第一篇：人力資源管理中績效考核的應(yīng)用與改進

人力資源管理中績效考核的應(yīng)用與改進

摘 要：人力資源是生產(chǎn)力構(gòu)成要素中的第一資源，是現(xiàn)代企業(yè)保持核心競爭力的戰(zhàn)略

性資源。“激活人”，充分發(fā)揮人力資源在企業(yè)生產(chǎn)與管理中的作用，是企業(yè)人力資源管理機制創(chuàng)新的目的。而績效考核作為一種人力資源的管理方法，有著重要的地位和很好的實踐成功事例，而如何更好的將績效考核制度應(yīng)用到企業(yè)的人力資源管理中，并對當(dāng)今績效考核制度進行優(yōu)化以及改進，仍需要進行深入的研究以及探討。

關(guān)鍵詞：人力資源管理 績效考核 人力資源管理中的激勵機制

一、績效考評現(xiàn)存的問題

績效考核是人力資源管理中經(jīng)常應(yīng)用的管理方法，現(xiàn)在很多績效考核都廣泛應(yīng)用在各級企業(yè)日常的生產(chǎn)管理中，并發(fā)揮著重要而不可替代的作用。但是，績效考核同樣存在著很多的不足，亟需優(yōu)化和改進。歸納起來主要有以下幾個方面的問題。

1.績效考核沒有真正與薪酬、晉升、培訓(xùn)等掛鉤

當(dāng)前很多企業(yè)的績效考核結(jié)果沒有得到真正的應(yīng)用，特別是跟薪酬、晉升、培訓(xùn)等沒有切實的掛鉤。同時出現(xiàn)了績效考核結(jié)果的差異非常的小，絕大部分員工的績效成績?yōu)榱己没蛑械?，這在一定程度上挫傷了廣大員工對考核的積極性，同時對于績效長時間較好的員工也沒有一個加薪和晉升機制，對績效長時間較差的員工也沒有一個培訓(xùn)和人事異動機制。而且許多企業(yè)的績效考核沒有得到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的重視，在許多的升遷任免當(dāng)中，績效考核的成績還僅僅是占到極小的一部分。

2.績效指標(biāo)設(shè)計不夠相對穩(wěn)定化、科學(xué)化、合理化、量化

很多企業(yè)在指標(biāo)設(shè)計上，存在不夠相對穩(wěn)定化、科學(xué)化、合理化、量化等問題，這在一定程度上影響了績效考核工作的實效，對于行政財務(wù)等系統(tǒng)的指標(biāo)較多的是定性的，盡管可以設(shè)置一些扣分項，但由于信息的不對稱，很難進行扣分，所以最后評分的時候更多的是靠主觀感覺，這樣就會出現(xiàn)由于不同的人有不同的評分方式和觀念，一定程度上會影響績效考核的公平性。對于業(yè)務(wù)系統(tǒng)，盡管說財務(wù)指標(biāo)非常明確，而使用的績效考核辦法主要是結(jié)果導(dǎo)向的?？己说闹笜?biāo)都是利潤，單一考核會導(dǎo)致短期效益，很難與公司中期和長期目標(biāo)相一致，而且忽視了員工在工作中的行為以及員工個人的學(xué)習(xí)成長等。并且，績效指標(biāo)的制定者很多都沒有相關(guān)的理論知識來指導(dǎo)他們，所以指定的績效評價指標(biāo)也不夠公平與合理。

3.員工對績效考核積極性不高，一定程度上留于形式

在很多公司由于績效考核指標(biāo)和方式的不合理和考核結(jié)果的沒有切實應(yīng)用，特別是績效考核結(jié)果沒能和薪酬、晉升、培訓(xùn)等切實掛鉤，同時各主管對績效考核也在一定程度上存在敷衍的情況，最后造成了績效考核工作一定程度上流于形式，廣大員工的積極性不高，甚至有抵觸情緒。同時由于績效考核目的不明確,從關(guān)鍵指標(biāo)中很難看出公司對員工在工作行為、方式、結(jié)果上的期望，從高層到員工都很難對績效考核重視起來，績效考核自然就只能留于形式。甚至很多的員工與管理者根本認(rèn)識不到績效考核在企業(yè)發(fā)展中的重要作用，高層不去重視，中層干部知識完成上級下達(dá)的指標(biāo)，流于形式，基層的員工看到績效考核沒有與自己的切實利益掛鉤也不會去認(rèn)真執(zhí)行。

二、針對以上問題應(yīng)從以下幾個方面著手進行績效考評制度的完善和創(chuàng)新

1．績效考評需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的支持和重視

很多企業(yè)的績效考評之所以存在很多漏洞，很重要的原因就是沒有引起高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和重視．他們認(rèn)為考評是基層的事，于是對員工進行考評時．很少仔細(xì)評審，也不是很負(fù)責(zé)任，或者走走過場。所以這里便有一個績效考評理念和態(tài)度的問題。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須認(rèn)識到績效考評是項非常重要的工作．它不僅傳達(dá)企業(yè)正確的價值觀．而且具有激勵作用．可幫助員工找出缺陷完善自己。具體來說．可在人力資源顧問委員會中設(shè)立一個崗位評估委員會．成員由高層領(lǐng)導(dǎo)者組成，負(fù)責(zé)對重要人力資源管理創(chuàng)新提供咨詢、反饋和支持。有了高層領(lǐng)導(dǎo)的重視，就為有效的績效考評提供了一個良好的組織環(huán)境。

2.建立科學(xué)臺理的績效考評系統(tǒng)一個科學(xué)合理的績效考評系統(tǒng)能使員工產(chǎn)生公平感．并對員工起到激勵作用其中考評指標(biāo)及其標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計是重中之重。

（1)設(shè)置科學(xué)的績效考評指標(biāo)體系。在設(shè)置科學(xué)的績效考評指標(biāo)體系時應(yīng)該做到：①與企業(yè)的目標(biāo)相一致。指標(biāo)的設(shè)計體現(xiàn)了企業(yè)的導(dǎo)向．因此．績效考評指標(biāo)必須符臺企業(yè)的目標(biāo)．如不僅包括技能、態(tài)度和紀(jì)律等軟指標(biāo)．而且還應(yīng)包括業(yè)績指標(biāo)．尤其業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重不能過低一般不能低于3O％．②要切合實際。也就是說．指標(biāo)應(yīng)該具有相關(guān)性．與員工所在崗位職責(zé)相關(guān)；③考評指標(biāo)應(yīng)全面而具體考評指標(biāo)的體系應(yīng)該涵蓋所有與崗位職責(zé)相關(guān)的內(nèi)容．而且要明確具體，考評指標(biāo)越具體考評者越容易做出準(zhǔn)確評價被考評者越容易明確自己的長處和問題．其改進和提高的可能性也就越高。

(2)制定切實可行的考評標(biāo)準(zhǔn)。制定考評標(biāo)準(zhǔn)時應(yīng)該做到：①具體明確不能模棱兩可。即考評標(biāo)準(zhǔn)能量化的量化．不能量化的細(xì)化②制訂的考評標(biāo)準(zhǔn)要適度。制訂的考評標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該與員工所在崗位的職責(zé)及其類型相匹配，即不同崗位、不同類型的員工當(dāng)中考評標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該有所不同．并且．制訂的考評標(biāo)準(zhǔn)員工通過努力可以達(dá)到，既不能過高也不能過低③考評標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該具有時效性．應(yīng)該根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化不斷調(diào)整

3.引入360度反饋實現(xiàn)考評主體的多元化、考評信息的主體化，提高考評的信度和效度360度反饋．

就是指被考評者的工作表現(xiàn)不只是由其上級予以評價．同時還應(yīng)由其下屬，同事．以及合作者、被考評者本人．分別從不同的立場和角度加以評價。這種反饋不是把上級的評價作為考評信息的惟一來源而是；陪企業(yè)內(nèi)與被考評者有關(guān)的所有主體(包括自己)作為提供反饋信息的來源實現(xiàn)了考評主體的多元化、考評信息的主體化．提高了考評的信度和效度。在考評中運用360度反饋也有一些漏洞，例如．在同事或合作者相互評價時這些當(dāng)事人有可能私下商量．互相給予對方好評結(jié)果是你好我好大家好喪失了同事之間互評的積極意義。為此．這種方法比較合適的應(yīng)用方式是：一年執(zhí)行一次主要從員工個人發(fā)展的角度設(shè)計考評項目不同的考評者考評的項目不同向全體員工明確考評目的．強調(diào)不會跟獎懲掛鉤。

4.對考評者與被考評者進行培訓(xùn)

為了防止或減少績效考評中的誤差．使考評者能夠客觀公平準(zhǔn)確地進行績效考評．在考評前必須對考評人員進行專門的培訓(xùn)．首先對考評人員進行有關(guān)考評政策、原則和紀(jì)律的教育．提高他們的考評水平其次要對考評人員進行有關(guān)考評標(biāo)準(zhǔn)、考評程序和考評方法的訓(xùn)f練。特別是，在現(xiàn)代立體的全方位的360度考評模式下．員工既是被考評者也是考評者．為了防止或減少考評誤差避免他們對績效考評產(chǎn)生抵觸心理．真正實現(xiàn)考評對他們的激勵作用．必須通過培訓(xùn)告知員工這種績效考評過程的宗旨和意義．以及考評與企業(yè)生產(chǎn)的提高和員工個人的業(yè)績之間的聯(lián)系．全面宣傳考評體系．教會他們?nèi)绾翁顚懣荚u表．使他們了解每個考評指標(biāo)及其考評標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)涵，使每一位員工清楚他們的考評結(jié)果是如何得到的。

5.績效考評中應(yīng)加強對考評者的監(jiān)督

盡管通過思想上的教育和培訓(xùn)．要求考評者一定要克服考評中的個人情感因素．努力站在客觀的立場上．力求公正但是在實際的績效考評中還是很容易出現(xiàn)影響考評客明公正的一些心理問題．如暈輪效應(yīng)錯誤感情效應(yīng)錯誤等，從而給予員工超過或低于其成績的評分．出現(xiàn)考評誤差因此，在績效考評中必須對各級主管作為考評者時進行監(jiān)督．可以說只有健全的監(jiān)督機制才能真正保證績效考評的公平公正，如要求作為考評者的上級或同事參加績效考評結(jié)果的審核。值得特別注意的是監(jiān)督者應(yīng)該從利益上與被監(jiān)督者分離．而且監(jiān)督者本身也要接受監(jiān)督如實行公示制度責(zé)任追究制度通報批評制度等真正將監(jiān)督落到實處．使考評者能嚴(yán)格按照要求辦事，減少和防止偏見和感情效應(yīng)帶來的誤差提高員工的公平感。

6.建立員工申訴制度

一方面即使推行民主參與制．績效考評制仍然可能因為考慮不周而出現(xiàn)不公平的問題另一方面，即使建立了考評監(jiān)督制度考評者仍然可能因偏見和感情效應(yīng)而再現(xiàn)不公平的評分。因此為了確?？荚u制度的逐步完善確保考評制度在實施中的嚴(yán)格執(zhí)行．推行員工申訴制度就顯得十分重要。申訴有許多形式．正常的申訴渠道是通過基層遂級上報有關(guān)部門．如果員工有顧慮．還可以設(shè)立匿名信箱．申訴電話、網(wǎng)站等。管理部門應(yīng)該有專人負(fù)責(zé)處理這些申訴以鼓勵員工的申訴行為。

7.考評后的面談是有效的績效考評中必不可少的環(huán)節(jié)

在考評結(jié)果出來后．不僅要以正式的書面(文本或墻報)報告來公布考評結(jié)果．而且原則上上級必須跟員工進行一次正式的面談．或者根據(jù)考評結(jié)果把員工分成幾種類型．各種類型控制一定的比例如表現(xiàn)最好者為2O％．表現(xiàn)最差者為1O％．這樣可以只對其中表現(xiàn)最好的20％和表現(xiàn)最差的10％及表現(xiàn)變化顯著者進行考評面談通過面談．首先告訴員工考評結(jié)果．了解員工的意見和建議。其次通過面談．使優(yōu)秀者繼續(xù)保持其良好的表現(xiàn)．并為其進一步的工作提供指導(dǎo)．對于表現(xiàn)不佳的員工．以考評面談的方式．對其進行分析、指導(dǎo)、提醒或警告對于那些在工作上有顯著變化的員工．也對其進行面談．以更加準(zhǔn)確地了解變化的原因從而采取針對性的舉措。

一個公正有效的績效考評體系不容易做到但企業(yè)必須為此而努力?？冃Э荚u的效果是逐步出現(xiàn)的不斷改進就會出成效所以企業(yè)在啟動完一次績效老評后．定要總結(jié)收集各種反饋意見因為即使設(shè)計出了較好的考評體系和操作規(guī)范．但企業(yè)現(xiàn)有資源還不足以支持這套制度所以就要不斷改進．制定出符合企業(yè)現(xiàn)有資源和管理水平的的優(yōu)良的績效考評體系。我們應(yīng)該將績效考核在管理與生產(chǎn)中的作用發(fā)揮到最大，讓它更好的為企業(yè)服務(wù)。

【參考文獻】

1.喬香蘭 王杰，《淺談人力資源績效考評現(xiàn)存的問題及其對策研究》 2.中國中小企業(yè)服務(wù)平臺，《績效考核的問題和不足》 3..孫連民 《試論企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新》 4.張新平《企業(yè)人力資源管理中的激勵機制分析》

第二篇：人力資源管理中的績效考核

引言：

由此可見，好的績效管理是提高企業(yè)人力資源素質(zhì)非常關(guān)鍵的一環(huán)，企業(yè)如果能夠正確處理好績效，不僅企業(yè)會有生機活力，企業(yè)的員工也會充滿工作激情，相反要是沒有正確做好企業(yè)員工績效，或者沒有績效，會使企業(yè)員工人浮于事，企業(yè)缺乏生機。

藍(lán)草咨詢：寧靜致遠(yuǎn)

主要反映在如下方面：

（1）:對績效考核的作用認(rèn)識不足,結(jié)果為了考核而考核,績效考核流于形式。

（2）過于迷信績效考核結(jié)果,完全以績效考核來衡量職工的能力。

（3）制定考核標(biāo)準(zhǔn)時生搬硬套,偏離本企業(yè)實情。

（4）看數(shù)字,重結(jié)果,輕過程,淡合作,難以發(fā)現(xiàn)影響工作正常開展的問題。

針對以上問題,筆者結(jié)合一些企業(yè)實情,建議采取如下對策:

(1)人盡其才,才盡其用。運用人才考評系統(tǒng),發(fā)掘員工的發(fā)展?jié)摿?按個人特長、意愿安排適當(dāng)?shù)墓ぷ?使績效考核標(biāo)準(zhǔn)更能真實全面地考核員工的“德、能、勤、績”狀況。

(2)發(fā)展企業(yè)文化,平時多激勵員工端正工作態(tài)度,充分發(fā)揮工作積極性和聰明才智。前些年經(jīng)濟界流行“比知識更重要的是素質(zhì),比素質(zhì)更重要的是態(tài)度”的觀念,但在一些企業(yè),員工普遍存在為領(lǐng)導(dǎo)、為老板工作的錯誤觀念,而沒有意識到是為了自己的生存而工作,努力工作不是為了其他的人或他人的利益,而是為了提高自己的才干和生存本領(lǐng)、發(fā)展空間。

(3)各級領(lǐng)導(dǎo)和行政管理部門以身作則,避免績效考核成為對一線員工“管、卡、壓”的工具。如果各級領(lǐng)導(dǎo)和行政管理部門在工作中“只準(zhǔn)官家放火,不許百姓點燈”,甚至績效考核中對管理人員的考核過于模糊,就容易導(dǎo)致一線員工陽奉陰違,難以充分提高其工作積極性,難以提高工作效率。

(4)建立科學(xué)考核制度,制訂符合企業(yè)自身特色的行之有效的考核標(biāo)準(zhǔn),做到考核內(nèi)容、方法、指標(biāo)等公平、公正、公開、可行。根據(jù)“德、能、勤、績”的考核要求,合理考量業(yè)績在績效考核中的比例與權(quán)重,對于業(yè)績之外能量化的可盡量予以量化,對于不能直接產(chǎn)生業(yè)績的行政管理部門員工,其業(yè)績與相應(yīng)的業(yè)務(wù)部門掛鉤的,沒有對應(yīng)的業(yè)務(wù)部門的則與企業(yè)的整體業(yè)績掛鉤,促進各管理部門員工糾正“門難進,臉難看,事難辦”、“干與不干一個樣,干多干少一個樣,干好干壞一個樣”的不良現(xiàn)象,避免管理部門員工缺乏服務(wù)觀念和合作意識,因管理、服務(wù)不到位而影響基層員工的積極性和業(yè)績。

(5)提倡全局意識、合作意識、服務(wù)意識,使各個部門、各個員工都遵守“下一道工序是客戶”的規(guī)則,解決工作中存在的“事不關(guān)己,高高掛起”和相互“踢皮球”的不良現(xiàn)象,清除企業(yè)經(jīng)營管理中的一些死角和積弊,避免因個別員工工作上不合作導(dǎo)致其他員工業(yè)績不佳。

(6)把績效考核作為提高員工素質(zhì)的契機。每個組織績效考核前,不但要集中培訓(xùn)績效考核的執(zhí)行者,使他們能真正客觀、公正地對每個被考核員工的績效進行考核,減少或避免考核誤差,同時對被考核者也要進行相應(yīng)的中國培訓(xùn),使更多的被考核者熟悉與自己有關(guān)的考核內(nèi)容、方法、指標(biāo)等,主動規(guī)范自己的工作行為,糾正以往工作中存在的問題,提高素質(zhì),減少失誤,不斷提高自己的績效,從而為提高部門績效、企業(yè)績效奠定堅實的基礎(chǔ)。

(7)全員參與,實行上級考核與自我考核、下級考評上級相結(jié)合。績效考核通常只是上級考核下級,有些員工對自己的感性定位與績效考核的結(jié)果有些差距。只有讓員工自己對照考核標(biāo)準(zhǔn)來考核自己,找差距,才可能加深對考核內(nèi)容、方法、指標(biāo)等的認(rèn)識,日后盡可能提高自己的績效。同時下級對上級部門、領(lǐng)導(dǎo)采取不記名考評的辦法,更能促進管理人員以身作則,加強合作,搞好服務(wù),為提高企業(yè)的整體績效奠定基礎(chǔ)。

總之,只有充分認(rèn)識績效考核的作用和誤區(qū),針對存在的問題對癥下藥,找出切實可靠的對策,并上下同心去實施,績效考核就能為提高企業(yè)的經(jīng)濟效益和社會效益發(fā)揮重大作用。

第三篇：淺談人力資源管理中的績效考核

淺談人力資源管理中的績效考核

[摘要] 本文介紹了人力資源考核的內(nèi)涵以及其在人力資源管理體系中的重要地位，分析了人力資源績效考核存在的問題，最后提出了策略選擇。

[關(guān)鍵詞] 人力資源 績效考核 公平性 客觀性

人力資源管理是一門理論性、技術(shù)性及實踐性很強的工作?？冃Э己耸侨肆Y源管理的一項重要活動，是指企業(yè)組織以既定標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，對其人員在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的情況，進行收集、分析、評價和反饋，以便形成客觀公正的人事決策的過程。故績效考核無疑是企業(yè)進行人力資源管理的一個非常重要的工具。運用得當(dāng)，員工的工作熱情高，企業(yè)凝聚力強，市場競爭力強；反之，則會造成員工滿意度低、人才流失、企業(yè)效益下降等嚴(yán)重后果?，F(xiàn)在許多企業(yè)都存在企業(yè)外的人才招不進來，企業(yè)內(nèi)的人才留不住的現(xiàn)象。本文就績效考核如何解決以上問題，真正留住核心員工，鞭策后進員工，從而優(yōu)化企業(yè)的人力資源作一探索。

一、人力資源考核的內(nèi)涵及重要地位

所謂人力資源績效考核, 就是考查職員對崗位規(guī)定職責(zé)的執(zhí)行程度, 從而評價其工作成績和效果。每個職員都希望他的努力及努力成果能得到認(rèn)可并得到合理的經(jīng)濟及榮譽回報, 而組織也迫切希望通過職員的勞動實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)?？冃Э己司痛藨?yīng)運而生。它迎合了組織與職員兩方面需求, 不僅對職員有很大的激勵作用, 而且在分配和人力選拔上有重要的指導(dǎo)意義。

績效考核是人力資源管理中非常重要的范疇，是在管理工作中大量使用的手段，它構(gòu)成人力資源管理操作系統(tǒng)五大體系之中的一個部分。績效考核為人力資源管理的其他環(huán)節(jié)提供確切的基礎(chǔ)信息，考績的結(jié)果可以為其他職能部門的決策提供參考依據(jù)。沒有考核就沒有科學(xué)有效的人力資源管理。

績效考核是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的一種輔助手段，通過有效的目標(biāo)分解和逐步逐層的落實幫助企業(yè)實現(xiàn)預(yù)定的戰(zhàn)略。在此基礎(chǔ)上，理順企業(yè)的管理流程，規(guī)范管理手段，提升管理者的管理水平，提高員工的自我管理能力。俗話說“國家興亡，匹夫有責(zé)”，當(dāng)然“企業(yè)興衰，員工有責(zé)”。企業(yè)說到底要實現(xiàn)效益最大化，通過什么來實現(xiàn)？無疑是通過提高業(yè)務(wù)收入。業(yè)務(wù)收入的提高靠誰來完成？靠科學(xué)管理下的企業(yè)員工。而業(yè)務(wù)收入計劃又體現(xiàn)為一個個具體的指標(biāo)，指標(biāo)完成情況通常要用數(shù)據(jù)、用績效說話?！翱冃Э靠己恕保@是一個提法，更是企業(yè)深化人事制度改革的一個措施。它彰顯出了績效考核在企業(yè)管理中的作用——激勵員工提高績效進而提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。歸根到底，績效考核是為了改進和提高工作績效，不是為考核而考核。為了共同的責(zé)任，每一個員工都應(yīng)當(dāng)在能夠培植自我激勵、自我評價和自信的氣氛中工作。

此外，績效考核在人力資源管理中日益凸顯出特殊的重要性，是因為績效考核為企業(yè)如何提升核心競爭力提供了遠(yuǎn)景和方向。績效考核對于企業(yè)的其他各項管理活動來說起到的是一種戰(zhàn)略的指導(dǎo)作用，戰(zhàn)略思想是人的各種觀念的匯總，支配著人對其他各種管理活動的指揮。因為人是各項活動的管理主體，也是各項管理活動的執(zhí)行者和監(jiān)督者，只有把人分配到了

最合適的位置上，才可以發(fā)揮人的最大才能，也就可以使得各項活動得以最佳的完成效果?？冃Э己藫碛挟?dāng)前其他資源所沒有的素質(zhì)，即協(xié)調(diào)能力，融合能力，判斷能力，想象能力?？冃Э己瞬坏哂袀鹘y(tǒng)的人力資源管理的各項行政活動和業(yè)務(wù)活動的職能，而切還具有了戰(zhàn)略思想活動的職能。

二、人力資源績效考核存在的問題

盡管當(dāng)前許多企業(yè)已建立了績效考核制度, 但在實際操作中仍存在著一些問題。

1、績效考核僅是對人的考核。我們在搞考核的時候, 經(jīng)常會聽到這樣一種評價, 如某人表現(xiàn)工作認(rèn)真、學(xué)習(xí)努力、勤勤懇懇、任勞任怨。然而這只是傳統(tǒng)的考核, 它實際上考核的是人, 而不是人的工作表現(xiàn)。

人力資源績效考核是對人與事的考核, 即對員工及其工作狀況和工作結(jié)果指人在企業(yè)中的相對價值或貢獻程度進行考核。而無論員工知識多么豐富、技能多么高超、工作態(tài)度多么端正, 沒有績效, 對企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)未作出貢獻則是沒有說服力的, 企業(yè)也不能因此獲得更多的經(jīng)濟效益, 產(chǎn)生更多的利潤。

2、績效等同于財務(wù)指標(biāo)或工作任務(wù)。一些企業(yè)認(rèn)識到績效考核是對工作表現(xiàn)的考核, 卻又產(chǎn)生了另外一個誤解, 就是把績效等同于業(yè)績, 把績效考核簡化為對某幾個財務(wù)指標(biāo)的考核或?qū)σ欢üぷ魅蝿?wù)的完成程度。這就錯了。對一個員工的績效考核包括很多內(nèi)容, 至少要有來自客戶的指標(biāo)、來自管理方面的指標(biāo)、來自學(xué)習(xí)發(fā)展的指標(biāo)。只有這樣, 才能比較全面、正確地評價一個人對于企業(yè)的貢獻和價值。

3、績效考核的結(jié)果與人事決策掛鉤不緊。很多企業(yè)的管理者抱怨說對考核大家不太重視, 績效考核只是走過場。其原因就在于沒有把績效考核與企業(yè)人事決策真正掛起鉤來, 并且作為最重要的依據(jù)。時間長了, 人對考核就會有一種懈怠。而現(xiàn)代人力資源管理的績效考核結(jié)果運用包括三方面一個是針對員工開發(fā)和培訓(xùn), 另一個針對報酬, 第三個則針對人事變動中的選撥。

4、考核結(jié)果無反饋?？己私Y(jié)果無反饋的表現(xiàn)形式一般分為二種一種是考核者主觀上和客觀上不愿將考核結(jié)果及其對考核結(jié)果的解釋反饋給被考核者使得考核行為成為一種暗箱操作, 被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意, 哪些方面需要改進。出現(xiàn)這種情況往往是考核者擔(dān)心反饋會引起下屬的不滿, 在將來的工作中采取不合作或敵對的工作態(tài)度, 也有可能是績效考核結(jié)果本身無令人信服的事實依據(jù), 僅憑考核者的個人意志得出結(jié)論, 如進行反饋勢必引起巨大爭議另一種是指考核者無意識或無能力將考核結(jié)果反饋給被考核者, 這種情況出現(xiàn)往往是由于考核者本人未能真正了解人力資源績效考核的意義與目的, 加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業(yè)文化使得考核者沒有進行反饋績效考核結(jié)果的能力和勇氣。

三、人力資源績效考核的對策選擇

1.制定客觀標(biāo)準(zhǔn)。在績效考核中，應(yīng)保證向所有的考核對象提供明確的工作績效標(biāo)準(zhǔn)，完善組織的工作績效評價系統(tǒng)，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結(jié)合起來，建立客觀而明確的管理標(biāo)準(zhǔn)，定量考核?？冃Э己藘?nèi)容要素必須根據(jù)工作分析而設(shè)，即由崗位職責(zé)及崗位對職員的素質(zhì)要求確定哪些是完成工作所必須的績效要素。同時在“素質(zhì)”與“業(yè)績”間安排好恰當(dāng)?shù)谋壤c權(quán)重，在突出業(yè)績的前提下兼顧對素質(zhì)的要求。

2.考核與薪酬結(jié)合?？冃Ц倪M是考核的目標(biāo)，但單純的考核是不能達(dá)到這個

目標(biāo)的?？己酥挥信c職員的個人利益掛鉤，才能充分調(diào)動員工積極性。通過建立合理的薪酬制度，讓考核結(jié)果直接在員工的薪酬中體現(xiàn)出來，真正實現(xiàn)薪酬管理的績效報酬公平原則，就會理順組織和員工的利益關(guān)系，把員工個人目標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)結(jié)合在一起，進而發(fā)揮績效考核應(yīng)有的作用。人力資源管理的各項職能是有機結(jié)合在一起的，績效考核不能脫離其他各項職能而單獨存在。

3.注重績效反饋,建立績效面談制度績效反饋主要的目的是為了改進和提高績效。通過反饋，使被考核者知道自己在過去的工作中取得何種進步,尚有哪些方面存在不足,有待在今后的工作中加以改進和提高。為了有效進行考核結(jié)果的反饋,應(yīng)建立與員工面談的制度?？冃嬲劄橹鞴芘c下屬討論工作業(yè)績，挖掘其潛能，拓展新的發(fā)展空間，提供了良好的機會。同時上下級之間進行面談，能夠全面了解員工的態(tài)度和感受,從而加深雙方的溝通和了解。

總之, 績效考核是一項涉及面廣、內(nèi)容復(fù)雜、環(huán)節(jié)繁多的系統(tǒng)工程, 在實際運行中應(yīng)將其與人力資源管理的其它環(huán)節(jié)如勞動合同簽定、職務(wù)晉升、培訓(xùn)開發(fā)和薪酬調(diào)整等結(jié)合起來, 相互聯(lián)結(jié)、相互促進, 形成一個有機的人力資源管理體系, 長此以往, 就會自然而然地形成企業(yè)獨特的考核氛圍, 并構(gòu)成公司文化的一部分, 使得績效考核最大限度地發(fā)揮出積極作用。

參考文獻:

[1] 推動人力資源管理走向成熟[J].中國安防, 2007,(03)

[2] 付亞和,許玉林,績效考核與績效管理[M]，電子工業(yè)出版社，2005.[3] 寶利嘉.如何評估和考核員工績效[M]，中國經(jīng)濟出版社，2005.[4]姚裕群:《人力資源開發(fā)與管理》[M].中國人民大學(xué)出版社,2003年版

[5]張路萍。以績效考核為載體提升管理水平[N].中國石化報，2008年

[6]韓輝。績效考核：公平評價、適度激勵[J].農(nóng)電管理，2005年

[7]蔡劍等。企業(yè)績效管理概念、方法和應(yīng)用[M].北京：清華大學(xué)出版社，2007年

[8]張香娥。以人為本的現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理探析[J]；成都航空職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報；2009

第四篇：提高績效考核在人力資源管理中的實際應(yīng)用具體措施

績效考核在人力資源管理中的實際應(yīng)用具體措施制訂科學(xué)的動態(tài)績效考核體系。不斷發(fā)展的企業(yè)要求績效考核指標(biāo)體系的建設(shè)一方面要為企業(yè)的未來發(fā)展保留充分的余地，另一方面應(yīng)該逐步調(diào)整，使得指標(biāo)體系的設(shè)定緊跟企業(yè)的發(fā)展，一般來講，績效考核體系應(yīng)具有以下特征：(1)業(yè)績期望與考核標(biāo)準(zhǔn)，考核期前就必須清楚地對下屬說明其業(yè)績期望和如何考核。(2)公開交流和信息反饋評價體系應(yīng)對員工想知道自己業(yè)績的渴望提供持續(xù)反饋。通過考核可以讓管理者了解員工，也可以讓管理者更好地了解自己，發(fā)現(xiàn)自身努力的方向，所以業(yè)績考核結(jié)果的持續(xù)反饋十分必要。2 績效目標(biāo)的制定與分解要合理。談起績效管理大家并不陌生，很多公司都在嘗試或者已經(jīng)推行績效管理。但凡是推行過的HR經(jīng)理，都會陷入一種困境：一方面，績效管理是個法寶，能夠通過客觀考核、評價員工的日常工作表現(xiàn)，使得員工加薪、升職以及培訓(xùn)等都有據(jù)可依；另一方而，績效管理如果應(yīng)用不當(dāng)，會造成嚴(yán)重的后果：降低員工工作的積極性，出現(xiàn)“該走的不走，該留的卻走”現(xiàn)象，優(yōu)秀員工大量流失，個人的績效好而部門的績效差，考核不公平……這種困境造成的原因不外乎一種認(rèn)識的誤區(qū)：績效管理就是績效考核，重點在于如何考核打分，而相對忽視了績效目標(biāo)管理的重要性。然而，我們常常忽略了一個問題，那就是績效管理的關(guān)鍵在于績效目標(biāo)管理而非績效考核，績效目標(biāo)是否有效制定、是否與公司的戰(zhàn)略相結(jié)合、是否合理的從上到下分解都會影響到最終績效管理運行的效果。激勵和獎勵員工，并在不斷變化的市場和組織環(huán)境中分配資源。首先，激勵和獎勵員工，這是績效考核的主要目標(biāo)之一。當(dāng)資源是可見時，容易監(jiān)控；人力資源及智力是不可控的，管理的難度增加，激勵變得尤其重要；只有通過考核，才有激勵和獎勵員工的依據(jù)，通過一個增強的環(huán)路回饋，使高績效員工保持高績效，令后進者向往和主動改善績效。其次，為了在高度競爭的環(huán)境中生存，企業(yè)需要發(fā)掘高績效的員工或團隊，以便將更好的組織資源傾斜分配，才能獲得最大效益的產(chǎn)出。若是將資源平均分配，勢必造成資源浪費或低效益回報。培訓(xùn)和發(fā)展員工，并給予員工有關(guān)工作情況的反饋。首先，通過考核了解員工的“短板”所在，從而有針對性地設(shè)計實施培訓(xùn)改善計劃，幫助員工的成長和發(fā)展。同時，通過考核，了解員工的潛質(zhì)為儲備后備干部或人員配置建立庫源。其次，我們考核不是為了考核而考核，而是為了改善，績效考核關(guān)鍵在于過程監(jiān)控。員工如果能定期得到其工作情況的評價反饋，才有可能探討改進之道。

三、結(jié)束語

總之，隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)面臨著前所未有的機遇和挑戰(zhàn)，競爭越來越激烈，企業(yè)只有以員工的業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向才能夠求的企業(yè)的生存和發(fā)展。因此，績效考核在現(xiàn)代人力資源管理中具有重要地位和作用。

第五篇：績效考核在人力資源管理中的應(yīng)用探討

績效考核在人力資源管理中的應(yīng)用探討

摘要：隨著全球經(jīng)濟化、信息化時代的到來，有效的人力資源管理已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展與成功的戰(zhàn)略性選擇，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的支撐體系。在人力資源管理過程中，績效考核作為人力資源管理中的重要環(huán)節(jié)，對企業(yè)發(fā)展與生存有關(guān)鍵性的作用。因此，提升績效管理理念，建立有效的績效管理系統(tǒng)是企業(yè)的必然選擇。

論文關(guān)鍵詞：人力資源管理；績效考核；考核機制

近年來，隨著全球經(jīng)濟一體化，人才的競爭日趨激烈，績效管理作為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的一種重要工具和手段，在戰(zhàn)略實現(xiàn)、人才開發(fā)以及員工管理等方面發(fā)揮著重要的的作用，有效的績效考核，對企業(yè)競爭力有重要的作用。本文試從績效考核的主要作用、現(xiàn)代績效考核存在的問題以及應(yīng)對舉措進行探討。

一、績效考核的作用主要表現(xiàn)在：

1、績效考核是選人、用人的重要依據(jù)

人員任用的標(biāo)準(zhǔn)是德才兼?zhèn)?，人員任用的原則是因事用人，用人所長，容人之短。通過績效考核，能夠?qū)γ總€人的情況進行綜合評價，了解每個人的能力、專長、態(tài)度和工作，從而將其安置在合適的崗位，達(dá)到人職的匹配。而事實上員工能否融入新的工作環(huán)境，能否在新的崗位上做出優(yōu)良的績效，以及在實際工作中是否具備新的工作崗位所需要的能力和素質(zhì)，尚需在實際工作中通過績效考核來進行評價。也就是說，績效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“用人”的主要前提和依據(jù)。

2、績效考核是確定薪酬和獎勵的依據(jù)

現(xiàn)代管理要求薪酬分配遵循公平與效率兩大原則，績效考核的結(jié)果是決定員工報酬的重要依據(jù)，進行薪資分配、調(diào)整時，應(yīng)依據(jù)員工的績效和工資表現(xiàn)。因此，沒有績效考核，報酬就沒有依據(jù)。沒有以績效考核結(jié)果為依據(jù)的報酬，就不能體現(xiàn)按勞分配的原則。也就提高不了員工的工作積極性和充分發(fā)揮員工的潛能。

3、績效管理促進管理流程和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化。

企業(yè)管理涉及對人和對事的管理，對人的管理主要是激勵約

束問題，對事的管理就是流程問題。所謂流程，就是一件事情或者一個業(yè)務(wù)如何運作，涉及因何而做、由誰來做、如何去做、做完了傳遞給誰等幾個方面的問題，上述四個環(huán)節(jié)的不同安排都會對產(chǎn)出結(jié)果有很大的影響，極大的影響著組織的效率。在績效管理過程中，各級管理者都應(yīng)從公司整體利益以及工作效率出發(fā)，盡量提高業(yè)務(wù)處理的效率，應(yīng)該在上述四個方面不斷進行調(diào)整優(yōu)化，使組織運行效率逐漸提高，在提升了組織運行效率的同時，逐步優(yōu)化了公司管理流程和業(yè)務(wù)流程?？冃Ч芾肀ＷC組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

一個成熟的企業(yè)都有比較清晰的發(fā)展思路和戰(zhàn)略，有遠(yuǎn)期發(fā)展目標(biāo)及近期發(fā)展目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上根據(jù)外部經(jīng)營環(huán)境的預(yù)期變化以及企業(yè)內(nèi)部條件制定出經(jīng)營計劃及投資計劃，進而制定企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)。企業(yè)管理者將公司的經(jīng)營目標(biāo)向各個部門分解就成為部門的業(yè)績目標(biāo)，各個部門向每個崗位分解核心指標(biāo)就成為每個崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)?？冃Э己耸瞧降雀偁幍那疤?，是提高企業(yè)競爭力的手段。

在企業(yè)內(nèi)部，由于某種原因，可能存在高崗低能或者低崗高能的現(xiàn)象；而且同一職位的不同員工之間的績效可能存在著非常明顯的差別，而且越是在高層次知識和技能的工作崗位上，這種差別越明顯。為使員工能夠在一個公平、公正的環(huán)境下開展競爭，實現(xiàn)內(nèi)部人才合理流動以及人與崗位的最佳匹配，提高各自的績效。因此，企業(yè)必須建立有效的績效考核制度，只有進行公平、公正的績效考核，才能為員工搭建公平、公正平等的競爭平臺，讓員工盡情施展自己的才華，實現(xiàn)個人的最大價值，同時也提高了企業(yè)的競爭力。

二、目前企業(yè)績效考核存在的問題

1．指標(biāo)設(shè)置不當(dāng)。

對于績效考核指標(biāo)設(shè)置存在三種做法：一是績效考核指標(biāo)過粗，過于泛化，與被考核者所從事的具體工作之間的關(guān)聯(lián)性不大；二是績效考核指標(biāo)過細(xì)、過全，看起來很科學(xué)、很合理，但執(zhí)行起來很困難；三是盲目追求量化，只考核能量化的指標(biāo)，不能量化的指標(biāo)則被當(dāng)作不重要的指標(biāo)被取消掉。

2．主體不明確。

許多企業(yè)在開展績效考核時搞的聲勢浩大，要求所有的員工

之間互相打分，然后算出一個平均分，似乎這樣的評價才算得上科學(xué)和客觀公正，其主要目的是通過這種方式來評價員工的業(yè)績，將其與員工的工資獎金掛鉤。但不能對員工提出改進意見，并進一步開發(fā)員工的潛能，對員工的工作績效進行總體評價。

三、完善企業(yè)人力資源績效考核的舉措探討

1、提升績效管理理念，建立有效的績效管理系統(tǒng)

在績效考核過程中主要的參考點是未來，不是為了解釋過去如何，而是要將考核結(jié)果作為一種資源去規(guī)劃某種工作或某個職工未來的可能性，這就是對職工及未來的新可能性，這就是對職工及未來工資的開發(fā)。

目前，在企業(yè)中，管理者的觀念還比較落后，管理層對績效管理重要性的認(rèn)識還比較膚淺。主要存在兩種錯誤認(rèn)識，第一種是認(rèn)為績效管理只是企業(yè)用來管理員工的工具，其目的是為了進行薪酬分配；第二種是認(rèn)為績效管理就是績效考核。企業(yè)應(yīng)根據(jù)發(fā)展?fàn)顩r和戰(zhàn)略目標(biāo)，確定績效管理戰(zhàn)略體系。同時，要善于充分動用人力資源管理系統(tǒng)中的其他手段，增強績效管理的動力機制和傳導(dǎo)機制，完善績效管理系統(tǒng)，加強溝通與輔導(dǎo)，克服績效管理中容易出現(xiàn)的問題，最大限度地發(fā)揮績效管理的作用。

2．績效目標(biāo)的制定與分解要合理。

績效是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的一種輔助手段，通過有效的目標(biāo)分解和逐步逐層的落實幫助企業(yè)實現(xiàn)預(yù)定的戰(zhàn)略。

3、在績效管理的實施中，要注重打造績效管理的生態(tài)鏈。

（1）管理者要承擔(dān)起在績效管理中的責(zé)任，應(yīng)該承擔(dān)起對員工做出客觀公正的、定性與定量相結(jié)合的評價；（2）績效管理重在管理者和員工的積極參與，要使員工清楚地認(rèn)識到，工作就是要按標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，要把任務(wù)具體化，并在工作中做好記錄，做到科學(xué)規(guī)范，有據(jù)可查，要使管理者充分地認(rèn)識到，對員工的期望要求不能只停留在腦海中，要經(jīng)常不斷地與員工溝通，使得員工之間相互支持，相互鼓勵，達(dá)到通過共同的參與和承諾的方式，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

4、激勵和獎勵員工，并在不斷變化的市場和組織環(huán)境中分配資源。

（1）激勵和獎勵員工，這是績效考核的主要目標(biāo)之一。當(dāng)資源是可見時，容易監(jiān)控；但是人力資源及智力是不可見的，于

是管理的難度增加，激勵就變得尤為重要；只有通過考核，才有激勵和獎勵員工的依據(jù)，通過一個增強的環(huán)路回饋，使高績效員工保持高績效，令后進者向往和主動改善績效。

（2）為了在高度競爭的環(huán)境中生存，企業(yè)需要發(fā)掘高績效的員工或團隊，以便將更好的組織資源傾斜分配，才能獲得最大效益的產(chǎn)出。若是將資源平均分配，勢必造成資源浪費或低效益回報。

5、培訓(xùn)和發(fā)展員工，并給予員工有關(guān)工作情況的反饋。

首先，通過考核了解員工的“短板”所在，從而有針對性地設(shè)計實施培訓(xùn)改善計劃，幫助員工的成長和發(fā)展。同時，通過考核，了解員工的潛質(zhì)為儲備后備干部或人員配置建立庫源。

其次，我們考核不是為了考核而考核，而是為了改善，績效考核關(guān)鍵在于過程監(jiān)控。員工如果能定期得到其工作情況的評價反饋，才有可能探討改進之道。

三、結(jié)束語

總之，隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)面臨著前所未有的機遇和挑戰(zhàn)，競爭越來越激烈，企業(yè)只有以員工的業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向才能夠求的企業(yè)的生存和發(fā)展。提高績效考核理念，完善績效考核制度，充分發(fā)揮績效考核在現(xiàn)代人力資源管理中的積極意義，將會是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的不二法門。

參考文獻

[1]余凱成.現(xiàn)代人力資源管理[M].沈陽:東北大學(xué)出版社，1997.[2]李東.知識型企業(yè)德管理溝通[M].上海:上海人民出版社，2001.[3]趙曙明.企業(yè)人力資源管理與開發(fā)國際比較研究[M].北京:人民出版社，1999.人

[4]蔡樹培.群關(guān)系和組織管理[M].北京:九州出版社，2001.