第一篇：績效考核存在問題

績效考核存在問題

（一）未成立局內(nèi)績效考評(píng)工作領(lǐng)導(dǎo)小組，由局長、主管副局長和各處（室）長組成，負(fù)責(zé)組織實(shí)施績效管理指標(biāo)體系和年度績效計(jì)劃；結(jié)合我局實(shí)際開展年度績效管理工作；負(fù)責(zé)研究和協(xié)調(diào)解決績效管理工作中的重大問題。

（二）對(duì)績效考核的重要性認(rèn)識(shí)不足。

一是只把績效考核看作是機(jī)關(guān)內(nèi)部管理的工具，沒有把績效考核當(dāng)作戰(zhàn)略管理工具；二是沒有把對(duì)機(jī)關(guān)單位干部職工的績效考核與整個(gè)機(jī)關(guān)單位的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合起來；三是沒有把整個(gè)單位的總體目標(biāo)任務(wù)細(xì)化為每個(gè)成員、每個(gè)崗位和每個(gè)部門的績效目標(biāo)，戰(zhàn)略導(dǎo)向不明顯。造成績效考核體系在上層、中層和下層之間沒有形成共識(shí)，績效考核的制定和實(shí)施缺乏認(rèn)識(shí)基礎(chǔ)。四是對(duì)績效管理自我評(píng)估考核能力還需進(jìn)一步提高。

（三）考評(píng)體系設(shè)計(jì)不科學(xué)，可操作性不高。

績效考核是一個(gè)完整的系統(tǒng)，其構(gòu)成體系主要包括績效目標(biāo)制定、績效目標(biāo)的實(shí)施、績效考核與評(píng)估、績效結(jié)果反饋與運(yùn)用，績效考核指標(biāo)、績效考核程序和績效考核結(jié)果的應(yīng)用錯(cuò)綜復(fù)雜，是一項(xiàng)高難度的行政管理工作。我局績效管理尚處初步運(yùn)行階段，與之配套的制度機(jī)制還需進(jìn)一步健全，以實(shí)現(xiàn)局績效管理工作的規(guī)范化、制度化，確保局績效管理工作高效、有序運(yùn)行。

（四）考核者與被考核者缺乏溝通

缺乏必要的溝通，未能實(shí)現(xiàn)和諧、互動(dòng)、改進(jìn)、提高的良性循環(huán)，從而增加了機(jī)關(guān)干部職工對(duì)績效考核的不認(rèn)同感。

（五）結(jié)果運(yùn)用不合理，執(zhí)行力不強(qiáng)。

在績效考核中獲取的相關(guān)數(shù)據(jù)和信息必須應(yīng)用到機(jī)關(guān)的行政管理當(dāng)中。一要反饋績效考核結(jié)果，查找問題，提出建設(shè)性意見和建議。二要以績效考核結(jié)果為依據(jù)，把考核結(jié)果運(yùn)用到干部任用、晉升和獎(jiǎng)勵(lì)等工作中去。三要回頭驗(yàn)證機(jī)關(guān)內(nèi)部管理各項(xiàng)政策制度措施，如工作分工、任務(wù)分配和績效考核本身是否存在問題和偏差，并加以改進(jìn)。如果片面地把績效考核簡單地理解為“榮譽(yù)殿堂”、“成績排行榜”，把獎(jiǎng)勵(lì)和通報(bào)作為績效考核結(jié)果運(yùn)用的唯一形式，最終導(dǎo)致機(jī)關(guān)干部職工對(duì)績效考核產(chǎn)生嚴(yán)重的對(duì)立情緒，影響執(zhí)行力。

第二篇：績效考核存在問題及解決之道2003.5.1

績效管理的問題及解決之道

對(duì)人力資源的績效實(shí)施科學(xué)的管理已經(jīng)成為企業(yè)人力資源管理工作中一項(xiàng)重要的手段和開發(fā)工具，成為企業(yè)充分利用資源、培育核心競爭力、獲取競爭優(yōu)勢的一條重要途徑，對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)制度性的可持續(xù)發(fā)展起著顯著的支持作用。但是，在企業(yè)人力資源績效管理的具體實(shí)踐中，卻存在各式各樣的問題，嚴(yán)重地妨礙和削弱了人力資源績效管理應(yīng)起的作用。據(jù)調(diào)查，有30%～50%的員工認(rèn)為，企業(yè)所謂的正規(guī)的績效考核是無效的。追根溯源，往往是由于企業(yè)在設(shè)計(jì)、實(shí)施人力資源績效管理時(shí)出現(xiàn)了各種問題所致。具體而言，企業(yè)在進(jìn)行人力資源績效管理的過程中，極易出現(xiàn)10類典型的問題。

10類問題

績效考核體系設(shè)計(jì)的非科學(xué)性

績效考核體系設(shè)計(jì)的非科學(xué)性主要表現(xiàn)為考核目的不明確，有時(shí)甚至是為了考核而考核，企業(yè)考核方和被考核方都未能充分清楚地了解績效考核只是一種管理手段，本身并非是管理的目的。同時(shí)，績效考核體系的非科學(xué)性還表現(xiàn)為考核原則的混亂和自相矛盾，在考核內(nèi)容、項(xiàng)目設(shè)定以及權(quán)重設(shè)置等方面表現(xiàn)出無相關(guān)性，隨意性突出，常常僅僅體現(xiàn)長官意志和個(gè)人好惡，且績效考核體系缺乏嚴(yán)肅性，任意更改，難以保證政策上的連續(xù)一致性。

績效考核基準(zhǔn)模糊化

目前多數(shù)企業(yè)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)過于模糊，表現(xiàn)為基準(zhǔn)欠缺、基準(zhǔn)走樣、難以準(zhǔn)確量化等形式。以欠缺的基準(zhǔn)或不相關(guān)的基準(zhǔn)來對(duì)被考核者進(jìn)行考評(píng)，極易引致不全面、非客觀公正的判斷，模糊的績效考核基準(zhǔn)很難使被考核者對(duì)考核結(jié)果感到信服。

績效考核角度的單一

在人力資源績效考核的實(shí)踐中，往往是下級(jí)對(duì)下屬進(jìn)行審查或考核，考核者作為員工的直接上司，其和員工的私人友情或沖突、個(gè)人的偏見或喜好等非客觀因素將很大程度影響績效考核的結(jié)果，考核者的一家之言有時(shí)候由于相關(guān)信息的欠缺而難以給出令人信服的考核意見，甚至?xí)l(fā)上下級(jí)關(guān)系的緊張。

對(duì)績效考核體系理解的發(fā)散性

有的企業(yè)在制定和實(shí)施一套新的績效體系時(shí)，不重視和員工進(jìn)行及時(shí)、細(xì)致、有效的溝通，員工對(duì)績效考核體系的管理思想和行為導(dǎo)向不明晰，各人僅憑各人想當(dāng)然的了解警備地看待該體系對(duì)自己的影響，常常產(chǎn)生各種曲解和敵意，并對(duì)所實(shí)施的績效體系的科學(xué)性、實(shí)用性、有效性和客觀公平性表現(xiàn)出強(qiáng)烈的懷疑，對(duì)體系的認(rèn)識(shí)產(chǎn)生心理上和操作上的扭曲。

考核過程的形式化

這是一個(gè)非常普遍的現(xiàn)實(shí)問題，很多企業(yè)已經(jīng)制定和實(shí)施了完備的績效考核工作，但是每位員工內(nèi)心都認(rèn)為績效考核只是管理當(dāng)局的一種形式主義，每年必須的走過場，無人真正對(duì)績效考核結(jié)果進(jìn)行認(rèn)真客觀的分析，沒有真正利用績效考核過程和考核結(jié)果來幫助員工在績效、行為、能力、責(zé)任等多方面得到切實(shí)的提高。

考核結(jié)果無反饋

考核結(jié)果無反饋的表現(xiàn)形式一般分為兩種：一種是考核者主觀上和客觀上不愿將考核結(jié)果及其對(duì)考核結(jié)果的解釋反饋給被考核者，考核行為成為一種黑箱操作，被考核者無從知道考核者對(duì)自己哪些方面感到滿意和肯定，哪些方面需要改進(jìn)。出現(xiàn)這種情況往往是考核者擔(dān)心反饋會(huì)引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作或敵對(duì)的工作態(tài)度，也有可能是績效考核結(jié)果本身無令人信服的事實(shí)依托，僅憑長官意志得出結(jié)論，如進(jìn)行反饋勢必引起巨大 1

爭議；第二種是指考核者無意識(shí)或無能力將考核結(jié)果反饋給被考核者，這種情況出現(xiàn)往往是由于考核者本人未能真正了解人力資源績效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業(yè)文化，使得考核者沒有駕御反饋績效考核結(jié)果的能力和勇氣。

考核資源的浪費(fèi)

企業(yè)在實(shí)施績效考核中，通過各種資料、相關(guān)信息的收集、分析、判斷和評(píng)價(jià)等流程，會(huì)產(chǎn)生各種中間考核資源和最終考核信息資源，這些信息資源本可以充分運(yùn)用到人事決策、員工的職業(yè)發(fā)展、培訓(xùn)、薪酬管理以及人事研究等多項(xiàng)工作中去，但目前很多企業(yè)對(duì)績效考核信息資源的利用出現(xiàn)兩種極端，一種是根本不用，白白造成寶貴的績效信息資源的巨大浪費(fèi)；另一種則是管理人員濫用考核資源，憑借考核結(jié)果對(duì)員工實(shí)施嚴(yán)厲懲罰，以績效考核信息威懾員工，而不是利用考核信息資源來激勵(lì)、引導(dǎo)、幫助和鼓勵(lì)員工改進(jìn)績效、端正態(tài)度、提高能力。

考核者態(tài)度的極端化

考核者在進(jìn)行績效考核時(shí)，特別是對(duì)被考核者進(jìn)行主觀性評(píng)價(jià)時(shí)，由于考核標(biāo)準(zhǔn)的不穩(wěn)定等因素，考核者很容易自覺不自覺地出現(xiàn)兩種不良傾向：過分寬容和過分嚴(yán)厲。有的考核者奉行“和事佬”原則，對(duì)員工的績效考核結(jié)果進(jìn)行聚中處理，使得績效考核結(jié)果大同小異，難以真正識(shí)別出員工在業(yè)績、行為和能力等方面的差異。另一種傾向就是過分追究員工的失誤和不足，對(duì)員工在能力、行為和態(tài)度上的不足過分放大，簡單粗暴地訓(xùn)斥、懲罰和威脅績效考核不佳者，使得員工人人自危。

業(yè)績考核方法的選擇不當(dāng)

各國學(xué)者和管理人員開發(fā)出了多種業(yè)績考核方法和考核技術(shù)，如員工比較評(píng)價(jià)法、行為對(duì)照表法、關(guān)鍵事件法、等級(jí)鑒定法、目標(biāo)管理評(píng)價(jià)法、行為錨定評(píng)價(jià)法等等。這些方法各有千秋，有的方法適用于將業(yè)績考核結(jié)果用于職工獎(jiǎng)金的分配，但可能難以指導(dǎo)被考核者識(shí)別能力上的欠缺，而有的評(píng)價(jià)方法和技術(shù)可能非常適合利用業(yè)績考核結(jié)果來指導(dǎo)企業(yè)制定培訓(xùn)計(jì)劃，但卻不適合于平衡各方利益相關(guān)者。準(zhǔn)確地選擇和組合考評(píng)技術(shù)和方法對(duì)考核者和績效考核體系設(shè)計(jì)者提出了很高的要求。遺憾的是，目前大多數(shù)企業(yè)既無意識(shí)、也無能力適當(dāng)?shù)剡x擇、組合和運(yùn)用這些成熟的評(píng)價(jià)方法和評(píng)價(jià)技術(shù)。

考核者心理、行為上的錯(cuò)誤

考核者在對(duì)員工的績效進(jìn)行評(píng)估時(shí)，會(huì)不自覺、下意識(shí)地出現(xiàn)各種心理上和行為上的錯(cuò)誤舉動(dòng)，這類錯(cuò)誤一般包括光環(huán)效應(yīng)、隱含人格假設(shè)以及近因性錯(cuò)誤等。所謂光環(huán)效應(yīng)就是當(dāng)考核者對(duì)一位員工的總體印象是以該員工某項(xiàng)具體的特點(diǎn)，如相貌、聰明或某個(gè)事件作為判斷基礎(chǔ)，得出的結(jié)論往往以點(diǎn)蓋面；隱含人格假設(shè)就是當(dāng)考核者在進(jìn)行績效考核之前，就對(duì)被考核者的人格類型進(jìn)行了分類(如一位敬業(yè)者、一個(gè)偷懶的家伙)，在進(jìn)行績效考核中，就會(huì)“戴著墨鏡看人”；近因性錯(cuò)誤的出現(xiàn)是因?yàn)槿祟愓５挠洃浰ネ耍藗兛偸菍?duì)最近發(fā)生的事情和行為記憶猶新，而對(duì)遠(yuǎn)期行為逐漸淡忘，在經(jīng)過一個(gè)較長的時(shí)間后進(jìn)行績效考核時(shí)，被考核者的考核結(jié)果就更多地受到近期表現(xiàn)的影響。

解決之道

預(yù)防性措施

預(yù)防性措施一般包括有：聘請(qǐng)人力資源專家共同設(shè)計(jì)科學(xué)、客觀、準(zhǔn)確、可行的績效考核體系；對(duì)考核者與被考核者進(jìn)行培訓(xùn)，建立溝通機(jī)制；設(shè)計(jì)和實(shí)施完善的員工上訪系統(tǒng)；充分利用人力資源管理信息系統(tǒng)等。

這些預(yù)防性舉措從各個(gè)層面和角度來保證績效考核準(zhǔn)確地實(shí)施和運(yùn)用。

對(duì)策性措施

由于在實(shí)施績效考核體系時(shí)，存在著諸如信息不完全、信息不對(duì)稱、個(gè)人能力和理性

有限等客觀的干擾因素，加上績效考核雙方的主觀因素存在部分不良干擾的基礎(chǔ)性事實(shí)，完全客觀、公正、精確的績效考核幾乎是可望不可及，強(qiáng)求之既不現(xiàn)實(shí)也不經(jīng)濟(jì)。針對(duì)在具體設(shè)計(jì)和實(shí)施績效考核系統(tǒng)中出現(xiàn)的問題，一般應(yīng)及時(shí)采取一些對(duì)策性措施。這些措施包括有：對(duì)績效考核系統(tǒng)進(jìn)行實(shí)驗(yàn)、典型流程與事件示范、全員參與績效管理等。其中，全體員工的主動(dòng)參與意識(shí)是績效管理成功與否的一個(gè)關(guān)鍵。

控制性措施

反饋控制是一個(gè)系統(tǒng)正常穩(wěn)定運(yùn)行、良性循環(huán)的重要環(huán)節(jié)，如果沒有完備的控制體系和手段，即使目前運(yùn)行良好的系統(tǒng)也會(huì)隨著內(nèi)外環(huán)境的變化出現(xiàn)系統(tǒng)崩潰失效的局面，難以保證系統(tǒng)可持續(xù)的良性運(yùn)作。因此，監(jiān)測、反饋與控制績效考核系統(tǒng)就成為一項(xiàng)根本性、結(jié)構(gòu)化的措施?？刂菩源胧┮话惆ㄓ校嚎冃Э己吮O(jiān)控系統(tǒng)、績效考核審計(jì)等。

設(shè)計(jì)、實(shí)施人力資源績效管理時(shí)，出現(xiàn)問題是在所難免的，能夠清楚地知道問題的根源所在，并有針對(duì)性地、及時(shí)準(zhǔn)確地組合適當(dāng)?shù)姆椒ê图夹g(shù)手段來消除各種設(shè)計(jì)、運(yùn)作中的問題，有效地激發(fā)員工的參與意識(shí)，往往決定了績效考核的成功與否。有的學(xué)者(如著名全面質(zhì)量管理專家戴明)就反對(duì)實(shí)施績效考核，將人力資源績效考核列為美國管理實(shí)踐的7大弊病之一，很重要的一個(gè)原因就是對(duì)績效考核中出現(xiàn)的各種問題難以認(rèn)識(shí)清楚并找到相應(yīng)的解決之道。但是，由于人力資源績效管理本身所稟賦的戰(zhàn)略價(jià)值，回避問題、因噎廢食不是可取態(tài)度，績效考核中出現(xiàn)的各種問題應(yīng)該予以正視、分析并解決，從而充分發(fā)揮人力資源績效考核在激勵(lì)員工、培育企業(yè)文化、提升企業(yè)核心競爭力的巨大作用。

第三篇：公司績效考核存在的問題

公司績效考核存在的問題

一、目前公司的績效考核基礎(chǔ)性工作薄弱，沒有建立詳細(xì)、完整、規(guī)范的績效考核及其實(shí)施管理制度，沒有明確的、系統(tǒng)的配套制度作保障，致使績效考核工作的信度和效度不高。

二、公司管理者缺乏對(duì)績效管理的認(rèn)識(shí)，只是為了績效考核而做考核，未看到通過績效考核，可以發(fā)現(xiàn)員工工作績效中存在的優(yōu)點(diǎn)和不足，從而決定是強(qiáng)化員工的正確的行為還是要采取措施來幫助員工改進(jìn)績效，進(jìn)而提高員工所在部門的工作績效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

三、考核流于形式?？己巳狈ι钊爰?xì)致的、有力的反饋監(jiān)控機(jī)制，每個(gè)月績效考核結(jié)束后，各部門只是簡單做一下總結(jié)，但下個(gè)月卻不對(duì)績效改進(jìn)的過程進(jìn)行控制，結(jié)果使績效考核流于形式，卻不能實(shí)現(xiàn)提高員工和部門績效的目的?？冃Э己说慕Y(jié)果只限于用于薪酬的發(fā)放，甚至各部門全是C，不進(jìn)行強(qiáng)行分布，將考核結(jié)果束之高閣，既不向員工反饋，也不為相關(guān)部門決策提供依據(jù)。

四、管理中個(gè)人色彩濃厚，績效考核過程中暈輪效應(yīng)、感情效應(yīng)、居中趨勢，錯(cuò)覺歸類，個(gè)人偏見，最近行為造成的考核偏差很大，也很明顯。

第四篇：企業(yè)績效考核存在的問題和對(duì)策

企業(yè)績效考核存在的問題和對(duì)策

【摘要】 隨著企業(yè)的改革與社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人力資源管理在經(jīng)濟(jì)增長的過程中發(fā)揮著重要作用。人是企業(yè)的主體，人在管理中居于主導(dǎo)地位?？冃Э己俗鳛橐环N有效的管理手段，在企業(yè)經(jīng)營工作中的地位與作用日益凸現(xiàn)，但大多數(shù)企業(yè)管理者對(duì)績效考核仍缺乏足夠的重視，因此，進(jìn)一步增進(jìn)對(duì)績效考核工作的整體了解，客觀分析并總結(jié)企業(yè)績效考核工作中存在的問題，已成為企業(yè)經(jīng)營管理工作中的當(dāng)務(wù)之急。有鑒于此，本文對(duì)績效考核在企業(yè)中的實(shí)施現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，剖析了企業(yè)績效考核中存在的一些問題，并就此提出了一些相應(yīng)的對(duì)策。

【關(guān) 鍵 詞】績效考核 問題 對(duì)策

當(dāng)代經(jīng)濟(jì)學(xué)家普遍認(rèn)為，土地、廠房、機(jī)器、資金已不再是國家、地區(qū)和企業(yè)致富的根本資源，唯獨(dú)人力資源才是企業(yè)和國家經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的根本，人力資源是決定經(jīng)濟(jì)增長的第一資源，人是企業(yè)的主體，人在管理中居于主導(dǎo)地位?？冃Э己俗鳛橐环N有效的企業(yè)管理手段，在評(píng)價(jià)與激勵(lì)組織成員，增強(qiáng)企業(yè)活力和競爭力，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展和提高企業(yè)市場地位等，發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，是企業(yè)人力資源管理的核心。當(dāng)前多數(shù)企業(yè)績效考核實(shí)行中存在困難，績效考核與發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)，績效考核目標(biāo)不明確、考核時(shí)間僵化，各級(jí)管理者和組織成員的參與度不夠，考核的可量化指標(biāo)不科學(xué)，考核指標(biāo)脫離崗位職責(zé)，績效評(píng)價(jià)未形成有效的反饋機(jī)制等，使企業(yè)績效考核工作形同虛設(shè)，沒有把考核的真正作用發(fā)揮出來，組織成員產(chǎn)生逆反心理，達(dá)不到考核的預(yù)期目標(biāo)，甚至還導(dǎo)致不少人力流失。因此，本文從目前企業(yè)績效考核中存在的一些主要問題進(jìn)行分析，探討企業(yè)的績效考核工作存在的問題及原因，提出對(duì)策并設(shè)定科學(xué)的績效考核體系是有必要的。

一、績效考核的重要性

績效考核是由考核者對(duì)被考核者的日常職務(wù)行為進(jìn)行觀察、記錄，并在事實(shí)基礎(chǔ)上，按照一定的目的進(jìn)行評(píng)價(jià)，達(dá)到培養(yǎng)、開發(fā)和利用組織成員能力的目的?？冃Э己艘卜Q績效評(píng)價(jià)，對(duì)組織成員現(xiàn)任職務(wù)狀況的工作績效，以及擔(dān)任更高一級(jí)職務(wù)的潛力，進(jìn)行有組織的、定期的并且是盡可能的客觀評(píng)價(jià)，是組織績效管理循環(huán)中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，不管企業(yè)針對(duì)組織成員采取什么樣的績效評(píng)價(jià)方法，績效評(píng)價(jià)的最終目的都是通過對(duì)績效評(píng)價(jià)結(jié)果的綜合運(yùn)用，推動(dòng)組織成員為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。

（一）實(shí)行績效考核可以促進(jìn)分配制度的改革

要充分認(rèn)識(shí)到實(shí)行績效考核的重要性，本著對(duì)企業(yè)發(fā)展負(fù)責(zé)的態(tài)度，積極探索實(shí)施績效考核。要廣泛征求和聽取被考核者的意見，避免在分配制度改革中走彎路，減少由于分配制度中不合理因素帶來的失誤。實(shí)施績效考核的目的和著眼點(diǎn)在于激勵(lì)，激勵(lì)員工充分發(fā)揮積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，為企業(yè)帶來更多的效益，使事業(yè)發(fā)展更快、經(jīng)濟(jì)實(shí)力更強(qiáng)。

（二）實(shí)行績效考核可以提高管理工作水平

績效考核是以業(yè)績、成就評(píng)價(jià)為主，被考核者實(shí)際完成工作的數(shù)量、質(zhì)量及對(duì)企業(yè)的其他貢獻(xiàn)，成為績效考核唯一可以界定的憑據(jù)，其評(píng)價(jià)結(jié)果直接與企業(yè)、部門及員工的薪酬利益掛鉤。績效考核包括設(shè)計(jì)考核指標(biāo)、確定參照值、培訓(xùn)考核人員、考核后的反饋和考核結(jié)果的運(yùn)用等。其中，將考核結(jié)果與獎(jiǎng)勵(lì)分配掛鉤，是考核結(jié)果運(yùn)用的重要方面。

（三）實(shí)行績效考核可以改善勞動(dòng)關(guān)系

績效考核在帶來利益分配差異性的同時(shí)，也帶來勞動(dòng)關(guān)系的變化，被考核者與企業(yè)、部門之間形成一種新型的用工關(guān)系，體現(xiàn)的是雙方權(quán)利和義務(wù)的關(guān)系。在這個(gè)前提下，實(shí)行績效考核可以調(diào)節(jié)被考核者利益與考核者利益的關(guān)系，衡量被考核者的業(yè)績?nèi)Q于管理層決策的正確與否，衡量管理層的業(yè)績往往是以被考核者的業(yè)績、成果為基點(diǎn)。最公平的利益分配原則，就是被考核者與管理者站在同一起跑線上，努力實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)雙贏。

二、企業(yè)績效考核中存在的一些問題

絕大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)建立績效考核制度，很多企業(yè)也利用到了績效考核的結(jié)果。但是真正能夠?qū)⒖冃Э己斯ぷ鞯淖饔猛耆l(fā)揮出來的企業(yè)卻比較少。目前企業(yè)中較為典型的績效考核模式通常包括：工作分析、目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定與管理、績效考核過程管理和績效反饋等幾個(gè)步驟。通過對(duì)部分企業(yè)的調(diào)查表明，在績效考核的操作過程中的主要問題表現(xiàn)在：

(一)績效考核的目的不明確

績效考核的目的是通過績效考核要解決什么問題。考核的目的直接影響到考核的實(shí)施，目的不同必然帶來實(shí)施方法上的差異。對(duì)績效考核定位的模糊說明考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而進(jìn)行考核，這樣做就使考核流于形式，考核結(jié)束后，考核的結(jié)果不能充分利用起來，耗費(fèi)了大量的時(shí)間、人力和物力，結(jié)果也不能起到良好的效果。很多企業(yè)把績效考核與組織成員薪酬聯(lián)系作為唯一目的，其實(shí)“薪酬與績效結(jié)合”應(yīng)該是績效考核的副產(chǎn)品，它是保證績效管理能起到效果的重要手段，而不應(yīng)該是績效管理的主要目的?？冃Э己俗罱K的目的是用來幫助職工提升績效，進(jìn)而達(dá)到提升企業(yè)績效的目的。

（二）考核的主觀性太強(qiáng)

原有的考核評(píng)價(jià)主觀性太強(qiáng)，由于考核者不愿與被考核者面對(duì)面地討論，往往是將考評(píng)表格填完之后，就直接送到評(píng)審部門待審。這樣，被考核者不知道自己業(yè)績的好壞，考核不僅起不到應(yīng)有的作用，還成為滋生“干多干少一個(gè)樣” 的思想溫床。從而，績效考評(píng)也就沒有起到其應(yīng)有的激勵(lì)和改進(jìn)作用。有些企業(yè)把考核結(jié)果簡單地分為“優(yōu)秀”、“合格”、“基本合格”、“不合格”等，但究竟如何清晰而又準(zhǔn)確地使用這些等級(jí)，才能讓被考核者心服口服，大部分企業(yè)還沒有制定出準(zhǔn)確的計(jì)算考核標(biāo)準(zhǔn)，考核者往往是根據(jù)自己的印象、主觀判斷進(jìn)行評(píng)分，難免受到個(gè)人喜好因素的影響。

（三）被考核者對(duì)考核工作的不理解

績效考核前，企業(yè)的上下級(jí)溝通不及時(shí)。管理者不夠重視，被考核者也不會(huì)理解和配合，普遍有抵觸情緒，認(rèn)為考核會(huì)影響到自身收入，就是搞下崗政策。所以在實(shí)施考核前，要宣傳到位，使被考核者了解考核的真正用意，明確考核目的，讓被考核者明白考核只是一種管理手段而已。

(四)可量化指標(biāo)所占比重較低

績效考核的重點(diǎn)是“績”和“效”，但是不少企業(yè)績效考核避重就輕，往往過分強(qiáng)調(diào)德、勤，對(duì)實(shí)際工作績效且可以量化的“績與效”簡略帶過。選擇和確定什么樣的績效考核指標(biāo)，是考核中的一個(gè)重要的且難以解決的問題。許多公司所采用的績效指標(biāo)通常一方面是經(jīng)營指標(biāo)的完成，另一方面是工作態(tài)度、思想覺悟等情況。能夠從這樣兩方面去考核是很好的，但是對(duì)于如何科學(xué)地確定績效考核的指標(biāo)體系以及如何考核的指標(biāo)具有可操作性，許多企業(yè)則考慮的很不周到。還有的公司的績效指標(biāo)，在任務(wù)績效方面僅僅從經(jīng)營指標(biāo)去衡量，過于單一化，很多指標(biāo)沒有囊括進(jìn)去。在周邊績效中，所采用的評(píng)價(jià)指標(biāo)多為評(píng)價(jià)性的描述，而不是行為性的描述，評(píng)價(jià)時(shí)多依賴考核者的主觀感覺，缺乏客觀性，如果是行為性的描述，則可以進(jìn)行客觀的評(píng)價(jià)。這樣的標(biāo)準(zhǔn)，不僅模糊性大而且執(zhí)行偏差也大。結(jié)果，評(píng)先進(jìn)變成評(píng)“人緣”，選拔干部變成搞平衡，存在著輪流坐莊現(xiàn)象。并且，綜合標(biāo)準(zhǔn)有千篇一律的傾向——不論是高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人還是初、中級(jí)員工，往往都用一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)去評(píng)價(jià)，沒有顧及人才有能級(jí)差異的客觀現(xiàn)實(shí)。

(五)考核周期的設(shè)置不合理

考核的周期是指多長時(shí)間進(jìn)行一次考核。多數(shù)企業(yè)是一年進(jìn)行一次考核。這與考核的目的有關(guān)系，考核的目的主要是為了分年終獎(jiǎng)金，那么自然就會(huì)使得考核的周期與獎(jiǎng)金分配的周期保持一致。事實(shí)上，從所要考核的績效指標(biāo)來看，不同的績效指標(biāo)需要不同的考核周期。對(duì)于任務(wù)績效的指標(biāo)，一般需要較短的考核周期，例如一個(gè)月。這樣做的好處是：一方面，在較短的時(shí)間內(nèi)，考核者對(duì)被考核者在這些方面的工作有較清楚的記錄和印象，如果都等到年底再進(jìn)行考核，恐怕就只能憑借主觀的感覺了；另一方面，對(duì)工作的產(chǎn)出及時(shí)進(jìn)行評(píng)價(jià)和反饋，有利于及時(shí)地改進(jìn)工作，避免將問題積攢到年底來處理。對(duì)于周邊績效的指標(biāo)，則適合于在相對(duì)較長的時(shí)期內(nèi)進(jìn)行考核，例如半年或一年，因?yàn)檫@些關(guān)于人的表現(xiàn)的指標(biāo)具有相對(duì)的穩(wěn)定性，需較長時(shí)間才能得出結(jié)論，不過，在平時(shí)應(yīng)進(jìn)行此簡中的行為記錄作為考核時(shí)的依據(jù)。

(六)績效考核結(jié)果與獎(jiǎng)懲脫節(jié)

對(duì)于不少企業(yè)來說，績效考核主要是為了完成上級(jí)提出的任務(wù)和要求。因此，在考核過程中，工作態(tài)度不認(rèn)真，考核形式單一化，草草收?qǐng)隽耸?，之后將績效考核結(jié)果束之高閣。從總體上看，績效考核結(jié)果幾乎不會(huì)對(duì)被考核者最終的報(bào)酬和未來職位的升遷產(chǎn)生任何影響。獎(jiǎng)罰的力度與績效考核結(jié)果不相符，對(duì)于績效顯著的被考核者不能給予相應(yīng)的物質(zhì)和精神上的獎(jiǎng)勵(lì)，而對(duì)績效差的被考核者懲罰力度不夠，這樣必然導(dǎo)致被考核者工作積極性不高，從而失去了績效考核的目的。

三、完善績效考核的對(duì)策

如何走出企業(yè)在績效考核方面的一些困境，使績效考核真正有效，需要從以下幾個(gè)重點(diǎn)的方面著手。

（一）建立科學(xué)的績效考核目標(biāo)

要建立科學(xué)的績效考核目標(biāo)，因?yàn)榭己四繕?biāo)是全年考核的基礎(chǔ)，考核目標(biāo)必須符合5個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，即：一要目標(biāo)具體、明確；二要可衡量；三要考核方案可行；四要考核方案易于執(zhí)行；五要有明確的考核時(shí)間表。要滿足上述5個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，考核部門就需要多跑、多問、多摸底、多思考，避免閉門造車現(xiàn)象的發(fā)生。比如目標(biāo)計(jì)劃的制定必須與企業(yè)、部門的目標(biāo)一致，制定目標(biāo)計(jì)劃必須與被考核者反復(fù)溝通推敲，在執(zhí)行時(shí)如發(fā)現(xiàn)有不妥之處，必須立即修正。對(duì)不同類型的部門分析設(shè)計(jì)不同的評(píng)價(jià)內(nèi)容，如對(duì)業(yè)務(wù)部門應(yīng)側(cè)重于任務(wù)指標(biāo)的完成情況，盡量做到量化考核；而對(duì)管理部門則要通過工作分析確定工作信息，建立高度客觀的工作標(biāo)準(zhǔn)，側(cè)重工作效率、完成結(jié)果等方面的考核，使評(píng)價(jià)過程的關(guān)注點(diǎn)從被考核者的工作態(tài)度轉(zhuǎn)移到工作業(yè)績上，以減弱考核過程中主觀因素的消極影響。

（二）使考核雙方保持相對(duì)獨(dú)立

要想使考核結(jié)果不受主、客觀因素的影響，就必須做到如下幾點(diǎn)：（1）要保證考核者與被考核者或被考核部門之間的相對(duì)獨(dú)立性，杜絕出現(xiàn)考核者與被考核者之間存在隸屬關(guān)系的情況。（2）要防止暈輪效應(yīng)，在評(píng)定時(shí)，評(píng)定者每次只就一個(gè)評(píng)價(jià)維度對(duì)所有的被考核者進(jìn)行評(píng)定，然后再進(jìn)行下一級(jí)的評(píng)定。（3）控制或消除評(píng)定中的寬松和嚴(yán)厲傾向，可以控制評(píng)定結(jié)果的分布狀況，比如要求有一定比例的“優(yōu)秀”，一定比例的“不合格”，這樣迫使評(píng)定者評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)較一致；也可以降低評(píng)定量表本身的含糊性，盡量遵循客觀事實(shí)的評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)，使評(píng)定遵循特定的要求。（4）減少評(píng)定中的趨中傾向，要讓評(píng)定者認(rèn)識(shí)到區(qū)分被評(píng)價(jià)者和評(píng)定結(jié)果的重要性。必要的時(shí)候，組織也可以明確要求評(píng)定者盡量減少選擇中間等級(jí)的次數(shù)。（5）擺脫對(duì)比效應(yīng)，采用諸如關(guān)鍵事件法之類的技術(shù)，全面考察被評(píng)價(jià)者在較長時(shí)期內(nèi)的行為表現(xiàn)和工作業(yè)績。

（三）提高被考核者對(duì)績效考核的支持度

根據(jù)心理學(xué)的相關(guān)理論和考核實(shí)踐來看，被考核者在考核中處于被動(dòng)或弱勢狀態(tài)，因此，對(duì)大多數(shù)人而言，都不樂意被考核。因此，如何提高被考核者參與的積極性就顯得至關(guān)重要了。對(duì)于被考核者抵制考核的問題，更多的是與考核的目的有關(guān)。傳統(tǒng)的考核辦法確實(shí)存在一定的問題，主要是過多地強(qiáng)調(diào)人與人之間的比較，有時(shí)即使許多人的績效都不錯(cuò)，但由于績效被評(píng)為優(yōu)秀的總是那么幾個(gè)人，這樣考核就難以調(diào)動(dòng)多數(shù)人的積極性，反而會(huì)由于評(píng)定方法的主觀而引起許多人對(duì)考核產(chǎn)生抵觸情緒。要改變這一狀況，就需要把考核的目的從強(qiáng)調(diào)人與人之間的比較更多地轉(zhuǎn)向每個(gè)人的個(gè)人發(fā)展診斷。要注重每個(gè)被評(píng)價(jià)者自己與自己比，肯定成績，找出差距，從而不斷提高，這樣對(duì)每個(gè)被評(píng)價(jià)者都有激勵(lì)作用。對(duì)于企業(yè)的管理層來說，有時(shí)他們之所以覺得考核沒什么用處，往往在于他們沒有把考核與人力資源管理結(jié)合起來。事實(shí)上，當(dāng)我們把考核與人員培訓(xùn)、安置和晉升結(jié)合起來的時(shí)候，就會(huì)發(fā)現(xiàn)考核是不可或缺的。只要認(rèn)真地選擇適宜的方法進(jìn)行考核，就不會(huì)有沒有用的考核方法，而只有不想利用或不會(huì)利用考核結(jié)果的人。

（四）提高可量化指標(biāo)比重

工作分析是績效考核的重要內(nèi)容，也是確定可量化指標(biāo)的前提。它可以確定績效標(biāo)準(zhǔn)，然后把被考核者實(shí)際的工作績效與理想的工作績效進(jìn)行比較從而進(jìn)行績效考核。在設(shè)計(jì)績效考核表之前，要對(duì)所要考核的組織成員的工作有一定的了解，可以查閱其崗位說明書，也可以讓其填寫崗位調(diào)查表或采取訪談的方法。只有這樣，管理者才能了解該崗位需要什么樣的知識(shí)、技能和能力，工作量如何、工作態(tài)度如何等等。有了這些可量化指標(biāo)就可以減少主觀因素對(duì)業(yè)績考核的影響。在編制績效考核表時(shí)考核者就可以做到有的放矢，不會(huì)走過場。

（五）及時(shí)進(jìn)行績效反饋

企業(yè)對(duì)被考核者的績效考核是人力資源管理的一種手段，考核目的不應(yīng)終止于考核結(jié)果，它是新的績效管理的開始?？冃Х答伵c面談所采取的措施是建立在分析考核結(jié)果基礎(chǔ)上。通過績效考核結(jié)果挖掘更深層次的原因，提出有價(jià)值的綜合性改進(jìn)意見。有效的績效考核反饋與面談不僅能使考核者切實(shí)了解實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況，更能通過經(jīng)常性的面談，探討績效考核中問題的原因所在，從而幫助被考核者客觀的、有針對(duì)性的制定績效改進(jìn)計(jì)劃，達(dá)到改進(jìn)被考核者績效，共同確定下一績效管理周期績效目標(biāo)。同時(shí)，肯定被考核者成績、提高被考核者滿足感，能使被考核者更努力地工作。

（六）建立績效考核與薪酬有效聯(lián)系機(jī)制

管理者應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮企業(yè)自身的優(yōu)勢，通過考核、反饋、職位說明書等相關(guān)方式，在短時(shí)間內(nèi)消除企業(yè)中的“大鍋飯”、“平均主義”等思想。通過考核使企業(yè)的管理者更加清楚了解被考核者的知識(shí)、技能及不足，對(duì)其進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)、晉升、調(diào)動(dòng)等職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，幫助被考核者發(fā)揮潛能，改進(jìn)現(xiàn)有工作績效。遵循公平性原則，以績效考核的結(jié)果決定薪酬調(diào)整方向，以績效薪酬（浮動(dòng)薪酬、獎(jiǎng)金和年薪）作為浮動(dòng)薪酬，力求建立“業(yè)績定崗、崗薪相配、彈性工資、按勞取酬”的績效掛鉤薪酬的制度。

客觀地分析并把握當(dāng)前企業(yè)改革進(jìn)程中在績效考核領(lǐng)域中出現(xiàn)的種種問題，并做出合理的解釋與規(guī)劃，是提高企業(yè)管理平臺(tái)的必備條件。同時(shí)也應(yīng)看到，績效考核本身就是現(xiàn)代企業(yè)管理實(shí)踐與理論研究的難題之一，不存在絕對(duì)完善的考核模式，企業(yè)可以采取循序漸進(jìn)的方式，不斷完善考核體系謀求對(duì)問題的逐步解決。企業(yè)要根據(jù)自身的實(shí)際情況有針對(duì)性地、及時(shí)準(zhǔn)確地采用適當(dāng)?shù)姆椒ê图夹g(shù)手頂把績效考核做實(shí)做好，從而充分發(fā)揮績效考核在提升企業(yè)核心競爭力的巨大作用，促進(jìn)企業(yè)不斷發(fā)展。

第五篇：淺析企業(yè)?績效考核存在的問題及對(duì)策

淺析企業(yè)績效考核存在的問題及對(duì)策

1、公司績效考核存在的問題分析

（1）欠缺與公司戰(zhàn)略的全方位聯(lián)絡(luò)和脫軌。組織審查和民主化審查只有依據(jù)員工本的工作情況和領(lǐng)導(dǎo)和其他朋友的認(rèn)同。商業(yè)知識(shí)考試是工作中較小的階段，也是個(gè)人能力的一小部分。這三個(gè)考核方案徹底擺脫了公司的關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)值、公司業(yè)績和公司發(fā)展戰(zhàn)略。審查前，員工集中注意力進(jìn)行審查內(nèi)容，留意保持朋友和領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系。財(cái)務(wù)審計(jì)任務(wù)的進(jìn)行對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提升基本上沒有幫助[16]。

審查周期太長，每一年只審查一次，減少業(yè)績審查的精確性，不利員工業(yè)績的提升，影響績效管理的總體實(shí)際效果。因?yàn)榭冃?nèi)容不同，其特性也不同，因此評(píng)價(jià)周期必須與指標(biāo)值的明確相一致。年終考核不能充分考慮到績效標(biāo)準(zhǔn)的特性。

（2）評(píng)價(jià)內(nèi)容無法量化分析。業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)外，80%的評(píng)價(jià)內(nèi)容是對(duì)員工社會(huì)道德和工作表現(xiàn)的評(píng)價(jià)。工作沒有可量化分析的評(píng)價(jià)指標(biāo)值集，評(píng)價(jià)者只有依據(jù)主要見解對(duì)員工開展評(píng)價(jià)。在評(píng)價(jià)中，德勤和toucheTohmatsu的評(píng)價(jià)不能量化分析。評(píng)價(jià)者只有依據(jù)評(píng)價(jià)的客觀印像來評(píng)價(jià)被評(píng)價(jià)者的工作能力和工作業(yè)績。實(shí)際上，能夠通過定量分析財(cái)務(wù)指標(biāo)值來判斷，但在具體評(píng)價(jià)設(shè)定中沒有設(shè)定定量分析指標(biāo)值。

（3）權(quán)重值設(shè)定不合理，評(píng)價(jià)結(jié)果不能真實(shí)體現(xiàn)員工的具體情況。領(lǐng)導(dǎo)在評(píng)價(jià)總成績中的權(quán)重值較高，但評(píng)價(jià)領(lǐng)導(dǎo)工作組一般非常少與員工觸碰。考評(píng)領(lǐng)導(dǎo)工作組在工作中以主要溝通對(duì)象為橋梁干部，對(duì)一些在職人員員工和剛加入公司的年青員工乃至不了解，對(duì)考評(píng)領(lǐng)導(dǎo)的考評(píng)非常容易受到個(gè)人情感的影響，考評(píng)結(jié)果欠缺公正性，這是員工無法接受的[17]。

（4）評(píng)價(jià)結(jié)果的方向不明確?？冃Э荚u(píng)的基本目的是考評(píng)員工的行為和工作績效，對(duì)下一階段的工作具有促進(jìn)和改進(jìn)的作用。安徽交通投資集團(tuán)公司現(xiàn)在的審批結(jié)果與薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)金有關(guān)，這事實(shí)上使員工只關(guān)注薪酬是不是增漲和優(yōu)秀員工的酬勞，忽視了審批結(jié)果，意見反饋了他們工作中的不足和需要改進(jìn)的層面。

2、解決對(duì)策

（1）加強(qiáng)對(duì)績效管理的重視

因?yàn)榘不战煌ㄍ顿Y集團(tuán)公司的國有特性和其前身經(jīng)驗(yàn)，績效管理的定義比較傳統(tǒng)。企業(yè)必須全面推行績效管理，基礎(chǔ)工作是提升管理者績效管理意識(shí)。管理層重視績效管理對(duì)公司短期內(nèi)績效目標(biāo)和長期性發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的積極作用，統(tǒng)一思想，重視整體規(guī)劃，從上向下逐漸溶解公司戰(zhàn)略，而執(zhí)行績效目標(biāo)體系也是提升績效管理的主要前提條件。管理人員對(duì)績效管理的全力推動(dòng)，能夠造成部門主管對(duì)績效管理的重視和各個(gè)管理層的重視和支持，為公司績效管理的提升創(chuàng)造優(yōu)良的環(huán)境，有有利于員工的積極提升和績效管理各階段的順利進(jìn)行[21]。

在推動(dòng)績效管理的過程中，公司管理人員堅(jiān)持公司以人為本的企業(yè)文化，在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)建績效考評(píng)文化。優(yōu)秀的企業(yè)文化對(duì)提升員工管理具有積極影響，激起員工對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)績效目標(biāo)的認(rèn)可，員工自行參與績效考評(píng)，在考評(píng)過程中推動(dòng)部門績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和員工的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。

（2）加強(qiáng)全員參與

公司績效管理的實(shí)現(xiàn)不但需要管理者的觀念和人才管理部門的方案，還需要公司整體員工的積極參與。安徽交通投資集團(tuán)員工對(duì)績效管理的認(rèn)識(shí)很淺。很多員工無法區(qū)別績效管理和績效考評(píng)。這兩個(gè)定義搞混了。乃至有些員工感覺點(diǎn)評(píng)非常好，感覺點(diǎn)評(píng)不起作用。公司績效管理的提升應(yīng)重視提升員工績效管理體系的培訓(xùn)，正確引導(dǎo)員工恰當(dāng)認(rèn)識(shí)績效管理和績效點(diǎn)評(píng)的作用，讓員工了解科學(xué)的評(píng)論和管理方式，了解他們?cè)诳冃Ч芾碇械淖饔煤妥饔?。提升員工績效管理知識(shí)，實(shí)現(xiàn)公司績效管理不但需要人才管理部門的管理觀念和方案，還需要公司整體員工的積極參與。

提升員工績效管理知識(shí)的普及化，表明和宣傳績效管理的有效性和科學(xué)性，進(jìn)一步詳細(xì)介紹公司績效管理優(yōu)先選擇使用的績效工具和基礎(chǔ)工作與績效目標(biāo)的一致性，使員工認(rèn)識(shí)到績效管理與自己的工作和職業(yè)發(fā)展目標(biāo)息息相關(guān)，降低遏制情感和沒用點(diǎn)評(píng)的想法，順利推動(dòng)績效管理。

（3）績效管理制度化

為了更好地將績效管理方案貫徹到系統(tǒng)中，安徽交通投資集團(tuán)績效管理系統(tǒng)的有效執(zhí)行不但要調(diào)整和健全公司的績效管理系統(tǒng)，還需要與績效信息反饋、績效舉報(bào)體制、績效監(jiān)督體制合作，長期性點(diǎn)評(píng)體制、激勵(lì)制度和公司酬勞管理系統(tǒng)。

安徽交通投資集團(tuán)的績效管理在一定水平上影響了薪資管理，因此立即修定了績效管理系統(tǒng)和薪資管理系統(tǒng)。薪資體系與績效管理體系的相互配合，能夠更好地激發(fā)了績效薪資的鼓勵(lì)和管束作用，提升 了公司的運(yùn)營能力和經(jīng)濟(jì)效益。

業(yè)績意見反饋系統(tǒng)幫助員工匯總審批周期內(nèi)的具體工作，了解存在的問題，分析審批效果和預(yù)估的差別，找到不同的緣故，調(diào)節(jié)下一步的工作情況，填補(bǔ)不足。另一方面，信息反饋的創(chuàng)建也有有利于績效管理系統(tǒng)的確診，為績效管理的持續(xù)改進(jìn)給予依據(jù)。因?yàn)楝F(xiàn)階段績效管理系統(tǒng)的缺點(diǎn)，公司員工對(duì)績效管理的信任度低，業(yè)績投訴體制有效提升了員工的信任度。當(dāng)員工對(duì)審批結(jié)果提出質(zhì)疑時(shí)，會(huì)給員工給予表達(dá)意見的方式，讓員工感受到充分的公平和重視，更改心態(tài)。

（4）建立監(jiān)督反饋機(jī)制

績效管理具有一定的專業(yè)性和目的性。安徽交通投資集團(tuán)必須提升內(nèi)部監(jiān)督，尤其是績效管理執(zhí)行中的監(jiān)督和核查。公司紀(jì)檢部作為內(nèi)部監(jiān)督部門，在績效管理的各個(gè)階段充分發(fā)揮監(jiān)督作用，保證核查制度的有效執(zhí)行?？冃ПO(jiān)管能夠有效處理績效管理中可能碰到的問題，監(jiān)管績效管理的各個(gè)階段，尤其是績效考評(píng)的進(jìn)行，嚴(yán)格監(jiān)管考評(píng)步驟和結(jié)果，承擔(dān)考評(píng)的公正性和真實(shí)性，為績效管理提升給予有力的支持。同時(shí)，紀(jì)檢組部門作為監(jiān)管部門，有權(quán)對(duì)績效管理各階段的落實(shí)措施狀況開展監(jiān)管檢查。各部門應(yīng)積極相互配合，員工對(duì)審批結(jié)論的質(zhì)疑還可以向紀(jì)檢組部門投訴，確保審批結(jié)果公開全透明，提升公平感。