第一篇：646【營(yíng)銷狂】作業(yè)成本要素與核算模型

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作業(yè)成本要素與核算模型（上）

by AMT 鄧為民

作業(yè)成本核算模型是實(shí)施作業(yè)成本法（Activity-Based Costing）的基礎(chǔ)，是對(duì)作業(yè)成本法核算體系的描述，因此作業(yè)成本核算模型在作業(yè)成本法的實(shí)施過程中具有重要地位。作業(yè)成本要素是構(gòu)成作業(yè)成本核算模型的元素，他們按照一定規(guī)則組合在一起形成作業(yè)成本核算模型。本文通過對(duì)作業(yè)成本要素和核算模型的分析，來探討擴(kuò)展的作業(yè)成本核算模型，模型不僅是實(shí)施作業(yè)成本法的基礎(chǔ)，對(duì)開發(fā)作業(yè)成本管理系統(tǒng)也具有借鑒意義。

作業(yè)成本要素

作業(yè)成本核算模型包括五大要素：資源、作業(yè)、成本對(duì)象、成本動(dòng)因和分配路徑，以及會(huì)計(jì)期間和組織結(jié)構(gòu)兩個(gè)輔助要素。資源、作業(yè)和成本對(duì)象是成本的承擔(dān)者，是可分配對(duì)象。在企業(yè)中，資源、作業(yè)和成本對(duì)象都具有比較復(fù)雜的關(guān)系，因此，增加資源賬戶、來分別管理資源、作業(yè)和成本對(duì)象。下面分別對(duì)各要素進(jìn)行分析： 資源

從廣義講，資源（Resource）作為一個(gè)概念外延非常廣泛，涵蓋了企業(yè)所有價(jià)值載體，但是，在作業(yè)成本法下，資源實(shí)質(zhì)上是指為了產(chǎn)出作業(yè)或產(chǎn)品而進(jìn)行的費(fèi)用支出，各項(xiàng)費(fèi)用總體。

資源：作為分配對(duì)象的資源就是消耗的費(fèi)用，可以理解為每一筆費(fèi)用。成本對(duì)象分配，就是傳統(tǒng)成本法的直接材料。

資源賬戶對(duì)象 資源賬戶是從資源類別的角度描述資源。賬戶在傳統(tǒng)成本中已經(jīng)存在，直接材料、直接人工就是賬戶。

在作業(yè)成本法中，資源賬戶不僅是一個(gè)分類的概念，而且還作為分配的主體，是一個(gè)分配對(duì)象。在傳統(tǒng)成本中，制造費(fèi)用匯總后按工時(shí)分配，實(shí)際制造費(fèi)用賬戶作為一個(gè)主體在參與分配。賬戶參與分配，會(huì)造成成本信息扭曲，賬戶包含的資源內(nèi)容越多，可以建立具有層次結(jié)構(gòu)的多個(gè)資源賬戶，通過細(xì)分賬戶實(shí)現(xiàn)采用多次分配增加資源成本分配的準(zhǔn)確性。

一個(gè)資源賬戶可以看成是一系列資源的集合，資源賬戶的分配需要先對(duì)資源賬戶進(jìn)行匯總后再進(jìn)行分配。既可以對(duì)資源賬戶下的資源進(jìn)行單獨(dú)分配，也可以通過資源賬戶對(duì)資源分配。行資源分配，再進(jìn)行資源賬戶分配。

作業(yè)

作業(yè)概念也是建立在一定的假設(shè)基礎(chǔ)之上的。首先，作業(yè)具有明確的“邊界”，以明確作業(yè)消耗營(yíng)銷狂軟件總站(004km.cn),1元獲取千款營(yíng)銷軟件這種核算 實(shí)際上，資源就是指制造費(fèi)用、資源作業(yè)成本法中，一般先進(jìn),抓緊機(jī)會(huì)

作業(yè)賬戶和成本對(duì)象賬戶 資源可以直接面向作業(yè)和成本扭曲越大。更多精彩※請(qǐng)上------>營(yíng)銷狂軟件總站(004km.cn)的資源與作業(yè)產(chǎn)出，能夠明確成本責(zé)任；其次作業(yè)必須是可量化的基準(zhǔn)，對(duì)于一般的生產(chǎn)作業(yè)，作業(yè)比較容易量化，對(duì)于知識(shí)性的作業(yè)，如研究工作，則難以量化，如果要把作業(yè)納入作業(yè)成本核算體系，則必須對(duì)作業(yè)進(jìn)行計(jì)量，為作業(yè)制訂量化的標(biāo)準(zhǔn)。第三，作業(yè)具有單一的分配動(dòng)因，作業(yè)的分配目標(biāo)對(duì)于作業(yè)的消耗只能按照單一的成本動(dòng)因線性分配，而作業(yè)中的某些成本項(xiàng)目可能與該成本動(dòng)因并不線性相關(guān)；第四，作業(yè)必須與一定的組織機(jī)構(gòu)對(duì)應(yīng)，必須具有唯一對(duì)作業(yè)整體負(fù)責(zé)的一個(gè)組織單位。

作業(yè)層次分類法把作業(yè)分為以下四類：?jiǎn)挝蛔鳂I(yè)、批別作業(yè)、產(chǎn)品作業(yè)和支持作業(yè)，其中：

(1).單位作業(yè)：使單位產(chǎn)品受益的作業(yè)，作業(yè)的成本與產(chǎn)品的數(shù)量成正比，件、每件產(chǎn)品進(jìn)行的檢驗(yàn)等；

(2).批別作業(yè)：使一批產(chǎn)品受益的作業(yè)。作業(yè)的成本與產(chǎn)品的批次數(shù)量成正比。常見的如設(shè)備調(diào)試、生產(chǎn)準(zhǔn)備等；

(3).產(chǎn)品作業(yè)：使某種產(chǎn)品的每個(gè)單位都受益的作業(yè)。例如零件數(shù)控代碼編制、產(chǎn)品工藝設(shè)計(jì)作業(yè)等；

(4).支持作業(yè)：為維持企業(yè)正常生產(chǎn)，而使所有產(chǎn)品都受益的作業(yè)，作業(yè)的成本與產(chǎn)品數(shù)量無相關(guān)關(guān)系，例如廠房維修、管理作業(yè)等。通常認(rèn)為前三個(gè)類別以外的所有作業(yè)均是支持作業(yè)。

還有一種根據(jù)作業(yè)增值屬性分類方法，把作業(yè)分為增值作業(yè)與非增值作業(yè)：增值作業(yè)（Value-added Activity）：能增加顧客價(jià)值的作業(yè)；非增值作業(yè)（Non Value-added Activity不能增加顧客價(jià)值的作業(yè)。企業(yè)的目的是為用戶提供產(chǎn)品和服務(wù)，同時(shí)獲得利潤(rùn)。能創(chuàng)造顧客價(jià)值，是無效的作業(yè)，必須消除以降低成本，增值作業(yè)創(chuàng)造顧客價(jià)值，需要提高效率降低成本以增加利潤(rùn)。通過對(duì)作業(yè)增值屬性的分析，可以發(fā)現(xiàn)降低成本機(jī)會(huì)。的判斷標(biāo)準(zhǔn)如下：（1）該作業(yè)將帶來狀態(tài)的改變；（2）狀態(tài)的變化不能由先前的作業(yè)來完成；（3）該作業(yè)使得其他作業(yè)得以執(zhí)行。滿足這三個(gè)條件的作業(yè)都是增值作業(yè)，違背其中一條或者多條標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)都是非增值作業(yè)。

多種作業(yè)分類方法能提供更豐富的信息，也會(huì)帶來處理的困難，為了便于分析，要的分類方法,而其他的分類法作為輔助。一般選擇作業(yè)層次分類法為主，而以增值屬性分類法為輔助。

一個(gè)作業(yè)的定義包括以下內(nèi)容：

作業(yè)的層次屬性：作業(yè)屬于哪一個(gè)層次；

作業(yè)的輸出：計(jì)量作業(yè)產(chǎn)出數(shù)量的標(biāo)準(zhǔn)；

成本動(dòng)因：分配作業(yè)成本的成本動(dòng)因；

作業(yè)的增值屬性：表明作業(yè)是增值作業(yè)還是非增值作業(yè)；

營(yíng)銷狂軟件總站(004km.cn),1元獲取千款營(yíng)銷軟件常見的作業(yè)如加工零）非增值作業(yè)不增值作業(yè)與非增值需要選擇一個(gè)首,抓緊機(jī)會(huì) 更多精彩※請(qǐng)上------>營(yíng)銷狂軟件總站(004km.cn)組織：對(duì)作業(yè)負(fù)有直接責(zé)任的組織機(jī)構(gòu)；通常對(duì)作業(yè)的成本和作業(yè)執(zhí)行的效率負(fù)責(zé)；

作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)單位成本：企業(yè)確定的作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)成本，用以考核分析作業(yè)執(zhí)行的效率；

計(jì)量單位：標(biāo)示作業(yè)產(chǎn)出的單位；如次，小時(shí)，個(gè)等等；

作業(yè)能力：通常指在基礎(chǔ)會(huì)計(jì)期間內(nèi)所能完成作業(yè)的最大數(shù)量；

作業(yè)成本：基礎(chǔ)會(huì)計(jì)期間內(nèi)作業(yè)的總的成本；

可控成本：作業(yè)的直接組織機(jī)構(gòu)對(duì)作業(yè)成本負(fù)責(zé)的部分；

作業(yè)賬戶 作業(yè)也需要管理，作業(yè)賬戶就是用來對(duì)作業(yè)進(jìn)行管理的。這與資源賬戶不一樣。以作業(yè)層次分類法為基礎(chǔ)，相應(yīng)產(chǎn)生了四個(gè)作業(yè)賬戶：別作業(yè)賬戶、產(chǎn)品作業(yè)賬戶、支持作業(yè)賬戶；根據(jù)管理的需要；各作業(yè)賬戶可以繼續(xù)細(xì)分。

成本對(duì)象

成本對(duì)象是企業(yè)需要計(jì)量成本的對(duì)象。這根據(jù)企業(yè)的需要而定。如可以把每一個(gè)生產(chǎn)批作為成本對(duì)象，也可以把一個(gè)品種作為成本對(duì)象。在顧客組合管理等新的管理工具中，客的利潤(rùn)，以此確定目標(biāo)顧客群體，這里的每個(gè)顧客就是成本對(duì)象。成本對(duì)象可以分為市場(chǎng)類成本對(duì)象和生產(chǎn)類成本對(duì)象。市場(chǎng)類成本對(duì)象的確定主要是按照不同的市場(chǎng)渠道不同的顧客確定的成本對(duì)象，他主要衡量不同渠道和顧客帶來的實(shí)際收益，要用于市場(chǎng)決策，并支持企業(yè)的產(chǎn)品決策。生產(chǎn)類成本對(duì)象是在企業(yè)內(nèi)部的成本對(duì)象，產(chǎn)品和半成品，用于計(jì)量企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)成果。

根據(jù)成本對(duì)象持續(xù)時(shí)間可以把生產(chǎn)類成本對(duì)象分為以下三類：長(zhǎng)期成本對(duì)象，續(xù)生產(chǎn)模式下的內(nèi)部成本對(duì)象都是此類，化工行業(yè)是典型的長(zhǎng)期成本對(duì)象。為了進(jìn)行成本核算，需要把成本對(duì)象按期間分割。訂單式的成本對(duì)象，成本對(duì)象以訂單或者項(xiàng)目的形式存在，時(shí)間從訂單（或者項(xiàng)目）投入生產(chǎn)到訂單完成為止，這個(gè)持續(xù)時(shí)間可能跨越成本核算期間，算時(shí)分別不同期間核算期間內(nèi)累計(jì)的成本，最后計(jì)算出總的成本對(duì)象的成本。時(shí)的成本對(duì)象，這種成本對(duì)象主要出現(xiàn)在服務(wù)行業(yè)，服務(wù)結(jié)束成本對(duì)象立即結(jié)束，如醫(yī)療服務(wù)、餐飲服務(wù)等等，服務(wù)類成本對(duì)象往往與作業(yè)容易混淆。

成本對(duì)象也需要建立賬戶進(jìn)行管理。如建立按批和按產(chǎn)品的成本對(duì)象，戶和產(chǎn)品成本對(duì)象賬戶。成本對(duì)象賬戶不參與分配，也不接受分配。

營(yíng)銷狂軟件總站(004km.cn),1元獲取千款營(yíng)銷軟件單元作業(yè)賬戶，需要計(jì)算出每個(gè)顧核算結(jié)果主流水式的生產(chǎn)和連第三種情形就是即,抓緊機(jī)會(huì)

但是作業(yè)賬戶不能參加分配，批

包括各種其持續(xù)在核可以建立批別成本對(duì)象賬 更多精彩※請(qǐng)上------>營(yíng)銷狂軟件總站(004km.cn)

作業(yè)成本要素與核算模型（下）

by AMT 鄧為民

成本動(dòng)因和分配路徑：

成本動(dòng)因就是分配的原因，最新的作業(yè)成本核算/作業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定了三種成本動(dòng)因：

資源動(dòng)因：表示作業(yè)、成本對(duì)象或者其他資源對(duì)于資源需求的強(qiáng)度和頻率的最恰當(dāng)?shù)膯我粩?shù)量標(biāo)準(zhǔn)，它用來把資源的成本分配到作業(yè)成本對(duì)象或者其他資源。

作業(yè)動(dòng)因：表示成本對(duì)象或者其他作業(yè)對(duì)于作業(yè)需求的強(qiáng)度和頻率的最恰當(dāng)?shù)膯我粩?shù)量標(biāo)準(zhǔn)，它用來把作業(yè)成本分配到成本對(duì)象或者其他作業(yè)。

成本對(duì)象動(dòng)因：表示其他成本對(duì)象對(duì)于成本對(duì)象需求的強(qiáng)度和頻率的最恰當(dāng)?shù)膯我粩?shù)量標(biāo)準(zhǔn)，它用來把成本對(duì)象成本分配到其他成本對(duì)象。根據(jù)成本動(dòng)因確定的可能的分配關(guān)系如圖1所示。

圖1 可能的分配方式

有關(guān)成本動(dòng)因可以參考相關(guān)的文章《作業(yè)成本法成本動(dòng)因分析》。

分配路徑：作業(yè)成本法中定義了很多的資源作業(yè)成本對(duì)象等可以參與成本歸集與分配的對(duì)象，也定義了很多成本動(dòng)因。分配路徑就是把這些獨(dú)立的分配對(duì)象和成本動(dòng)因關(guān)聯(lián)起來：例如：人工工資按照各個(gè)作業(yè)的人數(shù)分配到加工作業(yè)、檢驗(yàn)作業(yè)，裝配作業(yè)。加工作業(yè)根據(jù)各個(gè)生產(chǎn)批的加工共時(shí)分配到各個(gè)生產(chǎn)批號(hào)。成本從人工工資流到生產(chǎn)批號(hào)就是分配路徑。分配路徑把分散的作業(yè)成本要素組成完整的作業(yè)成本核算模型。

營(yíng)銷狂軟件總站(004km.cn),1元獲取千款營(yíng)銷軟件,抓緊機(jī)會(huì) 更多精彩※請(qǐng)上------>營(yíng)銷狂軟件總站(004km.cn)

圖2 分配路徑舉例

輔助要素

會(huì)計(jì)期間：作業(yè)成本法按會(huì)計(jì)期間核算，因此需要確定會(huì)計(jì)期間。會(huì)計(jì)期間包含基礎(chǔ)會(huì)計(jì)期間和復(fù)合會(huì)計(jì)期間，在傳統(tǒng)成本法下，“月” 是一個(gè)基礎(chǔ)會(huì)計(jì)期間，是最短的會(huì)計(jì)期間，其他的會(huì)計(jì)期間包括季度和年。會(huì)計(jì)期間形成了層次結(jié)構(gòu)。作業(yè)成本法下，會(huì)計(jì)期間通常也采用月、季度、年的自然會(huì)計(jì)期間，也可以自由定義：如可以按照旬或者周核算。

組織層次：實(shí)施作業(yè)成本法需要確定實(shí)施對(duì)象的組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)圖對(duì)于實(shí)現(xiàn)作業(yè)成本法并不是必需的，但是通過把作業(yè)成本法的各種資源、作業(yè)和成本對(duì)象等分配對(duì)象與具體的組織結(jié)構(gòu)對(duì)應(yīng)，可以明確各個(gè)組織層次的成本責(zé)任和目標(biāo)，以及根據(jù)成本信息對(duì)組織進(jìn)行成本績(jī)效考核，從而有利于促成成本的降低。

作業(yè)成本核算模型

圖3是早期實(shí)施作業(yè)成本法的核算體系圖，早期實(shí)施作業(yè)成本法是為了解決傳統(tǒng)成本法的成本信息扭曲，關(guān)注的重點(diǎn)是傳統(tǒng)成本法的制造費(fèi)用，應(yīng)用作業(yè)成本的基本原理分配制造費(fèi)用以減少成本扭曲。作業(yè)成本核算模型是二階段的分配過程，分別是資源向作業(yè)分配，作業(yè)向產(chǎn)品分配。利用成本庫(kù)合并作業(yè)，以減少核算工作量。

圖3早期作業(yè)成本核算模型

圖4是作業(yè)成本法概念模型，也是一種作業(yè)成本核算模型。在模型中，作業(yè)成本法已經(jīng)完全脫離了傳統(tǒng)成本法的約束，完全按照作業(yè)成本法的基本原理，獨(dú)立構(gòu)成一個(gè)成本核算體系，但是模型所包含的分配關(guān)系有限。

圖4 初期的作業(yè)成本概念模型

營(yíng)銷狂軟件總站(004km.cn),1元獲取千款營(yíng)銷軟件,抓緊機(jī)會(huì) 更多精彩※請(qǐng)上------>營(yíng)銷狂軟件總站(004km.cn)圖5是擴(kuò)展的作業(yè)成本核算模型圖。在這個(gè)模型中，資源、作業(yè)和成本對(duì)象都具有內(nèi)部結(jié)構(gòu)，增加了賬戶來對(duì)他們的內(nèi)部結(jié)構(gòu)進(jìn)行管理，還增加了專門的動(dòng)因管理和分配路徑管理。這個(gè)核算模型在圖3所示模型的基礎(chǔ)上，對(duì)分配關(guān)系進(jìn)行了擴(kuò)展，使得作業(yè)成本法描述企業(yè)成本流動(dòng)過程的能力大大提高。

圖5擴(kuò)展的作業(yè)成本核算模型

圖6是圖5核算模型分配維度的展開圖，通過作業(yè)成本法的可分配對(duì)象之間的實(shí)際分配網(wǎng)絡(luò)，專注于刻畫企業(yè)的成本流動(dòng)過程，省略了動(dòng)因管理和分配路徑管理部分。圖6包括所有參與分配的對(duì)象：資源、資源組合、資源賬戶、作業(yè)和成本對(duì)象，對(duì)作業(yè)按著層次分類進(jìn)行分析，可以直觀表示同類型分配對(duì)象之間的分配，尤其是作業(yè)之間的分配。

圖6作業(yè)成本核算模型的展開

從作業(yè)成本核算模型的發(fā)展過程來看，作業(yè)成本核算模型對(duì)于生產(chǎn)過程成本流動(dòng)的描述能力逐漸增強(qiáng)。傳統(tǒng)成本法陷入困境正是在于它與企業(yè)的生產(chǎn)過程并不相關(guān)。作業(yè)成本核算模型力圖更好地反映生產(chǎn)過程，按照生產(chǎn)的過程來核算成本，這就增加了作業(yè)成本核算信息的有效性。作業(yè)是營(yíng)銷狂軟件總站(004km.cn),1元獲取千款營(yíng)銷軟件,抓緊機(jī)會(huì) 更多精彩※請(qǐng)上------>營(yíng)銷狂軟件總站(004km.cn)描述生產(chǎn)過程成本流動(dòng)的關(guān)鍵因素，并且通過作業(yè)的組織屬性可以刻畫各個(gè)生產(chǎn)過程的活動(dòng)的成本責(zé)任，間接地描繪出一副成本責(zé)任圖，這是作業(yè)成本法有利于成本控制的主要原因。隨著作業(yè)成本法的發(fā)展，作業(yè)成本核算模型也越來越復(fù)雜。在現(xiàn)代信息技術(shù)很發(fā)達(dá)的條件下，沒有必要用人工來管理作業(yè)成本核算模型，功能強(qiáng)大的作業(yè)成本計(jì)算/管理系統(tǒng)工具能夠幫助我們完成所有這些工作，通過圖形方式直觀地把成本流動(dòng)的過程展示出來，并能在模型基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)作業(yè)成本核算，完成相關(guān)的各種決策分析。

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第二篇：部門核算與成本控制

對(duì)任何一家企業(yè)來說，運(yùn)營(yíng)成本的有效控制都是管理者最頭疼的問題之一。企業(yè)里到處都在花錢：客戶接待要花錢、市場(chǎng)公關(guān)要花錢、行政辦公更要花錢、水電氣房屋維修汽車電話人吃馬喂沒有一樣是不花錢的。企業(yè)的管理者于是感嘆：這一天從早到晚簽出去的哪是單子啊，整個(gè)是一張張的鈔票！

于是，企業(yè)的管理者每天都在重復(fù)思考一件事：提高競(jìng)爭(zhēng)力、滿足客戶、花最少的錢辦最多的事！這就涉及到企業(yè)中非常敏感的話題：成本的有效控制問題。

一、企業(yè)成本控制者的困惑；

一般來說，企業(yè)對(duì)員工的考核是通過業(yè)績(jī)、工作成果、工作量和效率等來進(jìn)行的，即為“績(jī)效考核”。但對(duì)一個(gè)部門，特別是企業(yè)的職能部門，考核的方法和標(biāo)準(zhǔn)就難以準(zhǔn)確確定，考核的標(biāo)準(zhǔn)和成果是否合理真實(shí)也難以界定。

員工的考核通過人力資源部，輔以有效的管理工具即能有效實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，但企業(yè)成本的有效控制就不是靠一、二個(gè)部門就能實(shí)現(xiàn)的，企業(yè)的管理者為控制成本想了許多辦法，比較常見的有：

（1）高度集權(quán)。大到上千萬，小到幾角幾分，全部都要經(jīng)過最高管理者的簽字，一句話，沒有最高管理者的簽字，一分錢也休想從財(cái)務(wù)拿出來；

（2）部分授權(quán)。中層經(jīng)理們有一定限額的審批權(quán)，超過限額就必須請(qǐng)上一級(jí)主管簽字，如是層層審批，直到最高管理者；

（3）親信授權(quán)。這是許多民營(yíng)企業(yè)的“特色”，財(cái)務(wù)審批上全部是親信（往往也是親戚）把關(guān)，凡是財(cái)務(wù)開支全部由親信確認(rèn)，然后是自己簽字，外人一概不用；

以上種種方法的效果一般都不大好，高度集權(quán)的管理者日益發(fā)現(xiàn)自己被一大堆的瑣碎小事所淹沒，辦公室老是有經(jīng)理們秘書們進(jìn)進(jìn)出出，每天上班第一件事是簽無數(shù)的字，具體哪些是該花的哪些是不該花的，根本沒有時(shí)間細(xì)看。月底看財(cái)務(wù)報(bào)表才嚇一跳，這個(gè)月又比上月多了幾百萬的開銷，趕緊叫財(cái)務(wù)部門查帳，發(fā)現(xiàn)千頭萬緒全部是自己簽了條子的，這邊帳還沒處理完，那邊又一大堆的單子等著簽字了。

部分授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)自己以為管理得當(dāng)，忽然有一天發(fā)現(xiàn)了問題，經(jīng)理們經(jīng)常把超過權(quán)限的單子分開來簽報(bào)，這樣每筆單子都在經(jīng)理們的審批權(quán)限內(nèi)；部門的辦公費(fèi)用連續(xù)上漲，復(fù)印紙一個(gè)月用了三十多箱、有的部門四五個(gè)人一個(gè)月領(lǐng)了六七個(gè)計(jì)算器二十多支筆、公司水電氣電話費(fèi)更是數(shù)目驚人，而行政部門根本沒有辦法控制，于是管理者認(rèn)為行政部失職，走馬換將一番，結(jié)果費(fèi)用開支依然是“外甥打燈籠——照舊”。

選擇親信授權(quán)的管理者在費(fèi)用開支上感覺良好，每月花的都還可以，但漸漸發(fā)現(xiàn)公司有點(diǎn)兒不對(duì)勁，公司內(nèi)死氣沉沉、員工們情緒低落、工作效率低的讓人吃驚、工作你推我讓，當(dāng)年一起意氣風(fēng)發(fā)的干勁全然不見了。

糾其根本原因，癥結(jié)在這些管理者采用的是“堵”的辦法，在他們眼中企業(yè)到處是窟窿，需要到處去堵這些窟窿。

高度集權(quán)使得中層管理者和員工沒有積極性，一個(gè)沒有自主性和發(fā)展空間的崗位怎能留住真正的人才？

部分授權(quán)的中層經(jīng)理們雖然有自主權(quán)但這個(gè)自主權(quán)與高度集權(quán)一樣，并沒有什么實(shí)際意義，部門經(jīng)理實(shí)際并不控制本部門的開支，他們樂得作個(gè)好人，凡是在自己權(quán)限內(nèi)的開支一律放行而不會(huì)有任何阻礙，行政部并沒有權(quán)力否定其他部門的經(jīng)理們（那樣豈不是行政部經(jīng)理要高于其他經(jīng)理們了），怎樣控制的了？[!--empirenews.page--] 親信授權(quán)最直接的結(jié)果是傷害了員工和其他經(jīng)理們的心，在這樣的環(huán)境中有誰愿意成為“企業(yè)人”？那么有能力的都飛走了，留下的多是無所作為的，這樣的企業(yè)怎能長(zhǎng)久？

所以說：堵不是辦法，導(dǎo)才是上策。要知道，成本控制的要害在于企業(yè)的“單元”——部門，而不是在于“個(gè)體”——員工，抓住了這個(gè)根本，企業(yè)成本控制難題迎刃而解。對(duì)任何一家企業(yè)來說，運(yùn)營(yíng)成本的有效控制都是管理者最頭疼的問題之一。企業(yè)里到處都在花錢：客戶接待要花錢、市場(chǎng)公關(guān)要花錢、行政辦公更要花錢、水電氣房屋維修汽車電話人吃馬喂沒有一樣是不花錢的。企業(yè)的管理者于是感嘆：這一天從早到晚簽出去的哪是單子啊，整個(gè)是一張張的鈔票！

于是，企業(yè)的管理者每天都在重復(fù)思考一件事：提高競(jìng)爭(zhēng)力、滿足客戶、花最少的錢辦最多的事！這就涉及到企業(yè)中非常敏感的話題：成本的有效控制問題。

一、企業(yè)成本控制者的困惑；

一般來說，企業(yè)對(duì)員工的考核是通過業(yè)績(jī)、工作成果、工作量和效率等來進(jìn)行的，即為“績(jī)效考核”。但對(duì)一個(gè)部門，特別是企業(yè)的職能部門，考核的方法和標(biāo)準(zhǔn)就難以準(zhǔn)確確定，考核的標(biāo)準(zhǔn)和成果是否合理真實(shí)也難以界定。

員工的考核通過人力資源部，輔以有效的管理工具即能有效實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，但企業(yè)成本的有效控制就不是靠一、二個(gè)部門就能實(shí)現(xiàn)的，企業(yè)的管理者為控制成本想了許多辦法，比較常見的有：

（1）高度集權(quán)。大到上千萬，小到幾角幾分，全部都要經(jīng)過最高管理者的簽字，一句話，沒有最高管理者的簽字，一分錢也休想從財(cái)務(wù)拿出來；

（2）部分授權(quán)。中層經(jīng)理們有一定限額的審批權(quán)，超過限額就必須請(qǐng)上一級(jí)主管簽字，如是層層審批，直到最高管理者；

（3）親信授權(quán)。這是許多民營(yíng)企業(yè)的“特色”，財(cái)務(wù)審批上全部是親信（往往也是親戚）把關(guān)，凡是財(cái)務(wù)開支全部由親信確認(rèn)，然后是自己簽字，外人一概不用；

以上種種方法的效果一般都不大好，高度集權(quán)的管理者日益發(fā)現(xiàn)自己被一大堆的瑣碎小事所淹沒，辦公室老是有經(jīng)理們秘書們進(jìn)進(jìn)出出，每天上班第一件事是簽無數(shù)的字，具體哪些是該花的哪些是不該花的，根本沒有時(shí)間細(xì)看。月底看財(cái)務(wù)報(bào)表才嚇一跳，這個(gè)月又比上月多了幾百萬的開銷，趕緊叫財(cái)務(wù)部門查帳，發(fā)現(xiàn)千頭萬緒全部是自己簽了條子的，這邊帳還沒處理完，那邊又一大堆的單子等著簽字了。

部分授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)自己以為管理得當(dāng)，忽然有一天發(fā)現(xiàn)了問題，經(jīng)理們經(jīng)常把超過權(quán)限的單子分開來簽報(bào)，這樣每筆單子都在經(jīng)理們的審批權(quán)限內(nèi)；部門的辦公費(fèi)用連續(xù)上漲，復(fù)印紙一個(gè)月用了三十多箱、有的部門四五個(gè)人一個(gè)月領(lǐng)了六七個(gè)計(jì)算器二十多支筆、公司水電氣電話費(fèi)更是數(shù)目驚人，而行政部門根本沒有辦法控制，于是管理者認(rèn)為行政部失職，走馬換將一番，結(jié)果費(fèi)用開支依然是“外甥打燈籠——照舊”。

選擇親信授權(quán)的管理者在費(fèi)用開支上感覺良好，每月花的都還可以，但漸漸發(fā)現(xiàn)公司有點(diǎn)兒不對(duì)勁，公司內(nèi)死氣沉沉、員工們情緒低落、工作效率低的讓人吃驚、工作你推我讓，當(dāng)年一起意氣風(fēng)發(fā)的干勁全然不見了。[!--empirenews.page--] 糾其根本原因，癥結(jié)在這些管理者采用的是“堵”的辦法，在他們眼中企業(yè)到處是窟窿，需要到處去堵這些窟窿。

高度集權(quán)使得中層管理者和員工沒有積極性，一個(gè)沒有自主性和發(fā)展空間的崗位怎能留住真正的人才？

部分授權(quán)的中層經(jīng)理們雖然有自主權(quán)但這個(gè)自主權(quán)與高度集權(quán)一樣，并沒有什么實(shí)際意義，部門經(jīng)理實(shí)際并不控制本部門的開支，他們樂得作個(gè)好人，凡是在自己權(quán)限內(nèi)的開支一律放行而不會(huì)有任何阻礙，行政部并沒有權(quán)力否定其他部門的經(jīng)理們（那樣豈不是行政部經(jīng)理要高于其他經(jīng)理們了），怎樣控制的了？

親信授權(quán)最直接的結(jié)果是傷害了員工和其他經(jīng)理們的心，在這樣的環(huán)境中有誰愿意成為“企業(yè)人”？那么有能力的都飛走了，留下的多是無所作為的，這樣的企業(yè)怎能長(zhǎng)久？

所以說：堵不是辦法，導(dǎo)才是上策。要知道，成本控制的要害在于企業(yè)的“單元”——部門，而不是在于“個(gè)體”——員工，抓住了這個(gè)根本，企業(yè)成本控制難題迎刃而解。

二、部門核算有效解決成本控制難題；

成本控制實(shí)際上是一個(gè)全員參與、個(gè)體控制的過程。說它全員參與是指企業(yè)的每一個(gè)人都會(huì)影響成本控制的結(jié)果，但成本控制的重點(diǎn)不是這些單個(gè)的個(gè)體，而是這些個(gè)體的直接領(lǐng)導(dǎo)者——作為“兵頭將尾”的部門經(jīng)理們。

現(xiàn)代企業(yè)對(duì)部門經(jīng)理的職能界定上最主要的一項(xiàng)就是：對(duì)本部門的成本進(jìn)行有效控制。如果部門經(jīng)理們真正對(duì)本部門實(shí)施了有效的成本控制，實(shí)際上就實(shí)現(xiàn)了整個(gè)企業(yè)的成本控制目標(biāo)。

因此實(shí)行以部門為單位的“部門核算”方法是一個(gè)有效的工具。

部門核算是一種針對(duì)部門進(jìn)行的經(jīng)濟(jì)控制考核方法，也是一種充分授權(quán)部門經(jīng)理的經(jīng)濟(jì)核算方法。主要內(nèi)容是：對(duì)各部門下達(dá)全的成本、利潤(rùn)指標(biāo)，在這個(gè)指標(biāo)的控制下，部門經(jīng)理可以自行決定本部門收支項(xiàng)目，公司指定財(cái)務(wù)、行政、審計(jì)等部門（或者是一個(gè)專門的項(xiàng)目小組）定期對(duì)其進(jìn)行監(jiān)督檢查、費(fèi)用稽核，定期進(jìn)行公布，年終進(jìn)行匯總，兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲，部門經(jīng)理在整個(gè)部門的費(fèi)用上有充分的自主權(quán)，但同時(shí)也承擔(dān)完全的責(zé)任。

為刺激部門經(jīng)理和員工的成本控制意識(shí)，一般的核算辦法中都包含這樣的信息：凡成本低于預(yù)算、利潤(rùn)高于預(yù)算的部分按比例進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)的方法是按照一定比例進(jìn)行部門提留，反之進(jìn)行相應(yīng)懲罰。費(fèi)用的控制結(jié)果將直接影響部門經(jīng)理下一的薪資待遇，企業(yè)通過對(duì)部門經(jīng)理的控制、員工本身的控制意識(shí)增強(qiáng)以及員工——部門經(jīng)理間的自覺監(jiān)督實(shí)現(xiàn)了成本控制的目標(biāo)。

部門核算的指標(biāo)包含經(jīng)濟(jì)收支但不局限于此，可以有其他指標(biāo)，比較常用的有：薪資、嘉獎(jiǎng)、員工帶薪休假等；

部門核算優(yōu)點(diǎn)是充分授權(quán)部門經(jīng)理，極大地調(diào)動(dòng)了中層管理人員、員工的積極性和責(zé)任心，成本利潤(rùn)與個(gè)人（部門）利益掛鉤，每個(gè)部門、每個(gè)主管、每個(gè)員工都會(huì)密切關(guān)注成本利潤(rùn)，追求最低成本和最大利潤(rùn)，從而實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)成本降低和利潤(rùn)最大化。

可以說部門核算解決了兩個(gè)問題：部門主管不管和沒有依據(jù)管的問題，沒有制度就沒有執(zhí)行的依據(jù)，部門主管怎樣來管？為什么管？往往會(huì)導(dǎo)致這樣的問題：部門主管做“好好先生”——只要員工申請(qǐng)就簽字，或者部門主管想控制，但有依據(jù)嗎？沒有。[!--empirenews.page--] 實(shí)施部門核算最重要、也最關(guān)鍵的問題是：怎樣確定部門的預(yù)算，預(yù)算高了失去核算的意義，預(yù)算低了部門會(huì)難以運(yùn)轉(zhuǎn)，關(guān)鍵是確定這個(gè)“度”，要想處理好這個(gè)問題，關(guān)鍵的就是發(fā)動(dòng)財(cái)務(wù)、行政部門（成本運(yùn)行部門）的力量，同時(shí)在制定這個(gè)指標(biāo)時(shí)考慮縮小執(zhí)行周期，比如一個(gè)季度。在第一、二個(gè)（甚至更多）考核周期內(nèi)依照實(shí)際進(jìn)行微調(diào)，需要一段試運(yùn)行。

具體的預(yù)算指標(biāo)的確定方法及比重：

1、人員辦公費(fèi)用70%；

2、設(shè)備設(shè)施維護(hù)（折舊）25%；

3、其他不可預(yù)見支出5%；

綜上所述，成本控制的主要任務(wù)就是：明確部門經(jīng)理的職責(zé)權(quán)限，將其對(duì)本部門費(fèi)用的成本控制任務(wù)作為考核和監(jiān)督部門經(jīng)理的重要內(nèi)容之一來明確說明，通過部門經(jīng)理的控制以及員工的普遍監(jiān)督達(dá)成目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)的“成本控制”目的。

通過這種方式進(jìn)行的成本控制，一般能夠有效解決企業(yè)的費(fèi)用控制難題，這對(duì)于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展常有裨益。

第三篇：物流成本理論與核算方法

物流成本

2007-02-04 19:56

物流成本就是用金額評(píng)價(jià)物流活動(dòng)的實(shí)際情況

現(xiàn)代物流成本是指從原材料供應(yīng)開始一直囊括到將商品送達(dá)到消費(fèi)者手上所發(fā)生的全部物流費(fèi)用。

企業(yè)物流總成本

對(duì)物流成本進(jìn)行分類可以向管理者提供更多對(duì)決策產(chǎn)生影響的細(xì)節(jié)問題，但企業(yè)的物流活動(dòng)是按照功能的不同來組織進(jìn)行的，如訂單處理、運(yùn)輸?shù)?，而且大多?shù)企業(yè)采用帳戶劃分成本，物流成本無法單獨(dú)列示，因此，劃分物流成本任務(wù)艱巨。

企業(yè)物流成本是指企業(yè)進(jìn)行采購(gòu)、銷售、生產(chǎn)等與物流相關(guān)活動(dòng)的成本總和。物流總成本是企業(yè)管理物流運(yùn)作的重要指標(biāo)，如何在不降低服務(wù)水平的前提下，降低物流總成本是企業(yè)的一項(xiàng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

運(yùn)輸成本：運(yùn)輸成本是指企業(yè)對(duì)原材料在制品以及成品的所有運(yùn)輸活動(dòng)所造成的費(fèi)用，包括直接運(yùn)輸費(fèi)用和管理費(fèi)用。為降低物流總成本需要嚴(yán)格控制在運(yùn)輸方面的開支，加強(qiáng)對(duì)運(yùn)輸?shù)慕?jīng)濟(jì)核算。

存貨持有成本：一般來說，存貨可以占到制造商資產(chǎn)的20%以上。存貨持有成本有些概念區(qū)分模糊，難以確定，所以，目前許多公司只是以當(dāng)前的銀行利率乘以存貨價(jià)值再加上其它一些費(fèi)用，作為存貨持有成本。實(shí)際上，存貨持有成本包括存貨資金占用成本、存貨服務(wù)成本、存貨風(fēng)險(xiǎn)成本和調(diào)價(jià)損失等。

倉(cāng)儲(chǔ)成本：大多數(shù)倉(cāng)儲(chǔ)成本不隨存貨水平變動(dòng)而變動(dòng)，而是隨存儲(chǔ)地點(diǎn)的多少而變。倉(cāng)儲(chǔ)成本包括倉(cāng)庫(kù)租金、倉(cāng)庫(kù)折舊、設(shè)備折舊、裝卸費(fèi)用、貨物包裝材料費(fèi)用和管理費(fèi)等。

批量成本：批量成本包括生產(chǎn)準(zhǔn)備成本、物料搬運(yùn)成本、計(jì)劃安排和加速作業(yè)成本以及因轉(zhuǎn)產(chǎn)導(dǎo)致生產(chǎn)能力喪失等。

缺貨損失：缺貨成本是指由于不能滿足客戶訂單或需求所造成的銷售利潤(rùn)損失。

訂單處理及信息成本：訂單處理是指從客戶下訂單開始到客戶收到貨物為止，這一過程中所有單據(jù)處理活動(dòng)，與訂單處理相關(guān)活動(dòng)的費(fèi)用屬于訂單處理費(fèi)用。IT成本指與物流管理運(yùn)作有關(guān)的IT方面的成本。包括軟件折舊、系統(tǒng)維護(hù)及管理費(fèi)用等。

采購(gòu)成本：采購(gòu)成本指與采購(gòu)原材料部件相關(guān)的物流費(fèi)用。包括采購(gòu)訂單費(fèi)用、采購(gòu)計(jì)劃制訂人員的管理費(fèi)用、采購(gòu)人員管理費(fèi)用等。

其它管理費(fèi)用：其它管理費(fèi)用包括與物流管理及運(yùn)作相關(guān)人員的管理費(fèi)用。

單項(xiàng)物流活動(dòng)成本降低必將導(dǎo)致其它部分成本增加，處理不當(dāng)，甚至有可能導(dǎo)致總成本的上升。物流總成本分析是進(jìn)行一體化物流管理的關(guān)鍵，運(yùn)用總成本分析法可以有效管理和實(shí)現(xiàn)真正意義上的降低成本。

物流總成本是企業(yè)管理物流運(yùn)作的主要指標(biāo)，但物流總成本本身并不能反映企業(yè)的物流運(yùn)作好壞。通過物流總成本的統(tǒng)計(jì)分析，使企業(yè)可以從全局的角度了解自身的物流運(yùn)作現(xiàn)狀，明確目前關(guān)鍵的瓶頸問題以及突破口，提出解決的方法，以提高企業(yè)整體的運(yùn)作績(jī)效。

物流成本管理與控制

企業(yè)經(jīng)營(yíng)的一個(gè)重要目標(biāo)是以最小的投入換取最大的收益。而實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的最好途徑是成本管理，物流成本的控制是對(duì)成本限額進(jìn)行預(yù)算，將實(shí)際成本與目標(biāo)成本限額加以比較，糾正存在的差異，提高物流活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)效益。

一般地對(duì)物流成本加以控制可采用生產(chǎn)率標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)準(zhǔn)成本和預(yù)算檢驗(yàn)物流績(jī)效等方法。戰(zhàn)略成本管理是一種全面性與可行性相結(jié)合的管理技術(shù)，使企業(yè)在產(chǎn)品企劃與設(shè)計(jì)階段就關(guān)注到將要制造的產(chǎn)品成本是多少，戰(zhàn)略成本管理最關(guān)鍵的因素是目標(biāo)成本。

作業(yè)基準(zhǔn)成本法（Activity-Based Costing，簡(jiǎn)稱ABC法）就是一種戰(zhàn)略成本管理方法，作業(yè)基準(zhǔn)成本法由R.Cooper與R.S.Kaplan在20世紀(jì)80年代末提出，所謂ABC法，是按照各項(xiàng)作業(yè)消耗資源的多少把成本費(fèi)用分?jǐn)偟阶鳂I(yè)，再按照各產(chǎn)品發(fā)生的作業(yè)多少把成本分?jǐn)偟疆a(chǎn)品。利用ABC法可以改進(jìn)優(yōu)化作業(yè)鏈，減少作業(yè)消耗，提高作業(yè)質(zhì)量，并在整個(gè)作業(yè)生命周期內(nèi)進(jìn)行戰(zhàn)略成本管理。

作業(yè)基準(zhǔn)成本法不但是一種較為先進(jìn)的成本計(jì)算方法，通過作業(yè)成本管理對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略成本進(jìn)行管理，為物流實(shí)施流程再造、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等提供成本信息，也為企業(yè)進(jìn)一步改進(jìn)成本控制和戰(zhàn)略性規(guī)劃與決策提供了更為有利的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。

通過對(duì)企業(yè)物流成本的分析，降低物流成本的基本途徑有以下幾種：

通過效率化的配送來降低物流成本 企業(yè)實(shí)現(xiàn)效率化的配送，減少運(yùn)輸次數(shù)，提高裝載率及合理安排配車計(jì)劃，選擇最佳的運(yùn)送手段，從而降低配送成本。

利用物流外包降低企業(yè)物流成本，降低投資成本 企業(yè)把物流外包給專業(yè)化的第三方物流公司，可以縮短商品在途時(shí)間，減少商品周轉(zhuǎn)過程的費(fèi)用和損失。有條件的企業(yè)可以采用第三方物流公司直供上線，實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存，降低成本。

借助現(xiàn)代化的信息管理系統(tǒng)控制和降低物流成本 在傳統(tǒng)的手工管理模式下，企業(yè)的成本控制受諸多因素的影響，往往不易也不可能實(shí)現(xiàn)各個(gè)環(huán)節(jié)的最優(yōu)控制。企業(yè)采用信息系統(tǒng)一方面可使各種物流作業(yè)或業(yè)務(wù)處理能準(zhǔn)確，迅速的進(jìn)行；另一方面通過信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)匯總，進(jìn)行預(yù)測(cè)分析，可控制物流成本發(fā)生的可能性。

加強(qiáng)企業(yè)職工的成本管理意識(shí) 把降低成本的工作從物流管理部門擴(kuò)展到企業(yè)的各個(gè)部門，并從產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、銷售全生命周期中，進(jìn)行物流成本管理，使企業(yè)員工具有長(zhǎng)期發(fā)展的“戰(zhàn)略性成本意識(shí)”。

對(duì)商品流通的全過程實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理 使由生產(chǎn)企業(yè)、第三方物流企業(yè)、銷售企業(yè)、消費(fèi)者組成的供應(yīng)鏈的整體化和系統(tǒng)化，實(shí)現(xiàn)物流一體化，使整個(gè)供應(yīng)鏈利益最大化，從而有效降低企業(yè)物流成本。

物流成本（logistics cost）

物流活動(dòng)中所消耗的物化勞動(dòng)和活勞動(dòng)的貨幣表現(xiàn)。

物流成本核算存在的主要問題

1.物流會(huì)計(jì)核算的范圍、內(nèi)容不全面，只涉及部分物流費(fèi)用。目前，企業(yè)日常物流會(huì)計(jì)核算的范圍著重于采購(gòu)物流、銷售物流環(huán)節(jié)，忽視了其他物流環(huán)節(jié)的核算。按照現(xiàn)代物流的內(nèi)涵，物流應(yīng)包括：供應(yīng)物流、生產(chǎn)物流、企業(yè)內(nèi)部物流、銷售物流、逆向物流等。與此相應(yīng)的物流費(fèi)用包括：供應(yīng)物流費(fèi)、生產(chǎn)物流費(fèi)、企業(yè)內(nèi)部物流費(fèi)等。

從核算內(nèi)容看，相當(dāng)一部分企業(yè)只把支付給外部運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)企業(yè)的費(fèi)用列入專項(xiàng)成本，而企業(yè)內(nèi)部發(fā)生的物流費(fèi)用，由于常常和企業(yè)的生產(chǎn)費(fèi)用、銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用等混在一起，因而容易被忽視，甚至沒被列入成本核算。其結(jié)果導(dǎo)致物流成本的低估或模糊。影響了會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性，不利于相關(guān)利益者以及企業(yè)內(nèi)部管理者的決策。

2.物流會(huì)計(jì)信息的披露與其他成本費(fèi)用的披露混雜。從物流會(huì)計(jì)信息的披露看，由于物流活動(dòng)貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的始終，因而對(duì)于相關(guān)物流費(fèi)用的核算基本上并入產(chǎn)品成本核算之中，與其他成本費(fèi)用混合計(jì)入相關(guān)科目。例如，對(duì)于因取得存貨而發(fā)生的運(yùn)輸費(fèi)、裝卸費(fèi)、包裝費(fèi)、倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)、運(yùn)輸途中的合理損耗、入庫(kù)前的挑選整理費(fèi)等，作為存貨的實(shí)際成本核算，進(jìn)而作為銷售成本的一部分從總銷售收入中扣除以得到總利潤(rùn)。物流會(huì)計(jì)信息與其他信息的混雜，致使有關(guān)物流的數(shù)據(jù)信息需從相關(guān)會(huì)計(jì)信息中歸納，過程復(fù)

雜且數(shù)據(jù)的時(shí)效性差，不利于物流管理和績(jī)效的評(píng)價(jià)。

3.部分物流費(fèi)用是企業(yè)間接費(fèi)用的一部分，其分配方法依然沿用傳統(tǒng)會(huì)計(jì)方法。隨著物流費(fèi)用對(duì)企業(yè)利潤(rùn)貢獻(xiàn)的加大，傳統(tǒng)會(huì)計(jì)方法中間接費(fèi)用依據(jù)生產(chǎn)過程中的直接人工工時(shí)或機(jī)器工時(shí)的分配不僅歪曲了產(chǎn)品、服務(wù)成本，不利于生產(chǎn)業(yè)績(jī)的考核、評(píng)價(jià)，而且高級(jí)管理人員基于這些數(shù)據(jù)所做的決策也是不正確的。

物流成本的核算方法

1.按支付形態(tài)劃分并核算物流成本。

把物流成本分別按運(yùn)費(fèi)、保管費(fèi)、包裝材料費(fèi)、自家配送費(fèi)（企業(yè)內(nèi)部配送費(fèi)）、人事費(fèi)、物流管理費(fèi)、物流利息等支付形態(tài)記賬。從中可以了解物流成本總額，也可以了解什么經(jīng)費(fèi)項(xiàng)目花費(fèi)最多。對(duì)認(rèn)識(shí)物流成本合理化的重要性，以及考慮在物流成本管理應(yīng)以什么為重點(diǎn)，十分有效。

2.按功能劃分并核算物流成本。

分別按包裝、配送、保管、搬運(yùn)、信息、物流管理等功能來核算物流費(fèi)用。從這種方法可以看出哪種功能更耗費(fèi)成本，比按形態(tài)計(jì)算成本的方法能更進(jìn)一步找出實(shí)現(xiàn)物流合理化的癥結(jié)。而且可以計(jì)算出標(biāo)準(zhǔn)物流成本（單位個(gè)數(shù)、質(zhì)量、容器的成本），進(jìn)行作業(yè)管理，設(shè)定合理化目標(biāo)。

3.按適用對(duì)象劃分并核算物流成本的方法。

按適用對(duì)象核算物流成本，可以分析出物流成本都用在哪一種對(duì)象上。如可以分別把商品、地區(qū)、顧客或營(yíng)業(yè)單位作為適用對(duì)象來進(jìn)行計(jì)算。

按支店或營(yíng)業(yè)所核算物流成本，就是要算出各營(yíng)業(yè)單位物流成本與銷售金額或毛收入的對(duì)比，用來了解各營(yíng)業(yè)單位物流成本中存在的問題，以加強(qiáng)管理。

按顧客核算物流成本的方法，又可分按標(biāo)準(zhǔn)單價(jià)計(jì)算和按實(shí)際單價(jià)計(jì)算兩種計(jì)算方式。按顧客計(jì)算物流成本，可用來作為選定顧客、確定物流服務(wù)水平等制訂顧客戰(zhàn)略的參考。

按商品核算物流成本是指通過把按功能計(jì)算出來的物流費(fèi)，用以各自不同的基準(zhǔn)，分配各類商品的方法計(jì)算出來的物流成本。這種方法可以用來分析各類商品的盈虧，在實(shí)際運(yùn)用時(shí)，要考慮進(jìn)貨和出貨差額的毛收入與商品周轉(zhuǎn)率之積的交叉比率。

4.采用ABC成本法核算物流成本。

以活動(dòng)為基礎(chǔ)的成本分析法是被人為確定和控制物流費(fèi)用最有前途的方法。

以作業(yè)為基礎(chǔ)，把企業(yè)消耗的資源按資源動(dòng)因分配到作業(yè)，以及把作業(yè)收集的作業(yè)成本按作業(yè)動(dòng)因分配到成本對(duì)象的核算方法。其理論基礎(chǔ)是：生產(chǎn)導(dǎo)致作業(yè)的發(fā)生，作業(yè)消耗資源并導(dǎo)致成本的發(fā)生，產(chǎn)品

消耗作業(yè)，因此，作業(yè)成本法下成本計(jì)算程序就是把各種資源庫(kù)成本分配給各作業(yè)，再將各作業(yè)成本庫(kù)的成本分配給最終產(chǎn)品或勞務(wù)。

以作業(yè)為中心，不僅能提供相對(duì)準(zhǔn)確的成本信息，而且還能提供改善作業(yè)的非財(cái)務(wù)信息。以作業(yè)為紐帶，能把成本信息和非財(cái)務(wù)信息很好地結(jié)合起來，即以作業(yè)為基礎(chǔ)分配成本，同時(shí)以作業(yè)為基礎(chǔ)進(jìn)行成本分析和管理。

應(yīng)用作業(yè)成本法核算企業(yè)物流并進(jìn)行管理可分為如下四個(gè)步驟：

（1）界定企業(yè)物流系統(tǒng)中涉及的各個(gè)作業(yè)。作業(yè)是工作的各個(gè)單位，作業(yè)的類型和數(shù)量會(huì)隨著企業(yè)的不同而不同。例如，在一個(gè)顧客服務(wù)部門，作業(yè)包括處理顧客訂單、解決產(chǎn)品問題以及提供顧客報(bào)告三項(xiàng)作業(yè)。

（2）確認(rèn)企業(yè)物流系統(tǒng)中涉及的資源。資源是成本的源泉，一個(gè)企業(yè)的資源包括有直接人工、直接材料、生產(chǎn)維持成本（如采購(gòu)人員的工資成本）、間接制造費(fèi)用以及生產(chǎn)過程以外的成本（如廣告費(fèi)用）。資源的界定是在作業(yè)界定的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，每項(xiàng)作業(yè)以涉及相關(guān)的資源，與作業(yè)無關(guān)的資源應(yīng)從物流核算中剔除。

（3）確認(rèn)資源動(dòng)因，將資源分配到作業(yè)。作業(yè)決定著資源的耗用量，這種關(guān)系稱作資源動(dòng)因。資源動(dòng)因聯(lián)系著資源和作業(yè)，它把總分類賬上的資源成本分配到作業(yè)。

（4）確認(rèn)成本動(dòng)因，將作業(yè)成本分配到產(chǎn)品或服務(wù)中。作業(yè)動(dòng)因反映了成本對(duì)象對(duì)作業(yè)消耗的邏輯關(guān)系，例如，問題最多的產(chǎn)品會(huì)產(chǎn)生最多顧客服務(wù)的電話，故按照電話數(shù)的多少（此處的作業(yè)動(dòng)因）把解決顧客問題的作業(yè)成本分配到相應(yīng)的產(chǎn)品中去。

物流成本管理方法

1.通過采用物流標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)行物流管理。

物流標(biāo)準(zhǔn)化是以物流作為一個(gè)大系統(tǒng)，制訂系統(tǒng)內(nèi)部設(shè)施、機(jī)械設(shè)備、專用工具等各個(gè)分系統(tǒng)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。制訂系統(tǒng)內(nèi)各個(gè)分領(lǐng)域如包裝、裝卸、運(yùn)輸?shù)确矫娴墓ぷ鳂?biāo)準(zhǔn)，以系統(tǒng)為出發(fā)點(diǎn)，研究各分系統(tǒng)與分領(lǐng)域中技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)與工作標(biāo)準(zhǔn)的配合性，統(tǒng)一整個(gè)物流系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)。物流標(biāo)準(zhǔn)化使貨物在運(yùn)輸過程中的基本設(shè)備統(tǒng)一規(guī)范，如現(xiàn)有托盤標(biāo)準(zhǔn)與各種運(yùn)輸裝備、裝卸設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)之間能有效銜接，大大提高了托盤在整個(gè)物流過程中的通用性，也在一定程度上促進(jìn)了貨物運(yùn)輸、儲(chǔ)存、搬運(yùn)等過程的機(jī)械化和自動(dòng)化水平的提高，有利于物流配送系統(tǒng)的運(yùn)作效率，從而降低物流成本。

2.通過實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理，提高對(duì)顧客物流服務(wù)的管理來降低成本。

實(shí)行供應(yīng)鏈管理不僅要求本企業(yè)的物流體制具有效率化，也需要企業(yè)協(xié)調(diào)與其他企業(yè)以及客戶、運(yùn)輸業(yè)者之間的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈活動(dòng)的效率化。正因?yàn)槿绱?，追求成本的效率化，不僅僅企業(yè)中物流部門或生產(chǎn)部門要加強(qiáng)控制，同時(shí)采購(gòu)部門等各職能部門都要加強(qiáng)成本控制。提高對(duì)顧客的物流服務(wù)可以確保企業(yè)利益，同時(shí)也是企業(yè)降低物流成本的有效方法之一。

3.借助于現(xiàn)代信息系統(tǒng)的構(gòu)筑降低物流成本。

要實(shí)現(xiàn)企業(yè)與其他交易企業(yè)之間的效率化的交易關(guān)系，必須借助與現(xiàn)代信息系統(tǒng)的構(gòu)筑，尤其是利用互聯(lián)網(wǎng)等高新技術(shù)來完成物流全過程的協(xié)調(diào)、控制和管理，實(shí)現(xiàn)從網(wǎng)絡(luò)前端到最終端客戶的所有中間過程服務(wù)。一方面是各種物流作業(yè)或業(yè)務(wù)處理正確、迅速地進(jìn)行；另一方面，能由此建立起戰(zhàn)略的物流經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)。通過現(xiàn)代物流信息技術(shù)可以將企業(yè)訂購(gòu)的意向、數(shù)量、價(jià)格等信息在網(wǎng)絡(luò)上進(jìn)行傳輸，從而使生產(chǎn)、流通全過程的企業(yè)或部門分享由此帶來的利益，充分對(duì)應(yīng)可能發(fā)生的各種需求，進(jìn)而調(diào)整不同企業(yè)間的經(jīng)營(yíng)行為和計(jì)劃，企業(yè)間的協(xié)調(diào)和合作有可能在短時(shí)間內(nèi)迅速完成，這可以從整體上控制了物流成本發(fā)生的可能性。同時(shí)，物流管理信息系統(tǒng)的迅速發(fā)展，使混雜在其他業(yè)務(wù)中的物流活動(dòng)的成本能精確地計(jì)算出來，而不會(huì)把成本轉(zhuǎn)嫁到其他企業(yè)或部門。

4.從流通全過程的視點(diǎn)來加強(qiáng)物流成本的管理。

對(duì)于一個(gè)企業(yè)來講，控制物流成本不單單是本企業(yè)的事情，即追求本企業(yè)的物流效率化，而應(yīng)該考慮從產(chǎn)品制成到最終用戶整個(gè)流通過程的物流成本效率化，亦即物流設(shè)施的投資或擴(kuò)建與否要視整個(gè)流通渠道的發(fā)展和要求而定。例如，有些廠商是直接面對(duì)批發(fā)商經(jīng)營(yíng)的，因此，很多物流中心是與批發(fā)商物流中心相吻合，從事大批量的商品輸送，然而，隨著零售業(yè)界便民店、折扣店的迅速發(fā)展，客戶上要求廠商必須適應(yīng)零售業(yè)這種新型的業(yè)態(tài)形式，展開直接面向零售店鋪的物流活動(dòng)。因而，在這種情況下，原來的投資就有可能沉淀，同時(shí)又要求建立新型的符合現(xiàn)代物流發(fā)展要求的物流中心或自動(dòng)化的設(shè)備。顯然，這些投資盡管從企業(yè)來看，增加了物流成本，但從整個(gè)流通過程來看，卻大大提高了物流績(jī)效。

5.通過效率化的配送降低成本。

對(duì)于用戶的訂貨要求盡力短時(shí)間、正確的進(jìn)貨體制是企業(yè)物流發(fā)展客觀要求，但是，隨著配送產(chǎn)生的成本費(fèi)用要盡可能降低，特別是多頻度、小單位配送要求的發(fā)展，更要求企業(yè)采取效率化的配送，就必須重視配車計(jì)劃管理，提高裝載率以及車輛運(yùn)行管理。

一般來講，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)效率化的配送，就必須重視配車計(jì)劃管理，提高裝載率以及車輛運(yùn)行管理。通過構(gòu)筑有效的配送計(jì)劃信息系統(tǒng)就可以使生產(chǎn)商配車計(jì)劃的制訂與生產(chǎn)計(jì)劃聯(lián)系起來進(jìn)行，同時(shí)通過信息系統(tǒng)也能使批發(fā)商將配車計(jì)劃或進(jìn)貨計(jì)劃相匹配，從而提高配送效率，降低運(yùn)輸和進(jìn)貨成本。

6.通過削減退貨來降低物流成本。

退貨成本也是企業(yè)物流成本中一項(xiàng)重要的組成部分，它往往占有相當(dāng)大的比例，這是因?yàn)殡S著退貨會(huì)產(chǎn)生一系列的物流費(fèi)，退貨商品損傷或滯銷而產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)費(fèi)用以及處理退貨商品所需的人員費(fèi)和各種事務(wù)性費(fèi)用，特別是存在退貨的情況下，一般是商品提供者承擔(dān)退貨所發(fā)生的各種費(fèi)用，而退貨方因?yàn)椴怀袚?dān)商品退貨而產(chǎn)生的損失，因此，容易很隨便地退回商品，并且由于這類商品大多數(shù)數(shù)量較少，配送費(fèi)用有增高的趨勢(shì)。不僅如此，由于這類商品規(guī)模較小，也很分散，商品入庫(kù)，賬單處理等業(yè)務(wù)也很復(fù)雜。由此，削減退貨成本是物流成本控制活動(dòng)中需要特別關(guān)注的問題。

第四篇：企業(yè)經(jīng)營(yíng)要素與管理者支配力模型構(gòu)建

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企業(yè)經(jīng)營(yíng)要素與管理者支配力模型構(gòu)建

企業(yè)經(jīng)營(yíng)要素與管理者支配力模型構(gòu)建

內(nèi)容摘要：本文從企業(yè)管理者支配力模型理論入手，通過對(duì)地區(qū)家電行業(yè)的發(fā)展進(jìn)行實(shí)地調(diào)研和分析，建立了企業(yè)管理者支配力模型與經(jīng)營(yíng)要素分析框架。在完善后的企業(yè)支配力模型中，包括動(dòng)機(jī)、個(gè)人品質(zhì)、社會(huì)能力以及家電行業(yè)營(yíng)銷知識(shí)與能力等在內(nèi)的多維度經(jīng)營(yíng)要素被納入企業(yè)管理者支配指標(biāo)評(píng)價(jià)體系，可以在一定程度上客觀的反映我國(guó)家電行業(yè)部門管理者的支配力與企業(yè)經(jīng)營(yíng)基本要素。

關(guān)鍵詞：企業(yè)管理 支配力 經(jīng)營(yíng)要素 家電行業(yè)

企業(yè)管理者支配力內(nèi)涵及基礎(chǔ)模型構(gòu)成

從本文研究的家電行業(yè)特殊性出發(fā)，結(jié)合以往學(xué)者對(duì)于企業(yè)管理者管理經(jīng)營(yíng)要素的分析，筆者將家電行業(yè)部門管理者的支配力定義為：在既定的家電企業(yè)發(fā)展環(huán)境下，管理者支配力是能夠?qū)⒐ぷ鞅憩F(xiàn)優(yōu)異者和表現(xiàn)平凡者進(jìn)行區(qū)分的部門負(fù)責(zé)人深層次特征，具體可以包括管理者個(gè)人動(dòng)機(jī)、價(jià)值觀、專業(yè)領(lǐng)域知識(shí)儲(chǔ)備、個(gè)人形象、工作態(tài)度以及技能水平等要素。企業(yè)管理者支配力模型是包括管理者既定任務(wù)角色在內(nèi)的全部基礎(chǔ)能力體系，需要突出注意兩個(gè)部分：首先是研究環(huán)境不變，即管理者支配力研究以既定的家電企業(yè)文化、營(yíng)銷機(jī)制以及運(yùn)行管理模式為依據(jù)；其次是對(duì)于研究標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一，利用家電行業(yè)普遍推行的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)來區(qū)分管理者績(jī)效，實(shí)行差異化組別條件下的差異研究。

對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)要素與管理者支配力的模型構(gòu)成，以往文獻(xiàn)研究提出了兩種較為具有代表性的范本。McClelland（1980）提出了針對(duì)企業(yè)營(yíng)銷管理人員的“通用支配特征模型”，分別從十一個(gè)支配力要素出發(fā)，對(duì)企業(yè)營(yíng)銷管理人員的基礎(chǔ)技術(shù)和知識(shí)水平進(jìn)行規(guī)定；Spencer（1993）認(rèn)為，企業(yè)管理者的支配力分為顯性和隱性兩個(gè)部分，技術(shù)和知識(shí)構(gòu)成顯性支配力要素，而隱性支配力要素則包括動(dòng)機(jī)、特征以及自我概念等，他據(jù)此而提出了著名的“支配力冰山模型”理論。本文建立的家電行業(yè)企業(yè)管理者支配力模型（見表1）綜合了

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“McClelland通用支配特征模型”和“Spencer支配力冰山模型”的分析優(yōu)勢(shì)，不僅考慮了管理者支配力要素，而且還創(chuàng)新分析了要素的子項(xiàng)目構(gòu)成。

模型調(diào)查問卷設(shè)計(jì)與樣本描述統(tǒng)計(jì)

（一）調(diào)查問卷設(shè)計(jì)

本文用于研究的調(diào)查問卷設(shè)計(jì)工作分三個(gè)階段進(jìn)行：首先，對(duì)家電行業(yè)企業(yè)管理者支配力問卷調(diào)查的研究目的進(jìn)行明確；其次，翻閱相關(guān)家電行業(yè)管理研究文獻(xiàn)與管理者支配力研究文獻(xiàn)，確定本文主題；最后，根據(jù)以上工作基礎(chǔ)，設(shè)計(jì)家電行業(yè)企業(yè)管理者支配力調(diào)查問卷草稿。一般情況下，相對(duì)于開放式調(diào)查問卷，封閉式調(diào)查問卷具有答案規(guī)范、統(tǒng)計(jì)便利等優(yōu)勢(shì)，本文采用了封閉式調(diào)查問卷設(shè)計(jì)來對(duì)管理者支配力因素進(jìn)行分析。

對(duì)于本次調(diào)查問卷的題目確定工作，筆者采用了兩種方法，第一是通過對(duì)以往相關(guān)文獻(xiàn)研究和我國(guó)家電行業(yè)特殊性的結(jié)合來進(jìn)行編制，第二則是利用表1管理者支配力模型中的要素來用作題目編制的參考。經(jīng)過反復(fù)篩選，共計(jì)50道題目選入調(diào)查問卷，其中包括個(gè)人資料相關(guān)的6個(gè)題目和管理者支配力模型相關(guān)的44個(gè)題目，后者分別設(shè)計(jì)為動(dòng)機(jī)（甲1-甲11）、個(gè)人品質(zhì)（乙1-乙11）、社會(huì)能力（丙1-丙11）以及行業(yè)知識(shí)能力（丁1-丁11），通過李克特五級(jí)分值法對(duì)被調(diào)查者進(jìn)行打分評(píng)估，從1分至5分分別代表非常不重要、不重要、無所謂、重要、非常重要。

（二）樣本描述統(tǒng)計(jì)

本次調(diào)查的樣本數(shù)據(jù)主要來自家電行業(yè)中的客戶經(jīng)理人群，共計(jì)發(fā)放調(diào)查問卷170份，有效回收126份，有效回收率達(dá)到74.12%。利用SPSS軟件對(duì)調(diào)查樣本數(shù)據(jù)進(jìn)行處理，被調(diào)查群體的學(xué)歷、年齡、性別以及工作年限等沒有缺失值。男性管理者100人，占比79.37%，女性管理者26人，占比20.63%；年齡階層在21-31歲的共計(jì)30人，占比23.81%，32-41歲的共計(jì)70人，占比55.56%，42歲以上的26人，占比20.63%；初中、高中（含中專）以及大學(xué)（含大專）學(xué)歷人數(shù)比例分別為3.5%、68.8%、27.7%。

（三）數(shù)據(jù)分析檢驗(yàn)

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SPSS置信度分析從穩(wěn)定性和可靠性角度來測(cè)度樣本數(shù)據(jù)，其評(píng)價(jià)結(jié)果的有效性和可用性在很大程度上由量表編制的合理性所決定，即要求量表問題的內(nèi)容完整、反映實(shí)際情況真實(shí)。本次調(diào)查問卷樣本數(shù)據(jù)變量的置信度檢驗(yàn)結(jié)果如表2所示。

從置信度檢驗(yàn)的基本要求來看，如果克隆巴赫系數(shù)小于0.65，則需要對(duì)原始調(diào)查問卷題目逐一剔除，直到出現(xiàn)克隆巴赫系數(shù)明顯上升，刪除導(dǎo)致系數(shù)上升的剔除題目。表2中的數(shù)據(jù)維度及樣本總體克隆巴赫系數(shù)均大于0.65，因此可以判斷調(diào)查問卷整體合理，具備統(tǒng)計(jì)分析基礎(chǔ)；從效度檢驗(yàn)要求來看，內(nèi)容效度、相關(guān)效度以及結(jié)構(gòu)效度是評(píng)價(jià)測(cè)評(píng)結(jié)果對(duì)調(diào)查人群真實(shí)素質(zhì)反映程度的方法，三者分別以內(nèi)容有效性、實(shí)證有效性以及相關(guān)性作為對(duì)應(yīng)研究對(duì)象。筆者通過后期訪談，收集反饋信息后發(fā)現(xiàn)，本次的調(diào)查結(jié)果與事實(shí)基本一致，無效調(diào)查的概率非常低。

調(diào)查結(jié)果及模型修正

（一）調(diào)查結(jié)果

通過對(duì)家電行業(yè)管理者支配力及經(jīng)營(yíng)要素進(jìn)行調(diào)查分析，筆者以45名優(yōu)秀管理者和81名普通管理者調(diào)查數(shù)據(jù)分別進(jìn)行差異性描述檢驗(yàn)，其中“優(yōu)秀”與“普通”的判斷標(biāo)準(zhǔn)是過去一年管理者是否獲得“優(yōu)秀員工”等榮譽(yù)稱號(hào)。通過采用降序法來對(duì)家電行業(yè)企業(yè)管理者支配力要素重要性均值進(jìn)行排列，凸顯核心支配力要素，對(duì)比兩組數(shù)據(jù)，可以發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀企業(yè)管理者和普通企業(yè)管理者的關(guān)注點(diǎn)差異。家電行業(yè)企業(yè)管理者的“優(yōu)秀-普通”分組支配力調(diào)查結(jié)果如表3所示。

從表3可知，優(yōu)秀組管理者與普通組管理者的支配力要素對(duì)比結(jié)果差距較大，優(yōu)秀組調(diào)查結(jié)果顯示共計(jì)23項(xiàng)支配力要素具有重要地位，其中以個(gè)人品質(zhì)和行業(yè)營(yíng)銷知識(shí)能力維度方面的因素占據(jù)較大比例，分別有8個(gè)支配力要素入選；普通組有共計(jì)18項(xiàng)要素占據(jù)重要地位，其中個(gè)人品質(zhì)維度有11個(gè)支配力要素入選，占比達(dá)到61.11%。因此，相對(duì)于普通組企業(yè)管理者，優(yōu)秀組企業(yè)管理者更加注重支配力要素在不同維度間的均衡發(fā)展，而普通組企業(yè)管理者過于注重個(gè)人品質(zhì)對(duì)于支配力的貢獻(xiàn)程度，這為普通管理者追求優(yōu)秀提供了一定的參考路徑。

（二）模型修正

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專業(yè)論文

基于表3的調(diào)查結(jié)果，優(yōu)秀企業(yè)管理者與普通企業(yè)管理者對(duì)于營(yíng)銷知識(shí)與能力對(duì)支配力的貢獻(xiàn)具有不同觀點(diǎn)，前者認(rèn)為政策敏感性對(duì)家電行業(yè)管理最為重要，而后者則更加認(rèn)同管理業(yè)務(wù)流程在企業(yè)管理支配中發(fā)揮的作用；在社會(huì)能力一欄，優(yōu)秀的企業(yè)管理者注重公關(guān)溝通能力和個(gè)人影響力的作用，普通企業(yè)管理者將團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神作為管理支配力突出影響要素；優(yōu)秀企業(yè)管理者比普通企業(yè)管理者更加認(rèn)同客戶服務(wù)、營(yíng)銷知識(shí)以及計(jì)劃組織能力對(duì)于增強(qiáng)企業(yè)管理水平的貢獻(xiàn)；此外，筆者從動(dòng)機(jī)和社會(huì)能力的維度差異研究出發(fā)，較為認(rèn)同優(yōu)秀企業(yè)管理者渴望成功、注重人際交往以及態(tài)度主動(dòng)的管理思維模式。

從優(yōu)秀企業(yè)管理者和普通企業(yè)管理者的支配力維度及重要性差異，得到修正后的企業(yè)管理者支配模型，如表4所示。將調(diào)查結(jié)果中顯示的對(duì)優(yōu)秀企業(yè)管理者支配力影響不重要的因素進(jìn)行剔除。從表4可以看出，家電行業(yè)企業(yè)管理者支配力模型中的動(dòng)機(jī)要素、個(gè)人品質(zhì)要素、社會(huì)能力要素以及家電行業(yè)營(yíng)銷知識(shí)與能力要素分別包含了3個(gè)、9個(gè)、4個(gè)以及9個(gè)子項(xiàng)目，即共計(jì)25個(gè)支配力影響因子構(gòu)成修正后的企業(yè)管理者支配力新模型，較為精煉和科學(xué)的對(duì)家電行業(yè)企業(yè)管理者支配力要素進(jìn)行了歸納，通過問卷調(diào)查和數(shù)據(jù)處理篩選方式得到的新模型具有合理性和有效性。

結(jié)論

管理者對(duì)于企業(yè)采購(gòu)、生產(chǎn)、營(yíng)銷以及組織規(guī)劃等方面的支配力決定因素是較為復(fù)雜的元素集合，本文基于家電行業(yè)進(jìn)行的調(diào)查具有一定的行業(yè)適用局限性，社會(huì)各經(jīng)濟(jì)部門因其獨(dú)特的運(yùn)行規(guī)律和商業(yè)文化而在企業(yè)管理者支配影響因素方面存在著一定差異，值得進(jìn)行行業(yè)細(xì)化基礎(chǔ)上的研究。然而，這種行業(yè)差異性造成的企業(yè)管理者支配影響因素差異不應(yīng)該阻礙我們發(fā)現(xiàn)行業(yè)間的管理支配共性，Mc Clelland的“通用支配特征模型”和Spencer的“支配力冰山模型”理論已經(jīng)證明了這種管理支配力共性的存在，本文提出的支配力修正模型依然對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)各部門優(yōu)化管理具有較強(qiáng)的參考意義。

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第五篇：責(zé)任成本管理與核算辦法 -修改

項(xiàng)目成本管理與經(jīng)濟(jì)核算管理辦法

第一章 總則

1.為加強(qiáng)項(xiàng)目成本管理，充分調(diào)動(dòng)全體員工開展責(zé)任成本管理與核算的積極性，強(qiáng)化內(nèi)控制度，明確經(jīng)濟(jì)責(zé)任，控制成本支出，挖潛降耗提效，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的總體管理目標(biāo)，根據(jù)集團(tuán)公司有關(guān)規(guī)定，結(jié)合項(xiàng)目實(shí)際制訂本辦法。

2.責(zé)任成本管理是項(xiàng)目部?jī)?nèi)部各責(zé)任中心（層次）對(duì)完成某項(xiàng)任務(wù)所發(fā)生的可控成本費(fèi)用，有組織地進(jìn)行系統(tǒng)科學(xué)預(yù)測(cè)（計(jì)劃）、控制、核算、分析和考核等一系列的綜合性管理工作。

第二章 項(xiàng)目成本管理的內(nèi)容和原則

1、內(nèi)容

（1）編制、審批、優(yōu)化施工方案；（2）調(diào)查、對(duì)照、審核工程數(shù)量；（3）招標(biāo)或市場(chǎng)調(diào)查確定材料采購(gòu)價(jià)格；

（4）建立責(zé)任體系、劃分責(zé)任成本中心、明確責(zé)任范圍；（5）編制、核定成本預(yù)算；（6）確定責(zé)任成本；（7）責(zé)任成本過程控制；（8）進(jìn)行責(zé)任成本核算；（9）考核、評(píng)價(jià)和兌現(xiàn)。

2、原則

(1)責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則。即實(shí)行利益與責(zé)任掛鉤，按勞按效分配，調(diào)動(dòng)職工積極性。

(2)可控性原則。即每個(gè)責(zé)任中心或責(zé)任人只能對(duì)其可以控制的成本、費(fèi)用負(fù)責(zé)。

(3)統(tǒng)一性原則。即責(zé)任單位內(nèi)部權(quán)責(zé)范圍的確定、責(zé)任預(yù)算的編制以及責(zé)任單位業(yè)績(jī)的考評(píng)，都應(yīng)始終注意與企業(yè)的整體目標(biāo)保持一致。

(4)“誰負(fù)責(zé)、誰承擔(dān)”的原則。即在各責(zé)任中心或責(zé)任區(qū)域之間，不得相互轉(zhuǎn)移成本，相互提供產(chǎn)品或勞務(wù)應(yīng)實(shí)行等價(jià)有償清算，不準(zhǔn)互相侵占或挪用，上級(jí)不得平調(diào)。

(5)總量控制原則。即責(zé)任預(yù)算所采用的消耗定額，一般應(yīng)低于預(yù)算定額，以保證總量上受控于預(yù)算成本，達(dá)到降低成本的目的。

第三章 成本責(zé)任體系

項(xiàng)目經(jīng)理部及所屬各單位為成本管理控制中心，項(xiàng)目經(jīng)理及施工隊(duì)長(zhǎng)為成本管理的直接責(zé)任人，總工程師為技術(shù)管理的直接責(zé)任人，全面負(fù)責(zé)管轄范圍的責(zé)任成本管理工作，完成公司下達(dá)的目標(biāo)成本計(jì)劃。

1、責(zé)任中心的設(shè)置應(yīng)根據(jù)責(zé)任成本預(yù)算各項(xiàng)指標(biāo)要求和單位現(xiàn)有機(jī)構(gòu)編制及內(nèi)部管理層次、勞動(dòng)組織確定，分為成本管理控制中心和成本責(zé)任中心。

2、成本管理控制中心一般下設(shè)：生產(chǎn)管理控制中心（包括工程技術(shù)、安質(zhì)、勞資部門）、試驗(yàn)管理控制中心、材料管理控制中心、設(shè)備管理控制中心、計(jì)劃管理控制中心、財(cái)務(wù)管理控制中心。

3、成本責(zé)任中心是責(zé)任成本控制的最基層單位，可按施工隊(duì)和生產(chǎn)班組建立，也可按主要施工工序和工作面建立，或按主要工種建立。劃分成本責(zé)任中心的主要依據(jù)是能夠分清成本費(fèi)用責(zé)任，有利于管理、核算和考核，各單位根據(jù)實(shí)際需要?jiǎng)澐帧?/p>

第四章 責(zé)任成本核算職責(zé)分工

1、管理控制中心的職責(zé)(1)生產(chǎn)管理控制中心職責(zé)：

① 負(fù)責(zé)編制施工組織設(shè)計(jì)，施工管區(qū)劃分，工程測(cè)量，組織施工，進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)，技術(shù)交底；負(fù)責(zé)計(jì)算工程量，考核施工進(jìn)度。

② 負(fù)責(zé)安全生產(chǎn)和全面質(zhì)量管理，開展質(zhì)量自檢、互檢、交接檢，防止質(zhì)量事故和返工損失，做好質(zhì)量簽證和工程實(shí)驗(yàn)、材料檢驗(yàn)工作。

③ 負(fù)責(zé)做好各種原始資料登記和收集工作。

④ 隨時(shí)掌握工程進(jìn)度、主要物資供應(yīng)、砂石料的儲(chǔ)備使用、載重汽車的運(yùn)用、機(jī)械運(yùn)轉(zhuǎn)等情況，并填報(bào)各種調(diào)度報(bào)表，按日公布班組核算情況。

（2）試驗(yàn)管理控制中心職責(zé): 負(fù)責(zé)材料的試驗(yàn)鑒定和各種配合比的設(shè)計(jì)選定工作，避免因試驗(yàn)

配比不合理而造成工程效益流失。(3)材料管理控制中心職責(zé)：

① 負(fù)責(zé)材料采購(gòu)、驗(yàn)收、保管、領(lǐng)用、消耗管理工作，正確核算材料的責(zé)任成本，制定節(jié)約措施，完成節(jié)約指標(biāo)；參與責(zé)任成果評(píng)價(jià)和經(jīng)濟(jì)利益兌現(xiàn)。

② 負(fù)責(zé)責(zé)任預(yù)算的材料領(lǐng)發(fā)，超限額必須查明原因，否則不予發(fā)料。

③ 對(duì)工地料實(shí)行旬末清理、月末盤點(diǎn)，做到工完料清去向明，帳、卡、物相符。

④ 嚴(yán)格周轉(zhuǎn)材料和低值易耗品的領(lǐng)用、維修、檢查及清點(diǎn)，建立單位、班組和個(gè)人保管卡；對(duì)周轉(zhuǎn)料實(shí)行內(nèi)部租賃制，并指定專人管理。

⑤ 負(fù)責(zé)建立地材專人管理制度，做好地材的收方點(diǎn)驗(yàn)、保管、領(lǐng)發(fā)、消耗、盤點(diǎn)等環(huán)節(jié)的原始記錄和業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)核算。(4)設(shè)備管理控制中心職責(zé)：

① 負(fù)責(zé)編制機(jī)械臺(tái)班責(zé)任單價(jià)，參與責(zé)任成果評(píng)價(jià)和經(jīng)濟(jì)利益兌現(xiàn)。

② 指導(dǎo)和協(xié)助機(jī)械設(shè)備的使用、維修、保管工作，提高機(jī)械設(shè)備完好率和使用效率。

③ 參與施工調(diào)查，合理配置機(jī)械設(shè)備；執(zhí)行機(jī)械設(shè)備操作規(guī)程，參與機(jī)械事故的分析處理。

④ 負(fù)責(zé)機(jī)械設(shè)備使用原始憑證和核算資料的收集、匯總、上報(bào)。

（5）計(jì)劃管理控制中心職責(zé)：

① 負(fù)責(zé)編制責(zé)任預(yù)算和施工計(jì)劃，組織已完工作量的計(jì)量、驗(yàn)收。

② 負(fù)責(zé)組織編制責(zé)任成本計(jì)劃，實(shí)施成本控制和成本監(jiān)督，檢查、考核執(zhí)行情況，計(jì)算、匯總、分析責(zé)任成本情況。

③ 負(fù)責(zé)抓好定額管理，按旬下達(dá)各項(xiàng)施工定額，月終按完成定額與工班（生產(chǎn)成本中心）進(jìn)行結(jié)算，并搞好勞動(dòng)工天核算。(6)財(cái)務(wù)管理責(zé)任中心職責(zé)：

① 負(fù)責(zé)核算的綜合性工作，參與責(zé)任成本管理。

② 負(fù)責(zé)指導(dǎo)各責(zé)任中心按《會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作規(guī)范》要求，做好會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作。

③ 負(fù)責(zé)間接成本和管理費(fèi)的計(jì)劃、核算、控制和分析考核工作。負(fù)責(zé)管理用固定資產(chǎn)、低值易耗品的保管、使用和清查工作，做到帳、卡、物相符。

④ 參與內(nèi)部工作量的計(jì)量、驗(yàn)收工作，組織編寫業(yè)績(jī)報(bào)告，實(shí)施對(duì)責(zé)任成果評(píng)價(jià)和經(jīng)濟(jì)利益的兌現(xiàn)。

⑤ 負(fù)責(zé)組織經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，按月提報(bào)財(cái)務(wù)狀況及經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析報(bào)告。

2、成本責(zé)任中心的主要職責(zé)

在核定的責(zé)任成本內(nèi)，多快好省地完成任務(wù)，把成本費(fèi)用支出控制在最低限度，以提高勞動(dòng)效率和經(jīng)濟(jì)效益。

第五章 責(zé)任成本預(yù)算

1、責(zé)任成本預(yù)算是在保證單位工程工期、質(zhì)量、安全的情況下，核定給各責(zé)任中心（責(zé)任管理區(qū)）的成本限額，它既是責(zé)任中心的努力目標(biāo)和控制依據(jù)，又是考核責(zé)任中心業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)，是實(shí)行責(zé)任成本控制的一項(xiàng)關(guān)鍵性工作。

2、責(zé)任成本預(yù)算編制依據(jù)

(1)實(shí)施性施工組織設(shè)計(jì)。內(nèi)容包括：施工工藝、施工方法、施工組織、場(chǎng)地布置、進(jìn)度安排、細(xì)目工作量、勞動(dòng)力、施工機(jī)械的配備和主要材料的需用量以及質(zhì)量安全保證措施等。

(2)降低成本技術(shù)組織措施，各種原材料和能源節(jié)約指標(biāo)（包括數(shù)量和價(jià)值）。

(3)各種現(xiàn)行定額資料。即勞動(dòng)定額、材料消耗定額、機(jī)械臺(tái)班定額、各種交通工具的運(yùn)輸定額、管理費(fèi)計(jì)劃指標(biāo)等。(4)實(shí)際取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)及價(jià)格

①人工工資：按承包單位實(shí)有人數(shù)現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)工資和工資性津貼計(jì)算實(shí)際平均日工資。對(duì)那些不是按勞動(dòng)效率而是按固定的津貼或補(bǔ)貼，不計(jì)算在日平均工資之內(nèi)，可專項(xiàng)列入預(yù)算。

②材料費(fèi)：局供材料按局公布的目錄價(jià)計(jì)算；發(fā)包單位提供的材料按甲方結(jié)算單價(jià)計(jì)算；自購(gòu)材料按施工調(diào)查市場(chǎng)價(jià)格計(jì)算；周轉(zhuǎn)材料實(shí)行租賃制，按日或次計(jì)取租金；材料運(yùn)雜費(fèi)根據(jù)市場(chǎng)調(diào)查和材料供應(yīng)計(jì)劃的實(shí)際料源、運(yùn)價(jià)、運(yùn)距、運(yùn)輸方式及實(shí)際運(yùn)價(jià)計(jì)算。

③機(jī)械使用費(fèi)：內(nèi)部機(jī)械按局《施工工程機(jī)械臺(tái)班費(fèi)用定額》規(guī)定單價(jià)計(jì)算，外部機(jī)械按租賃單價(jià)計(jì)算。

④其他直接費(fèi)：按預(yù)算定額資料和實(shí)際需要計(jì)算。

⑤管理費(fèi)：按核定的計(jì)劃指標(biāo)計(jì)算。

(5)因施工條件改變或自然災(zāi)害影響，需要改變施工組織方案，經(jīng)單位領(lǐng)導(dǎo)和施工技術(shù)主管人批準(zhǔn)，可適當(dāng)調(diào)整責(zé)任成本預(yù)算。

3、責(zé)任成本預(yù)算編制程序

(1)根據(jù)預(yù)算定額及取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，首先對(duì)工程總包價(jià)（或中標(biāo)價(jià)）進(jìn)行分解：即分解為人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)、其他直接費(fèi)、管理費(fèi)、計(jì)劃利潤(rùn)、勞動(dòng)保險(xiǎn)費(fèi)（包括統(tǒng)籌退休費(fèi)用）、待業(yè)保險(xiǎn)費(fèi)、臨時(shí)設(shè)施、調(diào)遷基金及稅金等。然后扣除目標(biāo)利潤(rùn)和上級(jí)管理費(fèi)、勞動(dòng)保險(xiǎn)費(fèi)（包括統(tǒng)籌退休費(fèi)用）、待業(yè)保險(xiǎn)費(fèi)、工會(huì)經(jīng)費(fèi)、職工教育經(jīng)費(fèi)、固定資產(chǎn)折舊及大修理、稅金等后予以編制。即“倒算法”。(2)根據(jù)優(yōu)化后的實(shí)施性施工組織設(shè)計(jì)提供的細(xì)目工作量和各種現(xiàn)行定額、施工方法及機(jī)械化程度、現(xiàn)場(chǎng)布置和實(shí)際費(fèi)率等，計(jì)算出預(yù)計(jì)責(zé)任費(fèi)用（成本費(fèi)用項(xiàng)目應(yīng)與預(yù)算口徑相同）。即“正算法”。其公式：

①分項(xiàng)工程責(zé)任成本＝該項(xiàng)工程實(shí)物數(shù)量×該項(xiàng)定額耗用量×實(shí)際單價(jià)×（1-計(jì)劃降低成本率）

②責(zé)任成本總額＝∑（工程實(shí)物數(shù)量×分項(xiàng)定額×實(shí)際單價(jià)×（1-計(jì)劃降低成本率）

(3)進(jìn)行“兩算”對(duì)比，即將上述兩種計(jì)算結(jié)果進(jìn)行對(duì)比分析和

綜合平衡后，產(chǎn)生責(zé)任成本預(yù)算。

(4)在責(zé)任成本預(yù)算總額控制下，編制單位工程細(xì)目（即分工序或分部位工程計(jì)算的）計(jì)劃單價(jià)及按責(zé)任中心、按費(fèi)用要素分劈的責(zé)任預(yù)算單價(jià)分析，作為對(duì)責(zé)任單位收入的結(jié)算依據(jù)。班組和個(gè)人的責(zé)任成本預(yù)算只包括人工費(fèi)和材料費(fèi)；工程隊(duì)的責(zé)任成本預(yù)算除人工費(fèi)、材料費(fèi)和機(jī)械使用費(fèi)外，另增加按照編制定員計(jì)算的間接費(fèi)；項(xiàng)目部的責(zé)任成本預(yù)算，則應(yīng)根據(jù)財(cái)務(wù)管理體制的需要編制，除自身管理費(fèi)外，確定是否包括材料成本差異、固定資產(chǎn)折舊費(fèi)、大修費(fèi)和稅金。

4、編制責(zé)任成本預(yù)算的分工

編制責(zé)任成本預(yù)算是實(shí)施責(zé)任成本管理的一項(xiàng)關(guān)鍵工作，應(yīng)在單位領(lǐng)導(dǎo)組織下，各業(yè)務(wù)部門密切配合，共同完成。具體分工是：(1)優(yōu)化的實(shí)施性施工組織設(shè)計(jì)，含分部工程進(jìn)度控制圖和實(shí)物細(xì)目工作量以及主要材料、燃料、機(jī)械設(shè)備需要量，由施工技術(shù)部門負(fù)責(zé)。

(2)降低成本主要技術(shù)組織措施，由施工技術(shù)部門牽頭，有關(guān)業(yè)務(wù)部門協(xié)助。

(3)人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)的定額成本和節(jié)約措施及價(jià)值，分別由勞資、材料、調(diào)度、機(jī)械管理部門測(cè)算、編制。(4)其他直接費(fèi)由施工技術(shù)部門計(jì)算編制。

(5)施工管理費(fèi)由財(cái)務(wù)部門牽頭，會(huì)同有關(guān)部門共同編制。(6)工程總造價(jià)預(yù)算指標(biāo)分解，由預(yù)算部門負(fù)責(zé)。

(7)各業(yè)務(wù)部門分成本項(xiàng)目編列的分項(xiàng)責(zé)任成本預(yù)算，交由財(cái)務(wù)部門匯總編制出承包單位總的責(zé)任成本指標(biāo)，提交單位領(lǐng)導(dǎo)審查，報(bào)上級(jí)批準(zhǔn)成立，并簽訂責(zé)任成本承包合同。

(8)承包單位負(fù)責(zé)人應(yīng)將責(zé)任成本預(yù)算在內(nèi)部各責(zé)任中心或責(zé)任區(qū)域進(jìn)行分劈包干，并負(fù)責(zé)組織實(shí)施。

第六章 責(zé)任成本核算與反饋

1、責(zé)任中心內(nèi)部應(yīng)按要求配齊“六大員”，實(shí)行定額核算和責(zé)任成本核算。對(duì)人工、主要材料、機(jī)械臺(tái)班按日核算，按旬匯總提報(bào)績(jī)效報(bào)告表和檢查分析，針對(duì)存在問題及時(shí)采取改進(jìn)措施。各責(zé)任中心對(duì)職工個(gè)人應(yīng)做好完成定額和責(zé)任指標(biāo)的記分或崗位定分的記錄，并按旬公布。

2、各責(zé)任中心的一切成本費(fèi)用支出都應(yīng)置于責(zé)任成本承包人的嚴(yán)密控制和確認(rèn)之下。工程隊(duì)對(duì)各責(zé)任中心發(fā)放的材料限額領(lǐng)料卡、機(jī)械運(yùn)轉(zhuǎn)記錄和行車票等原始憑證均需責(zé)任中心有關(guān)人員簽證，不得轉(zhuǎn)嫁責(zé)任。

3、工程項(xiàng)目或工程隊(duì)對(duì)各責(zé)任中心應(yīng)堅(jiān)持按旬收方和實(shí)物盤點(diǎn)。為了正確核算成本，必須做到：

⑴已經(jīng)加工變形列入消耗的鋼材、木材尚未構(gòu)成完成實(shí)物工作量時(shí)，當(dāng)期應(yīng)予盤點(diǎn)；

⑵內(nèi)部相互調(diào)用材料或利用節(jié)余、廢舊物資，均應(yīng)作價(jià)清算，不得無償占用。

4、各項(xiàng)責(zé)任成本與實(shí)際成本的核算報(bào)表填制方法和要求如下：(1)成本費(fèi)用的核算

①人工費(fèi)

a、對(duì)職工的工資，要與責(zé)任成本、企業(yè)效益掛鉤。對(duì)直接參加施工的職工工資，在工程任務(wù)飽滿時(shí)，完全由其所完成合格工程量的多少來決定，項(xiàng)目部不得扣留隊(duì)以下人員的定額工資，隊(duì)以下單位也不準(zhǔn)超定額發(fā)放工資。

b、各成本責(zé)任中心的工班核算員根據(jù)工班核算日?qǐng)?bào)表，按工程項(xiàng)目（部位或工序）逐日填列《人工費(fèi)旬報(bào)表》(責(zé)會(huì)表—01)，統(tǒng)計(jì)每旬實(shí)際使用工天。對(duì)配合施工的民工工天，由主管民工的人員逐日逐項(xiàng)填列統(tǒng)計(jì)每旬民工實(shí)際使用工天。兩項(xiàng)實(shí)際工天合并與定額工天比較確定差異，同時(shí)按責(zé)任預(yù)算單價(jià)分析的日工資計(jì)算出每旬的人工費(fèi)，列入《成本中心績(jī)效報(bào)告表》(責(zé)會(huì)表—10)實(shí)際人工費(fèi)欄內(nèi)。

②材料費(fèi)

a、各種材料均實(shí)行定額發(fā)料制度，各成本中心消耗材料超出定額，要按超耗材料的實(shí)際成本扣除定額人工費(fèi)；成本中心節(jié)約材料，要按其節(jié)約材料價(jià)值的一定比例給予獎(jiǎng)勵(lì)。

b、各責(zé)任中心的材料核算員對(duì)每日耗用材料，要分工程項(xiàng)目和材料品名填制《材料消耗旬報(bào)表》(責(zé)會(huì)表—02)，按旬結(jié)算實(shí)際消耗量和金額，再匯入《成本中心材料消耗核算旬、月報(bào)表》(責(zé)會(huì)表—03)，與定額需用量對(duì)比。材料消耗金額填入《成本中心績(jī)效報(bào)告表》(責(zé)會(huì)表—10)實(shí)際料費(fèi)欄內(nèi)。

材料運(yùn)費(fèi)由隊(duì)調(diào)度負(fù)責(zé)管理，隊(duì)調(diào)度根據(jù)“車輛使用簽認(rèn)證”按日登記《車輛運(yùn)費(fèi)登記表》(責(zé)會(huì)表—08)按旬結(jié)出實(shí)際發(fā)生的汽車運(yùn)費(fèi)。由隊(duì)財(cái)務(wù)將費(fèi)用歸集到“材料成本差異——材料運(yùn)雜費(fèi)”科目?jī)?nèi)進(jìn)行核算，并分?jǐn)偟礁鞴こ添?xiàng)目，據(jù)以填入《成本中心績(jī)效報(bào)告表》(責(zé)會(huì)表—10)實(shí)際料費(fèi)欄內(nèi)。

c、各責(zé)任中心每月末應(yīng)對(duì)工地材料進(jìn)行盤點(diǎn)，對(duì)未消耗的材料辦理假退庫(kù)手續(xù)，并據(jù)以調(diào)整各項(xiàng)材料每月實(shí)際消耗量。

③機(jī)械使用費(fèi)

a、對(duì)使用設(shè)備的單位和職工要實(shí)行派工制度，嚴(yán)禁私自使用設(shè)備；設(shè)備保管人或操作人應(yīng)按日填制《機(jī)械運(yùn)轉(zhuǎn)日?qǐng)?bào)表》，據(jù)以填列《機(jī)械使用費(fèi)結(jié)算單》(責(zé)會(huì)表—09)。

b、月末，財(cái)務(wù)根據(jù)“431輔助生產(chǎn)”科目記錄的費(fèi)用發(fā)生額（包括由建安工班操作使用機(jī)械的人工費(fèi)）和《機(jī)械使用結(jié)算單》，分?jǐn)偢鞴こ添?xiàng)目的機(jī)械使用費(fèi)，并據(jù)以列入《成本中心績(jī)效報(bào)告表》(責(zé)會(huì)表—10)實(shí)際使用費(fèi)欄內(nèi)。

④其他直接費(fèi)

由財(cái)務(wù)通過“401工程施工”科目核算，月末分?jǐn)偟礁鞴こ添?xiàng)目，據(jù)以列入《成本中心績(jī)效匯總報(bào)告表》(責(zé)會(huì)表—11)實(shí)際“其他直接費(fèi)”欄內(nèi)。

⑤施工間接費(fèi)用

從嚴(yán)控制非生產(chǎn)人員的數(shù)量，各項(xiàng)費(fèi)用要實(shí)行指標(biāo)控制，超出指標(biāo)的費(fèi)用要扣除相應(yīng)業(yè)務(wù)部門和人員的獎(jiǎng)金和工資。該費(fèi)用的指標(biāo)控

制和核算工作由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)，月末按規(guī)定分?jǐn)偟礁鞴こ添?xiàng)目，列入《成本中心績(jī)效匯總報(bào)告表》(責(zé)會(huì)表—11)實(shí)際“間接費(fèi)”欄內(nèi)。

⑥各責(zé)任中心每旬按完成的分部工程數(shù)量計(jì)算出責(zé)任預(yù)算收入和實(shí)際成本，于旬后兩天內(nèi)報(bào)出《成本中心績(jī)效報(bào)告表》，交財(cái)務(wù)匯總，提報(bào)給責(zé)任中心領(lǐng)導(dǎo)小組。

每月最后一旬要按清方數(shù)量調(diào)整前兩旬實(shí)際完成的工程數(shù)量。對(duì)實(shí)際發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用如有不實(shí)，應(yīng)予調(diào)整，并于月后五日內(nèi)報(bào)出《成本中心績(jī)效報(bào)告表》交財(cái)務(wù)匯總據(jù)以清算。

項(xiàng)目部或工程隊(duì)責(zé)任中心領(lǐng)導(dǎo)小組根據(jù)各責(zé)任中心的實(shí)際報(bào)告和財(cái)務(wù)匯總的實(shí)際報(bào)告表，召開分析會(huì)議，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。(2)管理責(zé)任中心的核算

①材料責(zé)任管理中心

a、對(duì)各責(zé)任中心實(shí)行限額發(fā)料，登記《限額領(lǐng)料手冊(cè)》，填制《發(fā)料單》(責(zé)會(huì)表—04)一式三份，一份交責(zé)任中心作材料核算憑證，一份作為材料報(bào)銷依據(jù)。每月末對(duì)各責(zé)任中心的工地料進(jìn)行盤點(diǎn)，填列《工地材料盤點(diǎn)退料單》(責(zé)會(huì)表—05)一式三份（同發(fā)料單）。b、材料部門對(duì)主要材料和一般料均要實(shí)行材料報(bào)銷制度。報(bào)銷的依據(jù)是《發(fā)料單》和《工地材料盤點(diǎn)退料單》，每月報(bào)銷一次。c、材料部門對(duì)每項(xiàng)材料應(yīng)核算收發(fā)料的差價(jià)，每月按材料報(bào)銷數(shù)量計(jì)算材料的價(jià)差，在材料報(bào)銷明細(xì)表中單獨(dú)列項(xiàng)。

d、材料部門要加強(qiáng)對(duì)地材的管理和核算。凡收到地材時(shí)，均應(yīng)進(jìn)行數(shù)量和質(zhì)量的驗(yàn)收，并填制《地材驗(yàn)收單》(責(zé)會(huì)表—06)，對(duì)質(zhì)

量不合格或數(shù)量短缺的，要對(duì)供應(yīng)單位（或人）提出意見或拒絕收料簽認(rèn)和付款。

e、嚴(yán)格控制材料采購(gòu)成本，要根據(jù)合同規(guī)定的材料預(yù)算價(jià)格和市場(chǎng)價(jià)格情況，確定合理的內(nèi)部控制價(jià)格。采購(gòu)材料要貨比三家，嚴(yán)禁購(gòu)入質(zhì)次價(jià)高的原材料。對(duì)超出內(nèi)部?jī)r(jià)格或質(zhì)次材料的損失，由負(fù)責(zé)采購(gòu)材料的責(zé)任中心予以承擔(dān)；對(duì)能夠保證材料質(zhì)量并節(jié)約材料采購(gòu)費(fèi)用的責(zé)任中心，應(yīng)當(dāng)按照一定的比例予以獎(jiǎng)勵(lì)。

②財(cái)務(wù)管理責(zé)任中心

項(xiàng)目部或工程隊(duì)是統(tǒng)一核算和匯總部門，是責(zé)任成本的核算、控制和反饋中心。

a、每旬、月要填列《成本績(jī)效匯總報(bào)告表》，于旬后三日、月后六日內(nèi)提報(bào)給責(zé)任中心領(lǐng)導(dǎo)小組，作為成本分析依據(jù)。

b、按責(zé)任預(yù)算單價(jià)分析內(nèi)容和各責(zé)任中心的實(shí)際成本設(shè)輔助帳，通過“401工程施工”科目分別設(shè)多欄式帳頁進(jìn)行核算。對(duì)單位集中管理的費(fèi)用和成本差異可另設(shè)輔助帳頁核算。各中心“401工程施工”科目合計(jì)金額加上項(xiàng)目（隊(duì)）集中的費(fèi)用即為承包單位的實(shí)際總成本，據(jù)以填列《成本績(jī)效匯總報(bào)告表》。

c、工費(fèi)應(yīng)按各責(zé)任中心每月實(shí)際發(fā)生工天按工程項(xiàng)目進(jìn)行分?jǐn)?。d、輔助工班（指機(jī)修、木工等責(zé)任中心）發(fā)生的費(fèi)用，通過“431輔助生產(chǎn)”科目進(jìn)行核算。

e、對(duì)直接分配給建安、生產(chǎn)工班的其他直接費(fèi)和管理費(fèi)，應(yīng)分別按責(zé)任中心和工程項(xiàng)目分?jǐn)偅⑼ㄟ^各責(zé)任中心績(jī)效報(bào)告表，匯入

工程隊(duì)、項(xiàng)目部績(jī)效報(bào)告總表。

第七章 責(zé)任成本考核與工資分配

1、責(zé)任成本考核

實(shí)行責(zé)任成本核算，應(yīng)對(duì)各責(zé)任中心進(jìn)行嚴(yán)格的績(jī)效考核，并與分配掛鉤，實(shí)行成本否決?？己藨?yīng)對(duì)管理責(zé)任中心和生產(chǎn)成本責(zé)任中心分別進(jìn)行。對(duì)管理責(zé)任中心按其職責(zé)和每月完成任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量情況進(jìn)行考核，主要指標(biāo)是：工期、質(zhì)量、安全、管理、效益；對(duì)生產(chǎn)成本責(zé)任中心應(yīng)按實(shí)際完成施工生產(chǎn)任務(wù)及責(zé)任成本情況進(jìn)行考核，主要指標(biāo)是：工期、實(shí)物數(shù)量、安全、質(zhì)量、責(zé)任成本降低率。

2、工資分配方法

實(shí)行責(zé)任成本核算，其工資與獎(jiǎng)金總額由承包工程的效益和責(zé)任成本執(zhí)行結(jié)果決定。責(zé)任成本節(jié)余才有效益工資（獎(jiǎng)金）分配，如果責(zé)任成本虧損，則應(yīng)由承包者標(biāo)準(zhǔn)工資抵補(bǔ)。

具體分配可采用兩種形式三個(gè)步驟：

兩種形式：①固定工資分配形式；②效益工資（獎(jiǎng)金）分配形式。

三個(gè)步驟：

第一步，分配固定工資，即按現(xiàn)行規(guī)定和出勤天數(shù)計(jì)算，實(shí)行崗位技能工資制。固定工資包括崗位工資、技能工資、流動(dòng)津貼和其他固定性津貼、補(bǔ)貼。

第二步，分配效益工資（獎(jiǎng)金），即可分配工資額減去已分配固定工資后的剩余部分，按下列程序分配：

公式一：責(zé)任中心效益工資總額＝當(dāng)月貢獻(xiàn)毛益總額×分成系數(shù)－應(yīng)扣工資額。

當(dāng)月貢獻(xiàn)毛益總額＝完成工作量×責(zé)任預(yù)算指標(biāo)－實(shí)際發(fā)生的責(zé)任成本。

應(yīng)扣工資額指責(zé)任中心完不成考核指標(biāo)的罰款或發(fā)生損失的扣款。

公式二：責(zé)任中心效益工資總額＝（責(zé)任成本－實(shí)際成本）×分成系數(shù)。

分成系數(shù)一般不超過50％為宜，其余部分作為調(diào)節(jié)基金，以豐補(bǔ)欠。發(fā)生虧損時(shí)也應(yīng)以同等比例扣減責(zé)任者的固定工資，直至保留基本生活費(fèi)。

第三步，職工個(gè)人分配，工班責(zé)任中心可按計(jì)分計(jì)酬方法分配，凡勞動(dòng)定額能落實(shí)到人的則按完成定額記分，不能按定額記分的可按崗位定分記分；無定額考核的成本費(fèi)用中心內(nèi)部個(gè)人分配應(yīng)按職務(wù)與職責(zé)確定系數(shù)，依據(jù)貢獻(xiàn)與實(shí)績(jī)進(jìn)行分配。其計(jì)算公式如下：

工班長(zhǎng)效益工資＝本工班效益工資總額÷全班職工出勤總工天×本人出勤工天×個(gè)人系數(shù)。

班組生產(chǎn)人員個(gè)人應(yīng)得效益工資＝（本工班效益工資總額－工班長(zhǎng)效益工資）÷全班生產(chǎn)人員所記總工分×個(gè)人所得工分。

隊(duì)管服人員應(yīng)得效益工資＝全隊(duì)效益工資總額÷全隊(duì)職工出勤總工天÷管服人員平均系數(shù)×本人出勤工天×本人系數(shù)。

公司或項(xiàng)目經(jīng)理部管服人員個(gè)人應(yīng)得效益工資＝下屬單位的人

均效益工資×本部門責(zé)任考核得分÷100×本人系數(shù)÷當(dāng)月出勤天數(shù)×本人當(dāng)月實(shí)際出勤天數(shù)。

凡實(shí)行計(jì)件工資制的單位，也可不實(shí)行上述辦法，而采用成本系數(shù)調(diào)節(jié)計(jì)件工資制。其公式：

計(jì)件工資額＝實(shí)際完成合格產(chǎn)品產(chǎn)量×計(jì)件單價(jià)×責(zé)任成本系數(shù)－應(yīng)扣工資額。

責(zé)任成本系數(shù)＝責(zé)任成本預(yù)算÷實(shí)際成本。

不管以何種分配方式，均應(yīng)體現(xiàn)按勞、按責(zé)、按效益分配的原則，以調(diào)動(dòng)廣大職工的勞動(dòng)積極性。

3、要在對(duì)各個(gè)責(zé)任中心完成工作量計(jì)量驗(yàn)收的基礎(chǔ)上，對(duì)其工程質(zhì)量進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)。對(duì)質(zhì)量達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)的工程，除責(zé)成負(fù)責(zé)施工的成本中心進(jìn)行修復(fù)外，還要根據(jù)不合格工程的損失情況給予罰款；對(duì)于質(zhì)量?jī)?yōu)良的工程，則要根據(jù)其所產(chǎn)生的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益在定額費(fèi)用之外另行獎(jiǎng)勵(lì)。

4、對(duì)項(xiàng)目部實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，要在應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)的款項(xiàng)中扣除尚未收回的工程款應(yīng)負(fù)擔(dān)的份額，待工程款全部收回時(shí)予以兌現(xiàn)；項(xiàng)目部完成的工程項(xiàng)目，要負(fù)責(zé)在合同期限內(nèi)收回工程款。凡未在合同期限內(nèi)收回工程款的，要對(duì)責(zé)任人予以罰款。

第八章 附則

1、本辦法適用于集團(tuán)公司京津項(xiàng)目所屬施工生產(chǎn)單位。

2、本辦法由集團(tuán)公司項(xiàng)目經(jīng)理部計(jì)財(cái)部負(fù)責(zé)解釋，自公布之日

起執(zhí)行。各單位結(jié)合本單位和工程項(xiàng)目的實(shí)際制定具體實(shí)施細(xì)則報(bào)集團(tuán)公司項(xiàng)目經(jīng)理部。