第一篇：領(lǐng)導(dǎo)者如何管理團(tuán)隊(duì)沖突？

領(lǐng)導(dǎo)者如何管理團(tuán)隊(duì)沖突？

--明陽(yáng)天下拓展培訓(xùn)

團(tuán)隊(duì)的沖突何時(shí)具有毀滅性？何時(shí)具有創(chuàng)造性？

團(tuán)隊(duì)中的沖突不可避免。這是個(gè)好現(xiàn)象，因?yàn)樗鼘?duì)于創(chuàng)造性合作——一個(gè)團(tuán)隊(duì)存在的理由——也是不可或缺的。如果沒(méi)有不同意見(jiàn)，就不會(huì)有關(guān)于重大問(wèn)題的爭(zhēng)論，或者對(duì)各種想法的綜合。

BayGroup International是加州Larkspur的一家咨詢(xún)培訓(xùn)公司。該公司的市場(chǎng)和研發(fā)執(zhí)行副總裁保羅。亨尼西（Paul Hennessey）說(shuō)：“正如William Wrigley Jr.過(guò)去常說(shuō)，‘生意上如果兩個(gè)人意見(jiàn)總是一致，有一個(gè)人就是多余的’。”。

作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，你如何管理沖突，使你的團(tuán)隊(duì)做得最好？ 首先，制定一些基本規(guī)則

管理團(tuán)隊(duì)沖突的關(guān)鍵之一就是事先制定基本規(guī)則?！拔业慕?jīng)驗(yàn)并沒(méi)告訴我混亂必然帶來(lái)智慧，雖然有時(shí)是這么回事?！蔽挥诼槭蛞晃挥兄S富經(jīng)驗(yàn)的高管教練施泰沃。羅賓斯（Stever Robbins）說(shuō)道。然而，通過(guò)制定指導(dǎo)方針來(lái)幫助解決爭(zhēng)議是個(gè)好主意。

最重要的規(guī)則是：沖突應(yīng)該公開(kāi)解決?！敖o他們兩個(gè)選擇：直面沖突并把它解決，或者放棄沖突，”格特曼發(fā)展戰(zhàn)略公司（Guttman Development Strategies，Inc.）負(fù)責(zé)人霍華德。格特曼（Howard Guttman）說(shuō)，“這是唯一的兩個(gè)可接受的選擇。私下利用E-mail來(lái)發(fā)送‘飛彈’應(yīng)該禁止?！?/p>

既然放棄沖突說(shuō)起來(lái)容易做起來(lái)難，大部分情況下沖突應(yīng)該被直接提出來(lái)?！拔乙坏┳⒁獾绞裁矗視?huì)把它拿到桌面上來(lái)直接說(shuō)，”舍特曼集團(tuán)（Shechtman Group）的前董事長(zhǎng)莫里斯。舍特曼（Morris R.Shechtman）說(shuō)，“你希望有一個(gè)不斷獲得反饋的環(huán)境，那種環(huán)境下每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都有責(zé)任說(shuō)明什么問(wèn)題在困擾他們。”

當(dāng)反饋使人發(fā)脾氣時(shí)，不要總是急著壓下去。

“保留一些緊張感，”亨尼西說(shuō)，“在我們的工作中，最好的團(tuán)隊(duì)以及領(lǐng)導(dǎo)者能夠堅(jiān)持在緊張感下不斷尋求創(chuàng)新性的東西。創(chuàng)新的解決方案在這種情況下更容易產(chǎn)生?！?/p>

為了防止事情變得過(guò)于個(gè)人化，你可以從位置上安排團(tuán)隊(duì)成員，使他們將注意力集中在問(wèn)題上，而非相互身上?！皩⑹马?xiàng)寫(xiě)在白板上，將團(tuán)隊(duì)成員以白板為中心圍成一個(gè)半圓，這樣使他們團(tuán)結(jié)起來(lái)對(duì)付沖突?！绷_賓斯建議道。

每一個(gè)團(tuán)隊(duì)都是獨(dú)特的，個(gè)體的人格特征會(huì)決定團(tuán)隊(duì)的一些沖突管理規(guī)則。麻省波士頓Vantage Partners LLC公司的合伙人杰夫。魏斯（Jeff Weiss）建議，團(tuán)隊(duì)在開(kāi)始時(shí)用頭腦風(fēng)**法列出最糟糕的情況，以及如何處理的策略。

其中的一些情況包括：

需要馬上做一個(gè)決定，沒(méi)有時(shí)間讓所有成員聚到一起討論：應(yīng)該由誰(shuí)來(lái)做決定？是獨(dú)自做決定還是在征求團(tuán)隊(duì)里所有其他人的意見(jiàn)之后？

一個(gè)團(tuán)隊(duì)工作之外的緊急事件正影響著一個(gè)或多個(gè)團(tuán)隊(duì)成員：團(tuán)隊(duì)是否應(yīng)該在缺少這些成員的情況下繼續(xù)前進(jìn)？不管在哪種情況下，又由誰(shuí)來(lái)做決定？

建立凝聚力和信任

制定得很好的程序規(guī)則不僅會(huì)幫助團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)付特殊情況，還幫他們建立信任?！拔乙?jiàn)過(guò)團(tuán)隊(duì)成員僅僅宣稱(chēng)他們會(huì)相互信任之后便開(kāi)始做事。這樣很少有用?！蔽核拐f(shuō)道，當(dāng)團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人清楚誰(shuí)有權(quán)在何種情況下為團(tuán)隊(duì)做出決定時(shí)，如果出現(xiàn)非常規(guī)情況，一些人感到被削弱影響力或被忽視的可能性就會(huì)更小。

當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員在個(gè)人層面相互了解時(shí)，沖突管理會(huì)更容易。在會(huì)議開(kāi)始前請(qǐng)每人花三分鐘介紹一下個(gè)人和工作的最新情況，“這在會(huì)議進(jìn)入實(shí)質(zhì)內(nèi)容前能建立人際關(guān)系——會(huì)對(duì)隨后的溝通有非常神奇的效果?！鄙崽芈f(shuō)道。

堅(jiān)持用事實(shí)說(shuō)話

使沖突富有成效和不針對(duì)個(gè)人的一個(gè)好辦法就是關(guān)注事實(shí)?！皼_突產(chǎn)生的原因是因?yàn)槿藗冇兄瑯拥男畔?shù)據(jù)，但卻有著不同的解讀，或者一開(kāi)始就有著不同的數(shù)據(jù)?！?羅賓斯說(shuō)道。

所以，要幫助沖突中的團(tuán)隊(duì)成員弄清究竟發(fā)生了什么。有太多的這種情況，人們認(rèn)為他們理解其他人的立場(chǎng)。不要繼續(xù)想當(dāng)然，而是要闡釋每個(gè)人在說(shuō)什么。這個(gè)簡(jiǎn)單的行為能夠清除誤解，并且能使交談雙方對(duì)對(duì)方的故事有著更開(kāi)放的態(tài)度，亨尼西說(shuō)道。

用榜樣來(lái)領(lǐng)導(dǎo)

樹(shù)立一個(gè)榜樣，展示你希望團(tuán)隊(duì)其他成員面對(duì)沖突應(yīng)表現(xiàn)出的行為： 實(shí)行完全公開(kāi)。在爭(zhēng)論或討論中，團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)該講出所有的觀點(diǎn)，并且使人們明白他們?yōu)楹芜x擇這種立場(chǎng)。這種行為應(yīng)該自上而下?！盁o(wú)效的領(lǐng)導(dǎo)者讓人很難琢磨——沒(méi)人知道關(guān)于他們的任何事情。他們就像神話人物，”舍特曼說(shuō)，“要讓人們相信你，你必須透明。要獲得反饋并且對(duì)沖突進(jìn)行管理，就必須冒些風(fēng)險(xiǎn)，而這開(kāi)始于自我批露。”

要將沖突看成是一種學(xué)習(xí)經(jīng)歷。當(dāng)事情出錯(cuò)時(shí)，將情況看成是一種學(xué)習(xí)的經(jīng)歷而非指責(zé)的機(jī)會(huì)。你的榜樣會(huì)影響團(tuán)隊(duì)的成員做出同樣的行為?！肮膭?lì)對(duì)失敗原因以及改進(jìn)措施的探究。讓沖突過(guò)程具有補(bǔ)救性而非懲罰性。如果你設(shè)立問(wèn)題解決方案的導(dǎo)向，你是在告訴人們‘即使一個(gè)人對(duì)了而另一個(gè)人錯(cuò)了，事實(shí)上這只是一種學(xué)習(xí)’。”羅賓斯說(shuō)道。

讓人們多看到你，少聽(tīng)你說(shuō)?！邦I(lǐng)導(dǎo)者的聽(tīng)說(shuō)比應(yīng)該為90：10，”舍特曼說(shuō)。不要做出決定，而要促成決定的產(chǎn)生。當(dāng)你需要發(fā)言時(shí)，重述團(tuán)隊(duì)成員的爭(zhēng)論和立場(chǎng)，并且鼓勵(lì)不同意見(jiàn)的人也這么做。這種做法指出了潛在的假設(shè)或解釋與人們本意之間的差別，而這可能會(huì)使?fàn)幷撋?jí)為人際沖突。

當(dāng)沖突變成個(gè)人之間的沖突時(shí)進(jìn)行調(diào)解。當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員間的沖突變得針對(duì)人時(shí)，就需要介入了。“作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，如果花費(fèi)很長(zhǎng)的時(shí)間才能找到解決辦法的話，我也許會(huì)促進(jìn)對(duì)話。我會(huì)與雙方各花些時(shí)間來(lái)指出是什么使他們?nèi)绱死щy，給他們提供看問(wèn)題的不同視角，”魏西說(shuō)道。如果這樣不行，最好的選擇或許是找個(gè)調(diào)解者——或許是跟結(jié)果沒(méi)有利害關(guān)系的其他部門(mén)的人。你真正想要的是自我管理，格特曼說(shuō)道。當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員學(xué)會(huì)自己處理困難，他們會(huì)更高效，更有建設(shè)性地解決沖突，最終最大程度地為團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造性工作做出貢獻(xiàn)。

第二篇：跨文化團(tuán)隊(duì)的沖突管理（精選）

跨文化團(tuán)隊(duì)的沖突管理——聯(lián)想并購(gòu)案有感

沖突是人們平常生活和工作中經(jīng)常遇到的現(xiàn)象。從心理學(xué)的角度看，沖突是指?jìng)€(gè)體由于感知到彼此不相容的目標(biāo)、認(rèn)識(shí)或情感等方面的差異，而引起的相互作用的一種緊張狀態(tài)。行為學(xué)把沖突看作為一個(gè)過(guò)程，它肇于一方感覺(jué)到另一方對(duì)自己關(guān)心的事情產(chǎn)生消極影響或?qū)⒁a(chǎn)生消極影響。任何組織、情景下，只要人自身存在著各種需要，就必然產(chǎn)生人與其他客體、他人或自身的關(guān)系，而需要受挫則會(huì)產(chǎn)生沖突，在所有關(guān)系中，人與人的關(guān)系對(duì)人的心理需要或沖突起著至關(guān)重要的作用。

在經(jīng)濟(jì)全球化、信息技術(shù)快速發(fā)展、用戶(hù)需求日新月異、產(chǎn)品生命周期不斷縮短的今天，為了適應(yīng)環(huán)境的復(fù)雜多變，保持不斷的創(chuàng)新，企業(yè)越來(lái)越多地依賴(lài)于組織內(nèi)不同部門(mén)、不同崗位、不同工序人員結(jié)合在一起形成的各種跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)間的協(xié)作。團(tuán)隊(duì)的涌現(xiàn)，不僅提高了組織的局部效率，而且在根本上改變了組織的構(gòu)造和運(yùn)作方式，提高了組織的整體運(yùn)作效率。然而，隨著跨國(guó)企業(yè)、無(wú)邊界組織的不斷擴(kuò)張、發(fā)展，這類(lèi)組織成了跨國(guó)體、跨民族、跨地域、跨政體的特殊實(shí)體，成為跨文化組織。這類(lèi)企業(yè)必須把具有不同文化背景、不同價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、道德標(biāo)準(zhǔn)和行為模式的各國(guó)員工凝聚起來(lái)，形成有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，共同實(shí)施公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，如何對(duì)待團(tuán)隊(duì)中不同國(guó)度員工的不同文化，如何消除不同文化背景下團(tuán)隊(duì)成員心理上的距離感，如何妥善處理團(tuán)隊(duì)成員間的沖突，就成為各跨國(guó)組織當(dāng)前常要面對(duì)的問(wèn)題。

近期IT業(yè)界最為熱門(mén)的就是聯(lián)想對(duì)IBM的收購(gòu)案。聯(lián)想在12月7日以17.5億美元和約收購(gòu)IBM的PC與筆記本電腦部門(mén)。在收購(gòu)IBM這個(gè)1萬(wàn)名多名員工的部門(mén)的同時(shí)，也意味著聯(lián)想收購(gòu)了一種極不相同的文化。聯(lián)想下一步的國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略，不僅僅面臨著東西方文化的差異，還面臨著如何整合不同組織文化背景下的團(tuán)隊(duì)的問(wèn)題。IBM的核心價(jià)值觀是客戶(hù)親密、尊重個(gè)人、最佳服務(wù)、追求卓越；而聯(lián)想的核心價(jià)值觀是服務(wù)客戶(hù)、精準(zhǔn)求實(shí)、誠(chéng)信共享、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新。從兩者的核心價(jià)值觀上可以看出兩家企業(yè)主要存在著幾個(gè)方面的差異：

——IBM是較為注重員工間的平等，崇尚以人為本的高自由度的跨國(guó)知識(shí)型企業(yè)，而聯(lián)想則是以市場(chǎng)為本的中國(guó)式強(qiáng)勢(shì)控制力企業(yè)

——兩者的薪酬體系、激勵(lì)機(jī)制都存在極大差異。IBM采用美國(guó)標(biāo)準(zhǔn)薪酬，待遇優(yōu)厚，具有成熟的薪酬和激勵(lì)機(jī)制，這些都是聯(lián)想所不具備的。如果中方減少或停止這些薪酬和激勵(lì)機(jī)制，IBM的原有員工將拒絕繼續(xù)工作。但是如果前IBM員工繼續(xù)擁有與聯(lián)想中國(guó)員工不同的待遇，顯然中方員工會(huì)產(chǎn)生極大不滿(mǎn)。

——聯(lián)想比IBM更加層級(jí)化，有更多的決策層次，更傾向于專(zhuān)權(quán)，易導(dǎo)致決策遲延。而IBM則沿襲了美國(guó)管理者和下屬之間那種妥協(xié)關(guān)系，較低的層級(jí)和較多的分權(quán)決策。

跨文化背景的團(tuán)隊(duì)沖突的成因

不同文化背景下的個(gè)體在團(tuán)隊(duì)中必然表現(xiàn)出不同的行為方式、價(jià)值取向，這是因?yàn)槿藗兊恼J(rèn)知、思維、需要、價(jià)值取向、行為準(zhǔn)則、風(fēng)俗習(xí)慣等方面都是是在多年的生活、工作、教育下形成的。正是這種文化差異所造成的個(gè)體差異導(dǎo)致了跨文化背景中團(tuán)隊(duì)的沖突。導(dǎo)致沖突的誘因主要有五種：

1、文化優(yōu)越感

團(tuán)隊(duì)成員中有人秉持著文化優(yōu)越感或群體優(yōu)越感，認(rèn)為自己的文化價(jià)值體系優(yōu)于來(lái)自其他文化或群體的成員。持這種觀點(diǎn)的成員，其行為將可能為其他成員所忌恨，遭到抵制，引發(fā)沖突，造成團(tuán)隊(duì)建設(shè)失敗。

2、自我為中心

團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)具備在不同文化環(huán)境中的管理、協(xié)作能力。特別是團(tuán)隊(duì)管理者更應(yīng)具備多文化環(huán)境中從事綜合管理的能力。如果片面以自我為中心，死守教條，對(duì)其他文化習(xí)俗、行為習(xí)慣、管理方式都缺乏了解，或完全照搬本國(guó)模式，或一味各持己見(jiàn)，互不相讓?zhuān)厝辉斐伞岸嘀刂笓]”現(xiàn)象，導(dǎo)致失敗。

3、溝通失誤

溝通是人際或群體之間交流和傳遞信息的過(guò)程。由于多文化背景下，語(yǔ)言或非語(yǔ)言障礙的存在，人們對(duì)彼此的政治、經(jīng)濟(jì)、法律、社會(huì)文化環(huán)境缺乏足夠的了解，對(duì)習(xí)俗、價(jià)值觀等的認(rèn)識(shí)也有所不同，文化敏感性差，往往基于自身視角，來(lái)對(duì)對(duì)方的信息做出分析和判斷，從而容易產(chǎn)生誤解和沖突。

4、感性認(rèn)識(shí)的個(gè)體差異

感性認(rèn)識(shí)是通過(guò)感覺(jué)器官對(duì)客觀事物局部的、現(xiàn)象的和外在的認(rèn)識(shí)。個(gè)體獨(dú)特的感性認(rèn)識(shí)是在特殊文化背景中通過(guò)親身經(jīng)歷獲得并發(fā)展起來(lái)的，存在某種慣性，其變化往往不及環(huán)境變化的速度，一旦進(jìn)入異域文化，這種慣性常常導(dǎo)致錯(cuò)誤的估計(jì)和判斷。

5、文化態(tài)度

個(gè)性是基于一定的生理素質(zhì)在特定的社會(huì)文化環(huán)境和社會(huì)實(shí)踐活動(dòng)中形成并發(fā)展起來(lái)的。當(dāng)個(gè)體從一個(gè)文化域進(jìn)入另一個(gè)文化域時(shí)，必然遇到與自己個(gè)性特征不完全相同的人群，能否正確理解受特定文化影響的其他個(gè)體的特點(diǎn)，就成為異域文化中成功駕馭文化沖突的關(guān)鍵所在。

多文化背景下的團(tuán)隊(duì)如果不能很好地解決以上五個(gè)方面的問(wèn)題，必將引發(fā)沖突，造成一系列負(fù)面影響：

1．文化沖突影響了團(tuán)隊(duì)成員之間的和諧關(guān)系，甚至產(chǎn)生“非理性反應(yīng)”。成員間的不信任感會(huì)造成團(tuán)隊(duì)的疏遠(yuǎn)和社會(huì)距離的增加，影響溝通，甚至造成溝通中斷。如果組織不能正確面對(duì)這種文化沖突，對(duì)團(tuán)隊(duì)成員采取情緒化的或非理性的態(tài)度，團(tuán)隊(duì)成員也會(huì)采取非理性的行動(dòng)，這樣，誤會(huì)越多，矛盾越深，對(duì)立與沖突就成為必然，后果不堪設(shè)想。

2．沖突會(huì)較低團(tuán)隊(duì)效率、組織效率，從而導(dǎo)致市場(chǎng)機(jī)會(huì)損失。由于認(rèn)知、思維和價(jià)值取向的不同，必然導(dǎo)致不同文化背景的人采取不同的行為方式，增加組織協(xié)調(diào)的難度，導(dǎo)致管理費(fèi)用的增大，甚至造成整個(gè)組織機(jī)構(gòu)低效率運(yùn)轉(zhuǎn)。在外部經(jīng)營(yíng)中，由于沖突的存在，使組織不能積極和高效地去迎接市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，往往在競(jìng)爭(zhēng)中處于被動(dòng)地位，甚至喪失許多大好的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

3．文化沖突會(huì)使跨國(guó)組織的全球戰(zhàn)略陷入困境。從一般的市場(chǎng)戰(zhàn)略、資源戰(zhàn)略向全球戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，是跨國(guó)公司在世界范圍內(nèi)提高經(jīng)濟(jì)效益、增強(qiáng)全球競(jìng)爭(zhēng)力的重要步驟。為保證全球戰(zhàn)略的實(shí)施，跨國(guó)公司必須具有相當(dāng)?shù)囊?guī)模，高素質(zhì)、高效率的戰(zhàn)斗型團(tuán)隊(duì)。但是，團(tuán)隊(duì)沖突的加大會(huì)使得跨國(guó)公司的整體控制難上加難，從而造成整個(gè)組織運(yùn)轉(zhuǎn)不靈，反應(yīng)敏銳度降低，大大不利于全球戰(zhàn)略的實(shí)施。新，企業(yè)越來(lái)越多地依賴(lài)于組織內(nèi)不同部門(mén)、不同崗位、不同工序人員結(jié)合在一起形成的各種跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)間的協(xié)作。團(tuán)隊(duì)的涌現(xiàn)，不僅提高了組織的局部效率，而且在根本上改變了組織的構(gòu)造和運(yùn)作方式，提高了組織的整體運(yùn)作效率。然而，隨著跨國(guó)企業(yè)、無(wú)邊界組織的不斷擴(kuò)張、發(fā)展，這類(lèi)組織成了跨國(guó)體、跨民族、跨地域、跨政體的特殊實(shí)體，成為跨文化組織。這類(lèi)企業(yè)必須把具有不同文化背景、不同價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、道德標(biāo)準(zhǔn)和行為模式的各國(guó)員工凝聚起來(lái)，形成有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，共同實(shí)施公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，如何對(duì)待團(tuán)隊(duì)中不同國(guó)度員工的不同文化，如何消除不同文化背景下團(tuán)隊(duì)成員心理上的距離感，如何妥善處理團(tuán)隊(duì)成員間的沖突，就成為各跨國(guó)組織當(dāng)前常要面對(duì)的問(wèn)題 跨文化團(tuán)隊(duì)沖突的解決

現(xiàn)在的產(chǎn)品和項(xiàng)目往往具有復(fù)雜度高、涉及專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域廣、知識(shí)構(gòu)成高的特點(diǎn)，因而基本上都需要通過(guò)由各類(lèi)人員組成的高素質(zhì)團(tuán)隊(duì)的密切協(xié)作來(lái)發(fā)揮合力達(dá)成目標(biāo)。如何妥善解決跨文化、跨專(zhuān)業(yè)、跨背景的團(tuán)隊(duì)沖突，是組織順利運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵所在，在聯(lián)想并購(gòu)案中也是并購(gòu)后成功運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵所在。根據(jù)沖突管理理論，解決跨文化團(tuán)隊(duì)的沖突有幾種策略：

1、遷就策略：本土企業(yè)成員可以采取遷就的態(tài)度，把對(duì)方的利益放在自己的位置之上，從而起到安撫別國(guó)員工的作用。遷就他人在東方文化背景下較會(huì)受到歡迎，但對(duì)于歐美等崇尚個(gè)性的群體中往往會(huì)被認(rèn)為是軟弱的表現(xiàn)。

遷就策略適用場(chǎng)合：認(rèn)為自己錯(cuò)了；當(dāng)事情對(duì)他人更具有重要性；為未來(lái)重要的事情建立信用基礎(chǔ)；當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)只會(huì)損壞要達(dá)成的目標(biāo)；當(dāng)和諧比分裂更重要；幫助其他員工發(fā)展，允許他們從錯(cuò)誤中吸取教訓(xùn)

2、合作策略：沖突雙方主動(dòng)一起尋求解決問(wèn)題的辦法，互惠互利，雙方的意圖是坦率澄清差異并找到解決問(wèn)題的辦法，而不是遷就不同的觀點(diǎn)，無(wú)需任何人做出讓步，是一種雙贏策略。因而在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部會(huì)逐漸形成融合的文化，即不同文化間在承認(rèn)、重視彼此間差異的基礎(chǔ)上，相互尊重，相互補(bǔ)充，相互協(xié)調(diào)，相互合作的全新組織文化，這種統(tǒng)一的文化不僅具有較強(qiáng)的穩(wěn)定性，而且極具“雜交”優(yōu)勢(shì)。

合作策略適用場(chǎng)合：雙方利益都很重要而不能折中，力求一致的解決方案；當(dāng)目標(biāo)是團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)時(shí)，可以充分了解他人的觀點(diǎn)；需要解決問(wèn)題的不同角度；獲得他人的承諾，決策中蘊(yùn)涵著他人的主張。

3、競(jìng)爭(zhēng)策略：犧牲別人利益換取自己的利益，以權(quán)力為中心，為實(shí)現(xiàn)自己的主張，可以動(dòng)用一切權(quán)力，包括：職權(quán)、說(shuō)服力、威逼利誘，又稱(chēng)強(qiáng)迫式。在多文化背景下，就是形成團(tuán)隊(duì)內(nèi)一種文化凌駕于其他文化之上而扮演統(tǒng)治者的角色，團(tuán)隊(duì)內(nèi)一切決策及行為均受這種文化支配，而其他文化則被壓制。該種方式的好處是能夠在短時(shí)期內(nèi)形成一種“統(tǒng)一”的組織文化，但其缺點(diǎn)是不利于博采眾長(zhǎng)，而且其他文化因遭到壓抑而極易使其成員產(chǎn)生強(qiáng)烈的反感，最終加劇沖突。

競(jìng)爭(zhēng)策略適用場(chǎng)合：當(dāng)快速?zèng)Q策非常重要時(shí)，如緊急情況；執(zhí)行重要的且又不受歡迎的行動(dòng)計(jì)劃時(shí)，如縮減預(yù)算、執(zhí)行紀(jì)律；對(duì)公司是重要的事情，且主文化一方認(rèn)為這樣做是對(duì)的。

4、回避策略：即使意識(shí)到了沖突的存在，但仍希望逃避它或抑制它；既不合作，也不維護(hù)自身的利益，采取一躲了之。試圖忽略沖突，有意忽略回避文化差異，回避其他團(tuán)隊(duì)成員的不同意見(jiàn)，從而做到求同存異，實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)的和諧與穩(wěn)定。可以維持暫時(shí)的平衡，不能最終解決問(wèn)題，這種和諧與穩(wěn)定的背后往往潛伏著危機(jī)。

回避策略適用場(chǎng)合：當(dāng)事情不是很重要；文化間差異較少；自己的利益無(wú)法滿(mǎn)足時(shí)；面對(duì)沖突帶來(lái)的損失會(huì)大于解決問(wèn)題帶來(lái)的利益；為了讓人冷靜下來(lái)；獲取更多信息比立刻決定更有優(yōu)勢(shì)；當(dāng)他人能更有效地解決沖突

對(duì)于越來(lái)越多諸如聯(lián)想、海爾等實(shí)行走出去策略的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，要在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中取得一席之地，取得相當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)份額，勢(shì)必要建立起高效、高素質(zhì)的跨文化團(tuán)隊(duì)，因而需要做好以下幾個(gè)方面：

第一是識(shí)別文化差異。由于沖突是團(tuán)隊(duì)成員間的文化差異及由此影響下的個(gè)體差異造成的，必須對(duì)文化差異進(jìn)行分析識(shí)別。如，對(duì)聯(lián)想與IBM的工程、技術(shù)人員來(lái)說(shuō)，由于相似的業(yè)務(wù)環(huán)境，他們的知識(shí)、技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)等差別不會(huì)很大，且都是通過(guò)人們的學(xué)習(xí)、實(shí)踐而獲得，很容易改變。而中美雙方員工的價(jià)值觀、認(rèn)知和思維方式等與從小到大的生長(zhǎng)環(huán)境密切相關(guān)，不容易改變。因而聯(lián)想的管理者必須要識(shí)別和區(qū)分各種文化差異和個(gè)體差異，從而才能采取針對(duì)性的措施。

第二是進(jìn)行多文化培訓(xùn)。多文化培訓(xùn)是為了加強(qiáng)人們對(duì)不同文化傳統(tǒng)的反應(yīng)和適應(yīng)能力，促進(jìn)不同文化背景的人之間的溝通和理解，內(nèi)容主要包括有對(duì)不同文化的認(rèn)識(shí)、文化敏感性訓(xùn)練、語(yǔ)言學(xué)習(xí)、跨文化溝通及沖突的處理、地區(qū)環(huán)境模擬等。同時(shí)也顯示了公司對(duì)員工長(zhǎng)期發(fā)展的誠(chéng)意，對(duì)員工有一定的激勵(lì)作用。

第三是建立共同的經(jīng)營(yíng)觀和公司文化。通過(guò)識(shí)別文化差異和進(jìn)行跨文化培訓(xùn)，公司員工提高了對(duì)文化的鑒別和適應(yīng)能力，在培訓(xùn)過(guò)程中不同文化背景的員工也有了一定的交流。在此基礎(chǔ)上，可以根據(jù)環(huán)境的要求和公司戰(zhàn)略發(fā)展的原則建立起新的共同經(jīng)營(yíng)觀和強(qiáng)有力的文化，從而減少文化沖突，使得每個(gè)員工能夠把自己的思想與行為同公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和宗旨結(jié)合起來(lái)，也使各團(tuán)隊(duì)內(nèi)部和外部結(jié)合更為緊密，同時(shí)又能在國(guó)際市場(chǎng)上建立起良好的聲譽(yù)，增強(qiáng)跨國(guó)公司的文化適應(yīng)能力

如果聯(lián)想未來(lái)的新團(tuán)隊(duì)能夠精確地確認(rèn)沖突點(diǎn)將會(huì)在什么地方產(chǎn)生，并且要拿出解決問(wèn)題的辦法，快速而順利越過(guò)東西方文化差異的鴻溝，與原IBM的PC人員形成極具戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，必將推動(dòng)聯(lián)想進(jìn)入全球電腦制造商的前列，實(shí)現(xiàn)聯(lián)想的再次飛越，實(shí)現(xiàn)國(guó)際化發(fā)展。

第三篇：團(tuán)隊(duì)沖突處理

在日常團(tuán)隊(duì)建設(shè)中，HR難免會(huì)碰到各種各樣的團(tuán)隊(duì)沖突問(wèn)題，如團(tuán)隊(duì)成員間的不配合、爭(zhēng)吵、互相推諉責(zé)任，個(gè)人利益和團(tuán)隊(duì)利益之間的沖突、個(gè)人或團(tuán)隊(duì)間利益紛爭(zhēng)等。那么，請(qǐng)問(wèn)：

1、你們?cè)?jīng)碰到過(guò)哪些團(tuán)隊(duì)沖突問(wèn)題？請(qǐng)舉例說(shuō)明

2、具體你們是如何處理的？請(qǐng)分享成功經(jīng)驗(yàn)

解答：團(tuán)隊(duì)沖突實(shí)際上包括團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)之間的沖突、兩個(gè)以上團(tuán)隊(duì)成員之間的沖突、團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員之間的沖突，只是不涉及成員自身的個(gè)人沖突。結(jié)合自己所遇到的團(tuán)隊(duì)沖突，現(xiàn)簡(jiǎn)要回答話題的兩個(gè)問(wèn)題。

1、曾經(jīng)遇到的團(tuán)隊(duì)沖突問(wèn)題。

在近20年的職業(yè)生涯中，可以說(shuō)，任何時(shí)候、任何公司都存在著團(tuán)隊(duì)沖突。沖突較少和氣一團(tuán)時(shí)，老板或上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)會(huì)有意無(wú)意制造沖突；沖突較多時(shí)，他們又會(huì)出來(lái)強(qiáng)調(diào)要減少和控制沖突，似乎他們每天的工作就是在左右和操控公司的沖突動(dòng)態(tài)平衡，平衡的標(biāo)準(zhǔn)是靠他們的感覺(jué)來(lái)把握的。現(xiàn)將我遇到的團(tuán)隊(duì)沖突簡(jiǎn)要羅列如下：

（1）董事長(zhǎng)與公司黨支部書(shū)記的沖突。我畢業(yè)后的第一家公司是大型國(guó)有企業(yè)，董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理掌管著公司的實(shí)權(quán)，公司黨支部書(shū)記兼公司副總經(jīng)理，主要管理公司的行政后勤工作。在他倆部下，是各自聚集著自己一幫“親信”，這些親信都希望某朝趁著他倆的權(quán)勢(shì)向上能夠升職加薪。然而，在一般情況下，董事長(zhǎng)都占據(jù)著上風(fēng)，由于他掌握著實(shí)權(quán)，可以支配資金的動(dòng)向、人事的升降、項(xiàng)目的批準(zhǔn)等，在大會(huì)小會(huì)上，都會(huì)有意無(wú)意批評(píng)黨支部書(shū)記，打壓書(shū)記的士氣，樹(shù)立自己的權(quán)威。最終，書(shū)記調(diào)走省政府做官員，董事長(zhǎng)在公司獨(dú)大。

（2）總經(jīng)理與副總經(jīng)理之間的沖突。這個(gè)沖突，我在曾經(jīng)服務(wù)過(guò)的幾家公司都遇到過(guò)。國(guó)企這家的總經(jīng)理由于是董事長(zhǎng)親點(diǎn)的接班人，有博士后的文憑，更有到地方政府當(dāng)副市長(zhǎng)的經(jīng)歷，公司原來(lái)受器重的副總經(jīng)理則只能看到眼里、恨在心中，不得不通過(guò)政府關(guān)系到省內(nèi)的某市當(dāng)了副市長(zhǎng)；有一家港資企業(yè)，總經(jīng)理與副總經(jīng)理為某些重大事情意見(jiàn)相背，甚至越來(lái)越升級(jí)，發(fā)展到二人打架動(dòng)粗的地步，最后以總經(jīng)理不得不辭職走人；另一家民營(yíng)企業(yè)，副總裁由于是空降，但與老板有老鄉(xiāng)加同學(xué)的關(guān)系，加之能力確實(shí)了得，寫(xiě)得一手好文章，而且當(dāng)?shù)卣P(guān)系較硬，能夠幫助公司處理不少棘手事，但公司里靠技術(shù)、能力、業(yè)績(jī)成長(zhǎng)起來(lái)的分公司總經(jīng)理們就對(duì)其有些不服，時(shí)常當(dāng)面或背地里奚落副總裁，相互之間也指使下屬故意不配合對(duì)方的工作，不過(guò)，這種沖突由于董事長(zhǎng)看到心里，只要不過(guò)分也不會(huì)追究，他們處得相安無(wú)事，算是你好我好大家好，只要工作搞得好，相互讓一下也無(wú)所謂了。

（3）部門(mén)之間的沖突。這主要體現(xiàn)在生產(chǎn)部與品質(zhì)部、生產(chǎn)部與銷(xiāo)售部、行政人事部與所有部門(mén)之間的沖突，因?yàn)楫a(chǎn)品質(zhì)量、員工問(wèn)題、薪資福利等問(wèn)題出現(xiàn)你推我擠、互相找薦的現(xiàn)象。有一次，生產(chǎn)部提出了53個(gè)問(wèn)題給行政人事部，內(nèi)容包括行政人事部各個(gè)方面工作沒(méi)有做到位的問(wèn)題，并且直接CC了公司各部門(mén)和副總、總經(jīng)理，這讓行政人事十分尷尬，如果以牙還牙，找出生產(chǎn)部幾十個(gè)問(wèn)題給予還擊，顯然是不明自的，更會(huì)讓高層認(rèn)為行政人事部心胸狹窄、不勝大事。最終，行政人事部組織部門(mén)全體人員認(rèn)真學(xué)習(xí)、反省53條，找出了解決辦法，并迅速組

織實(shí)施，但最終并沒(méi)有將實(shí)施情況反饋給生產(chǎn)部，生產(chǎn)部也沒(méi)有窮追猛打，此事就到此為止、不了了之，此后，兩個(gè)部門(mén)也算相處無(wú)事。

（4）個(gè)人利益與團(tuán)隊(duì)利益之間的沖突。記得有一位員工，公司欲派其到非洲的埃塞俄比塞開(kāi)拓產(chǎn)品市場(chǎng)，但當(dāng)時(shí)該國(guó)正在舉行騷亂，不少外國(guó)人士均紛紛離開(kāi)該國(guó)，該員工經(jīng)過(guò)與家人協(xié)商，決定不愿意前去，然而公司的意見(jiàn)也是堅(jiān)決的，于時(shí)，只好協(xié)商離職。

（5）工作職責(zé)不清的沖突。記得有一位HR的同事，由于能力突擊、工作經(jīng)驗(yàn)豐富，擔(dān)任著公司培訓(xùn)主管的職位，平時(shí)工作出色。然而，公司要開(kāi)展6S、職工代表大會(huì)、ISO等工作，這些工作顯然不屬于培訓(xùn)主管的職責(zé)范圍，但是公司經(jīng)過(guò)協(xié)商，在目前暫時(shí)找不到合適人選的情況下，要求由該主管兼任這些工作，雖然多次表達(dá)不愿意接受，但由于“人在屋檐下，哪有不低頭”，最終還是接受了這些額外的任務(wù)。

（6）利益爭(zhēng)議的沖突。在我服務(wù)過(guò)的二家公司里，每月獎(jiǎng)金和年終獎(jiǎng)都給予各部門(mén)不同系數(shù)，系數(shù)高低直接決定了部門(mén)獎(jiǎng)金總數(shù)高低，在獎(jiǎng)金系數(shù)決定的過(guò)程中，部門(mén)負(fù)責(zé)人之間討論、爭(zhēng)論甚至爭(zhēng)吵激烈，互不相讓?zhuān)踔粱ハ嗟謿?，最終還是由公司高層來(lái)“和稀泥”了事。

（7）干部之間的沖突。我曾經(jīng)處理過(guò)一起兩位女線長(zhǎng)之間的沖突，兩條線存在著上下工位的關(guān)系，本來(lái)就積攢著平時(shí)的質(zhì)量爭(zhēng)議，她們之間性格不同，一個(gè)心直口快、臟話粗話不少，另一個(gè)心胸狹小、得理不饒人，當(dāng)天又因?yàn)閷?duì)共同喜歡的一個(gè)男同事起了口角，于是大吵大鬧，甚至最后還動(dòng)起手來(lái)，引起兩條線的員工看笑話，嚴(yán)重影響生產(chǎn)秩序和公司形象。我經(jīng)過(guò)了解，最終按照公司相關(guān)規(guī)定給予她們各記大過(guò)1次、扣發(fā)獎(jiǎng)金200元、當(dāng)天寫(xiě)出深刻檢討、經(jīng)過(guò)其他勸解讓那位男同事離開(kāi)了公司，第2天我請(qǐng)她們倆共進(jìn)晚餐，于輕松和諧氣氛中握手相笑，真是不打不相識(shí)，一直到我離開(kāi)那家公司，她們的關(guān)系都保持得很好。

（8）員工之間的沖突。曾經(jīng)處理過(guò)一名員工因?yàn)殚L(zhǎng)相“不男不女”，聲音“不女不男”，旁邊同事奚落和攻擊人身，于是回罵之，但別人先動(dòng)手，他于是還之，到人事部門(mén)處理時(shí)，經(jīng)調(diào)查了解后，給予奚落者、先打人者記大過(guò)一次，“不男不女”者安靜回崗位上班。此等沖突，怪象叢生，不足為奇。

（9）……類(lèi)似的團(tuán)隊(duì)沖突，時(shí)刻都在我們身邊發(fā)生，不勝枚舉。

2、處理團(tuán)隊(duì)沖突的一些建議。

雖然，在上面列舉的沖突中，我簡(jiǎn)單列舉了一些零星處理措施，但并不系統(tǒng)，也不完善，下面，我想提醒一下在處理團(tuán)隊(duì)沖突需要注意的事項(xiàng)。

（1）正確認(rèn)識(shí)沖突。在處理團(tuán)隊(duì)沖突時(shí)，處理者要引導(dǎo)沖突各方正確認(rèn)識(shí)沖突，不管是因?yàn)橘Y源分配不公、工作目標(biāo)有別、職責(zé)權(quán)限不清、權(quán)利地位爭(zhēng)議、交流溝通不暢等原因引起的沖突，都要認(rèn)清沖突的原因，更重要的要認(rèn)識(shí)到各方原則上是沒(méi)有區(qū)別的，都是為了公司整體利益著想，只是使用的方法和步驟不一樣，從而通過(guò)協(xié)商，爭(zhēng)取讓沖突各方適當(dāng)讓步，達(dá)成協(xié)議。

（2）引導(dǎo)相互傾聽(tīng)。沖突處理者要引導(dǎo)沖突各方養(yǎng)成認(rèn)真傾聽(tīng)對(duì)方意見(jiàn)、理由的闡述，只有了解對(duì)方的過(guò)程、方法，才可能了解到“對(duì)方也是有一定道理”，最后才能相互妥協(xié)。

（3）完善職責(zé)和JD。公司各項(xiàng)管理制度、部門(mén)職責(zé)和各崗位的JD，公司一定要定期組織討論、修改、完善，只有這樣，才能減少那些因職責(zé)不清、量化不夠帶來(lái)的任務(wù)重疊或任務(wù)空檔引起的爭(zhēng)議。

（4）出臺(tái)沖突處理制度。沖突不可怕也不必怕，怕的是沖突來(lái)了才臨時(shí)抱佛腳：頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳。需要預(yù)先根據(jù)可能出現(xiàn)的沖突制定處理辦法、流程，并在處理過(guò)程中不斷完善。

（5）提倡內(nèi)向型思維。在公司內(nèi)部，公司高層一定要利用大小會(huì)議，宣導(dǎo)提倡“內(nèi)向型思維”，即：凡事均與我有關(guān)。任何部門(mén)任何個(gè)人工作出了問(wèn)題都應(yīng)該從本部門(mén)本人角度考慮該如何改善、如何出主意、如何給予幫助，絕不可有半點(diǎn)指責(zé)、看笑話的表現(xiàn)，若如此堅(jiān)持，團(tuán)隊(duì)沖突將控制在較少范圍。

（6）善于控制沖突。團(tuán)隊(duì)沖突很少時(shí)，公司高層可能會(huì)擔(dān)心，會(huì)不會(huì)大家抱困忽悠，于是，高層們就會(huì)強(qiáng)調(diào)部門(mén)間利益區(qū)別、加大對(duì)部門(mén)績(jī)效考核、設(shè)置專(zhuān)門(mén)督查人員等方式來(lái)適當(dāng)增加團(tuán)隊(duì)沖突，此“鯰魚(yú)效應(yīng)”也；團(tuán)隊(duì)沖突較多時(shí)，也會(huì)影響到團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)，高層們就會(huì)強(qiáng)調(diào)部門(mén)間相互依存性、沖突將帶來(lái)何種損失、明確部門(mén)職責(zé)、培訓(xùn)交流溝通技能等方式來(lái)降低團(tuán)隊(duì)沖突。他們會(huì)讓團(tuán)隊(duì)沖突控制在他們掌握范圍內(nèi)，此乃高人也。

（7）預(yù)防沖突是高手中的高手。我們常說(shuō)，能處理解決問(wèn)題的是高手，能預(yù)測(cè)或預(yù)防問(wèn)題出現(xiàn)的高手中的高手。如果能夠準(zhǔn)確預(yù)測(cè)到某個(gè)團(tuán)隊(duì)沖突即將以什么方式、什么規(guī)模、什么等級(jí)、什么時(shí)候出現(xiàn)，那解決的方法就可以提前預(yù)案，屆時(shí)能夠“面不改色、心不亂”。如果希望該團(tuán)隊(duì)沖突發(fā)生，也因?yàn)橹浒l(fā)生的種種情況，也可以適當(dāng)提前干預(yù)，讓其發(fā)生在可控范圍之內(nèi)。若能達(dá)到如此逢源境地，實(shí)屬高手中的高手，我們HR者是不是都想如此呀？

3、一點(diǎn)提醒。

不管我們?cè)趺捶治?、預(yù)判團(tuán)隊(duì)沖突，但它們始終都會(huì)發(fā)生，有時(shí)并不會(huì)以我們的意志為轉(zhuǎn)移，經(jīng)過(guò)處理這么多的沖突事件，我認(rèn)為處理者的心態(tài)最為關(guān)鍵，要知道，如果處理好一個(gè)團(tuán)隊(duì)沖突，公司或團(tuán)隊(duì)就會(huì)前進(jìn)一步、工作就會(huì)改善一些，所以，小小提醒如下：面對(duì)沖突、冷靜對(duì)待、認(rèn)真傾聽(tīng)、全面分析、公平公正、統(tǒng)一目標(biāo)。

第四篇：團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者培訓(xùn)

團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者培訓(xùn)

團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者培訓(xùn)講師：譚小琥

譚小琥老師

老師介紹：

品牌策略營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家

清華大學(xué)特邀講師

世界華人500強(qiáng)講師

中國(guó)金牌管理咨詢(xún)師

國(guó)際注冊(cè)企業(yè)教練（RCC）

中國(guó)式沙盤(pán)模擬培訓(xùn)第一人

授課風(fēng)格：

演說(shuō)家的風(fēng)采、戰(zhàn)略家的氣度、理論家的才華。

譚老師的培訓(xùn)課程：理論與實(shí)踐相結(jié)合，非常有效，使我們受益很多。

——中國(guó)移動(dòng)集團(tuán)

講師風(fēng)格個(gè)性化，易聽(tīng)；易懂；易執(zhí)行。

——南方石化

譚老師很多實(shí)用的方法能直接用到工作中，在很大程度上提高了我們的溝通效率與管理能力。我們會(huì)再請(qǐng)譚老師給我們進(jìn)行三天的培訓(xùn)。

——綠城集團(tuán)

告別理論講教、推崇實(shí)務(wù)操作、親歷案例分享、實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)傳導(dǎo)。

——中海石油

譚老師是集演說(shuō)家、戰(zhàn)略家、學(xué)者型于一身的魅力講師！

——聯(lián)邦家居

如何成為一名出色的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者

作為一名團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，肩負(fù)著整個(gè)團(tuán)隊(duì)的管理重任，在企業(yè)里有著舉足輕重的影響。一個(gè)團(tuán)隊(duì)能否順利完成目標(biāo)，與團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的能力素質(zhì)有著非常重要的關(guān)系。管理學(xué)界有句名言：一只狼領(lǐng)導(dǎo)的一群羊能打敗一只羊領(lǐng)導(dǎo)的一群狼。這句話說(shuō)明了領(lǐng)導(dǎo)者的重要性，同時(shí)，也隱含著團(tuán)隊(duì)的力量。

領(lǐng)導(dǎo)者要恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用權(quán)力因素與非權(quán)力因素，樹(shù)立權(quán)威使組織成員凝聚在自己周?chē)?。領(lǐng)導(dǎo)者既要加強(qiáng)學(xué)習(xí)、提高素質(zhì)；又要樹(shù)立良好形象，加強(qiáng)管理。要注重嚴(yán)于律己，以身作則，以領(lǐng)導(dǎo)魅力帶動(dòng)、影響、促進(jìn)廣大者組織成員改進(jìn)工作，為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而努力奮斗。在實(shí)際工作中，要成為一名出色的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，我認(rèn)為可以從一下幾個(gè)方面入手。

1、做為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，要有自己的成功案例，要有一套結(jié)合目前工作的管理文化。

這是一名出色領(lǐng)導(dǎo)者的先決條件，作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者希望能帶領(lǐng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)向前發(fā)展，能夠取得好的業(yè)績(jī)，就需要在部門(mén)中樹(shù)立相應(yīng)的榜樣，利用榜樣的力量去影響其他的人，而自身就是一個(gè)非常好的榜樣。在民營(yíng)企業(yè)中，即使你有漂亮的頭銜，真正的領(lǐng)導(dǎo)者地位是按自身的能力來(lái)確定的。領(lǐng)導(dǎo)者必須要根據(jù)目前團(tuán)隊(duì)各成員的工作內(nèi)容，提出具有個(gè)性化的觀點(diǎn),并且要有一整套的管理方法和工作流程，要突出強(qiáng)調(diào)獨(dú)具個(gè)性和前瞻性的管理意識(shí)，通過(guò)長(zhǎng)遠(yuǎn)目光、人格魅力和管理藝術(shù),感染和影響職工發(fā)揮最大的潛力,推動(dòng)團(tuán)隊(duì)科學(xué)和可持續(xù)發(fā)展。

2、不要整天談過(guò)去如何成功，要談今天的工作怎么做。

有的領(lǐng)導(dǎo)者總喜歡把以前成功的經(jīng)驗(yàn)掛在嘴上，加諸在員工的身上，迷信以前成功的經(jīng)驗(yàn)。但是如果把以前的成功模式固定下來(lái)，就沒(méi)有進(jìn)步的機(jī)會(huì)，應(yīng)該放手讓員工發(fā)揮，每天引導(dǎo)下屬進(jìn)行工作方法突破一點(diǎn)，必會(huì)換來(lái)員工的奮發(fā)有為。

3、對(duì)自己有信心，對(duì)團(tuán)隊(duì)更有信心。

作為一名領(lǐng)導(dǎo)者要對(duì)自己的能力有充足的認(rèn)識(shí)，保持良好的自信，并且把這種自信傳遞出去。同時(shí)，一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，也一定要信任自己的團(tuán)隊(duì)，要在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部營(yíng)造相互信任的氛圍，這樣團(tuán)隊(duì)的成員才會(huì)發(fā)揮積極性與主觀能動(dòng)性，把工作作為生活中非常重要的一部分，提高整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作效率。

4、要樂(lè)于培訓(xùn)和培養(yǎng)員工。要每天給下屬一個(gè)贊賞一個(gè)認(rèn)可，在快樂(lè)中幫助下屬自我提高。

樂(lè)于培訓(xùn)和培養(yǎng)員工，給員工更多的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，讓員工不斷地成長(zhǎng)。當(dāng)員工認(rèn)識(shí)到自己能夠在企業(yè)獲得不斷成長(zhǎng)的時(shí)候，員工就會(huì)更多地從部門(mén)和公司的角度來(lái)考慮問(wèn)題。當(dāng)上下級(jí)站在同一戰(zhàn)線時(shí)，彼此的關(guān)系往往較為融洽。

人都是需要激勵(lì)的。在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候表?yè)P(yáng)員工，不僅對(duì)于被表?yè)P(yáng)者本人，對(duì)于整個(gè)團(tuán)隊(duì)也是一種激勵(lì)。有時(shí)候，往往一句簡(jiǎn)單的“我相信你，你一定能行的”就會(huì)給員工極大的鼓勵(lì)，從而更努力的工作和更嚴(yán)格的遵章守紀(jì)。這也就是我們經(jīng)常說(shuō)的“賞識(shí)管理”，賞識(shí)管理是人性化、人文化的素質(zhì)管理理念，賞識(shí)管理的推廣有益于保護(hù)每個(gè)員工成長(zhǎng)的天賦，激發(fā)員工內(nèi)在的潛能，把成功的快樂(lè)還給員工，是讓領(lǐng)導(dǎo)和員工共同成長(zhǎng)的管理思想和最優(yōu)秀的管理方法。

5、建立合理有效的制度，同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者必須承擔(dān)起監(jiān)督制度執(zhí)行的重任。

“天下紛擾，必合于律呂”，“制度前進(jìn)一小步，管理前進(jìn)一大步”，講得都是制度在管理中的重要地位。管理工作其實(shí)并不復(fù)雜：有一個(gè)正確的思考方式，找出問(wèn)題的關(guān)鍵點(diǎn)，將管理的目標(biāo)引向秩序一途，嚴(yán)格規(guī)范工作流程的順序，建立有效的規(guī)章制度，達(dá)到制度化管理，則管理就可以實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目的。紀(jì)律是團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的重要保證。如果員工“一個(gè)口令一個(gè)動(dòng)作”地切實(shí)貫徹執(zhí)行管理者的政策，沒(méi)有出現(xiàn)反對(duì)的雜音，整個(gè)團(tuán)隊(duì)蓬勃發(fā)展便是可期的。另外，公司制訂出來(lái)的各種規(guī)章制度不能成為擺設(shè)。應(yīng)當(dāng)以有效的手段保證其得以貫徹落實(shí)。制度設(shè)計(jì)和制定是管理者的事，制度監(jiān)督和執(zhí)行是每一個(gè)人的事，也更是管理者的事。既要設(shè)計(jì)制定制度，又要監(jiān)督執(zhí)行制度，二者缺少任何一個(gè)方面，都等于沒(méi)有制度。

6、領(lǐng)導(dǎo)者敢于承擔(dān)責(zé)任才能建立有凝聚力的團(tuán)隊(duì)。

出色領(lǐng)導(dǎo)者往身體力行、為人表率，用自己的實(shí)際行動(dòng)來(lái)影響和帶動(dòng)身邊的人。具有這種特征的領(lǐng)導(dǎo)者往往是“先正已，后正人”。

《史記》上記載了這樣一個(gè)故事：公元前628年的東周時(shí)期，秦國(guó)得到情報(bào)，有一個(gè)非常好的占領(lǐng)鄭國(guó)的機(jī)會(huì)。秦穆公喜出望外，不顧作戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)豐富的老臣蹇叔反對(duì)，決定調(diào)動(dòng)大軍，襲擊鄭國(guó)。由于是長(zhǎng)途奔襲，鄭國(guó)得到情報(bào)，事前進(jìn)行了防范，并聯(lián)合晉國(guó)大敗秦軍，俘獲秦將孟明視、西乞術(shù)、白乙丙三人。消息傳到秦國(guó)，秦穆公立即認(rèn)識(shí)到自己的錯(cuò)誤。孟明視、西乞術(shù)、白乙丙被放回后，秦穆公身穿素服，親自到郊外迎接三人。孟明視等三人叩頭請(qǐng)罪，秦穆公說(shuō)：“我不聽(tīng)蹇叔的話，導(dǎo)致戰(zhàn)事失敗，使三位受到侮辱，這是我的罪過(guò)，你們何罪之有？再說(shuō)，我怎么能用一次過(guò)失來(lái)掩蓋你們平時(shí)的功績(jī)呢？”

秦穆公主動(dòng)承擔(dān)全部責(zé)任，感動(dòng)了群臣，使三帥力圖回報(bào)，更加勤奮地訓(xùn)練士兵。試想，如果秦穆公殺了三人，從此沒(méi)有請(qǐng)命之將，秦國(guó)的歷史或許就會(huì)改寫(xiě)。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，不攬功是次要的，首要的是不諉過(guò)，不讓下屬吃虧。一名真正愛(ài)護(hù)下屬的領(lǐng)導(dǎo)者，不僅要敢于對(duì)下屬出現(xiàn)的失誤負(fù)責(zé)，更要敢于承認(rèn)自己的決策失誤，對(duì)因自己決策失誤而造成下屬失敗的后果承擔(dān)責(zé)任。只有這樣，才能促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的團(tuán)結(jié)和諧，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)成員的最大潛能，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力和戰(zhàn)斗力，為各項(xiàng)工作的順利開(kāi)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

7、茶余飯后是兄弟姐妹，相互傾訴衷腸，相互問(wèn)候和幫助。

優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者善于尊重和關(guān)愛(ài)下屬，他們往往視同事如“兄弟”，懂得怎樣去珍惜和愛(ài)護(hù)與自己朝夕相處、共同拼搏的“戰(zhàn)友”。當(dāng)下屬在遭遇工作或生活困境時(shí)，難免情緒低落，或者感覺(jué)孤立無(wú)援而茫然不知所措，甚至可能自暴自棄，從此一蹶不振。作為領(lǐng)導(dǎo)，要真誠(chéng)地拉下屬一把。當(dāng)前，不少人都在感嘆“錦上添花者眾，雪中送炭者寡”，領(lǐng)導(dǎo)者若以自身的過(guò)人之處幫下屬渡過(guò)難關(guān)，使其走出人生的低谷，無(wú)疑顯得特別的難能可貴，這種豁達(dá)與善良會(huì)讓下屬滋生由衷的感激，也能給予其振作的力量；在找尋到心靈歸宿感的同時(shí)，更會(huì)激發(fā)工作的潛能與熱情，改善工作績(jī)效，不斷進(jìn)步。反之，如果領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬的困難無(wú)動(dòng)于衷，“事不關(guān)己，高高掛起”，盡管有時(shí)的確與領(lǐng)導(dǎo)并不相干，但坐視不理也并非君子所為。缺乏助人意識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者，雖然構(gòu)不成責(zé)任，卻未免顯示出某些性格缺陷和狹隘之心。

8、擁有良好的學(xué)習(xí)能力，具備較強(qiáng)的可塑性。

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有淵博的知識(shí)。知識(shí)就是智慧，知識(shí)就是力量，知識(shí)是決策能力的基礎(chǔ)。俗話說(shuō)“活到老，學(xué)到老”，現(xiàn)代社會(huì)推陳出新速度非常快，很有可能今天還適用的理論，到了明天就已經(jīng)是“昨日黃花”了。優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，在面對(duì)越來(lái)越強(qiáng)的社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)，不會(huì)退縮不前，反而始終會(huì)保持著空杯心態(tài)，不斷的學(xué)習(xí)進(jìn)取改善自身能力，以適應(yīng)社會(huì)的變化，這樣才能在紛繁復(fù)雜的情況面前甄別真?zhèn)?，認(rèn)清形勢(shì)，深謀遠(yuǎn)慮，駕馭全局，永不迷航，使員工深具一種信賴(lài)、安全感。

綜上所述，筆者認(rèn)為，一個(gè)出色的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該像一個(gè)出色的領(lǐng)隊(duì)或教練員一樣，雖然自己也會(huì)干或者曾經(jīng)干過(guò)運(yùn)動(dòng)員的活，但更重要的是現(xiàn)在的你作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)或者領(lǐng)隊(duì)，怎么樣使自己的意志和目標(biāo)，通過(guò)一種制度、政策和誘導(dǎo)的具體實(shí)施，最終促成別人來(lái)實(shí)現(xiàn)。當(dāng)別人有可能實(shí)現(xiàn)或正在實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)時(shí)，在你的心目中，又已經(jīng)形成了相當(dāng)清晰的、新的、更高的目標(biāo)！只有這樣，在你的職業(yè)生涯中，你才能走得更高、更遠(yuǎn)！

第五篇：團(tuán)隊(duì)溝通與沖突管理學(xué)習(xí)總結(jié)

團(tuán)隊(duì)溝通與沖突管理學(xué)習(xí)總結(jié)

有幸參加公司安排的團(tuán)隊(duì)溝通與沖突管理學(xué)習(xí)。在著幾天的學(xué)習(xí)過(guò)程中，講師通過(guò)各種案例，向我們講解了什么是團(tuán)隊(duì)溝通和管理，如何打造高績(jī)效團(tuán)隊(duì)等問(wèn)題。通過(guò)本次學(xué)習(xí)，自己激活了思維，開(kāi)闊了視野，體會(huì)到團(tuán)隊(duì)建設(shè)的重要性，領(lǐng)悟到管理者、領(lǐng)導(dǎo)者在團(tuán)隊(duì)中扮演的角色的定位和作用，增強(qiáng)了工作的使命感。經(jīng)過(guò)學(xué)習(xí)，對(duì)照自己的實(shí)際工作，現(xiàn)簡(jiǎn)單談?wù)剛€(gè)人的一些心得感受。

一、關(guān)于學(xué)習(xí)的認(rèn)識(shí)

每個(gè)人都要不斷的學(xué)習(xí)，實(shí)現(xiàn)自我增值，才能超越自我。通過(guò)本次學(xué)習(xí)，認(rèn)識(shí)到：現(xiàn)在的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，歸根結(jié)底是人才的競(jìng)爭(zhēng)，也就是知識(shí)、信息、技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)。因此，每個(gè)人都應(yīng)該通過(guò)不斷的學(xué)習(xí)來(lái)增加知識(shí)，提高自己的學(xué)習(xí)能力，觀察能力，分析辨別能力，決策執(zhí)行能力。只有這樣，才能實(shí)現(xiàn)自我的超越，勝任本職工作，從而更好的為企業(yè)服務(wù)。否則，在社會(huì)不斷進(jìn)步的情況下，自己的固步自封就等于倒退，最終只會(huì)被企業(yè)和社會(huì)淘汰。

二、關(guān)于管理的認(rèn)識(shí)

（一）管理者要善于激發(fā)員工的工作積極性，鼓勵(lì)員工超越自我

管理者在團(tuán)隊(duì)里的角色相當(dāng)重要，充當(dāng)教練的角色，起著鏡子的作用，讓被教練者看清自我、發(fā)現(xiàn)自我、完善自我；起著指南針的作用，為被教練者指明努力的方向和方法，而不是要替代被教練者的工作；起著催化劑的作用，激活被教練者的思維，提升他的創(chuàng)意、表現(xiàn)和績(jī)效；起著一扇窗的作用，拓寬被教練者的視野，讓他們看的更寬、更高、更深、更遠(yuǎn)。管理者表現(xiàn)的好壞會(huì)直接影響到團(tuán)隊(duì)每一個(gè)員工，繼而影響到整個(gè)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效表現(xiàn)。因此，作為團(tuán)隊(duì)的教練和領(lǐng)導(dǎo)者，必須做出表率作用，激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的斗志和工作熱情，提升整個(gè)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。

（二）管理者必須學(xué)會(huì)授權(quán)

管理者的作用是要思考問(wèn)題，是要接受心得信息，是要指導(dǎo)下屬員工工作，而不是要取代團(tuán)隊(duì)中的成員，不是要代替他們的工作。員工感覺(jué)清閑是一件很可怕的事情。而領(lǐng)導(dǎo)者凡事親力親為，不但身心疲憊，工作還會(huì)事倍功半，并且可能造成團(tuán)隊(duì)凝聚力的弱化。學(xué)會(huì)用人，適當(dāng)授權(quán)下屬參與管理，鼓勵(lì)下屬主動(dòng)工作，能喚起他們的主人翁意識(shí)，從而令他們更理解管理、服從管理、優(yōu)化管理。越接近問(wèn)題的人，越有辦法解決問(wèn)題。解決的問(wèn)題本身就是一個(gè)集思廣益的過(guò)程。適當(dāng)?shù)氖跈?quán)使員工獲得滿(mǎn)足感，能提高員工的自信，激發(fā)員工的潛能，從而增強(qiáng)他們?cè)诠ぷ髦袑?duì)存在問(wèn)題的敏感度，并主動(dòng)探尋解決辦法。

（三）要采用人性化管理

管理者要有親和力，對(duì)下屬不能過(guò)于嚴(yán)厲。過(guò)于剛性的管理要求會(huì)挫傷員工的積極性，過(guò)于嚴(yán)格的管理會(huì)束縛了員工的手腳。把握人心，平等對(duì)待員工，對(duì)他們給予信任和支持非常重要。人性更多的時(shí)候需要的是關(guān)懷，鼓勵(lì)會(huì)比批評(píng)好。適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，還需要挑起責(zé)任，給下屬減壓。管理者還應(yīng)該保持良好的心境，利用情緒感染下屬。情緒是一種生產(chǎn)力，成就也與心態(tài)有關(guān)。管理者要善于利用愉快的情緒為感召，營(yíng)造和諧、輕松的工作環(huán)境，讓下屬在工作中找到樂(lè)趣。

三、關(guān)于如何打造高效團(tuán)隊(duì)的認(rèn)識(shí)

（一）要重視學(xué)習(xí)與溝通方式。高效團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該學(xué)會(huì)讓每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員與其他成員進(jìn)行有效溝通，說(shuō)出自己心中的真實(shí)想法，并提倡成員注意傾聽(tīng)伙伴們的意見(jiàn)，在經(jīng)常的溝通中，減少他們之間的不信任和摩擦。

（二）適當(dāng)授權(quán)。用人不疑，疑人不用。通過(guò)靈活的授權(quán)，顯示了領(lǐng)導(dǎo)對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的信任，也給團(tuán)隊(duì)成員學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的空間。這種信任可以奠定團(tuán)隊(duì)信任的基礎(chǔ)，也是團(tuán)隊(duì)精神在領(lǐng)導(dǎo)與團(tuán)隊(duì)之間的體現(xiàn)。應(yīng)該鼓勵(lì)每一位團(tuán)隊(duì)成員積極參與管理。企業(yè)是大家的，團(tuán)隊(duì)也是大家的，只有每一位成員都有“主人翁意識(shí)”才能把團(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)得更好。

（三）注重合作精神的建立。精誠(chéng)合作要求團(tuán)隊(duì)里的每一位成員都必須明白自己的角色和責(zé)任并與其他成員“心往一處想，勁往一處使”，注重整體搭配、協(xié)調(diào)一致。如果成員之間彼此不信任、不支持，那么團(tuán)隊(duì)就無(wú)法士氣高昂并有戰(zhàn)斗力，也就更談不上“高效”。

（四）實(shí)行人性化管理。員工的態(tài)度和團(tuán)隊(duì)的活力決定著企業(yè)的命運(yùn)，因此只有讓員工改變工作態(tài)度，整個(gè)團(tuán)隊(duì)才會(huì)有活力。其實(shí)，對(duì)任何人來(lái)說(shuō)，每天都在做一項(xiàng)重復(fù)的工作，總有一天會(huì)對(duì)這份工作感到厭煩的。因此，作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，要做的第一件事就是，讓員工喜歡上這份工作，并對(duì)所從事的工作充滿(mǎn)熱情。組建團(tuán)隊(duì)就是為了高產(chǎn)出，但只有團(tuán)隊(duì)成員積極參與、共同解決問(wèn)題，才能保持較高的生產(chǎn)效率。要在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部推動(dòng)形成一種關(guān)懷、愛(ài)護(hù)的氛圍，使每一名員工都有一種被關(guān)注、受信任的溫暖感覺(jué)，努力培養(yǎng)員工對(duì)工作的熱情、對(duì)新知識(shí)的學(xué)習(xí)、對(duì)同事的關(guān)懷的感情，激發(fā)員工最大程度的潛力。

通過(guò)這次學(xué)習(xí)《團(tuán)隊(duì)溝通與沖突管理》課程，我深刻體會(huì)到要想成為成功的、高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)不光是團(tuán)隊(duì)的事，而是團(tuán)隊(duì)里每一個(gè)人的事，如果我們每一個(gè)人都能積極參與團(tuán)隊(duì)的每一件事，每一個(gè)人都能不用過(guò)多的安排去主動(dòng)做事情，如果我們毫無(wú)保留的把自己的經(jīng)驗(yàn)共享，當(dāng)別人工作完不成或者出現(xiàn)錯(cuò)誤時(shí)我們能夠主動(dòng)幫助他解決，像自己的工作一樣共同完成，而不是袖手旁觀看笑話。實(shí)際上在我們的工作中不管那一個(gè)同事事情沒(méi)完成，工作出了差錯(cuò)，我們每一個(gè)人都是有責(zé)任的，所以大家要主動(dòng)多溝通，不僅僅是個(gè)人與個(gè)人之間、部門(mén)與部門(mén)之間、員工與領(lǐng)導(dǎo)之間都是必須的。只有大家心往一塊想，勁往一處使的時(shí)候，我們才會(huì)為了目標(biāo)共同奮斗、共同承諾，才能營(yíng)造一個(gè)和諧團(tuán)隊(duì)。