第一篇：人力資源管理職能 績效考核與管理假設(shè)

人力資源管理職能 績效考核與管理假設(shè)
BUSINESS.SOHU.COM 2004 年 6 月 11 日 15:22 頁面功能 【我來說兩句】【我要“揪”錯】【推薦】【字體：大 中 小】【打印】 【關(guān)閉】

績效考核作為人力資源管理的一項重要職能，其重要性和必要性已經(jīng)越來越被很多企業(yè)所接 受，很多的企業(yè)在建立績效考核管理系統(tǒng)方面可謂不遺余力，還有很多企業(yè)聘請專業(yè)咨詢機構(gòu)協(xié) 助建立或者優(yōu)化績效考核系統(tǒng)。然而，客觀的說，不是每家企業(yè)都可以實現(xiàn)預(yù)期效果。于是有的 企業(yè)就對績效考核系統(tǒng)提出質(zhì)疑，更有甚者干脆全盤否定和廢棄辛辛苦苦建立起來的績效考核體 系。不可否認，績效考核是一項復(fù)雜 度較高的管理技術(shù)，所以績效考核體 系本身是否合理是否科學會影響其實 施效果。然而，完全將沒有實現(xiàn)預(yù)期 效果的責任歸咎于績效考核體系本身 是不恰當?shù)?。管理作為一門實踐科學，沒有任何一種管理方法或技術(shù)可以適 用于任何環(huán)境，真正有效的管理技術(shù) 往往不是最先進最科學的技術(shù)，而是 與環(huán)境最匹配的技術(shù)。換言之，任何 管理技術(shù)有效發(fā)揮作用都存在一定的 管理假設(shè)和前提?？冃Э己斯芾眢w系是整個企業(yè)管理體系中的一個子系統(tǒng)，績效考核管理體系不可能也不應(yīng)該 游離于整個管理體系之外，這個子系統(tǒng)的運作必然會受到整個企業(yè)管理體系的影響。所以，有效 的績效考核體系也需要有與之相對應(yīng)的管理假設(shè)?？疾靽鴥?nèi)外企業(yè)的實施績效考核的實踐，為了實現(xiàn)績效考核的預(yù)期效果，不同的企業(yè)都會有 自己的“絕招”。有的是使用行為錨定評分法而有的是使用關(guān)鍵事件法；有的是每個月進行考核 而有的是每年進行考核，有的是由直接上級進行考核而有的卻實行 360 度考核，可謂是“八仙過 海，各顯神通”。然而，真正有效的績效考核體系都具備以下特征： 特征一：把實現(xiàn)組織目標視為績效考核的最根本出發(fā)點 管理不是目的而是手段，績效考核也是如此。企業(yè)為什么要實施績效考核？有人可能會說管 理者為了防止職員“偷懶”，有人說可以通過績效考核獎勵優(yōu)秀職員淘汰不稱職職員……這些固 然沒錯，但如果把績效考核的全部意義界定與此就未免太狹隘了。從管理控制理論上講，績效考 核不僅是一項重要的人力資源管理職能，還是保證實現(xiàn)組織目標的有效管理控制手段，一方面組

織通過績效考核體系把組織目標分解成為個體績效目標，同時通過績效考核來衡量組織現(xiàn)狀，并 將現(xiàn)狀和未來目標進行比較，尋找其中的差距，在此基礎(chǔ)上調(diào)整和優(yōu)化企業(yè)的資源（人力資源只 是其中的一項資源）和管理機制來不斷地縮小差距，最后實現(xiàn)組織目標

。所以說，實現(xiàn)組織目標 才是績效考核的真正出發(fā)點。特征二：員工的職責履行情況是績效考核的主要依據(jù) 績效考核應(yīng)該考核什么？一種非常普遍的說法就是“德”“能”“勤”“績”。然而果真如 此嗎？真的需要每年、每個季度甚至每個月對員工的品德和能力進行考核嗎？一個人的品德和能 力每個月或者每個季度都會發(fā)生變化嗎？績效考核體系能夠準確衡量出這種變化嗎？答案顯然是 否定的。其實這樣的理解是擴大了績效考核的外延，“德”“能”“勤”“績”是員工全面考核 而不是績效考核。不是說“德”“能”不需要考核，而是應(yīng)該在招聘過程中進行考核，或者是在 晉升決策過程中進行考核，“德”“能”應(yīng)該作為任職者的門坎，在他任職前考核，而一旦讓他 通過了這個門坎之后，在他進入下一個門坎之前，我們可以認為他的“德”“能”是符合現(xiàn)行職 位的要求的，所以不需要每個月或者每個季度來進行考核?！翱冃Э己恕鳖櫭剂x就是要考核“績”和“效”，也就是說考核員工的職責履行情況，具 體來講就是“工作業(yè)績”和“工作表現(xiàn)”，只不過有些員工的職責履行情況更多體現(xiàn)在“工作業(yè) 績”上，比如說銷售人員，有些員工的職責履行情況更多體現(xiàn)在“工作表現(xiàn)”上，比如說秘書。所以在設(shè)置考核指標是要根據(jù)不同的職位來合理設(shè)置，也就是說要把員工的職責履行情況當作績 效考核的主要依據(jù)。特征三：管理者是績效考核的直接責任者 誰對績效考核應(yīng)該負責呢？很多人都把責任歸咎于人力資源管理部門，績效考核體系沒有實 現(xiàn)預(yù)期效果往往都認為是人力資源部工作不得力。這其實也是對績效考核的誤解，當然不可否認 人力資源部是績效考核工作的組織部門，是應(yīng)該承擔一定的責任，但是人力資源管理部門的主要 責任在于建立和維護一套可以幫助管理者更好的評價下屬工作的績效考核管理體系，所以承擔的 不是直接責任而是間接責任，換言之，沒有人力資源部，管理者同樣負有對下屬工作績效進行考 核的職責。只有各級管理者才知道組織的目標知道如何把組織目標合理分解成個人目標，才能實 現(xiàn)績效考核的根本目的；也只有各級管理者才能全面了解下屬的職責履行情況，才能使考核結(jié)果 不偏離客觀事實。所以說，組織的各級管理者是績效考核的直接責任者。特征四：對員工績效通過量化方式來進行考核 組織實施績效考核就是希望可以對員工的工作績效進行量化。一方面，現(xiàn)代企業(yè)的管理精細 化程度越來越高，對于員工的績效，僅僅得出是否理想的定性判斷是不夠的，而要對員工的工作 績效進行定量描

描述。另一方面，現(xiàn)代管理科學理論和技術(shù)（例如 IT 技術(shù)）的日趨成熟也為定量衡 量員工績效提供了理論支持和技術(shù)手段?？冃Э己梭w系的復(fù)雜度就是體現(xiàn)在如何量化評估員工的 工作績效？如何準確識別員工實際工作績效和預(yù)定目標的差距？如何準確衡量兩個員工之間工作 績效的所存在的差距？這也就是人力資源管理部門作為績效考核組織部門所負有的最重要的職 責。很多成功的企業(yè)的人力資源管理部門就是通過利用現(xiàn)代管理理論和相應(yīng)的技術(shù)手段，結(jié)合企 業(yè)的實際現(xiàn)狀建立一套量化的績效考核體系。也有的企業(yè)由于受制于自身的管理技術(shù)能力，就通 過引進外部專業(yè)咨詢機構(gòu)來幫助建立科學有效的績效考核體系。

特征五：員工績效考核結(jié)果直接運用于員工薪酬調(diào)整或員工職業(yè)發(fā)展的決策中 絕大部分實施績效考核管理體系的企業(yè)都將績效考核結(jié)果與員工薪酬等級和職業(yè)發(fā)展機會之 間直接掛鉤，他們希望員工能夠?qū)冃Э己擞凶銐虻闹匾?，同時根據(jù)績效考核結(jié)果來進行薪酬調(diào) 整和人事任免決策可以體現(xiàn)決策依據(jù)的充分性。其實這樣的安排還有更積極的意義，一方面，績 效考核結(jié)果與員工薪酬相掛鉤可以讓員工分享企業(yè)的經(jīng)營效益，或者當企業(yè)經(jīng)營效益不好時可以 分擔部分經(jīng)營分享；另一方面，績效考核結(jié)果與員工職業(yè)發(fā)展結(jié)合起來，可以有效實現(xiàn)員工發(fā)展 和企業(yè)發(fā)展的有機結(jié)合，有助于塑造員工和企業(yè)“同呼吸共命運”的企業(yè)文化。在了解了有效績效考核體系的特征之后，我們也就不難理解很多企業(yè)的績效考核體系沒有發(fā) 揮預(yù)期效果的原因在于沒有建立有效的績效考核體系。那么如何才能建立有效的績效考核體系？ 除了要求人力資源部立下“軍令狀”或者引進外部咨詢機構(gòu)之外，企業(yè)還應(yīng)該全面審視一下自身 現(xiàn)狀，是否具備建立有效績效考核體系的條件。換言之，建立有效績效考核體系應(yīng)該具備以下管 理假設(shè)。假設(shè)一：企業(yè)存在明確的價值取向和目標 既然績效考核體系的根本出發(fā)點是實現(xiàn)組織目標，那么很顯然的前提條件就是企業(yè)要有明確 的價值取向和目標。有一次在與客戶討論績效考核方案時，客戶說你們這套方案是不錯，很科學 也很系統(tǒng)，但是還是不太實用。我表示不解。他接著說，你們只是給出了考核方法和考核指標，但是沒有明確考核指標的目標，我還是不能用。真是令人啼笑皆非！可能這樣的客戶有些極端，但是中國有多少企業(yè)是有著自己明確的價值取向和發(fā)展目標的？企業(yè)自身不知道何去何從，又談 何績效考核？ 假設(shè)二：員工的職責是明確的 既然員工的職責履行情況是績效考核的主要依據(jù)，那么很

顯然的前提條件是員工的職責是明 確的。職責明確不僅是績效考核的前提，也是企業(yè)管理的基本要求，然而很多企業(yè)顯然也不具備 這一條件，尤其是很多的民營企業(yè)，規(guī)?？焖倥蛎浀倪^程并沒有建立起一套規(guī)范的管理體系，“因 人設(shè)崗”“多頭領(lǐng)導”“越級指揮”的現(xiàn)象比比皆是。有一家客戶是典型的家族企業(yè)，老板是董 事長兼總經(jīng)理，老板娘管財務(wù)，老板娘的妹妹管采購，老板娘的妹夫管市場和銷售，還有其他親 戚散步于企業(yè)各個角落，照說大家各管一攤也行，但是事實上并非如此，比如老板娘就經(jīng)常下車 間去指揮工人。老板問我向他這樣的企業(yè)如何實施績效考核？我開玩笑說不如有時間開個家庭會 議，效果可能也不亞于進行一次績效考核。假設(shè)三：管理者存在客觀評價下屬的工作績效的動機 既然管理者是績效考核的直接責任者，那么很顯然的前提條件是管理者存在客觀評價下屬工 作績效的動機，也就是說要敢于肩負起一個管理者的基本職責。然而，這樣的前提條件是否具備，對于很多企業(yè)依然是打問號。尤其是在很多傳統(tǒng)的國企，當管理者知道績效考核結(jié)果直接影響到 員工的收入和任免，就自然不自然的把表現(xiàn)欠佳的下屬也給予一個不錯的考核結(jié)果，而表現(xiàn)出色 的下屬的考核結(jié)果也沒有脫穎而出，“息事寧人”是很多管理者的基本管理哲學，萬一不小心因 為績效考核得罪了哪個下屬，誰知道會給自己惹出多大的麻煩？企業(yè)高管人員總是抱怨自己沒有 時間過問績效考核的事情，不會有意識監(jiān)督下屬管理者在執(zhí)行績效考核時是否盡責，對于考核結(jié) 果的審核或者審批從來都是走走過場。這樣的企業(yè)，績效考核最后流于形式奇怪嗎？一點都不奇

怪。怪人力資源部沒有盡責嗎？不公平！怪咨詢公司設(shè)計的方案不科學嗎？不講道理！假設(shè)四：企業(yè)愿意支付一定的考核成本 管理是需要成本的，越精細的管理就需要支付越多的管理成本?？冃Э己艘彩侨绱?，設(shè)計考 核反案請咨詢公司要花錢，考核方案需要借助 IT平臺來實現(xiàn)所以要買軟件也要花錢，管理者進行 考核要花時間，組織考核溝通也要花時間，記錄關(guān)鍵事件作為考核信息也要花時間……于是有的 管理者就開始抱怨了，怎么考核要這么費勁？沒錯！要想讓績效考核系統(tǒng)真正發(fā)揮作用，就得花 錢又花時間。從經(jīng)濟學角度來說，既然任何一項管理都需要支付成本，那么是否值得投入成本進 行管理在于該項管理獲得的效益是否高于所投入的成本?？冃Э己耸欠裰档没ù罅馊ネ菩性谟?績效考核能否帶來足夠多的效益？很多企業(yè)管理者為此感到困惑，因為對于績效考核的投入

和付 出是實實在在的，但是績效考核所帶來的效益是個未知數(shù)，而且如何準確計量績效考核所帶來的 效益也是一個難題?？峙聸]有人能夠在理論完全解答這些困惑，但是國內(nèi)外成功的企業(yè)已經(jīng)用實 踐告訴我們，對于期望持續(xù)發(fā)展的企業(yè)來講，實施績效考核管理是必要的，也是經(jīng)濟的。所以，企業(yè)應(yīng)該為績效考核支付財務(wù)成本，企業(yè)的管理者應(yīng)該為績效考核支付時間成本。假設(shè)五：企業(yè)現(xiàn)有的薪酬水平或者職業(yè)機會對于被考核者來說是有吸引力的 員工對于績效考核結(jié)果表示關(guān)注最主要原因在于他們期望自己的工作結(jié)果能夠在薪酬或者職 業(yè)發(fā)展上得到回報，所以企業(yè)現(xiàn)有的薪酬水平或者職業(yè)機會對于被考核者來說是有吸引力的是有 效績效考核的重要前提。如果員工對于績效考核結(jié)果都漠不關(guān)心，很難想象績效考核系統(tǒng)會發(fā)揮 出什么作用。有些客戶在執(zhí)行績效考核時，總是抱怨說績效考核的結(jié)果很難兌現(xiàn)，通過考核結(jié)果 要是增加了收入大家皆大歡喜，但是要是收入降低了那人肯定會辭職，一旦有人辭職后，下次管 理者再也不敢給出真實的考核結(jié)果，因為辭職容易但是引進并不容易，所以時間長了以后，績效 考核就難免流于形式了。對于這樣的企業(yè)，績效考核失效的主要原因在于企業(yè)現(xiàn)有的薪酬水平或 者職業(yè)機會對于被考核者的吸引力不夠，所以應(yīng)該重新審視薪酬水平和員工職業(yè)發(fā)展通道建設(shè)，而不是停留在如何改善績效考核體系。行文至此，想起一句話“幸福的家庭是相識的，不幸的家庭各有各的不幸”。其實績效考核 也是如此，有效的績效考核體系是相識的，無效的績效考核體系各有各的不足?？冃Э己讼到y(tǒng)就 像是一臺機器，需要眾多零件都正常時，這臺機器才能正常運轉(zhuǎn)，才能發(fā)揮出應(yīng)有的作用，任何 一個零件缺損，機器運轉(zhuǎn)就會受到影響，缺損的零件越多，機器運轉(zhuǎn)所受到的影響就越大。如果 不及時更換缺損的零件，怎么能苛求機器正常運轉(zhuǎn)呢？（林彬 作者為北京新華信管理顧問有限公 司顧問，本文已發(fā)表在《人力資源》2004 年 5 月刊。）

訪問數(shù)：7550

回復(fù)數(shù)：30

樓主作者：小蜘蛛喻德武 發(fā)表日期：2006-10-9 19:08:50

績效考核“考”的是什么 文/喻德武 B 是一家小型化妝品公司的人事經(jīng)理，最近他在為一件事煩心不已，那就是 剛剛推行的績效考核方案導致許多員工產(chǎn)生了抵觸情緒，大家普遍感覺壓力太

大、目標難以實現(xiàn)，甚至有部分人員開始辭職，尋找新的“東家”。B 經(jīng)理自己 其實也有難言之隱，績效考核方案是遵照老板的意思而制定的，績效考核指標都 緊緊圍繞著銷售額來進行，老板的意圖也很明顯，公司

要發(fā)展、要賺錢，必須一 門心思地提高銷售額。B 經(jīng)理在老板和員工之間，陷入了深深的思索…… 其實，B 經(jīng)理所面臨的問題，在許多公司的人力資源部門中都或多或少的碰 到過，在績效考核中確實存在著兩難的境地：不考核，工作效率低下、積極性不 高； 考核又會出現(xiàn)許多不可收拾的新問題，比如員工感覺不公平、人員流失等等。為此，有人斷言，績效考核是人力資源工作者心中永遠的痛。先不管是不是永遠 的痛，首先需要明白一點的是，任何問題都可以尋求解決的辦法，作為人力資源 工作者，要做的不是發(fā)牢騷，而是在面對問題時積極的去應(yīng)對，思考該如何去解 決，那么，這些問題可能就不再成為問題。首先，讓我們來診斷一下在績效考核實施過程中容易出現(xiàn)哪些問題。

一、員工抵觸，推行難度大。為什么員工會抵觸呢？這可能存在兩個方面，一方面是 因為績效考核制度本身的不公平導致員工出現(xiàn)抵觸情緒；另一方面，績效考 核觸及了部分員工的即得利益，所以不配合、不支持，甚至消極怠工。對于前者，人力資源部門在擬訂考核方案時一定要通過多種渠道征求各部門以及員工的意 見，然后反饋到高層那里，經(jīng)過討論協(xié)商，然后再出臺方案，正式批準后實施，我想，這樣就能有效的保證考核方案的公平性，消解員工的抵觸情緒。對于后者，通過討論批準的績效考核方案如果觸及了部分員工的即得利益（比如考核工資的 部分加大）那就要做好溝通說明，強調(diào)績效考核的激勵性和長遠性，針對崗位，而不是針對人。我想，為了提高企業(yè)和部門的整體績效，這一部分員工是能夠理 解的，道理很簡單，只有團隊成功了，個人才能成功，個人必須與團隊達成一致。

二、把績效考核等同于發(fā)獎金或扣款。許多經(jīng)營管理人士喜歡說一句很流行的話，那就是：績效與獎金掛鉤。意思 很顯然，績效好，就發(fā)獎金，績效差，就扣款。話是不錯，績效的確應(yīng)當與獎金掛鉤，但是不是一掛鉤就萬事大吉？答案是否定的，績效好壞與獎金多少雖然有著直接 的聯(lián)系，但這并不是根本目的，而且獎、罰的尺度很難控制，“一刀切”的做法 可能會導致組織人心的渙散。金錢是重要的激勵手段，但企業(yè)如果把金錢作為惟 一的激勵手段的話，那么遲早會偏離發(fā)展的初衷。

三、目標發(fā)生沖突。本案例告訴我們，員工感到目標難以實現(xiàn)，目標是沒有經(jīng)過上下級共同商討、共同制 定的，目標具有挑戰(zhàn)性和可實現(xiàn)性，如果少了其中之一，那么這個目標就是 沒有任何實質(zhì)意義的。所以在制定目標時，必須經(jīng)過溝通協(xié)商后，簽字確定

第二篇：人力資源管理職能

一、一般職能：

1、招聘與選拔。

2、培訓與開發(fā)。

3、勞動關(guān)系管理。

二、基礎(chǔ)職能：

1、人力資源戰(zhàn)略。

2、人力資源規(guī)劃。

3、工作分析與設(shè)計。

三、核心職能：

1、績效管理。

2、薪酬管理。

3、職業(yè)生涯管理。

三人力資源管理主要職能

（一）主要職能

1人力資源的吸納（獲?。┡c整合吸納主要包括人力資源規(guī)劃、工作分析、招聘與錄用。人力資源部門要根據(jù)組織結(jié)構(gòu)確定工作說明書與員工的素質(zhì)要求，制定與組織目標適應(yīng)的人力資源需求和供給計劃，并根據(jù)人力資源的供需計劃而開展招募、考核、選拔、錄用與配置等工作。

整合包括對新員工的整合和組織內(nèi)部員工的整合。對新員工的整合是指對新員工的崗前培訓、企業(yè)文化的宣講、企業(yè)情況的介紹等，增加新員工的認同感；組織內(nèi)部員工的整合是指促使員工間的認同與了解，加強協(xié)作，取得群體認同等。

2績效考核與績效管理

績效考核是人力資源管理的核心職能之一。在企業(yè)中，按績效考核的對象不同可以分為對個體的考核和對群體的考核。個體的考核，即員工績效考核，是對員工工作業(yè)績的考察和評定，即根據(jù)工作目標或一定的績效標準，采用科學的方法，對員工的工作完成情況，職責履行程度等進行定期的評定，并將評定結(jié)果反饋給員工的過程。員工績效考核具有重要作用，從企業(yè)管理的角度來說，它提供對員工獎懲、員工培訓和人事決策的主要依據(jù)，1

是改進企業(yè)經(jīng)營活動的一個重要措施；從員工個人的角度來說，對員工具有激勵作用，是員工確定其職業(yè)規(guī)劃的重要依據(jù)。對群體的考核，即對部門的績效的考核，由于單一的員工績效考核特別是注重結(jié)果型的領(lǐng)導考核法極容易導致其下屬在實際工作中重視領(lǐng)導看法而不是重視績效和能力的提高，領(lǐng)導往往也會出現(xiàn)過于看中下屬事務(wù)性的工作而忽視其能力和實際績效，從而給予較高績效考核分數(shù)，這就可能出現(xiàn)這樣一種情況，即部門的員工績效考核分都很高，但是部門的整體績效指標考核得分卻不高。所以，應(yīng)當建立有效的群體績效考核法來配合個體績效考核，使之共同構(gòu)成一套完整而科學的績效考核體系。

績效管理的概念不等同于績效考核概念，績效考核是一個階段性的工作，而績效管理是一個經(jīng)理和員工持續(xù)不斷雙向溝通的過程，在這個過程中，考核部門人員與員工在溝通的基礎(chǔ)上，幫助員工訂立績效發(fā)展目標，然后通過過程的溝通，對員工的績效能力進行輔導，幫助員工不斷實現(xiàn)績效目標。在此基礎(chǔ)上，作為一段時間績效的總結(jié)，人力資源部門應(yīng)通過科學的手段和工具對員工的績效進行考核，確立員工的績效等級，找出員工績效的不足，進而制定相應(yīng)的改進計劃，幫助員工改進績效中的缺陷和不足，使員工朝更高的績效目標邁進?？梢?，在績效管理過程中，績效的反饋和改進將是兩項重要的工作，其中績效改進則是績效考核的最終目標，否則考核便失去了它最重要作用。

3控制與調(diào)整

控制與調(diào)整，是對員工實施合理、公平的動態(tài)管理的過程，它包括合理而完整的績效考核體系的設(shè)置與執(zhí)行，并以考核結(jié)果與評估結(jié)果為根據(jù)對員工實行動態(tài)的管理，如晉升、調(diào)動、獎懲、解雇、辭退等。該職能可以獨立的作為一個人力資源管理模塊。

4薪酬與福利

薪酬是企業(yè)向員工支付的報酬，形式上可以是工資或酬金，也可以是津貼、獎金等，而其實質(zhì)則是一種分配的過程和制度，習慣上我們稱之為薪酬制度?？梢娦匠甑母拍畈坏韧诠べY的概念，薪酬是基于人力資本的概念；薪酬和工資應(yīng)當是包含與被包含的關(guān)系。薪酬制度將對應(yīng)員工績效考核的

2結(jié)果（考績），不同的績效水平對應(yīng)不同的薪酬等級。一般來說，確定人員薪酬時，往往要綜合考慮三個方面的因素：一是其職位等級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效。

5開發(fā)與職業(yè)發(fā)展

人力資源開發(fā)是指組織對員工素質(zhì)與與技能進行培養(yǎng)與提高，以便充分發(fā)掘他們的潛能，有效地發(fā)揮員工才干和能力的一系列活動。主要環(huán)節(jié)有人才發(fā)現(xiàn)、人才培養(yǎng)、人才使用與人才調(diào)劑。他的主要內(nèi)容包括組織與個人開發(fā)計劃的制定、組織與個人對培訓和繼續(xù)教育的投入和實施、員工職業(yè)生涯開發(fā)及員工有效使用。它的主要目標是提高人力資源質(zhì)量和活力。職業(yè)發(fā)展一般主要涉及職業(yè)生涯規(guī)劃與管理，職業(yè)生涯規(guī)劃與管理就是具體設(shè)計及實現(xiàn)個人合理的職業(yè)生涯計劃。按照時間的長短來分類，可分為人生規(guī)劃、長期規(guī)劃、中期規(guī)劃與短期規(guī)劃四種類型，即職業(yè)生涯規(guī)劃具有階段性特點。職業(yè)生涯規(guī)劃與管理對個人和所在的公司都有相當?shù)囊饬x： 6勞動關(guān)系管理

以上五部分是一般職能劃分方法，稱之為人力資源管理的五大職能?，F(xiàn)代人力資源管理雖然擴展了管理職能，更新了傳統(tǒng)理念，在管理范圍、內(nèi)容、深度等方面都有了革新，但它仍然繼承了傳統(tǒng)人事管理職能中的勞動關(guān)系管理，并且基于中國企業(yè)中勞動關(guān)系管理在人力資源管理中仍占很大比重的現(xiàn)狀，我們將勞動關(guān)系管理作為人力資源管理的第六大職能。

廣義勞動關(guān)系是指社會分工協(xié)作關(guān)系。此處我們講的是狹義的勞動關(guān)系，即勞動者與用人單位之間由于勞動交易所形成的關(guān)系，是二者圍繞有償勞動的內(nèi)容和形式所產(chǎn)生的各種權(quán)、責、利關(guān)系。其主要內(nèi)容應(yīng)該包括社會保障（如保險）、員工權(quán)利和地位、勞動合同、勞動爭議解決辦法、工會制度、勞資關(guān)系、員工關(guān)系（辭退、退休、辭職和晉升）、勞動安全與健康等。該職能模塊繼承了傳統(tǒng)人事管理的勞動關(guān)系內(nèi)容，明顯偏重于事務(wù)性。

第三篇：人力資源管理的職能

人力資源管理的六大職能

人力資源引進中國這些年我們看到了中國企業(yè)對人力資源的重視程度逐漸加強，但要上升到人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的角度我們的路還有很遠。很多企業(yè)依舊停留在人事管理階段。如何從戰(zhàn)略角度考慮人力資源的整體規(guī)劃是我們每個HR人員和企業(yè)決策者應(yīng)該慎重考慮的問題！

在我的印象中，似乎是人都知道人力資源管理“六大模塊”(當然模塊稱呼是我反對的觀點，見張國祥老師文章《管理不是堆積木，模塊思維要不得》)，但互相之間如何銜接配合卻并不是人人都清楚明白。

一、招聘職能。

有的企業(yè)各生產(chǎn)車間都能夠隨意招聘，員工進來十天半月，人力資源部才知道新進了員工;員工走了一個月，結(jié)算工資時才找人力資源部簽字。這樣的企業(yè)，人力資源部在干什么?連員工的進出都管不了、管不好，能發(fā)揮人力資源部應(yīng)有的作用嗎? 招聘任用是人力資源部最基本的職能。一個員工進入企業(yè)，試崗、轉(zhuǎn)崗、升職、降職，包括辭職離職都屬于人力資源部門管轄。放權(quán)、推諉都是不負責任的表現(xiàn)。

二、培訓職能。

一個員工進入企業(yè)之后，不論他是新手，還是熟手，有經(jīng)驗還是沒經(jīng)驗，都必須統(tǒng)一進行培訓。崗前培訓必不可少。崗前培訓的組織管理職責非人力資源部門莫屬。任何一個企業(yè)都有不同于其它企業(yè)的做法和企業(yè)文化，都有自己的規(guī)章制度、運作流程，這些都必須在員工上崗前培訓到位，否則，將來在工作中產(chǎn)生分歧或摩擦，就會各執(zhí)一端：你按公司規(guī)定說話，他按自己的經(jīng)驗發(fā)言。

崗前培訓也只是整個企業(yè)培訓體系中的重要一環(huán)，但絕不是培訓的全部。還有在崗培訓、轉(zhuǎn)崗培訓、升職準備培訓、重點崗位外出脫產(chǎn)培訓、外聘專家進廠培訓。對于品牌經(jīng)營企業(yè)，還有加盟商培訓、經(jīng)銷商店長培訓、終端培訓……等等，這都是企業(yè)培訓體系的有機組成部分。

所有的培訓都必須統(tǒng)一計劃、統(tǒng)一安排、統(tǒng)一組織。既要考慮到資源整合，也要考慮到目標一致，效果一致。一盤散沙的企業(yè)往往就是缺少培訓或缺少統(tǒng)一的培訓。

培訓是員工發(fā)展的保證，也是企業(yè)發(fā)展的保障?，F(xiàn)在不少年輕人熱衷于到外企工作，看中的就是外企的培訓機會和發(fā)展前景。

三、績效考核職能。

績效考核在中國企業(yè)受到的重視可以說空前絕后，任何企業(yè)的人力資源部門，別的工作不做，績效考核卻沒有不做的。至于效果如

何?倒是很少有人感到滿意。苦于績效考核流于形式的人力資源管理者和企業(yè)老板大有人在!

為什么普天之下家家重視的績效考核，成了個個棄之可惜、食之無味的“雞肋”?其本源在于：一是考核的出發(fā)點錯了;二是借用的方法錯了。如何開展符合本企業(yè)實際的績效考核工作，不在本篇敘說之列。有興趣者可參閱張國祥老師文章《企業(yè)規(guī)范化管理之績效考核》。

四、薪酬福利管理職能

錢不是萬能的，可沒有錢是萬萬不能的，談到這里，仿佛又把

老板和HR推到了浪尖。在中國歷年以來人才的跳槽原因最多的就是不滿薪資福利。我們都認真的分析原因，如果利潤不能共享，我相信員工的智慧和創(chuàng)造力你也不會共享。

薪酬福利管理屬于人力資源部門應(yīng)該沒話可說吧?讓你大跌眼睛的是，居然有的企業(yè)薪酬福利管理也是各單位各部門各自為政。沒有統(tǒng)一的薪酬體系、沒有統(tǒng)一的計算公式、沒有統(tǒng)一的發(fā)放標準、沒有統(tǒng)一的調(diào)薪規(guī)定。好一個亂字了得!民以食為天。張國祥老師一再強調(diào)：薪酬福利管理是企業(yè)管理的核心，是重中之重。任何企業(yè)，其它一切職能都可以不要，唯獨薪酬管理職能不能不要!

管理說白了，就是利益分配方式好不好，就是付出回報是否成比例，就是所有員工拿錢拿得舒不舒心、愉快不愉快。對老板而言，就是我付出的工資能不能不換回我所要的利潤。

當然，當今社會，人們的需要多樣化，薪酬福利的組成也多樣化了。故此才有了薪酬福利組合設(shè)計、才有了一系列的專門管理活動。但無論組合方式如何變，其職能歸屬人力資源部門卻永遠不能變。

五、勞資關(guān)系管理職能

如果人力資源部門只是存?zhèn)€檔案、報個人員統(tǒng)計數(shù)字，那真沒有存在的必要!生產(chǎn)廠出個工傷也不理，員工與企業(yè)發(fā)生矛盾也讓工廠負責人解決，人力資源部就嚴重失職了(工廠負責人可以協(xié)助解決也應(yīng)該協(xié)助解決，但他不是解決問題的主角)。

生產(chǎn)廠、企業(yè)各部門各單位都只是用人單位，管理是不能擺脫人力資源部門的。各單位各部門對下屬員工使用不滿意，可以退還給人力資源部門另行安排。各單位各部門對不聽調(diào)配、不服從管理的員工有建議處理權(quán)，但絕對沒有開除權(quán)。因此，凡是涉及勞資關(guān)系的問題一律由人力資源部門處理。他人處理是越權(quán)，人力資源部門放棄不管是失職。

六、人力資源規(guī)劃職能。

本來這是應(yīng)該開頭就講的，但由于忽視此項職能的企業(yè)很多，而其重要性卻非其它職能可比，故我放在最后作重點陳述。

一個企業(yè)員工是否稱職、是否符合崗位要求，人力資源規(guī)劃很關(guān)鍵。沒有切合企業(yè)實際的用人規(guī)劃，招聘沒有方向、沒有標準，也就沒有

質(zhì)量。何時招聘、到什么地方(場合)招聘、招聘人員如何篩選、如何使用……事先沒有合理的規(guī)劃，如果臨時抱佛腳，既招不到合適人選，也保證不了招聘質(zhì)量。所以用人需求信息的收集和確認就顯得很重要了。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展方向也左右著企業(yè)的用人規(guī)劃。這一切都必須提前規(guī)劃。

做好人力資源規(guī)劃，人力資源部門要抓好兩頭。一是上頭，了解企業(yè)戰(zhàn)略，包括發(fā)展戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略;二是下頭，企業(yè)各用人單位現(xiàn)有人員的成長情況、未來的需求情況。這是內(nèi)部信息。做好人力資源規(guī)劃，還要了解外部信息。了解外部人才市場供求信息，了解同行業(yè)人才流動信息，了解人才與本企業(yè)的適配性。人力資源管理部門的人員，既要走下去，也要走出去。坐在辦公室要數(shù)據(jù)、要資料是做不好人力資源規(guī)劃的。更是搞不好人力資源管理全部工作的。

以上人力資源管理的六大職能，也只能說是人力資源管理的最基本職能，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，隨著社會的發(fā)展進步，人力資源管理的職能只會增加，不會減少。比如說，企業(yè)的愿景管理、員工職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計管理、員工個性心理測評等等都可以歸到人力資源部門的管理職能中來。

第四篇：事業(yè)單位如何進行人力資源管理與績效考核

煤炭工業(yè)管理局機關(guān)服務(wù)中心如何進行人力資源管理與績效考核

王宗宏

煤炭工業(yè)管理局招待所

【摘要】隨著社會主義市場經(jīng)濟體制的逐步建立，機關(guān)事業(yè)單位的內(nèi)外環(huán)境發(fā)生了很大的變化，現(xiàn)有的管理模式越來越不適應(yīng)新的形勢的要求，面對經(jīng)濟全球化、信息化的時代浪潮，事業(yè)單位必須借鑒國內(nèi)外人力資源管理的理論和方法，建立起以人為本、體現(xiàn)出人與知識的、價值的、高績效的人力資源管理模式，建立起能夠參與外部人才競爭的人才使用和開發(fā)機制。而如何進行事業(yè)單位績效考核和評估關(guān)系到這一目的能否順利完成。基于此目的，本人就對我局機關(guān)事業(yè)單位人力資源管理與績效考核進行了分析及策略。

【關(guān)鍵詞】人力資源管理績效考核事業(yè)單位

一、機關(guān)服務(wù)中心人力資源管理與績效考核

我局機關(guān)服務(wù)中心為事業(yè)單位，在自身的建設(shè)、發(fā)展和管理上仍采取的基本方式是國家投資建設(shè)，主管部門直接管理的模式。人力資源主要包括機關(guān)服務(wù)在冊155位人員。管理人員占有較大比例，他們都具有人力資源基本特征。同時，主要使命是服務(wù)于新疆煤炭工業(yè)管理局，30％以上為服務(wù)人員，70％以上為管理人員，其各項事業(yè)經(jīng)費支出占財政支出的80％。

局機關(guān)人力資源績效考核又稱績效評估或評價，是行政機關(guān)事業(yè)單位組織等，依據(jù)一定的管理權(quán)限，按照一定原則和工作績效測量標準，定期或非定期地對其所屬部門人員在政治素質(zhì)、工作業(yè)務(wù)表現(xiàn)、行為能力、工作成果等方面，進行系統(tǒng)、綜合、全面的考察和評價，并以此作為公職人員獎懲、職務(wù)變動、工資增減、培訓、辭退等管理活動的客觀依據(jù)。如何高效開展公共部門人力資源績效考核管理工作，已然成為落實科學發(fā)展觀、政績觀的重要舉措。

二、當前機關(guān)服務(wù)中心人力資源管理存在問題

1、觀念陳舊

在計劃經(jīng)濟下建立和發(fā)展起來的事業(yè)單位，發(fā)展模式和管理體制受計劃經(jīng)濟的影響，根據(jù)實有人數(shù)，有多少人頭撥多少經(jīng)費。使得事業(yè)單位在自身發(fā)展上缺乏有力的經(jīng)濟約束，盲目追求人員數(shù)量的增加，造成人員膨脹，人浮于事，效率低下。從沒有把人力資源工作作為單位的一項實質(zhì)性工作。人力資源是所有資源中最寶貴的資源，對于機關(guān)來講是一個核心的資源，對于人力資源的管理應(yīng)該有一個完整的、強有力的機構(gòu)來進行管理。而現(xiàn)在的機關(guān)服務(wù)中心中，對這一資源的管理根本談不上有一個完整的機制，僅僅把人力資源管理當作一個事務(wù)性工作，勞資、黨辦、工會、共青團等多體系管理，人力資源作為一種資源的管理是支離破碎的，沒有一個完整的體制，沒有專職人員從事管理，每個人都是一身多職，很多工作是管也管不好，這就是一種組織文化的弊端，隔離地看待一個整體，如同盲人摸象，嚴重阻礙了機關(guān)事業(yè)單位發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

2、缺乏有效的激勵機制

目前，雖然機關(guān)服務(wù)中心有了較大的分配自主權(quán)，但由于傳統(tǒng)觀念的束縛，缺乏科學系統(tǒng)的分配方法和嚴格的考核實施辦法，造成激勵機制不健全、執(zhí)行缺乏活力，也不利于調(diào)動機關(guān)職工的積極性。首先是人員配置由領(lǐng)導說了算，不能做到職能匹配；其次是薪酬分配上的“大鍋飯”問題表現(xiàn)突出。目前服務(wù)中心執(zhí)行職務(wù)工資由固定和津貼兩部分組成。按要求津貼部分要與職工的工作數(shù)量和質(zhì)量掛鉤，多勞多得，少勞少得，不勞不得。但在實際運作過程中，大部分都把津貼按照固定比例發(fā)放。即“活津貼，死分配”，起不到津貼的調(diào)節(jié)和激勵作用。缺乏有效的激勵機制，使職工沒有創(chuàng)造性的動力，不能激發(fā)其工作熱情。

3、績效考評無標準，形式化

我認為機關(guān)服務(wù)中心在考核內(nèi)容缺少量化指標，考核過于簡單和籠統(tǒng)，缺乏科學性和可操作性，仍存在憑印象打分的現(xiàn)象?？己斯ぷ髁饔谛问剑匾暢潭炔粔?。一方面表現(xiàn)為對績效考核認識不到位，只重視業(yè)務(wù)工作，對績效考核工作也只不過臨時拼湊人員倉促考核影響考核質(zhì)量，各部門及人員匆匆應(yīng)付了事。另一方面表現(xiàn)在尚未進行標準的職位分析，未對各部門的職責進行規(guī)范，此外，績效考評的結(jié)果沒有同干部職員的工資分配、職位的變動及獎懲直接掛鉤，績效考評往往流于形式。

4、缺乏現(xiàn)代人力資源管理知識和理論

機關(guān)的人力資源管理與傳統(tǒng)的人事管理制度相比有顯著的不同，我們有些從事人力資源管理工作的人都并非專業(yè)出身，在現(xiàn)代人力資源管理理論和專業(yè)技術(shù)方面所受的訓練都比較少，很大程度上沿襲傳統(tǒng)人事管理方式，缺乏現(xiàn)代人力資源管理與開發(fā)理論和技能的培訓。絕大多數(shù)從事勞動人事管理的同志所具備的素質(zhì)與人力資源開發(fā)管理的要求相差甚遠，主要表現(xiàn)為知識水平低下，知識面窄，日常管理不是以人為中心，而是以事為中心，把精力不是放在如何合理組織勞動、最大限度地調(diào)動職工積極性和培養(yǎng)情感文化上，而是忙碌于瑣碎事務(wù)。我想如果勞動、人事管理者的素質(zhì)不提高，人力資源開發(fā)管理就只能是紙上談兵，也就不可能適應(yīng)現(xiàn)代管理的需要。

三、事業(yè)單位績效考核的改革思路

作為我局機關(guān)服務(wù)中心工作中，人力資源績效評估具有重要作用。然而現(xiàn)行的績效考核體系由于涉及多方主體參與、歷時長、影響大，因而難免在具體運作中受到某些方面影響，造成考核難題，甚至出現(xiàn)考核失真、失效的問題。因此，機關(guān)人力資源績效考核制度的建立和完善就顯得尤為重要。

1、探尋新的評估維度，建立具體化的考核指標體系

我們的德、能、勤、績的考評模式是一種對“人”的考評指標體系，很多指標與當前工作任務(wù)的關(guān)系不夠密切。在設(shè)計績效評估指標時，考評內(nèi)容要根據(jù)不同部門、不同層次、的實際情況增加相關(guān)評估維度，還可增加用于考察機動性、臨時性任務(wù)的動態(tài)評價指標。每個評估維度應(yīng)細化到二級甚至三級指標，并給出相應(yīng)的具體的評估標準。關(guān)鍵指標能量化的應(yīng)盡量量化，不能量化的要用描述性語言說明。要選擇科學的指標權(quán)重設(shè)置方法，一級指標的權(quán)重確定應(yīng)主要依據(jù)組織目標與價值取向，二級指標的權(quán)重，與干部職工職位的高低與性質(zhì)有關(guān)，要以職位分析為依據(jù)。

2、實行分類評估，建立科學的評估方法體系

我局機關(guān)服務(wù)中心主要分為政務(wù)類公職人員和業(yè)務(wù)類公職人員，分為不同層級、不同類別，其工作內(nèi)容、工作重點、工作職責都有差異，所以不能用統(tǒng)一的評估指標來尺度所有的人，要實行分類評估，不同類別、不同層級的工作人員應(yīng)用不同的評估指標體系。要采用科學的方法進行考核，堅持以定量為主、定性為輔的考核方法，以減少評估中的主觀性；堅持以領(lǐng)導為主、干部、職工參與的評估方法，擴大信息來源，根據(jù)具體情況引入多方評估主體。這樣，既可以提高評估的效率，又可以避免領(lǐng)導一個人說了算或極端民主化的現(xiàn)象；對評估等次的判定，可以利用模糊綜合評價法或平衡記分卡法等方法。

3、加強交流與溝通，健全評估反饋體系

科學的績效評估中普遍重視溝通與反饋，我們在這方面卻做得差強人意?？冃гu估也是一種信息的交流與溝通，評估主體只有通過與相關(guān)人員溝通和交流，才能更全面地了解被評估者及其工作情況，才能作出客觀的評價；而被評估者只有了解組織目標和個人目標以及個人工作與組織期望的差距在哪里，才能改進工作，提高績效。因此，加強評估過程中的溝通協(xié)調(diào)、建立評估反饋機制非常有必要?？梢越⒚嬲剻C制，要求評估部門在評估過程中與被評估人溝通、協(xié)商，及時將結(jié)果反饋給被評估人，指出其需要改進的地方，并指導他們?nèi)绾胃倪M。另外，應(yīng)該建立評估補救程序，允許那些認為評估結(jié)果不真實、不公平的干部、職工向上級主管部門申訴，主管部門應(yīng)受理工作人員的申訴并進行調(diào)查處理，在一定期限內(nèi)給予申訴者答復(fù)。

4、拓寬評估結(jié)果的運用

評估不是一項獨立的管理行為，它與人力資源管理的其它環(huán)節(jié)相關(guān)聯(lián)，評估結(jié)果應(yīng)與任職、升遷、獎懲、培訓、個人發(fā)展、組織發(fā)展等掛鉤。

四、配套措施

1、建立科學的薪酬體系

科學的薪酬理論把薪酬上升到組織的科學層面，來思考組織通過什么樣的薪酬策略和薪酬管理系統(tǒng)來支撐組織的競爭戰(zhàn)略，并獲得競爭優(yōu)勢。福利也是薪酬項目中相當重要的一部分，通常被稱作間接薪酬。薪酬設(shè)計首先要考慮的公平因素，包括外部公平、內(nèi)部公平和干部、職工間公平。亞當斯的公平理論指出，職工傾向于通過比較自己的產(chǎn)出與投入與他人的產(chǎn)出-投入比率進行比較，來做出公平性判斷。投入包括職工認為他們帶給或貢獻給工作的所有豐富多樣的成分——他們的教育、資歷、過去的工作經(jīng)驗、忠誠和承諾、時間和努力、創(chuàng)造力和工作績效，產(chǎn)出是他們認為獲得的報酬的來源，包括直接的工資和獎金、額外福利、工作安全、社會報酬和心理報酬。由于公平是一種主觀感受，要得到真正的統(tǒng)一是有難度的，所以我們應(yīng)當認真做好這一點。從機關(guān)事業(yè)單位發(fā)展和長時間吸引、留住優(yōu)秀人才的角度出發(fā)，建議采用較好水平的薪酬策略。

2、建立績效管理體系

管理學大師肯·布蘭查德講過，績效管理制度應(yīng)該有三個部分，并且同時持續(xù)地在全中進行：績效計劃；每天的指導（協(xié)助員工成功）；績效評估。那種一年一次的績效管理者被布蘭查德批評為“管理的海鷗學?！?，他們偶爾出場，制造一堆噪音，然后在飛走前把垃圾倒在員工身上，機關(guān)服務(wù)中心績效管理不能局限于單一的數(shù)字績效，品質(zhì)（包括品質(zhì)將如何被衡量、被誰衡量）、數(shù)量、時間和改變的量都應(yīng)該是重要的指標。根據(jù)博爾曼的兩因素論，現(xiàn)代績效考核包括任務(wù)績效和周邊績效，在對工作數(shù)量、質(zhì)量和時效等方面評估的同時，對工作態(tài)度、工作風格、組織協(xié)作、人員與團隊管理等支持工作因素進行典型行為描述評價。如：特性評估、行為定位式評估尺度、目標管理法、關(guān)鍵事件法、360度評估法等均可在事業(yè)單位進行使用；隨著對團隊工作的重視，全面質(zhì)量管理（TQM）、工作表現(xiàn)標的和所得共享也可以成為機關(guān)服務(wù)中心績效評估的常用方法。

3、實施聘用制，確立事業(yè)單位新的用人制度

按照公開、平等、競爭、擇優(yōu)的原則，推行聘用制和崗位管理制度，努力形成人盡其才、能上能下、充滿活力的用人制度，逐步建立起機關(guān)自主用人、人員自主擇業(yè)的人力資源管理制度。機關(guān)服務(wù)中心應(yīng)根據(jù)內(nèi)部職能、編制、內(nèi)設(shè)情況，科學設(shè)置崗位、雙向選擇、按需按崗聘用，可實行不同的任用和聘用方法，部門領(lǐng)導的 任用可采用競聘方式，要實行任期目標責任制，明確職責，并將考核結(jié)果與其掛鉤，通過競聘即可以高職低聘，也可低職高聘。同時，要建立解聘辭聘制度，確保能進能出。

第五篇：人力資源管理的目標與職能

人力資源管理的目標與職能

人力資源管理職能的進化，使得人力資源管理進入戰(zhàn)略管理領(lǐng)域之內(nèi)。因此，人力資源管理就具有兩個層次：戰(zhàn)略層次和職能層次。

一、人力資源管理的核心目標是支持企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展。

所謂人力資源管理的戰(zhàn)略層次，就是支持企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展，參與企業(yè)戰(zhàn)略管理。人力資源部門利用核心競爭力方法，協(xié)助企業(yè)高層評估戰(zhàn)略方向，制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃；人力資源部門利用平衡計分卡方法，將企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營目標轉(zhuǎn)化為人力資源目標，保障實現(xiàn)流程指標和顧客指標，最終實現(xiàn)企業(yè)的財務(wù)指標。人力資源規(guī)劃本身就是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的組成部分，是企業(yè)人力資源的數(shù)量、質(zhì)量和人才結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略規(guī)劃。人力資源規(guī)劃通過保障企業(yè)人力資源供給與需求的平衡，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)提供了人力資源保障。人力資源招聘持續(xù)地從企業(yè)外部吸納優(yōu)秀人才，充實了企業(yè)的人才力量，支持企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展。人力資源職業(yè)生涯發(fā)展計劃依據(jù)員工的勝任能力特點，設(shè)計職業(yè)發(fā)展路徑，制訂培訓計劃，將員工的職業(yè)發(fā)展與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展成功地結(jié)合在一起。人力資源業(yè)績管理通過界定、監(jiān)控和考核，保證本周期戰(zhàn)略業(yè)績指標的實現(xiàn)；同時，通過業(yè)績評估，為新的工作周期的戰(zhàn)略業(yè)績指標預(yù)測提供依據(jù)，制定新的合理的業(yè)績目標和改進業(yè)績的行動計劃。人力資源薪酬管理通過薪酬政策增強企業(yè)的核心競爭力，支持企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展。

二、人力資源管理部門的職能之一是把合格的人安置在合適的崗位上

所謂合適的崗位是依據(jù)戰(zhàn)略和流程確定的工作職責，所謂合格的人是能夠勝任工作職責的員工。為了實現(xiàn)核心目標，人力資源管理部門就必須定義工作職責和員工勝任能力。定義工作職責是通過工作分析和設(shè)計實現(xiàn)的，定義員工勝任能力是通過建立企業(yè)勝任能力模型實現(xiàn)的。

為了實現(xiàn)核心目標，人力資源管理部門的核心職能主要包括：

依據(jù)戰(zhàn)略進行工作分析和設(shè)計，建立流程管理制度、組織結(jié)構(gòu)管理制度；依據(jù)公司戰(zhàn)略和流程定義勝任公司工作的人才標準，設(shè)計勝任能力模型；依據(jù)公司戰(zhàn)略、流程和勝任能力模型制定和實施公司人力資源規(guī)劃、員工招聘計劃、培訓計劃、晉升計劃和協(xié)助員工設(shè)計職業(yè)生涯；依據(jù)公司戰(zhàn)略目標、流程目標和行為目標建立業(yè)績管理制度；依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略指標、崗位指標和行為指標建立薪酬管理制度。

工作分析和設(shè)計：通過搜集和分析戰(zhàn)略規(guī)劃、流程運行等工作活動的內(nèi)容、活動方式及活動承擔者的任職資格等信息,界定這些活動的邊界、內(nèi)容、程序及活動承擔者的能力要求，優(yōu)化這些活動的方式，為企業(yè)管理提供基礎(chǔ)信息。

流程管理：企業(yè)的戰(zhàn)略定義了企業(yè)服務(wù)的顧客和提供的產(chǎn)品/服務(wù)。產(chǎn)品/服務(wù)是企業(yè)業(yè)務(wù)流程的結(jié)果。要成功實施戰(zhàn)略，就必須設(shè)計保證產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量好并且價格低的流程，設(shè)計企業(yè)的信息流、物流和責任鏈，建立流程管理制度，作為企業(yè)管理的基石。組織結(jié)構(gòu)管理：依據(jù)流程的責任鏈設(shè)計組織結(jié)構(gòu)，建立組織結(jié)構(gòu)管理制度，明確各個部門及崗位的職責、職權(quán)和工作關(guān)系，保證企業(yè)業(yè)務(wù)流程暢通。

勝任能力模型設(shè)計：企業(yè)的戰(zhàn)略和流程不同，即企業(yè)的商業(yè)模型不同，則企業(yè)的勝任能力模型不同。依據(jù)商業(yè)模型設(shè)計勝任能力模型，作為人力資源規(guī)劃、招聘、培訓和晉升的勝任能力標準。

人力資源規(guī)劃：為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略，保證流程的執(zhí)行力，依據(jù)勝任能力模型、人力資源需求制定和實施人力資源規(guī)劃，招聘新員工，培訓員工，保持企業(yè)人力資源供給與需求的平衡，保證企業(yè)能夠得到充足的勝任的人力資源。

業(yè)績管理：為了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，建立和實施業(yè)績管理制度，即界定業(yè)績目標（戰(zhàn)略目標、流程目標和行為目標），進行業(yè)績監(jiān)控、業(yè)績考核和業(yè)績評估。

薪酬管理：依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略指標、崗位指標和行為指標建立薪酬管理制度，設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)和福利標準，保證薪酬水平的外部競爭性和內(nèi)部公平性，提高員工工作滿意度。

三、人力資源管理部門的職能之二是建立現(xiàn)代企業(yè)文化，留住合格人才。

建立現(xiàn)代企業(yè)文化是人力資源管理部門的重要職能。降低人力資源投資風險的關(guān)鍵是建設(shè)留住優(yōu)秀人才的企業(yè)文化。人力資源是企業(yè)的第一資源，企業(yè)文化的作用是將企業(yè)每個員工的勝任能力凝聚在一起，并且把每個員工的內(nèi)驅(qū)力自覺地最大地發(fā)揮出來，由此產(chǎn)生企業(yè)凝聚力和組織內(nèi)驅(qū)力，最終鑄造成核心競爭力和執(zhí)行力。

企業(yè)文化建設(shè)的內(nèi)容包括：

明確企業(yè)的使命、愿景和價值觀。使命、愿景和價值觀指明組織行為方式的方向。確立企業(yè)的薪酬哲學。薪酬哲學定義了企業(yè)與員工之間利益分配關(guān)系。

建立行為標準，制定行為目標，實施行為培訓。行為業(yè)績界定的目標是引導員工行為，行為培訓和行為業(yè)績界定使員工行為與企業(yè)文化保持一致。

組織業(yè)績評估。業(yè)績評估不僅要做到使員工的工作業(yè)績指標與企業(yè)戰(zhàn)略目標保持一致，也要使員工的行為業(yè)績指標與企業(yè)文化保持一致。

通過組織行為和員工行為表現(xiàn)可以測評企業(yè)文化，通過塑造改變員工行為，可以塑造新文化。企業(yè)文化建設(shè)的核心內(nèi)容是，發(fā)揮人才的優(yōu)勢、提供人才發(fā)展空間、建設(shè)留住合格人才的環(huán)境和中高層經(jīng)理的現(xiàn)代選拔晉升制度。