第一篇：員工績效考核存在的問題和對策

員工績效考核存在的問題和對策

員工績效考核作為人力資源管理的重要方法和手段，已在許多企業(yè)中運(yùn)用，幾乎所有的企業(yè)每年都進(jìn)行著各種形式的考核，也起到了一定作用，但真正達(dá)到良好效果的并不多見。相反，在考核中走過場、流于形式的現(xiàn)象更是屢見不鮮。

1、員工績效考核存在的問題及分析

員工績效考核之所以效果不佳，我認(rèn)為主要存在以下問題，現(xiàn)分析如下：

1）對績效考核的定位模糊 很多企業(yè)員工績效考核之所以達(dá)不到良好效果，原因是通過考核解決什么、達(dá)到什么目的，缺乏清醒認(rèn)識。而僅僅定位于一種管理手段，為了考核而考核，這樣做的結(jié)果雖然會對員工帶來一定的激勵作用，但也會加大員工心理上的負(fù)擔(dān)，久而久之使員工對考核產(chǎn)生逆反心理。

2）領(lǐng)導(dǎo)者對考核工作的重視程度不夠 雖然很多企業(yè)都建立了員工績效考核制度，但都不能始終如一地堅持下去，這與領(lǐng)導(dǎo)的重視程度不夠有很大關(guān)系。有些領(lǐng)導(dǎo)嘴上說重視考核，支持考核，但在實(shí)際操作中，總是借故工作繁忙，事務(wù)繁多無暇顧及，直到月底或年底才“重視考核”，匆匆進(jìn)行一些主觀考核和評定；或當(dāng)員工出了問題時就強(qiáng)調(diào)考核的重要性，并親自進(jìn)行督查，而這樣的考核，其效果可想而知。

3）考核者本身造成的偏差 員工績效考核中最容易出現(xiàn)的問題就是考核者本身的偏差問題，這也是導(dǎo)致考核效果欠佳的最直接原因。這些偏差主要有：

●暈輪效應(yīng) ●首因效應(yīng) ●近因效應(yīng)

●居中趨勢 ●從眾心理 ●相似性錯誤

●以偏概全 ●過寬偏誤與過嚴(yán)偏誤

●對比效應(yīng) ●個人偏見

在以上這幾種情況下，考核者的主觀性都太強(qiáng)，有時也很難克服。因此在實(shí)際中應(yīng)盡力避免。

4）考核標(biāo)準(zhǔn)在制定中存在的問題 主要是：●考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定的不合理?！窨己藰?biāo)準(zhǔn)太籠統(tǒng)、不明確。●考核標(biāo)準(zhǔn)的可衡量性太差。

5）考核使用的方式過于單一 在員工績效考核中，往往采用上級對下級進(jìn)行的單一考核及評定?？己苏咦鳛閱T工的直接上級，其和員工的私人友情或沖突、個人的偏見、喜好等主觀因素，在很大程度上影響考核的結(jié)果?？己苏叩囊患抑杂捎谙嚓P(guān)信息的欠缺，難以給出令人信服的考核意見，還會引發(fā)上下級關(guān)系的緊張。

6）考核使用的方法不恰當(dāng) 員工績效考核使用的方法有很多。比如有評級量表法、圖尺度評價法、交替排列法、強(qiáng)制比例法、關(guān)鍵事件法、行為錨定評定法、目標(biāo)管理法等。但由于對這些方法的優(yōu)缺點(diǎn)及適應(yīng)性缺乏必要的了解，選用不符合本企業(yè)實(shí)際情況的方法，也會導(dǎo)致考核的效果不佳。

7）考核周期的設(shè)置不合理 績效考核周期的設(shè)置一般與績效考核的目的有著必然聯(lián)系。多數(shù)企業(yè)每年都進(jìn)行一次年終考核，而實(shí)際上，從績效考核的指標(biāo)體系來看，不同的績效指標(biāo)需要不同的考核周期。

8）考核的結(jié)果無反饋 為使考核真正有效，考核的結(jié)果一定要及時反饋給被考核者本人，這是績效考核的基本原則之一。

但很多考核者缺乏這種反饋意識。一是不懂得考核結(jié)果對員工的激勵教育作用；二是擔(dān)心考核結(jié)果一旦反饋給員工，會使其產(chǎn)生不滿的情緒和行為。

事實(shí)上，在反饋過程中，就考核結(jié)果向員工進(jìn)行說明和解釋，在肯定成績的同時，也說明不足之處，并為其今后努力改進(jìn)的方向提供一個參考意見，是非常有益的。

9）考核者與被考核者缺乏有效地溝通 績效溝通不僅指績效考核完成后的績效反饋，還指在績效考核的整個過程中，考核者和被考核者相互交流、共同溝通以分享有關(guān)信息的過程。這些信息包括員工工作進(jìn)展情況、工作中存在的問題、解決問題的措施以及如何才能幫助員工提高工作績效等。

2、員工績效考核采取的對策

針對以上問題，我認(rèn)為應(yīng)采取以下對策：

1）轉(zhuǎn)變觀念，提高認(rèn)識是前提 首先，轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)者的觀念，提高領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)識。這里講的領(lǐng)導(dǎo)者是指企業(yè)中的各級領(lǐng)導(dǎo)者，采取的方法是：⑴用現(xiàn)代人力資源管理思想代替?zhèn)鹘y(tǒng)人事管理思想。比如要樹立“以人為本”、“用事實(shí)說話”、“相互溝通”、“全方位考核”的思想。在績效評估中還要樹立“績效評估必須強(qiáng)調(diào)人的優(yōu)點(diǎn)”的理念。⑵用現(xiàn)代績效考核觀念代替?zhèn)鹘y(tǒng)人事考核觀念。（見下表）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者只有樹立現(xiàn)代績效考核觀念，掌握其目的、方法、產(chǎn)生的結(jié)果、對員工權(quán)利的要求、所處的地位，才會使本企業(yè)的考核工作走向規(guī)范化、科學(xué)化的軌道。⑶全面提高領(lǐng)導(dǎo)者自身素質(zhì) 首先，要全面提高領(lǐng)導(dǎo)者自身素質(zhì)，使其徹底摒棄封建殘余思想，努力消除“官僚作風(fēng)”、“惟我獨(dú)尊”、“主觀偏見”的影響，推動考核工作走向公正、公平、公開的軌道。其次，更新員工的觀念，提高員工的認(rèn)識。在考核上，員工是作為主要承受者來進(jìn)行的，更新他們的觀念，提高他們的認(rèn)識是做好考核的基礎(chǔ)。然而在考核上，大多數(shù)員工都存在這樣誤區(qū)，認(rèn)為“考核都是針對他們的”。不論考核標(biāo)準(zhǔn)多么客觀、多么合理，他們也認(rèn)為“是針對他們的”，總認(rèn)為“是在找毛病”、“是故意找茬”，這也是導(dǎo)致員工產(chǎn)生抵觸情緒的根源所在。

解決的方法：就是要通過廣泛的宣傳和教育，使每個員工都懂得考核真正的意義。更重要的是讓他們懂得考核還是滿足他們較高層次需要的一種有效手段。

當(dāng)今我國已進(jìn)入小康社會，員工的生活較以前有了大幅度的提高。按照馬斯洛需要層次論的要求，當(dāng)人的生理和安全需要得到了基本滿足后，隨之而來的就是尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要。讓每個員工懂得這一點(diǎn)非常重要。

2）構(gòu)建現(xiàn)代員工績效考核體系是基礎(chǔ) 構(gòu)建符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的員工績效考核體系是基礎(chǔ)。而構(gòu)建這個體系應(yīng)把握以下幾點(diǎn)：

●企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要全力支持。

●全體員工要積極參與。

●績效考核必須與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合。

●考核標(biāo)準(zhǔn)一定要明確、清晰，有可衡量性。

●引入360度考核方式。（見下圖）

“據(jù)最新調(diào)查，在《財富》排出的全球1000家大公司中，超過90%的公司在職業(yè)開發(fā)和績效考核過程中，應(yīng)用了360度考核系統(tǒng)?！?/p>

美國通用電器公司（GE）使用360度考核一般是在考核領(lǐng)導(dǎo)和員工自我發(fā)展、自我提高時使用。

聯(lián)想集團(tuán)的考核形式也是多視角、全方位的。它包括上級對下級的考核，平級之間、下級對上級的評議，以及自評、部門互評等。評價結(jié)果作為對部門負(fù)責(zé)人年度績效考核的參考依據(jù)，收到了較好的效果。

⑹選擇有效的考核方法 正如羅伯特·巴克沃指出的那樣“績效考評的每種方法都有其優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，關(guān)鍵的問題是你要認(rèn)識到你所使用的方法的局限性，并盡可能避開它們的缺點(diǎn)”。所以作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，特別是主管考核的領(lǐng)導(dǎo)一定要了解和掌握所使用的考核方法的優(yōu)缺點(diǎn)及適應(yīng)性，然后再結(jié)合企業(yè)自己的具體情況來選擇有效的考核方法。

目前，對于國有企業(yè)，我認(rèn)為目標(biāo)管理法（MBO）是一種非常有效的考核方法。

這種方法是由彼得·杜拉克提出的，主要是依據(jù)企業(yè)及部門所設(shè)定的目標(biāo)，來建立其個人的目標(biāo)，并依據(jù)該目標(biāo)來制定計劃，控制工作過程及業(yè)績評估的標(biāo)準(zhǔn)。

在西方，許多大企業(yè)都廣泛應(yīng)用。在我國，也有很多企業(yè)已經(jīng)將目標(biāo)管理與企業(yè)的實(shí)際情況結(jié)合起來進(jìn)行應(yīng)用，并取得了良好的效果。

另外，在使用目標(biāo)管理法的同時，再結(jié)合評級量表法、交替排列法、強(qiáng)制比例法、關(guān)鍵事件法等也會取得好的效果的。

⑺根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況設(shè)置考核周期 通常有以下設(shè)置方法：

㈠按照崗位職務(wù)的高低設(shè)置。一般來說，職務(wù)層次越高、勞動復(fù)雜程度高，對能力、智力和素質(zhì)的要求也高，相應(yīng)的業(yè)績考核周期就越長；反之，考核周期就短。

㈡按照業(yè)績反映周期的長短設(shè)置。①對于實(shí)行目標(biāo)管理的企業(yè)，可以是一年或更長，也可以是半年或每季、每月。②對于實(shí)行承包制的企業(yè)，可以將整個承包期作為評估周期，也可以將承包期劃分為若干個階段作為考核區(qū)間。③對于實(shí)行合同制的企業(yè)，可以以整個合同期作為評估周期，也可將合同期劃分為若干階段作為考核區(qū)間。

㈢按照考核的目的設(shè)置。①對高層管理人員及技術(shù)人員的日常工作進(jìn)行考評，每年進(jìn)行一次。②對中層管理人員及技術(shù)人員的日常工作進(jìn)行考評，每半年或每季度進(jìn)行一次。③對一般的員工，可每季度或每月考評一次。

⑻建立健全日?？己擞涗?，堅持“用事實(shí)說話” 注重日常原始記錄的積累，堅持用事實(shí)說話，并使之與最終考核結(jié)果相結(jié)合，才能從根本上解決考核過程中的形式主義。

⑼及時把考核結(jié)果反饋給員工 這里可采用兩種方法：

①通知和說服法 這種方法最常用?？己巳藛T根據(jù)考核的結(jié)果，及時把員工的優(yōu)缺點(diǎn)都告知其本人，并以實(shí)際的事例說明考核工作的正確性。同時還要激勵和幫助員工發(fā)揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)，改正不足之處，以促使他取得更好的績效。

②解決問題法 員工在上級的幫助下進(jìn)行自我考評，把重點(diǎn)放在尋求解決問題的途徑上，使員工充分認(rèn)識和理解考績的目的，不在意結(jié)果，主要是提高他們的績效。

③建立持續(xù)有效地溝通機(jī)制 建立有效的溝通機(jī)制，可采取以下方法：首先，考核者應(yīng)采用積極主動的方式與員工進(jìn)行溝通。其次，要重視與員工之間的面談。面談是一項技巧性很強(qiáng)、又很經(jīng)濟(jì)有效的工作。

3）全員培訓(xùn)，共同提高，構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織是保證 首先，對考核者進(jìn)行培訓(xùn)是關(guān)鍵。一般而言，對考核者進(jìn)行培訓(xùn)，主要包括以下內(nèi)容：⑴企業(yè)人事制度的講解。⑵考核基本知識的掌握。⑶考核誤區(qū)的澄清。考核中經(jīng)常出現(xiàn)的如暈輪效應(yīng)、首因效應(yīng)、近因效應(yīng)、居中趨勢、從眾心理、相似性錯誤等誤區(qū)。在培訓(xùn)中應(yīng)對考核者進(jìn)行詳細(xì)講解和說明，以使他們盡可能避免這些誤區(qū)，做出正確的評價。

其次，對全體員工進(jìn)行培訓(xùn)是基礎(chǔ)。企業(yè)的員工作為績效考核的主要對象，是績效考核的基礎(chǔ)，對他們進(jìn)行培訓(xùn)是至關(guān)重要的。通過培訓(xùn)要使每一個員工懂得考核的目的和作用，使他們消除對考核的誤區(qū)和抵觸情緒，為順利開展考核工作奠定良好的基礎(chǔ)。

再次，構(gòu)建學(xué)習(xí)型的組織是保證。當(dāng)今社會已經(jīng)進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)時代，而構(gòu)建學(xué)習(xí)型的組織乃是未來企業(yè)的必然選擇。正如彼德·圣潔所稱“未來成功的企業(yè)必將是學(xué)習(xí)型組織”。

而構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織也是考核獲得最佳效果的重要保證。通過構(gòu)建學(xué)習(xí)型的組織，在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造一種共同學(xué)習(xí)，共同提高的良好氛圍，讓每個員工都體驗到工作中生命的意義，讓他們懂得自身價值實(shí)現(xiàn)的重要性，從而促使他們自覺提高自己的工作績效，并為實(shí)現(xiàn)整個組織和企業(yè)的績效而努力。

4）提升企業(yè)的整體績效是根本，實(shí)現(xiàn)社會效益與經(jīng)濟(jì)效益同步增長是目標(biāo) 國有企業(yè)要想在激烈的市場競爭中利于不敗之地，最根本的是提升企業(yè)的整體績效。而要提升企業(yè)的整體績效，全面提高每個員工的個人績效是關(guān)鍵。

而國有企業(yè)要實(shí)現(xiàn)社會效益和經(jīng)濟(jì)效益同步增長這一終極目標(biāo)，就要通過合法經(jīng)營取得合理的投資回報，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營利潤，同時還要承擔(dān)相應(yīng)的經(jīng)營風(fēng)險、法律責(zé)任和社會責(zé)任。

然而，要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，起核心作用的是企業(yè)的人力資源。因此，優(yōu)化企業(yè)的人力資源，不斷提高每個員工的工作績效，進(jìn)而全面提升企業(yè)的整體績效，具有十分重要的意義。

3、由績效考核走向績效管理是未來的發(fā)展趨勢

傳統(tǒng)的績效考核，只關(guān)注員工的工作結(jié)果，忽視與員工的溝通和對員工工作過程的跟進(jìn)與指導(dǎo)，這種方法已不能適應(yīng)當(dāng)代企業(yè)發(fā)展的需要，取而代之的將是“動態(tài)、持續(xù)的績效溝通”的管理過程，即績效管理過程。

正如羅伯特·巴克沃指出的那樣：“不要將績效評估或評價等同于績效管理，兩者之間是有所不同的，績效評價只是績效管理的一部分。如果你只是做績效評估而忽略管理的其他環(huán)節(jié)，你面臨的將是失敗?！?/p>

因此，每個企業(yè)必須要適應(yīng)這種新的發(fā)展需要，盡快建立績效管理系統(tǒng)，逐步實(shí)現(xiàn)由績效考核向績效管理的過渡。只有這樣，才會在未來的發(fā)展中立于不敗之地，才會在激烈的市場競爭中獲得巨大優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)最終的目標(biāo)。

4、結(jié)論

1）解決企業(yè)員工績效考核中存在的問題，找出有效的方法和對策，是當(dāng)前國有企業(yè)迫在眉睫的一項重要工作，對于改變目前企業(yè)人力資源效能不高的現(xiàn)狀，具有很好的指導(dǎo)意義。

2）建立符合市場經(jīng)濟(jì)需要的員工績效考核機(jī)制是必然趨勢。

3）由績效考核走向績效管理是未來發(fā)展趨勢。

第二篇：員工績效考核存在問題的解決對策

員工績效考核存在問題的解決對策

要解決上述問題，首先管理人員必須明白考核工作的重要性，注重績效考核工作的各個階段的執(zhí)行情況，從各個階段著手解決，使績效考核發(fā)揮其真正的作用，促進(jìn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展。

1、盡量量化考核指標(biāo)、完善考核標(biāo)準(zhǔn)

古人云:“沒有規(guī)矩,難成方圓”。在績效考核中,應(yīng)保證向所有的考核對象提供明確的工作績效標(biāo)準(zhǔn),完善企業(yè)的工作績效評價系統(tǒng),把員工能力與成果的定性考察與定量考核結(jié)合起來,建立客觀明確的考核標(biāo)準(zhǔn),定量考核,用數(shù)據(jù)說話,以理服人。

員工績效考核指標(biāo)必須根據(jù)工作分析而設(shè),即由員工崗位職責(zé)及崗位對員工的素質(zhì)要求確定哪些是完成工作所必須的要素并且必須對各指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)有一個清晰的界定。

（1）量化考核指標(biāo)

根據(jù)具體崗位,建立有針對性的、切實(shí)符合企業(yè)實(shí)際管理要求的指標(biāo)體系，考核指標(biāo)盡量以可量化的、可實(shí)際觀察的為主,同時應(yīng)盡量簡潔,否則會加大考核組織者的工作負(fù)荷。作為中小型民營企業(yè),對員工制定的考核指標(biāo)體系可從以下三個方面考慮,即態(tài)度考核指標(biāo)（服從性、協(xié)作性、積極性和態(tài)度）、能力考核指標(biāo)（各種綜合能力、業(yè)務(wù)知識和基本常識、體力、技能）、業(yè)績考核指標(biāo)（根據(jù)職位不同制定）。并且根據(jù)考核重點(diǎn)的不同,確定主要考核指標(biāo)和輔助考核指標(biāo),既要突出重點(diǎn),也要避免顧此失彼,主輔指標(biāo)考核權(quán)重要合理,安排好恰當(dāng)?shù)谋壤c權(quán)重,在突出業(yè)績的前提下兼顧對素質(zhì)的要求。

（2）完善考核標(biāo)準(zhǔn)

在描述績效考核指標(biāo)時,要用描述性的語言加以界定，將考核活動公開化，并通過制度規(guī)定下來，讓所有員工明確企業(yè)的考核的標(biāo)準(zhǔn)。例如：描述基礎(chǔ)職業(yè)素質(zhì)中的“行為規(guī)范”指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，“杰出”——在所有各方面的績效都十分突出,并且比其他人的績效優(yōu)異；“很好”——工作績效的大多方面明顯超出職位的要求,工作績效是高質(zhì)量的,并且考核期間一貫如此；“好”——稱職的和可信賴的工作績效水平,達(dá)到了工作績效的要求；“合格”——基本達(dá)到了工作績效的要求；“不合格”——不稱職的和不可信賴的工作績效水平,沒有達(dá)到了工作績效的要求。并且要將這些標(biāo)準(zhǔn)量化成不同的分值.這樣就會使考核者容易打分,很清晰地可以看到員工之間的差距在哪。并且對考評結(jié)果進(jìn)行解釋,便于對考核實(shí)施進(jìn)行指導(dǎo)。

2、制定合理的考核周期

績效考核的周期不但與考核的目的有關(guān)，還與考核的指標(biāo)有關(guān)，不同類型的績效考核指標(biāo)也需要不同的考核周期。企業(yè)還應(yīng)該根據(jù)不同的考核指標(biāo)來合理制定企業(yè)的考核周期。對于任務(wù)績效的指標(biāo)，企業(yè)可以設(shè)立較短的考核周期，例如一個月，或者一個季度。這樣做的好處是：一方面，在較短的時間內(nèi)，考核者對被考核者在某些方面的工作有著清晰的記錄和印象，如果等到一年的年底再進(jìn)行考核，恐怕就只能憑借主觀的感覺了；另一方面，對工作及時進(jìn)行評價和反饋，有利于及時地改進(jìn)工作，避免把問題積攢到年底再來處理。對于員工在工作過程中的表現(xiàn)，則適合在相對較長的時間內(nèi)進(jìn)行考核，例如半年或一年，因為關(guān)于人的行為、表現(xiàn)和素質(zhì)的因素具有一定的隱蔽性和不可觀察性，需要較長時間的考察才能得出結(jié)論，但是也應(yīng)在平時進(jìn)行一些簡單的行為記錄作為考評時的依據(jù)。具體的實(shí)踐中，中小企業(yè)的考核周期應(yīng)該采用月度考核與年終考核相結(jié)合的方式。對于基層的員工,他們的工作績效可以在比較短的時間內(nèi)得到一個好或者不好的評價結(jié)果,因此評價周期就可以相對短一些；而對于管理人員和專業(yè)技術(shù)人員,只有在比較長的時間內(nèi)才能看到他們的工作績效,因此對于他們的業(yè)績考核的周期就應(yīng)該相對長一些。

3、提高對績效考核工作的認(rèn)識，實(shí)現(xiàn)全員觀念的轉(zhuǎn)變

在全體員工中大力宣傳績效考核的理念。首先，人力資源部在推行績效考核時，根據(jù)績效考核制度，要對績效考核的發(fā)展、概念進(jìn)行全員性宣傳，使得績效考核深入人心。其次，通過

強(qiáng)化學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的手段，使員工掌握績效管理的基礎(chǔ)知識，起到互相學(xué)習(xí)、溝通的作用。在理論學(xué)習(xí)結(jié)束之后，企業(yè)應(yīng)該督促各主管在相應(yīng)的部門中貫徹落實(shí)績效管理思想，讓員工認(rèn)識績效管理的真實(shí)目的，消除那些存于他們心中的疑慮，讓員工參與其中，激發(fā)他們自我管理績效的熱情，這樣才能在以后的實(shí)施和執(zhí)行中獲得員工最大的支持和參與。最后，績效管理不僅僅是人力資源經(jīng)理的職責(zé)，上至高層領(lǐng)導(dǎo)，下至基層員工在績效管理推進(jìn)過程中都應(yīng)該承擔(dān)相應(yīng)的績效管理責(zé)任，各級管理者應(yīng)該把績效管理作為其日常工作的一部分。

同時為了確保在考核方案實(shí)施過程中考核的公正性和客觀性,必須對承擔(dān)主要考核職責(zé)的考核者進(jìn)行培訓(xùn),否則就容易出現(xiàn)諸如暈輪效應(yīng)、趨中傾向、成見效應(yīng)等傾向。在績效考核工作具體實(shí)施過程中需要各級主管人員及考核主體必須具備的各項績效考核技能，如確定工作目標(biāo)的技能、制定科學(xué)的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)技能、面談的技能、修正目標(biāo)的技能、評價的技能等進(jìn)行培訓(xùn)。通過培訓(xùn)，使人本管理成為大家的共識，從而想方設(shè)法地發(fā)掘企業(yè)中蘊(yùn)含的豐富的人力資源，達(dá)到考核的預(yù)期目的。

進(jìn)行考核培訓(xùn),首先,通過培訓(xùn)提高考核者對績效考核重要程度的認(rèn)知水平,從而加強(qiáng)其對考核工作的重視和投入。其次,要指導(dǎo)考核者認(rèn)真學(xué)習(xí)績效考核的內(nèi)容和各項考核標(biāo)準(zhǔn),使其深刻了解整個考核結(jié)果。最后,要通過對考核者認(rèn)真講解各項考核指標(biāo)的含義,使其把握對被考核者進(jìn)行日常觀察的關(guān)鍵點(diǎn),從而提高其觀察力與判斷力。此外,還要讓考核者了解在績效考核過程中容易出現(xiàn)的問題、可能帶來的后果,以避免這些問題的發(fā)生。

4、注重績效考核反饋,建立績效面談制度

績效反饋主要的目的是為了改進(jìn)和提高績效。中小型民營企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)績效考核結(jié)果的反饋。通過反饋,使被考評者知道自己在過去的工作中取得何種進(jìn)步,尚有哪些方面存在不足,有待在今后的工作中加以改進(jìn)和提高。為了有效進(jìn)行考評結(jié)果的反饋,應(yīng)建立與員工面談的制度?？冃嬲劄橹鞴芘c下屬討論工作業(yè)績,挖掘其潛能,拓展新的發(fā)展空間,提供了良好的機(jī)會?？冃Х答伱嬲劜粌H能讓管理者和員工之間就工作表現(xiàn)達(dá)成共識,能夠全面了解員工的態(tài)度和感受,從而加深雙方的溝通和了解，也提供了建立彼此感情和默契的大好機(jī)會。但是必須注意面談前的上級與員工的事前準(zhǔn)備是不可缺少的,而面談時掌握原則與技巧則可以成功達(dá)成目標(biāo)。

5、充分運(yùn)用考核結(jié)果

績效考核的目的是在持續(xù)提升員工能力的基礎(chǔ)上，使其持續(xù)的改進(jìn)績效，通過員工績效的提升來推動企業(yè)績效的提升，而大多數(shù)中小型民營企業(yè)在績效考核工作結(jié)果具體運(yùn)用上更多的是作為是扣減績效工資。真正的有效的績效考核結(jié)果的運(yùn)用是偏向激勵性和非處罰性的，所以績效考核結(jié)果應(yīng)該作為為人事決策提供信息和組織是否對員工進(jìn)行培訓(xùn)的依據(jù)，根據(jù)績效考核結(jié)果幫助員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃。具體表現(xiàn)在以下幾方面：

（1）應(yīng)用于員工的招聘和選拔。根據(jù)績效考評的結(jié)果分析,確認(rèn)采用何種指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)在召聘和選拔員工時使用,以便提高績效的預(yù)測效度,提高招聘的質(zhì)量并降低招聘成本。

（2）應(yīng)用于企業(yè)的培訓(xùn)系統(tǒng)。通過考核使企業(yè)的管理人員能了解到不同部門、不同環(huán)節(jié)、不同員工有待于提到的具體方面,這樣有的放矢的進(jìn)行培訓(xùn)可以提高培訓(xùn)效果,降低培訓(xùn)成本。

（3）應(yīng)用于報酬方案的分配與調(diào)整?？冃Э己说慕Y(jié)果為報酬的合理化提供決策的基礎(chǔ),可以使企業(yè)的報酬體系更加公平化、客觀化,能夠很好的發(fā)揮激勵作用。以此可以對提薪的標(biāo)準(zhǔn)和提薪的方式進(jìn)行設(shè)計,為有貢獻(xiàn)的人追加獎金和福利待遇等。

（4）應(yīng)用于員工的保留與辭退。每一個企業(yè)都會有正常比例的員工流動,績效考核成為員工進(jìn)行合理流動的一個衡量標(biāo)準(zhǔn)。通過績效考核,將不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的員工辭退,保證了員工隊伍的工作效率和質(zhì)量,同時引進(jìn)新鮮血液為企業(yè)不斷發(fā)展提供人力資源方面的保證。

總之,企業(yè)在實(shí)施績效考核時，出現(xiàn)不同問題在所難免，只有清楚地分析問題的根源，根據(jù)

企業(yè)的實(shí)際情況有針對性地、及時準(zhǔn)確地制定考核指標(biāo)和明確的標(biāo)準(zhǔn)，建立科學(xué)的考核團(tuán)隊，采用適當(dāng)?shù)姆椒ê图夹g(shù)手段，注重考核人員的培訓(xùn)，建立績效考核結(jié)果的反饋面談制度，充分運(yùn)用考核結(jié)果才能把績效考核做實(shí)做好，從而充分發(fā)揮績效考核在提升企業(yè)核心競爭力的巨大作用，促進(jìn)企業(yè)不斷發(fā)展

第三篇：企業(yè)績效考核存在的問題和對策

企業(yè)績效考核存在的問題和對策

【摘要】 隨著企業(yè)的改革與社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人力資源管理在經(jīng)濟(jì)增長的過程中發(fā)揮著重要作用。人是企業(yè)的主體，人在管理中居于主導(dǎo)地位。績效考核作為一種有效的管理手段，在企業(yè)經(jīng)營工作中的地位與作用日益凸現(xiàn)，但大多數(shù)企業(yè)管理者對績效考核仍缺乏足夠的重視，因此，進(jìn)一步增進(jìn)對績效考核工作的整體了解，客觀分析并總結(jié)企業(yè)績效考核工作中存在的問題，已成為企業(yè)經(jīng)營管理工作中的當(dāng)務(wù)之急。有鑒于此，本文對績效考核在企業(yè)中的實(shí)施現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，剖析了企業(yè)績效考核中存在的一些問題，并就此提出了一些相應(yīng)的對策。

【關(guān) 鍵 詞】績效考核 問題 對策

當(dāng)代經(jīng)濟(jì)學(xué)家普遍認(rèn)為，土地、廠房、機(jī)器、資金已不再是國家、地區(qū)和企業(yè)致富的根本資源，唯獨(dú)人力資源才是企業(yè)和國家經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的根本，人力資源是決定經(jīng)濟(jì)增長的第一資源，人是企業(yè)的主體，人在管理中居于主導(dǎo)地位?？冃Э己俗鳛橐环N有效的企業(yè)管理手段，在評價與激勵組織成員，增強(qiáng)企業(yè)活力和競爭力，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展和提高企業(yè)市場地位等，發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，是企業(yè)人力資源管理的核心。當(dāng)前多數(shù)企業(yè)績效考核實(shí)行中存在困難，績效考核與發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)，績效考核目標(biāo)不明確、考核時間僵化，各級管理者和組織成員的參與度不夠，考核的可量化指標(biāo)不科學(xué)，考核指標(biāo)脫離崗位職責(zé)，績效評價未形成有效的反饋機(jī)制等，使企業(yè)績效考核工作形同虛設(shè)，沒有把考核的真正作用發(fā)揮出來，組織成員產(chǎn)生逆反心理，達(dá)不到考核的預(yù)期目標(biāo)，甚至還導(dǎo)致不少人力流失。因此，本文從目前企業(yè)績效考核中存在的一些主要問題進(jìn)行分析，探討企業(yè)的績效考核工作存在的問題及原因，提出對策并設(shè)定科學(xué)的績效考核體系是有必要的。

一、績效考核的重要性

績效考核是由考核者對被考核者的日常職務(wù)行為進(jìn)行觀察、記錄，并在事實(shí)基礎(chǔ)上，按照一定的目的進(jìn)行評價，達(dá)到培養(yǎng)、開發(fā)和利用組織成員能力的目的?？冃Э己艘卜Q績效評價，對組織成員現(xiàn)任職務(wù)狀況的工作績效，以及擔(dān)任更高一級職務(wù)的潛力，進(jìn)行有組織的、定期的并且是盡可能的客觀評價，是組織績效管理循環(huán)中的一個重要環(huán)節(jié)，不管企業(yè)針對組織成員采取什么樣的績效評價方法，績效評價的最終目的都是通過對績效評價結(jié)果的綜合運(yùn)用，推動組織成員為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。

（一）實(shí)行績效考核可以促進(jìn)分配制度的改革

要充分認(rèn)識到實(shí)行績效考核的重要性，本著對企業(yè)發(fā)展負(fù)責(zé)的態(tài)度，積極探索實(shí)施績效考核。要廣泛征求和聽取被考核者的意見，避免在分配制度改革中走彎路，減少由于分配制度中不合理因素帶來的失誤。實(shí)施績效考核的目的和著眼點(diǎn)在于激勵，激勵員工充分發(fā)揮積極性、主動性和創(chuàng)造性，為企業(yè)帶來更多的效益，使事業(yè)發(fā)展更快、經(jīng)濟(jì)實(shí)力更強(qiáng)。

（二）實(shí)行績效考核可以提高管理工作水平

績效考核是以業(yè)績、成就評價為主，被考核者實(shí)際完成工作的數(shù)量、質(zhì)量及對企業(yè)的其他貢獻(xiàn)，成為績效考核唯一可以界定的憑據(jù)，其評價結(jié)果直接與企業(yè)、部門及員工的薪酬利益掛鉤?？冃Э己税ㄔO(shè)計考核指標(biāo)、確定參照值、培訓(xùn)考核人員、考核后的反饋和考核結(jié)果的運(yùn)用等。其中，將考核結(jié)果與獎勵分配掛鉤，是考核結(jié)果運(yùn)用的重要方面。

（三）實(shí)行績效考核可以改善勞動關(guān)系

績效考核在帶來利益分配差異性的同時，也帶來勞動關(guān)系的變化，被考核者與企業(yè)、部門之間形成一種新型的用工關(guān)系，體現(xiàn)的是雙方權(quán)利和義務(wù)的關(guān)系。在這個前提下，實(shí)行績效考核可以調(diào)節(jié)被考核者利益與考核者利益的關(guān)系，衡量被考核者的業(yè)績?nèi)Q于管理層決策的正確與否，衡量管理層的業(yè)績往往是以被考核者的業(yè)績、成果為基點(diǎn)。最公平的利益分配原則，就是被考核者與管理者站在同一起跑線上，努力實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)雙贏。

二、企業(yè)績效考核中存在的一些問題

絕大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)建立績效考核制度，很多企業(yè)也利用到了績效考核的結(jié)果。但是真正能夠?qū)⒖冃Э己斯ぷ鞯淖饔猛耆l(fā)揮出來的企業(yè)卻比較少。目前企業(yè)中較為典型的績效考核模式通常包括：工作分析、目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定與管理、績效考核過程管理和績效反饋等幾個步驟。通過對部分企業(yè)的調(diào)查表明，在績效考核的操作過程中的主要問題表現(xiàn)在：

(一)績效考核的目的不明確

績效考核的目的是通過績效考核要解決什么問題?？己说哪康闹苯佑绊懙娇己说膶?shí)施，目的不同必然帶來實(shí)施方法上的差異。對績效考核定位的模糊說明考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而進(jìn)行考核，這樣做就使考核流于形式，考核結(jié)束后，考核的結(jié)果不能充分利用起來，耗費(fèi)了大量的時間、人力和物力，結(jié)果也不能起到良好的效果。很多企業(yè)把績效考核與組織成員薪酬聯(lián)系作為唯一目的，其實(shí)“薪酬與績效結(jié)合”應(yīng)該是績效考核的副產(chǎn)品，它是保證績效管理能起到效果的重要手段，而不應(yīng)該是績效管理的主要目的。績效考核最終的目的是用來幫助職工提升績效，進(jìn)而達(dá)到提升企業(yè)績效的目的。

（二）考核的主觀性太強(qiáng)

原有的考核評價主觀性太強(qiáng)，由于考核者不愿與被考核者面對面地討論，往往是將考評表格填完之后，就直接送到評審部門待審。這樣，被考核者不知道自己業(yè)績的好壞，考核不僅起不到應(yīng)有的作用，還成為滋生“干多干少一個樣” 的思想溫床。從而，績效考評也就沒有起到其應(yīng)有的激勵和改進(jìn)作用。有些企業(yè)把考核結(jié)果簡單地分為“優(yōu)秀”、“合格”、“基本合格”、“不合格”等，但究竟如何清晰而又準(zhǔn)確地使用這些等級，才能讓被考核者心服口服，大部分企業(yè)還沒有制定出準(zhǔn)確的計算考核標(biāo)準(zhǔn)，考核者往往是根據(jù)自己的印象、主觀判斷進(jìn)行評分，難免受到個人喜好因素的影響。

（三）被考核者對考核工作的不理解

績效考核前，企業(yè)的上下級溝通不及時。管理者不夠重視，被考核者也不會理解和配合，普遍有抵觸情緒，認(rèn)為考核會影響到自身收入，就是搞下崗政策。所以在實(shí)施考核前，要宣傳到位，使被考核者了解考核的真正用意，明確考核目的，讓被考核者明白考核只是一種管理手段而已。

(四)可量化指標(biāo)所占比重較低

績效考核的重點(diǎn)是“績”和“效”，但是不少企業(yè)績效考核避重就輕，往往過分強(qiáng)調(diào)德、勤，對實(shí)際工作績效且可以量化的“績與效”簡略帶過。選擇和確定什么樣的績效考核指標(biāo)，是考核中的一個重要的且難以解決的問題。許多公司所采用的績效指標(biāo)通常一方面是經(jīng)營指標(biāo)的完成，另一方面是工作態(tài)度、思想覺悟等情況。能夠從這樣兩方面去考核是很好的，但是對于如何科學(xué)地確定績效考核的指標(biāo)體系以及如何考核的指標(biāo)具有可操作性，許多企業(yè)則考慮的很不周到。還有的公司的績效指標(biāo)，在任務(wù)績效方面僅僅從經(jīng)營指標(biāo)去衡量，過于單一化，很多指標(biāo)沒有囊括進(jìn)去。在周邊績效中，所采用的評價指標(biāo)多為評價性的描述，而不是行為性的描述，評價時多依賴考核者的主觀感覺，缺乏客觀性，如果是行為性的描述，則可以進(jìn)行客觀的評價。這樣的標(biāo)準(zhǔn)，不僅模糊性大而且執(zhí)行偏差也大。結(jié)果，評先進(jìn)變成評“人緣”，選拔干部變成搞平衡，存在著輪流坐莊現(xiàn)象。并且，綜合標(biāo)準(zhǔn)有千篇一律的傾向——不論是高級領(lǐng)導(dǎo)人還是初、中級員工，往往都用一個標(biāo)準(zhǔn)去評價，沒有顧及人才有能級差異的客觀現(xiàn)實(shí)。

(五)考核周期的設(shè)置不合理

考核的周期是指多長時間進(jìn)行一次考核。多數(shù)企業(yè)是一年進(jìn)行一次考核。這與考核的目的有關(guān)系，考核的目的主要是為了分年終獎金，那么自然就會使得考核的周期與獎金分配的周期保持一致。事實(shí)上，從所要考核的績效指標(biāo)來看，不同的績效指標(biāo)需要不同的考核周期。對于任務(wù)績效的指標(biāo)，一般需要較短的考核周期，例如一個月。這樣做的好處是：一方面，在較短的時間內(nèi)，考核者對被考核者在這些方面的工作有較清楚的記錄和印象，如果都等到年底再進(jìn)行考核，恐怕就只能憑借主觀的感覺了；另一方面，對工作的產(chǎn)出及時進(jìn)行評價和反饋，有利于及時地改進(jìn)工作，避免將問題積攢到年底來處理。對于周邊績效的指標(biāo)，則適合于在相對較長的時期內(nèi)進(jìn)行考核，例如半年或一年，因為這些關(guān)于人的表現(xiàn)的指標(biāo)具有相對的穩(wěn)定性，需較長時間才能得出結(jié)論，不過，在平時應(yīng)進(jìn)行此簡中的行為記錄作為考核時的依據(jù)。

(六)績效考核結(jié)果與獎懲脫節(jié)

對于不少企業(yè)來說，績效考核主要是為了完成上級提出的任務(wù)和要求。因此，在考核過程中，工作態(tài)度不認(rèn)真，考核形式單一化，草草收場了事，之后將績效考核結(jié)果束之高閣。從總體上看，績效考核結(jié)果幾乎不會對被考核者最終的報酬和未來職位的升遷產(chǎn)生任何影響。獎罰的力度與績效考核結(jié)果不相符，對于績效顯著的被考核者不能給予相應(yīng)的物質(zhì)和精神上的獎勵，而對績效差的被考核者懲罰力度不夠，這樣必然導(dǎo)致被考核者工作積極性不高，從而失去了績效考核的目的。

三、完善績效考核的對策

如何走出企業(yè)在績效考核方面的一些困境，使績效考核真正有效，需要從以下幾個重點(diǎn)的方面著手。

（一）建立科學(xué)的績效考核目標(biāo)

要建立科學(xué)的績效考核目標(biāo)，因為考核目標(biāo)是全年考核的基礎(chǔ)，考核目標(biāo)必須符合5個標(biāo)準(zhǔn)，即：一要目標(biāo)具體、明確；二要可衡量；三要考核方案可行；四要考核方案易于執(zhí)行；五要有明確的考核時間表。要滿足上述5個標(biāo)準(zhǔn)，考核部門就需要多跑、多問、多摸底、多思考，避免閉門造車現(xiàn)象的發(fā)生。比如目標(biāo)計劃的制定必須與企業(yè)、部門的目標(biāo)一致，制定目標(biāo)計劃必須與被考核者反復(fù)溝通推敲，在執(zhí)行時如發(fā)現(xiàn)有不妥之處，必須立即修正。對不同類型的部門分析設(shè)計不同的評價內(nèi)容，如對業(yè)務(wù)部門應(yīng)側(cè)重于任務(wù)指標(biāo)的完成情況，盡量做到量化考核；而對管理部門則要通過工作分析確定工作信息，建立高度客觀的工作標(biāo)準(zhǔn)，側(cè)重工作效率、完成結(jié)果等方面的考核，使評價過程的關(guān)注點(diǎn)從被考核者的工作態(tài)度轉(zhuǎn)移到工作業(yè)績上，以減弱考核過程中主觀因素的消極影響。

（二）使考核雙方保持相對獨(dú)立

要想使考核結(jié)果不受主、客觀因素的影響，就必須做到如下幾點(diǎn)：（1）要保證考核者與被考核者或被考核部門之間的相對獨(dú)立性，杜絕出現(xiàn)考核者與被考核者之間存在隸屬關(guān)系的情況。（2）要防止暈輪效應(yīng)，在評定時，評定者每次只就一個評價維度對所有的被考核者進(jìn)行評定，然后再進(jìn)行下一級的評定。（3）控制或消除評定中的寬松和嚴(yán)厲傾向，可以控制評定結(jié)果的分布狀況，比如要求有一定比例的“優(yōu)秀”，一定比例的“不合格”，這樣迫使評定者評定標(biāo)準(zhǔn)較一致；也可以降低評定量表本身的含糊性，盡量遵循客觀事實(shí)的評定標(biāo)準(zhǔn)，使評定遵循特定的要求。（4）減少評定中的趨中傾向，要讓評定者認(rèn)識到區(qū)分被評價者和評定結(jié)果的重要性。必要的時候，組織也可以明確要求評定者盡量減少選擇中間等級的次數(shù)。（5）擺脫對比效應(yīng)，采用諸如關(guān)鍵事件法之類的技術(shù)，全面考察被評價者在較長時期內(nèi)的行為表現(xiàn)和工作業(yè)績。

（三）提高被考核者對績效考核的支持度

根據(jù)心理學(xué)的相關(guān)理論和考核實(shí)踐來看，被考核者在考核中處于被動或弱勢狀態(tài)，因此，對大多數(shù)人而言，都不樂意被考核。因此，如何提高被考核者參與的積極性就顯得至關(guān)重要了。對于被考核者抵制考核的問題，更多的是與考核的目的有關(guān)。傳統(tǒng)的考核辦法確實(shí)存在一定的問題，主要是過多地強(qiáng)調(diào)人與人之間的比較，有時即使許多人的績效都不錯，但由于績效被評為優(yōu)秀的總是那么幾個人，這樣考核就難以調(diào)動多數(shù)人的積極性，反而會由于評定方法的主觀而引起許多人對考核產(chǎn)生抵觸情緒。要改變這一狀況，就需要把考核的目的從強(qiáng)調(diào)人與人之間的比較更多地轉(zhuǎn)向每個人的個人發(fā)展診斷。要注重每個被評價者自己與自己比，肯定成績，找出差距，從而不斷提高，這樣對每個被評價者都有激勵作用。對于企業(yè)的管理層來說，有時他們之所以覺得考核沒什么用處，往往在于他們沒有把考核與人力資源管理結(jié)合起來。事實(shí)上，當(dāng)我們把考核與人員培訓(xùn)、安置和晉升結(jié)合起來的時候，就會發(fā)現(xiàn)考核是不可或缺的。只要認(rèn)真地選擇適宜的方法進(jìn)行考核，就不會有沒有用的考核方法，而只有不想利用或不會利用考核結(jié)果的人。

（四）提高可量化指標(biāo)比重

工作分析是績效考核的重要內(nèi)容，也是確定可量化指標(biāo)的前提。它可以確定績效標(biāo)準(zhǔn)，然后把被考核者實(shí)際的工作績效與理想的工作績效進(jìn)行比較從而進(jìn)行績效考核。在設(shè)計績效考核表之前，要對所要考核的組織成員的工作有一定的了解，可以查閱其崗位說明書，也可以讓其填寫崗位調(diào)查表或采取訪談的方法。只有這樣，管理者才能了解該崗位需要什么樣的知識、技能和能力，工作量如何、工作態(tài)度如何等等。有了這些可量化指標(biāo)就可以減少主觀因素對業(yè)績考核的影響。在編制績效考核表時考核者就可以做到有的放矢，不會走過場。

（五）及時進(jìn)行績效反饋

企業(yè)對被考核者的績效考核是人力資源管理的一種手段，考核目的不應(yīng)終止于考核結(jié)果，它是新的績效管理的開始?？冃Х答伵c面談所采取的措施是建立在分析考核結(jié)果基礎(chǔ)上。通過績效考核結(jié)果挖掘更深層次的原因，提出有價值的綜合性改進(jìn)意見。有效的績效考核反饋與面談不僅能使考核者切實(shí)了解實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況，更能通過經(jīng)常性的面談，探討績效考核中問題的原因所在，從而幫助被考核者客觀的、有針對性的制定績效改進(jìn)計劃，達(dá)到改進(jìn)被考核者績效，共同確定下一績效管理周期績效目標(biāo)。同時，肯定被考核者成績、提高被考核者滿足感，能使被考核者更努力地工作。

（六）建立績效考核與薪酬有效聯(lián)系機(jī)制

管理者應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮企業(yè)自身的優(yōu)勢，通過考核、反饋、職位說明書等相關(guān)方式，在短時間內(nèi)消除企業(yè)中的“大鍋飯”、“平均主義”等思想。通過考核使企業(yè)的管理者更加清楚了解被考核者的知識、技能及不足，對其進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)、晉升、調(diào)動等職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，幫助被考核者發(fā)揮潛能，改進(jìn)現(xiàn)有工作績效。遵循公平性原則，以績效考核的結(jié)果決定薪酬調(diào)整方向，以績效薪酬（浮動薪酬、獎金和年薪）作為浮動薪酬，力求建立“業(yè)績定崗、崗薪相配、彈性工資、按勞取酬”的績效掛鉤薪酬的制度。

客觀地分析并把握當(dāng)前企業(yè)改革進(jìn)程中在績效考核領(lǐng)域中出現(xiàn)的種種問題，并做出合理的解釋與規(guī)劃，是提高企業(yè)管理平臺的必備條件。同時也應(yīng)看到，績效考核本身就是現(xiàn)代企業(yè)管理實(shí)踐與理論研究的難題之一，不存在絕對完善的考核模式，企業(yè)可以采取循序漸進(jìn)的方式，不斷完善考核體系謀求對問題的逐步解決。企業(yè)要根據(jù)自身的實(shí)際情況有針對性地、及時準(zhǔn)確地采用適當(dāng)?shù)姆椒ê图夹g(shù)手頂把績效考核做實(shí)做好，從而充分發(fā)揮績效考核在提升企業(yè)核心競爭力的巨大作用，促進(jìn)企業(yè)不斷發(fā)展。

第四篇：績效考核存在問題

績效考核存在問題

（一）未成立局內(nèi)績效考評工作領(lǐng)導(dǎo)小組，由局長、主管副局長和各處（室）長組成，負(fù)責(zé)組織實(shí)施績效管理指標(biāo)體系和績效計劃；結(jié)合我局實(shí)際開展績效管理工作；負(fù)責(zé)研究和協(xié)調(diào)解決績效管理工作中的重大問題。

（二）對績效考核的重要性認(rèn)識不足。

一是只把績效考核看作是機(jī)關(guān)內(nèi)部管理的工具，沒有把績效考核當(dāng)作戰(zhàn)略管理工具；二是沒有把對機(jī)關(guān)單位干部職工的績效考核與整個機(jī)關(guān)單位的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合起來；三是沒有把整個單位的總體目標(biāo)任務(wù)細(xì)化為每個成員、每個崗位和每個部門的績效目標(biāo)，戰(zhàn)略導(dǎo)向不明顯。造成績效考核體系在上層、中層和下層之間沒有形成共識，績效考核的制定和實(shí)施缺乏認(rèn)識基礎(chǔ)。四是對績效管理自我評估考核能力還需進(jìn)一步提高。

（三）考評體系設(shè)計不科學(xué)，可操作性不高。

績效考核是一個完整的系統(tǒng)，其構(gòu)成體系主要包括績效目標(biāo)制定、績效目標(biāo)的實(shí)施、績效考核與評估、績效結(jié)果反饋與運(yùn)用，績效考核指標(biāo)、績效考核程序和績效考核結(jié)果的應(yīng)用錯綜復(fù)雜，是一項高難度的行政管理工作。我局績效管理尚處初步運(yùn)行階段，與之配套的制度機(jī)制還需進(jìn)一步健全，以實(shí)現(xiàn)局績效管理工作的規(guī)范化、制度化，確保局績效管理工作高效、有序運(yùn)行。

（四）考核者與被考核者缺乏溝通

缺乏必要的溝通，未能實(shí)現(xiàn)和諧、互動、改進(jìn)、提高的良性循環(huán)，從而增加了機(jī)關(guān)干部職工對績效考核的不認(rèn)同感。

（五）結(jié)果運(yùn)用不合理，執(zhí)行力不強(qiáng)。

在績效考核中獲取的相關(guān)數(shù)據(jù)和信息必須應(yīng)用到機(jī)關(guān)的行政管理當(dāng)中。一要反饋績效考核結(jié)果，查找問題，提出建設(shè)性意見和建議。二要以績效考核結(jié)果為依據(jù)，把考核結(jié)果運(yùn)用到干部任用、晉升和獎勵等工作中去。三要回頭驗證機(jī)關(guān)內(nèi)部管理各項政策制度措施，如工作分工、任務(wù)分配和績效考核本身是否存在問題和偏差，并加以改進(jìn)。如果片面地把績效考核簡單地理解為“榮譽(yù)殿堂”、“成績排行榜”，把獎勵和通報作為績效考核結(jié)果運(yùn)用的唯一形式，最終導(dǎo)致機(jī)關(guān)干部職工對績效考核產(chǎn)生嚴(yán)重的對立情緒，影響執(zhí)行力。

第五篇：國有企業(yè)績效考核中存在問題及對策

國有企業(yè)績效考核中存在問題及對策

--以北京市熱力集團(tuán)為例

一、績效考核相關(guān)理論

（一）績效考核的含義 績效考核又稱為績效評估，是指考評主體針對企業(yè)中的每個員工所承擔(dān)職務(wù)職責(zé)的履行程度，以及擔(dān)任更高一級職務(wù)的潛力，對照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，采用各種科學(xué)的定性和定量考評方法，對員工行為的實(shí)際效果及其對企業(yè)的貢獻(xiàn)、價值進(jìn)行有組織的并且是盡可能客觀的考核和評價，并且將評定結(jié)果反饋給員工的一個過程[1]。換言之，所謂績效考核就是管理者或相關(guān)人員對員工的工作行為及其結(jié)果進(jìn)行評價的過程，其目的不是單純地為了考核而考核，而是希望通過績效考核確認(rèn)員工的績效水平，并通過對考核結(jié)果的各種合理運(yùn)用達(dá)到激勵員工努力工作的目的。即績效考核是由考核者對被考核者的日常職務(wù)行為進(jìn)行觀察、記錄，并在事實(shí)基礎(chǔ)上，按照一定的目的進(jìn)行評價，達(dá)到培養(yǎng)、開發(fā)和利用組織成員能力的目的。

（二）績效考核的作用

有效的績效考核,會對企業(yè)業(yè)績的提升起到良好的促進(jìn)作用,會有效地提高每個員工的工作積極性,能使強(qiáng)者贏得更高的地位和利益,使弱者有壓力和向上的動力,最終促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。所以績效考核是促進(jìn)企業(yè)與員工的共同成長，且能通過考核發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)問題，找到差距進(jìn)行提升，最后達(dá)到雙贏。

二、北京熱力集團(tuán)績效考核的現(xiàn)狀及存在的問題

（一）北京熱力集團(tuán)公司簡介

北京市熱力集團(tuán)有限責(zé)任公司是京能集團(tuán)全資子公司，是首都基礎(chǔ)設(shè)施行業(yè)的骨干企業(yè)，2000年6月6日正式掛牌成立，其前身是1958年8月成立的北京市煤氣熱力公司，1974年1月改建成立了北京市熱力公司。是北京市政府投資組建的國有獨(dú)資公司，是擁有多個分公司、子公司、參股公司的大型企業(yè)集團(tuán)。截止至2014年底,公司職工總數(shù)8000余人，固定資產(chǎn)凈值220億元人民幣，供熱面積達(dá)到2.23億平方米，管網(wǎng)長度1400公里，熱力站總數(shù)為3277座。北京熱力集團(tuán)擔(dān)負(fù)著全市8座大型熱電廠、3座尖峰燃?xì)夤釓S和12座自營供熱廠熱能的生產(chǎn)、輸配、運(yùn)行與管理；負(fù)責(zé)黨中央、國務(wù)院、駐京部隊、各國駐華使館、國家部委、北京市政府機(jī)關(guān)、大型賓館飯店等公共建筑以及居民住宅的采暖、生活熱水和部分工業(yè)用熱。

（二）北京熱力集團(tuán)績效考核的現(xiàn)狀及存在的問題 1.北京熱力集團(tuán)績效考核管理現(xiàn)狀

追溯熱力集團(tuán)的績效考核體系可大致分三個階段：

（1）計劃經(jīng)濟(jì)時期（1958至1974年北京市煤氣熱力公司）： 從20世紀(jì)50年代起，國家實(shí)行計劃經(jīng)濟(jì)體制，即按照產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)方式組織社會再生產(chǎn)。在這種環(huán)境下，煤氣熱力公司與其他國有企業(yè)一樣，目標(biāo)和使命是完成上級交辦的任務(wù)，執(zhí)行上級指令：一切生產(chǎn)要素，人、財、物都納入計劃分配，人員的管理基本沿襲戰(zhàn)爭年代的方式和做法，從中央到企業(yè)，自上而下，職工分兩個系統(tǒng)管理--干部和工人，從組織上保證政治路線的貫徹執(zhí)行。職工的收入采取職級管理制度，每年分單位按1%確定職級晉升的人數(shù)，職級晉升人員的確定主要考慮工作年限和工作性質(zhì)，中層領(lǐng)導(dǎo)干部的收入與普通職工的待遇相同。這種管理制度有兩個方面的特點(diǎn)：一是干部職工收入沒有分開檔次，因為職工基數(shù)大，增長職級職工的比例小，所以大多數(shù)職工沒有增長工資的資格和機(jī)會，主要還是以平均分配的方式為主。二是職工的工作積極性不高，在這種分配體制下，造成的結(jié)果是對大多數(shù)人來說干與不干沒區(qū)別，工作成果好與壞也沒區(qū)別，職工的工作積極性低，普遍存在消極懈怠的工作情緒和工作方式。

（2）改革開放以來（1974年至2000年北京市熱力公司）：

從20世紀(jì)70年代未80年代初期，我國開始推行改革開放政策，原有的經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生了實(shí)質(zhì)性的變化，開始實(shí)行政企分開。熱力集團(tuán)與全國的大中型企業(yè)同步，依照中央精神，以自主經(jīng)營責(zé)任制的方式，確定企業(yè)經(jīng)營權(quán)力、經(jīng)濟(jì)責(zé)任和經(jīng)濟(jì)利益，確立企業(yè)與職工的經(jīng)濟(jì)權(quán)益與經(jīng)濟(jì)責(zé)任關(guān)系。由于自主經(jīng)營改變了原來外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境對企業(yè)的約束方式，即原來的行政權(quán)力約束變?yōu)榻?jīng)濟(jì)責(zé)任和經(jīng)濟(jì)利益約束，與此相應(yīng)的把工資、資金與責(zé)任掛鉤，調(diào)動全體職工的工作熱情和責(zé)任感。在這種條件下，熱力集團(tuán)的績效管理，主要考核各基層單位的工作完成情況，資金使用情況，并按承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)情況進(jìn)行考核，為工資和獎金的發(fā)放提供依據(jù)，這就是經(jīng)濟(jì)責(zé)任考核。這是一種按承包經(jīng)營責(zé)任制方式建立起來的職工考核職能。這種粗放型的考核職能并不能真實(shí)、全面地體現(xiàn)出職工的知識水平、工作能力和個人價值之間的差異，沒有科學(xué)的、規(guī)范的考核體系。這樣的考核雖明文規(guī)定了考核標(biāo)準(zhǔn)、考核對象、考核組織者、考核程序、考核方法以及考核結(jié)果的應(yīng)用等內(nèi)容，但在形式上沒有體現(xiàn)考核對象的特點(diǎn)，沒有完善的考核制度，尚未建立起一個比較客觀公正和有效的績效考核管理系統(tǒng)。

（3）市場經(jīng)濟(jì)初期（2000年至今北京市熱力集團(tuán)公司）： 從20世紀(jì)90年代初起，我國開始實(shí)行社會主義市場經(jīng)濟(jì)，這就從根本上改變了我國社會主義的生產(chǎn)方式和經(jīng)濟(jì)形態(tài)。在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，熱力集團(tuán)的自主經(jīng)營權(quán)相對獨(dú)立，主要根據(jù)公司的需求和市場環(huán)境謀求發(fā)展的空間和策略。由于在市場經(jīng)濟(jì)初期，燃煤熱電聯(lián)產(chǎn)的設(shè)備相對落后，人員素質(zhì)相對較低，熱力集團(tuán)為充分調(diào)動廣大職工的積極性，共同想辦法，解決問題，開始引入“人性化管理”的思想，并將此列入生產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略的一個組成部分。其主要任務(wù)和目的是公正合理地解決工資、獎勵、晉升、調(diào)配、教育培訓(xùn)等方面的待遇，最大限度地調(diào)動廣大中層管理人員的積極性和創(chuàng)造性，發(fā)掘其潛能，激發(fā)其熱情與干勁，創(chuàng)造出成果和業(yè)績，為實(shí)現(xiàn)熱力集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)做出努力。目前熱力集團(tuán)的績效管理經(jīng)過深入改革已經(jīng)發(fā)生了而根本性的變化，這種變化主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

(1)部門考核制度的改革：

目前熱力集團(tuán)績效考核主要內(nèi)容分為日常工作和列入集團(tuán)重點(diǎn)工作的完成情況與部門間協(xié)同情況2個方面，并采取分和季度的百分制進(jìn)行綜合評分。

部門目標(biāo)考核總得分的權(quán)重為：部門自評分占40%，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子成員評分占50%，企業(yè)評分占10%。計算方法為： 部門目標(biāo)管理考核總得分=部門自評分×40%+集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子成員評分×50%+企業(yè)評分×10%。

季度考核集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子成員對部門進(jìn)行季度目標(biāo)管理考核評分，部門季度考核的分權(quán)重為：主要領(lǐng)導(dǎo)評分占40%，業(yè)務(wù)主管領(lǐng)導(dǎo)評分占40%，其他領(lǐng)導(dǎo)評分占20%。對于部門的考核從以往的主要領(lǐng)導(dǎo)評分，變?yōu)槎鄬宇I(lǐng)導(dǎo)共同參與考核，能夠更客觀的評價部門的工作成果、協(xié)調(diào)配合能力等。由于熱力集團(tuán)主營產(chǎn)業(yè)是負(fù)責(zé)全市的供暖和供熱工作，在第一季度和第四季度工作重點(diǎn)是保障供熱，提供供暖服務(wù)，第二季度和第三季度這是設(shè)備檢修、保養(yǎng)、排查隱患和收費(fèi)工作，所以把考核按照季度劃分不但更為合理，而且增加了針對不同工作階段的考核點(diǎn)，便于加強(qiáng)管理力度和企業(yè)核心競爭力。

(2)管理人員績效考核的基礎(chǔ)發(fā)生了根本性的變化?？冃Э己酥饕稍瓉斫⒃诟刹康倪x拔和任用基礎(chǔ)上，轉(zhuǎn)變?yōu)榻⒃诰哂型苿蛹夹g(shù)進(jìn)步，促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展的方針目標(biāo)基礎(chǔ)上?？己说闹饕獌?nèi)容包括思想政治素質(zhì)、工作能力和態(tài)度、工作業(yè)績、廉潔從業(yè)等四個方面?？己嗽u分采取百分制，其中思想政治素質(zhì)考核為15分、工作能力和態(tài)度考核為30分、工作業(yè)績考核為55分。廉潔從業(yè)為扣減得分項。個人考核與部門考核同樣分為考核和季度考核。

計算方法為：

個人考核得分=思想政治素質(zhì)得分+工作能力和態(tài)度得分+工作業(yè)績得分-廉潔從業(yè)扣分。個人違反廉潔從業(yè)行為規(guī)范被一票否決的，個人考核得分為0分。

考核得分低于60分的，評定為不能勝任工作，部門負(fù)責(zé)人應(yīng)提出對其安排培訓(xùn)或調(diào)整工作崗位的建議。熱力集團(tuán)還規(guī)定連續(xù)出現(xiàn)兩次考核得分低于60分的，可依據(jù)《勞動合同法》解除勞動合同。

這一改變標(biāo)志著熱力集團(tuán)對個人績效考核方法有了本質(zhì)的變革，該管理辦法需要主管領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)需要的四點(diǎn)員工素質(zhì)進(jìn)行考核，最明顯的是對工作能力和態(tài)度的專項考核，管理辦法中明確指出“工作能力和態(tài)度”是指包括業(yè)務(wù)知識水平、工作態(tài)度、團(tuán)隊協(xié)作能力、協(xié)調(diào)能力、創(chuàng)新能力等方面的內(nèi)容。此舉有效的激勵員工進(jìn)行管理和技術(shù)的創(chuàng)新，業(yè)務(wù)知識水平與績效掛鉤更加大了員工學(xué)習(xí)和鉆研業(yè)務(wù)的熱情，有效的推動技術(shù)進(jìn)步和提高服務(wù)質(zhì)量。

(3)熱力集團(tuán)需對公司內(nèi)各種活動進(jìn)行觀察、記錄、分析和評價，即要求全體職工工作績效的考核形成完整和科學(xué)的體系；這個考核體系中包括系統(tǒng)一貫的考核宗旨和目的、考核組織和考核者。實(shí)施動態(tài)而持久的考核，推動人才競爭，需要改變過去那種經(jīng)驗式、相對靜態(tài)的、手段和方法比較單一的考核。

(4)企業(yè)的發(fā)展離不開人才的儲備，熱力集團(tuán)在提供公平競爭前提下，建立了人才庫，職工在公平競爭中，都有晉升、提薪的資格，都有獲得獎勵、接受教育培訓(xùn)的機(jī)會，在工作和學(xué)習(xí)中取得突出成果的也會得到更多關(guān)注，建立了有效的激勵機(jī)制。自2011年起，熱力集團(tuán)設(shè)立“科技創(chuàng)新專項獎勵資金”，獎勵在設(shè)備技術(shù)、管理技術(shù)等有突出創(chuàng)新貢獻(xiàn)的團(tuán)體和個人，這一獎項更激發(fā)了部門和職工的創(chuàng)新熱情。因此，現(xiàn)行職工的績效考核制度已經(jīng)成為約束、引導(dǎo)、激勵、指導(dǎo)和幫助職工為實(shí)現(xiàn)熱力集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)做出努力的重要手段，從根本上改變了過去相對平均的分配制度。

2.目前北京熱力集團(tuán)的績效管理中存在的問題（1）與政府關(guān)系特殊，績效管理體系不完善 國有企業(yè)是指國家或者國家授權(quán)的部門所有或直接、間接控股的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，包括全民所有制企業(yè)、國有獨(dú)資公司、國家控股的有限責(zé)任公司和股份有限公司等多種組織形式[2]。

在計劃經(jīng)濟(jì)時代，政府越俎代庖，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)統(tǒng)攬于一身；現(xiàn)在的大多數(shù)國有企業(yè)在行使充分的經(jīng)營權(quán)時，還被政府委托為國有資產(chǎn)的代表，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)始終捆在一起推來拋去。

對于兩權(quán)分離后的國企來說，為了有效保證國有資產(chǎn)的保值增值，就必然要求在所有權(quán)和經(jīng)營管理權(quán)[3]之間，建立一套明確權(quán)利義務(wù)、權(quán)利監(jiān)控和績效管理的體系，表現(xiàn)在行使經(jīng)營權(quán)上，政府應(yīng)當(dāng)建立授權(quán)經(jīng)營者的職能和管理體系，選擇高素質(zhì)的經(jīng)營者群體并對他們的經(jīng)營績效進(jìn)行有效地監(jiān)控和管理。但是在調(diào)查過程中我們感覺到，政府在改革和建設(shè)國企經(jīng)營者職能和管理體系方面明顯顯得滯后，在選擇、監(jiān)控和管理經(jīng)營者的方式方法上還非常簡單和粗糙，致使許多國企經(jīng)營者的素質(zhì)和行為，遠(yuǎn)不能達(dá)到使國有資產(chǎn)保值增值和領(lǐng)導(dǎo)國企面向市場的要求。在調(diào)查中普遍存在這樣的情況，一方面是有些國企領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)和責(zé)任感低下，造成許多人為的和不應(yīng)該出現(xiàn)的經(jīng)營失誤，濫用職權(quán)和以權(quán)謀私現(xiàn)象也時有發(fā)生，卻極少有人為此承擔(dān)應(yīng)有的責(zé)任和相應(yīng)的處罰：另一方面是普遍存在的經(jīng)營行為短期化，即注重企業(yè)和個人的短期效益，雖然重視企業(yè)科技開發(fā)、新產(chǎn)品研制和技術(shù)改造，但是服務(wù)質(zhì)量等保值增值長遠(yuǎn)能力方面卻未能得到的建設(shè)和積累。長此以往，企業(yè)在市場環(huán)境競爭中呈現(xiàn)缺乏核心競爭力的頹勢。國有企業(yè)現(xiàn)行干部管理體制不作根本性調(diào)整，不跟上資產(chǎn)關(guān)系的調(diào)整步伐，則國有企業(yè)改革是不全面的，改革也難以獲得成功。

（2）績效考核的“整體協(xié)調(diào)”理念缺乏

績效考核工作一般由公司的人力資源部負(fù)責(zé)，其他職能部門協(xié)助、配合人力資源部做好考核工作。正因如此，績效考核成了人力資源部的“專利”，其他職能部門會出現(xiàn)將其理解為被監(jiān)管，懲罰，壓力的現(xiàn)象。在熱力集團(tuán)的績效考核管理辦法中規(guī)定和季度考核中分?jǐn)?shù)超過90的人數(shù)不能超過本部門人數(shù)的20%，在考核過程中，采取了種種自我保護(hù)的措施，大部分部門領(lǐng)導(dǎo)只能按照季度將90分以上的名額輪流分給職工，避免出現(xiàn)矛盾，但這必將削弱職工的工作積極性，直接影響了績效考核的成效，使績效考核成了企業(yè)職能部門的負(fù)擔(dān)，導(dǎo)致績效考核結(jié)果與初衷大相徑庭。因此，提高績效考核的“整體協(xié)調(diào)”理念，是企業(yè)績效考核的當(dāng)務(wù)之急。

（3）關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)體系不完善

關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)由指標(biāo)名稱、指標(biāo)釋義、績效目標(biāo)、評價標(biāo)準(zhǔn)、以及績效考核人等一系列要素組成[4]。選擇合適的績效考核指標(biāo)并明確各個指標(biāo)的關(guān)系、制定客觀的評價標(biāo)準(zhǔn)、確定合適的績效考核者是設(shè)計考核指標(biāo)體系的關(guān)鍵環(huán)節(jié)績效管理各個環(huán)節(jié)工作不到位，績效計劃制定沒有依據(jù)，忽略績效輔導(dǎo)過程，績效考核環(huán)節(jié)隨意性大，績效結(jié)果應(yīng)用不合理，績效反饋處理不當(dāng)。

（4）績效考核的目的不明確

企業(yè)考核者和被考核者都未能充分地了解績效考核，認(rèn)為它只是一種管理手段，本身并非是管理的目的，有時甚至是為了考核而考核?？己说脑瓌t混亂、自相矛盾，在考核內(nèi)容、項目設(shè)定及權(quán)重等方面表現(xiàn)出無相關(guān)性和隨意性，僅僅體現(xiàn)長官意志，使績效考核體系缺乏嚴(yán)肅性，也使政策的連續(xù)性遭到了破壞。熱力 集團(tuán)績效考核中獎勵部分遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于懲罰部分，規(guī)章制度中的懲罰部分在實(shí)際工作中執(zhí)行起來也是舉步維艱，困難重重。大部分職工的工作態(tài)度是“不求有功，但求無過”，就算出現(xiàn)過失也不一定能夠受到利益上的損失，這嚴(yán)重破壞了績效考核的嚴(yán)肅性，和整個企業(yè)的文化氛圍。

（5）績效考評不能充分進(jìn)行考核溝通，考核結(jié)果無反饋 考核結(jié)果無反饋的表現(xiàn)形式一般分為兩種：一種是考核者主觀上和客觀上不愿將考核結(jié)果及其對考核結(jié)果的解釋反饋給被考核者，考核行為成為一種暗箱操作，被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意，哪些方面需要改進(jìn)。出現(xiàn)這種情況的原因往往是考核者擔(dān)心反饋會引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作或敵對的工作態(tài)度。也有可能是績效考核結(jié)果本身無令人信服的事實(shí)依托，僅憑長官意志得出結(jié)論，如進(jìn)行反饋勢必會引起巨大爭議。另一種績效考核無反饋形式是指考核者無意識或無能力將考核結(jié)果反饋給被考核者。這種情況出現(xiàn)的原因往往是由于考核者本人未能真正了解績效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業(yè)文化，使得考核者沒有進(jìn)行反饋績效考核結(jié)果的能力和勇氣。

績效考核的宗旨是“發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，提高績效”。目前熱力集團(tuán)的績效考核沒有達(dá)到預(yù)期目的，主要原因是由于溝通不夠所致。由于缺乏與員工的有效溝通，致使全體員工的參與度不夠，制定的考核指標(biāo)缺乏可靠依據(jù)，脫離崗位職責(zé)，評價指標(biāo)不明確，績效評價不現(xiàn)實(shí)，考核結(jié)果難以信服等，可見有效溝通在企業(yè)績效考核中的關(guān)鍵作用。

國有企業(yè)制定的考核制度中反饋績效這一項不夠完善?？己私Y(jié)束后，上級和下級的溝通不夠，沒有進(jìn)行有效的反饋。企業(yè)對考核過程不重視，導(dǎo)致考核的結(jié)果不能被充分利用。企業(yè)中的被考核者也無從申辯說明或進(jìn)行補(bǔ)充，也無從了解自身表現(xiàn)與組織期望之間的吻合程度。這樣，在企業(yè)的考核工作就失去了改善員工工作績效這個最重要的作用，同時還耗費(fèi)了大量的人力物力，考核制度往往流于形式。

三、北京熱力集團(tuán)績效考核存在問題的原因分析

目前，熱力集團(tuán)的績效管理仍然沿用市場經(jīng)濟(jì)初期的管理模式和方法，我認(rèn)為這種方法和手段雖然相對于計劃經(jīng)濟(jì)時期有了很大的改進(jìn)，但是仍然存在著很大的缺陷，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）領(lǐng)導(dǎo)對績效考核的認(rèn)知度不夠

有部分主管甚至高層領(lǐng)導(dǎo)雖然重視績效考核，但是只把績效考核看作為一種分配績效工資和獎勵的參照指標(biāo)，忽略其中觀察、記錄和分析的過程。他們沒有真正理解考核的重要作用，認(rèn)為績效考核就是簡單的工作評價，不會為企業(yè)帶來效益和利潤，而且又浪費(fèi)時間。一部分領(lǐng)導(dǎo)為了穩(wěn)定上下級關(guān)系，照顧私人感情，或者出于其他的原因，不愿意考評下屬人員，不愿意執(zhí)行績效考核政策。

（二）考核管理指標(biāo)不夠細(xì)致，沒有完全的量化

在具體的考核管理指標(biāo)當(dāng)中多的還不夠細(xì)致，沒有完全的量化，一定程度上存在粗放的現(xiàn)象。如果要實(shí)現(xiàn)對全體職工的科學(xué)化管理，在績效管理的過程中，就必須有細(xì)致、量化的指標(biāo)作為依據(jù)。目前熱力集團(tuán)的績效管理體系還存在著指標(biāo)不夠細(xì)致、沒有完全量化的缺陷。如對職工的考核管理中最重要的一項是職工 對企業(yè)的貢獻(xiàn)度，但是在貢獻(xiàn)上沒有如技術(shù)創(chuàng)新、合理化建議、降本增效等方面的考核管理，仍然存在考核制度相對模糊，沒有量化、細(xì)致的缺陷。

（三）考核指標(biāo)設(shè)計不夠科學(xué)

我認(rèn)為績效指標(biāo)與組織戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程之間的關(guān)聯(lián)程度較低，考核指標(biāo)沒有獨(dú)立性、針對性及可操性。沒有執(zhí)行PDCA，持續(xù)性改善,甚至KPI指標(biāo)扔停留在市場經(jīng)濟(jì)初期的管理模式，該國有企業(yè)的尷尬不僅在于組織和崗位問題，而且戰(zhàn)略、流程等問題都沒有理清，績效考核的管理觀念仍然停留在對個人績效獎優(yōu)罰劣的層面上。

（四）缺少對職工工作態(tài)度的考核

我想作為職工，必須端正良好和積極的工作態(tài)度，才能夠完成各項工作，目前熱力集團(tuán)的績效管理體系中缺少對職工如遲到早退、工作態(tài)度不積極、上班期間干私活等工作態(tài)度上的考核管理。

（五）缺乏績效考核溝通

績效考核作為管理的一種方式，應(yīng)該有與職工相互溝通交流的平臺，同時為職工對考核管理不滿意的地方提供申訴和溝通的機(jī)會。但是目前熱力集團(tuán)的績效管理仍然堅持自上至下管理，強(qiáng)制考核的方式，不利于充分調(diào)動職工的積極性。

（六）缺乏對職工技術(shù)管理創(chuàng)新的激勵

企業(yè)如果要實(shí)現(xiàn)發(fā)展，就必須不斷地創(chuàng)新。目前熱力集團(tuán)對創(chuàng)新的激勵僅僅存在于在獎金發(fā)放的過程中，針對難點(diǎn)問題、方案改善提案和重大技術(shù)創(chuàng)新上給予適當(dāng)?shù)莫剟睿瑳]有把全體職工的技術(shù)創(chuàng)新與薪酬分配有效結(jié)合，不利于充分調(diào)動全體職工不斷創(chuàng)新的積極性，形成創(chuàng)新的良好氛圍。

四、北京熱力集團(tuán)公司之績效考核問題的解決對策

（一）績效考核管理與企業(yè)戰(zhàn)略相一致

如果績效考核管理與企業(yè)戰(zhàn)略相脫節(jié), 就會使企業(yè)的戰(zhàn)略無法得到有效地實(shí)施,企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力受到限制。這就要求企業(yè)中的所有人員從戰(zhàn)略高度認(rèn)識到績效考核管理對于整個組織的重要性。通過實(shí)施績效考核管理促進(jìn)組織和個人績效的持續(xù)改進(jìn)和不斷提升, 進(jìn)而保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)[5]。在確定了清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)的情況下,企業(yè)可通過績效考核管理工具將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可衡量的指標(biāo),分解到各個業(yè)務(wù)單元, 然后層層分解到每個員工,并對這些指標(biāo)加以落實(shí),提高個人績效,進(jìn)而提高組織績效。因此,為了中小企業(yè)自身的長遠(yuǎn)發(fā)展,企業(yè)應(yīng)從戰(zhàn)略的角度重視績效考核管理的作用, 將績效目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)[6]相聯(lián)系,把員工的行為引向企業(yè)戰(zhàn)略的方向,并通過持續(xù)有效的績效溝通和績效激勵實(shí)現(xiàn)績效改進(jìn),最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略。

（二）力求績效計劃的制定合理、規(guī)范

力求績效計劃的制定合理、規(guī)范，要求： 1.制定程序要科學(xué)合理

在制定績效計劃時, 應(yīng)提倡參與式績效計劃的“雙向互動”，既強(qiáng)調(diào)“自上而下”的指標(biāo)分解，也強(qiáng)調(diào)“自下而上”，是一個讓領(lǐng)導(dǎo)與員工共同協(xié)調(diào)、充分參與的全方位管理過程。領(lǐng)導(dǎo)要清楚地了解組織戰(zhàn)略及規(guī)劃，指導(dǎo)下屬層層分解戰(zhàn)略目標(biāo)，每一個員工則應(yīng)該根據(jù)組織戰(zhàn)略規(guī)劃和上級的指導(dǎo)，具體地參與設(shè)計自己的績效目標(biāo)計劃，并與領(lǐng)導(dǎo)達(dá)成一致。2.績效指標(biāo)設(shè)置應(yīng)強(qiáng)調(diào)以人為本 績效指標(biāo)應(yīng)以人為本，即不管是考核指標(biāo)的設(shè)計還是考核體系的實(shí)施都要從員工出發(fā)，激勵員工的積極性?？冃Ч芾碚哌\(yùn)用績效評價的結(jié)果數(shù)據(jù)是為了影響次級管理者和雇員的行為。正是由于有效地改進(jìn)組織中個體的行為是績效管理的一個重要目標(biāo)，因此就要求我們應(yīng)更加關(guān)注組織中人的特性和行為，實(shí)現(xiàn)以人為本的經(jīng)營理念。

（三）健全績效考核體系

1.明確績效考核目標(biāo)與原則

考核目的應(yīng)包括了解工作績效, 考核目標(biāo)體系的可實(shí)施性, 為知人、用人、激勵人提供依據(jù)完善組織工作, 為崗位變動提供依據(jù)、為分配體系的落實(shí)提供依據(jù)、為人力資源規(guī)劃、財務(wù)預(yù)算和經(jīng)營提供信息、為改革和發(fā)展的決策提供依據(jù), 同時監(jiān)督檢查改革和發(fā)展的進(jìn)程與成效?？冃Э己艘龅娇陀^、公正、科學(xué)、準(zhǔn)確，定性與定量相結(jié)合，考核方法要科學(xué)、考核周期要適當(dāng)、考核計分要合理，考核過程要規(guī)范化制度化。

2.注重績效溝通

績效管理溝通是指在績效管理的過程中，管理者和員工之間就工作績效相關(guān)問題進(jìn)行正式的或非正式的反饋、探討、幫助和溝通，從而促進(jìn)績效考核結(jié)果的公平合理，促進(jìn)個人與組織績效的改進(jìn)，促進(jìn)員工與組織的共同成長，形成績效管理的互動、協(xié)調(diào)、公開、公正的過程。

結(jié) 論

隨著企業(yè)的發(fā)展和社會的進(jìn)步，企業(yè)的績效管理也在處在不同的環(huán)境，對人員的管理也要隨著社會的發(fā)展而不斷完善。無論是其他國企，還是針對熱力集團(tuán)，在大的市場競爭環(huán)境之下，企業(yè)對改革的需求都是迫切的，只有改革才能發(fā)展核心競爭力?？冃Э己说母母镉嘘囃词潜厝坏?，從管理機(jī)制的改變到對新規(guī)則的運(yùn)作，都會遇到重重阻力，但作者認(rèn)為績效管理體系改革是企業(yè)改革的核心內(nèi)容之一，雖然面對的困難很多，但必須披荊斬棘，下更大的決心和力度推動改革。熱力集團(tuán)績效考核制度正在不斷發(fā)展完善，在改革的道路上也遭遇到了諸多問題和困難，但是只要遵守績效考核的原則，制定合理的考核制度并加以嚴(yán)格執(zhí)行，將績效考核堅持到底，就一定能夠走出陣痛期，使企業(yè)管理水平登上新的高峰。

績效的概念很廣，它可以是一個結(jié)果，也可以是我們工作的效率、工作產(chǎn)生的效益或?qū)Υぷ鲬B(tài)度、人際關(guān)系、勤奮等等?？梢赃@么說：只要有目標(biāo)、組織、工作就必然存在績效問題，總而言之，績效就是一切我們想要的東西。

本文的研究仍然存在諸多不足之處，本文僅是從本人在國企工作中的體會來對國有企業(yè)現(xiàn)狀進(jìn)行的分析，這樣可能會導(dǎo)致國有企業(yè)在采取相關(guān)措施時遇到挫折，只能通過個人在國有企業(yè)中的感受以及簡單的市場調(diào)查提出相關(guān)措施，當(dāng)前多數(shù)國有企業(yè)在績效考評實(shí)施中存在困難，績效考核與發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)、績效考核時間僵化、各級管理者和員工的參與度不夠。容易使員工產(chǎn)生逆反心理，達(dá)不到考核的預(yù)期目標(biāo)本研究的相關(guān)對策將在以后的研究中繼續(xù)關(guān)注和分析。

參考文獻(xiàn)

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致 謝

此份論文資料的完成，我要衷心感謝我的論文導(dǎo)師郭老師, 郭老師從論文的選題，選題報告撰寫的指導(dǎo)，定題，資料的收集，文章結(jié)構(gòu)的組織以及最后的論文修改和定稿的每一環(huán)節(jié)，郭老師都盡職盡責(zé)、孜孜不倦，以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶W(xué)術(shù)理論和豐富的實(shí)踐教學(xué)經(jīng)驗，指導(dǎo)我能夠更好的完成本文的寫作，提高了本文的質(zhì)量和閱讀的價值。讓我深深地感受到了郭老師嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹螌W(xué)態(tài)度和對學(xué)生春天般的關(guān)懷。其次,我還要感謝我的各科任課老師,在各自擅長的學(xué)科領(lǐng)域向我們傳授有用的知識和信息,使我的論文寫作和工作實(shí)踐中都能充分利用，受益匪淺。另外也要感謝多年來不惜工作之余，于周六、日一起辛勞研究與切磋的同窗，最后,感謝我的家人,在學(xué)校學(xué)習(xí)的這段時間，他們無微不至的照顧與關(guān)懷,才使我順利完成學(xué)業(yè)。心中充滿著感謝之心，感恩！