第一篇：企業(yè)管理中PDCA方法運(yùn)用

企業(yè)管理中PDCA方法的應(yīng)用研究

PDCA methods of enterprise management application

東北特鋼集團(tuán)北滿特鋼有限責(zé)任公司 王永利 鐵艷萍 孫宇紅

【摘要】本文應(yīng)用管理學(xué)原理及質(zhì)量體系標(biāo)準(zhǔn)，通過對PDCA方法原理的闡述，強(qiáng)調(diào)企業(yè)管理應(yīng)用的重要意義，并提出企業(yè)管理工作中如何應(yīng)用PDCA方法。

【Abstract】Abstract In this paper, Principles of Management and quality system standards, through the elaboration of principles of PDCA approach, emphasizing the importance of enterprise management applications and to make corporate governance work, how to apply the PDCA method.【關(guān)鍵詞】企業(yè)管理 PDCA方法 應(yīng)用

【Keywords】Enterprise Management

PDCA method

Apply 管理一詞大家都已經(jīng)耳熟能詳，大到國家，小到企業(yè)、事業(yè)單位和家庭，凡是每一個存在群體的地方就存在管理，可以說沒有企業(yè)管理就沒有一個企業(yè)的存續(xù)和發(fā)展。說到管理也就離不開管理方法，下面向大家推薦一種比較通用的方法，那就是PDCA循環(huán)控制法。

一、PDCA方法原理

所謂的P，就是策劃；D就是實施；C就是檢查；A就是處置即持續(xù)改進(jìn)?，F(xiàn)在通過下面案例來說明PDCA方法的原理。

案例：產(chǎn)品質(zhì)量策劃PDCA原則

產(chǎn)品質(zhì)量策劃可以從四個階段進(jìn)行，這四個階段實際上與PDCA的原則是相對應(yīng)的，其對應(yīng)關(guān)系從開發(fā)過程就能夠體現(xiàn)出來。

第一階段就要確定計劃和項目，這個階段描述如何確定顧客的需要和期望，以提供比競爭對手更好的產(chǎn)品和服務(wù)，主要是通過把顧客的呼聲、顧客的輸入及產(chǎn)品的可靠性進(jìn)行研究，作為輸入材料，根據(jù)這些輸出設(shè)計目標(biāo)、可靠性和質(zhì)量目標(biāo)、初始材料清單、初始過程流程圖、特殊產(chǎn)品和特殊過程清單、產(chǎn)品保證計劃等，并獲得管理者的支持。

第二階段才是產(chǎn)品的設(shè)計和開發(fā)，在本階段用來保證對技術(shù)要求和其它有關(guān)技術(shù)資料得到全面和嚴(yán)格評審，還要進(jìn)行初始化可行性分析，以評定制造過程可能發(fā)生的潛在問題。

第三階段就會進(jìn)入過程設(shè)計和開發(fā)階段，目的是保證開發(fā)一個有效的制造系統(tǒng)，以滿足顧客的要求、需要和期望。對包裝標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品/過程質(zhì)量體系評審、過程流程圖、車間平面布置圖、特性矩陣圖、過程失效模式及后果分析、試生產(chǎn)控制計劃、過程指導(dǎo)書、測量系統(tǒng)分析計劃、初始能力研究計劃和包裝規(guī)范等許多問題進(jìn)行輸出，同時這個過程也必須要獲得管理者的支持。第四個階段就是產(chǎn)品和過程的確認(rèn)了，這個階段要通過試生產(chǎn)運(yùn)行評價對制造過程進(jìn)行驗證，驗證是否遵循控制計劃和過程流程圖，產(chǎn)品是否滿足顧客的要求等。

第五個階段是對運(yùn)行結(jié)果進(jìn)行反饋、評定和糾正措施，這個質(zhì)量策劃過程不應(yīng)策劃被批準(zhǔn)而停止，在正式制造階段對所有特殊和普通原因變差進(jìn)行研究，生產(chǎn)控制計劃是生產(chǎn)階段評價產(chǎn)品和服務(wù)的基礎(chǔ)。這個階段對輸出內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)對照，減少偏差，達(dá)到顧客滿意，最后交付和服務(wù)，這個過程才算告一段落。

通過案例分析，我們能夠清楚明白的領(lǐng)會到PDCA原則的內(nèi)在含義，雖然在不同領(lǐng)域，其稱謂不同，但工作原理都是相同的，應(yīng)用這個原則，把它實實在在與我們的工作相結(jié)合也不是很容易的，需要仔細(xì)體會和認(rèn)真研究。

二、管理工作應(yīng)用PDCA方法的意義

針對企業(yè)來講，計劃、實施和檢查在管理上是一致的。而在發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，以及在持續(xù)改進(jìn)上就與下一步的計劃工作很難連接下來，不能保證管理工作的封閉運(yùn)行，這是目前所有企業(yè)存在的一種通病，也就是說P、D和C三個環(huán)節(jié)沒有問題，問題出在A上，那么解決這一問題就是實施持續(xù)改進(jìn)的整合管理。

1、實施持續(xù)改進(jìn)的整合管理是現(xiàn)代企業(yè)競爭的客觀要求。在知識經(jīng)濟(jì)、信息經(jīng)濟(jì)和網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的沖擊下，現(xiàn)代企業(yè)競爭已經(jīng)發(fā)展成為一場縱深的全方位競爭，它不僅要求企業(yè)自身要有計劃地積累更多更深的知識、技能和訣竅，而且也要求企業(yè)加深對競爭對手的了解，增強(qiáng)從其它企業(yè)尋找和獲取技術(shù)的能力，從而最終提高所用技術(shù)的性能指標(biāo)，改進(jìn)投入品、產(chǎn)出品和業(yè)務(wù)流程，對市場變化做出快速的反應(yīng)和實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的增強(qiáng)。這就意味著，企業(yè)為增強(qiáng)競爭優(yōu)勢所實施的改進(jìn)活動必須是持續(xù)的、必須是綜合的、能夠為企業(yè)整體競爭實力的增強(qiáng)做出貢獻(xiàn)的，而不是單個的、局部的、僅僅服務(wù)于特定業(yè)務(wù)領(lǐng)域的。

2、實施持續(xù)改進(jìn)的整合管理可以克服特定改進(jìn)項目的固有缺陷。企業(yè)的改進(jìn)實踐已經(jīng)證明：任何特定的改進(jìn)管理方法都必須面向不同戰(zhàn)略所確定的特定的績效重點，都是從特定的角度入手，旨在解決組織中的特定部門所存在的特定問題的。但每種方法自身都有其固有的局限性，并且完全有可能在組織中的其它部門應(yīng)用時失去原有的效率或效果。比較而言，實施持續(xù)改進(jìn)的整合管理，從多個角度進(jìn)行觀察，利用不同的改進(jìn)手段獲得不同的見解，并進(jìn)而在各個見解之間建立起某種關(guān)聯(lián)，使它們互相支持、互相補(bǔ)充，從而便于人們從根本上解決問題、作出權(quán)衡。

3、實施持續(xù)改進(jìn)的整合管理可以創(chuàng)造出巨大的協(xié)同效應(yīng)。對于任一企業(yè)而言，不僅各種改進(jìn)管理方法之間及其與現(xiàn)有的決策規(guī)則和組織慣例之間存在著密切的互動關(guān)系，而且每種改進(jìn)管理方法也與企業(yè)中的其它職能與過程，與企業(yè)的顧客、供應(yīng)商、競爭對手和資本市場等存在著密切的互動關(guān)系。這種關(guān)系雖然相當(dāng)微妙，但正是這些互動關(guān)系在各種改進(jìn)管理方法之間創(chuàng)造出巨大的協(xié)同效應(yīng)并產(chǎn)生意想不到的積極效果。

三、企業(yè)管理中PDCA方法的應(yīng)用

很長時間以來，持續(xù)改進(jìn)一直是尋求競爭優(yōu)勢的企業(yè)的重要手段。我們認(rèn)為應(yīng)該重點從以下幾個方面入手：

1、對不同的改進(jìn)方法進(jìn)行歸類

在管理者理解了不同改進(jìn)方法的角度、術(shù)語和工具以及各種方法之間的關(guān)系之后，對各種改進(jìn)方法進(jìn)行整合就成為一種可能。事實上，人們完全有可能以一種互相補(bǔ)充的方式、而不是互相排斥的方式把它們整合起來。我們可以將其劃分為基于時間的改進(jìn)方法、基于流程的改進(jìn)方法、基于質(zhì)量的改進(jìn)方法、基于技術(shù)的改進(jìn)方法、基于員工的改進(jìn)方法和基于活動的改進(jìn)方法等幾個大的家族，而在每個家族內(nèi)部，各種改進(jìn)方法之間的關(guān)系要比各個家族之間的關(guān)系密切得多。

2、為族內(nèi)和族間的改進(jìn)方法之間建立起某種關(guān)聯(lián)

在經(jīng)歷了上述的分類過程之后，人們不難找到每個家族內(nèi)部的各種改進(jìn)方法之間的聯(lián)系。以基于時間的改進(jìn)方法家族內(nèi)部的各種方法之間的聯(lián)系為例，盡管不同的時間方法都采用存在細(xì)微差別的術(shù)語來描述問題，但它們卻都與時間有關(guān)。

3、選擇合適的改進(jìn)方法組合

在完成上述工作之后，管理者面臨的下一項任務(wù)就是從眾多的改進(jìn)方法中選擇適合企業(yè)目前狀況的一組方法。此時，他們不僅要評價職能小組當(dāng)前使用的改進(jìn)方法，理解這些方法使用的工具中存在哪些共性，力爭把有關(guān)的工具組合在一起使用，而且還要把各種改進(jìn)方法整合起來，設(shè)計出所有領(lǐng)域的員工都支持的、更有效的解決方法。

4、持續(xù)改進(jìn)的整合管理的實施

一方面，由于改進(jìn)活動的結(jié)構(gòu)化程度較低，也不容易通過產(chǎn)出進(jìn)行監(jiān)督，這就要求必須使“管理者推動”和“員工拉動”同時發(fā)揮作用。另一方面，根據(jù)改進(jìn)理論專家的研究成果，從事特定工作的員工是掌握最多相關(guān)信息的專家，所以應(yīng)該由他們負(fù)責(zé)識別改進(jìn)機(jī)會和實施變革。最后，特別需要強(qiáng)調(diào)的是，成功地實施持續(xù)改進(jìn)的整合管理的能力也只能通過內(nèi)部積累而逐步培育起來。

總之，管理人員必須把企業(yè)的改進(jìn)項目理解為一個多項目同時展開的、持續(xù)進(jìn)行的動態(tài)過程，并對各項持續(xù)改進(jìn)活動實施整合管理。在實施持續(xù)改進(jìn)的整合管理時，他們不必重新開始實施一項改進(jìn)方案，所要做的僅僅是設(shè)法把現(xiàn)有改進(jìn)方法與其它方法整合起來，從長遠(yuǎn)的角度上提高企業(yè)的整體改進(jìn)效果和提升企業(yè)的整體競爭實力。

作者簡介：第一作者 王永利 男 37歲 經(jīng)濟(jì)師

第二作者 鐵艷萍 女 46歲 統(tǒng)計師 第三作者 孫宇紅 女 40歲 統(tǒng)計師

第二篇：培訓(xùn)管理中有效運(yùn)用PDCA管理工具

企業(yè)培訓(xùn)管理中有效運(yùn)用PDCA循環(huán)的實踐

一、PDCA 循環(huán)模式的基本原理、步驟和特點

1、PDCA循環(huán)的基本原理

PDCA循環(huán)即策劃(Plan)、執(zhí)行(Do)、檢查(Check)、處置(Action)的“戴明輪(The Demingwheel)”,其基本含義就是工作之前要進(jìn)行策劃,然后將策劃的輸出(計劃)付諸實施,再對實施情況及結(jié)果進(jìn)行檢查、總結(jié)、處置,由提高每一過程質(zhì)量到提高總體質(zhì)量的循環(huán)往復(fù)。是企業(yè)力求“打破現(xiàn)狀實現(xiàn)管理突破”螺旋上升的過程。

2、PDCA循環(huán)模式的四個階段、八個步驟 PDCA循環(huán)模式 Plan 1 分析現(xiàn)狀,找出存在問題。找出并分析產(chǎn)生問題的各種影響因素。3 找出各種原因中的最關(guān)鍵因素。

4針對主要影響因素,制訂措施,提出改進(jìn)活動計劃。Do 5執(zhí)行所制訂的計劃和措施。Check 6根據(jù)計劃的要求,檢查執(zhí)行情況。Action 7總結(jié)經(jīng)驗、鞏固成績,把效果好的總結(jié)提煉上升為“標(biāo)準(zhǔn)”。8提出遺留問題,并將其轉(zhuǎn)入到下一個PDCA循環(huán)。

3、PDCA循環(huán)的特點

PDCA循環(huán)是標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)轉(zhuǎn)、大環(huán)套小環(huán)、周而復(fù)始、循環(huán)不停、爬樓梯式提高 的循環(huán)系統(tǒng)。如果將企業(yè)的整個培訓(xùn)流程看作是一個大的PDCA循環(huán),那么培訓(xùn)需求調(diào)查、制度規(guī)劃制定、計劃方案實施、培訓(xùn)現(xiàn)場管理、培訓(xùn)效果評價、培訓(xùn)跟蹤改進(jìn)等就是小的PDCA循環(huán)的過程。其中,上一級的循環(huán)是下一級循環(huán)的根據(jù),下一級循環(huán)是上一級循環(huán)的貫徹延續(xù)和具體化。每循環(huán)一次,就解決一些問題,管理工作就上一個層階。

二、PDCA循環(huán)對提升企業(yè)培訓(xùn)管理工作的現(xiàn)實意義

（一）、變經(jīng)驗的培訓(xùn)管理為科學(xué)的培訓(xùn)管理

PDCA循環(huán)強(qiáng)調(diào)總結(jié)培訓(xùn)各階段的經(jīng)驗教訓(xùn),逐步形成企業(yè)培訓(xùn)管理工作的長效機(jī)制。

（二）、變復(fù)雜的培訓(xùn)管理為簡單的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范

PDCA循環(huán)的每一階段都有章可循,把復(fù)雜的事情變得簡單,再把簡單的做成標(biāo)準(zhǔn)去執(zhí)行。

（三）、規(guī)避培訓(xùn)管理風(fēng)險

PDCA循環(huán)嚴(yán)格有序的管理策略,可以規(guī)避重復(fù)培訓(xùn)、無效培訓(xùn)、培訓(xùn)人員流失、培訓(xùn)需求調(diào)查走過場等培訓(xùn)風(fēng)險。

（四）、造就和培育培訓(xùn)管理人才

PDCA循環(huán),是尊重管理的客觀普遍規(guī)律總結(jié)提煉出來的經(jīng)驗結(jié)晶,給管理者以智慧的啟迪,使培訓(xùn)管理者從理念上、方法上、手段上更加開放嫻熟,并且以更加積極、奉獻(xiàn)、理性、科學(xué)的管理態(tài)度改進(jìn)培訓(xùn)管理流程,追求卓越品質(zhì)。

三、PDCA循環(huán)在企業(yè)培訓(xùn)管理中的具體應(yīng)用

第一階段(Plan):策劃

1.分析培訓(xùn)管理工作的現(xiàn)狀,找出存在的問題調(diào)研總體方案由人力資源部門

擬定,其他部門協(xié)調(diào)配合。

要求調(diào)查目標(biāo)明確、調(diào)研組成員結(jié)構(gòu)合理、調(diào)查對象有針對性、調(diào)查的方式恰當(dāng)。調(diào)研前事先確定調(diào)查的課題、成員組成。調(diào)查組成員針對調(diào)查對象的不同分別采用問卷調(diào)查、面對面調(diào)查、自由式調(diào)查的方式開展調(diào)研。如開展零售專業(yè)線的培訓(xùn)需求調(diào)查,調(diào)查的對象至少應(yīng)該包括營銷負(fù)責(zé)人、二級公司經(jīng)營管理人員、零售管理人員和操作人員,如果涉及設(shè)備設(shè)施管理及數(shù)質(zhì)量管理的,應(yīng)征詢安全數(shù)質(zhì)量管理處的意見。如果涉及加油站賬表體系管理的,應(yīng)征詢財務(wù)管理部門人員的意見。

2.通過培訓(xùn)調(diào)查后,找出產(chǎn)生問題存在的影響因素 假設(shè)開展的是兼職教師缺

乏因素分析,通過整理、歸納、找出如下影響因素:(1)企業(yè)現(xiàn)行人員素質(zhì)不高,選拔不出更優(yōu)秀的教師。(2)沒有教師選拔任用的合理通道。(3)兼職教師的課酬太低,缺乏吸引力。(4)上級公司沒有對兼職教師進(jìn)行專業(yè)化培訓(xùn)。(5)沒有對兼職教師的授課質(zhì)量做出客觀有效的評價。(6)對兼職教師授課中發(fā)現(xiàn)的問題沒有進(jìn)行及時反饋與修正。(7)兼職教師所授之課與其專業(yè)特長不吻合。(8)對兼職教師的激勵培養(yǎng)不夠。

通過剝筍子的方式,層層探究下去,從一個大因素中再延伸出一些小因素,問 題就會分析得更加透徹清晰。

3.找出各種原因中的關(guān)鍵因素，將所有因素進(jìn)行全部歸類,用曲線圖、餅圖、直

方圖、魚刺圖表示出來,也可以通過表格的形式,進(jìn)行相對數(shù)與絕對數(shù)的比較,分列出關(guān)鍵因素,從中可以發(fā)現(xiàn)不同的二級單位其主要原因是不一樣,而且同一個主要因素在不同的單位其影響程度也是不一樣的。

4.針對主要影響因素,制訂培訓(xùn)整改措施 根據(jù)主要影響因素制定培訓(xùn)整改

措施一定要考慮如下：(1)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略。(2)企業(yè)近期發(fā)展目標(biāo)。

(3)企業(yè)現(xiàn)行人力資源結(jié)構(gòu)及數(shù)量。(4)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展重心。

(5)企業(yè)急需、緊缺、儲備人才數(shù)量。(6)上級公司培訓(xùn)指導(dǎo)意見。(7)對現(xiàn)行培訓(xùn)資源的整合能力。

(8)企業(yè)內(nèi)部是否形成了核心的價值觀與共同愿望。第二階段(Do):實施

執(zhí)行所制訂的培訓(xùn)計劃和措施。Do 階段是PDCA循環(huán)的關(guān)鍵、核心階段,實施培訓(xùn)的項目負(fù)責(zé)人要選好、工作程序一定要清晰。現(xiàn)以自己親身的管理實踐對實施培訓(xùn)流程進(jìn)行說明:(1)開班準(zhǔn)備流程

協(xié)商事宜→印發(fā)文件→選送學(xué)員→審核確定→下達(dá)培訓(xùn)班準(zhǔn)備通知單→開班前預(yù)備會。(2)教學(xué)實施流程

開學(xué)典禮→拓展訓(xùn)練→查找“意見領(lǐng)袖”→填寫培訓(xùn)日志→發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人員→教學(xué)評價→考試考務(wù)→閱卷評分→排名排序(3)辦班結(jié)束流程

結(jié)業(yè)典禮→總結(jié)點評→反饋信息→填寫學(xué)員登記表(卡)→填寫培訓(xùn)管理臺賬→獎優(yōu)罰劣→收集整理→分類歸檔

上述各個環(huán)節(jié)是相互銜接、相互影響的,是PDCA循環(huán)的具體體現(xiàn)。舉辦培訓(xùn)班的組織程序與商務(wù)會議相似,但比商務(wù)會議更應(yīng)注重細(xì)節(jié)和效果,如果將商務(wù)會議的禮儀性、藝術(shù)性、創(chuàng)新性與之融為一體,培訓(xùn)班一定會辦得更活、更新、更有吸引力和影響力。第三階段(Check):檢查

檢查培訓(xùn)計劃及措施的執(zhí)行情況。檢查絕不是一個獨立的階段,它涵蓋在各個環(huán)節(jié),這也正是PDCA所倡導(dǎo)的管理思想,也就是說一切的計劃、方案、措施、創(chuàng)新是否科學(xué)可行,都要用檢查的數(shù)據(jù)信息來解釋。

目前, Kirkpatrick的四層次模型在培訓(xùn)評估中占了主導(dǎo)地位。該模型將評估劃分為反應(yīng)、學(xué)習(xí)、行為和結(jié)果4級評估。在這4級評估中,檢測的難度是遞增的,因為企業(yè)績效的改變、人員素質(zhì)的提升與企業(yè)所處的宏觀與微觀環(huán)境都息息相關(guān)。但有一點是明白無誤的,績效的改變與培訓(xùn)又是相輔相成的。

如在加油站經(jīng)理培訓(xùn)跟蹤調(diào)查中,不僅要考慮加油量、站容站貌、設(shè)備設(shè)施、財務(wù)體系、數(shù)質(zhì)量安全、客戶檔案、應(yīng)急預(yù)案等全套業(yè)務(wù)流程及管理體系,更要 從長遠(yuǎn)來關(guān)注,通過培訓(xùn)或提高性培訓(xùn)后,對比分析參培學(xué)員對培訓(xùn)理念、教材及辦學(xué)方式的認(rèn)可度,關(guān)注他們在管理能力、操作能力、溝通協(xié)調(diào)能力、學(xué)習(xí)能力上是否有改善,在加油站內(nèi)部是否建立了高效協(xié)作的團(tuán)隊等一系列測評體系。第四階段(Action):處理

總結(jié)經(jīng)驗、鞏固成績,把效果好的總結(jié)提煉上升為“標(biāo)準(zhǔn)” 按照PDCA管理的精髓,可以發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)管理與經(jīng)營管理是一脈相承的。提煉總結(jié)雖然是個艱苦的過程,但也是積累與提高的過程。如省(區(qū))公司加油站“五統(tǒng)一”的運(yùn)行都是總結(jié)提煉而產(chǎn)生的寶貴經(jīng)驗。

處置遺留問題,將其轉(zhuǎn)入下一個PDCA循環(huán)對本次循環(huán)中存在的問題,要重新分析原因,制定新的解決方案,以便進(jìn)入下一個循環(huán)去解決,從而形成一個完整的PDCA循環(huán)管理系統(tǒng)。如:在培訓(xùn)實施過程中,雖有不足但不可能馬上解決的問題就進(jìn)入到下一個培訓(xùn)實施管理中,采用新的措施來糾偏,如此反復(fù),問題將會越來越少,培訓(xùn)管理工作將日趨完善。

六、運(yùn)用PDCA循環(huán)原理在企業(yè)培訓(xùn)管理中應(yīng)主要遵循的要求

1、樹立、培育、形成企業(yè)培訓(xùn)管理工作的系統(tǒng)觀念、市場觀念、競爭觀念、服務(wù)觀念、風(fēng)險觀念、創(chuàng)新觀念

在整個培訓(xùn)運(yùn)營管理中,要從全局、長遠(yuǎn)來定位培訓(xùn)的戰(zhàn)略意義,把整個培訓(xùn)工作視為系統(tǒng)工程來管理,不僅要考慮培訓(xùn)企業(yè)內(nèi)部員工,還應(yīng)考慮對合作伙伴的培訓(xùn),用競爭的觀念更好地在協(xié)作、支持、學(xué)習(xí)的過程中不斷尋找和發(fā)現(xiàn)新的培訓(xùn)工作空間,把培訓(xùn)當(dāng)成一種服務(wù)品牌來好好經(jīng)營管理,要樹立培訓(xùn)是一種投資而不是消費(fèi)的觀念,在規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)幕A(chǔ)上創(chuàng)新。

2、結(jié)合本企業(yè)的實際,在企業(yè)培訓(xùn)管理中推行全員參與、全過程控制、全方位持續(xù)改進(jìn)的“三全”管理方法

按照戴明的管理標(biāo)準(zhǔn),每一個部門、每一個員工都不能只顧獨善其身,培訓(xùn)應(yīng)成為人人參與、人人熱愛、人人投入的事業(yè),是全體員工的共同使命與責(zé)任。PDCA循環(huán)正是涵蓋了前饋控制、同期控制、反饋控制3個環(huán)節(jié),以滾雪球的方式不斷循環(huán),疊加培訓(xùn)績效。推行從企業(yè)內(nèi)部到外部、從上級到下級、從課堂教學(xué)到實踐調(diào)研、從教學(xué)內(nèi)容到教學(xué)方式、從培訓(xùn)手段到培訓(xùn)目標(biāo)等培訓(xùn)管理的全方位持續(xù)改進(jìn)。

七、運(yùn)用PDCA循環(huán)原理對企業(yè)培訓(xùn)管理采取的相應(yīng)措施

1、建立完善培訓(xùn)管理組織機(jī)構(gòu)

根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀建立由各分公司黨政一把手主管、人力資源部門負(fù)責(zé)、培訓(xùn)管理人員具體實施的培訓(xùn)管理組織機(jī)構(gòu)。各單位要專門設(shè)置培訓(xùn)管理崗,不能因職數(shù)限制而兼設(shè),防止培訓(xùn)工作成為說起來重要、做起來次要、忙起來不要的工作。

2、合理設(shè)定培訓(xùn)目標(biāo)與績效考核指標(biāo)

根據(jù)PDCA循環(huán)的原理,每考核一次就改進(jìn)一次、提高一次。年初,由人力資源部會同各條專業(yè)線在綜合企業(yè)內(nèi)外部因素的基礎(chǔ)上,合理設(shè)定培訓(xùn)管理目標(biāo),將培訓(xùn)目標(biāo)與工作職責(zé)融合后逐級分解到每一個單位、部門和負(fù)責(zé)人,再通過月、季、年的績效考核逐項評定,不斷提升培訓(xùn)的組織策劃水平。

3、統(tǒng)一規(guī)范培訓(xùn)運(yùn)營管理流程

從計劃、組織、實施、評定、改進(jìn)的每一個培訓(xùn)環(huán)節(jié),先制定培訓(xùn)的總流程、再細(xì)化每個環(huán)節(jié)的小流程。如按照培訓(xùn)的類型,分別制定送培、委培、自培的程序,以界定培訓(xùn)審批、研定、送達(dá)、歸檔的權(quán)限與職責(zé),實現(xiàn)各分公司到各區(qū)域公司培訓(xùn)運(yùn)營流程的統(tǒng)一與規(guī)范化管理。

4、培養(yǎng)培育本企業(yè)兼職教師隊伍

中石化銷售行業(yè)24條專業(yè)線,如果僅依賴于外部的師資力量,不僅培訓(xùn)成本高,且培訓(xùn)的效果與初衷差別很大,因此各個石油公司一定要結(jié)合現(xiàn)狀,制定《兼職教師選拔、任用、培養(yǎng)、聘任實施細(xì)則》,在細(xì)則中明確兼職教師聘任的條件、課酬、培養(yǎng)方式與渠道、評價體系等。培養(yǎng)培育本企業(yè)的兼職教師是建立企業(yè)長效機(jī)制的重要課題之一。

5、改變完善培訓(xùn)模式與培訓(xùn)手段

目前主要采用PPT教學(xué)模式,這種方式教師自由發(fā)揮的空間更大了,也比以前照本宣科的教學(xué)更生動,但相同的課件不同的老師講解的差別卻很大,因此在改變培訓(xùn)模式的同時應(yīng)編排好教學(xué)大綱。現(xiàn)在推行的教學(xué)互動方式對成人較適合,但從中也發(fā)現(xiàn)許多問題:一是一些教師盲目插入游戲影響主講知識的灌輸,二是互動成了教師或?qū)W生唱獨角戲。因此在改變教學(xué)模式的同時教學(xué)手段應(yīng)同時跟進(jìn)。

6、加強(qiáng)培訓(xùn)知識的回爐與回歸

今年中石化系統(tǒng)內(nèi)全面開展技術(shù)比武和技能鑒定活動,這是對各分公司培訓(xùn)組織水平及培訓(xùn)效果的大檢驗。在整個培訓(xùn)過程中,我公司始終抓住兩個重點不放:一是培養(yǎng)學(xué)員將理論知識轉(zhuǎn)化為實踐知識,再將實踐知識提煉上升為理論知識的回爐技能;二是注重學(xué)員將公共管理知識服務(wù)于專業(yè)知識的回歸技能。通過分公司的初賽、復(fù)賽、決賽后,在總決賽中,我公司零售專業(yè)線名列中石化全銷售系 統(tǒng)前4名,財務(wù)專業(yè)線取得個人雙金牌的佳績。

7、開發(fā)修訂適用性教材

開發(fā)修訂本企業(yè)適用性教材主要有兩條途徑: 一是直接拿集團(tuán)公司內(nèi)部現(xiàn)已開發(fā)成熟的教材,結(jié)合本企業(yè)的現(xiàn)狀進(jìn)行修訂后啟用。如:《零售ME》、《有效的溝通》、《顧客需求心理分析》等教材可根據(jù) 本企業(yè)的需要適度修善。二是組織相關(guān)人員開發(fā)本企業(yè)自用的教材。如《企業(yè)文化建設(shè)》、《員工個人修煉》、《人力資源管理》、《內(nèi)控管理手冊》、《物流 管理》等教材,可由專家、兼職教師、培訓(xùn)主管等聯(lián)合開發(fā)。自編的教材突出了實際操作,適用性、針對性、可操作性較強(qiáng)。這方面廣東石油分公司做得非常好,僅2005年就自行開發(fā)了教材100多種,特別在數(shù)質(zhì)量管理方面,積累了數(shù)質(zhì)量專家的實踐經(jīng)驗,依據(jù)公司油庫、管線、加油站的分布格局,改過去噸進(jìn)升出的計耗方法為升進(jìn)升出的計耗方法,通過控制與實施,使廣東石油分公司居高不下的損耗降到全系統(tǒng)最低水平1‰(國家控制標(biāo)準(zhǔn)在3‰內(nèi))。各分公司應(yīng)視管理的幅度制定《教材編寫暫行規(guī)定》,對教材的編寫、審批、試講、確認(rèn)擬定程序,并確認(rèn)好 項目負(fù)責(zé)人及付酬方式和具體金額。

8、加大對培訓(xùn)管理人員的培訓(xùn)

許多企業(yè)普遍存在一個誤區(qū),即本身從事培訓(xùn)管理工作的人員反而很少有參加培訓(xùn)的機(jī)會。培訓(xùn)管理人員是培訓(xùn)方案、培訓(xùn)目標(biāo)設(shè)定及績效考核、培訓(xùn)計劃實施、培訓(xùn)評定與需求調(diào)查、培訓(xùn)教材開發(fā)等培訓(xùn)管理的組織者與參與者。只有不斷提高培訓(xùn)管理者的素質(zhì),才能真正提升本企業(yè)的培訓(xùn)管理水平。

同時,鼓勵培訓(xùn)管理人員走向講臺,與學(xué)員進(jìn)行面對面的溝通與交流。大量的事實證明,有教學(xué)經(jīng)驗的培訓(xùn)管理者提出的見解與主張才更有價值。

9、有效整合現(xiàn)有的培訓(xùn)資源

福建石油分公司利用廢棄的油庫,建造了多功能培訓(xùn)中心、模擬加油站等教學(xué)設(shè)施,并對兼職教師和培訓(xùn)管理人員進(jìn)行強(qiáng)化培訓(xùn)。他們的經(jīng)驗是培訓(xùn)硬件不足軟件來補(bǔ),軟件不足管理來補(bǔ)。福建石油分公司因為整合現(xiàn)行培訓(xùn)資源的能力很強(qiáng),所以其培訓(xùn)的管理水平也很高,因此在加油站規(guī)范化管理活動中一舉摘得全銷售系統(tǒng)的桂冠。

10、重視培訓(xùn)檔案管理及分析

培訓(xùn)檔案是培訓(xùn)需求調(diào)研、培訓(xùn)效果評定、培訓(xùn)運(yùn)營成本預(yù)算、培訓(xùn)人員結(jié)構(gòu)分布、培訓(xùn)統(tǒng)計分析的基礎(chǔ),也是培訓(xùn)發(fā)展的歷史見證。同時與人才的培育、選拔、使用也緊密相關(guān)。所以分別設(shè)置課件資料庫、試題庫、兼職教師庫、影片錄相庫、學(xué)員檔案庫、費(fèi)用管理庫等一系列培訓(xùn)管理庫,擔(dān)任培訓(xùn)檔案信息采集的人員一定要用心做好這項重要的工作,并把死數(shù)字分析活,提出更加具有建設(shè)性的培訓(xùn)管理策略與方案。

企業(yè)的培訓(xùn)管理工作具有很強(qiáng)的針對性、適用性、靈活性、實踐性、復(fù)雜性、前瞻性、創(chuàng)新性、挑戰(zhàn)性、持續(xù)性、效果的滯后性與學(xué)歷教育不同的特質(zhì)性。PDCA循環(huán)是一個不斷學(xué)習(xí)、研究、永無休止的學(xué)習(xí)與改進(jìn)的循環(huán),與培訓(xùn)管理工作的實際需要十分符合,正確地運(yùn)用PDCA循環(huán)指導(dǎo)我們的培訓(xùn)工作,將有利于企業(yè)培養(yǎng)高素質(zhì)、高效率的員工團(tuán)隊,有利于鼓勵培訓(xùn)管理者積累培訓(xùn)管理經(jīng)驗;有利于 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者系統(tǒng)思考并投資培訓(xùn)管理工作。同時PDCA循環(huán)也是交流溝通、改進(jìn)績效的工具。中組部制定的《干部教育培訓(xùn)工作條例》和中石化集團(tuán)公司推行的技術(shù)比武與技能鑒定競賽,又一次強(qiáng)調(diào)了培訓(xùn)管理在企業(yè)內(nèi)部的戰(zhàn)略地位。整合企業(yè)的內(nèi)部資源,通過“批評與自我批評”,依靠管理團(tuán)隊始終如一不折不扣的執(zhí)行PDCA循環(huán)中培訓(xùn)的各項細(xì)節(jié),以培訓(xùn)打造優(yōu)秀的員工, 以培訓(xùn)創(chuàng)建驕人的業(yè)績!

第三篇：淺談PDCA在工作中的運(yùn)用

PDCA最早由美國質(zhì)量管理專家戴明提出來的，其含義是：P（Plan）--計劃；D（Do)--執(zhí)行；C（Check)--檢查；A（Action)--行動。對總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗加以肯定并適當(dāng)推廣、標(biāo)準(zhǔn)化。失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，未解決的問題放到下一個PDCA循環(huán)里。按我個人的理解也可以是P-策劃（一個活動或任務(wù)的前期方案策劃）；D-實施（對已策劃好的方案進(jìn)行逐步實施）；C-檢查（通過觀察去發(fā)現(xiàn)方案實施過程存在的好或不好的東西）；A-改進(jìn)（通過檢查的發(fā)現(xiàn)，對好的予以保留、發(fā)揚(yáng)，對不好的進(jìn)行及時糾正和改進(jìn)并進(jìn)行逐步規(guī)范，形成標(biāo)準(zhǔn)化程序）。

首次聽到這個詞，來源于一次省區(qū)會議，在一個經(jīng)理匯報工作的時候，省區(qū)點評時，給予引用到的解讀分析。

Plan:制定目標(biāo)與計劃。

快消品里的啤酒行業(yè)，每天清晨都會喊口號：好，很好，非常好來開始新的一天的工作。在晨會的匯報中，結(jié)合了P里的，制訂目標(biāo)與計劃，每天晨會，將自己昨在的工作進(jìn)行總結(jié)，重點今日工作計劃，站在管理者的角度，如何利用執(zhí)行力這把雙刃劍擊敗對手？如何擺脫執(zhí)行怪圈，不做執(zhí)行的奴隸？答案就是完善科學(xué)的決策和執(zhí)行程序，“PDCA”中“P”是不可或缺的。具體在下面幾個環(huán)節(jié)是執(zhí)行的重要保障。

首先，目標(biāo)本身一定要清晰，可量化，指令一定要明確簡明，具體體現(xiàn)在“P”上?？闪炕褪强啥攘俊⒖煽己?、可檢查，本身不能模棱兩可，并且管理者應(yīng)在企業(yè)內(nèi)應(yīng)建立一種“執(zhí)行文化”。這對于晨會中，對昨天的工作回顧，有一個很好的引導(dǎo)作用。

其二，要有明確的時間概念和輕重緩急之分。討論決定了的事情，一定要知道什么時候開始做。更重要的是，管理者一定要知道什么時候結(jié)束。我們很多工作都是只知道什么時候開始，但不知道什么時候結(jié)束，沒有結(jié)束的時間，永遠(yuǎn)有完不成的任務(wù)。再者就要看什么是重要的事，什么是緊急的事來加以區(qū)分對待，先后處理。

例如：X業(yè)務(wù)員匯報，昨天計劃執(zhí)行計劃XX項目10家，結(jié)果實際達(dá)成只有2家，這個結(jié)果，沒有可度量，可檢查的必要，在制訂時本身不合理，做不到可量化。

其三： 首先是制定每月的目標(biāo)和計劃。目標(biāo)和計劃制定好后，要溝通讓每個團(tuán)隊成員都清楚這個目標(biāo)和計劃。當(dāng)團(tuán)隊每個成員都朝向共同的目標(biāo)而努力才是真正的合力。比如：“第一目標(biāo)清楚嗎？能不能完成？授權(quán)夠不夠？投入費(fèi)用有沒有問題？”既要看相應(yīng)的資源條件具不具備，又要看能力怎么樣，包括現(xiàn)實能力與挖掘潛能力。

DO:任務(wù)展開，組織實施。首先，站在管理者的角度思想這個詞，重要參與執(zhí)行力管理當(dāng)中去—真正做到“I DO”

美國ABB公司董事長巴尼維克曾說過：“一位管理者的成功，5％在戰(zhàn)略，95％在執(zhí)行。這與一位著名的管理大師余世維所說的“細(xì)節(jié)決定成敗”的論點不謀而合。所謂細(xì)節(jié)就體現(xiàn)在執(zhí)行力上，每位管理者都要著重于執(zhí)行，執(zhí)行自己的管理理念，把它運(yùn)用到細(xì)節(jié)上。但，這并不是說，要事必躬親，處處到位。可以自己把握，也可通過自己的下屬來實現(xiàn)細(xì)節(jié)上的成功。管理者參與到過程的執(zhí)行中，并不是要削弱其他人的權(quán)力，而是一種更好的積極融合。對企業(yè)管理者來說，只有那些參與到企業(yè)運(yùn)營當(dāng)中的管理者，才能擁有足以把握全局的視角，并且做出正確的取舍決策。而且無論組織大小，都不應(yīng)該將其交付給其他任何人。為此，管理者必須親自執(zhí)行三個流程：挑選管理團(tuán)隊、制定戰(zhàn)略、引導(dǎo)企業(yè)運(yùn)營，并在此過程中落實各項計劃。

每個銷售代表計劃性拜訪每個售點，執(zhí)行每月/每周/每日的KPIS。重要的一點是每個銷售代表要提交每日拜訪結(jié)果報告，報告的內(nèi)容就是每日KPIS的完成情況，這樣可以查看實際執(zhí)行結(jié)果與KPIS的差距，并及時糾正，確保每日正確執(zhí)行。

在快消品行業(yè)，執(zhí)行落地，仍舊是很多管理者首先需要實現(xiàn)的首要任務(wù)。

例如：GPS定位，不定時發(fā)送自拍與終端門店合影照片。這都稱之管理中的一種手段，最終實現(xiàn)的，就是計劃落地的實施。

許多人把管理這個概念幾乎神話，而失去了管理本質(zhì)，以致于使管理陷入一片混亂或處于僵局狀態(tài)。把簡單的事情復(fù)雜化了，管理如果復(fù)雜起來那就更使執(zhí)行力得不到應(yīng)有的落實。我非常贊成管理三段論中的理論評點，即“管理就是把想到的事情記下來，把記下來的東西運(yùn)用正確的方法去做，然后把做過的事情再寫下來”，這是管理的本質(zhì)，如果拋棄了管理的本質(zhì)特征，管理也就成為了一種空話。不論現(xiàn)在叫得非常響的“細(xì)節(jié)決定成敗”的管理、精細(xì)化管理還是其它先進(jìn)和管理模式的導(dǎo)入，都離不開管理者將管理思想與管理的策略運(yùn)用實施到實際管理當(dāng)中去，這就是管理者應(yīng)具備的執(zhí)行力，其中也都體現(xiàn)到“PDCA”的“DCA”的階段的重要性。

管理者本身的角色就是以教練者的身份指導(dǎo)下屬進(jìn)行工作和達(dá)成工作目標(biāo)的，而管理者的執(zhí)行力如果不到位，管理思想與指導(dǎo)方法沒有盡可能的運(yùn)用于實際的管理要求，導(dǎo)致的后果就會使下屬或者更基層的工作人員不能認(rèn)真的對待和落實上面的執(zhí)行目標(biāo)與工作方案。這就印證了許多企業(yè)所提出的80/20原則一樣，如果工作中出現(xiàn)了問題，目標(biāo)是正確的，只是執(zhí)行力出現(xiàn)或存在了問題，80%的工作未達(dá)成率則應(yīng)追究管理者的執(zhí)行力問題上，所以，我認(rèn)為管理者的執(zhí)行力非常重要。

Check：對過程中的關(guān)鍵點糾錯和最終結(jié)果進(jìn)行檢查 “望遠(yuǎn)鏡”和“顯微鏡”

每年我們都參加公司的會議。在會議上，高層管理講公司戰(zhàn)略和運(yùn)營目標(biāo)。在會議中，參加會議人員被所描述的美好藍(lán)圖和美麗的激昂詞句所感染，陶醉在其中。

但是每年的年會只講銷售戰(zhàn)略，沒有講銷售系統(tǒng)。好像只有“望遠(yuǎn)鏡”，可以看到遠(yuǎn)處目標(biāo)和方向，但是沒有“顯微鏡”，看看每個市場的銷售是如何運(yùn)作的。在一個市場上，售點數(shù)量有什么變化？銷售渠道有什么新的變化？分銷模式和分銷網(wǎng)絡(luò)是否有效？銷售人員的數(shù)量是否足夠？銷售的組織架構(gòu)是否有效？銷售人員的能力如何？銷售人員的工作職責(zé)、工作流程、工作標(biāo)準(zhǔn)是否清晰？銷售目標(biāo)和KPIS分解到什么程度？銷售管理、控制和報告系統(tǒng)是否清晰？這些一系列的銷售系統(tǒng)問題沒有被回顧，銷售系統(tǒng)和銷售運(yùn)作沒有被重視和進(jìn)行優(yōu)化，十年前和十年后的銷售模式和銷售系統(tǒng)一模一樣，沒有變化。

試想一想，如果銷售系統(tǒng)不完善，我們?nèi)绾斡行У毓芾礓N售人員的促銷活動？如果銷售人員每天的促銷活動不能被有效地管理和控制，我們?nèi)绾巫屼N售團(tuán)隊有效地執(zhí)行和實現(xiàn)設(shè)定好的KPIS和戰(zhàn)略目標(biāo)？如果銷售系統(tǒng)不完善，如何做自己所轄市場呢？

區(qū)域負(fù)責(zé)人實地查看執(zhí)行的情況和結(jié)果，另一方面是對銷售代表進(jìn)行跟線輔導(dǎo)。銷售代表的銷售行為是否正確？銷售代表的銷售拜訪是否有效？如果一個銷售代表的銷售行為是不正確的，那么他在每個售點的銷售行為都會是不正確的，他每天的銷售行為都會是不正確的，這是錯誤的積累。反過來，如果一個銷售代表的銷售行為是正確的，每個售點和每一天都是正確的積累。如何訓(xùn)練銷售人員養(yǎng)成正確的銷售行為呢？最有效的方法是崗位培訓(xùn)，也就是跟線輔導(dǎo)。通過跟線輔導(dǎo)訓(xùn)練銷售代表養(yǎng)成正確的銷售行為，提高銷售人員的執(zhí)行力和執(zhí)行的效果。銷售團(tuán)隊每月、每周、每日都有銷售例會。通過評估，找出執(zhí)行的實際結(jié)果與目標(biāo)的差距，并制定改進(jìn)行動。每次銷售例會也是銷售團(tuán)隊學(xué)習(xí)的時間，也是銷售團(tuán)隊建設(shè)的機(jī)會。

這是一個銷售團(tuán)隊每日、每周和每月的工作循環(huán)。

Act：糾正偏差，對成果進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，并確定新的目標(biāo)，制定下一輪計劃。對于PDC的最終一項，對于自己的執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行回顧總結(jié)。在利用月會，周會等銷售周例會，對于上周工作的總結(jié)，分析其未達(dá)成的原因。快消品中的舉例說明：體現(xiàn)在晨會，周會，月會中的例如獎罰政策，對于表現(xiàn)優(yōu)秀的，根據(jù)實際情況，給予XX元以上的獎勵。把成功的結(jié)果變成標(biāo)準(zhǔn)，分析檢查效果，例如X業(yè)務(wù)員的片區(qū)，食街生動化陳列效果很好，可以打造樣版。對于結(jié)果與實際不符的，回顧P中，為什么要制訂這個目標(biāo)？在何處執(zhí)行？為什么未達(dá)成？然后進(jìn)行下一次的PDCA循環(huán)。所有的工具.例如5W2H,所有的工具，都需要落地，接地氣，融入貼合實際工作中需要，有效提升KPIS.管理學(xué)之父彼得?德魯克在15年前就高瞻遠(yuǎn)矚地提出企業(yè)和管理者必須正視的5個最重要的問題：我們的使命是什么？我們的顧客是誰？我們的顧客重視什么？我們的計劃是什么？在回顧總結(jié)工作和某項事物時，在做總結(jié)的時候，可以引用到德魯克的5個問題。一個管理者，不光是帶團(tuán)隊，更重要的是，明白自己的優(yōu)勢和劣勢。善于提出問題。做為一支團(tuán)隊目前存在的價值是什么？，它為了什么而存在。---而不是將以怎樣的方式存在。使命總是能夠激發(fā)人的熱情，我們所有的工具，都是希望得到大家認(rèn)可，能被大家所記住。就要付諸一系列的行動，將有效的目標(biāo)落實，執(zhí)行。在實現(xiàn)這些目標(biāo)前，先評估實戰(zhàn)的運(yùn)營狀況。制訂可以衡量的，以成果為導(dǎo)向的戰(zhàn)略計劃，幫助進(jìn)一步明確團(tuán)隊的使命，并在這一愿景的指引下最終實現(xiàn)公司組織的所有目標(biāo)。哪些需要加強(qiáng)，哪些需要放棄;對于組織的管理者來說，加強(qiáng)團(tuán)隊執(zhí)行執(zhí)行力，落實到位。對于經(jīng)銷商，淘汰合作評估對經(jīng)銷商的合作現(xiàn)狀及資質(zhì)進(jìn)行評估，梳理出計劃不再合作的經(jīng)銷商名單;清楚如何給自己的組織打分，并確保不浪費(fèi)手上的資源，從而使自己的資源取得更有意義的結(jié)果。整個評估過程很簡單，但它卻可以幫助對組織，以及組織相關(guān)的各層管理者，明確優(yōu)勢和劣勢，擁抱變革，大膽創(chuàng)新，虛心接受顧客反饋并積極采取行動，看清我們所面對的潮流和機(jī)遇，有計劃的放棄，提供可以衡量的結(jié)果?？偸菨M足于只做好事的將成為歷史。堅持成為一支有可衡量的成果的團(tuán)隊！

第四篇：企業(yè)管理運(yùn)用論文

引言

眾所周知，激勵制度是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心內(nèi)容之一，是確立企業(yè)核心競爭力的基石，是企業(yè)管理中的精髓組成部分。激勵一詞，《辭?！方忉尀椤凹ぐl(fā)使振作”，即激發(fā)人的動機(jī)，誘導(dǎo)人的行為，使其產(chǎn)生一種內(nèi)在的動力，朝著所期望的目標(biāo)努力的過程。顧名思義，所謂負(fù)激勵就是對個體的違背組織目標(biāo)的非期望行為進(jìn)行懲罰，以使這種行為不再發(fā)生，使個體積極性朝正確的目標(biāo)方向轉(zhuǎn)移，具體表現(xiàn)為紀(jì)律處分、經(jīng)濟(jì)處罰、降級、降薪、淘汰等。在現(xiàn)代企業(yè)管理中企業(yè)家們非常重視正激勵，而往往忽略了負(fù)激勵的作用，因此，本文談一談負(fù)激勵在企業(yè)管理中的運(yùn)用。負(fù)激勵在企業(yè)管理中的作用

2.1 負(fù)激勵是控制員工行為的一條隱性“止步線”

就像道德與法律的界線一樣，逾越了道德的界線必然受到法律的懲處，負(fù)激勵也是如此，企業(yè)一般都設(shè)有日常的行為準(zhǔn)則、管理制度等，超出了這個準(zhǔn)則、制度必然受到一定的制裁。當(dāng)然，負(fù)激勵的措施和手段大部分存在于企業(yè)的相應(yīng)管理制度中。負(fù)激勵作為一條“止步線”，也許作為一名企業(yè)員工很少注意到，實際上卻起到控制員工行為不可或缺的作用，在日常的潛移默化中，員工自覺或不自覺地已經(jīng)接受了這種負(fù)激勵制度的約束，無形之中給企業(yè)的管理行為帶來一種持續(xù)良性循環(huán)效應(yīng)。比如，在制度中規(guī)定“上班遲到一次扣薪100元”，所有的員工都知道不能遲到，否則會被處罰，正常情況下，員工自然而然地養(yǎng)成了按時上班的習(xí)慣，管理者其實只應(yīng)用了一條負(fù)激勵的約束機(jī)制，就管住了整個企業(yè)的勞動紀(jì)律，可見，這條隱性“止步線”多么重要。

2.2 負(fù)激勵可以起到以儆效尤的作用

以上談到負(fù)激勵制度通常是約束員工行為的界線，但并不意味著所有員工都會遵守約定的法則，正如，并不是有了法律所有的公民都會守法一樣，總有些員工會犯這樣那樣的錯誤，不然，這些法律制度和企業(yè)負(fù)激勵制度就沒有存在的必要，也就意味著，當(dāng)一些員工逾越這些約束時產(chǎn)生的后果將得到相應(yīng)的處罰，而這種處罰的性質(zhì)是強(qiáng)制性的、威脅性的、起震懾作用的，往往可以起到殺一儆百的作用，真正使員工在心理上接受對企業(yè)管理行為的敬意，從而提高對自我行為的管理。例如，假設(shè)在一個企業(yè)中本月有3人次上班遲到，企業(yè)當(dāng)月對此3人各扣薪100元，并予公告，就會使員工意識到，這種負(fù)激勵的手段不是擺設(shè)，而是很好地維護(hù)了企業(yè)的勞動紀(jì)律。

2.3 負(fù)激勵對員工心理的影響經(jīng)常大于正激勵

所謂正激勵就是對個體的符合組織目標(biāo)的期望行為進(jìn)行獎勵，以使這種行為更多地出現(xiàn)，提高個體的積極性，主要表現(xiàn)為對員工的獎勵和表揚(yáng)等。但是，正激勵對員工的心理影響在逐步淡化，特別是對于高薪白領(lǐng)階層，有調(diào)查表明，在中國月薪高于5 000元的階層，對于獎勵額度在10%以下的激勵，絕大多數(shù)人員表示“沒感覺”，原因是相對于其較高的薪酬總額來說，這一點獎勵是微不足道的，也難怪他們無所謂，并且經(jīng)常性的表揚(yáng)也會落入習(xí)以為?！岸栊浴钡娜μ住６?fù)激勵的心理影響卻是巨大的，并且具有雙重性，從物質(zhì)的角度看，本來正常情況下就能得到的沒拿到還被處罰，損失是雙倍的，更重要的是精神上受打擊，心理波動可想而知，企業(yè)正是通過負(fù)激勵的方式從心理上的影響達(dá)到影響其行為的目的。如上例，一個白領(lǐng)遲到被扣薪100元并公告，此白領(lǐng)很擔(dān)心員工對他的認(rèn)識改變，對他的心理影響不是能以金錢來衡量的。

2.4 負(fù)激勵的正效應(yīng)

簡單地從字面上理解，人們往往會想到負(fù)激勵起到的是負(fù)效應(yīng)，恰恰相反，我們在企業(yè)管理過程中就是要通過負(fù)激勵起到正效應(yīng)。上述談到的“止步線”也好、以儆效尤也好，所有的負(fù)激勵措施或手段都是為規(guī)范員工行為、為企業(yè)管理行為服務(wù)的。日前，一份研究報告認(rèn)為，當(dāng)前人事管理工作中的“職務(wù)能上不能下、工資能增不能減，考核只有優(yōu)秀、稱職，沒有或極少數(shù)不稱職”等諸多現(xiàn)象的產(chǎn)生，源于沒有負(fù)激勵制度，最終導(dǎo)致整個集體缺乏激情與活力，創(chuàng)造性和積極性不高。從上述案例分析，可能一次處罰對當(dāng)事人來說是負(fù)面的、消極的一面，但是應(yīng)該看到，如果沒有這些負(fù)激勵的措施，對員工的錯誤行為放任自流，可想而知一個企業(yè)的命運(yùn)將會如何，其實這只是對少數(shù)人的處罰，效果是使大多數(shù)人遵守企業(yè)的“游戲規(guī)則”，正面效應(yīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于負(fù)面效應(yīng)；對于當(dāng)事人來說，負(fù)面影響也只是一時的，只有他認(rèn)識到錯誤并加以改正，最終的結(jié)果才是正面的。

2.5 負(fù)激勵的執(zhí)行不能產(chǎn)生偏差

在憲法中規(guī)定“法律面前人人平等”，負(fù)激勵也是如此，在企業(yè)管理行為中要做到“負(fù)激勵面前人人平等”，它的執(zhí)行比正激勵要更為準(zhǔn)確和適當(dāng)，難度也較大。負(fù)激勵在執(zhí)行時往往不同于正激勵，正激勵通常偏向于“錦上添花”，多一點少一點，員工不太會計較；而負(fù)激勵則不同，一旦產(chǎn)生偏差，員工就會斤斤計較，會導(dǎo)致企業(yè)管理者的權(quán)威受損，甚至導(dǎo)致企業(yè)管理制度形同虛設(shè)。例如，一個員工遲到，決不能因為員工說他在途中塞車，沒有主觀錯誤而放棄對其處罰，否則下次因“塞車”遲到的人會越來越多，因為管理者根本不可能去落實是否真的塞車，管理者還可以這樣理解：既然知道上班高峰期有可能塞車，那為什么不能提早一點出發(fā)呢？更不能因人而異，如某領(lǐng)導(dǎo)的太太或親戚遲到而放棄對其處罰，那么，所有制度將會流于形式，企業(yè)管理必然陷入混亂的狀態(tài)。

2.6 在負(fù)激勵面前管理者要以身作則

作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)階層，管理者要舍得“虧”自己，要陪同員工接受應(yīng)負(fù)擔(dān)的責(zé)任，讓員工心服口服。在電力行業(yè)中，日常管理中多年采用《月度經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核辦法》和《違章記分管理辦法》是兩個行之有效的管理辦法，這兩個辦法對員工的行為做了詳細(xì)界定，絕大多數(shù)是負(fù)激勵的措施，少數(shù)為正激勵措施，其中很好的一部分是下一級員工受到處罰，上級管理者要受到一定比例的連帶處罰，理論依據(jù)是既然下級員工犯錯上一級至少要負(fù)管理責(zé)任，這種負(fù)激勵的連帶處罰措施執(zhí)行時更具操作性，上級可以理直氣壯。還有一個下屬企業(yè)，建立“三德銀行”管理辦法，即職業(yè)道德、社會公德和家庭美德，管理的范疇從八小時以內(nèi)延伸到八小時以外，給每一位員算“三德”的本金，受到的處罰作為“三德”的貸款利息，獎勵作為存款利息，而對領(lǐng)導(dǎo)層的連帶責(zé)任更嚴(yán)厲，“三德”的積分是全公司員工的平均值，該制度受到員工的極大認(rèn)同。

2.7 正確把握負(fù)激勵的力度和尺度

現(xiàn)代管理理論和實踐表明，在員工激勵中，負(fù)激勵給員工造成工作不安定感，同時還會造成員工與上司關(guān)系緊張，同事間關(guān)系復(fù)雜，有時甚至?xí)茐钠髽I(yè)的凝聚力。過于嚴(yán)厲的負(fù)激勵措施容易傷害員工的感情，使員工整天處于戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的狀態(tài)，不敢越雷池一步，很容易抹殺員工創(chuàng)新能力和積極性；負(fù)激勵措施太輕了，員工不當(dāng)回事，處罰與不處罰差不多，不痛不癢，起不到震懾作用，又達(dá)不到預(yù)期目的。因此，負(fù)激勵的運(yùn)用一定要注意把握一個“度”，對于不同的員工群體，有時還要區(qū)別對待。在《三國演義》中諸葛亮對待關(guān)羽、張飛可以說成功使用了正、負(fù)激勵，他對關(guān)羽恩崇有加，時常贊許，而對張飛則恩威并重，時常加以貶懲，其結(jié)果使兩位虎將都煥發(fā)出超常的能量。在柔性管理的企業(yè)中，負(fù)激勵尺度的把握尤為重要。例如，在一個以商貿(mào)為主的公司，對于產(chǎn)品推銷員的考核，業(yè)務(wù)量的設(shè)置要準(zhǔn)確適當(dāng)，在通常情況下，設(shè)置的量要使大多數(shù)人通過一定的努力都能完成的合理數(shù)量，如果要求過高、業(yè)務(wù)量過大，一旦未完成就嚴(yán)加處罰，那么推銷員的積極性將大大受挫。

2.8 物質(zhì)負(fù)激勵與精神負(fù)激勵相結(jié)合以上提到了很多負(fù)激勵的措施，其中有物質(zhì)的，如經(jīng)濟(jì)處罰、降級、降薪等，也有精神的，如批評、警告、降職等。物質(zhì)負(fù)激勵與精神負(fù)激勵都是負(fù)激勵不可或缺的組成部分，相輔相成。結(jié)語

其實，正激勵和負(fù)激勵作為兩種相輔相成的激勵類型，它們是從不同的側(cè)面對人的行為起強(qiáng)化作用。正激勵是主動性的激勵，負(fù)激勵是被動性的激勵，它是通過對人的錯誤動機(jī)和行為進(jìn)行壓抑和制止，促使其幡然悔悟，改弦更張。正激勵與負(fù)激勵都是必要而有效的，因為這兩種方式的激勵效果不僅會直接作用于個人，而且會間接地影響周圍的個體與群體。通過樹立正面的榜樣和反面的典型，扶正祛邪，形成一種良好的風(fēng)范，就會產(chǎn)生無形的正面行為規(guī)范，能夠使整個群體的行為導(dǎo)向更積極，更富有生氣，最終使企業(yè)管理盡善盡美。

第五篇：『原創(chuàng)』淺析PDCA管理法在設(shè)備管理中的運(yùn)用

004km.cn

淺析PDCA管理法在設(shè)備管理中的運(yùn)用

摘要：

PDCA循環(huán)法，是保障企業(yè)產(chǎn)量的一整套手段和方法，供電企業(yè)在過程中，實施PDCA循環(huán)法，對進(jìn)步設(shè)備健康水平，保障供電，會起到事半功倍的效果。第一階段即計劃(plan)階段，簡稱P(1

PDCA循環(huán)法，是保障企業(yè)產(chǎn)量的一整套手段和方法，供電企業(yè)在過程中，實施PDCA循環(huán)法，對進(jìn)步設(shè)備健康水平，保障供電，會起到事半功倍的效果。

第一階段即計劃(plan)階段，簡稱P

(1)分析近況，找出題目：

供電企業(yè)的是一項體系工程，有一系列的規(guī)程和標(biāo)準(zhǔn)。例如，設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)、現(xiàn)場運(yùn)行規(guī)程、防備性試驗規(guī)程、設(shè)備缺陷制度等等，針對這一整套嚴(yán)酷的規(guī)程和制度，在實際工作中有設(shè)備原始、試驗報告、運(yùn)行記錄等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和。

通過認(rèn)真監(jiān)視設(shè)備運(yùn)行狀態(tài)，并結(jié)合設(shè)備的各項基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和，劃出設(shè)備的潛在缺陷和質(zhì)量虛弱懦弱點。

以某35kV變電所的主變壓器為例，該變壓器有生產(chǎn)制造的相關(guān)圖紙、出廠試驗報告，安裝投運(yùn)過程中的試驗報告、驗收報告，自投運(yùn)以來的各種防備性試驗報告，以及平日的運(yùn)行記錄等。

(2)分析題目產(chǎn)生的理由：

找出了影響設(shè)備健康運(yùn)行的題目后，首先要查明理由，才能有的放矢。查明理由常用因果分析法，采用因果分析法分析設(shè)備存在的題目時，要從小到大、從粗到細(xì)，要尋根究底，直至把悉數(shù)理由逐一找出為止。

(3)找出首要理由：

統(tǒng)統(tǒng)事物的產(chǎn)生和發(fā)展，都是在主客觀條件的作用下發(fā)生轉(zhuǎn)變的，有很多的理由發(fā)生作用，假如從很多和錯綜復(fù)雜理由中找出首要理由，題目即可水到渠成。

該35kV主變近期油溫偏高的題目，我們通過一系列的檢測、分析，找出了其首要理由是因為用戶新增用電設(shè)備增多，負(fù)荷偏大所致。

(4)研究措施，訂定整改目標(biāo)：

找出了首要理由，就要針對首要理由，研究解決題目的措施、方法及目標(biāo)。

要解決主變負(fù)荷偏大的題目，方法有好幾個。可以并聯(lián)變壓器，也可以替換大容量的新變壓器，還可以做負(fù)荷的重新調(diào)整，即把一部分負(fù)荷轉(zhuǎn)移到附近另一座35kV變電甜頭期輕載運(yùn)行的變壓器上去。這樣調(diào)整的目的是：既節(jié)省投資、又進(jìn)步設(shè)備使用率。

第二階段實驗(do)階段，簡稱D

PDCA循環(huán)法的第二階段是實驗階段，這一階段的核心內(nèi)容是落實措施、實驗計劃。

這一階段是PDCA循環(huán)中最為樞紐的一步，它是將訂定的工作目標(biāo)和措施，進(jìn)行切切實實地付諸舉措。假如僅僅訂定了整改措施，而得不到扎踏實實的落實，既定的目標(biāo)就會失?。

PDCA循環(huán)法，是保障企業(yè)產(chǎn)量的一整套手段和方法，供電企業(yè)在過程中，實施PDCA循環(huán)法，對進(jìn)步設(shè)備健康水平，保障供電，會起到事半功倍的效果。

第一階段即計劃(plan)階段，簡稱P

(1)分析近況，找出題目：

供電企業(yè)的是一項體系工程，有一系列的規(guī)程和標(biāo)準(zhǔn)。例如，設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)、現(xiàn)場運(yùn)行規(guī)程、防備性試驗規(guī)程、設(shè)備缺陷制度等等，針對這一整套嚴(yán)酷的規(guī)程和制度，在實際工作中有設(shè)備原始、試驗報告、運(yùn)行記錄等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和。

通過認(rèn)真監(jiān)視設(shè)備運(yùn)行狀態(tài)，并結(jié)合設(shè)備的各項基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和，劃出設(shè)備的潛在缺陷和質(zhì)量虛弱懦弱點。

以某35kV變電所的主變壓器為例，該變壓器有生產(chǎn)制造的相關(guān)圖紙、出廠試驗報告，安裝投運(yùn)過程中的試驗報告、驗收報告，自投運(yùn)以來的各種防備性試驗報告，以及平日的運(yùn)行記錄等。

(2)分析題目產(chǎn)生的理由：

找出了影響設(shè)備健康運(yùn)行的題目后，首先要查明理由，才能有的放矢。查明理由常用因果分析法，采用因果分析法分析設(shè)備存在的題目時，要從小到大、從粗到細(xì)，要尋根究底，直至把悉數(shù)理由逐一找出為止。

(3)找出首要理由：

統(tǒng)統(tǒng)事物的產(chǎn)生和發(fā)展，都是在主客觀條件的作用下發(fā)生轉(zhuǎn)變的，有很多的理由發(fā)生作用，假如從很多和錯綜復(fù)雜理由中找出首要理由，題目即可水到渠成。

該35kV主變近期油溫偏高的題目，我們通過一系列的檢測、分析，找出了其首要理由是因為用戶新增用電設(shè)備增多，負(fù)荷偏大所致。

(4)研究措施，訂定整改目標(biāo)：

找出了首要理由，就要針對首要理由，研究解決題目的措施、方法及目標(biāo)。

要解決主變負(fù)荷偏大的題目，方法有好幾個?？梢圆⒙?lián)變壓器，也可以替換大容量的新變壓器，還可以做負(fù)荷的重新調(diào)整，即把一部分負(fù)荷轉(zhuǎn)移到附近另一座35kV變電甜頭期輕載運(yùn)行的變壓器上去。這樣調(diào)整的目的是：既節(jié)省投資、又進(jìn)步設(shè)備使用率。

第二階段實驗(do)階段，簡稱D

PDCA循環(huán)法的第二階段是實驗階段，這一階段的核心內(nèi)容是落實措施、實驗計劃。

這一階段是PDCA循環(huán)中最為樞紐的一步，它是將訂定的工作目標(biāo)和措施，進(jìn)行切切實實地付諸舉措。假如僅僅訂定了整改措施，而得不到扎踏實實的落實，既定的目標(biāo)就會失?。

肯定要層層分解使命，責(zé)任到人，簽訂好目標(biāo)責(zé)任狀。否則，整改目標(biāo)難以保證按時按質(zhì)按量地完成。

就以變壓器調(diào)整負(fù)荷而言，要牽扯到設(shè)計人員的規(guī)劃設(shè)計、財務(wù)人員的資金落實、物資供給部門的材料供給、變電運(yùn)行人員的現(xiàn)場操作、電力線路施工部門的現(xiàn)場勘測、施工等工作，只有層層分解使命，各負(fù)其責(zé)，并簽訂好責(zé)任狀，才能保證整改措施的順?biāo)焱瓿伞?/p>

第三階段搜檢(check)階段，簡稱C

這一階段就是把整改結(jié)果與初定計劃相比較，看可否達(dá)到了預(yù)期的效果。

其方法，與第一階段雷同，也是分為四個步驟

(1)針對整改后的近況，進(jìn)一步分析目前仍舊存在或有可能發(fā)生的題目。

(2)認(rèn)真分析有些題目依然存在的理由。

(3)下大力氣找出首要理由。

(4)訂定措施，解決遺留題目。第四階段處理(action)階段，簡稱A

(1)經(jīng)驗、糾正不足：

在第三階段分析理由，找出成績和不足，并把遺留題目進(jìn)一步解決的前提下，再進(jìn)一步經(jīng)驗和教訓(xùn)，把成功的經(jīng)驗訂定成標(biāo)準(zhǔn)，以便下一次循環(huán)中有所依照，對不足的地方加以糾正和，并記錄在案作為借鑒，防止以后再度發(fā)生。并按所簽訂的目標(biāo)責(zé)任狀，實施嚴(yán)酷的獎懲兌現(xiàn)。

(2)遺留題目，轉(zhuǎn)入下一個PDCA循環(huán)解決：

對于搜檢出來的題目，有些是能夠得到及時糾正處理的，但有些題目是不能一會兒或短期內(nèi)加以解決。把這一循環(huán)的遺留題目，轉(zhuǎn)入下一個PDCA循環(huán)中，并作為下一個循環(huán)的目標(biāo)。

綜上所述，PDCA循環(huán)是綜合性循環(huán)，過程的四個階段是相對的，是密不可分的，我們把它引入到供電企業(yè)的中，每進(jìn)行一次循環(huán)就發(fā)現(xiàn)息爭決一些題目，通過發(fā)現(xiàn)、解決，再發(fā)現(xiàn)、再解決的良性循環(huán)，從而確保供電設(shè)備的健康水平。

班組設(shè)備管理

2010-03-12 來源：安學(xué)網(wǎng) 瀏覽次數(shù)：177 網(wǎng)友評論 0 條

摘要：

對于企業(yè)順?biāo)焐a(chǎn)，進(jìn)步裝備水平，進(jìn)步企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益有著主要意義：

一、增強(qiáng)是企業(yè)順?biāo)爝M(jìn)行生產(chǎn)的條件

二、是企業(yè)進(jìn)步經(jīng)濟(jì)效益的主要手段

三、進(jìn)步了企業(yè)的裝備水平，有利于促進(jìn)企

對于企業(yè)順?biāo)焐a(chǎn)，進(jìn)步裝備水平，進(jìn)步企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益有著主要意義：

一、增強(qiáng)是企業(yè)順?biāo)爝M(jìn)行生產(chǎn)的條件

二、是企業(yè)進(jìn)步經(jīng)濟(jì)效益的主要手段

三、進(jìn)步了企業(yè)的裝備水平，有利于促進(jìn)企業(yè)當(dāng)代化

四、增強(qiáng)是生產(chǎn)的必要條件

第一節(jié)班組

一、班組的主要性

Ⅰ設(shè)備、工具處于無缺狀況

1、運(yùn)轉(zhuǎn)正常，效能優(yōu)異

2、內(nèi)部機(jī)件無損，質(zhì)量吻合要求

3、主體整齊，零件齊全好用

4、技術(shù)齊全、準(zhǔn)確

Ⅱ正確行使，精心維護(hù)保養(yǎng)設(shè)備，充分施展設(shè)備效能，設(shè)備效能要求達(dá)到設(shè)備設(shè)計能力和銘牌能力，能知足工藝要求

Ⅲ削減故障，防止事故

二、班組的內(nèi)容

1、嚴(yán)酷遵守設(shè)備操作，行使和維護(hù)規(guī)程，做到啟動前認(rèn)真預(yù)備，啟動中反復(fù)搜檢，運(yùn)行中搞好調(diào)整，停車后妥帖處理，認(rèn)真實行操作指標(biāo)，不準(zhǔn)超溫、超壓，超速、超負(fù)荷運(yùn)行

2、必須堅守崗位，嚴(yán)酷實行巡回搜檢制度，守時按巡回搜檢路線對悉數(shù)設(shè)備進(jìn)行細(xì)心搜檢，主動消弭臟、松、缺、亂、漏等缺陷，認(rèn)真填寫運(yùn)行記錄，缺陷記錄和操作記錄

對于企業(yè)順?biāo)焐a(chǎn)，進(jìn)步裝備水平，進(jìn)步企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益有著主要意義：

一、增強(qiáng)是企業(yè)順?biāo)爝M(jìn)行生產(chǎn)的條件

二、是企業(yè)進(jìn)步經(jīng)濟(jì)效益的主要手段

三、進(jìn)步了企業(yè)的裝備水平，有利于促進(jìn)企業(yè)當(dāng)代化

四、增強(qiáng)是生產(chǎn)的必要條件

第一節(jié)班組

一、班組的主要性

Ⅰ設(shè)備、工具處于無缺狀況

1、運(yùn)轉(zhuǎn)正常，效能優(yōu)異

2、內(nèi)部機(jī)件無損，質(zhì)量吻合要求

3、主體整齊，零件齊全好用

4、技術(shù)齊全、準(zhǔn)確

Ⅱ正確行使，精心維護(hù)保養(yǎng)設(shè)備，充分施展設(shè)備效能，設(shè)備效能要求達(dá)到設(shè)備設(shè)計能力和銘牌能力，能知足工藝要求

Ⅲ削減故障，防止事故

二、班組的內(nèi)容

1、嚴(yán)酷遵守設(shè)備操作，行使和維護(hù)規(guī)程，做到啟動前認(rèn)真預(yù)備，啟動中反復(fù)搜檢，運(yùn)行中搞好調(diào)整，停車后妥帖處理，認(rèn)真實行操作指標(biāo)，不準(zhǔn)超溫、超壓，超速、超負(fù)荷運(yùn)行

2、必須堅守崗位，嚴(yán)酷實行巡回搜檢制度，守時按巡回搜檢路線對悉數(shù)設(shè)備進(jìn)行細(xì)心搜檢，主動消弭臟、松、缺、亂、漏等缺陷，認(rèn)真填寫運(yùn)行記錄，缺陷記錄和操作記錄

3、認(rèn)真實行設(shè)備潤滑制度，搞好設(shè)備潤滑，堅持做到“五定”、“三級過濾”

五定即：定人、定點、定質(zhì)、定量、守時

三級過濾即：從領(lǐng)油大桶到崗位貯油桶;從崗位貯油桶到油壺;從油壺到加油點

4、嚴(yán)酷實行設(shè)備定期保養(yǎng)制度，對備用設(shè)備到守時盤車，做到隨時可以開動投用，做好防凍、防腐和清潔工作，對本單位封存、閑置設(shè)備應(yīng)定期維護(hù)保養(yǎng)

5、保持本崗位的設(shè)備、管道儀表盤、油漆保溫完備，地面清潔，增強(qiáng)對靜密封點，消弭跑、冒、滴、漏、努力降低走漏率，搞好環(huán)境，做到文明生產(chǎn)。

6、操作人員發(fā)現(xiàn)設(shè)備有不正常情況，應(yīng)立即搜檢理由，及時反映，在緊急情況下，應(yīng)按相關(guān)規(guī)程，采取武斷措施，或立即停車，并上報和關(guān)照班長及相關(guān)崗位，不弄清理由，不排除故障不得盲目開車。

7、教育和班構(gòu)成員把握設(shè)備性能特點和正確的操作方法做到“應(yīng)知”“應(yīng)會”保持設(shè)備安好狀況，使其施展最佳效能。

8、班組要嚴(yán)酷實行設(shè)備故障和事故分析制度

第二節(jié)如何搞好班組

一、根據(jù)本班工作內(nèi)容，制訂詳細(xì)工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行細(xì)化和量化

1、當(dāng)班工作標(biāo)準(zhǔn)

A、嚴(yán)酷實行操作規(guī)程，保證機(jī)泵運(yùn)轉(zhuǎn)無雜音，泵出口流量，壓力平穩(wěn)，電流不超過額定值，電動機(jī)滾動軸承溫度≤70℃，滑動軸承溫度不超過65℃。

B、認(rèn)真實行交接班制度和巡回搜檢制度，提前30分鐘進(jìn)崗預(yù)檢對口交接，接班后守時按規(guī)定路線認(rèn)真進(jìn)行巡回搜檢，運(yùn)用聽、模、看、嗅、比等方法，對機(jī)泵壓力、流量、溫度、電流、振動、走漏、冷卻、潤滑、聲音等進(jìn)行周全搜檢，發(fā)現(xiàn)題目及時處理和匯報

2、機(jī)泵考勤標(biāo)準(zhǔn)

A、準(zhǔn)確做好機(jī)泵運(yùn)行時刻記錄

B、具體記錄機(jī)泵故障理由

C、認(rèn)真填寫機(jī)泵檢修及替換配件情況

3、擦泵標(biāo)準(zhǔn)

A、泵體，軸承箱下部油標(biāo)，泵座，下水槽周全擦到。

B、電機(jī)機(jī)身，散熱片，前端蓋，機(jī)座周全擦到。

C、泵的水泥基礎(chǔ)及底座周圍油跡擦干凈。

D、各附件管線、閥門、手輪、壓力表、周全擦到。

4、交接班及填寫月志標(biāo)準(zhǔn)

A、接班時對設(shè)備運(yùn)行，備用狀況心中稀有。

B、運(yùn)行泵壓力、流量、溫度、電流、接點記錄數(shù)據(jù)準(zhǔn)確。

二、實行工作標(biāo)準(zhǔn)要細(xì)即搜檢設(shè)備、調(diào)整、記錄確認(rèn)交接簽字等工作要細(xì)，要準(zhǔn)確。

四三司泵操作法：即三勤、三細(xì)、三個不放過、三個坐不住

三勤：勤搜檢、勤維護(hù)、勤聯(lián)系

三細(xì)：摸溫度要細(xì)、聽聲音要細(xì)、看運(yùn)轉(zhuǎn)要細(xì)

三個坐不?。合掠?、天熱、換泵后、坐不住

三個不放過：發(fā)現(xiàn)疑點不搞清晰不放過、解決題目不徹底不放過，處理題目后不搞好現(xiàn)場規(guī)格化不放過、三、要求嚴(yán)、考核嚴(yán)

四、增強(qiáng)教訓(xùn)和，賡續(xù)進(jìn)步人員素質(zhì)

一方面進(jìn)步技術(shù)素質(zhì)，鼓勵泵工刻苦研討技術(shù)，大力首倡崗位成才，另一方面，賡續(xù)進(jìn)步人中間氣象臺思惟素質(zhì)，進(jìn)行加強(qiáng)“主人翁意識”增強(qiáng)責(zé)任心教育。

建設(shè)項目界面管理的方法

2011-03-24 來源：安學(xué)網(wǎng) 瀏覽次數(shù)：31 網(wǎng)友評論 0 條

摘要：建設(shè)項目界面管理的方法（掌握）

建設(shè)項目界面管理的方法（掌握）

概括地說，一個建設(shè)項目成功的關(guān)鍵在于抓好兩方面工作：一是對各子系統(tǒng)進(jìn)行控制與管理，促使參建單位完成子系統(tǒng)目標(biāo)；二是處理好子系統(tǒng)之間的界面，綜合管理整個系統(tǒng)，保證建設(shè)項目總目標(biāo)的實現(xiàn)。

建設(shè)項目界面管理的共同模式和方法可歸納為以下幾點；

①劃分建設(shè)項目的子系統(tǒng)，識別主導(dǎo)子系統(tǒng)的界面并能成功地處理其相互作用，應(yīng)注意區(qū)分靜界面和動界面，以便重點控制。②保持靜界面的清楚界限。

③協(xié)調(diào)與處理具有相互&考試大&依存關(guān)系的動界面，對于每個主要的界面進(jìn)行特殊管理。在建設(shè)項目組織管理的實際操作中，可以將界面按組織結(jié)構(gòu)關(guān)系的不同分為縱向和橫向兩個類別，并采取相應(yīng)的管理方法。(1)縱向界面的管理方法

建設(shè)項目縱向界面的管理實際就是上下等級之間的協(xié)調(diào)問題。從界面管理的角度來說，對待縱向方面的問題應(yīng)采取等級弱化的原則，即采取措消除等級隔閡，實施一體化管理。具體可以采用以下幾種方法。

1)運(yùn)用目標(biāo)管理方法。運(yùn)用目標(biāo)管理方法主要把握以下三個方面：①建立目標(biāo)管理體系；②強(qiáng)調(diào)責(zé)、權(quán)、利三者的統(tǒng)一；③重視調(diào)動人的主動性和積極性。2)建立完善的管理協(xié)調(diào)機(jī)制。3)選擇合格的項目經(jīng)理人員。(2)橫向界面的管理準(zhǔn)則

處理橫向界面問題的準(zhǔn)則是協(xié)商合作，也就是建設(shè)項目中具有不同專業(yè)職能的人員、不同部門等所有的集成單元通力合作，遇到問題相互溝通，協(xié)商一致。橫向界面的協(xié)商合作準(zhǔn)則具體地表現(xiàn)為以下幾種方法： 1)跨職能整合。2)充分溝通。3)充實等級。例題：

從界面管理的角度來說，對待建設(shè)項目縱向界面的管理方面的問題應(yīng)采取______的原則。A、跨職能整合。B、充分溝通。C、等級弱化 D、充實等級。答案：C

最佳的團(tuán)隊管理模式

2010-03-12 來源：安學(xué)網(wǎng) 瀏覽次數(shù)：154 網(wǎng)友評論 0 條

摘要： 團(tuán)隊管理是悉數(shù)成功管理的基礎(chǔ)，如史蒂文、科維所述：人成長的過程為依靠期&mdashmdash;》自力期&mdashmdash;》互賴期。由于沒有人是無所不知、無所不曉、無所不能的，以是當(dāng)你要完成一個項目

團(tuán)隊管理是悉數(shù)成功管理的基礎(chǔ)，如史蒂文、科維所述：人成長的過程為依靠期&mdashmdash;》自力期&mdashmdash;》互賴期。由于沒有人是無所不知、無所不曉、無所不能的，以是當(dāng)你要完成一個項目時，不再僅僅需要一小我，而是需要一個團(tuán)隊。在高度信息化、科技化、商業(yè)化的今天，人們也越來越發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊的主要，是以，不論是多大的企業(yè)，它的內(nèi)部應(yīng)該是由一個個的團(tuán)隊構(gòu)成，正如人是由一個個的細(xì)胞構(gòu)成的一樣。

領(lǐng)導(dǎo)是團(tuán)隊中的樞紐，缺乏領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊即使方向確定，舉措也相稱遲緩。目前的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)模式基本上分為兩種：前鋒式領(lǐng)導(dǎo)和資源式領(lǐng)導(dǎo)，它們各有利弊。

1、前鋒式領(lǐng)導(dǎo)

這種領(lǐng)導(dǎo)模式是領(lǐng)導(dǎo)人站在前頭引導(dǎo)、激勵他的團(tuán)隊跟上來。他只考慮本人的力量，試圖通過示范灌輸給其他成員同樣的品質(zhì)。他盼望團(tuán)隊成員跟著本人，同他一路戰(zhàn)斗，具有他的活力和意見，按照他的標(biāo)準(zhǔn)做事。假如團(tuán)隊成員不那么做，他就感到挫折、掃興、孤立無援。他只埋怨他們不跟，而不研究本人的選擇和期望。

前鋒領(lǐng)導(dǎo)可能效率很高，能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)，形成很好的團(tuán)隊形象與風(fēng)氣，積極的以及互相干心的成員關(guān)系。有些情況下前鋒模型就不合適了。領(lǐng)導(dǎo)人高高在上，不按大家的要求領(lǐng)導(dǎo)，只能導(dǎo)致挫折、不滿、競爭、沖突。

2、資源式領(lǐng)導(dǎo)

資源式領(lǐng)導(dǎo)是當(dāng)代主義領(lǐng)導(dǎo)人的做法，他從后面領(lǐng)導(dǎo)，估計整體內(nèi)有多少資源可用，根據(jù)虛弱懦弱環(huán)節(jié)規(guī)定領(lǐng)導(dǎo)為填補(bǔ)差距應(yīng)做哪樣工作。資源式領(lǐng)導(dǎo)人將為整體的利益壓抑小我的要求。這樣做即保證整體有控制，又令其他成員得以充分貢獻(xiàn)才能。但在一個沒有活力、作古氣沉沉的團(tuán)隊中，資源式領(lǐng)導(dǎo)每每不能很好的激勵團(tuán)隊成員，從而會碌碌無為，加上團(tuán)隊成員的成熟度不同，不能單獨以一種體式格局來領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊。

前鋒式領(lǐng)導(dǎo)是要對資源進(jìn)行激發(fā)，資源式領(lǐng)導(dǎo)則追求資源最大分布。前鋒式領(lǐng)導(dǎo)注意的是對整體要求哪樣，資源式領(lǐng)導(dǎo)則著眼于整體對他們要求哪樣。

與上述兩種領(lǐng)導(dǎo)模式相比，情境領(lǐng)導(dǎo)則能夠很好地通過對環(huán)境的偵測及團(tuán)隊成員成熟度的判定，做到既能激勵人，又可以合理運(yùn)用資源來培養(yǎng)人。

大概有些人還不了解“情境領(lǐng)導(dǎo)；這個概念，其實假如用一句話來詮釋，“情境領(lǐng)導(dǎo)” 就是：我們在領(lǐng)導(dǎo)和管理公司或團(tuán)隊時，不能用一成不變的方法，而要隨著情況和環(huán)境的改變及工人的不同，而改變我們領(lǐng)導(dǎo)和管理的體式格局。

工人的成長過程分為四個階段：第一階段為“沒信心，沒能力”的階段，第二階段為“有信心，沒能力”，第三階段為“沒掌握，有能力”，第四階段為“有信心，有能力”。在工人剛進(jìn)公司時，其工作狀況基本上為“沒信心，沒能力”，但經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)者的激勵，可以將工人帶入“有信心，沒能力”的第二階段。而當(dāng)工人慢慢能勝任工作，到達(dá)一個“有信心，有能力”的情況時，作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該授權(quán)更多給此工人，接著此工人要逐漸脫離領(lǐng)導(dǎo)者的庇護(hù)，時常本人作決定，會出現(xiàn)信心不足的情況，于是就進(jìn)入了“沒掌握，有能力”的第三階段。最終這名工人一步步走向成熟，而領(lǐng)導(dǎo)者斷定他到了“有信心，有能力”的第四階段后，就可以完全授權(quán)給此工人了。

相對于工人的四個不同階段，領(lǐng)導(dǎo)得也應(yīng)采取四種不同的領(lǐng)導(dǎo)模式。當(dāng)工人在第一階段時，領(lǐng)導(dǎo)者要采取“示知式”來指導(dǎo)并指示工人。當(dāng)工人在第二階段時，領(lǐng)導(dǎo)者要采取“傾銷式”來詮釋工作從而勸服工人。而當(dāng)工人在第三階段時，領(lǐng)導(dǎo)者要采取“參與式”來激勵工人并幫助工人解決題目。假如工人到了第四階段，領(lǐng)導(dǎo)者則要采取“授權(quán)式”來將工作交付給工人，領(lǐng)導(dǎo)者只需作監(jiān)控和考察的工作。

“情境領(lǐng)導(dǎo)”的理論外觀看起來并不深奧，但對于領(lǐng)導(dǎo)者的難處在于不知怎樣通過工人的言行來判定工人在何階段，而且假如一旦判定有誤，更會引起麻煩，比如一個工人假如已到第二階段，領(lǐng)導(dǎo)者還因此“示知式”來帶領(lǐng)，則此工人必不會長留于此公司，由于他會覺得沒有機(jī)會成長。

情境領(lǐng)導(dǎo)的最大貢獻(xiàn)，在于強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者的行為應(yīng)有彈性，應(yīng)用不同體式格局對待不同屬下，或在情境改變時，用不同體式格局對待同一屬下。除了應(yīng)當(dāng)有熱情外，領(lǐng)導(dǎo)者也可以設(shè)法塑造屬下的能力和信心，而創(chuàng)造上風(fēng)。假如每一位團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)都能把握情境領(lǐng)導(dǎo)，則該企業(yè)的競爭力必然會大副加強(qiáng)。