第一篇：2060,房地產(chǎn)企業(yè)銷售人員績效考核存在的問題及對策分析2017-4-15

房地產(chǎn)企業(yè)銷售人員績效考核

存在的問題及對策分析

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房地產(chǎn)企業(yè)銷售人員績效考核存在的問題及對策分析

內(nèi)容摘要：企業(yè)銷售人員是企業(yè)對外業(yè)務(wù)的重要組成部分，是企業(yè)長久發(fā)展的重要核心，銷售企業(yè)的銷售人員績效考核，是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目的，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，采取科學(xué)的方法，對員工過去的工作行為及取得的工作業(yè)績進(jìn)行評估。

企業(yè)銷售管理的主要的內(nèi)容是銷售人員的績效考核,合理的績效考核方式不僅能提高銷售人員工作的積極性,同時(shí)可以促進(jìn)企業(yè)銷售管理體系的完善, 但當(dāng)前企業(yè)銷售人員績效考核仍然存在較多問題,不利于企業(yè)全面發(fā)展。本文從績效考核的涵義和考核的目的出發(fā)，從幾個(gè)角度對房地產(chǎn)企業(yè)銷售人員績效考核存在的問題進(jìn)行分析，并根據(jù)問題提出幾點(diǎn)對策。關(guān)鍵詞：企業(yè)；績效；考核；銷售人員；房地產(chǎn)

目錄

一、房地產(chǎn)經(jīng)營管理點(diǎn)???????????????????????4

二、銷售在企業(yè)中的作用??????????????????????4

三、公司員工績效考核???????????????????????5

（一）企業(yè)績效考核的三個(gè)對象???????????????????5

（二）績效考核的意義???????????????????????5

四、企業(yè)績效考核存在的問題????????????????????7

（一）對銷售人員的績效考核的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)不明確????????????7

（二）領(lǐng)導(dǎo)者沒有意識(shí)到對銷售人員職務(wù)分析的重要性?????????7

（三）績效考評沒有進(jìn)行反饋，結(jié)果沒有充分利用???????????7

（四）銷售員工對考核的認(rèn)識(shí)不全面?????????????????7

五、解決對策???????????????????????????8

（一）完善量化考核指標(biāo)，完善考核方法??????????????8

（二）科學(xué)地進(jìn)行工作分析、確保合理的考核周期???????????10

（三）提高銷售人員對績效考核工作的認(rèn)識(shí)??????????????11

（四）注重績效考核反饋, 充分運(yùn)用考核結(jié)果??????????????12

（五）提高對考核的重視、全面提升企業(yè)的整體績效???????????.13 結(jié)語???????????????????????????????13 參考文獻(xiàn)?????????????????????????????13

正文：

一、房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營管理特點(diǎn)

房地產(chǎn)企業(yè)，是指從事房地產(chǎn)開發(fā)、經(jīng)營、管理和服務(wù)活動(dòng)，并以營利為目的進(jìn)行自主經(jīng)營、獨(dú)立核算的經(jīng)濟(jì)組織。擁有土地、建筑物及固著在土地、建筑物，并且他們之間擁有不可分離的部分及其附帶的各種權(quán)益。由于其自身的特點(diǎn)以及其特有的固定性和不可移動(dòng)性，在經(jīng)濟(jì)學(xué)上又被稱為不動(dòng)產(chǎn)。

房地產(chǎn)存有三種存在形態(tài)：土地、建筑物、房地合一?，F(xiàn)今房地產(chǎn)已經(jīng)成為商業(yè)交易的主要組成部分。購買房地產(chǎn)是一種重要的投資方式。

房地產(chǎn)企業(yè)的運(yùn)營包括了生產(chǎn)過程和流通過程，特點(diǎn)包括：

（一）項(xiàng)目審批計(jì)劃性：開發(fā)經(jīng)營難度大，需要競標(biāo)等一系列前期準(zhǔn)備，在開發(fā)過程中，從征用土地、建設(shè)房屋到商品銷售，都必須嚴(yán)格按照規(guī)劃、征地、設(shè)計(jì)、施工、配套、銷售“六統(tǒng)一”的原則有計(jì)劃地進(jìn)行，每進(jìn)行一步都必須經(jīng)有關(guān)部門審批。

（二）經(jīng)營方式多樣性。房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)的經(jīng)營方式包括土地的開發(fā)與經(jīng)營、房屋的開發(fā)與經(jīng)營、公共設(shè)施的配套開發(fā)以及代建工程，其對各方面的專業(yè)化程度要求較高。

（三）開發(fā)產(chǎn)品固定性。開發(fā)企業(yè)品的位置固定不變，均按套銷售，不得分割拆零銷售，每套房產(chǎn)，都有自己的一套完整的檔案資料。

（四）開發(fā)周期長：開發(fā)產(chǎn)品從立項(xiàng)到交付使用，少則一年，多則數(shù)年才能完成，有的多個(gè)項(xiàng)目同時(shí)開發(fā)或先后滾動(dòng)開發(fā)，投資回收期較長，且風(fēng)險(xiǎn)較大，規(guī)摸較大。

（五）資金運(yùn)作密集性：主要表現(xiàn)為投入資金密集性和回籠資金的集中，流動(dòng)性差。

二、銷售在企業(yè)中的作用

房地產(chǎn)企業(yè)想要在市場經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的今天，增強(qiáng)自身的市場競爭力，房地產(chǎn)企業(yè)本身就需要即使地對市場的變化做出反應(yīng)和調(diào)整，建立以市場為導(dǎo)向的經(jīng)營運(yùn)作機(jī)制，才能在經(jīng)濟(jì)大發(fā)展的今天分一杯羹。

企業(yè)銷售人員是企業(yè)價(jià)值的最終實(shí)現(xiàn)者，是企業(yè)競爭成敗的關(guān)鍵因素，是企業(yè)發(fā)展的重要推動(dòng)力,企業(yè)銷售隊(duì)伍的銷售能力直接影響到企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)中的發(fā)展水平和地位。針對企業(yè)的銷售人員，要求也隨之增高。營銷角度的競爭力提高很大程度上提高了企業(yè)的競爭力，必須具有強(qiáng)有力的市場營銷團(tuán)隊(duì)，建立高效的市場營銷系統(tǒng)，以把握市場機(jī)會(huì)并加以利用。

高水平營銷手段與方法的競爭優(yōu)勢主要體現(xiàn)在：同類產(chǎn)品價(jià)格低于競爭對手；低成本高效率將產(chǎn)品送達(dá)客戶；擁有可靠的市場渠道和戰(zhàn)略聯(lián)盟；擁有知名度較高的品牌和客戶關(guān)系?？梢姡袌鰻I銷是企業(yè)活動(dòng)的關(guān)鍵，大多數(shù)企業(yè)管理人員的第一任務(wù)也是制定與執(zhí)行市場營銷策略。市場營銷在現(xiàn)代企業(yè)中的地位和作用，是通過整體營銷來體現(xiàn)的，即企業(yè)的所有工作都圍繞營銷來展開，以滿足顧客的需求和企業(yè)的價(jià)值。隨著市場競爭的加劇，整體營銷在企業(yè)的地位將會(huì)越來越高，營銷系統(tǒng)作為企業(yè)的生命線已經(jīng)成了不爭的事實(shí)。

三、公司員工績效考核

[1]績效考核是績效管理的一部分，是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目的，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，采取科學(xué)的方法，對承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營過程及結(jié)果的各級管理人員完成指定任務(wù)的工作實(shí)績由此帶來的諸多效果做出的價(jià)值判斷的過程。

（一）企業(yè)績效考核的三個(gè)對象 分別是組織績效、部門績效和個(gè)人績效。

1．組織績效：組織績效的核心影響因素是企業(yè)自身的發(fā)展戰(zhàn)略、管理團(tuán)隊(duì)，也受到其他外界因素影響，如企業(yè)所處行業(yè)、企業(yè)的發(fā)展階段、企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略、核心競爭力的強(qiáng)弱、競爭格局的復(fù)雜程度、市場競爭的激烈程度。

2.部門績效：部門績效是戰(zhàn)略實(shí)施和操作的基本單元，總體目標(biāo)分解到各部門之后，執(zhí)行的結(jié)果好壞影響到部門績效。

3.個(gè)人績效：而部門目標(biāo)分解到崗位之后，才涉及人力資源個(gè)人績效的管理。企業(yè)戰(zhàn)略和高層決策團(tuán)隊(duì)直接影響組織績效，部門績效部分影響組織績效的達(dá)成，個(gè)人績效影響部門績效，三者綜合構(gòu)成了企業(yè)績效。

（二）績效考核的意義

1.績效考核是各單位聘用人才的依據(jù)

績效考核是企業(yè)判斷員工業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)，適用與企業(yè)對于員工的招聘和選拔、人員職務(wù)升降的依據(jù)，考核的基本依據(jù)是崗位工作說明書，工作的績效是否符合該職務(wù)的要求，是否具有升職條件，或不符合職務(wù)要求應(yīng)該予以降免。根據(jù)績效考評的結(jié)果分析,確認(rèn)采用何種指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)在招聘和選拔員工時(shí)使用,以便提高績效的預(yù)測效度,提高招聘的質(zhì)量并降低招聘成本。要做好這方面的績效，這樣才能促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

2.績效考核各單位確定工作人員勞動(dòng)報(bào)酬分配與調(diào)整的依據(jù)

績效考核的結(jié)果為報(bào)酬的合理化提供決策的基礎(chǔ),可以使企業(yè)的報(bào)酬體系更加公平化、客觀化,能夠很好的發(fā)揮激勵(lì)作用。根據(jù)崗位工作說明書的要求，根據(jù)績效確定薪酬，或者依據(jù)薪酬衡量績效，對應(yīng)制訂的薪酬制度要求按崗位取得薪酬，以此可以對提薪的標(biāo)準(zhǔn)和提薪的方式進(jìn)行設(shè)計(jì),為有貢獻(xiàn)的人追加獎(jiǎng)金和福利待遇等。因此使得薪酬設(shè)計(jì)不斷完善、更加符合企業(yè)運(yùn)營的需要。

3.績效考核是激勵(lì)工作人員的機(jī)制

通過績效考核，把員工聘用、職務(wù)升降、培訓(xùn)發(fā)展、勞動(dòng)薪酬相結(jié)合，使得企業(yè)激勵(lì)機(jī)制得到充分運(yùn)用，有利于企業(yè)的健康發(fā)展;同時(shí)對員工本人，也便于建立不斷自我激勵(lì)的心理模式?？冃Э己丝梢约ぐl(fā)員工工作的積極性，他們工作起來更主動(dòng)，這樣企業(yè)發(fā)展才會(huì)更順利，才會(huì)有更多的機(jī)會(huì)。

4.績效考核是考核工作人員培訓(xùn)的依據(jù)

企業(yè)的員工需要進(jìn)行定期的培訓(xùn)，這樣才能不斷的提升他們的職業(yè)能力，也可以提高企業(yè)的整體綜合素質(zhì)。通過績效考核，可以準(zhǔn)確地把握銷售員工在各個(gè)工作流程中的薄弱環(huán)節(jié)，使企業(yè)的管理人員能了解到不同部門、不同環(huán)節(jié)、不同員工有待于提到的具體方面,并可具體掌握員工本人的培訓(xùn)需要，從而制訂切實(shí)可行和行之有效的培訓(xùn)計(jì)劃。通過這樣考核，進(jìn)行不同程度的培訓(xùn)可以提高培訓(xùn)效果,降低培訓(xùn)成本。

5.績效考核是位用人升職、、調(diào)配和辭退的依據(jù)

無論是對企業(yè)單位還是員工個(gè)人，績效考核都可以對員工的現(xiàn)實(shí)工作作出適時(shí)和全面的評價(jià)，便于查找工作中的薄弱環(huán)節(jié)，便于發(fā)現(xiàn)與現(xiàn)實(shí)要求的差距，便于把握未來發(fā)展的方向和趨勢，符合時(shí)代前進(jìn)的步伐，與時(shí)俱進(jìn)，保持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和個(gè)人的不斷進(jìn)步，同時(shí)每一個(gè)企業(yè)都會(huì)有正常比例的員工流動(dòng),績效考核成為員工進(jìn)行合理流動(dòng)的一個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)。通過績效考核,將不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的員工辭退,保證了員工隊(duì)伍的工作效率和質(zhì)量,同時(shí)引進(jìn)新鮮血液為企業(yè)不斷發(fā)展提供人力資源方面的保證，這樣會(huì)更加有利于企業(yè)的發(fā)展。

四、企業(yè)績效考核存在的問題

（一）對銷售人員的績效考核的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)不明確

1.績效考核是企業(yè)單位對員工工作能力和工作業(yè)績的定期的一個(gè)考量，對于企業(yè)的銷售部門來說，對他們的考核對公司的長遠(yuǎn)發(fā)展來說，無疑是非常重要的，但是仍舊有一些企業(yè)在績效考核的過程中標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)不合理甚至缺乏了績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對銷售人員的職業(yè)特點(diǎn)沒有針對性，或者考核標(biāo)準(zhǔn)十分模糊，標(biāo)準(zhǔn)中只有簡單的文字性評語，沒有客觀評分的標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致評價(jià)者多數(shù)只能是憑著對企業(yè)員工的印象或感覺給出員工的考核分?jǐn)?shù)或考核結(jié)果，更有甚者，在考評過程中夾雜個(gè)人情感或者個(gè)人利益，有時(shí)難以避免滲透一些個(gè)人的感情因素在里面，容易導(dǎo)致不全面、不客觀、不公正的判斷，所得的考核結(jié)果也失去了意義。

2.對銷售主管人員考核的要求更高，對銷售主管一下的員工評價(jià)考核則降低標(biāo)準(zhǔn)，可能僅僅通過對工作紀(jì)律、工作任務(wù)完成情況等做簡單的描述，采用單一的評價(jià)方法，不可能對所有員工都適合。選擇和綜合采用多種考核方法是績效考核工作的重點(diǎn)和難點(diǎn)。另外，績效評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)不能單憑市場銷售人員的當(dāng)季銷售總額來計(jì)算，回款率、客戶流失量等業(yè)同樣是很重要的考評標(biāo)準(zhǔn)。

（二）領(lǐng)導(dǎo)者沒有意識(shí)到對銷售人員職務(wù)分析的重要性

現(xiàn)今的房地產(chǎn)企業(yè)對銷售部門的員工都有銷售業(yè)務(wù)的考核，以此來判斷銷售人員的業(yè)績情況，但是職務(wù)分析仍舊沒有受到很大程度上的重視，多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)的高層沒有意識(shí)到對企業(yè)員工職務(wù)分析的重要性。這樣一來，就不能確定某一項(xiàng)工作是否能夠讓某個(gè)員工勝任而且能夠給企業(yè)帶來一定的效益，甚至有可能把一個(gè)財(cái)務(wù)方面的人才分配到了銷售部門，而領(lǐng)導(dǎo)者卻責(zé)怪員工工作能力不足。

（三）績效考評沒有進(jìn)行反饋，結(jié)果沒有充分利用

企業(yè)對銷售人員做完績效考評后，僅僅只是簡單的用于員工的工資結(jié)算、職業(yè)評估等，沒有真正的去發(fā)揮績效考評的真正作用，而且績效考評多半都是在封閉的情況下進(jìn)行的，只有少數(shù)的幾個(gè)領(lǐng)導(dǎo)高層知道具體的情況。

一般情況下，結(jié)果無反饋的表現(xiàn)形式分為三種：

1.沒有多少考核信息可以反饋?？冃Э己斯ぷ鞅緫?yīng)著眼于員工能力的提高及潛能的發(fā)揮，在執(zhí)行過程中應(yīng)該是十分公開的才對。大部分企業(yè)受長期的封閉式的人事管理制度的影響，從事的考核工作成為走過場，沒有得出有用的考核結(jié)果。讓銷售員工根本不知道自己應(yīng)在哪些方面如何改進(jìn)工作。

2.考核者主觀上和客觀上不愿將考核結(jié)果及其對考核結(jié)果的解釋反饋給被考核者，考被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意和肯定，哪些方面需要改進(jìn)。出現(xiàn)這種情況往往是考核者擔(dān)心反饋會(huì)引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作或敵對的工作態(tài)度，也有可能是績效考核結(jié)果本身無令人信服的事實(shí)依托，僅憑考核人員的意志得出結(jié)論，如進(jìn)行反饋勢必引起銷售人員的很大爭議。

3.考核者無意識(shí)或無能力將考核結(jié)果反饋給被考核者，這種情況出現(xiàn)往往是由于考核者本人未能真正了解人力資源績效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業(yè)文化，使得考核者沒有駕御反饋績效考核結(jié)果的能力和勇氣。

（四）銷售員工對考核的認(rèn)識(shí)不全面

在考核上，員工是作為主要承受者來進(jìn)行的，在考核上，大多數(shù)員工都存在這樣誤區(qū)，認(rèn)為“考核都是針對他們的”。不論考核標(biāo)準(zhǔn)多么客觀、多么合理，他們也認(rèn)為“是針對他們的”，總認(rèn)為“是在找毛病”、“是故意找茬”，這也是導(dǎo)致員工產(chǎn)生抵觸情緒的根源所在。

五、解決對策

員工的績效考核是企業(yè)管理中非常重要的一部分，針對房地產(chǎn)銷售人員的績效考核問題，一定要對癥下藥。實(shí)施績效考核時(shí)，出現(xiàn)不同問題在所難免，只有清楚地分析問題的根源，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況有針對性地、及時(shí)準(zhǔn)確地制定考核指標(biāo)和明確的標(biāo)準(zhǔn)，建立科學(xué)的考核團(tuán)隊(duì)，采用適當(dāng)?shù)姆椒ê图夹g(shù)手段，注重考核人員的培訓(xùn)，建立績效考核結(jié)果的反饋面談制度，充分運(yùn)用考核結(jié)果才能把績效考核做實(shí)做好，從而充分發(fā)揮績效考核在提升企業(yè)核心競爭力的巨大作用，促進(jìn)企業(yè)不斷發(fā)展。要解決上述問題，首先，必須提高認(rèn)識(shí)是前提，轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)者的觀念，提高房地產(chǎn)企業(yè)中的各級領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)識(shí)。首先管理人員必須明白考核工作的重要性，注重績效考核工作的各個(gè)階段的執(zhí)行情況，從各個(gè)階段著手解決，使績效考核發(fā)揮其真正的作用，促進(jìn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展。

（一）完善量化考核指標(biāo)，完善考核方法

古人云:“沒有規(guī)矩,難成方圓”。正如羅伯特·巴克沃所說：“績效考評的每種方法都有其優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，關(guān)鍵的問題是你要認(rèn)識(shí)到你所使用的方法的局限性，并盡可能避開它們的缺點(diǎn)”。所以作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，特別是主管考核的領(lǐng)導(dǎo)一定要了解和掌握所使用的考核方法的優(yōu)缺點(diǎn)及適應(yīng)性，然后再結(jié)合企業(yè)自己的具體情況來選擇有效的考核方法。

標(biāo)準(zhǔn)在整個(gè)考核過程中是重要一環(huán)，而績效標(biāo)準(zhǔn)說明其必須達(dá)到的程度。二者合起來才能把對員工的要求解釋清楚。明確的設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)主要作用。第一，引導(dǎo)員工的行為達(dá)成規(guī)定的工作標(biāo)準(zhǔn)。第二，在公司內(nèi)部建立其公平的競爭機(jī)制。第三，奠定企業(yè)的公平考核員工的基準(zhǔn)。并不是所有的考量方法都適合房地產(chǎn)企業(yè)的所有員工，根據(jù)銷售部門人員的職業(yè)特征，應(yīng)該采取取長補(bǔ)短的原則，考核者需要做的是根據(jù)銷售部門不同類型的工作崗位，不同的工作方向，匹配不同的績效考核方法，當(dāng)然，大部分人員都需要綜合多種方法進(jìn)行考核。根據(jù)不同的績效標(biāo)準(zhǔn)，在績效考核中,保證向所有的考核對象提供明確的工作績效標(biāo)準(zhǔn),完善企業(yè)的工作績效評價(jià)系統(tǒng),把銷售能力與成果的定性考察與定量考核結(jié)合起來,建立客觀明確的考核標(biāo)準(zhǔn),定量考核,用數(shù)據(jù)說話,以理服人。用現(xiàn)代績效考核觀念代替?zhèn)鹘y(tǒng)人事考核觀念。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者只有樹立現(xiàn)代績效考核觀念，掌握其目的、方法、產(chǎn)生的結(jié)果、對員工權(quán)利的要求、所處的地位，才會(huì)使本企業(yè)的考核工作走向規(guī)范化、科學(xué)化的軌道。

1．量化考核指標(biāo)

根據(jù)銷售人員的入職時(shí)間、業(yè)務(wù)情況、個(gè)人能力結(jié)合銷售的工作特點(diǎn)，建立有針對性的、切實(shí)符合企業(yè)實(shí)際管理要求的指標(biāo)體系，考核指標(biāo)盡量以可量化的、可實(shí)際觀察的為主,同時(shí)應(yīng)盡量簡潔,否則會(huì)加大考核組織者的工作負(fù)荷。作為房地產(chǎn)企業(yè),對員工制定的考核指標(biāo)體系可從以下三個(gè)方面考慮：工作態(tài)度考核指標(biāo)（員工的服從性、協(xié)作性、積極性和態(tài)度）、職業(yè)能力考核指標(biāo)（銷售方面的各種綜合能力、業(yè)務(wù)知識(shí)和基本常識(shí)、體力、技能）、業(yè)績考核指標(biāo)（根據(jù)業(yè)績高低，嫉妒變化制定）。并且根據(jù)考核重點(diǎn)的不同,確定主要考核指標(biāo)和輔助考核指標(biāo),既要突出重點(diǎn),也要避免顧此失彼,主輔指標(biāo)考核權(quán)重要合理,安排好恰當(dāng)?shù)谋壤c權(quán)重,在突出業(yè)績的前提下兼顧對素質(zhì)的要求。

2． 完善考核標(biāo)準(zhǔn)

在描述績效考核指標(biāo)時(shí),要用描述性的語言加以界定，將考核活動(dòng)公開化，并通過制度規(guī)定下來，讓所有銷售員工明確企業(yè)的考核的標(biāo)準(zhǔn)。比如：描述基礎(chǔ)職業(yè)素質(zhì)中的“行為規(guī)范”指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，“杰出”——在所有各方面的績效都十分突出,并且比其他人的績效優(yōu)異；“很好”——工作績效的大多方面明顯超出職位的要求,工作績效是高質(zhì)量的,并且考核期間一貫如此；“好”——稱職的和可信賴的工作績效水平,達(dá)到了工作績效的要求；“合格”——基本達(dá)到了工作績效的要求；“不合格”——不稱職的和不可信賴的工作績效水平,沒有達(dá)到了工作績效的要求。并且要將這些標(biāo)準(zhǔn)量化成不同的分值.這樣就會(huì)使考核者容易打分,很清晰地可以看到員工之間的差距在哪。并且對考評結(jié)果進(jìn)行解釋和分析,便于對被考核的銷售人員實(shí)施進(jìn)一步的工作指導(dǎo)。

（二）科學(xué)地進(jìn)行工作分析、確保合理的考核周期

[2]績效考核是定期考察和評價(jià)員工在企業(yè)中的工作行為狀態(tài)和結(jié)果的一種正式的制度安排。工作分析是人力資源管理活動(dòng)的重要內(nèi)容也是績效考核不可或缺的，它可以確定績效標(biāo)準(zhǔn)，然后感覺員工實(shí)際的工作績效與理想的工作績效進(jìn)行比較從而進(jìn)行績效考核。在設(shè)計(jì)績效考核表之前，要對所考核的銷售部門員工的工作有一定的了解，根據(jù)具體崗位,建立有針對性的、切實(shí)符合企業(yè)實(shí)際管理要求的指標(biāo)體系，考核指標(biāo)盡量以可量化的、可實(shí)際觀察的為主,表格應(yīng)盡量簡潔。

同時(shí)績效考核的周期不但與考核的目的有關(guān)，還與考核的指標(biāo)有關(guān)，應(yīng)該根據(jù)不同的指標(biāo)來合理制定對銷售人員的考核周期，不同類型的績效考核指標(biāo)也需要不同的考核周期?？梢栽O(shè)立較短的考核周期，也可按照崗位職務(wù)的高低設(shè)置。一般來說，職務(wù)層次越高、勞動(dòng)復(fù)雜程度高，對能力、智力和素質(zhì)的要求也高，相應(yīng)的業(yè)績考核周期就越長；反之，考核周期就短。

1.按照業(yè)績反映周期的長短設(shè)置。對于實(shí)行目標(biāo)管理的企業(yè)，可以是一年或更長，也可以是半年或每季、每月。對于實(shí)行承包制的企業(yè)，可以將整個(gè)承包期作為評估周期，也可以將承包期劃分為若干個(gè)階段作為考核區(qū)間。對于實(shí)行合同制的企業(yè)，可以以整個(gè)合同期作為評估周期，也可將合同期劃分為若干階段作為考核區(qū)間。

2.按照考核的目的設(shè)置。對高層管理人員及技術(shù)人員的日常工作進(jìn)行考評，每年進(jìn)行一次。對中層管理人員及技術(shù)人員的日常工作進(jìn)行考評，每半年或每季度進(jìn)行一次。對一般的員工，可每季度或每月考評一次。

這樣做的好處是：一方面，在較短的時(shí)間內(nèi)，考核者對被考核者在某些方面的工作有著清晰的記錄和印象，如果等到一年的年底再進(jìn)行考核，恐怕就只能憑借考核者主觀的感受；另一方面，對工作及時(shí)進(jìn)行評價(jià)和反饋，有利于及時(shí)地改進(jìn)工作，避免把問題積攢到年底再來處理。對于員工在工作過程中的表現(xiàn)，則適合在相對較長的時(shí)間內(nèi)進(jìn)行考核，例如半年或一年，因?yàn)殛P(guān)于人的行為、表現(xiàn)和素質(zhì)的因素具有一定的隱蔽性和不可觀察性，需要較長時(shí)間的考察才能得出結(jié)論，但是也應(yīng)在平時(shí)進(jìn)行一些簡單的行為記錄作為考評時(shí)的依據(jù)。具體的實(shí)踐中，中小企業(yè)的考核周期應(yīng)該采用月度考核與年終考核相結(jié)合的方式。對于基層的員工,他們的工作績效可以在比較短的時(shí)間內(nèi)得到一個(gè)好或者不好的評價(jià)結(jié)果,因此評價(jià)周期就可以相對短一些；而對于管理人員和專業(yè)技術(shù)人員,只有在比較長的時(shí)間內(nèi)才能看到他們的工作績效,因此對于他們的業(yè)績考核的周期就應(yīng)該相對長一些。

（三）提高銷售人員對績效考核工作的認(rèn)識(shí)

按馬斯洛需要層次論，當(dāng)人的生理和安全需要得到了基本滿足后，隨之而來的就是尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要。企業(yè)要通過廣泛的宣傳和教育，使每個(gè)銷售員工都懂得考核真正的意義。通過構(gòu)建學(xué)習(xí)型的組織，在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造一種共同學(xué)習(xí)，共同提高的良好氛圍，讓每個(gè)員工都體驗(yàn)到工作中生命的意義，讓他們懂得自身價(jià)值實(shí)現(xiàn)的重要性，從而促使他們自覺提高自己的工作績效，并為實(shí)現(xiàn)整個(gè)組織和企業(yè)的績效而努力。

用現(xiàn)代人力資源管理思想代替?zhèn)鹘y(tǒng)人事管理思想。比如要樹立“以人為本”、“用事實(shí)說話”。在績效評估中還要樹立“績效評估必須強(qiáng)調(diào)人的優(yōu)點(diǎn)”的理念。房地產(chǎn)企業(yè)因其獨(dú)有的特征，對銷售人員，應(yīng)大力宣傳本公司的績效考核的理念。首先，人力資源部在推行績效考核時(shí)，根據(jù)績效考核制度，要對績效考核的發(fā)展、概念進(jìn)行全員性宣傳，使得績效考核深入人心。

通過強(qiáng)化學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的手段，使銷售員工掌握績效管理的基礎(chǔ)知識(shí)，起到互相學(xué)習(xí)、溝通的作用。對銷售人員進(jìn)行培訓(xùn)，共同提高，構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織是保證，首先，對考核者進(jìn)行培訓(xùn)是關(guān)鍵。一般而言，對考核者進(jìn)行培訓(xùn)，主要包括企業(yè)人事制度的講解考核基本知識(shí)的掌握。在理論學(xué)習(xí)結(jié)束之后，主管部門應(yīng)該督促其貫徹落實(shí)績效管理思想，讓銷售員工認(rèn)識(shí)績效管理的真實(shí)目的，消除那些存于他們心中的疑慮，讓他們參與其中，激發(fā)自我發(fā)管理績效的熱情，這樣才能在以后的實(shí)施和執(zhí)行中獲得員工最大的支持和參與。最后，績效管理不僅僅是人力資源經(jīng)理的職責(zé)，上至高層領(lǐng)導(dǎo)，下至基層員工在績效管理推進(jìn)過程中都應(yīng)該承擔(dān)相應(yīng)的績效管理責(zé)任，各級管理者應(yīng)該把績效管理作為其日常工作的一部分。

同時(shí)為了確保在考核方案實(shí)施過程中考核的公正性和客觀性,必須對承擔(dān)主要考核職責(zé)的考核者進(jìn)行培訓(xùn),否則就容易出現(xiàn)諸如暈輪效應(yīng)、趨中傾向、成見效應(yīng)等傾向。在績效考核工作具體實(shí)施過程中需要各級主管人員及考核主體必須具備的各項(xiàng)績效考核技能，如確定工作目標(biāo)的技能、制定科學(xué)的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)技能、面談的技能、修正目標(biāo)的技能、評價(jià)的技能等進(jìn)行培訓(xùn)。通過培訓(xùn)，使人本管理成為大家的共識(shí)，從而想方設(shè)法地發(fā)掘企業(yè)中蘊(yùn)含的豐富的人力資源，達(dá)到考核的預(yù)期目的。

（四）注重績效考核反饋, 充分運(yùn)用考核結(jié)果

績效反饋主要的目的是為了改進(jìn)和提高績效。[3]有效的反饋不僅能使主管人員切實(shí)掌握實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況，更能通過交流與溝通及時(shí)肯定成績，提高員工滿足敢，達(dá)到一種激勵(lì)作用，使其更努力地工作。通過反饋,使被考評者知道自己在過去的工作中取得何種進(jìn)步,尚有哪些方面存在不足,有待在今后的工作中加以改進(jìn)和提高。為了有效進(jìn)行考評結(jié)果的反饋,應(yīng)建立與員工面談的制度。績效面談為主管與下屬討論工作業(yè)績,挖掘其潛能,拓展新的發(fā)展空間,提供了良好的機(jī)會(huì)?？冃Х答伱嬲劜粌H能讓管理者和員工之間就工作表現(xiàn)達(dá)成共識(shí),能夠全面了解員工的態(tài)度和感受,從而加深雙方的溝通和了解，也提供了建立彼此感情和默契的大好機(jī)會(huì)。但是必須注意面談前的上級與員工的事前準(zhǔn)備是不可缺少的,而面談時(shí)掌握原則與技巧則可以成功達(dá)成目標(biāo)。

績效考核的目的是在持續(xù)提升員工能力的基礎(chǔ)上，使其持續(xù)的改進(jìn)績效，通過員工績效的提升來推動(dòng)企業(yè)績效的提升，而大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)在績效考核工作結(jié)果具體運(yùn)用上更多的是作為是扣減績效工資。真正的有效的績效考核結(jié)果的運(yùn)用是偏向激勵(lì)性和非處罰性的，所以績效考核結(jié)果應(yīng)該作為為人事決策提供信息和組織是否對員工進(jìn)行培訓(xùn)的依據(jù)，根據(jù)績效考核結(jié)果幫助員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃。將考核的結(jié)果反饋給銷售人員方法有：

1.通知及說服法：考核人員根據(jù)考核的結(jié)果，及時(shí)把銷售員工的優(yōu)缺點(diǎn)都告知其本人，并以實(shí)際的事例說明考核工作的正確性。同時(shí)還要激勵(lì)和幫助員工發(fā)揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)，改正不足之處，以促使他取得更好的績效。

2.解決問題法：員工在上級的幫助下進(jìn)行自我考評，把重點(diǎn)放在尋求解決問題的途徑上，使員工充分認(rèn)識(shí)和理解考績的目的，不在意結(jié)果，主要是提高他們的績效。

3.建立持續(xù)有效地溝通機(jī)制：考核者應(yīng)采用積極主動(dòng)的方式與員工進(jìn)行溝通。要重視與員工之間的面談。面談是一項(xiàng)技巧性很強(qiáng)、經(jīng)濟(jì)有效的工作。

（五）提高對考核的重視、全面提升企業(yè)的整體績效

房地產(chǎn)企業(yè)要想在激烈的市場競爭中利于不敗之地，最根本的是提升企業(yè)的整體績效。要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，提升企業(yè)的整體績效，每個(gè)企業(yè)必須要適應(yīng)這種新的發(fā)展需要，起核心作用的是企業(yè)的人力資源。因此，優(yōu)化企業(yè)的人力資源，不斷提高每個(gè)員工的工作績效，進(jìn)而全面提升企業(yè)的整體績效，具有十分重要的意義。領(lǐng)導(dǎo)者也要全力支持；全體員工要積極參與；績效考核必須與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合；考核標(biāo)準(zhǔn)一定要明確、清晰，有可衡量性。最主要的是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和考核部門要提高考察部門自身素質(zhì)，徹底摒棄封建殘余思想，消除“官僚作風(fēng)”、“惟我獨(dú)尊”、“主觀印象”的影響，推動(dòng)考核工作走向公正、公平、公開的軌道。

結(jié)語：績效考核走向績效管理是未來的發(fā)展趨勢，績效考核是績效管理中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)和核心工作，也是人力資源管理的基礎(chǔ)和政策依據(jù)。企業(yè)目前績效考核還存在較多問題，只有高度重視這些問題的解決，同時(shí)轉(zhuǎn)變觀念，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，企業(yè)才能有效提升績效考核的效果，切實(shí)提升競爭力、促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和可持續(xù)發(fā)展，同時(shí)借助績效考核體系的不斷改進(jìn)和完善，以更有力地提高的企業(yè)績效水平和國際競爭能力。

參考文獻(xiàn)

[1]馬晶中.企業(yè)績效考核存在的問題及對策[J].人民論壇,2010,02.[2]劉秋平.現(xiàn)代企業(yè)績效考核 現(xiàn)狀及有效措施分析[J].勞動(dòng)保障世界,2008,07 [3]程文文.績效考核中常見的錯(cuò)誤[M].人事管理,2000，8:26-27.

第二篇：房地產(chǎn)企業(yè)績效考核存在的問題

房地產(chǎn)企業(yè)績效管理中存在的問題及對策

一、績效管理的概念

績效管理的思想來自著名的PDCA循環(huán)，也叫戴明循環(huán)（Deming cycle, Deming Wheel），起源于20世紀(jì)20年代。當(dāng)時(shí)，有“統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制之父”之稱的著名的美國統(tǒng)計(jì)學(xué)家沃特·阿曼德·休哈特(Walter A.Shewhart)引入了“計(jì)劃-執(zhí)行-檢查（Plan-Do-See）”的概念，后來，美國另一位著名的統(tǒng)計(jì)學(xué)家戴明將休哈特的PDS循環(huán)進(jìn)一步發(fā)展成為：計(jì)劃-執(zhí)行-檢查-處理（Plan-Do-check/Study-Act）。戴明循環(huán)是一個(gè)質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)模型，它包括持續(xù)改進(jìn)與不斷學(xué)習(xí)的四個(gè)循環(huán)反復(fù)的步驟：（1）P（Plan）—計(jì)劃，確定方針和目標(biāo)，確定活動(dòng)計(jì)劃。、（2）D（Do）—執(zhí)行，實(shí)地去做，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃中的內(nèi)容。

（2）C（Check）—檢查，總結(jié)執(zhí)行計(jì)劃的結(jié)果，找出存在的問題。

（3）A（Act）—處理，對總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定并適當(dāng)推廣、標(biāo)準(zhǔn)化，失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，以免重復(fù)，未解決的問題放到下一個(gè)PDCA循環(huán)。從以上可以看出，PDCA循環(huán)實(shí)際上是有效進(jìn)行任何一項(xiàng)工作的合乎邏輯的工作程序，在質(zhì)量管理中，PDCA循環(huán)得到了廣泛的應(yīng)用，并取得了很好的效果，后來又逐步地被人們應(yīng)用到績效管理中。在績效管理中，每一項(xiàng)工作，都是一個(gè)PDCA循環(huán)，都需要計(jì)劃、實(shí)施、檢查，并進(jìn)一步改進(jìn)，同時(shí)進(jìn)入下一個(gè)循環(huán)，只有在日積月累的漸進(jìn)改善中，才可能使績效管理有質(zhì)的飛躍，才可能完善每一項(xiàng)工作。

對于如何進(jìn)行企業(yè)的績效管理，國內(nèi)外許多學(xué)者對其進(jìn)行了研究。盡管各學(xué)者從不同角度對企業(yè)績效管理進(jìn)行的定義有差別，但有幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)卻是一致的：一是均認(rèn)為績效管理是一個(gè)系統(tǒng)過程，二是績效管理都是從建立公司的目標(biāo)和計(jì)劃開始的，三是需要對公司的績效進(jìn)行衡量或評價(jià)，四是用評價(jià)所得的結(jié)果指導(dǎo)公司績效的改進(jìn)。因此，我們可以這樣認(rèn)為，績效管理就是以目標(biāo)為導(dǎo)向，使員工與企業(yè)的目標(biāo)保持一致，并通過個(gè)人與企業(yè)的共同努力創(chuàng)造好的業(yè)績，成功實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程。

二、績效管理的意義

對于一個(gè)企業(yè)而言，無論從企業(yè)的角度，還是從管理者和員工的角度，績效管理的意義都是非常重要的。

（一）從企業(yè)的角度來看，企業(yè)的目標(biāo)是被分解到了各個(gè)部門以及各個(gè)崗位，企業(yè)的目標(biāo)是由各個(gè)部門和員工個(gè)人的績效來支持的，因此，企業(yè)就不可避免地關(guān)心以下這些問題：

1、企業(yè)需要將目標(biāo)有效地分解給各個(gè)部門和各個(gè)員工，并使各個(gè)部門和員工都積極向著共同的企業(yè)目標(biāo)努力。

2、企業(yè)需要監(jiān)控目標(biāo)達(dá)成過程中各個(gè)環(huán)節(jié)上的工作情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)有效達(dá)成的問題并予以解決。

3、企業(yè)需要得到最有效的人力資源，以便高效地完成目標(biāo)。一方面，通過人員的調(diào)配，使人員充分發(fā)揮作用；另一方面，加強(qiáng)對現(xiàn)有人員的培訓(xùn)和發(fā)展，增強(qiáng)組織的整體實(shí)力。績效管理正是企業(yè)解決上述問題的有效途徑。

（二）從管理者的角度來看，管理者承擔(dān)著企業(yè)賦予自己的目標(biāo)，而每個(gè)管理者都是通過自己帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)來實(shí)現(xiàn)自己的管理目標(biāo)的[11,12]，管理者都渴望自己在管理上取得成功，因此：

1、管理者需要將企業(yè)的目標(biāo)傳遞給團(tuán)隊(duì)中的員工，并取得他們對目標(biāo)的認(rèn)同，以便團(tuán)隊(duì)成員能夠朝著共同的目標(biāo)努力，因?yàn)檫@些目標(biāo)不是通過他自己一個(gè)人的努力就可以實(shí)現(xiàn)的，而必須通過團(tuán)隊(duì)中的員工共同努力才能實(shí)現(xiàn)。

2、管理者也需要告訴員工自己對他們的工作期望，使員工了解哪些工作最重要，哪些工作員工自己可以做出決策；管理者也需要讓員工知道各項(xiàng)工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么。

（三）從員工的角度來看，員工在績效管理中通常是以被管理者和被考評者的角色出現(xiàn)的，考評對他們來說是一件有壓力的事情。當(dāng)員工理解了工作的內(nèi)在需要后，就會(huì)發(fā)現(xiàn)績效考評與管理對于他們來說也是成長過程中所必需的。根據(jù)馬斯洛需要層次理論，我們知道員工在基本的生理需要滿足之后，更多的高級需要有待于滿足，每個(gè)員工內(nèi)心都希望能夠了解自己的績效，了解自己的工作做得怎樣，了解別人對自己的評價(jià)。

1、首先是出于對安全和穩(wěn)定的需要，避免由于不了解自己的績效而帶來的焦慮。

2、其次，員工也希望自己的工作績效能夠得到他人的認(rèn)可與尊重。

3、另外，員工也需要了解自己目前有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。員工希望了解自己的績效表現(xiàn)，更多的是為了提高自己的績效，提高自己的技能，增強(qiáng)自己的競爭力。因此，員工特別需要通過績效管理

來了解和提高自己的績效，了解自己在哪些方面還有待發(fā)展，以提高自己的勝任能力。

（四）通過績效管理可以提供了一個(gè)規(guī)范而簡潔的溝通平臺(tái)。績效管理改變了以往純粹的自上而下發(fā)布命令和檢查成果的做法，要求管理者與被管理者雙方定期就其工作行為與結(jié)果進(jìn)行溝通、評判、反饋、輔導(dǎo)，管理者要對被管理者的職業(yè)能力進(jìn)行培訓(xùn)、開發(fā)，對其職業(yè)發(fā)展進(jìn)行輔導(dǎo)與激勵(lì)，客觀上為管理者與被管理者之間提供了一個(gè)十分實(shí)用的平臺(tái)。

由此可見，績效管理不管對企業(yè)的發(fā)展還對個(gè)人的發(fā)展都具有相當(dāng)?shù)闹匾?，因此，不管是企業(yè)的經(jīng)營者、管理者還是員工，都要認(rèn)真對待績效管理。

三、房地產(chǎn)企業(yè)績效管理中存在的問題

20世紀(jì)90年代，績效管理傳入中國，曾一度掀起績效管理熱潮，被眾多企業(yè)熱衷和追捧，可是大多數(shù)企業(yè)引入績效管理后實(shí)施結(jié)果并不理想，不是半途而廢，就是流于形式，非但沒有起到激勵(lì)員工、提升績效的作用，反而引起員工的不滿，對企業(yè)績效產(chǎn)生了負(fù)面影響。在一次“中國職業(yè)經(jīng)理人的十大困擾”的調(diào)查中，“績效考核”排在了第一位，可見績效管理是職業(yè)經(jīng)理人普遍難以應(yīng)對的問題。房地產(chǎn)企業(yè)也不例外。

（一）房地產(chǎn)業(yè)的特性

房地產(chǎn)業(yè)具有專業(yè)性強(qiáng)、風(fēng)險(xiǎn)大、投資額大、投資回收期長、工作關(guān)系復(fù)雜等特點(diǎn)。房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營從土地獲取、三通一平、設(shè)計(jì)與前期準(zhǔn)備、建筑安裝施工、銷售實(shí)現(xiàn)以及物業(yè)管 理等活動(dòng)中，無一不對房地產(chǎn)開發(fā)商的計(jì)劃、控制、組織和協(xié)調(diào)能力提出很高的要求。從行業(yè)特點(diǎn)來看，一方面，房地產(chǎn)業(yè)具有發(fā)展不平穩(wěn)、易受經(jīng)濟(jì)波動(dòng)影響、開發(fā)周期長、資金投入量大、變現(xiàn)難度大、風(fēng) 險(xiǎn)高等特點(diǎn)；另一方面，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)又明顯具有社會(huì)責(zé)任重、環(huán)境影響程度高、受政府政策影響程度高、與相關(guān)行業(yè)聯(lián)動(dòng)性強(qiáng)等特點(diǎn)。而且，我國的房地產(chǎn)企業(yè)多數(shù)是以項(xiàng)目型為主，牽涉專業(yè)多、工程節(jié)點(diǎn)多、預(yù)決算體系效率低、工程周期長、工程過程變化多、價(jià)值創(chuàng)造難評估、庫存材料由于工程的原因計(jì)算難，造成成本評估困難，直接造成企業(yè)經(jīng)營績效難以衡量和把控。經(jīng)過近十年的發(fā)展，房地產(chǎn)業(yè)已經(jīng)度過了純粹的利潤追求階段，房地產(chǎn)企業(yè)開始了由“資金密集型”向“人才密集型”轉(zhuǎn)化的過程，長遠(yuǎn)持續(xù)健康發(fā)展已經(jīng)成為了優(yōu)秀房地產(chǎn)企業(yè)追求的目標(biāo)。因此，建立能夠反映房地產(chǎn)業(yè)與房地產(chǎn)企業(yè)特點(diǎn)，兼顧企業(yè)長期戰(zhàn)略發(fā)展的績效評價(jià)體系，非常有利于經(jīng)營管理者規(guī)范其經(jīng)營行為，有利于對企業(yè)活動(dòng)進(jìn)行事前、事中、事后，定期和不定期的績效評價(jià)，有利于企業(yè)了解自身的經(jīng)營狀況和調(diào)整確定發(fā)展戰(zhàn)略，有利于發(fā)現(xiàn)企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀和存在的問題，并進(jìn) 行改進(jìn)優(yōu)化，無疑是有效提升房地產(chǎn)企業(yè)的管理經(jīng)營效率的有效手段。

（二）目前房地產(chǎn)業(yè)的績效管理實(shí)施現(xiàn)狀及存在的問題

由于各個(gè)房地產(chǎn)企業(yè)所處的區(qū)域和發(fā)展階段不同，經(jīng)營管理狀況也是參差不齊，對于績效管理的認(rèn)識(shí)、重視、應(yīng)用程度和應(yīng)用效果，相互之間差異很大。相對發(fā)展比較成熟的公司，能夠充分認(rèn)識(shí)到績效管理的重要性，并積極引入實(shí)施了績效管理手段，比如：萬科等公司目前采用了先 進(jìn)的 BSC(平衡記分卡)的績效管理方法，金地采用了計(jì)劃考核為核心的績效管理手段，更多的公司吸收應(yīng)用了目標(biāo)管理的辦法。而眾多的國內(nèi)其他房地產(chǎn)企業(yè)目前基本沒有實(shí)行績效管理，那些實(shí)行了績效管理的房地產(chǎn)企業(yè)，也大都存在著這樣或那樣的問題，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

1.、把績效考評當(dāng)作績效管理。許多企業(yè)的管理觀念還比較落后，他們往往用績效考評來簡單的代替績效管理，認(rèn)為它們是一回事，只不過叫法有些差異，沒有真正認(rèn)識(shí)到績效管理的重要性。就算是目前政府實(shí)行的所謂“績效工資”也基本如此，其實(shí)績效管理和績效考評有著明顯差異：

（1）概念層面：績效管理是指為了達(dá)成組織的目標(biāo)，通過持續(xù)的溝通過程，形成組織目標(biāo)所預(yù)期的利益和產(chǎn)出，并推動(dòng)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人做出有利于目標(biāo)達(dá)成的行為?？冃Э荚u是一套正式的結(jié)構(gòu)化的制度，用來衡量、評價(jià)并影響與員工工作有關(guān)的特性、行為和結(jié)果，考察員工的實(shí)際績效，了解員工發(fā)展的潛力，以期獲得員工與組織的共同發(fā)展。

（2）地位不同：績效管理是人力資源管理的核心內(nèi)容，而績效考評只是績效管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。（3）績效考評是事后考核評價(jià)工作結(jié)果，而績效管理是事前計(jì)劃、事中管理、事后考評所形成的三位一體的系統(tǒng)?？冃Ч芾砗凸緫?zhàn)略的關(guān)聯(lián)度較低，基本上以公司業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)，忽視了考慮公司的長遠(yuǎn)持續(xù)發(fā)展。

2.、考核指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)化不足，不同管理層次和專業(yè)職能的員工的分類指標(biāo)缺乏，對工程技術(shù)類、行政類人員以及不同管理層次員工績效目標(biāo)設(shè)計(jì)不夠到位。

3、重視員工的短期工作業(yè)績，忽略工作潛能、態(tài)度其他方面，績效評估溝通反饋機(jī)制不盡完善。

4、績效結(jié)果強(qiáng)調(diào)與薪酬利益掛鉤，在員工發(fā)展方面的應(yīng)用不足，尤其是在追求績效改進(jìn)、培訓(xùn)設(shè)計(jì)方面不甚重視。

究其原因，主要有以下幾個(gè)方面，而多數(shù)出自企業(yè)自身。

1、房地產(chǎn)業(yè)起步比較晚，管理基礎(chǔ)比較薄弱，制度不完善、管理水平滯后、管理者的觀念沒有轉(zhuǎn)變、管理者對績效管理的概念模糊不清、企業(yè)員工的素質(zhì)水

平參差不齊。

2、沒有預(yù)算體系或預(yù)算體系不健全，財(cái)務(wù)核算不準(zhǔn)確，績效考核缺乏數(shù)據(jù)支持和依據(jù)，從而造成績效考核結(jié)果的失真。

3、沒有清晰的職務(wù)和職位體系，在績效指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)，核心職能職責(zé)的來源就不清楚，崗位的指標(biāo)的體系就可能存在缺失的現(xiàn)象，從而造成績效考核的片面和失準(zhǔn)。

4、沒有規(guī)范的薪酬體系，在績效考核結(jié)果應(yīng)用時(shí)，缺乏統(tǒng)一的參照標(biāo)準(zhǔn)；由于房地產(chǎn)的項(xiàng)目特性，同一個(gè)人在不同時(shí)間任務(wù)不同，考核指標(biāo)體系具有變化性和不確定性。

除此之外，還存在著企業(yè)不根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，盲目照搬國外先進(jìn)績效管理方法；企業(yè)人力資源部門自身能力不夠；各級管理者對績效管理有抵觸情緒； “中庸之道”影響績效管理實(shí)施效果等問題。

四、房地產(chǎn)企業(yè)績效管理中存在問題的對策

針對以上房地產(chǎn)企業(yè)在績效管理存在的問題和產(chǎn)生的原因，筆者以為可以不妨從以下幾個(gè)方面著手解決。

（一）更新觀念，使企業(yè)內(nèi)部從領(lǐng)導(dǎo)到員工對績效管理有一個(gè)全面的認(rèn)識(shí) 觀念問題是企業(yè)實(shí)施績效管理最大的障礙和絆腳石，要想使績效管理得到有效的實(shí)施，必須加強(qiáng)全員的績效意識(shí)，改變管理者和員工的觀念。另外，我們必須認(rèn)識(shí)到績效管理不僅僅是指績效考評，它是一個(gè)不斷閉合的的循環(huán)管理過程，是一個(gè)管理系統(tǒng)，績效管理的最根本目的是為了持續(xù)不斷的提高組織績效，使員工的能力和企業(yè)的核心能力得到不斷提升，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展，而薪酬、獎(jiǎng)金、晉升或降職只是績效管理中績效考評結(jié)果應(yīng)用的一個(gè)方面?？冃Ч芾聿粌H僅是人力資源部門的職責(zé)，上至高層領(lǐng)導(dǎo)，下至基層員工在績效管理推進(jìn)過程中都應(yīng)該承擔(dān)相應(yīng)的績效管理責(zé)任，各級管理者應(yīng)該把績效管理作為其日常工作的一部分來對待。

（二）高層領(lǐng)導(dǎo)必須提供強(qiáng)有力的支持

績效管理是企業(yè)全體員工的事情，上至高層領(lǐng)導(dǎo)，下至基層員工，是企業(yè)的大事，高層領(lǐng)導(dǎo)必須站在改革的最前臺(tái)，積極的參與其中，給予人力資源部門充分的領(lǐng)導(dǎo)和支持，讓管理者和員工都能看到這種關(guān)心和支持，都能跟著行動(dòng)起來，共同去做好這件大事，直至成功。

（三）建立完善的績效管理體系

績效管理是一個(gè)閉合的循環(huán)管理系統(tǒng)，企業(yè)要實(shí)施有效的績效管理就必須建立起績效管理的支撐機(jī)構(gòu)——績效管理體系，在構(gòu)建房地產(chǎn)企業(yè)績效管理體系的

過程中，可按以下步驟實(shí)施：

1、建立完善職位體系；

2、進(jìn)行工作分析，完善部門職能和崗位職責(zé)；

3、建立完善薪酬體系；

4、建立完善預(yù)算管理體系；

5、進(jìn)行流程規(guī)劃和優(yōu)化，確立公司權(quán)責(zé)體系和相關(guān)管理制度；

6、公司戰(zhàn)略理清和戰(zhàn)略計(jì)劃分解；

7、公司層級績效指標(biāo)體系建設(shè)；

8、部門層級績效指標(biāo)體系分解建設(shè)；

9、崗位績效指標(biāo)體系分解建設(shè)；

10、績效管理制度和操作方法建設(shè)完善；11績效管理體系實(shí)施。

（四）提高人力資源部門人員的專業(yè)化水平

在企業(yè)進(jìn)行績效管理的過程中，人力資源部門起著至關(guān)重要的作用，他們是績效管理過程的顧問和咨詢師，不僅要設(shè)計(jì)績效管理的整個(gè)流程框架，還要對管理過程中的一些細(xì)節(jié)如規(guī)章、制度等進(jìn)行設(shè)計(jì)，為其他部門的員工提供咨詢幫助等等。人力資源部門要對整個(gè)過程進(jìn)行協(xié)調(diào)、控制，因此他們必須具備關(guān)于人力資源管理的各種基本知識(shí)、各種人力資源管理的技能和方法，要站在管理的前沿，進(jìn)行深入的研究和全面的掌握。

（五）建立以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化

優(yōu)秀的企業(yè)文化，能夠帶動(dòng)員工樹立與企業(yè)一致的目標(biāo)，并在個(gè)人奮斗的過程中與企業(yè)目標(biāo)保持步調(diào)一致，能為員工營造出一種積極的工作氛圍、共享的價(jià)值觀念和管理機(jī)制，從而產(chǎn)生一個(gè)合適的鼓勵(lì)積極創(chuàng)造的工作環(huán)境，將會(huì)對企業(yè)的績效產(chǎn)生強(qiáng)大的推動(dòng)作用。因此，要成功的實(shí)施績效管理，適應(yīng)這個(gè)急劇多變的競爭市場，最大的發(fā)揮企業(yè)潛力，就必須致力于建設(shè)一種與企業(yè)的績效管理系統(tǒng)相融合的高績效的企業(yè)文化。

總之，要想使績效管理在房地產(chǎn)企業(yè)管理中行之有效，就要以企業(yè)現(xiàn)有的管理制度和企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)，用心去思考，用心去設(shè)計(jì)，遵循從易到難、從簡單到復(fù)雜的原則，逐步規(guī)范、完善，不斷根據(jù)企業(yè)的實(shí)際進(jìn)行調(diào)整，企業(yè)未來的發(fā)展前景才會(huì)更加光明！

房地產(chǎn)企業(yè)員工績效考評存在的問題及對策探討

[摘要] 專業(yè)化房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營管理特點(diǎn)要求重視業(yè)績并關(guān)注員工工作態(tài)度和能力的考核，針對該特點(diǎn)，指出其員工績效考評中存在的問題，構(gòu)建切實(shí)有效的房地產(chǎn)企業(yè)員工績效考評。

[關(guān)鍵詞] 房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營特點(diǎn)員工績效考評

績效考評指針對企業(yè)員工所承擔(dān)的工作?應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法?對員工行為的實(shí)際效果及其對企業(yè)的貢獻(xiàn)或價(jià)值進(jìn)行考核和評價(jià)。房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營管理特點(diǎn)和人員素質(zhì)等決定現(xiàn)有的績效考評遠(yuǎn)不能滿足發(fā)展需要。在國家宏觀調(diào)控政策下，我國的房地產(chǎn)市場正處于激勵(lì)競爭之中，開展有效的績效管理實(shí)踐，激發(fā)員工的工作熱情，增強(qiáng)公司的核心競爭力，是面臨的重要挑戰(zhàn)。

一、房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營管理特點(diǎn)

房地產(chǎn)企業(yè)包括生產(chǎn)過程和流通過程的經(jīng)營管理，特點(diǎn)有開發(fā)經(jīng)營難度大:投入資金多，土地壟斷程度高，進(jìn)入門檻高;施工周期長;銷售周期長，資金周轉(zhuǎn)慢，投資回收期長；風(fēng)險(xiǎn)大:不確定因素多，流動(dòng)性差；政策性強(qiáng)，政策風(fēng)險(xiǎn)大。依據(jù)業(yè)務(wù)種類、專業(yè)化程度、以及規(guī)模、發(fā)展戰(zhàn)略，房地產(chǎn)企業(yè)可以分成戰(zhàn)略多元型、戰(zhàn)略專業(yè)型和專業(yè)項(xiàng)目型三類。戰(zhàn)略多元型著眼于長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略? 重視工作分析與設(shè)計(jì)、員工的培訓(xùn)、薪酬制度、福利保障制度方面；戰(zhàn)略專業(yè)型企業(yè)立足穩(wěn)中求發(fā)展的戰(zhàn)略? 重視每一項(xiàng)工作任務(wù)；專業(yè)項(xiàng)目型著眼于短期項(xiàng)目盈利? 重視薪酬制度、績效考核等，但對員工的個(gè)人發(fā)展規(guī)劃、福利制度等認(rèn)識(shí)程度不夠。

二、房地產(chǎn)企業(yè)員工績效考評存在的問題

以房地產(chǎn)開發(fā)為主，集建筑施工、物業(yè)管理、實(shí)業(yè)投資為一體的集團(tuán)性房地產(chǎn)企業(yè)，其員工績效考評存在以下問題：

1.績效考評關(guān)注短期利益與財(cái)務(wù)指標(biāo)。大部分房地產(chǎn)企業(yè)只關(guān)注項(xiàng)目銷售情況和資金回籠狀況以降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)在設(shè)置戰(zhàn)略目標(biāo)與績效指標(biāo)時(shí)，更偏向于采用短期的財(cái)務(wù)性指標(biāo)，而忽略長期的非財(cái)務(wù)性指標(biāo)。

2.不同崗位的員工考核無差異化。房地產(chǎn)企業(yè)的業(yè)務(wù)涉及房地產(chǎn)開發(fā)和銷售、建筑施工、物業(yè)管理等。人力資源管理對象包括各種層次的管理人員、技術(shù)人員、制造過程的生產(chǎn)人員、流通過程的營銷人員、客戶服務(wù)人員等不同工作性質(zhì)的員工，其素質(zhì)參差不齊，工作差異大，目標(biāo)各異。但房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展太快，人力資源管理的水平未能配合企業(yè)的發(fā)展，崗位設(shè)置隨意性大，無明確崗位職責(zé)，更談不上依據(jù)崗位職責(zé)與員工素質(zhì)進(jìn)行績效考核。

3.績效反饋機(jī)制缺失，薪酬激勵(lì)制度與績效結(jié)果相關(guān)度低。缺乏溝通導(dǎo)致員工對考核內(nèi)容和程度不了解，考核后缺乏有效反饋導(dǎo)致員工不知道考核的結(jié)果如何，績效信息交流存在嚴(yán)重不對稱導(dǎo)致績效考核工作成效不高。企業(yè)對績效考核結(jié)果的利用甚至走向極端:根本不用，造成寶貴的績效資源浪費(fèi)；或者濫用考核資源，憑借考核結(jié)果對員工進(jìn)行威懾、嚴(yán)厲懲罰，而不是激勵(lì)、引導(dǎo)、幫助和鼓勵(lì)員工改進(jìn)績效。

研究表明房地產(chǎn)企業(yè)優(yōu)秀員工的流失與其員工滿意度低以及缺乏合理的利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制相關(guān)。房地產(chǎn)企業(yè)管理制度不健全，對員工的考核等制度都是一種形式，考核結(jié)果沒有充分與薪酬體系相掛鉤，未能產(chǎn)生應(yīng)有的激勵(lì)效果。當(dāng)利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制沒有與員工的期望相符時(shí)，便容易引起員工的流失，增加公司的人力成本。

三、房地產(chǎn)企業(yè)員工績效考核對策

1.崗位分層分類。對涉及不同素質(zhì)與技能的員工，根據(jù)被考核者工作特點(diǎn)和性質(zhì)的不同，把這些崗位分為高層管理序列、中層管理序列、業(yè)務(wù)序列、技術(shù)序列和支持序列等類別。業(yè)務(wù)序列指隨公司開發(fā)或建設(shè)項(xiàng)目存在而存在、隨項(xiàng)目結(jié)束而取消的崗位。技術(shù)系列指工作需要一定專業(yè)技術(shù)水平、能夠獨(dú)當(dāng)一面的崗位。支持序列指輔助性或?yàn)闃I(yè)務(wù)、技術(shù)序列崗位提供服務(wù)的崗位。

2.依據(jù)BSC設(shè)置KPI，關(guān)注長期指標(biāo)與員工能力。設(shè)計(jì)基于業(yè)績、能力及崗位重要性的考核指標(biāo)。不同崗位序列的考核內(nèi)容都分KPI指標(biāo)，態(tài)度指標(biāo)和能力指標(biāo)，它們所占比重依其崗位序列各異。

(1)KPI指標(biāo)。按照平衡計(jì)分卡的設(shè)置思想，從財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)、內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)，以及學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)確定公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。其次找出公司戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，并制定公司的工作目標(biāo)。再按照MBO的思想把公司的各個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，落實(shí)成為部門目標(biāo)，從中提煉出部門的KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）。最后，通過部門主管與崗位任職者溝通商定，落實(shí)不同崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，半年考核一次。

(2)態(tài)度指標(biāo)。工作態(tài)度是被考核者對待本職工作的態(tài)度、作風(fēng)以及努力程度。主要包括敬業(yè)、責(zé)任感、積極主動(dòng)、團(tuán)隊(duì)合作等主觀評價(jià)項(xiàng)目。此項(xiàng)目由上級根據(jù)員工的日常工作績效每半年考核一次。

(3)能力指標(biāo)。主要考核員工在崗位實(shí)際工作中應(yīng)具備的能力，根據(jù)被考核者表現(xiàn)出來的工作能力，參照能力考核標(biāo)準(zhǔn)，對被考核者所擔(dān)當(dāng)?shù)穆氊?zé)與其能力匹配程度做出評定，每年考核一次。

部門崗位序列分類及考核內(nèi)容權(quán)重舉例如下表。

3.建立有效薪酬激勵(lì)機(jī)制。把員工績效考評結(jié)果作為晉升或獎(jiǎng)懲的根據(jù)，主要與以下幾方面掛鉤:

(1)月度績效工資?？冃ЫY(jié)果按標(biāo)準(zhǔn)折算為績效系數(shù)，在績效基數(shù)上乘以該員工績效系數(shù)，計(jì)算其月度績效獎(jiǎng)金。

(2)年終績效獎(jiǎng)金。年終績效獎(jiǎng)金與公司的效益、項(xiàng)目效益相結(jié)合，還與個(gè)人年終考核結(jié)果緊密掛鉤，充分地體現(xiàn)分配制度的員工內(nèi)部公平性。

(3)晉升與調(diào)整。根據(jù)企業(yè)人才需求情況和員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，將考核中KPI指標(biāo)達(dá)到優(yōu)秀并具備潛能的員工列入職位晉升候選人名單。而對KPI和能力考核等級均不理想的員工，可考慮調(diào)整崗位或降級以達(dá)到警示作用。

我國房地產(chǎn)市場運(yùn)作經(jīng)營異常復(fù)雜，對內(nèi)部的人力資源管理要求也迅速提高，其員工績效考評應(yīng)根據(jù)各崗位職責(zé)與要求區(qū)分出不同的崗位序列，關(guān)注公司的長期目標(biāo)、內(nèi)部運(yùn)營目標(biāo)，以及員工能力設(shè)置考核指標(biāo);最后建立與績效考評結(jié)果緊密結(jié)合的薪酬激勵(lì)機(jī)制，保證內(nèi)部公平性，留住優(yōu)秀的員工，激發(fā)員工的優(yōu)秀工作業(yè)績。

第三篇：企業(yè)人力資源績效考核存在問題及對策分析(精)

東方企業(yè)文化·商業(yè)文化 2010年 12月 66 企業(yè)人力資源績效考核存在問題及對策分析 吳偉豐

(廣西浩天實(shí)業(yè)有限公司,南寧, 530031 摘 要:績效考核作為企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容,也是其對人力資源充分利用,提高企業(yè)競爭優(yōu)勢的 一個(gè)重要方法,它在充分調(diào)動(dòng)企業(yè)員工工作積極性,提升工作效率方面發(fā)揮重要作用。文章針對企業(yè)人力資源 績效考核存在的問題進(jìn)行深入分析,并在對形成原因進(jìn)行探討的基礎(chǔ)上,提出完善企業(yè)績效考核機(jī)制對策。

關(guān)鍵詞:企業(yè) 人力資源管理 績效考核 完善對策 中圖分類號(hào):F272 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A 文章編號(hào):1672— 7355(2010 12— 0066— 02 引言

在企業(yè)的人力資源管理實(shí)踐過程中,人力資源績效考 核對于提升企業(yè)執(zhí)行力具有十分重要的作用。而績效考核 作為企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容,也是其對人力資源充 分利用,提高企業(yè)競爭優(yōu)勢的一個(gè)重要方法,它在充分調(diào) 動(dòng)企業(yè)員工工作積極性, 提升工作效率方面發(fā)揮重要作用。

但是,由于我國部分企業(yè)對人力資源績效考核的作用 存在重視不夠,在績效考核指標(biāo)制定、考核流程設(shè)計(jì)、考 核方式的運(yùn)用方面還存在一些問題,需要對問題形成原因 進(jìn)行深入分析的基礎(chǔ)上,采取相應(yīng)措施對其進(jìn)行完善。

一、企業(yè)人力資源績效考核存在的問題

近年來,我國許多企業(yè)為了加大企業(yè)執(zhí)行力,提高企 業(yè)競爭優(yōu)勢,增強(qiáng)企業(yè)員工工作積極性,對績效考核工作 越來越重視,并由人力資源管理部門制定了較為完善的績 效考核制度,確定了嚴(yán)格的績效考核程序和獎(jiǎng)懲措施,使 績效考核工作成為企業(yè)人力

資源管理的一個(gè)重要內(nèi)容。但 是,在績效考核實(shí)際工作中,仍然出現(xiàn)了一些問題,歸納 起來,主要體現(xiàn)在以下四個(gè)方面: 1.績效考核標(biāo)準(zhǔn)存在的問題

企業(yè)績效考核標(biāo)準(zhǔn)存在的問題主要表現(xiàn)有以下兩點(diǎn):首先,部分企業(yè)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)制定,沒有使用崗位分析 法。由于各個(gè)崗位職責(zé)不盡相同,存在同一個(gè)級別的不同 崗位之間的工作量有大小和難易之分,績效考核標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng) 該有所區(qū)別;但是,由于部分企業(yè)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)未能將 這種區(qū)別體現(xiàn)出來,造成那些職責(zé)較多、工作任務(wù)難度較 大崗位的員工工作積極性較低;其次,部分企業(yè)的績效考 核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)方法單一,且科學(xué)性較差。我國部分企業(yè)在績 效考核工作方面,出現(xiàn)制定的績效考核標(biāo)準(zhǔn)操作性較差, 標(biāo)準(zhǔn)難以得到量化,且在制定這些標(biāo)準(zhǔn)的過程中,員工也 沒有參與到其中,使一些員工對績效考核標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)同性較 差,挫傷了部分員工的主觀能動(dòng)性的發(fā)揮。

2.績效考核機(jī)制存在的問題

績效考核運(yùn)行機(jī)制是否完善,是績效考核工作是否能 夠得到順利實(shí)施的重要保障。我國部分企業(yè)的績效考核運(yùn) 行機(jī)制存在的問題主要表現(xiàn)在逆向考核體系和鏈環(huán)考核體 系的作用沒有真正得到發(fā)揮,造成這種問題的主要原因在 于,企業(yè)崗位職責(zé)確定主體是上級機(jī)構(gòu),而且在崗位職責(zé) 確定的過程中,并沒有實(shí)施崗位分析法,導(dǎo)致企業(yè)的績效 考核鏈環(huán)考核存在較大的隨意性,甚至在績效考核過程中 出現(xiàn)一些問題以后,也難以真正對相關(guān)責(zé)任進(jìn)行追究。

3.績效考核過程存在的問題

企業(yè)在進(jìn)行績效考核的過程中,會(huì)因?yàn)榭冃Э己说臉?biāo) 準(zhǔn)難以具體,運(yùn)行機(jī)制不完善,容易造成過程流于形式。雖然,有的企業(yè)使用逐級負(fù)責(zé)和逐級考核的原則來進(jìn)行績 效考核,但是在具體實(shí)施的過程中,績效考核卻容易出現(xiàn) 流于形式的問題,主要原因是由于在企業(yè)中所存在的黨政 一把手領(lǐng)導(dǎo)副職領(lǐng)導(dǎo),副職領(lǐng)導(dǎo)分管部門一把手考核,年 初簽訂責(zé)任狀,年底落實(shí)考核結(jié)果,企業(yè)在月度考核過程 中,對基層單位管理比

較嚴(yán)格,但是對職能部門的管理比 較松弛, 獎(jiǎng)罰金額是根據(jù)績效考核的對象來進(jìn)行檔次劃分, 權(quán)重結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)出現(xiàn)不合理現(xiàn)象。

4.企業(yè)績效考核結(jié)果存在的問題

企業(yè)在績效考核結(jié)果的運(yùn)用方面,容易出現(xiàn)重視考核 結(jié)果,不注重過程的問題。例如,我國有的企業(yè)在對一些 部門進(jìn)行成本控制的績效考核的時(shí)候,容易出現(xiàn)只注重成 本控制是否達(dá)到上級要求,而不管成本是如何得到有效控 制的這個(gè)過程,如此容易使被考核單位為了單純追求成本 的控制而忽視產(chǎn)品質(zhì)量,使績效考核的結(jié)果違背了其最初 的目標(biāo)。

5.企業(yè)績效考核權(quán)重存在的問題

企業(yè)績效考核是否科學(xué)的關(guān)鍵在于,績效考核指標(biāo)權(quán) 重是否科學(xué)。我國有的企業(yè)在對績效考核指標(biāo)的權(quán)重進(jìn)行 確定的時(shí)候,由于缺乏科學(xué)依據(jù),造成績效考核的獎(jiǎng)懲和 企業(yè)以及企業(yè)員工的實(shí)際承受能力之間形成差距,導(dǎo)致績 效考核失去其激勵(lì)作用和導(dǎo)向作用;而且有的企業(yè)績效考 核指標(biāo)在設(shè)置方面存在寬松現(xiàn)象,其獎(jiǎng)勵(lì)又不能進(jìn)行及時(shí) 兌現(xiàn),有的績效考核指標(biāo)較為嚴(yán)格,導(dǎo)致績效處罰力度較 大,實(shí)際處罰措施難以得到實(shí)施。

二、企業(yè)人力資源績效考核問題成因分析

之所以在企業(yè)內(nèi)部, 人力資源績效考核出現(xiàn)這些問題, 其主要原因在于以下三個(gè)方面: 1.對人力資源績效考核的認(rèn)識(shí)存在問題

在企業(yè)內(nèi)部,績效考核出現(xiàn)的時(shí)間比較晚,企業(yè)許多 管理者對其重要性認(rèn)識(shí)還不足,有的企業(yè)管理者甚至錯(cuò)誤 認(rèn)為,績效考核只是人力資源部門的事情,是人力資源部 門工作的一個(gè)內(nèi)容。在績效考核的實(shí)施過程中,企業(yè)主要 領(lǐng)導(dǎo)只做指示,企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)理和主管人員只需要填表;績 效考核角色分配也出現(xiàn)錯(cuò)誤,當(dāng)績效考核出現(xiàn)問題以后, 把主要責(zé)任都推卸給人力資源部門。

2.企業(yè)原有分配體制的影響

企業(yè)的績效考核直到今天,仍然受到原有分配體制和 思想的影響,特別是在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的平均主義思想顯 得尤為明顯。企業(yè)的原有分配體制下,企業(yè)產(chǎn)權(quán)不明確,平均主義分配思想十分明顯, 則績效考核就顯得是多余的;而且,企業(yè)績效考核負(fù)責(zé)人員在不愿意得罪人的思想主導(dǎo) 下,在績效考核過程中,其主觀現(xiàn)象較為嚴(yán)重,造成企業(yè) 績效考核帶有較強(qiáng)的隨意性,考核結(jié)果真實(shí)性難以確定, 使績效考核流于形式。

3.企業(yè)績效考核缺少溝通

目前,在我國實(shí)行績效考核的企業(yè)內(nèi)部,許多人都把 績效考核看成是一件比較神秘的事情,績效考核結(jié)果也被 當(dāng)作是機(jī)密進(jìn)行保密,績效考核結(jié)果不進(jìn)行公開,從而使 得企業(yè)績效過程中的被考核人對績效考核過程和結(jié)果不清 楚,由于缺少必要的溝通,被考核人員對績效考核負(fù)責(zé)人 員產(chǎn)生一種不信任的感覺;績效考核結(jié)果很少進(jìn)行公開, 甚至績效考核部門僅僅是負(fù)責(zé)把結(jié)果進(jìn)行公開,但是并沒 有對員工工作行為中所出現(xiàn)的問題進(jìn)行有效指導(dǎo),從而使 績效考核結(jié)果失去對員工工作行為的指導(dǎo)作用。

東方企業(yè)文化·商業(yè)文化 2010年 12月 67

三、完善企業(yè)績效考核對策

績效考核是整個(gè)人力資源管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一,科學(xué) 合理的績效考核可以使企業(yè)內(nèi)部員工的工作積極性得到有 效提升,使企業(yè)整體競爭優(yōu)勢得以體現(xiàn)。針對企業(yè)績效考 核中所存在的問題,主要可以從以下三個(gè)方面加以完善: 1.制定科學(xué)合理的績效考核標(biāo)準(zhǔn)

企業(yè)在制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候,首先,要能夠鼓勵(lì)

員工參與其中,發(fā)揮企業(yè)員工的積極性,使企業(yè)所制定的 績效考核標(biāo)準(zhǔn)能夠得到更多員工的認(rèn)同和支持,這對于企 業(yè)績效考核順利實(shí)施也會(huì)產(chǎn)生較大的促進(jìn)作用;其次,企 業(yè)制定的績效考核標(biāo)準(zhǔn),要能夠?qū)嵤┳陨隙潞妥韵露?的兩種途徑,從而為企業(yè)績效考核的逆向考核等實(shí)施提供 依據(jù);再次,企業(yè)在制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候,要能夠采 用崗位分析法, 對各個(gè)崗位的工作職責(zé)和重要性進(jìn)行分析, 并在崗位績效考核標(biāo)準(zhǔn)中賦予其不同權(quán)重;最后,要注意 企業(yè)績效考核標(biāo)準(zhǔn)的可操作性和可量化。2.企業(yè)要能夠?qū)冃Э己私Y(jié)果進(jìn)行充分運(yùn)用 績效考核的最終目標(biāo)是通過績效考核,對員工的工作 行為和工作態(tài)度產(chǎn)生促進(jìn)作用,使其工作效率得以提高, 為此,企業(yè)在進(jìn)行績效考核的過程中,要能夠?qū)冃Э己?的結(jié)果進(jìn)行充分運(yùn)用。首先,績效考核負(fù)責(zé)人員要能夠及 時(shí)把績效考核結(jié)果上報(bào)給企業(yè)管理人員,并針對企業(yè)總體 工作績效進(jìn)行相應(yīng)分析,分析存在的不足和完善對策;其 次,績效考核人員要能夠和被考核人員進(jìn)行充分溝通,及 時(shí)把績效考核結(jié)果通報(bào)給被考核人員,并針對被考核人員 工作績效中所存在的問題,提出改進(jìn)對策;最后,企業(yè)應(yīng)

該制定出相應(yīng)的物質(zhì)和精神激勵(lì)措施,使員工能夠在正負(fù) 強(qiáng)化過程中,自覺改進(jìn)自身行為。3.企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要對績效考核真正重視起來

企業(yè)的績效考核得到順利實(shí)施,和單位領(lǐng)導(dǎo)的支持是 分不開的,單位領(lǐng)導(dǎo)對績效考核的重視程度越高,績效考 核實(shí)施效果也就相應(yīng)較為明顯。為此,企業(yè)應(yīng)該建立一個(gè) 由專門對企業(yè)高級管理層所負(fù)責(zé)的績效考核部門,形成直 接對高層負(fù)責(zé)的績效考核管理機(jī)構(gòu)和工作機(jī)制,在進(jìn)行企 業(yè)績效考核的過程中,首先,企業(yè)一把手和主要負(fù)責(zé)人要 能夠?qū)冃Э己擞H自抓,親自負(fù)責(zé);其次,為防止績效考 核流于形式或者被濫用問題的發(fā)生,企業(yè)高層管理人員要 能夠?qū)ζ髽I(yè)績效考核進(jìn)行監(jiān)督,使企業(yè)績效考核能夠有序 而公正運(yùn)行。

四、總結(jié) 績效考核只是企業(yè)人力資源管理的一個(gè)手段,其最終 目標(biāo)是提高企業(yè)員工工作績效,提高企業(yè)整體競爭優(yōu)勢。所以,企業(yè)要能夠根據(jù)實(shí)際情況,對企業(yè)內(nèi)部績效考核過 程中所存在的問題進(jìn)行深入思考,不斷完善企業(yè)績效考核 機(jī)制,充分發(fā)揮績效考核作用,不斷增強(qiáng)績效考核可信度 和可操作性,使企業(yè)績效考核能夠把“考和評”進(jìn)行有機(jī) 結(jié)合,充分發(fā)揮績效考核的作用。參考文獻(xiàn): [1] 張聯(lián)勝.企業(yè)應(yīng)進(jìn)一步加強(qiáng)績效考核 [J].東北財(cái)經(jīng)大 學(xué)學(xué)報(bào), 2006(5.[2] 富春龍,李世其.企業(yè)職能部門績效考核指標(biāo)的設(shè) 計(jì) [J].中山大學(xué)學(xué)報(bào)論叢, 2006(3.[3] 葛夫財(cái).大型企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略性績效考核體系構(gòu)建 [J].上海管理科學(xué), 2005(3.[4] 莊彪.完善企業(yè)人力資源績效考核的措施 [J].人力資 源, 2008(1.[5] 王銀海.論企業(yè)人力資源績效考核問題與對策 [J].企 業(yè)管理, 2009(1.(上接 69頁

需要大量、詳細(xì)的房地產(chǎn)信息,包括房地產(chǎn)的基本信息、房地產(chǎn)行業(yè)和市場的情況等,這些信息的收集、整理和貯 備一定要提前于修改后稅制的發(fā)布。其中房地產(chǎn)信息包括 了從國有土地出讓開始,對土地的轉(zhuǎn)讓、對房地產(chǎn)的開發(fā)、轉(zhuǎn)讓等各環(huán)節(jié)。因此,我國應(yīng)盡快建立房地產(chǎn)權(quán)屬、位置、面積的合帳,居住用房地產(chǎn)不僅登記戶主的名稱,還應(yīng)登 記家庭其他居住成員的信息,杜絕用家庭其他成員姓名購 房逃脫繳納房產(chǎn)稅稅的情況。如何判定二套及以上住房, 則又對我國的統(tǒng)計(jì)監(jiān)測工作提出了新的挑戰(zhàn)。

(二加強(qiáng)部門之間的合作

房地產(chǎn)登記系統(tǒng)必須要完善,加強(qiáng)各部門的合作也是 顯得十分重要。稅務(wù)部門應(yīng)建立一個(gè)房產(chǎn)稅征收系統(tǒng),明 確所需的數(shù)據(jù),運(yùn)用計(jì)算機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)將房地產(chǎn)信息 管理的相關(guān)部門聯(lián)系起來,這些部門在錄入屬于該職能部 門所需數(shù)據(jù)的同時(shí),也會(huì)將這些數(shù)據(jù)導(dǎo)入稅務(wù)部門的征稅 系統(tǒng),由稅務(wù)部門對相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行整合,通過分析房地產(chǎn) 信息確定重點(diǎn)檢查的對象,密切關(guān)注產(chǎn)權(quán)變動(dòng)情況,這樣 將大量減少征收成本。同時(shí),房產(chǎn)稅以家庭為單位從第二 套住房開征,這需要全國各地的房屋主管部門建立全面、實(shí)時(shí)和動(dòng)態(tài)的居民個(gè)人房產(chǎn)購買和保有情況數(shù)據(jù)庫。同時(shí), 各地民政部門、公安系統(tǒng)也需建立全面、實(shí)時(shí)和動(dòng)態(tài)的居 民婚姻和家庭人口以及戶籍的數(shù)據(jù)庫。這不僅需要資金的 投入,還需要打破體制的障礙。如針對相關(guān)減免對象如家 庭中的學(xué)生、殘疾人等特殊人群,取得這些信息必然要得 到戶籍管理部門和民政部門的幫助,這也防止有些人既是 某一房產(chǎn)納稅人又是另一房產(chǎn)納稅人的家庭申請減免對象 從而造成稅款流失的現(xiàn)象。這里要注意的是房產(chǎn)稅雖然是 由地方征收,也要加強(qiáng)地方稅務(wù)局之間的合作,防止有跨 省、市逃稅的現(xiàn)象。(三建立科學(xué)的房價(jià)增值評估體系

房價(jià)年增長速度是計(jì)算房產(chǎn)稅的重要計(jì)稅依據(jù),所以 其科學(xué)、準(zhǔn)確評估是房產(chǎn)稅得以征收的合理依據(jù),更是地 方稅源的重要保證,同時(shí)它也密切關(guān)系到納稅人的切身利 益,評估工作的成功與否關(guān)系到各方的利益。從評估主體 來說,不適宜由地方稅務(wù)局和納稅人自我評估,考慮由其 他第三方來執(zhí)行,依照我國目前的實(shí)際情況,可由各地區(qū) 的統(tǒng)計(jì)部門來執(zhí)行。此部分的統(tǒng)計(jì)工作本來就歸屬于統(tǒng)計(jì) 部門,也不增加稅務(wù)局額外的負(fù)擔(dān)。房產(chǎn)稅由市、縣級地 方稅務(wù)局征收,為了防止地方稅務(wù)部門對同級統(tǒng)計(jì)部門的 干擾,由上一級的省級統(tǒng)計(jì)部門來評估有利于從總體上把 握評估標(biāo)準(zhǔn),也便于根據(jù)各地的實(shí)際情況來正確評估。

(四納稅人的申訴安排

在確保房產(chǎn)稅正常征收的同時(shí)也要維護(hù)納稅人的基本 權(quán)利,在房產(chǎn)稅評估結(jié)果出來的時(shí)候,稅務(wù)局應(yīng)建立房產(chǎn) 稅查詢系統(tǒng)可以保證納稅人根據(jù)自己的納稅編碼查

詢自己 應(yīng)納房產(chǎn)稅的相關(guān)信息,并在所屬地方稅務(wù)局規(guī)定的期限 內(nèi)繳納稅款;對評估結(jié)果不服的情況,納稅人應(yīng)按指示稅 款正常繳納,在一定的期限內(nèi),按稅收征管的正常申訴程 序進(jìn)行申訴,如若確實(shí)是評估錯(cuò)誤,則要在正常評估的基 礎(chǔ)上退還多收的稅款。

參考文獻(xiàn): [1] 趙培聰.利用稅收調(diào)控房地產(chǎn)市場研究 [J].現(xiàn)代商 貿(mào)工業(yè).2010(19 [2] 張嫻或.淺談現(xiàn)階段中國房產(chǎn)稅及其稅制存在的問 題和建議 [J].商業(yè)研究.2010 [3] 胡麗霞.淺議房產(chǎn)稅改革 [J].安徽科技.2010(8 [4]金洪.歐洲物業(yè)稅征收經(jīng)驗(yàn)及借鑒研究 [J].中國集 體經(jīng)濟(jì).2010(4

第四篇：企業(yè)績效考核存在的問題和對策

企業(yè)績效考核存在的問題和對策

【摘要】 隨著企業(yè)的改革與社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人力資源管理在經(jīng)濟(jì)增長的過程中發(fā)揮著重要作用。人是企業(yè)的主體，人在管理中居于主導(dǎo)地位。績效考核作為一種有效的管理手段，在企業(yè)經(jīng)營工作中的地位與作用日益凸現(xiàn)，但大多數(shù)企業(yè)管理者對績效考核仍缺乏足夠的重視，因此，進(jìn)一步增進(jìn)對績效考核工作的整體了解，客觀分析并總結(jié)企業(yè)績效考核工作中存在的問題，已成為企業(yè)經(jīng)營管理工作中的當(dāng)務(wù)之急。有鑒于此，本文對績效考核在企業(yè)中的實(shí)施現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，剖析了企業(yè)績效考核中存在的一些問題，并就此提出了一些相應(yīng)的對策。

【關(guān) 鍵 詞】績效考核 問題 對策

當(dāng)代經(jīng)濟(jì)學(xué)家普遍認(rèn)為，土地、廠房、機(jī)器、資金已不再是國家、地區(qū)和企業(yè)致富的根本資源，唯獨(dú)人力資源才是企業(yè)和國家經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的根本，人力資源是決定經(jīng)濟(jì)增長的第一資源，人是企業(yè)的主體，人在管理中居于主導(dǎo)地位?？冃Э己俗鳛橐环N有效的企業(yè)管理手段，在評價(jià)與激勵(lì)組織成員，增強(qiáng)企業(yè)活力和競爭力，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展和提高企業(yè)市場地位等，發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，是企業(yè)人力資源管理的核心。當(dāng)前多數(shù)企業(yè)績效考核實(shí)行中存在困難，績效考核與發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)，績效考核目標(biāo)不明確、考核時(shí)間僵化，各級管理者和組織成員的參與度不夠，考核的可量化指標(biāo)不科學(xué)，考核指標(biāo)脫離崗位職責(zé)，績效評價(jià)未形成有效的反饋機(jī)制等，使企業(yè)績效考核工作形同虛設(shè)，沒有把考核的真正作用發(fā)揮出來，組織成員產(chǎn)生逆反心理，達(dá)不到考核的預(yù)期目標(biāo)，甚至還導(dǎo)致不少人力流失。因此，本文從目前企業(yè)績效考核中存在的一些主要問題進(jìn)行分析，探討企業(yè)的績效考核工作存在的問題及原因，提出對策并設(shè)定科學(xué)的績效考核體系是有必要的。

一、績效考核的重要性

績效考核是由考核者對被考核者的日常職務(wù)行為進(jìn)行觀察、記錄，并在事實(shí)基礎(chǔ)上，按照一定的目的進(jìn)行評價(jià)，達(dá)到培養(yǎng)、開發(fā)和利用組織成員能力的目的?？冃Э己艘卜Q績效評價(jià)，對組織成員現(xiàn)任職務(wù)狀況的工作績效，以及擔(dān)任更高一級職務(wù)的潛力，進(jìn)行有組織的、定期的并且是盡可能的客觀評價(jià)，是組織績效管理循環(huán)中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，不管企業(yè)針對組織成員采取什么樣的績效評價(jià)方法，績效評價(jià)的最終目的都是通過對績效評價(jià)結(jié)果的綜合運(yùn)用，推動(dòng)組織成員為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。

（一）實(shí)行績效考核可以促進(jìn)分配制度的改革

要充分認(rèn)識(shí)到實(shí)行績效考核的重要性，本著對企業(yè)發(fā)展負(fù)責(zé)的態(tài)度，積極探索實(shí)施績效考核。要廣泛征求和聽取被考核者的意見，避免在分配制度改革中走彎路，減少由于分配制度中不合理因素帶來的失誤。實(shí)施績效考核的目的和著眼點(diǎn)在于激勵(lì)，激勵(lì)員工充分發(fā)揮積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，為企業(yè)帶來更多的效益，使事業(yè)發(fā)展更快、經(jīng)濟(jì)實(shí)力更強(qiáng)。

（二）實(shí)行績效考核可以提高管理工作水平

績效考核是以業(yè)績、成就評價(jià)為主，被考核者實(shí)際完成工作的數(shù)量、質(zhì)量及對企業(yè)的其他貢獻(xiàn)，成為績效考核唯一可以界定的憑據(jù)，其評價(jià)結(jié)果直接與企業(yè)、部門及員工的薪酬利益掛鉤?？冃Э己税ㄔO(shè)計(jì)考核指標(biāo)、確定參照值、培訓(xùn)考核人員、考核后的反饋和考核結(jié)果的運(yùn)用等。其中，將考核結(jié)果與獎(jiǎng)勵(lì)分配掛鉤，是考核結(jié)果運(yùn)用的重要方面。

（三）實(shí)行績效考核可以改善勞動(dòng)關(guān)系

績效考核在帶來利益分配差異性的同時(shí)，也帶來勞動(dòng)關(guān)系的變化，被考核者與企業(yè)、部門之間形成一種新型的用工關(guān)系，體現(xiàn)的是雙方權(quán)利和義務(wù)的關(guān)系。在這個(gè)前提下，實(shí)行績效考核可以調(diào)節(jié)被考核者利益與考核者利益的關(guān)系，衡量被考核者的業(yè)績?nèi)Q于管理層決策的正確與否，衡量管理層的業(yè)績往往是以被考核者的業(yè)績、成果為基點(diǎn)。最公平的利益分配原則，就是被考核者與管理者站在同一起跑線上，努力實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)雙贏。

二、企業(yè)績效考核中存在的一些問題

絕大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)建立績效考核制度，很多企業(yè)也利用到了績效考核的結(jié)果。但是真正能夠?qū)⒖冃Э己斯ぷ鞯淖饔猛耆l(fā)揮出來的企業(yè)卻比較少。目前企業(yè)中較為典型的績效考核模式通常包括：工作分析、目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定與管理、績效考核過程管理和績效反饋等幾個(gè)步驟。通過對部分企業(yè)的調(diào)查表明，在績效考核的操作過程中的主要問題表現(xiàn)在：

(一)績效考核的目的不明確

績效考核的目的是通過績效考核要解決什么問題?？己说哪康闹苯佑绊懙娇己说膶?shí)施，目的不同必然帶來實(shí)施方法上的差異。對績效考核定位的模糊說明考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而進(jìn)行考核，這樣做就使考核流于形式，考核結(jié)束后，考核的結(jié)果不能充分利用起來，耗費(fèi)了大量的時(shí)間、人力和物力，結(jié)果也不能起到良好的效果。很多企業(yè)把績效考核與組織成員薪酬聯(lián)系作為唯一目的，其實(shí)“薪酬與績效結(jié)合”應(yīng)該是績效考核的副產(chǎn)品，它是保證績效管理能起到效果的重要手段，而不應(yīng)該是績效管理的主要目的?？冃Э己俗罱K的目的是用來幫助職工提升績效，進(jìn)而達(dá)到提升企業(yè)績效的目的。

（二）考核的主觀性太強(qiáng)

原有的考核評價(jià)主觀性太強(qiáng)，由于考核者不愿與被考核者面對面地討論，往往是將考評表格填完之后，就直接送到評審部門待審。這樣，被考核者不知道自己業(yè)績的好壞，考核不僅起不到應(yīng)有的作用，還成為滋生“干多干少一個(gè)樣” 的思想溫床。從而，績效考評也就沒有起到其應(yīng)有的激勵(lì)和改進(jìn)作用。有些企業(yè)把考核結(jié)果簡單地分為“優(yōu)秀”、“合格”、“基本合格”、“不合格”等，但究竟如何清晰而又準(zhǔn)確地使用這些等級，才能讓被考核者心服口服，大部分企業(yè)還沒有制定出準(zhǔn)確的計(jì)算考核標(biāo)準(zhǔn)，考核者往往是根據(jù)自己的印象、主觀判斷進(jìn)行評分，難免受到個(gè)人喜好因素的影響。

（三）被考核者對考核工作的不理解

績效考核前，企業(yè)的上下級溝通不及時(shí)。管理者不夠重視，被考核者也不會(huì)理解和配合，普遍有抵觸情緒，認(rèn)為考核會(huì)影響到自身收入，就是搞下崗政策。所以在實(shí)施考核前，要宣傳到位，使被考核者了解考核的真正用意，明確考核目的，讓被考核者明白考核只是一種管理手段而已。

(四)可量化指標(biāo)所占比重較低

績效考核的重點(diǎn)是“績”和“效”，但是不少企業(yè)績效考核避重就輕，往往過分強(qiáng)調(diào)德、勤，對實(shí)際工作績效且可以量化的“績與效”簡略帶過。選擇和確定什么樣的績效考核指標(biāo)，是考核中的一個(gè)重要的且難以解決的問題。許多公司所采用的績效指標(biāo)通常一方面是經(jīng)營指標(biāo)的完成，另一方面是工作態(tài)度、思想覺悟等情況。能夠從這樣兩方面去考核是很好的，但是對于如何科學(xué)地確定績效考核的指標(biāo)體系以及如何考核的指標(biāo)具有可操作性，許多企業(yè)則考慮的很不周到。還有的公司的績效指標(biāo)，在任務(wù)績效方面僅僅從經(jīng)營指標(biāo)去衡量，過于單一化，很多指標(biāo)沒有囊括進(jìn)去。在周邊績效中，所采用的評價(jià)指標(biāo)多為評價(jià)性的描述，而不是行為性的描述，評價(jià)時(shí)多依賴考核者的主觀感覺，缺乏客觀性，如果是行為性的描述，則可以進(jìn)行客觀的評價(jià)。這樣的標(biāo)準(zhǔn)，不僅模糊性大而且執(zhí)行偏差也大。結(jié)果，評先進(jìn)變成評“人緣”，選拔干部變成搞平衡，存在著輪流坐莊現(xiàn)象。并且，綜合標(biāo)準(zhǔn)有千篇一律的傾向——不論是高級領(lǐng)導(dǎo)人還是初、中級員工，往往都用一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)去評價(jià)，沒有顧及人才有能級差異的客觀現(xiàn)實(shí)。

(五)考核周期的設(shè)置不合理

考核的周期是指多長時(shí)間進(jìn)行一次考核。多數(shù)企業(yè)是一年進(jìn)行一次考核。這與考核的目的有關(guān)系，考核的目的主要是為了分年終獎(jiǎng)金，那么自然就會(huì)使得考核的周期與獎(jiǎng)金分配的周期保持一致。事實(shí)上，從所要考核的績效指標(biāo)來看，不同的績效指標(biāo)需要不同的考核周期。對于任務(wù)績效的指標(biāo)，一般需要較短的考核周期，例如一個(gè)月。這樣做的好處是：一方面，在較短的時(shí)間內(nèi)，考核者對被考核者在這些方面的工作有較清楚的記錄和印象，如果都等到年底再進(jìn)行考核，恐怕就只能憑借主觀的感覺了；另一方面，對工作的產(chǎn)出及時(shí)進(jìn)行評價(jià)和反饋，有利于及時(shí)地改進(jìn)工作，避免將問題積攢到年底來處理。對于周邊績效的指標(biāo)，則適合于在相對較長的時(shí)期內(nèi)進(jìn)行考核，例如半年或一年，因?yàn)檫@些關(guān)于人的表現(xiàn)的指標(biāo)具有相對的穩(wěn)定性，需較長時(shí)間才能得出結(jié)論，不過，在平時(shí)應(yīng)進(jìn)行此簡中的行為記錄作為考核時(shí)的依據(jù)。

(六)績效考核結(jié)果與獎(jiǎng)懲脫節(jié)

對于不少企業(yè)來說，績效考核主要是為了完成上級提出的任務(wù)和要求。因此，在考核過程中，工作態(tài)度不認(rèn)真，考核形式單一化，草草收場了事，之后將績效考核結(jié)果束之高閣。從總體上看，績效考核結(jié)果幾乎不會(huì)對被考核者最終的報(bào)酬和未來職位的升遷產(chǎn)生任何影響。獎(jiǎng)罰的力度與績效考核結(jié)果不相符，對于績效顯著的被考核者不能給予相應(yīng)的物質(zhì)和精神上的獎(jiǎng)勵(lì)，而對績效差的被考核者懲罰力度不夠，這樣必然導(dǎo)致被考核者工作積極性不高，從而失去了績效考核的目的。

三、完善績效考核的對策

如何走出企業(yè)在績效考核方面的一些困境，使績效考核真正有效，需要從以下幾個(gè)重點(diǎn)的方面著手。

（一）建立科學(xué)的績效考核目標(biāo)

要建立科學(xué)的績效考核目標(biāo)，因?yàn)榭己四繕?biāo)是全年考核的基礎(chǔ)，考核目標(biāo)必須符合5個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，即：一要目標(biāo)具體、明確；二要可衡量；三要考核方案可行；四要考核方案易于執(zhí)行；五要有明確的考核時(shí)間表。要滿足上述5個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，考核部門就需要多跑、多問、多摸底、多思考，避免閉門造車現(xiàn)象的發(fā)生。比如目標(biāo)計(jì)劃的制定必須與企業(yè)、部門的目標(biāo)一致，制定目標(biāo)計(jì)劃必須與被考核者反復(fù)溝通推敲，在執(zhí)行時(shí)如發(fā)現(xiàn)有不妥之處，必須立即修正。對不同類型的部門分析設(shè)計(jì)不同的評價(jià)內(nèi)容，如對業(yè)務(wù)部門應(yīng)側(cè)重于任務(wù)指標(biāo)的完成情況，盡量做到量化考核；而對管理部門則要通過工作分析確定工作信息，建立高度客觀的工作標(biāo)準(zhǔn)，側(cè)重工作效率、完成結(jié)果等方面的考核，使評價(jià)過程的關(guān)注點(diǎn)從被考核者的工作態(tài)度轉(zhuǎn)移到工作業(yè)績上，以減弱考核過程中主觀因素的消極影響。

（二）使考核雙方保持相對獨(dú)立

要想使考核結(jié)果不受主、客觀因素的影響，就必須做到如下幾點(diǎn)：（1）要保證考核者與被考核者或被考核部門之間的相對獨(dú)立性，杜絕出現(xiàn)考核者與被考核者之間存在隸屬關(guān)系的情況。（2）要防止暈輪效應(yīng)，在評定時(shí)，評定者每次只就一個(gè)評價(jià)維度對所有的被考核者進(jìn)行評定，然后再進(jìn)行下一級的評定。（3）控制或消除評定中的寬松和嚴(yán)厲傾向，可以控制評定結(jié)果的分布狀況，比如要求有一定比例的“優(yōu)秀”，一定比例的“不合格”，這樣迫使評定者評定標(biāo)準(zhǔn)較一致；也可以降低評定量表本身的含糊性，盡量遵循客觀事實(shí)的評定標(biāo)準(zhǔn)，使評定遵循特定的要求。（4）減少評定中的趨中傾向，要讓評定者認(rèn)識(shí)到區(qū)分被評價(jià)者和評定結(jié)果的重要性。必要的時(shí)候，組織也可以明確要求評定者盡量減少選擇中間等級的次數(shù)。（5）擺脫對比效應(yīng)，采用諸如關(guān)鍵事件法之類的技術(shù)，全面考察被評價(jià)者在較長時(shí)期內(nèi)的行為表現(xiàn)和工作業(yè)績。

（三）提高被考核者對績效考核的支持度

根據(jù)心理學(xué)的相關(guān)理論和考核實(shí)踐來看，被考核者在考核中處于被動(dòng)或弱勢狀態(tài)，因此，對大多數(shù)人而言，都不樂意被考核。因此，如何提高被考核者參與的積極性就顯得至關(guān)重要了。對于被考核者抵制考核的問題，更多的是與考核的目的有關(guān)。傳統(tǒng)的考核辦法確實(shí)存在一定的問題，主要是過多地強(qiáng)調(diào)人與人之間的比較，有時(shí)即使許多人的績效都不錯(cuò)，但由于績效被評為優(yōu)秀的總是那么幾個(gè)人，這樣考核就難以調(diào)動(dòng)多數(shù)人的積極性，反而會(huì)由于評定方法的主觀而引起許多人對考核產(chǎn)生抵觸情緒。要改變這一狀況，就需要把考核的目的從強(qiáng)調(diào)人與人之間的比較更多地轉(zhuǎn)向每個(gè)人的個(gè)人發(fā)展診斷。要注重每個(gè)被評價(jià)者自己與自己比，肯定成績，找出差距，從而不斷提高，這樣對每個(gè)被評價(jià)者都有激勵(lì)作用。對于企業(yè)的管理層來說，有時(shí)他們之所以覺得考核沒什么用處，往往在于他們沒有把考核與人力資源管理結(jié)合起來。事實(shí)上，當(dāng)我們把考核與人員培訓(xùn)、安置和晉升結(jié)合起來的時(shí)候，就會(huì)發(fā)現(xiàn)考核是不可或缺的。只要認(rèn)真地選擇適宜的方法進(jìn)行考核，就不會(huì)有沒有用的考核方法，而只有不想利用或不會(huì)利用考核結(jié)果的人。

（四）提高可量化指標(biāo)比重

工作分析是績效考核的重要內(nèi)容，也是確定可量化指標(biāo)的前提。它可以確定績效標(biāo)準(zhǔn)，然后把被考核者實(shí)際的工作績效與理想的工作績效進(jìn)行比較從而進(jìn)行績效考核。在設(shè)計(jì)績效考核表之前，要對所要考核的組織成員的工作有一定的了解，可以查閱其崗位說明書，也可以讓其填寫崗位調(diào)查表或采取訪談的方法。只有這樣，管理者才能了解該崗位需要什么樣的知識(shí)、技能和能力，工作量如何、工作態(tài)度如何等等。有了這些可量化指標(biāo)就可以減少主觀因素對業(yè)績考核的影響。在編制績效考核表時(shí)考核者就可以做到有的放矢，不會(huì)走過場。

（五）及時(shí)進(jìn)行績效反饋

企業(yè)對被考核者的績效考核是人力資源管理的一種手段，考核目的不應(yīng)終止于考核結(jié)果，它是新的績效管理的開始?？冃Х答伵c面談所采取的措施是建立在分析考核結(jié)果基礎(chǔ)上。通過績效考核結(jié)果挖掘更深層次的原因，提出有價(jià)值的綜合性改進(jìn)意見。有效的績效考核反饋與面談不僅能使考核者切實(shí)了解實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況，更能通過經(jīng)常性的面談，探討績效考核中問題的原因所在，從而幫助被考核者客觀的、有針對性的制定績效改進(jìn)計(jì)劃，達(dá)到改進(jìn)被考核者績效，共同確定下一績效管理周期績效目標(biāo)。同時(shí)，肯定被考核者成績、提高被考核者滿足感，能使被考核者更努力地工作。

（六）建立績效考核與薪酬有效聯(lián)系機(jī)制

管理者應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮企業(yè)自身的優(yōu)勢，通過考核、反饋、職位說明書等相關(guān)方式，在短時(shí)間內(nèi)消除企業(yè)中的“大鍋飯”、“平均主義”等思想。通過考核使企業(yè)的管理者更加清楚了解被考核者的知識(shí)、技能及不足，對其進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)、晉升、調(diào)動(dòng)等職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，幫助被考核者發(fā)揮潛能，改進(jìn)現(xiàn)有工作績效。遵循公平性原則，以績效考核的結(jié)果決定薪酬調(diào)整方向，以績效薪酬（浮動(dòng)薪酬、獎(jiǎng)金和年薪）作為浮動(dòng)薪酬，力求建立“業(yè)績定崗、崗薪相配、彈性工資、按勞取酬”的績效掛鉤薪酬的制度。

客觀地分析并把握當(dāng)前企業(yè)改革進(jìn)程中在績效考核領(lǐng)域中出現(xiàn)的種種問題，并做出合理的解釋與規(guī)劃，是提高企業(yè)管理平臺(tái)的必備條件。同時(shí)也應(yīng)看到，績效考核本身就是現(xiàn)代企業(yè)管理實(shí)踐與理論研究的難題之一，不存在絕對完善的考核模式，企業(yè)可以采取循序漸進(jìn)的方式，不斷完善考核體系謀求對問題的逐步解決。企業(yè)要根據(jù)自身的實(shí)際情況有針對性地、及時(shí)準(zhǔn)確地采用適當(dāng)?shù)姆椒ê图夹g(shù)手頂把績效考核做實(shí)做好，從而充分發(fā)揮績效考核在提升企業(yè)核心競爭力的巨大作用，促進(jìn)企業(yè)不斷發(fā)展。

第五篇：淺析企業(yè)?績效考核存在的問題及對策

淺析企業(yè)績效考核存在的問題及對策

1、公司績效考核存在的問題分析

（1）欠缺與公司戰(zhàn)略的全方位聯(lián)絡(luò)和脫軌。組織審查和民主化審查只有依據(jù)員工本的工作情況和領(lǐng)導(dǎo)和其他朋友的認(rèn)同。商業(yè)知識(shí)考試是工作中較小的階段，也是個(gè)人能力的一小部分。這三個(gè)考核方案徹底擺脫了公司的關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)值、公司業(yè)績和公司發(fā)展戰(zhàn)略。審查前，員工集中注意力進(jìn)行審查內(nèi)容，留意保持朋友和領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系。財(cái)務(wù)審計(jì)任務(wù)的進(jìn)行對企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提升基本上沒有幫助[16]。

審查周期太長，每一年只審查一次，減少業(yè)績審查的精確性，不利員工業(yè)績的提升，影響績效管理的總體實(shí)際效果。因?yàn)榭冃?nèi)容不同，其特性也不同，因此評價(jià)周期必須與指標(biāo)值的明確相一致。年終考核不能充分考慮到績效標(biāo)準(zhǔn)的特性。

（2）評價(jià)內(nèi)容無法量化分析。業(yè)務(wù)評價(jià)外，80%的評價(jià)內(nèi)容是對員工社會(huì)道德和工作表現(xiàn)的評價(jià)。工作沒有可量化分析的評價(jià)指標(biāo)值集，評價(jià)者只有依據(jù)主要見解對員工開展評價(jià)。在評價(jià)中，德勤和toucheTohmatsu的評價(jià)不能量化分析。評價(jià)者只有依據(jù)評價(jià)的客觀印像來評價(jià)被評價(jià)者的工作能力和工作業(yè)績。實(shí)際上，能夠通過定量分析財(cái)務(wù)指標(biāo)值來判斷，但在具體評價(jià)設(shè)定中沒有設(shè)定定量分析指標(biāo)值。

（3）權(quán)重值設(shè)定不合理，評價(jià)結(jié)果不能真實(shí)體現(xiàn)員工的具體情況。領(lǐng)導(dǎo)在評價(jià)總成績中的權(quán)重值較高，但評價(jià)領(lǐng)導(dǎo)工作組一般非常少與員工觸碰?？荚u領(lǐng)導(dǎo)工作組在工作中以主要溝通對象為橋梁干部，對一些在職人員員工和剛加入公司的年青員工乃至不了解，對考評領(lǐng)導(dǎo)的考評非常容易受到個(gè)人情感的影響，考評結(jié)果欠缺公正性，這是員工無法接受的[17]。

（4）評價(jià)結(jié)果的方向不明確?？冃Э荚u的基本目的是考評員工的行為和工作績效，對下一階段的工作具有促進(jìn)和改進(jìn)的作用。安徽交通投資集團(tuán)公司現(xiàn)在的審批結(jié)果與薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)金有關(guān)，這事實(shí)上使員工只關(guān)注薪酬是不是增漲和優(yōu)秀員工的酬勞，忽視了審批結(jié)果，意見反饋了他們工作中的不足和需要改進(jìn)的層面。

2、解決對策

（1）加強(qiáng)對績效管理的重視

因?yàn)榘不战煌ㄍ顿Y集團(tuán)公司的國有特性和其前身經(jīng)驗(yàn)，績效管理的定義比較傳統(tǒng)。企業(yè)必須全面推行績效管理，基礎(chǔ)工作是提升管理者績效管理意識(shí)。管理層重視績效管理對公司短期內(nèi)績效目標(biāo)和長期性發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的積極作用，統(tǒng)一思想，重視整體規(guī)劃，從上向下逐漸溶解公司戰(zhàn)略，而執(zhí)行績效目標(biāo)體系也是提升績效管理的主要前提條件。管理人員對績效管理的全力推動(dòng)，能夠造成部門主管對績效管理的重視和各個(gè)管理層的重視和支持，為公司績效管理的提升創(chuàng)造優(yōu)良的環(huán)境，有有利于員工的積極提升和績效管理各階段的順利進(jìn)行[21]。

在推動(dòng)績效管理的過程中，公司管理人員堅(jiān)持公司以人為本的企業(yè)文化，在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)建績效考評文化。優(yōu)秀的企業(yè)文化對提升員工管理具有積極影響，激起員工對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)績效目標(biāo)的認(rèn)可，員工自行參與績效考評，在考評過程中推動(dòng)部門績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和員工的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。

（2）加強(qiáng)全員參與

公司績效管理的實(shí)現(xiàn)不但需要管理者的觀念和人才管理部門的方案，還需要公司整體員工的積極參與。安徽交通投資集團(tuán)員工對績效管理的認(rèn)識(shí)很淺。很多員工無法區(qū)別績效管理和績效考評。這兩個(gè)定義搞混了。乃至有些員工感覺點(diǎn)評非常好，感覺點(diǎn)評不起作用。公司績效管理的提升應(yīng)重視提升員工績效管理體系的培訓(xùn)，正確引導(dǎo)員工恰當(dāng)認(rèn)識(shí)績效管理和績效點(diǎn)評的作用，讓員工了解科學(xué)的評論和管理方式，了解他們在績效管理中的作用和作用。提升員工績效管理知識(shí)，實(shí)現(xiàn)公司績效管理不但需要人才管理部門的管理觀念和方案，還需要公司整體員工的積極參與。

提升員工績效管理知識(shí)的普及化，表明和宣傳績效管理的有效性和科學(xué)性，進(jìn)一步詳細(xì)介紹公司績效管理優(yōu)先選擇使用的績效工具和基礎(chǔ)工作與績效目標(biāo)的一致性，使員工認(rèn)識(shí)到績效管理與自己的工作和職業(yè)發(fā)展目標(biāo)息息相關(guān)，降低遏制情感和沒用點(diǎn)評的想法，順利推動(dòng)績效管理。

（3）績效管理制度化

為了更好地將績效管理方案貫徹到系統(tǒng)中，安徽交通投資集團(tuán)績效管理系統(tǒng)的有效執(zhí)行不但要調(diào)整和健全公司的績效管理系統(tǒng)，還需要與績效信息反饋、績效舉報(bào)體制、績效監(jiān)督體制合作，長期性點(diǎn)評體制、激勵(lì)制度和公司酬勞管理系統(tǒng)。

安徽交通投資集團(tuán)的績效管理在一定水平上影響了薪資管理，因此立即修定了績效管理系統(tǒng)和薪資管理系統(tǒng)。薪資體系與績效管理體系的相互配合，能夠更好地激發(fā)了績效薪資的鼓勵(lì)和管束作用，提升 了公司的運(yùn)營能力和經(jīng)濟(jì)效益。

業(yè)績意見反饋系統(tǒng)幫助員工匯總審批周期內(nèi)的具體工作，了解存在的問題，分析審批效果和預(yù)估的差別，找到不同的緣故，調(diào)節(jié)下一步的工作情況，填補(bǔ)不足。另一方面，信息反饋的創(chuàng)建也有有利于績效管理系統(tǒng)的確診，為績效管理的持續(xù)改進(jìn)給予依據(jù)。因?yàn)楝F(xiàn)階段績效管理系統(tǒng)的缺點(diǎn)，公司員工對績效管理的信任度低，業(yè)績投訴體制有效提升了員工的信任度。當(dāng)員工對審批結(jié)果提出質(zhì)疑時(shí)，會(huì)給員工給予表達(dá)意見的方式，讓員工感受到充分的公平和重視，更改心態(tài)。

（4）建立監(jiān)督反饋機(jī)制

績效管理具有一定的專業(yè)性和目的性。安徽交通投資集團(tuán)必須提升內(nèi)部監(jiān)督，尤其是績效管理執(zhí)行中的監(jiān)督和核查。公司紀(jì)檢部作為內(nèi)部監(jiān)督部門，在績效管理的各個(gè)階段充分發(fā)揮監(jiān)督作用，保證核查制度的有效執(zhí)行?？冃ПO(jiān)管能夠有效處理績效管理中可能碰到的問題，監(jiān)管績效管理的各個(gè)階段，尤其是績效考評的進(jìn)行，嚴(yán)格監(jiān)管考評步驟和結(jié)果，承擔(dān)考評的公正性和真實(shí)性，為績效管理提升給予有力的支持。同時(shí)，紀(jì)檢組部門作為監(jiān)管部門，有權(quán)對績效管理各階段的落實(shí)措施狀況開展監(jiān)管檢查。各部門應(yīng)積極相互配合，員工對審批結(jié)論的質(zhì)疑還可以向紀(jì)檢組部門投訴，確保審批結(jié)果公開全透明，提升公平感。