第一篇：淺談昆山亞東管業(yè)有限公司成本管理與核算（最終版）

淺談昆山亞東管業(yè)有限公司成本管理與核算

一、昆山亞東管業(yè)有限公司概況

一家集開發(fā)、設計、生產(chǎn)、銷售為一體的禮品企業(yè)，主要經(jīng)營玻璃類工藝品等，公司秉承著“超越自我，追求卓越”的企業(yè)精神，以“科技、安全、質量、服務”不斷創(chuàng)新焊管工藝流程，具有20年以上的不銹鋼焊管集成經(jīng)驗。

二、昆山亞東管業(yè)有限公司產(chǎn)品成本核算及管理概況

（一）昆山亞東管業(yè)有限公司生產(chǎn)制造的流程 AP管生產(chǎn)流程

冷軋成型——等離子氬弧焊街——內焊道整平——外焊道研磨——熔煉——飛鋸裁剪——檢驗外觀尺寸硬度等（檢驗項目離線渦流探傷）——成本檢驗——噴碼標識——包裝入庫 不銹鋼焊管生產(chǎn)流程

鋼板修邊——等離子接板——卷板成形——等離子埋弧焊機或直接焊接——射線探傷——超聲探傷——耐壓試驗（主要檢測抗壓強度、外觀等）——熔煉——酸洗鈍化——RQ水洗凈——高溫純水洗——成品檢驗——噴碼標識——包裝入庫

（二）昆山亞東管業(yè)有限公司現(xiàn)行的產(chǎn)品成本核算方法

1、產(chǎn)品核算方法

昆山亞東管業(yè)有限公司無論其生產(chǎn)什么類型的產(chǎn)品，也不論管理標準如何，最終目標都是要按照產(chǎn)品品種算出產(chǎn)品成本。按產(chǎn)品品種計算成本，是產(chǎn)品成本計算最基本要求，品種法是最基本的成本計算方法。

2、成本費用分配原則及方法

昆山亞東管業(yè)有限公司分配方法要符合企業(yè)自身的生產(chǎn)特點及工藝流程，要能體現(xiàn)受益原則。分配標準的選擇原則上應選擇的標準與待分配的費用之間有一定關聯(lián)，并且容易取得。能辨別受益對象的直接記入，不能明確辨別的按一定標準記入。能直接歸屬到某一產(chǎn)品的原材料等大項費用應直接歸入相應產(chǎn)品。不是直接成本費用一律采用產(chǎn)值比例法分配，即按各產(chǎn)品的產(chǎn)值占總產(chǎn)值的比例進行分配，在產(chǎn)品按約當產(chǎn)量計算產(chǎn)值參與分配。

（三）昆山亞東管業(yè)有限公司現(xiàn)行產(chǎn)品成本核算與管理制度

1、目前昆山亞東管業(yè)有限公司推行“大成本、系統(tǒng)成本”管理體系推進要求，推行全面全員參與成本管理體系推進，主要推行工序成本和成本對標管理，出臺了大成本系統(tǒng)成本管理工作方案、大成本系統(tǒng)成本管理實施方案，同時，相關部門根據(jù)實際情況，形成了產(chǎn)品生產(chǎn)成本管理推進方案、稅收成本管理體系推進方案等。昆山亞東管業(yè)有限公司不分別設置基本生產(chǎn)成本和輔助生產(chǎn)成本兩大科目，將其合并為一個生產(chǎn)成本科目，不再按產(chǎn)品設明細賬，直接設原材料、工資薪酬、動力費用、制造費用等幾個二級明細科目對大項費用進行歸集。因為昆山亞東管業(yè)有限公司屬于中小企業(yè)經(jīng)營范圍，涉及面比較小，生產(chǎn)產(chǎn)品的工藝和產(chǎn)品結構及所耗原材料基本相同，除了主要原材料能歸屬到具體產(chǎn)品外，其它項目不宜歸屬到具體某一產(chǎn)品，其實核算到產(chǎn)品反而失去真實性。但當所用原料及所產(chǎn)產(chǎn)品區(qū)別較大，達到重要性原則，往往可以單一產(chǎn)品設明細帳；也可不設置，而以成本核算表代替。

2、昆山亞東管業(yè)有限公司成本核算主要是根據(jù)該公司在生產(chǎn)過程中發(fā)生的各種耗費按照一定的對象進行分配和歸集，以便計算總成本和單位成本。然后，把一定時期內發(fā)生的供電、供水、機修、汽車運輸?shù)容o助成本分攤到各個基本生產(chǎn)成本的生產(chǎn)單位上，同時，把制造費用按照一定的比例分攤到工藝流程上，最后將所有的成本費用歸集到精礦，按照二八比例分攤到鉛精礦以及鋅精礦上。同時，需要注意的是工程上發(fā)生的費用不計入成本。

3、原材料范圍，在滿足生產(chǎn)需要的前提下，只把產(chǎn)品構成比例較大的幾種做為原材料，把非主要的原材料提前進入了成本，這樣既能降低工作量，也符合會計原則重要性原則。對生產(chǎn)車間月末已領未用的原材料，酌情處理：若價值較低，歸入當月即可；若價值較高，按照實際領用實用部分計算成本。

4、昆山亞東管業(yè)有限公司因為各個生產(chǎn)車間劃分不明顯或雖明顯但傳遞手續(xù)不完全，制造費用科目很難按車間設明細賬，只好直接設機物料、修理費、折舊等幾個二級明細科目對車間費用進行歸集。同時因中小企業(yè)管理人員多參加生產(chǎn)管理，對這種由管理人員參與且發(fā)生的差旅費、辦公費而無法確定是車間費用還是辦公費用而往往直接歸屬到辦公費用內，直接記入管理費用。制造費用月底不先進行分配，而是轉到生產(chǎn)成本科目后往往是已銷產(chǎn)品和庫存產(chǎn)品之間統(tǒng)一分配。

5、廢品損失只在管理上做處理，不單獨做成本核算，一般是按存記耗，按已銷售數(shù)量加庫存成品計算生產(chǎn)數(shù)量。若管理上或生產(chǎn)工藝上非常有必要，設自制半成品科目。否則不設。設立低值易耗品科目或不設直接記入制造費用——機物料或修理費明細科目，同時設備查帳以備管理需要，采用一次攤銷法，入賬同時即進行分配。對于在產(chǎn)品構成中所占比重較小且數(shù)量眾多的存貨一般采用實地盤存制，以存記耗計算每月實際消耗量。針對各家生產(chǎn)單位的考核成本主要是材料、動力成本，嚴格把控材料和動力成本。

三、昆山亞東管業(yè)有限公司成本核算及管理中存在的問題

1、成本的歸集與實際的工藝流程有微小差異，成本的計算對象還存在不規(guī)范現(xiàn)象，主要體現(xiàn)在有些對象發(fā)生的成本，歸集不正確。確定成本計算對象，就是為了解決計算什么成本，費用由誰來承擔的問題。在成本核算中，由于計算對象的不規(guī)范，有些產(chǎn)品統(tǒng)統(tǒng)地按一個成本計算對象來核算成本，結果必然是不管各產(chǎn)品所耗工費料費的差別有多大，計算出的單位產(chǎn)品成本卻都相同，但由于各種產(chǎn)品的銷售價格并不一樣，因此計算出的損益就不真實。

2、成本的核算方法不夠創(chuàng)新，目前昆山亞東管業(yè)有限公司采取的成本核算方法主要是根據(jù)流程歸集和產(chǎn)品成本歸集，核算不夠細化，成本歸集不夠精細化。昆山亞東管業(yè)有限公司雖然已使用計算機來進行會計核算，但僅用于賬簿登記、編制會計報表、以及錄入會計憑證。雖然在算賬、記賬、報賬、計提折舊和存取數(shù)據(jù)、成本計算和存貨計價等方面取得明顯效果，但還沒有在會計決策和預測、會計控制、會計分析等方面真正地體現(xiàn)出其信息交互管理的功能效果。

3、成本核算的相關財務制度不健全，沒有形成一整套完善的成本核算制 度，雖然公司也制定了相應的財務核算制度，但是不能從實際出發(fā)，操作性不強，在實施中對實際發(fā)生費用無法起到制約作用。證賬不全，核算不規(guī)范，對內一套賬，對外一套賬，難以進行有效的成本核算管理。在會計核算方面，人為操縱利潤，采用倒軋賬的方式記賬等等。

4、成本結轉的設置仍然不完善。成本考核未完全落實到位，造成成本管理的不完善。昆山亞東管業(yè)有限公司從管理方面來看：成本管理缺乏統(tǒng)一領導，監(jiān)督機制不健全一方面，其所有權經(jīng)營權不分。昆山亞東管業(yè)有限公司中屬于個體、私營性質，企業(yè)領導者集權現(xiàn)象嚴重。所有決策由領導者個人作出，老板個人制定成本預算，財務人員只能像一個高級參謀。這樣就加大了失誤發(fā)生的可能性而且有時可能會脫離實際，給企業(yè)帶來較大風險。另外，這樣對所有者自身素質要求較高，需要具備較高的財務成本知識，而且要求企業(yè)所有者身兼數(shù)職，不利于發(fā)揮會計人員的職能，浪費人才。

5、昆山亞東管業(yè)有限公司盡管已經(jīng)有雖然已經(jīng)開始關注成本管理過程，但是對其的管理還不重視。成本管理由事前的規(guī)劃、事中的核算以及事后的監(jiān)督組成，每個過程都重要，缺一不可。然而有些中小企業(yè)把成本管理認為就是某個生產(chǎn)領域中的成本管理，認為降低材料成本、人工成本以及各種費用就可以達到成本管理的目的。昆山亞東管業(yè)有限公司的主要資金來源分為向外部籌措和合伙人自己注入投資或業(yè)主自身的積累。企業(yè)由于總體規(guī)模較小，其資產(chǎn)可用于抵押信貸的相對較少，加之成本管理流程與制度不規(guī)范，缺乏健全的財務核算制度，會計核算薄弱，會計信息透明度低、可靠性差，因而導致其信貸籌資能力差。

5、成本管理責任不明。雖然每個項目都有一個成本目標，但具體到某個部門，卻不了解自己所在層次的目標及其在成本管理中的作用。具體表現(xiàn)為第一、成本會計的觀念落后會計不僅具有核算功能，還具有監(jiān)督功能。而現(xiàn)在大多中小企業(yè)僅將其作為核算的一個工具，不重視其監(jiān)督職能。據(jù)了解, 昆山亞東管業(yè)有限公司都有成本控制的概念，但是把成本核算和管理簡單理解為“減少支出、降低成本”,孤立地強調節(jié)約，未能高瞻遠矚，權衡效益，單純以提高利潤為宗旨。第二、成本計算方法簡單陳舊正確的成本計算方法是企業(yè)進行成本核算的前提和基礎。據(jù)調查, 昆山亞東管業(yè)有限公司大部分使用品種法、分步法計算成本,只有很少的企業(yè)采用分批法。而當今世界生產(chǎn)發(fā)展的趨勢是小批量、多品種的生產(chǎn)方式，從而適應消費者需求。而目前我國很少有企業(yè)采用分批法計算成本，反映了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營方式粗放、忽視消費者的需求個性，極大削弱了市場競爭力。第

三、成本分配方法簡單昆山亞東管業(yè)有限公司成本核算采用實際成本法,而較少采用計劃成本法、標準成本法以及作業(yè)成本法。實際成本法計算過程復雜而且難以實現(xiàn)真正的成本控制。采用實際成本法根據(jù)歷史成本進行核算，容易脫離實際，會導致昆山亞東管業(yè)有限公司成本核算的結果與實際不相符合，成本控制作用不大。

四、加強昆山亞東管業(yè)有限公司存貨核算及管理的措施

1、財務人員熟悉工藝流程，把成本歸集和工藝流程相互匹配，讓成本核算體系更加的完善。企業(yè)不論大小，生產(chǎn)的產(chǎn)品不同，生產(chǎn)經(jīng)營過程和管理要求就不同。在確定成本計算對象時，應遵循以下原則：既要適應企業(yè)生產(chǎn)技術與生產(chǎn)組織的特點，又要滿足企業(yè)加強成本管理的要求，因此，要注重規(guī)范每一個成本核算對象把工序成本真正的落在實處，對于發(fā)生成本對象歸集不正確的現(xiàn)象提出整改措施。強化會計職業(yè)道德教育，使會計人員真正做到愛崗敬業(yè)、遵紀守法、不做假賬。建立和完善激勵機制，調動會計人員的工作積極性。

2、企業(yè)應樹立成本的系統(tǒng)管理觀念，將企業(yè)的成本管理工作視為一項系統(tǒng)工程，強調整體與全局，對企業(yè)成本管理的對象、內容、方法進行全方位的分析研究。此外，成本考核未完全落實到位，難以有效地提高企業(yè)效益，也是成本管 理存在的問題。及時進行成本管理觀念創(chuàng)新、成本核算方法的創(chuàng)新、成本核算人員的創(chuàng)新，結合產(chǎn)品和企業(yè)的特性，根據(jù)市場經(jīng)濟的發(fā)展要求，進行合理的選擇。樹立先進的成本管理觀念以及科技創(chuàng)新理念，現(xiàn)代成本管理是全面成本管理, 成本是貫穿于整個產(chǎn)品經(jīng)濟壽命周期的為產(chǎn)品生產(chǎn)和實現(xiàn)產(chǎn)品功能所付出的全部成本，包括制造成本、設計成本和產(chǎn)品售后與使用、維護等一系列與產(chǎn)品有關的企業(yè)所有資源的耗費。全面成本管理不僅包括生產(chǎn)過程中各種有形人力與物力的消耗，還應包括企業(yè)的規(guī)模、市場開拓、企業(yè)內部結構調整等無形的成本動因，成本的有效管理要求企業(yè)各個部門協(xié)調一致，共同努力。任何一個部門或員工對成本實施的影響往往只是局部的，成本管理應上升到企業(yè)生產(chǎn)全過程、全方位及全員的高度。成本控制目標決定于全員的成本管理，根據(jù)不同的員工崗位職責而設計出相應的成本控制的目標。例如：設計人員應充分考慮設計成本與價值間的關系；把價值工程的理念充分的運用到設計中，在不同生產(chǎn)的崗位上，生產(chǎn)員工可以通過提高工作的效率和技術革新使成本得以降低；尋找新的管理方法，提升管理效益，降低管理的費用，是企業(yè)工作效率得以提高的有效途徑，也是管理者所面臨挑戰(zhàn)。

3、完善成本管理的對策，強化成本意識，實行全員成本管理。成本意識是推動成本管理的前提，要想更有效地控制成本，無論是企業(yè)主管、生產(chǎn)或財務負責人，還是全體員工，都應樹立成本意識。要進行全員成本教育，使大家明了企業(yè)成本與本職工作的關系，獎優(yōu)罰劣，進而造成人人關心成本、個個獻計獻策的良好氛圍。全體員工同心協(xié)力，把成本意識、成本觀念貫穿到成本管理的各個領域，讓成本意識深入人心。配備專門的成本會計工作人員，對企業(yè)日常的成本工作行處理。諸如：成本計劃、費用預算成本預測、決策、實際成本計算和成本分析、考核等。要求其會計知識面廣，對成本理論和實踐有較好的基礎；而且要熟悉企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的流程。

4、針對分公司的工藝流程以及產(chǎn)品成本歸集的實際情況，優(yōu)化成本結轉步驟，提高成本結轉的工作效率。在計算考核部門效益時，經(jīng)過科學合理的審核把關后，其發(fā)生的相關費用應計算企業(yè)部門收入與支出，這不僅僅有利于提高企業(yè)部門工作的積極性和提升積極性，還限制和克服了過度使用辦公資源行為的發(fā)生。

5、實現(xiàn)企業(yè)的所有權和管理權分離，因為昆山亞東管業(yè)有限公司規(guī)模較小，因此在企業(yè)經(jīng)營機制上，實現(xiàn)所有權與經(jīng)營管理權分離，有利于使企業(yè)管理由家族化走向社會化。選聘有經(jīng)驗的管理者，聘請專業(yè)財務人員，合理利用人才，為公司出謀劃策。另外管理者也必須加強自身能力和道德素質的建設，承擔更多社會責任，對企業(yè)進行準確定位，將企業(yè)做強做大。

6、選擇合理的成本核算方法上世紀 八十年代后期，西方會計界掀起了研究作業(yè)成本法理論和實踐的熱潮，并在西方的一些企業(yè)中得到了推廣運用。作業(yè) 成本法從以“產(chǎn)品”為中心轉移到以“作業(yè)”為中心上來，不僅克服了傳統(tǒng)成本計算法在分配時扭曲間接費用的缺陷，而且引導管理者的目光關注資源消耗的動因，分析成本發(fā)生的前因后果。作業(yè)成本計算法是一種較為先進、科學的方法。我國中小企業(yè)應該努力營造環(huán)境，進一步推廣作業(yè)成本法。

7、建立健全中小企業(yè)的成本管理制度并將計算機技術運用于成本管理之中，一般來說，與年初進行各項費用的預算，包括生產(chǎn)費用和期間費用。然后企業(yè)應該根據(jù)各部門的特點實行相應的費用控制制度。對預算嚴格貫徹實施，實行固定資產(chǎn)承包責任制，將責任具體到個人，建立獎懲機制。對各項費用開支先審批再支付，做好事前控制。同時在信息技術高度發(fā)達的今天，企業(yè)的成本控制與管理也應做到電子化，結合自身特點，購買利用專門的成本管理軟件。借助網(wǎng)絡平臺進行資源共享，加大與外界的溝通交流，采用先進成本控制方法。

五、結語

成本會計核心的是掌握企業(yè)的生產(chǎn)流程和各個關鍵的作業(yè)，了解車間最新的生產(chǎn)情況，月底通過編制成本核算報表將財務與業(yè)務結合，及時地分析每個月的成本波動的原因，為決策做好材料依據(jù)。成本核算不僅是財務部門的事情，而是包括生產(chǎn)管理、采購與銷售各部門的事情。一是成本核算需要生產(chǎn)車間、技術部門、采購部門、銷售部門等多部門的配合；二是計算出的成本是否合理有價值，不但需要財務部門的不斷改善和時間的印證，還需要生產(chǎn)、技術等部門提供數(shù)據(jù)及客觀的評價，僅靠財務部門獨立思考有時難以發(fā)現(xiàn)問題。成本會計實務應接受成本會計理論的指導，但要理論聯(lián)系實際突破相關理論的束縛，不要局限在成本會計理論的框框里面，最好的成本會計核算和管理體系就是最貼近企業(yè)生產(chǎn)流程最科學合理核算出成本的核算體系，這樣才能有力的服務生產(chǎn)管理及經(jīng)營決策，每一個企業(yè)的生產(chǎn)流程都有其特殊性，公司的管理在不同的階段有著不一樣的管理任務，所以在確定整體思路的前提下，成本核算體系要有一定的可變性，關鍵的要在成本理論的指導下解決管理層關心的問題，將業(yè)務和財務相結合從而服務于企業(yè)管理與決策。

因此，昆山亞東管業(yè)有限公司應高度重視成本核算和管理，認識到其中的不足，在完善成本核算管理過程中，鼓勵全員參與，為了保證公司的生存和更好發(fā)展，采取各種措施不斷改進和優(yōu)化企業(yè)成本核算和管理，以保持長期的成本優(yōu)勢。強化成本意識，樹立企業(yè)成本管理的系統(tǒng)觀念，選擇合適的成本核算方法和適當?shù)馁M用分配標準，規(guī)范確定成本核算對象和核算范圍，加強成本核算的基礎工作，建立科學有效的成本管理機制，完善成本考核制度，只有這樣才能使會澤礦業(yè)分公司達到降本增效的目的。最后，企業(yè)成本的核算管理還要根據(jù)分公司自身的特點，不斷發(fā)展、創(chuàng)新、健全和完善。

第二篇：責任成本管理與核算辦法 -修改

項目成本管理與經(jīng)濟核算管理辦法

第一章 總則

1.為加強項目成本管理，充分調動全體員工開展責任成本管理與核算的積極性，強化內控制度，明確經(jīng)濟責任，控制成本支出，挖潛降耗提效，實現(xiàn)集團公司的總體管理目標，根據(jù)集團公司有關規(guī)定，結合項目實際制訂本辦法。

2.責任成本管理是項目部內部各責任中心（層次）對完成某項任務所發(fā)生的可控成本費用，有組織地進行系統(tǒng)科學預測（計劃）、控制、核算、分析和考核等一系列的綜合性管理工作。

第二章 項目成本管理的內容和原則

1、內容

（1）編制、審批、優(yōu)化施工方案；（2）調查、對照、審核工程數(shù)量；（3）招標或市場調查確定材料采購價格；

（4）建立責任體系、劃分責任成本中心、明確責任范圍；（5）編制、核定成本預算；（6）確定責任成本；（7）責任成本過程控制；（8）進行責任成本核算；（9）考核、評價和兌現(xiàn)。

2、原則

(1)責權利相結合的原則。即實行利益與責任掛鉤，按勞按效分配，調動職工積極性。

(2)可控性原則。即每個責任中心或責任人只能對其可以控制的成本、費用負責。

(3)統(tǒng)一性原則。即責任單位內部權責范圍的確定、責任預算的編制以及責任單位業(yè)績的考評，都應始終注意與企業(yè)的整體目標保持一致。

(4)“誰負責、誰承擔”的原則。即在各責任中心或責任區(qū)域之間，不得相互轉移成本，相互提供產(chǎn)品或勞務應實行等價有償清算，不準互相侵占或挪用，上級不得平調。

(5)總量控制原則。即責任預算所采用的消耗定額，一般應低于預算定額，以保證總量上受控于預算成本，達到降低成本的目的。

第三章 成本責任體系

項目經(jīng)理部及所屬各單位為成本管理控制中心，項目經(jīng)理及施工隊長為成本管理的直接責任人，總工程師為技術管理的直接責任人，全面負責管轄范圍的責任成本管理工作，完成公司下達的目標成本計劃。

1、責任中心的設置應根據(jù)責任成本預算各項指標要求和單位現(xiàn)有機構編制及內部管理層次、勞動組織確定，分為成本管理控制中心和成本責任中心。

2、成本管理控制中心一般下設：生產(chǎn)管理控制中心（包括工程技術、安質、勞資部門）、試驗管理控制中心、材料管理控制中心、設備管理控制中心、計劃管理控制中心、財務管理控制中心。

3、成本責任中心是責任成本控制的最基層單位，可按施工隊和生產(chǎn)班組建立，也可按主要施工工序和工作面建立，或按主要工種建立。劃分成本責任中心的主要依據(jù)是能夠分清成本費用責任，有利于管理、核算和考核，各單位根據(jù)實際需要劃分。

第四章 責任成本核算職責分工

1、管理控制中心的職責(1)生產(chǎn)管理控制中心職責：

① 負責編制施工組織設計，施工管區(qū)劃分，工程測量，組織施工，進行技術指導，技術交底；負責計算工程量，考核施工進度。

② 負責安全生產(chǎn)和全面質量管理，開展質量自檢、互檢、交接檢，防止質量事故和返工損失，做好質量簽證和工程實驗、材料檢驗工作。

③ 負責做好各種原始資料登記和收集工作。

④ 隨時掌握工程進度、主要物資供應、砂石料的儲備使用、載重汽車的運用、機械運轉等情況，并填報各種調度報表，按日公布班組核算情況。

（2）試驗管理控制中心職責: 負責材料的試驗鑒定和各種配合比的設計選定工作，避免因試驗

配比不合理而造成工程效益流失。(3)材料管理控制中心職責：

① 負責材料采購、驗收、保管、領用、消耗管理工作，正確核算材料的責任成本，制定節(jié)約措施，完成節(jié)約指標；參與責任成果評價和經(jīng)濟利益兌現(xiàn)。

② 負責責任預算的材料領發(fā)，超限額必須查明原因，否則不予發(fā)料。

③ 對工地料實行旬末清理、月末盤點，做到工完料清去向明，帳、卡、物相符。

④ 嚴格周轉材料和低值易耗品的領用、維修、檢查及清點，建立單位、班組和個人保管卡；對周轉料實行內部租賃制，并指定專人管理。

⑤ 負責建立地材專人管理制度，做好地材的收方點驗、保管、領發(fā)、消耗、盤點等環(huán)節(jié)的原始記錄和業(yè)務統(tǒng)計核算。(4)設備管理控制中心職責：

① 負責編制機械臺班責任單價，參與責任成果評價和經(jīng)濟利益兌現(xiàn)。

② 指導和協(xié)助機械設備的使用、維修、保管工作，提高機械設備完好率和使用效率。

③ 參與施工調查，合理配置機械設備；執(zhí)行機械設備操作規(guī)程，參與機械事故的分析處理。

④ 負責機械設備使用原始憑證和核算資料的收集、匯總、上報。

（5）計劃管理控制中心職責：

① 負責編制責任預算和施工計劃，組織已完工作量的計量、驗收。

② 負責組織編制責任成本計劃，實施成本控制和成本監(jiān)督，檢查、考核執(zhí)行情況，計算、匯總、分析責任成本情況。

③ 負責抓好定額管理，按旬下達各項施工定額，月終按完成定額與工班（生產(chǎn)成本中心）進行結算，并搞好勞動工天核算。(6)財務管理責任中心職責：

① 負責核算的綜合性工作，參與責任成本管理。

② 負責指導各責任中心按《會計基礎工作規(guī)范》要求，做好會計基礎工作。

③ 負責間接成本和管理費的計劃、核算、控制和分析考核工作。負責管理用固定資產(chǎn)、低值易耗品的保管、使用和清查工作，做到帳、卡、物相符。

④ 參與內部工作量的計量、驗收工作，組織編寫業(yè)績報告，實施對責任成果評價和經(jīng)濟利益的兌現(xiàn)。

⑤ 負責組織經(jīng)濟活動分析，按月提報財務狀況及經(jīng)濟活動分析報告。

2、成本責任中心的主要職責

在核定的責任成本內，多快好省地完成任務，把成本費用支出控制在最低限度，以提高勞動效率和經(jīng)濟效益。

第五章 責任成本預算

1、責任成本預算是在保證單位工程工期、質量、安全的情況下，核定給各責任中心（責任管理區(qū)）的成本限額，它既是責任中心的努力目標和控制依據(jù)，又是考核責任中心業(yè)績的標準，是實行責任成本控制的一項關鍵性工作。

2、責任成本預算編制依據(jù)

(1)實施性施工組織設計。內容包括：施工工藝、施工方法、施工組織、場地布置、進度安排、細目工作量、勞動力、施工機械的配備和主要材料的需用量以及質量安全保證措施等。

(2)降低成本技術組織措施，各種原材料和能源節(jié)約指標（包括數(shù)量和價值）。

(3)各種現(xiàn)行定額資料。即勞動定額、材料消耗定額、機械臺班定額、各種交通工具的運輸定額、管理費計劃指標等。(4)實際取費標準及價格

①人工工資：按承包單位實有人數(shù)現(xiàn)行標準工資和工資性津貼計算實際平均日工資。對那些不是按勞動效率而是按固定的津貼或補貼，不計算在日平均工資之內，可專項列入預算。

②材料費：局供材料按局公布的目錄價計算；發(fā)包單位提供的材料按甲方結算單價計算；自購材料按施工調查市場價格計算；周轉材料實行租賃制，按日或次計取租金；材料運雜費根據(jù)市場調查和材料供應計劃的實際料源、運價、運距、運輸方式及實際運價計算。

③機械使用費：內部機械按局《施工工程機械臺班費用定額》規(guī)定單價計算，外部機械按租賃單價計算。

④其他直接費：按預算定額資料和實際需要計算。

⑤管理費：按核定的計劃指標計算。

(5)因施工條件改變或自然災害影響，需要改變施工組織方案，經(jīng)單位領導和施工技術主管人批準，可適當調整責任成本預算。

3、責任成本預算編制程序

(1)根據(jù)預算定額及取費標準，首先對工程總包價（或中標價）進行分解：即分解為人工費、材料費、機械使用費、其他直接費、管理費、計劃利潤、勞動保險費（包括統(tǒng)籌退休費用）、待業(yè)保險費、臨時設施、調遷基金及稅金等。然后扣除目標利潤和上級管理費、勞動保險費（包括統(tǒng)籌退休費用）、待業(yè)保險費、工會經(jīng)費、職工教育經(jīng)費、固定資產(chǎn)折舊及大修理、稅金等后予以編制。即“倒算法”。(2)根據(jù)優(yōu)化后的實施性施工組織設計提供的細目工作量和各種現(xiàn)行定額、施工方法及機械化程度、現(xiàn)場布置和實際費率等，計算出預計責任費用（成本費用項目應與預算口徑相同）。即“正算法”。其公式：

①分項工程責任成本＝該項工程實物數(shù)量×該項定額耗用量×實際單價×（1-計劃降低成本率）

②責任成本總額＝∑（工程實物數(shù)量×分項定額×實際單價×（1-計劃降低成本率）

(3)進行“兩算”對比，即將上述兩種計算結果進行對比分析和

綜合平衡后，產(chǎn)生責任成本預算。

(4)在責任成本預算總額控制下，編制單位工程細目（即分工序或分部位工程計算的）計劃單價及按責任中心、按費用要素分劈的責任預算單價分析，作為對責任單位收入的結算依據(jù)。班組和個人的責任成本預算只包括人工費和材料費；工程隊的責任成本預算除人工費、材料費和機械使用費外，另增加按照編制定員計算的間接費；項目部的責任成本預算，則應根據(jù)財務管理體制的需要編制，除自身管理費外，確定是否包括材料成本差異、固定資產(chǎn)折舊費、大修費和稅金。

4、編制責任成本預算的分工

編制責任成本預算是實施責任成本管理的一項關鍵工作，應在單位領導組織下，各業(yè)務部門密切配合，共同完成。具體分工是：(1)優(yōu)化的實施性施工組織設計，含分部工程進度控制圖和實物細目工作量以及主要材料、燃料、機械設備需要量，由施工技術部門負責。

(2)降低成本主要技術組織措施，由施工技術部門牽頭，有關業(yè)務部門協(xié)助。

(3)人工費、材料費、機械使用費的定額成本和節(jié)約措施及價值，分別由勞資、材料、調度、機械管理部門測算、編制。(4)其他直接費由施工技術部門計算編制。

(5)施工管理費由財務部門牽頭，會同有關部門共同編制。(6)工程總造價預算指標分解，由預算部門負責。

(7)各業(yè)務部門分成本項目編列的分項責任成本預算，交由財務部門匯總編制出承包單位總的責任成本指標，提交單位領導審查，報上級批準成立，并簽訂責任成本承包合同。

(8)承包單位負責人應將責任成本預算在內部各責任中心或責任區(qū)域進行分劈包干，并負責組織實施。

第六章 責任成本核算與反饋

1、責任中心內部應按要求配齊“六大員”，實行定額核算和責任成本核算。對人工、主要材料、機械臺班按日核算，按旬匯總提報績效報告表和檢查分析，針對存在問題及時采取改進措施。各責任中心對職工個人應做好完成定額和責任指標的記分或崗位定分的記錄，并按旬公布。

2、各責任中心的一切成本費用支出都應置于責任成本承包人的嚴密控制和確認之下。工程隊對各責任中心發(fā)放的材料限額領料卡、機械運轉記錄和行車票等原始憑證均需責任中心有關人員簽證，不得轉嫁責任。

3、工程項目或工程隊對各責任中心應堅持按旬收方和實物盤點。為了正確核算成本，必須做到：

⑴已經(jīng)加工變形列入消耗的鋼材、木材尚未構成完成實物工作量時，當期應予盤點；

⑵內部相互調用材料或利用節(jié)余、廢舊物資，均應作價清算，不得無償占用。

4、各項責任成本與實際成本的核算報表填制方法和要求如下：(1)成本費用的核算

①人工費

a、對職工的工資，要與責任成本、企業(yè)效益掛鉤。對直接參加施工的職工工資，在工程任務飽滿時，完全由其所完成合格工程量的多少來決定，項目部不得扣留隊以下人員的定額工資，隊以下單位也不準超定額發(fā)放工資。

b、各成本責任中心的工班核算員根據(jù)工班核算日報表，按工程項目（部位或工序）逐日填列《人工費旬報表》(責會表—01)，統(tǒng)計每旬實際使用工天。對配合施工的民工工天，由主管民工的人員逐日逐項填列統(tǒng)計每旬民工實際使用工天。兩項實際工天合并與定額工天比較確定差異，同時按責任預算單價分析的日工資計算出每旬的人工費，列入《成本中心績效報告表》(責會表—10)實際人工費欄內。

②材料費

a、各種材料均實行定額發(fā)料制度，各成本中心消耗材料超出定額，要按超耗材料的實際成本扣除定額人工費；成本中心節(jié)約材料，要按其節(jié)約材料價值的一定比例給予獎勵。

b、各責任中心的材料核算員對每日耗用材料，要分工程項目和材料品名填制《材料消耗旬報表》(責會表—02)，按旬結算實際消耗量和金額，再匯入《成本中心材料消耗核算旬、月報表》(責會表—03)，與定額需用量對比。材料消耗金額填入《成本中心績效報告表》(責會表—10)實際料費欄內。

材料運費由隊調度負責管理，隊調度根據(jù)“車輛使用簽認證”按日登記《車輛運費登記表》(責會表—08)按旬結出實際發(fā)生的汽車運費。由隊財務將費用歸集到“材料成本差異——材料運雜費”科目內進行核算，并分攤到各工程項目，據(jù)以填入《成本中心績效報告表》(責會表—10)實際料費欄內。

c、各責任中心每月末應對工地材料進行盤點，對未消耗的材料辦理假退庫手續(xù)，并據(jù)以調整各項材料每月實際消耗量。

③機械使用費

a、對使用設備的單位和職工要實行派工制度，嚴禁私自使用設備；設備保管人或操作人應按日填制《機械運轉日報表》，據(jù)以填列《機械使用費結算單》(責會表—09)。

b、月末，財務根據(jù)“431輔助生產(chǎn)”科目記錄的費用發(fā)生額（包括由建安工班操作使用機械的人工費）和《機械使用結算單》，分攤各工程項目的機械使用費，并據(jù)以列入《成本中心績效報告表》(責會表—10)實際使用費欄內。

④其他直接費

由財務通過“401工程施工”科目核算，月末分攤到各工程項目，據(jù)以列入《成本中心績效匯總報告表》(責會表—11)實際“其他直接費”欄內。

⑤施工間接費用

從嚴控制非生產(chǎn)人員的數(shù)量，各項費用要實行指標控制，超出指標的費用要扣除相應業(yè)務部門和人員的獎金和工資。該費用的指標控

制和核算工作由財務部門負責，月末按規(guī)定分攤到各工程項目，列入《成本中心績效匯總報告表》(責會表—11)實際“間接費”欄內。

⑥各責任中心每旬按完成的分部工程數(shù)量計算出責任預算收入和實際成本，于旬后兩天內報出《成本中心績效報告表》，交財務匯總，提報給責任中心領導小組。

每月最后一旬要按清方數(shù)量調整前兩旬實際完成的工程數(shù)量。對實際發(fā)生的各項費用如有不實，應予調整，并于月后五日內報出《成本中心績效報告表》交財務匯總據(jù)以清算。

項目部或工程隊責任中心領導小組根據(jù)各責任中心的實際報告和財務匯總的實際報告表，召開分析會議，總結經(jīng)驗教訓。(2)管理責任中心的核算

①材料責任管理中心

a、對各責任中心實行限額發(fā)料，登記《限額領料手冊》，填制《發(fā)料單》(責會表—04)一式三份，一份交責任中心作材料核算憑證，一份作為材料報銷依據(jù)。每月末對各責任中心的工地料進行盤點，填列《工地材料盤點退料單》(責會表—05)一式三份（同發(fā)料單）。b、材料部門對主要材料和一般料均要實行材料報銷制度。報銷的依據(jù)是《發(fā)料單》和《工地材料盤點退料單》，每月報銷一次。c、材料部門對每項材料應核算收發(fā)料的差價，每月按材料報銷數(shù)量計算材料的價差，在材料報銷明細表中單獨列項。

d、材料部門要加強對地材的管理和核算。凡收到地材時，均應進行數(shù)量和質量的驗收，并填制《地材驗收單》(責會表—06)，對質

量不合格或數(shù)量短缺的，要對供應單位（或人）提出意見或拒絕收料簽認和付款。

e、嚴格控制材料采購成本，要根據(jù)合同規(guī)定的材料預算價格和市場價格情況，確定合理的內部控制價格。采購材料要貨比三家，嚴禁購入質次價高的原材料。對超出內部價格或質次材料的損失，由負責采購材料的責任中心予以承擔；對能夠保證材料質量并節(jié)約材料采購費用的責任中心，應當按照一定的比例予以獎勵。

②財務管理責任中心

項目部或工程隊是統(tǒng)一核算和匯總部門，是責任成本的核算、控制和反饋中心。

a、每旬、月要填列《成本績效匯總報告表》，于旬后三日、月后六日內提報給責任中心領導小組，作為成本分析依據(jù)。

b、按責任預算單價分析內容和各責任中心的實際成本設輔助帳，通過“401工程施工”科目分別設多欄式帳頁進行核算。對單位集中管理的費用和成本差異可另設輔助帳頁核算。各中心“401工程施工”科目合計金額加上項目（隊）集中的費用即為承包單位的實際總成本，據(jù)以填列《成本績效匯總報告表》。

c、工費應按各責任中心每月實際發(fā)生工天按工程項目進行分攤。d、輔助工班（指機修、木工等責任中心）發(fā)生的費用，通過“431輔助生產(chǎn)”科目進行核算。

e、對直接分配給建安、生產(chǎn)工班的其他直接費和管理費，應分別按責任中心和工程項目分攤，并通過各責任中心績效報告表，匯入

工程隊、項目部績效報告總表。

第七章 責任成本考核與工資分配

1、責任成本考核

實行責任成本核算，應對各責任中心進行嚴格的績效考核，并與分配掛鉤，實行成本否決。考核應對管理責任中心和生產(chǎn)成本責任中心分別進行。對管理責任中心按其職責和每月完成任務的數(shù)量、質量情況進行考核，主要指標是：工期、質量、安全、管理、效益；對生產(chǎn)成本責任中心應按實際完成施工生產(chǎn)任務及責任成本情況進行考核，主要指標是：工期、實物數(shù)量、安全、質量、責任成本降低率。

2、工資分配方法

實行責任成本核算，其工資與獎金總額由承包工程的效益和責任成本執(zhí)行結果決定。責任成本節(jié)余才有效益工資（獎金）分配，如果責任成本虧損，則應由承包者標準工資抵補。

具體分配可采用兩種形式三個步驟：

兩種形式：①固定工資分配形式；②效益工資（獎金）分配形式。

三個步驟：

第一步，分配固定工資，即按現(xiàn)行規(guī)定和出勤天數(shù)計算，實行崗位技能工資制。固定工資包括崗位工資、技能工資、流動津貼和其他固定性津貼、補貼。

第二步，分配效益工資（獎金），即可分配工資額減去已分配固定工資后的剩余部分，按下列程序分配：

公式一：責任中心效益工資總額＝當月貢獻毛益總額×分成系數(shù)－應扣工資額。

當月貢獻毛益總額＝完成工作量×責任預算指標－實際發(fā)生的責任成本。

應扣工資額指責任中心完不成考核指標的罰款或發(fā)生損失的扣款。

公式二：責任中心效益工資總額＝（責任成本－實際成本）×分成系數(shù)。

分成系數(shù)一般不超過50％為宜，其余部分作為調節(jié)基金，以豐補欠。發(fā)生虧損時也應以同等比例扣減責任者的固定工資，直至保留基本生活費。

第三步，職工個人分配，工班責任中心可按計分計酬方法分配，凡勞動定額能落實到人的則按完成定額記分，不能按定額記分的可按崗位定分記分；無定額考核的成本費用中心內部個人分配應按職務與職責確定系數(shù)，依據(jù)貢獻與實績進行分配。其計算公式如下：

工班長效益工資＝本工班效益工資總額÷全班職工出勤總工天×本人出勤工天×個人系數(shù)。

班組生產(chǎn)人員個人應得效益工資＝（本工班效益工資總額－工班長效益工資）÷全班生產(chǎn)人員所記總工分×個人所得工分。

隊管服人員應得效益工資＝全隊效益工資總額÷全隊職工出勤總工天÷管服人員平均系數(shù)×本人出勤工天×本人系數(shù)。

公司或項目經(jīng)理部管服人員個人應得效益工資＝下屬單位的人

均效益工資×本部門責任考核得分÷100×本人系數(shù)÷當月出勤天數(shù)×本人當月實際出勤天數(shù)。

凡實行計件工資制的單位，也可不實行上述辦法，而采用成本系數(shù)調節(jié)計件工資制。其公式：

計件工資額＝實際完成合格產(chǎn)品產(chǎn)量×計件單價×責任成本系數(shù)－應扣工資額。

責任成本系數(shù)＝責任成本預算÷實際成本。

不管以何種分配方式，均應體現(xiàn)按勞、按責、按效益分配的原則，以調動廣大職工的勞動積極性。

3、要在對各個責任中心完成工作量計量驗收的基礎上，對其工程質量進行考核和評價。對質量達不到標準的工程，除責成負責施工的成本中心進行修復外，還要根據(jù)不合格工程的損失情況給予罰款；對于質量優(yōu)良的工程，則要根據(jù)其所產(chǎn)生的社會效益和經(jīng)濟效益在定額費用之外另行獎勵。

4、對項目部實施獎勵時，要在應獎勵的款項中扣除尚未收回的工程款應負擔的份額，待工程款全部收回時予以兌現(xiàn)；項目部完成的工程項目，要負責在合同期限內收回工程款。凡未在合同期限內收回工程款的，要對責任人予以罰款。

第八章 附則

1、本辦法適用于集團公司京津項目所屬施工生產(chǎn)單位。

2、本辦法由集團公司項目經(jīng)理部計財部負責解釋，自公布之日

起執(zhí)行。各單位結合本單位和工程項目的實際制定具體實施細則報集團公司項目經(jīng)理部。

第三篇：部門核算與成本控制

對任何一家企業(yè)來說，運營成本的有效控制都是管理者最頭疼的問題之一。企業(yè)里到處都在花錢：客戶接待要花錢、市場公關要花錢、行政辦公更要花錢、水電氣房屋維修汽車電話人吃馬喂沒有一樣是不花錢的。企業(yè)的管理者于是感嘆：這一天從早到晚簽出去的哪是單子啊，整個是一張張的鈔票！

于是，企業(yè)的管理者每天都在重復思考一件事：提高競爭力、滿足客戶、花最少的錢辦最多的事！這就涉及到企業(yè)中非常敏感的話題：成本的有效控制問題。

一、企業(yè)成本控制者的困惑；

一般來說，企業(yè)對員工的考核是通過業(yè)績、工作成果、工作量和效率等來進行的，即為“績效考核”。但對一個部門，特別是企業(yè)的職能部門，考核的方法和標準就難以準確確定，考核的標準和成果是否合理真實也難以界定。

員工的考核通過人力資源部，輔以有效的管理工具即能有效實現(xiàn)目標，但企業(yè)成本的有效控制就不是靠一、二個部門就能實現(xiàn)的，企業(yè)的管理者為控制成本想了許多辦法，比較常見的有：

（1）高度集權。大到上千萬，小到幾角幾分，全部都要經(jīng)過最高管理者的簽字，一句話，沒有最高管理者的簽字，一分錢也休想從財務拿出來；

（2）部分授權。中層經(jīng)理們有一定限額的審批權，超過限額就必須請上一級主管簽字，如是層層審批，直到最高管理者；

（3）親信授權。這是許多民營企業(yè)的“特色”，財務審批上全部是親信（往往也是親戚）把關，凡是財務開支全部由親信確認，然后是自己簽字，外人一概不用；

以上種種方法的效果一般都不大好，高度集權的管理者日益發(fā)現(xiàn)自己被一大堆的瑣碎小事所淹沒，辦公室老是有經(jīng)理們秘書們進進出出，每天上班第一件事是簽無數(shù)的字，具體哪些是該花的哪些是不該花的，根本沒有時間細看。月底看財務報表才嚇一跳，這個月又比上月多了幾百萬的開銷，趕緊叫財務部門查帳，發(fā)現(xiàn)千頭萬緒全部是自己簽了條子的，這邊帳還沒處理完，那邊又一大堆的單子等著簽字了。

部分授權的領導自己以為管理得當，忽然有一天發(fā)現(xiàn)了問題，經(jīng)理們經(jīng)常把超過權限的單子分開來簽報，這樣每筆單子都在經(jīng)理們的審批權限內；部門的辦公費用連續(xù)上漲，復印紙一個月用了三十多箱、有的部門四五個人一個月領了六七個計算器二十多支筆、公司水電氣電話費更是數(shù)目驚人，而行政部門根本沒有辦法控制，于是管理者認為行政部失職，走馬換將一番，結果費用開支依然是“外甥打燈籠——照舊”。

選擇親信授權的管理者在費用開支上感覺良好，每月花的都還可以，但漸漸發(fā)現(xiàn)公司有點兒不對勁，公司內死氣沉沉、員工們情緒低落、工作效率低的讓人吃驚、工作你推我讓，當年一起意氣風發(fā)的干勁全然不見了。

糾其根本原因，癥結在這些管理者采用的是“堵”的辦法，在他們眼中企業(yè)到處是窟窿，需要到處去堵這些窟窿。

高度集權使得中層管理者和員工沒有積極性，一個沒有自主性和發(fā)展空間的崗位怎能留住真正的人才？

部分授權的中層經(jīng)理們雖然有自主權但這個自主權與高度集權一樣，并沒有什么實際意義，部門經(jīng)理實際并不控制本部門的開支，他們樂得作個好人，凡是在自己權限內的開支一律放行而不會有任何阻礙，行政部并沒有權力否定其他部門的經(jīng)理們（那樣豈不是行政部經(jīng)理要高于其他經(jīng)理們了），怎樣控制的了？[!--empirenews.page--] 親信授權最直接的結果是傷害了員工和其他經(jīng)理們的心，在這樣的環(huán)境中有誰愿意成為“企業(yè)人”？那么有能力的都飛走了，留下的多是無所作為的，這樣的企業(yè)怎能長久？

所以說：堵不是辦法，導才是上策。要知道，成本控制的要害在于企業(yè)的“單元”——部門，而不是在于“個體”——員工，抓住了這個根本，企業(yè)成本控制難題迎刃而解。對任何一家企業(yè)來說，運營成本的有效控制都是管理者最頭疼的問題之一。企業(yè)里到處都在花錢：客戶接待要花錢、市場公關要花錢、行政辦公更要花錢、水電氣房屋維修汽車電話人吃馬喂沒有一樣是不花錢的。企業(yè)的管理者于是感嘆：這一天從早到晚簽出去的哪是單子啊，整個是一張張的鈔票！

于是，企業(yè)的管理者每天都在重復思考一件事：提高競爭力、滿足客戶、花最少的錢辦最多的事！這就涉及到企業(yè)中非常敏感的話題：成本的有效控制問題。

一、企業(yè)成本控制者的困惑；

一般來說，企業(yè)對員工的考核是通過業(yè)績、工作成果、工作量和效率等來進行的，即為“績效考核”。但對一個部門，特別是企業(yè)的職能部門，考核的方法和標準就難以準確確定，考核的標準和成果是否合理真實也難以界定。

員工的考核通過人力資源部，輔以有效的管理工具即能有效實現(xiàn)目標，但企業(yè)成本的有效控制就不是靠一、二個部門就能實現(xiàn)的，企業(yè)的管理者為控制成本想了許多辦法，比較常見的有：

（1）高度集權。大到上千萬，小到幾角幾分，全部都要經(jīng)過最高管理者的簽字，一句話，沒有最高管理者的簽字，一分錢也休想從財務拿出來；

（2）部分授權。中層經(jīng)理們有一定限額的審批權，超過限額就必須請上一級主管簽字，如是層層審批，直到最高管理者；

（3）親信授權。這是許多民營企業(yè)的“特色”，財務審批上全部是親信（往往也是親戚）把關，凡是財務開支全部由親信確認，然后是自己簽字，外人一概不用；

以上種種方法的效果一般都不大好，高度集權的管理者日益發(fā)現(xiàn)自己被一大堆的瑣碎小事所淹沒，辦公室老是有經(jīng)理們秘書們進進出出，每天上班第一件事是簽無數(shù)的字，具體哪些是該花的哪些是不該花的，根本沒有時間細看。月底看財務報表才嚇一跳，這個月又比上月多了幾百萬的開銷，趕緊叫財務部門查帳，發(fā)現(xiàn)千頭萬緒全部是自己簽了條子的，這邊帳還沒處理完，那邊又一大堆的單子等著簽字了。

部分授權的領導自己以為管理得當，忽然有一天發(fā)現(xiàn)了問題，經(jīng)理們經(jīng)常把超過權限的單子分開來簽報，這樣每筆單子都在經(jīng)理們的審批權限內；部門的辦公費用連續(xù)上漲，復印紙一個月用了三十多箱、有的部門四五個人一個月領了六七個計算器二十多支筆、公司水電氣電話費更是數(shù)目驚人，而行政部門根本沒有辦法控制，于是管理者認為行政部失職，走馬換將一番，結果費用開支依然是“外甥打燈籠——照舊”。

選擇親信授權的管理者在費用開支上感覺良好，每月花的都還可以，但漸漸發(fā)現(xiàn)公司有點兒不對勁，公司內死氣沉沉、員工們情緒低落、工作效率低的讓人吃驚、工作你推我讓，當年一起意氣風發(fā)的干勁全然不見了。[!--empirenews.page--] 糾其根本原因，癥結在這些管理者采用的是“堵”的辦法，在他們眼中企業(yè)到處是窟窿，需要到處去堵這些窟窿。

高度集權使得中層管理者和員工沒有積極性，一個沒有自主性和發(fā)展空間的崗位怎能留住真正的人才？

部分授權的中層經(jīng)理們雖然有自主權但這個自主權與高度集權一樣，并沒有什么實際意義，部門經(jīng)理實際并不控制本部門的開支，他們樂得作個好人，凡是在自己權限內的開支一律放行而不會有任何阻礙，行政部并沒有權力否定其他部門的經(jīng)理們（那樣豈不是行政部經(jīng)理要高于其他經(jīng)理們了），怎樣控制的了？

親信授權最直接的結果是傷害了員工和其他經(jīng)理們的心，在這樣的環(huán)境中有誰愿意成為“企業(yè)人”？那么有能力的都飛走了，留下的多是無所作為的，這樣的企業(yè)怎能長久？

所以說：堵不是辦法，導才是上策。要知道，成本控制的要害在于企業(yè)的“單元”——部門，而不是在于“個體”——員工，抓住了這個根本，企業(yè)成本控制難題迎刃而解。

二、部門核算有效解決成本控制難題；

成本控制實際上是一個全員參與、個體控制的過程。說它全員參與是指企業(yè)的每一個人都會影響成本控制的結果，但成本控制的重點不是這些單個的個體，而是這些個體的直接領導者——作為“兵頭將尾”的部門經(jīng)理們。

現(xiàn)代企業(yè)對部門經(jīng)理的職能界定上最主要的一項就是：對本部門的成本進行有效控制。如果部門經(jīng)理們真正對本部門實施了有效的成本控制，實際上就實現(xiàn)了整個企業(yè)的成本控制目標。

因此實行以部門為單位的“部門核算”方法是一個有效的工具。

部門核算是一種針對部門進行的經(jīng)濟控制考核方法，也是一種充分授權部門經(jīng)理的經(jīng)濟核算方法。主要內容是：對各部門下達全的成本、利潤指標，在這個指標的控制下，部門經(jīng)理可以自行決定本部門收支項目，公司指定財務、行政、審計等部門（或者是一個專門的項目小組）定期對其進行監(jiān)督檢查、費用稽核，定期進行公布，年終進行匯總，兌現(xiàn)獎懲，部門經(jīng)理在整個部門的費用上有充分的自主權，但同時也承擔完全的責任。

為刺激部門經(jīng)理和員工的成本控制意識，一般的核算辦法中都包含這樣的信息：凡成本低于預算、利潤高于預算的部分按比例進行獎勵，獎勵的方法是按照一定比例進行部門提留，反之進行相應懲罰。費用的控制結果將直接影響部門經(jīng)理下一的薪資待遇，企業(yè)通過對部門經(jīng)理的控制、員工本身的控制意識增強以及員工——部門經(jīng)理間的自覺監(jiān)督實現(xiàn)了成本控制的目標。

部門核算的指標包含經(jīng)濟收支但不局限于此，可以有其他指標，比較常用的有：薪資、嘉獎、員工帶薪休假等；

部門核算優(yōu)點是充分授權部門經(jīng)理，極大地調動了中層管理人員、員工的積極性和責任心，成本利潤與個人（部門）利益掛鉤，每個部門、每個主管、每個員工都會密切關注成本利潤，追求最低成本和最大利潤，從而實現(xiàn)公司經(jīng)營成本降低和利潤最大化。

可以說部門核算解決了兩個問題：部門主管不管和沒有依據(jù)管的問題，沒有制度就沒有執(zhí)行的依據(jù)，部門主管怎樣來管？為什么管？往往會導致這樣的問題：部門主管做“好好先生”——只要員工申請就簽字，或者部門主管想控制，但有依據(jù)嗎？沒有。[!--empirenews.page--] 實施部門核算最重要、也最關鍵的問題是：怎樣確定部門的預算，預算高了失去核算的意義，預算低了部門會難以運轉，關鍵是確定這個“度”，要想處理好這個問題，關鍵的就是發(fā)動財務、行政部門（成本運行部門）的力量，同時在制定這個指標時考慮縮小執(zhí)行周期，比如一個季度。在第一、二個（甚至更多）考核周期內依照實際進行微調，需要一段試運行。

具體的預算指標的確定方法及比重：

1、人員辦公費用70%；

2、設備設施維護（折舊）25%；

3、其他不可預見支出5%；

綜上所述，成本控制的主要任務就是：明確部門經(jīng)理的職責權限，將其對本部門費用的成本控制任務作為考核和監(jiān)督部門經(jīng)理的重要內容之一來明確說明，通過部門經(jīng)理的控制以及員工的普遍監(jiān)督達成目標，實現(xiàn)公司內的“成本控制”目的。

通過這種方式進行的成本控制，一般能夠有效解決企業(yè)的費用控制難題，這對于企業(yè)的長遠發(fā)展常有裨益。

第四篇：成本管理業(yè)務、統(tǒng)計核算細則

成本管理業(yè)務核算、統(tǒng)計核算細則

為了落實《施工過程成本管理實施方案》，進一步加強成本管理，規(guī)范核算程序，達到合理降低成本的目的，特制定本細則。

一、成本計劃分解

項目部根據(jù)月份施工生產(chǎn)計劃，編制月份成本計劃，并把成本計劃中人工、機械、材料費用按工序分解到工段、班組和個人，并進行檢查、考核。財務辦對成本計劃中的其他直接費、現(xiàn)場經(jīng)費進行分解，落實到具體部門。通過成本計劃分解，一方面對施工過程中各工段、班組所消耗生產(chǎn)要素（工、料、機）的數(shù)量、單價、費用進行控制；另一方面對其他直接費、現(xiàn)場經(jīng)費進行控制。

二、單據(jù)控制

（一）單據(jù)傳遞

施工過程成本動態(tài)控制采用“四單”傳遞，“四單”是指工長報告單、人工作業(yè)單、機械作業(yè)單、領料單?！八膯巍眰鬟f程序：工長按照分項工程和工程細目填寫工長報告單（分項工程和工程細目劃分附后），當日、最遲次日上午交計劃員，由工程辦主任審核、主管生產(chǎn)副經(jīng)理審批工長報告單。根據(jù)審批的工長報告單，計劃員填寫人工作業(yè)單、機械作業(yè)單，專人填寫領料單，最遲于次日把審批的工長報告單和“三單”分別送交勞資員（人工作業(yè)單）、材料統(tǒng)計（領料單）、機務統(tǒng)計（機械作業(yè)單）。勞資員審核人工作業(yè)單并填寫人工作業(yè)成本臺帳和人工費盈虧統(tǒng)計表，材料統(tǒng)計審核領料單并填寫材料成本臺帳和材 料費盈虧統(tǒng)計表，機務統(tǒng)計審核機械作業(yè)單并填寫機械作業(yè)成本臺賬和機械費盈虧統(tǒng)計表。五日結算時，勞資員做人工費結算單，材料統(tǒng)計做材料消耗匯總單，機務統(tǒng)計做機械費結算單，分別交到財務辦，并作移交記錄。

（二）單據(jù)份數(shù)與存留

工長報告單一式兩份，一份計劃員留存，一份工長留存。人工作業(yè)單一式三份，財務、勞資員、計劃員各存一份。機械作業(yè)單一式三份，財務、機務統(tǒng)計、計劃員各存一份。領料單一式四份，保管員、物資統(tǒng)計、財務、領料部門各存一份。

人工費結算單一式兩份，財務、勞資員各存一份。機械費結算單一式兩份，機務統(tǒng)計、財務各存一份。材料消耗匯總單一式兩份，物資統(tǒng)計、財務各一份。

業(yè)務核算、統(tǒng)計核算單據(jù)保存至項目結束并上交本單位成本管理責任部門，原則上保存一年或按其它有關規(guī)定執(zhí)行。

（三）填寫說明

1、工長報告單：

（1）計劃內工程與計劃外工程分別填寫（2）單一制材料，按照規(guī)定的項目填寫。

（3）水泥混凝土、瀝青混凝土、水穩(wěn)混合料等填寫混合料的數(shù)量。

（4）鋼筋按照半成品出庫填寫數(shù)量，其中的損耗量按照各單位要求的損耗計算。

（5）臨建、復測、備料發(fā)生的人工費、材料費、機械費需按日填寫工長報告單。

2、領料單中混合料的各種材料用量按照施工配合比計算量 填寫。

3、成本臺帳

（1）計劃內工程與計劃外工程分別建帳。（2）道路工程按各工段分別建帳。

三、成本核算、經(jīng)濟活動分析

采用五日計劃、日統(tǒng)計、五日財務核算、月份經(jīng)濟活動分析的方式進行成本核算與分析。由工程辦實測五日工程量和月份工程量。

（一）勞資員每日進行人工費統(tǒng)計核算。勞資員根據(jù)人工作業(yè)單中按定額核定的工日數(shù)量、單價與實際發(fā)生的工日數(shù)量、單價進行對比分析，每日核算盈虧，找出量差、價差因素，五日寫出分析報告，上報主管經(jīng)理。

（二）材料統(tǒng)計每日進行材料費統(tǒng)計核算。材料統(tǒng)計根據(jù)按定額核定的材料數(shù)量、單價、費用與完成實際工程量所消耗的材料數(shù)量、單價、費用對比分析，每日核算盈虧，找出量差、價差因素，五日寫出分析報告，上報主管經(jīng)理。日分析和五日分析針對對成本影響較大，可以準確確定消耗數(shù)量的主要材料進行分析。

（三）機務統(tǒng)計每日進行機械費統(tǒng)計核算。機務統(tǒng)計根據(jù)機械作業(yè)單中的按定額核定的臺班數(shù)量、單價、金額與完成實際工程量所發(fā)生的機械臺班數(shù)量、單價、金額對比分析，每日核算盈虧，找出量差、價差因素，五日寫出分析報告，上報主管經(jīng)理。

（四）通過五日核算分析，及時發(fā)現(xiàn)成本計劃與實際成本的差異。如果是成本計劃原因，應及時調整內控成本計劃，并 預測計劃調整對整個項目成本的影響；如果是施工組織、人員等原因，應及時改正或調整，達到降低成本的目的。

（五）月份經(jīng)濟活動分析。項目部每月根據(jù)月成本計劃、實際完成工程量與實際成本，進行一次經(jīng)濟活動分析。分析的主要內容：分別對財務成本核算對象的成本計劃與實際成本進行對比分析盈虧，查找原因，提出具體的整改措施，寫出分析報告。月份成本計劃的直接費根據(jù)完成的工程量和工序單價（或預算單價）計算得出；其他直接費和現(xiàn)場經(jīng)費根據(jù)該項成本計劃的總額進行分解。實際成本要求不重不漏，特別是橋涵用周轉材料的攤銷費、租賃費，除主材以外的其他材料費、項目部自有設備折舊費、現(xiàn)場經(jīng)費中的臨建費、調遣費等不能遺漏。對盈虧原因的分析要客觀、真實，對施工具有指導意義。特別是施工組織、工程技術、人員等方面的原因，要總結經(jīng)驗，及時調整改進。上月26日至本月25日為一個月份成本分析周期。

（六）由于管理需要單元核算可在成本臺帳中進行。

四、其它

（一）本細則自下發(fā)之日起實施；

（二）本細則由公司企業(yè)策劃部負責解釋。

第五篇：項目成本管控和核算考核管理措施

渭武項目成本管控與核算考核管理措施

一、建立健全成本管理與核算領導小組

二、成本管理與核算領導小組成員職責分工

1、項目經(jīng)理：對項目總成本管理負責，檢查督促本項目的成本管理與核算工作的執(zhí)行。

2、成本核算負責人：是成本核算與考核工作的主要負責人，對項目及分部業(yè)務核算進行監(jiān)督指導，直接組織指導財務、計劃、設備、物資等部門及拌合站、制梁廠、指揮所（四川正梁）的核算與考核工作；協(xié)調各部門及下屬單位相互之間的關系，規(guī)范核算程序；檢查督促所屬部門核算與考核工作的落實情況；報告考核結果。

3、總工程師：督促工程技術部門及技術人員提高成本核算意識；優(yōu)化施工方案，優(yōu)化施工組織，檢查現(xiàn)場監(jiān)控制度的落實，杜絕因人為因素而造成的技術、質量事故所增加的成本費用；對所屬部門及現(xiàn)場技術人員提供工程量及有關數(shù)據(jù)的準確性和時間性負責；發(fā)現(xiàn)管理弊端及時提出整改意見。

4、總經(jīng)濟師：負責分管部門的成本管理和監(jiān)控工作；對施工作業(yè)隊的選擇、項目對上對下計量、合同簽訂負責，協(xié)助相關部門做好成本核算和考核工作，發(fā)現(xiàn)管理弊端及時提出整改意見。

5、安全總監(jiān)：負責分管部門的成本管理和監(jiān)控工作；協(xié)助相關部門做好成本核算和考核工作，發(fā)現(xiàn)管理弊端及時提出整改意見。

6、物資部部長：全面負責物資的管理與核算工作；對分部所屬單位物資設備的采購、使用，實施全過程監(jiān)控管理；負責對拌合站的生產(chǎn)實施監(jiān)督，配合拌和站站長做好管理工作；嚴把材料使用計劃和定額發(fā)料關口，杜絕材料出現(xiàn)異常超耗現(xiàn)象發(fā)生；定期組織現(xiàn)場庫存材料的盤點；負責周轉材料的管理與核算工作對設備及周轉材料的采購、使用，實施全過程監(jiān) 1 控管理按時進行周轉材料攤銷；優(yōu)化設備及周轉材材料使用方案，加強公司項目之間、項目內部的設備周轉材料調動；緊密配合有關部門做好成本核算及考核工作；對上報數(shù)據(jù)的真實性、準確性和時間性負全責；對成本管理缺陷提出整改意見。

7、設備部部長：全面負責設備調撥、管理及機運公司設備管理。指定專人對租賃機械設備的管理與考核工作。緊密配合有關部門做好成本核算及考核工作；對上報數(shù)據(jù)的真實性、準確性和時間性負全責；對成本管理缺陷提出整改意見。

8、財務勞資部部長：全面負責項目成本費用歸集與會計核算工作，對財務會計工作負責；制定項目經(jīng)費管理制度，把好非生產(chǎn)性開支關口，嚴守財經(jīng)紀律；定期收集成本核算數(shù)據(jù)和資料，牽頭負責成本核算及考核工作；按規(guī)定要求及程序，認真細致地做好外部勞務架子隊的結算與民工工資落實工作，嚴禁超付款；編制資金預算，嚴控資金流出，規(guī)范資金使用；對考核數(shù)據(jù)負責。

9、計劃合同部部長：全面負責施工合同的洽談、擬定和其它經(jīng)濟合同的管理；負責對本項目所有工程量的統(tǒng)計、核實，組織相關部門對已完工程的驗工計價；指導所屬單位做好統(tǒng)計工作，根據(jù)月（季）施工計劃及上級下達產(chǎn)值計劃考核施工進度；深入現(xiàn)場調查了解，掌握第一資料，嚴把驗工計價關口；緊密配合財務、物資、工程等部門的成本核算及考核工作，對上報數(shù)據(jù)的真實性、準確性和時間性負全責；對成本管理缺陷提出整改意見。

10、工程部部長：對工程部技術人員明確分工，責任落實到人頭，嚴格實施過程監(jiān)控；杜絕因人為因素而造成的技術、質量事故所增加的成本費用；對現(xiàn)場技術人員提供的工程數(shù)量嚴格把關，為提供數(shù)據(jù)的準確性、真實性和時間性負責；積極配合計劃、設備物資、財務等部門的成本核算及考核工作，實行成本監(jiān)督。

11、安質部部長：對分部所有工程質量負責，對下屬施工隊工程質量實施全過程監(jiān)控，杜絕因人為因素而造成質量事故所增加的成本費用；配合有關部門做好成本核算及考核工作，實行成本監(jiān)督。

12、成本辦部員：全面負責拌合站、鋼筋加工廠、制梁廠、各工班及指揮所的成本考核與核算工作，對考核數(shù)據(jù)負責；指導協(xié)助物資部，做好物資管理和材料核算工作，規(guī)范核算程序，完善管理制度；監(jiān)督各項制度的落實情況；協(xié)助本部門人員做成本核算工作。

13、拌合站站長職責：全面負責本站協(xié)調工作，把好砼生產(chǎn)的質量關和數(shù)量關；對砼的運送實施跟蹤，到澆灌現(xiàn)場對照結構物實用量進行數(shù)量核實，以核實量由相關人員簽字，并按規(guī)定要求做好明細登記；配合項目計劃、設備物資、財務、工程、安質等部門做好成本核算及考核工作；對成本管理缺陷提出整改意見。

14、制梁廠廠長職責：全面負責制梁長的成本管理工作，嚴格現(xiàn)場監(jiān)控；組織落實分部成本管理辦法和制度，明確責任人；監(jiān)督檢查有關人員對施工現(xiàn)場原始資料收集記載的真實性、準確性和及時性；對梁廠上報數(shù)據(jù)、資料的及時性負責；配合項目計劃、設備物資、財務、工程、安質等部門做好成本核算及考核工作；對成本管理缺陷提出整改意見。

15、生產(chǎn)副經(jīng)理及專業(yè)公司負責人：對所在管段、專業(yè)公司的成本管理負責，嚴格現(xiàn)場監(jiān)控；組織落實分部成本管理辦法和制度，明確責任人；監(jiān)督檢查有關人員對施工現(xiàn)場原始資料收集記載的真實性、準確性和及時性；對所在分部上報數(shù)據(jù)、資料的及時性負責；配合項目計劃、設備物資、財務、工程、安質等部門做好成本核算及考核工作；服務現(xiàn)場，解決現(xiàn)場施工困難，優(yōu)化資源，優(yōu)化組織施工，做好分部降本增效工作，對成本管理缺陷提出整改意見。

三、成本核算與考核采取的措施

（一）設備物資管理及核算

1、物資管理 ⑴材料限額供應

根據(jù)合同約定的工程數(shù)量，工程部提供施工隊（或單項工程）材料總量，物資部門建立工程材料供應臺帳。

⑵材料驗收

①進場材料嚴格按照物資管理辦法驗收，由項目材料員、收料單位材料員及送貨司機共同簽字驗收，填寫交到貨記錄表。

②收料憑證采用統(tǒng)一制作的收料單。

③拌合站的地材必須及時開發(fā)料單，點發(fā)同步，其它材料則一車開具一次發(fā)料單，在發(fā)料單上要注明相應收料單號碼。

④拌合站的明細帳，由拌合站材料員填寫，根據(jù)收料單及發(fā)料單進行，日清月結。

⑤收料人員對所收材料數(shù)量、規(guī)格的準確性負責。⑶材料轉帳

各庫點材料員在每月23日前把發(fā)料單交物資部，物資部在每月29日前由XXX完成共享中心業(yè)務提單。

⑷周轉材料管理、攤銷

建立周轉材料臺賬及動態(tài)管理臺賬，根據(jù)周轉材料進場時間，計劃使用時間，預留殘值，確定月攤銷額，每季度攤銷一次，在下一季度第一個月2日前完成，由物資部XXX負責。

⑸材料盤點

每月20日，由項目材料員及施工隊材料員對現(xiàn)場庫存材料進行清查盤點，經(jīng)雙方簽字確認后，在22日前報物資部。根據(jù)現(xiàn)場材料庫存情況，每月2日前核定各隊實耗數(shù)量，并根據(jù)計劃部門計價情況進行考核，各種材料的考核表格附后。

2、設備管理

⑴設備申請。各工點、專業(yè)公司有租用設備需求時，必須填寫外租設備使用申請，報項目審批。

⑵設備的現(xiàn)場管理。為了提高租用設備的利用率，各工點、專業(yè)公司必須指定專人每天對租用設備開機械設備派工單，監(jiān)督其作業(yè)，填寫作業(yè)內容和完成工程量情況，每周匯總填寫設備使用情況登記表，并及時上報分部設備部；項目部、專業(yè)公司油料員逐日登記油料消耗動態(tài)表每月及時填報油料統(tǒng)計表。

⑶租用設備成本考核。設備部每月根據(jù)項目、專業(yè)公司租用設備報表，對所有的租用設備完成的工程量、油料消耗匯總、分析、考核，上報項目部。

⑷設備安全工作。制定各種設備安全操作規(guī)程，組織造作人員定期學習。定期對現(xiàn)場設備進行檢查、檢驗，杜絕故障作業(yè)、違章作業(yè)。

⑸租用設備清退。設備部、專業(yè)公司對各自租用設備利用率低的及時清退，并上報項目部；設備物資部根據(jù)租用設備成本考核情況，對能耗大、效率低的設備及時清退；設備物資部對租用設備性能進行不定期檢查，發(fā)現(xiàn)性能較差的，及時上報主管領導，并對其清退。

⑸自有設備管理與租用設備管理相同，實行單機單車核算。

3、材料消耗及核算

物資管理及考核措施按照集團公司和公司有關成本核算管理的規(guī)定和要求,結合渭武工程項目的施工特點,對拌合站生產(chǎn)的砼及其使用砼的單位，對使用鋼材、水泥、大宗周轉材料施工單位，施工項目進行分項考核。做到考核數(shù)據(jù)真實、有效，為分部控制成本提供決策依據(jù)?？己瞬襟E及時間安排：

①6月底前，對拌合站、梁場，部分樁基、承臺、墩身、隧道自開工至月底所消耗的砼、鋼材、地材以及鋼筋加工廠的收發(fā)材料清理考核一次，5 理順材料使用、消耗考核程序，形成考核制度。

②清理施工隊領用周轉材料，搞好周轉材料攤銷，核查現(xiàn)場庫存量，核實已完未計價工程占用的材料消耗量。

③7月底，把開工到七月底，所有施工隊使用砼、水泥、鋼材的單位及單項工程項目考核一遍，規(guī)范材料使用、消耗考核程序，完善考核制度，形成長效機制。

④在考核的同時，對考核結果進行評估和消化。一是對材料使用超支單位提出警示，查找超支原因，并扣回超耗的材料款。二是對使用材料節(jié)約的單位，要總結經(jīng)驗。

（二）驗工計價對成本的控制措施

1、驗工計價管理

（1）項目部成立驗工計價領導小組。項目經(jīng)理任組長，總經(jīng)濟師任副組長，小組成員有：計劃合同部、工程部、安質部、財務部、測量班、設備物資部等相關部門的負責人。

（2）20日各工點現(xiàn)場技術員根據(jù)確定的計價范圍，填寫《合格工程量確認單》并附工程量計算書，找勞務隊負責人及分部相關負責人簽字確認。23日上午10點前各分部將簽字齊全的《合格工程量確認單》送到項目工程部，由工程部專人負責項目工程部、安質部、總工流轉，25日上午10點前簽字完成送至計劃部，由計劃部驗工計價工程師簽字確認。計劃部完成對下驗工計價編制，遞交項目經(jīng)理審批簽字，28日晚上22點前提單初審完畢，將計價表交于財務部掃描上傳共享中心審核，29日晚上10點前完成各勞務隊應耗甲供材料數(shù)量表的編制交物資部。

（3）臨時用工（機械）的計價

為規(guī)范、統(tǒng)一機械設備零星租用及臨時用工管理，臨時用工（機械）單必須當天填寫，并且一式兩份，專業(yè)公司統(tǒng)計員或項目設備員每周星期六 將施工員手上存根收集匯總上報項目計劃部。月底計價時，由施工隊出具現(xiàn)場簽認單到計劃部核對后予以計價。

如果臨時用工（機械）簽認單存在下列條款之一的，一律不予計價： ①未能按時上報臨時用工（機械）單的；

②給施工隊計價時，施工隊所提工單中，計劃部沒有存根的； ③現(xiàn)場工程師簽字日期與臨工(機械)使用日期不一致的；

④機械使用單中未明確寫出起止時間（例如：X月X日X時X分至X點X分）及工作內容、工作地點的；

⑤臨時派工單中未明確寫出起止時間（例如：X月X日X時至X時）及工作內容、工作地點、工作人數(shù)的；

⑥臨時用工（機械）單匯總填列的；

2、對現(xiàn)場工程量的控制 ⑴橋梁工程：

樁基控制：樁基計量要在計價表中注明墩臺及樁編號，樁徑、樁長、空樁長度、斜巖或溶洞回填長度?；靥钚韪矫刻斓氖┕び涗洀陀〖鳛橛嬃抠Y料。

鋼筋籠加工控制：在計算鋼筋籠加工時，不允許計算鋼筋搭接重量、吊環(huán)重量（該部分重量及費用單價中已考慮）等，計算樁基鋼筋籠加工時還要注意扣除伸入承臺中的箍筋。

樁基破樁頭控制：破樁頭計量時挖孔樁與沖孔樁分開都按個計算，同時要將樁頭長度統(tǒng)計好并拍照紀錄，以后要扣除樁基隊超灌砼費用。

承臺控制：計算承臺開挖方量時，只按承臺底部30cm的高度給施工隊計算方量。同時現(xiàn)場要注意開挖方法，上部用機械開挖，由專人指揮；下部用人工開挖，及時進行抄平，確保正誤差。避免因超挖而增加砼量。

挖井基礎控制：數(shù)量按照設計尺寸（含護壁尺寸）×實際開挖深度計量，土方與石方分開計算。護壁含在其他單價中，不單獨計量。承臺及墩柱按設計數(shù)量計量。⑵、隧道工程: 洞外工程：隧道工程洞口土石方按照設計圖紙數(shù)量計量，其他臨建工程及邊仰坡防護按照實際施工數(shù)量計量。生活區(qū)建設含在施工隊單價中，不予計量，包括基礎、防護、活動板房等。

洞內工程：洞內工程按照設計圖紙數(shù)量計量，由指揮所專業(yè)工程師報項目部專業(yè)工程師統(tǒng)一核量。

⑶、框架涵控制

沉降縫按斷面平米計，框架涵底板砼、鋼筋要與涵身的砼、鋼筋分開計算?？蚣芎A開挖方量同承臺開挖。

⑷、漿砌防護及排水溝控制

在提量時按漿砌方量計算，PVC排水管、土工布按圖紙計算長度，不允許直接按供料單數(shù)量給施工隊計價。漿砌防護及水溝基槽開挖的土石方量都不單獨計算（其費用已在單價中考慮）。

⑸、砼擋土墻控制

計算開挖方量時，人工清理與機械開挖要分清，必須控制開挖方量。臺背回填砂礫反濾層必須到位，如果發(fā)現(xiàn)用土回填的，一律不予計量，并要求施工隊返工。

⑹、軟基處理控制

旋噴樁、CFG樁簽訂中都是計量有效樁長，按樁頭破除后的長度計算，現(xiàn)場技術員在給施工隊提工程量時，必須將樁頭部分的長度扣除。

⑺、路基工程土石方控制

路基工程計量項目分為：土方開挖、土方運輸、石方開挖、石方運輸、石方爆破、推土機推土、土方碾壓等，詳見《路基工程計量項目清單》，如除土方碾壓按壓實方計量外，其余項目均按斷面方計量，不經(jīng)項目部同意，不得按其他形式計量。

⑻錨固樁：

計量項目分為開挖土方、開挖石方、錨固樁護壁、錨固樁及護壁鋼筋制安、錨固樁混凝土灌注、護壁拆除六個項目。以上項目開挖方量從施工原地面開始計算，故要求現(xiàn)場做好標高控制，將地面降到設計高程，少留孔樁。其余項目按設計數(shù)量計量，如實際施工數(shù)量小與設計數(shù)量，按實際施工數(shù)量計量。

⑼、錨桿（索）框架梁：

錨桿、預應力錨桿、格子梁錨索按設計長度計量，其余腳手架搭拆和租賃費、錨桿及錨索的張拉、托架的制作、注漿等工作已包含在綜合單價中，不予單獨計量。

框架梁計量時按設計混凝土方量和設計鋼筋計量?；坶_挖、刷坡等工作含在混凝土單價中，不予單獨計量。

⑽、混凝土拌合站

噴射混凝土、二次襯砌混凝土必須過磅確認數(shù)量，相關隧道作業(yè)隊、拌合站統(tǒng)計員，共同在磅單上簽字。如作業(yè)隊未派人前去確認，則視為作業(yè)隊默認磅單數(shù)量?？己顺某龊侠頁p耗的給予處罰。

樁基礎灌注混凝土必須過磅確認數(shù)量，按機打印過磅單數(shù)量計算。現(xiàn)澆及預制箱梁計算方量=設計方量—鋼筋及波紋管體積+設計數(shù)量的2%混凝土損耗；

承臺、墩身等其他結構物按設計數(shù)量計量、考核（不扣除鋼筋數(shù)量，也不給混凝土損耗）。

《混凝土輸送單》必須明確使用部位、標號、方量、工班名稱及簽合同人的姓名。

⑾、鋼結構加工場

鋼結構加工場加工鋼材數(shù)量按小票數(shù)量計量，小票須由鋼結構加工場負責人、接收施工隊負責人、項目部現(xiàn)場人員的簽字。項目部物資部出具 9 對賬單，對賬單與小票由現(xiàn)場技術人員核定后，出具計價表，對賬單與小票一起作為計價依據(jù)。加工場鋼材計量均按半成品或成品設計數(shù)量計量，不考慮施工、搭接等損耗（考核時統(tǒng)一考慮）。

3、加強工程、物資、計劃、財務四個部門配合

施工隊計價時，工程部首先要加強工程量審核，確保所提工程量準確、有效。在計價的同時，工程部、計劃部要配合物資部，將施工隊所用材料核銷；物資部將對施工隊的庫存材料進行盤點、核查，計算消耗量，并向工程、計劃部提供；防止施工隊（尤其是指揮所）材料超量、倒賣材料；物資部要與工程部一起核報各施工作業(yè)隊的材料需求計劃；計劃部與工程部配合核算工程量、防止超計價。

(三)加強施工技術、工程質量與成本核算的管理

1、工程技術人員認真熟悉圖紙規(guī)范，對所管工程圖紙數(shù)量進行復核，計算材料所需數(shù)量（鋼筋按照型號和直徑分類，水泥按照不同標號分類），以便提供材料計劃和現(xiàn)場控制，并及時向物資、計劃、財務部門提供。經(jīng)有關部門審定的工程變更設計，及時建立相應臺賬，對相應的工程數(shù)量、材料數(shù)量進行更新，對更新的工程數(shù)量、材料數(shù)量及時向計劃、物資等部門報送。

2、施工現(xiàn)場嚴格按照設計圖紙和施工規(guī)范施工，根據(jù)實施性施工組織設計組織施工，并進行監(jiān)控。

3、因為工作失誤，未認真審閱圖紙造成返工、質量問題發(fā)現(xiàn)要及時上報，以便處理，不得瞞報。

4、對工程項目和施工過程進行質量控制和檢查指導，做好質量評定和竣工工程質量驗收工作，指導班組進行質量自檢、互檢和交接檢，防止事故和返工損失；按期提供完成工程量，安全、質量指標和影響成本的分析資料。

5、對施工隊提供的驗工計價資料要結合實際施工情況認真審核層層把 關，發(fā)現(xiàn)問題要及時處理，防止多計、超計等情況的發(fā)生。

6、不斷優(yōu)化施工組織，對本管段工程提出合理化建議和方案，在工程量固定的情況下，加快施工進度，進行人、機、料的合理調配縮短工期，減少勞動力，提高產(chǎn)值增加效益。

7、圖紙和方案有變化時，技術交底要細化，避免施工過程中因技術失誤帶來的損失。

8、每月必須由用料人提報用料計劃，填寫“材料申請計劃”，經(jīng)現(xiàn)場技術員（在用料定額內）審簽，項目部總工審核，物資部根據(jù)“材料申請計劃”組織進料，用料單位憑材料小票領取，否則物資部不準購買和發(fā)放。

9、現(xiàn)場技術人員必須做好工序控制，防止質量問題和質量事故發(fā)生。在施工生產(chǎn)中嚴把質量關，從施工前的測量，組織施工中材料投入以及施工后工程質量養(yǎng)護。防止返工、修復、推倒重來等重復施工增加成本費用。

10、積極配合保障、計劃、財務等相關部門工作，及時提供工程數(shù)量和材料數(shù)據(jù)。

四、處罰措施

1、對現(xiàn)場提供工程量失真，按提供量總價視失真程度予以罰款： ①現(xiàn)場提供工程量失真超量的，按其超過部分的10%對直接責任人予以罰款。

②經(jīng)審查現(xiàn)場提供工程量失真超量的，已造成效益流失的按其超過部分的，分別對直接責任人30%、間接責任人15%、相關負責人20%的罰款；必要時報公司紀委處理；

2、對各部門人員報送資料不按規(guī)定及時提供和上報的，按成本考核獎罰處理，并責令其按規(guī)定提供或上報。

3、對施工質量、安全、物資設備等管理出現(xiàn)漏洞，造成經(jīng)濟損失的，按有關規(guī)定和管理辦法予以處罰，必要時移交公司紀委和司法機關追究其行事責任。

4、處罰措施自公布之日起執(zhí)行。