戰(zhàn)略上的適應(yīng)性，在技術(shù)、工藝、銷售渠道、市場管理技巧等方面有共同或相近的特點(diǎn)，使其可以共享娃哈哈精心編制的渠道資源，供應(yīng)鏈優(yōu)勢也可以得到最大的發(fā)揮。純凈水和童裝之間很可能是此消彼長的關(guān)系。一般來說相關(guān)多元化較容易成功而非相關(guān)多元化則具有較大的風(fēng)險(xiǎn)性。在企業(yè)有剩余資源有形資源、無形資源的情況下宜采取相關(guān)多元化戰(zhàn)略。特別是圍繞企業(yè)核心技術(shù)展開的相關(guān)多元化。娃哈哈集團(tuán)擁有世界上先進(jìn)的飲料生產(chǎn)線技術(shù)水平、包裝工藝以及銷售渠道都是世界一流的。它有能力在水市場上占領(lǐng)一席之地。因此娃哈哈相關(guān)多元化發(fā)展是正確的選擇。

4.2 提升了企業(yè)的綜合實(shí)力

娃哈哈的純凈水項(xiàng)目為娃哈哈積累了數(shù)十億的資產(chǎn)，并形成了強(qiáng)大的生產(chǎn)能力和銷售網(wǎng)絡(luò)。從品牌角度來看借助于純凈水的成功，娃哈哈作為一個(gè)全國性強(qiáng)勢品牌的地位最終確立下來，其影響力今非昔比。在國內(nèi)的飲料市場競爭格局中,充分體現(xiàn)了品牌價(jià)值的實(shí)力。近期調(diào)查結(jié)果顯示,娃哈哈作為飲料行業(yè)“老大”占據(jù)著中國近30%的瓶裝水市場份額、15%的軟飲料市場份額。國內(nèi)企業(yè)在國際巨頭們的擠壓下,競爭環(huán)境更趨嚴(yán)峻,雖使盡全身解數(shù),仍然前途未卜。當(dāng)然,亦有娃哈哈等企業(yè),一邊向資本敞開大門,一邊以更時(shí)尚的產(chǎn)品、卓越的營銷攻城掠地,迅速地開疆拓上。各種飲料產(chǎn)品的推出并且受到市場歡迎，娃哈哈的品牌效果也越發(fā)強(qiáng)大，由此牽引出的各種新飲料也得到大眾的承認(rèn)。娃哈哈近幾年來的營業(yè)額幾乎是穩(wěn)步連續(xù)上升可見它的綜合實(shí)力也在逐年提升。

4.3 模糊了顧客對(duì)其的品牌認(rèn)知

2002年，娃哈哈集團(tuán)宣布涉足童裝產(chǎn)業(yè)時(shí)，它的品牌延伸遭遇了各種爭議、質(zhì)疑而這已經(jīng)不是第一次了。早在1995年，這個(gè)品牌從兒童飲料向成人飲料的發(fā)展就曾被指為最大的冒險(xiǎn)。從兒童飲料到成人飲料娃哈哈的產(chǎn)品利益完全改變了。雖然從廣意上說娃哈哈產(chǎn)品仍然在飲料領(lǐng)域但這個(gè)范圍定義

得過于寬泛。娃哈哈賴以起家和立身的“營養(yǎng)液”和新產(chǎn)品“純凈水”畢竟是兩種差別極大的飲品。而且在中國人心目中“營養(yǎng)液”更貼近于保健品的概念而不是飲料。幸虧中間有“果奶”過渡才使產(chǎn)品利益沖突略有緩沖?？偨Y(jié)

擁有多元化經(jīng)營戰(zhàn)略所需要的資源是企業(yè)多元化經(jīng)營成功的關(guān)鍵因素之一。這些資源包括可以在任何環(huán)境中使用的貨幣資金、廠房、土地等, 它們的通用性較強(qiáng), 企業(yè)是否擁有以及擁有量都較容易量化和掌握。娃哈哈集團(tuán)作為中國最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，全球第五大飲料生產(chǎn)企業(yè)，總資產(chǎn)達(dá)121億元2006年，公司實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入187億元，娃哈哈在資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、銷售收入、利潤、利稅等指標(biāo)上已連續(xù)9年位居中國飲料行業(yè)首位，成為目前中國最大、效益最好、最具發(fā)展?jié)摿Φ氖称凤嬃掀髽I(yè)。有雄厚資金作為后盾，為娃哈哈走上多元化發(fā)展道路做好了鋪墊。如果企業(yè)沒有足夠的現(xiàn)金支持，新的多元化業(yè)務(wù)會(huì)拖垮原有業(yè)務(wù)。這個(gè)原則體現(xiàn)在麥肯錫等國際咨詢公司用在給國內(nèi)企業(yè)的咨詢建議中，比方說將業(yè)務(wù)分成種子業(yè)務(wù)、重點(diǎn)業(yè)務(wù)、核心業(yè)務(wù)，其背后的假設(shè)之一就是利用核心業(yè)務(wù)的現(xiàn)金流來支持新業(yè)務(wù)的發(fā)展。多元化經(jīng)營所需要的專用性資源如人才、技術(shù)等, 可能并不容易獲得。因此, 企業(yè)在進(jìn)入新的產(chǎn)業(yè)時(shí), 應(yīng)高度重視資源的問題。

參 考 文 獻(xiàn)

[1] 程立.公司治理、多元化與企業(yè)績效[D].復(fù)旦大學(xué), 2005 [2] 宋佳佳.我國企業(yè)的有限多元化戰(zhàn)略.[J].經(jīng)濟(jì)師, 2006 [3] 高蔚卿.娃哈哈是中國成功企業(yè)的典范[J].新視野，2005

第二篇：娃哈哈經(jīng)營環(huán)境分析

.娃哈哈經(jīng)營環(huán)境分析（SWOT）

S（優(yōu)勢）：

1)健全發(fā)達(dá)的營銷網(wǎng)絡(luò)，銷售能力強(qiáng)。

2)擁有世界一流的自動(dòng)化生產(chǎn)線,以及先進(jìn)的食品飲料研發(fā)檢測儀器和加工工藝，技術(shù)實(shí)力強(qiáng)

3)產(chǎn)品種類較多，覆蓋面廣。

4)品牌知名度高，產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)良，企業(yè)形象良好。5)融資能力強(qiáng)，企業(yè)信譽(yù)度高

6)公關(guān)能力極強(qiáng)，且擁有良好的政府關(guān)系。宗慶后的強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)能力

W（劣勢）：

產(chǎn)品線過長，分散了企業(yè)資源

1)傳統(tǒng)的工作指令管理方式方法引發(fā)諸多管理問題，制約了企業(yè)發(fā)展 2)多年來的與達(dá)能的產(chǎn)權(quán)**一定程度上影響娃哈哈的發(fā)展

3)作為帶有“家族式”血統(tǒng)的娃哈哈，企業(yè)管理過程中，人為因素影響嚴(yán)重，成為了企業(yè)規(guī)范化管理的最

4)大瓶頸

產(chǎn)品組織混亂，缺乏完善的質(zhì)量監(jiān)控體系，產(chǎn)品問題時(shí)有發(fā)生

O（機(jī)會(huì)）：

1)我國是個(gè)人口大國，內(nèi)需市場廣大

2)我國飲料行業(yè)尚處于發(fā)展的上升階段，有著巨大的增長空間。3)近年來，我國飲料行業(yè)均已兩位數(shù)的高速度增長

4)鋼材、水泥等原材料價(jià)格下跌，無形中降低了飲料企業(yè)生產(chǎn)線及廠房投資成本。

5)金融危機(jī)使得飲料行業(yè)內(nèi)部重新洗牌，為娃哈哈擴(kuò)充提供機(jī)遇

國家為刺激經(jīng)濟(jì)，推出4萬億投資等刺激方案，地方政府也紛紛出臺(tái)優(yōu)惠政策

T（威脅）：

1)可口、百事等世界級(jí)實(shí)力雄厚的飲料王國在中國的飲料市場份額日益擴(kuò)大 2)以匯源、王老吉、康師傅等為代表的國內(nèi)品牌在飲料市場上競爭

金融危機(jī)一定程度上影響了飲料行業(yè)的市場需求

（四）關(guān)于娃哈哈發(fā)展的建議

1、進(jìn)行產(chǎn)品整合，剔除市場上表面不好的產(chǎn)品，壓縮產(chǎn)品線，集中力量發(fā)展優(yōu)勢產(chǎn)品。

2、穩(wěn)定和提升營養(yǎng)快線等現(xiàn)金牛產(chǎn)品的市場份額

對(duì)hello-c、啤兒茶爽新品進(jìn)行新的營銷策劃，重新投放市場，以改變其市場一般的現(xiàn)狀。

3、建立健全完善的質(zhì)量監(jiān)管體系，切實(shí)抓好質(zhì)

第三篇：娃哈哈成本領(lǐng)先戰(zhàn)略分析

娃哈哈的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略分析

摘要：創(chuàng)立于1987年的娃哈哈，僅僅用了幾年時(shí)間，便成為了中國飲料行業(yè)的龍頭老大，這主要得益于其一系列正確的戰(zhàn)略的實(shí)施。而面對(duì)日益激烈的行業(yè)競爭，娃哈哈依舊能保持領(lǐng)先地位的關(guān)鍵因素，本文認(rèn)為是其所堅(jiān)定實(shí)行的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。本文主要討論的是娃哈哈為什么要實(shí)施，怎樣實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略以及實(shí)施之后的重要結(jié)果。

關(guān)鍵詞：成本領(lǐng)先、五力模型、內(nèi)外部環(huán)境分析、成效

一、公司簡介

杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司創(chuàng)建于1987年，目前為中國最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，全球第五大飲料生產(chǎn)企業(yè)，僅次于可口可樂、百事可樂、吉百利、柯特這4家跨國公司。在全國27個(gè)省市建有100余家合資控股、參股公司，在全國除臺(tái)灣外的所有省、自治區(qū)、直轄市均建立了銷售分支機(jī)構(gòu)，擁有員工2萬余名，總資產(chǎn)達(dá)178億元。公司擁有世界一流的自動(dòng)化生產(chǎn)線,以及先進(jìn)的食品飲料研發(fā)檢測儀器和加工工藝，主要從事食品飲料的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售，主要生產(chǎn)含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品、休閑食品等八大類近100個(gè)品種的產(chǎn)品，其中瓶裝水、含乳飲料、八寶粥罐頭多年來產(chǎn)銷量一直位居全國第一。2007年，公司實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入258億元，娃哈哈在資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、銷售收入、利潤、利稅等指標(biāo)上已連續(xù)10年位居中國飲料行業(yè)首位，成為目前中國最大、效益最好、最具發(fā)展?jié)摿Φ氖称凤嬃掀髽I(yè)。

二、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的含義

所謂成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，是企業(yè)努力發(fā)現(xiàn)和挖掘所有的資源優(yōu)勢，特別強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)規(guī)模和出售一種標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，在行業(yè)內(nèi)保持整體成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，從而以行業(yè)最低價(jià)格為其產(chǎn)品定價(jià)的競爭戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也稱作低成本戰(zhàn)略，它的理論基石是規(guī)模效益和經(jīng)驗(yàn)效益，它要求企業(yè)的產(chǎn)品必須具有較高的市場占有率。

三、實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的原因

飲料行業(yè)有別于其他行業(yè)的一個(gè)地方在于消費(fèi)者眾口難調(diào)，所有的公司生產(chǎn)的產(chǎn)品口味均大致相當(dāng)，所以產(chǎn)品的價(jià)格便成了尤為重要的因素。因此通過實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略降低產(chǎn)品價(jià)格，從而打壓競爭對(duì)手并取得市場占有率對(duì)像娃哈哈這樣實(shí)力雄厚的企業(yè)有著很重要的意義。

從五力模型來看：

1.現(xiàn)有行業(yè)競爭者

中國飲料行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入諸侯紛爭的戰(zhàn)國時(shí)代，可口可樂、百事可樂、康師傅、統(tǒng)一等國際企業(yè)，還有娃哈哈、達(dá)利園、農(nóng)夫山泉、紅牛等國內(nèi)企業(yè)群雄逐鹿?？鐕緫{借其深厚的品牌資源和雄厚的資金支持以及在國外市場拓展的成功

經(jīng)驗(yàn)，對(duì)中國大陸本土飲料企業(yè)構(gòu)成合圍之勢，且迅速占領(lǐng)相當(dāng)大的市場份額！宗慶后領(lǐng)導(dǎo)的娃哈哈，用業(yè)績向世人證明他非凡的經(jīng)營能力：年集團(tuán)營業(yè)額超250億元（可口可樂在中國僅銷180億元），自1998年以來，娃哈哈已經(jīng)連續(xù)10年在資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、銷售收入、利潤、利稅等指標(biāo)上雄居中國食品飲料行業(yè)首位。2008年一季度，娃哈哈飲料銷量增長更是高達(dá)41％，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了行業(yè)平均水平。2.潛在進(jìn)入者

目前我國飲料行業(yè)的賣方集中度很高，規(guī)模經(jīng)濟(jì)給企業(yè)帶來了相當(dāng)大的優(yōu)勢。而品牌的價(jià)值與信任度在飲料行業(yè)影響力是很大的。而娃哈哈恰恰是這之中的佼佼者！此外，多年的生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)給予了娃哈哈相當(dāng)豐厚的經(jīng)驗(yàn)和先進(jìn)的生產(chǎn)工藝，在行業(yè)內(nèi)堪稱翹首。3.供應(yīng)商分析

供方主要通過提高價(jià)格和降低產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量來影響下游企業(yè)。其影響力的大小主要體現(xiàn)在下游企業(yè)轉(zhuǎn)換供應(yīng)商的成本高低，供應(yīng)商的分散程度大小。娃哈哈的原料獲取的過程中存在一些困難，但憑著企業(yè)自身的影響力以及與供應(yīng)商之間的合作關(guān)系，在供應(yīng)方面還是有著一定的優(yōu)勢。4.購買方分析

消費(fèi)者的消費(fèi)觀念日益轉(zhuǎn)變，更加注重營養(yǎng)與健康，對(duì)于飲料的依賴越來越強(qiáng)，因此還價(jià)能力有所降低。中國一直以來都是一個(gè)龐大的市場，且隨著人們生活水平的提高，市場前景愈加可觀?？谖兜亩嘣枨笫堑男袠I(yè)內(nèi)競爭日益激烈，同時(shí)也帶來了更多的機(jī)遇。娃哈哈的茶飲料就很好的適應(yīng)了這項(xiàng)變革！5.替代產(chǎn)品分析

目前中國的軟飲料行業(yè)是高成長性行業(yè)，尤其包裝茶和果汁以及其他新興飲品的增長很快，成熟飲品增長穩(wěn)定，新的熱點(diǎn)和增長點(diǎn)不斷出現(xiàn)。近幾年飲料的替代品增多，包括酒、啤酒、葡萄酒、紅酒等飲料，低度啤酒開始借道搶占果汁市場。越來越多的企業(yè)開始涉足自身的替代品市場，是消費(fèi)者即使選擇替代品，自己依然可以滿足需求，獲取利潤！

從五力模型看，娃哈哈集團(tuán)不管在同行業(yè)中還是在對(duì)潛在競爭者上都有著較大的優(yōu)勢，有足夠的能力實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。另外，從內(nèi)外部環(huán)境來看：

通過表格可以看出，娃哈哈在企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)人、廣告投入、渠道、資金實(shí)力等方面都具有一定的優(yōu)勢，完全可以將成本領(lǐng)先戰(zhàn)略做到位。

四、如何實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的校辦工廠出身的玩哈哈一直秉承“勵(lì)精圖治、艱苦奮斗、勇于開拓、自強(qiáng)不息”的企業(yè)精神，指引著上至總裁下至員工的所作所為，而其中勵(lì)精圖治、艱苦奮斗則是企業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的形象表述。娃哈哈的企業(yè)精神深深印入每個(gè)員工的腦海中，真正落實(shí)到每個(gè)員工的行動(dòng)上。

娃哈哈的機(jī)構(gòu)設(shè)置非常簡單：管理層次不超過四層，整個(gè)公司不設(shè)副總經(jīng)理，沒有各種委員會(huì)，高層僅僅董事長兼總經(jīng)理一人，中層管理者全國僅僅100余人，正式編制的銷售人員僅300余人。人力成本占娃哈哈總銷售額的比例不到1％，而該項(xiàng)行業(yè)平均比例至少為3％，這意味著娃哈哈的人力成本控制的效率是同行的三倍以上！

另外娃哈哈很早就實(shí)施了大宗原輔材料的招標(biāo)政策。全國100家生產(chǎn)型公司的大宗原材料必須由集團(tuán)公司統(tǒng)一集中采購，以最大限度地獲得最優(yōu)惠價(jià)格。娃哈哈的行政管理同樣注重成本節(jié)約，“艱苦奮斗”的企業(yè)精神無處不在。以辦公地址為例，娃哈哈的管理總部一直與生產(chǎn)車間比鄰，8年來，娃哈哈的營業(yè)規(guī)模擴(kuò)大了6倍，但公司總部卻一度從杭州市中心的清泰街搬到城市邊緣的秋濤路，后來再干脆遷到杭州的郊區(qū)——離市區(qū)足足有30公里的下沙工業(yè)園區(qū)！在渠道建設(shè)上，娃哈哈永遠(yuǎn)不做直營，一切都以經(jīng)銷商利益為重，永遠(yuǎn)走經(jīng)銷商路線。娃哈哈堅(jiān)持以經(jīng)銷商為中心的“聯(lián)銷體”政策，其運(yùn)作模式是：每年特約一級(jí)批發(fā)商根據(jù)各自經(jīng)銷售額的多少打一筆預(yù)付款給娃哈哈，娃哈哈支付與銀行相當(dāng)?shù)睦?，然后每次提貨前結(jié)清上一次的貨款。一批商在自己的勢力區(qū)域內(nèi)發(fā)展特約二批商與二批商，特約二批商與二批商的差別在于前者要打一筆預(yù)付款給一批商以爭取到更優(yōu)惠的政策。

娃哈哈幾乎不與廣告代理商（中央臺(tái)廣告除外）打交道，而直接與各大電視臺(tái)廣告部直接簽訂廣告合同。合同范本以娃哈哈自己統(tǒng)一擬訂的廣告標(biāo)準(zhǔn)合同為準(zhǔn)，其多數(shù)廣告播放時(shí)段必須是指定時(shí)間內(nèi)的正一或倒一，并要求各媒體的最低價(jià)承諾。

在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的統(tǒng)率下，在“艱苦奮斗、勵(lì)精圖治”的企業(yè)精神指引下，娃哈哈在制造、配送、渠道、推廣、人力成本、采購和行政管理等企業(yè)價(jià)值鏈活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)中，無處不顯示出成本控制的意識(shí)與行動(dòng)，最終打造出食品飲料業(yè)界無人匹敵的成本領(lǐng)先優(yōu)勢。

五、實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的成效

娃哈哈的銷售凈利率20年來一直持續(xù)在10％以上，營業(yè)規(guī)模、利潤總額已經(jīng)連續(xù)10年位居中國食品飲料業(yè)的榜首。因?yàn)樵谥圃煲?guī)模和成本控制方面具有明顯的優(yōu)勢，娃哈哈系列產(chǎn)品的單位成本低于主要競爭對(duì)手10％以上。長期以來娃哈哈的整體營銷費(fèi)用僅占銷售額比例的10％～15％，此比例明顯低于行業(yè)內(nèi)15％～25％的費(fèi)用比率。長期擁有20多億元銀行存款的娃哈哈，資金成本則幾乎等于零；高度集權(quán)精簡的組織構(gòu)架所產(chǎn)生的各類管理費(fèi)用更是明顯低于業(yè)界平均水平。正因?yàn)橛谐杀绢I(lǐng)先的戰(zhàn)略性優(yōu)勢，娃哈哈才能在產(chǎn)品品質(zhì)方面不亞于競爭對(duì)手，主力產(chǎn)品價(jià)格比主要對(duì)手平均低10％～20％，但在廣告促銷總投入多于主要競爭對(duì)手的前提之下，仍取得了遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出行業(yè)平均水平的利潤！正因?yàn)橥薰诔杀绢I(lǐng)先方面存在著優(yōu)勢，而被可口可樂視為在中國的最強(qiáng)勁對(duì)手，可口可樂經(jīng)理層發(fā)現(xiàn)，什么都可以比娃哈哈強(qiáng)，但是就是價(jià)格無法做到比娃哈哈低。

也正因?yàn)橥薰诔杀绢I(lǐng)先方面存在著優(yōu)勢，宗慶后總結(jié)企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)是“給消費(fèi)者提供的是物美價(jià)廉的產(chǎn)品，自然會(huì)得到他們的歡迎”。

六、總結(jié)

現(xiàn)如今，國內(nèi)飲料企業(yè)異軍突起，國外的知名企業(yè)也不斷沖擊著國內(nèi)市場。在這強(qiáng)手如林的競爭市場上，娃哈哈正是憑著其一貫堅(jiān)持的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，以低成本低價(jià)格從而立于不敗之地。雖然現(xiàn)在原料價(jià)格，人力成本，技術(shù)研發(fā)價(jià)格，設(shè)備成本等不斷上升，娃哈哈也面臨者種種困難，但在全公司的共同努力下，相信娃哈哈一定會(huì)取得更加令人矚目的成就！

第四篇：經(jīng)營戰(zhàn)略

一,公司經(jīng)營理念和發(fā)展方向

經(jīng)營理念:

以市場為中心,科技為先導(dǎo),質(zhì)量求生存,誠信求發(fā)展

和平,和諧相處(良好的談判態(tài)度)

信息互遞,持續(xù)改進(jìn),質(zhì)量至上,客戶滿意

信息互遞:溝通要求(良好的開端就是成功的一半)

持續(xù)改進(jìn):持續(xù)不斷(努力的方向和方法)

質(zhì)量至上:企業(yè)目標(biāo)(企業(yè)文化的實(shí)質(zhì))

客戶滿意:客戶需求(最終目的)

發(fā)展方向:

第8年做P1、P2產(chǎn)品,研發(fā) P３、P４產(chǎn)品，占領(lǐng)本地市場，打開國內(nèi)市場：

第９年做P２、P３、P４產(chǎn)品，占領(lǐng)國內(nèi)市場，打開國際市場。

二,公司文化

經(jīng)營宗旨:品質(zhì)為本,財(cái)富為果;互惠互利,共同發(fā)展.企業(yè)精神:以仁為善,忠誠待人,恪守信用,執(zhí)事有恒.企業(yè)目標(biāo):先進(jìn)科技,創(chuàng)新進(jìn)取;始于顧客需求,終于顧客滿意.企業(yè)使命:管理持續(xù)改進(jìn),技術(shù)不斷創(chuàng)新,為客戶創(chuàng)造價(jià)值.企業(yè)文化:自我提升,良性競爭,相互欣賞,相互支持,群策群力,集思廣益.三,公司戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)

遠(yuǎn)馳電子科技股份有限公司經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃與目標(biāo):

(一)公司戰(zhàn)略目標(biāo):全力依靠技術(shù)進(jìn)步和科學(xué)管理,技術(shù)創(chuàng)新,成本創(chuàng)新,管理創(chuàng)新,服務(wù)創(chuàng)新,爭創(chuàng)行業(yè)一流,成為有規(guī)模有競爭力的高科技企業(yè).(二)公司經(jīng)營目標(biāo):

1,創(chuàng)建一流的企業(yè)技術(shù)中心;

2,具備預(yù)研一代,開發(fā)一代,改進(jìn)一代的研發(fā)能力;

3,與市場需求實(shí)現(xiàn)同步開發(fā).遠(yuǎn)馳電子科技股份有限公司是一家本地的電子制造企業(yè),作為技術(shù)型的電子產(chǎn)品供應(yīng)商,遠(yuǎn)馳正朝著成為卓越的電子產(chǎn)品供應(yīng)商穩(wěn)步推進(jìn).我們將以技術(shù)革新為契機(jī),全面提高企業(yè)核心競爭力.——占領(lǐng)本地電子產(chǎn)品市場,開發(fā)國際電子產(chǎn)品市場,延伸拓展企業(yè)產(chǎn)品鏈條,豐富企業(yè)的產(chǎn)品線,啟動(dòng)新的利潤增長點(diǎn).——進(jìn)行企業(yè)信息化和研發(fā)中心改造,全方位提升企業(yè)的綜合管理和營運(yùn)水平,加強(qiáng)研發(fā)投 入,不斷提高產(chǎn)品技術(shù)含量,并進(jìn)行前瞻性的技術(shù)和產(chǎn)品儲(chǔ)備.——全力打造,建設(shè),完善,高效營銷骨干網(wǎng),贏得細(xì)分市場,開拓國際市場,不斷提高產(chǎn)品出口比例.(三)遠(yuǎn)馳電子科技股份有限公司在未來兩年或更長一點(diǎn)時(shí)間內(nèi)的總體發(fā)展戰(zhàn)略是: “一堅(jiān)持,二轉(zhuǎn)化,三實(shí)現(xiàn)”

——“堅(jiān)持新優(yōu)特;相關(guān)多元化;實(shí)現(xiàn)優(yōu),強(qiáng),大”.先科戰(zhàn)略第一層——“堅(jiān)持新優(yōu)特”是強(qiáng)調(diào)“靠什么發(fā)展”(發(fā)展所依托的優(yōu)勢或手段);先科戰(zhàn)略第二層——“相關(guān)多元化”是強(qiáng)調(diào)“如何來發(fā)展”(發(fā)展所采取的途徑或路線);先科戰(zhàn)略第三層——“實(shí)現(xiàn)優(yōu),強(qiáng),大”是強(qiáng)調(diào)“要到達(dá)哪里”(所選擇的目標(biāo)或方向).1,堅(jiān)持新優(yōu)特

遠(yuǎn)馳的“堅(jiān)持新優(yōu)特”就是著名戰(zhàn)略管理學(xué)家麥可·波特提出的四個(gè)基本戰(zhàn)略之一——集中差異化戰(zhàn)略.該戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)將企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)集中到一個(gè)相對(duì)狹窄的領(lǐng)域上,在這領(lǐng)域中營造出差

異于競爭對(duì)手的,對(duì)用戶極有價(jià)值的競爭優(yōu)勢來(窄覆蓋,高品質(zhì)).實(shí)施“堅(jiān)持新優(yōu)特”是先科實(shí)現(xiàn)所選擇新的企業(yè)目標(biāo)和定位的成功之本,必然成為先科的新世紀(jì)企業(yè)戰(zhàn)略的核心性的內(nèi)容.2,相關(guān)多元化

遠(yuǎn)馳的“相關(guān)多元化”戰(zhàn)略包括兩層涵義:一是強(qiáng)調(diào)必須跨出現(xiàn)事業(yè)域往外發(fā)展,實(shí)施多元化經(jīng)營,以克服原事業(yè)域市場容量過小對(duì)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展所造成的制約;二是遠(yuǎn)馳多元化不是一種隨機(jī)性的多元化,而是在多元化過程中堅(jiān)持新事業(yè)與現(xiàn)事業(yè)域的高度相關(guān)性.多元化的方向是其現(xiàn)有核心競爭力能充分發(fā)揮作用的領(lǐng)域,或者通過培育,引進(jìn)和吸收新的關(guān)鍵技術(shù)來豐富和發(fā)展現(xiàn)有核心技術(shù)的內(nèi)含物后能同樣使企業(yè)擁有競爭優(yōu)勢的領(lǐng)域.企業(yè)要抓緊獲取能與現(xiàn)有核心技術(shù)相兼容的新關(guān)鍵技術(shù)使創(chuàng)奕能捕捉更大的市場機(jī)會(huì),具有更大的多元化可行空間的選擇.對(duì)相關(guān)度不大的多元化發(fā)展市場機(jī)會(huì),創(chuàng)奕堅(jiān)持一貫的謹(jǐn)慎性做法,必須做更深刻的分析研究,努力把這種多元化發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)和對(duì)主事業(yè)域的負(fù)面影響降低到盡可能小的程度.3,實(shí)現(xiàn)優(yōu)強(qiáng)大

“實(shí)現(xiàn)優(yōu)強(qiáng)大”不僅是遠(yuǎn)馳的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),而且更是遠(yuǎn)馳的企業(yè)戰(zhàn)略的重要內(nèi)容.“實(shí)現(xiàn)優(yōu)強(qiáng)大”強(qiáng)調(diào)在發(fā)展過程中,發(fā)展的質(zhì)量永遠(yuǎn)是處在首位上的.只有“做優(yōu)”,才能“做強(qiáng)”;只有“做強(qiáng)”,才有可能“做優(yōu)”;而“做大”是“做優(yōu)做強(qiáng)”的必然結(jié)果.在未來的一段時(shí)期內(nèi)先科必須壯大規(guī)模實(shí)力,但先科絕不以犧牲發(fā)展的質(zhì)量來追求規(guī)模的擴(kuò)大.這就要求創(chuàng)奕必須:在把現(xiàn)有的核心事業(yè)域做得更強(qiáng)的同時(shí),開拓新的事業(yè)域;在新的領(lǐng)域中要盡快培育技術(shù)優(yōu)勢,形成自己的特色優(yōu)勢.不能僅僅憑借市場機(jī)遇來發(fā)展,而是要依靠自身的競爭能力來占領(lǐng)市場;區(qū)分好核心性領(lǐng)域和非核心性領(lǐng)域,在公司資源優(yōu)化配置過程中確保核心性領(lǐng)域的需求;非核心性領(lǐng)域的發(fā)展主要依靠外部資源和企業(yè)內(nèi)部暫不屬于關(guān)鍵性的資源,不可動(dòng)用核心性領(lǐng)域的關(guān)鍵戰(zhàn)略資源.四,實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃

(一)創(chuàng)建泛亞的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ),形成能使現(xiàn)有各種可利用資源有效配置的,互補(bǔ)的, 多元化的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu),奠定可持續(xù)發(fā)展能力.1,改造遠(yuǎn)馳電子科技股份有限公司的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu),推進(jìn)遠(yuǎn)馳電子科技股份有限公司的產(chǎn)權(quán)多元化,發(fā)展社會(huì)化,管理職業(yè)化,經(jīng)濟(jì)一體化,形成有自己的科研開發(fā)力量,生產(chǎn)制造能力,市場銷售網(wǎng)絡(luò),穩(wěn)定的現(xiàn)金流量和外部資金支持,政府政策傾斜的各種優(yōu)勢相對(duì)集中的緊密型的高科技企業(yè)集團(tuán).2,充分利用多面現(xiàn)有的生產(chǎn),經(jīng)營,盈利能力,以遠(yuǎn)馳電子科技股份有限公司新的面貌接過原有市場,統(tǒng)一組織進(jìn)一步開發(fā)國內(nèi)外市場,逐步培育,擴(kuò)大市場份額.3,用機(jī)制,機(jī)遇,效益,分配,挑戰(zhàn)和使命感共同作用的綜合效應(yīng)吸引,凝聚,留住轉(zhuǎn)制而來的科技人員,在此基礎(chǔ)上形成,培養(yǎng),造就零創(chuàng)電子股份有限公司的科技隊(duì)伍,保持企業(yè)的發(fā)展后勁.(二)以市場為取向,建立遠(yuǎn)馳電子科技股份有限公司的市場營銷體系,擴(kuò)大市場占有份額,形成泛亞的市場體系和市場戰(zhàn)略.建立泛亞的市場營銷網(wǎng)絡(luò),擴(kuò)大市場占有份額,形成泛亞的市場體系和市場戰(zhàn)略.為了集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù),擴(kuò)大市場占有份額,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的長期發(fā)展目標(biāo),必須建立泛亞市場營銷網(wǎng)絡(luò),形成體系,這是集團(tuán)的戰(zhàn)略要求.由于市場體系的創(chuàng)建在很大程度上有賴于生產(chǎn)經(jīng)營體系的建立和完善,所以必須分兩步走.第一步,即第八年下半年,主要任務(wù)是借勢,造勢,形成市場影響.第二步,即從第八年底到第九年底,著手建立泛亞的銷售網(wǎng)絡(luò)體系.經(jīng)營建國內(nèi)銷售網(wǎng)絡(luò),是一項(xiàng)投資行為.應(yīng)該量力而行,循序漸進(jìn).根據(jù)集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模有重點(diǎn),按計(jì)劃,分區(qū)域分期分批地紋波狀實(shí)現(xiàn)幅射,建網(wǎng).形成公司—經(jīng)銷商—技術(shù)服務(wù)中心或維修站的階梯形分布發(fā)散的網(wǎng)狀營銷服務(wù)體系.(三)強(qiáng)化集團(tuán)研究開發(fā)部的職能,增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展的內(nèi)勁,形成遠(yuǎn)馳電子科技股份有限公司的科研開發(fā)隊(duì)伍.1,目前集團(tuán)已經(jīng)確定的主營產(chǎn)品以及新申報(bào)立項(xiàng)的項(xiàng)目范圍內(nèi),加大科研開發(fā)力度,特別是在M3的應(yīng)用開發(fā)方面,盡快綜合,吸收,消化兩院一所已經(jīng)取得的成果,研究解決在產(chǎn)業(yè)化過程中遇到的技術(shù)問題,并爭取能有國內(nèi)同行業(yè)的技術(shù)領(lǐng)先水平.2,盡快建立研究開發(fā)部的信息技術(shù)情報(bào)系統(tǒng),廣泛匯集公司經(jīng)營領(lǐng)域內(nèi)的行業(yè)動(dòng)向,科技政策,技術(shù)水平,經(jīng)營動(dòng)態(tài),國內(nèi)外工業(yè)標(biāo)準(zhǔn),產(chǎn)品技術(shù)標(biāo)準(zhǔn),行業(yè)規(guī)范,工藝標(biāo)準(zhǔn)等技術(shù)情報(bào),為科研開發(fā)和公司投資決策服務(wù).3,尋找,引進(jìn),聘請(qǐng)擁有發(fā)明,專利,技術(shù)成果或在專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)有成就的專家,技術(shù)人員,充實(shí)公司的研發(fā)隊(duì)伍.聘請(qǐng)公司經(jīng)營領(lǐng)域內(nèi)權(quán)威的專家組成顧問機(jī)構(gòu),作為強(qiáng)大的外圍支撐.同時(shí),爭取在今明兩年參加與集團(tuán)經(jīng)營業(yè)務(wù)相關(guān)的行業(yè)技術(shù)協(xié)會(huì),真正進(jìn)入行業(yè)領(lǐng)域,專業(yè)領(lǐng)域,才能進(jìn)而進(jìn)入行業(yè)市場,專業(yè)市場.(四)以公司為基點(diǎn),逐步有計(jì)劃地開辟海外窗口,為實(shí)現(xiàn)公司的經(jīng)營目標(biāo),拓展國際市場準(zhǔn)備條件.以公司確定的產(chǎn)業(yè)目標(biāo)和產(chǎn)品構(gòu)成來看,在積極擴(kuò)大國內(nèi)市場份額的基礎(chǔ)上,拓展國際市場是根本出路.一定要走出去,真正進(jìn)入世界經(jīng)濟(jì)圈,才是中國企業(yè)應(yīng)該追求的企業(yè)家境界.在公司創(chuàng)業(yè)的初始階段,公司承擔(dān)著歷史使命,責(zé)任重大,關(guān)系重大.第八年到第九,公司肩負(fù)如下使命:

1.利用中心的優(yōu)勢,與國家和地區(qū)(包括與我國沒有建立外交和經(jīng)貿(mào)關(guān)系的國家和地區(qū))的企業(yè)(特別是中小企業(yè))建立聯(lián)系,為公司尋找新的代理產(chǎn)品和貿(mào)易機(jī)會(huì);

2.利用中心的環(huán)境,與金融界,法律界,會(huì)計(jì)界,咨詢服務(wù)業(yè)等建立業(yè)務(wù)聯(lián)系,創(chuàng)造條件,尋找機(jī)會(huì),為公司海外融資,海外上市,資本運(yùn)作,吸引投資發(fā)揮作用.

第五篇：娃哈哈集團(tuán)總體戰(zhàn)略分析報(bào)告

娃哈哈集團(tuán)總體戰(zhàn)略分析報(bào)告

一、公司簡介

杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司成立于1987年，目前為中國最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，公司以一流的技術(shù)、一流的設(shè)備，一流的服務(wù)，打造出一流的品質(zhì)并且引進(jìn)了世界一流的自動(dòng)化生產(chǎn)線。20多年來，通過整個(gè)公司上下不懈的努力，締造了娃哈哈在中國飲料行業(yè)難以撼動(dòng)的霸主地位。

二、公司戰(zhàn)略目標(biāo)

公司的戰(zhàn)略目標(biāo)反映的是企業(yè)的自我定位和發(fā)展方向，當(dāng)前，娃哈哈在立足主業(yè)的同時(shí)，繼續(xù)做強(qiáng)做大，將在新領(lǐng)域接受挑戰(zhàn)，做出自己的特色，未來5年，娃哈哈會(huì)在全國開100家歐美精品商場，一、二、三、四線城市齊頭并進(jìn)、自建與租用商場相結(jié)合、以國際精品商場、兒童專用商品商場及吃喝玩樂為一體的城市綜合體的形式，快速推進(jìn)娃哈哈零售業(yè)的發(fā)展。娃哈哈正逐步向?qū)崿F(xiàn)營業(yè)收入1000億元奮進(jìn)，力爭能早日進(jìn)入世界五百強(qiáng)，使娃哈哈成為世界的娃哈哈。

三、公司戰(zhàn)略層次分析

企業(yè)戰(zhàn)略通常有三個(gè)層次：總體戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。只有娃哈哈將不同層次的戰(zhàn)略彼此聯(lián)系、相互配合，企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)才能實(shí)現(xiàn)。

總體戰(zhàn)略，是企業(yè)最高管理層為整個(gè)企業(yè)確定的長期目標(biāo)和發(fā)展的方向。處于繁榮時(shí)代，成長型戰(zhàn)略幾乎是所有奮發(fā)進(jìn)取企業(yè)的唯一選擇，更何況娃哈哈的業(yè)績蒸蒸日上。

(一)密集成長型戰(zhàn)略

1、市場開發(fā)戰(zhàn)略

多年來，娃哈哈營銷網(wǎng)絡(luò)給企業(yè)帶來了成本上的優(yōu)勢，但與可口可樂直接指揮的“直營隊(duì)伍”比，娃哈哈對(duì)終端的控制力弱。面對(duì)可口可樂、百事可樂、康師傅、統(tǒng)一的直營，面對(duì)大賣場的迅速發(fā)展，便利連鎖遍天下的現(xiàn)代物流，娃哈哈的聯(lián)銷體模式不能在大中城市發(fā)揮作用。所以，未來娃哈哈應(yīng)開發(fā)更多的銷售渠道，采取兩條路線：在二、三級(jí)市場，堅(jiān)定不移的走聯(lián)銷體渠道，在大城市可以走普通的經(jīng)銷制，在有能力的情況下，建立銷售公司，開展終端直營。

2、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略

產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略無論主流的還是非主流的品類，無論傳統(tǒng)的還是時(shí)尚的，無論是解渴的還是保健的，只要是飲料品類，娃哈哈都應(yīng)全面的開發(fā)，積累娃哈哈的產(chǎn)品線優(yōu)勢。充分利用娃哈哈商標(biāo)的影響力，打響民族品牌，在功能、包裝、口味等各方面開發(fā)新產(chǎn)品。

(二)多元化戰(zhàn)略

多元化戰(zhàn)略是企業(yè)快速發(fā)展的基本戰(zhàn)略,它能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的快速擴(kuò)張。娃哈哈應(yīng)該通過拓寬產(chǎn)品線，化解存在的市場風(fēng)險(xiǎn)。通過品牌延伸走多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略使公司的經(jīng)營范圍逐步擴(kuò)大，避免把雞蛋放在同一個(gè)籃子的風(fēng)險(xiǎn)，有效的降低因產(chǎn)品過分的集中某一行業(yè)所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。

競爭戰(zhàn)略是取得相對(duì)于競爭對(duì)手的優(yōu)勢，是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略的保證，娃哈哈根據(jù)自身的目標(biāo)市場和競爭優(yōu)勢的不同，主要采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略。

(一)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

無論從價(jià)值鏈理論中的基本價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)（原材料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、市場推廣等）到輔助價(jià)值活動(dòng)(財(cái)務(wù)管理、人力成本、行政管理等)還是從財(cái)務(wù)損益表中的銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用和成本角度，在每一個(gè)環(huán)節(jié)，每一個(gè)時(shí)刻，娃哈哈人都不知不覺中貫徹實(shí)施企業(yè)的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

(二)差異化戰(zhàn)略

面對(duì)飲料業(yè)的激烈競爭，百事可樂、可口可樂、康師傅的全面進(jìn)攻。娃哈哈繞開激烈的一級(jí)市場，主攻農(nóng)村市場，利用廣大農(nóng)村消費(fèi)者品牌意識(shí)不強(qiáng)的有利因素，以價(jià)格優(yōu)勢搶占農(nóng)村市場從而取得成功。另外，為了適應(yīng)健康、美味、營養(yǎng)的發(fā)展趨勢，娃哈哈推出功能飲料，突出健康概念，取得了良好的市場反應(yīng)。未來幾年，娃哈哈應(yīng)加強(qiáng)自身產(chǎn)品的差異化，產(chǎn)品的包裝設(shè)計(jì)新穎、口味迎合大眾，讓顧客感知差異化，更愿意購買娃哈哈的產(chǎn)品。

職能戰(zhàn)略是按照總體戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略的要求，從各個(gè)專業(yè)領(lǐng)域來考慮問題的，企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)需要各部門卓有成效的展開工作，積極的配合，因此，各部門是否認(rèn)真履行自己的責(zé)任顯得很重要。娃哈哈企業(yè)的職能戰(zhàn)略包括財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略。

(一)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

娃哈哈向來是不舉債、不向銀行借錢的企業(yè)，而且也很少涉及資本運(yùn)作。這樣做能有效降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，避免出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)，但僅靠娃哈哈自身的實(shí)力，不發(fā)揮財(cái)務(wù)杠桿的擴(kuò)大效應(yīng)，娃哈哈想要實(shí)現(xiàn)其 1000 億元的戰(zhàn)略目標(biāo)，恐怕會(huì)很艱難。因此，娃哈哈在保障償債能力的情況下可以適當(dāng)向銀行貸款以擴(kuò)大規(guī)模。

(二)人力資源戰(zhàn)略

作為橫跨飲料、食品、保健食品等許多行業(yè)的大企業(yè)，娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后身兼集團(tuán)董事長和總經(jīng)理兩職。如此規(guī)模的集團(tuán)竟然沒有副總經(jīng)理。宗慶后實(shí)行高度集權(quán)化的管理，表現(xiàn)在對(duì)人、對(duì)財(cái)物、對(duì)事的集權(quán)管理。正是這種模式下，在娃哈哈內(nèi)部，宗慶后的威嚴(yán)不容置疑。手下十幾個(gè)部長，做的是其他企業(yè)副總經(jīng)理的事情，權(quán)力上卻與他保持距離。但是管理層次減少，效率也得到了相應(yīng)的提高。

張小衛(wèi)201240070212工商管理1202