第一篇：《安全管理學(xué)》主要知識點（本站推薦）

《安全管理學(xué)》主要知識點（課堂教學(xué)的重點）

第一章

1、安全的定義？

安全的基本定義：顧名思義，“無危則安，無缺則全”，即安全意味著沒有危險且盡善盡美。不同角度有不同定義：

①安全是指客觀事物的危險程度能夠為人們普通接受的狀態(tài)。

②安全是指沒有引起死亡、傷害、職業(yè)病或財產(chǎn)、設(shè)備的損壞或環(huán)境危害的條件。

③安全是指不因人、機(jī)、媒介的相互作用而導(dǎo)致系統(tǒng)損失、人員傷害、任務(wù)受影響或造成時間的損失。

2、安全問題的重要性體現(xiàn)在哪幾個方面？

①經(jīng)濟(jì)損失大。事故時安全問題最主要的表現(xiàn)形式，無論是企業(yè)、家庭還是整個人類社會，事故所造成的經(jīng)濟(jì)損失都是相當(dāng)巨大的，有些甚至是無法彌補(bǔ)的。（可舉例說明）

②社會影響大。事故的發(fā)生會對社會造成不良影響。因事故的發(fā)生而造成的家庭破裂、企業(yè)解體等類悲劇數(shù)不勝數(shù)；由于事故的發(fā)生也曾使一些企業(yè)的信譽(yù)、經(jīng)濟(jì)效益等遭受損傷，有些甚至引起社會的不穩(wěn)定，使國家在世界上的聲譽(yù)下降。

③影響周期長。事故發(fā)生所造成的影響絕非短期內(nèi)就能消除，往往會在人們心頭留下長期的抹不去的烙印，使相關(guān)人員心理上的陰影難以拂去。（可舉例說明）

3、“職業(yè)安全衛(wèi)生”的英文全稱？

Occupational Safety & Health

4、safety 和security 的區(qū)別？

前者是保護(hù)的意思，主要是指職業(yè)安全、意外傷害、家庭安全等安全問題，即大多為安全科學(xué)工作者所關(guān)注的領(lǐng)域；

后者是保衛(wèi)的意思，主要涉及國家安全、刑事犯罪、防搶防盜等安全問題。

5、安全性和可靠性的關(guān)系？

可靠性是指系統(tǒng)在規(guī)定的條件下，在使用期間內(nèi)實現(xiàn)規(guī)定性能的可能程度。安全性是系統(tǒng)在可接受的最小事故損失條件下發(fā)揮其功能的一種品質(zhì)。

區(qū)別：可靠性是針對系統(tǒng)的功能而言，可靠性的技術(shù)核心是失效分析；安全性是針對系統(tǒng)損失而言，安全技術(shù)的核心是危險分析。危險與損失有關(guān)，而失效僅是某一項目的某些功能的喪失，可能不會造成損失。所以失效不等于危險，可靠不等于安全，可靠性與安全性不能等同。

聯(lián)系：失效與故障有時也會造成損失，甚至導(dǎo)致發(fā)生災(zāi)難性事故，這時失效或故障就成為了危險了。也就是說，當(dāng)故障或失效的發(fā)生會導(dǎo)致事故時，提高系統(tǒng)的可靠性會同時提高系統(tǒng)的安全性。所以系統(tǒng)的安全性與可靠性有著極其密切的關(guān)系，在進(jìn)行系統(tǒng)安全性分析的同時，也需要應(yīng)用可靠性的數(shù)據(jù)，某些安全性分析方法也源于可靠性分析。

6、什么是系統(tǒng)安全？

在系統(tǒng)壽命期間的所有階段，以使用效能、時間和成本為約束條件，應(yīng)用工程和管理的原理、準(zhǔn)則和技術(shù)，使系統(tǒng)獲得最佳的安全性。

7、什么是管理？

為實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)而組織和使用人力、物力、財力等各種物質(zhì)資源的過程。

8、現(xiàn)代安全管理中最為重要的因素是什么？

人的因素，具體包括人的安全責(zé)任意識、安全操作技能和應(yīng)急處置能力。

9、什么是系統(tǒng)原理？什么是整分合原理？什么是人本原理？什么是彈性原理？

系統(tǒng)原理：系統(tǒng)原理是指人們在從事管理工作時，運用系統(tǒng)的觀點、理論和方法對管

理活動進(jìn)行充分的系統(tǒng)分析，以達(dá)到安全管理的優(yōu)化目標(biāo)，即從系統(tǒng)論的角度來認(rèn)識和處理企業(yè)管理中出現(xiàn)的問題。

整分合原理：現(xiàn)代高效率的管理必須在整體規(guī)劃下明確分工，在分工基礎(chǔ)上進(jìn)行有效的綜合。

人本原理：在管理活動中必須把人的因素放在首位，體現(xiàn)以人為本的指導(dǎo)思想。

彈性原理：是指管理是在系統(tǒng)外部環(huán)境和內(nèi)部條件千變?nèi)f化的形勢下進(jìn)行的，管理必須

要有很強(qiáng)的適應(yīng)性和靈活性，才能有效地實現(xiàn)動態(tài)管理。

10、什么是安全管理？

安全管理：以安全為目的，進(jìn)行有關(guān)決策、計劃、組織和控制方面的活動。

11、安全管理的三大手段是什么？ 事故預(yù)防、應(yīng)急措施、保險補(bǔ)償

12、什么是馬斯洛的需要層次論？

美國心理學(xué)家馬洛斯認(rèn)為：人的需要可以歸納為五大類，即生理、安全、社交、尊重和

自我實現(xiàn)等。

生理需要是人類生存的最基本、最原始的需要，包括攝食、飲水、睡眠、求偶等；

安全需要則是人們在生理需要獲得適當(dāng)滿足之后，對生命財產(chǎn)的安全、身體健康、生活

條件穩(wěn)定等方面的需要；

社交需要是指感情與歸屬上的需要，包括人際交往、友誼、為群體和社會所接受和承認(rèn)等；

尊重需要包括自我尊重和受人尊重兩種需要：

自我實現(xiàn)需要則是最高層次的需要，指人有發(fā)揮自己能力與實現(xiàn)自身的理想和價值的需

要。

后來又補(bǔ)充了求知和審美兩種需要，并以層次的形式依次從低到高排列，可表示成金字塔形。一般來說只有當(dāng)某低層次的需要相對滿足之后，其上一級需要才能轉(zhuǎn)為強(qiáng)勢需要。這種觀點也被稱之為需要層次論。

第二章

1、什么是事故？

事故是人們生產(chǎn)生活活動過程中突然發(fā)生的、違反人們意志的、迫使活動暫時或永久停止，可能照成人員傷害，財產(chǎn)損失或環(huán)境污染的意外事件。

2、什么是未遂事故？什么是二次事故？什么是非工作事故？

未遂事故：有可能造成嚴(yán)重后果，但由于其偶然因素，實際上沒有造成嚴(yán)重后果的事件。

二次事故：由外部事件或事故引發(fā)的事故。

非工作事故：員工在非工作環(huán)境活動中，如旅游娛樂體育活動及家庭生活等諸方面發(fā)生的人身傷害事故。

3、事故的基本特性？

普遍性

隨機(jī)性

必然性

因果相關(guān)性

突變性

潛伏性

危害性

可預(yù)防性

4、傷害的分類？

暫時性失能傷害

永久性部分失能傷害

永久性全失能傷害 死亡

5、《企業(yè)職工傷亡事故分類》把事故類別分為哪20類？

物體打擊

車輛傷害 機(jī)械傷害

起重傷害

觸電

淹溺

灼燙

火災(zāi)

高處墜落

坍塌

冒頂片幫

透水

爆破

火藥爆炸

瓦斯爆炸 鍋爐爆炸

壓力容器爆炸

其他爆炸

中毒和窒息

其他

6、輕傷、重傷和死亡是如何劃分的？

輕傷：損失工作日低于105d的失能傷害

重傷：損失工作日大于或等于105d的失能傷害

死亡：發(fā)生事故后當(dāng)即死亡，包括急性中毒死亡，或受傷后在30d內(nèi)死亡的事故。死亡損失工作日為6000d。

7、我國的《生產(chǎn)安全事故報告和調(diào)查處理條例》是如何對事故進(jìn)行分級的？

特別重大事故，是指造成30人以上死亡，或者100人以上重傷（包括急性工業(yè)中毒，下同），或者1億元以上直接經(jīng)濟(jì)損失的事故；

重大事故，是指造成10人以上30人以下死亡，或者50人以上100人以下重傷，或者5000萬元以上1億元以下直接經(jīng)濟(jì)損失的事故；

較大事故，是指造成3人以上10人以下死亡，或者10人以上50人以下重傷，或者1000萬 元以上5000萬元以下直接經(jīng)濟(jì)損失的事故；

一般事故，是指造成3人以下死亡，或者10人以下重傷，或者1000萬元以下直接經(jīng)濟(jì)損失的事故。

8、什么是事故的直接原因？

直接原因：即直接導(dǎo)致事故發(fā)生的原因，又稱一次原因。有兩種：人的不安全行為和物的不安全狀態(tài)。

9、什么是事故的間接原因？

間接原因：指使事故的直接原因得以產(chǎn)生和存在的原因。有七種：二次原因，技術(shù)上和設(shè)計上有缺陷、教育培訓(xùn)不夠、身體的因素、精神的原因、管理上有缺陷；基礎(chǔ)原因，學(xué)校教育原因、社會歷史原因。

10、什么是傷亡事故統(tǒng)計分析？常用的統(tǒng)計方法有哪些？

傷亡事故統(tǒng)計分析：以大量的傷亡事故資料為基礎(chǔ)，應(yīng)用數(shù)理統(tǒng)計的原理方法，從宏觀上探索傷亡事故發(fā)生的原因及規(guī)律的過程。

方法：柱狀圖、趨勢圖、管理圖、扇形圖、玫瑰圖和分布圖等

11、增加樣本容量的措施有哪些？ 延長觀測期間，擴(kuò)大統(tǒng)計范圍

12、事故的經(jīng)濟(jì)損失是如何構(gòu)成的？哪些是直接經(jīng)濟(jì)損失？哪些是間接經(jīng)濟(jì)損失？ 構(gòu)成：包括直接經(jīng)濟(jì)損失和間接經(jīng)濟(jì)損失。

直接：包括因事故造成人身傷亡及善后處理所支出的費用，以及被毀壞的財產(chǎn)的價值。間接：包括因事故導(dǎo)致的產(chǎn)值減少資源的破壞和受事故影響而造成的其它損失。

第三章

1、什么是事故調(diào)查？

在事故發(fā)生后，為獲取有關(guān)事故發(fā)生的原因的全面資料，找出事故的根本原因，防止類似事故的發(fā)生而進(jìn)行的調(diào)查。

2、事故調(diào)查的重要性體現(xiàn)在那幾個方面？

調(diào)查的重要性：1）最有效的事故預(yù)防方法

2）為制定安全措施提供依據(jù)

3）揭示新的或為被人意識的危險

4）可以確定管理系統(tǒng)的缺陷

5）是高效的安全管理系統(tǒng)的重要組成部分。

3、事故調(diào)查的目的是什么？

①首要目的是防止事故的再發(fā)生。②還是滿足法律要求，提供違反有關(guān)安全法規(guī)的資料，使司法機(jī)關(guān)正確執(zhí)法的主要手段。③描述事故的發(fā)生過程，鑒別事故的直接原因和間接原因，為事故的統(tǒng)計分析及類似系統(tǒng)、產(chǎn)品設(shè)計與管理提供信息，為企業(yè)或有關(guān)部門安全工作的宏觀決策提供依據(jù)。

4、事故調(diào)查的對象包括哪些？

①重大事故②未遂事故或無傷害事故③傷害輕微但發(fā)生頻繁的事故④可能因管理缺陷引發(fā)的事故⑤高危險工作環(huán)境事故⑥適當(dāng)?shù)某闃诱{(diào)查

5、事故調(diào)查計劃的內(nèi)容？

1，及時報告有關(guān)部門

2，搶救人的生命

3，保護(hù)人的生命和財產(chǎn)免遭進(jìn)一步的損失

4，保護(hù)調(diào)查工作的及時進(jìn)行

6、根據(jù)《生產(chǎn)安全事故報告和調(diào)查處理條例》，不同等級的事故調(diào)查組如何授權(quán)組成？ 《生產(chǎn)安全事故報告和調(diào)查處理條例》不同等級的事故調(diào)查組的授權(quán)組成：特別重大事故由國務(wù)院或者國務(wù)院授權(quán)有關(guān)部門組織事故調(diào)查組進(jìn)行調(diào)查。

重大事故、較大事故、一般事故分別由事故發(fā)生地省級人民政府、設(shè)區(qū)的市級人民政府、縣級人民政府負(fù)責(zé)調(diào)查。省級人民政府、設(shè)區(qū)的市級人民政府、縣級人民政府可以直接組織事故調(diào)查組進(jìn)行調(diào)查，也可以授權(quán)或者委托有關(guān)部門組織事故調(diào)查組進(jìn)行調(diào)查。

未造成人員傷亡的一般事故，縣級人民政府也可以委托事故發(fā)生單位組織事故調(diào)查組進(jìn)行調(diào)查。

7、事故調(diào)查的基本步驟有哪些？

包括現(xiàn)場處理，現(xiàn)場勘查，物證收集，認(rèn)證詢問等主要工作

8、事故現(xiàn)場勘查的目的？

事故現(xiàn)場勘查的主要目的：是為查明當(dāng)事各方在事故之前和事發(fā)時的情節(jié)、過程以及造成的后果。其次通過對現(xiàn)場痕跡、物證的收集和檢驗分析,可以判明發(fā)生事故的主、客觀原因,為正確處理事故提供客觀依據(jù)。

9、什么是事故現(xiàn)場勘查的4P技術(shù)？ 人（people），部件（part），位置（position），文件（people）。

10、什么是證人？

證人：通常是指看到事故發(fā)生或事故發(fā)生后最快抵達(dá)事故現(xiàn)場且具有調(diào)查者所需信息的人。廣義上則指所有能為了解事故提供信息的人，甚至有些人不知事故的發(fā)生，卻有有價值的信 息。

11、事故現(xiàn)場照相的目的？

事故現(xiàn)場拍照的目的：是通過拍照的手段提供現(xiàn)場的畫面，包括部件、環(huán)境及能幫助發(fā)現(xiàn)事故原因的物證等，正式和記錄人員傷害和財產(chǎn)破壞的情況。

12、什么是現(xiàn)場方位照相、現(xiàn)場概貌照相、現(xiàn)場重點部位照相和現(xiàn)場細(xì)目照相？ 現(xiàn)場方位照：拍照現(xiàn)場所處的位置及現(xiàn)場周圍環(huán)境。

現(xiàn)場概貌照相：拍照除了現(xiàn)場周圍環(huán)境以外整個現(xiàn)場狀況。

現(xiàn)場重點部位照相：是指拍攝于事故有關(guān)的現(xiàn)場重要地段，對審理、證實事故情況有重要意義的現(xiàn)場上物體的狀況、特點，現(xiàn)場上遺留的與事故有關(guān)的物證的位置和物證與物證之間的特點等，以反映他們與現(xiàn)場以及現(xiàn)場上有關(guān)物體的關(guān)系

現(xiàn)場細(xì)目照相：是拍攝在現(xiàn)場上存在的具體有檢驗鑒定價值和證據(jù)作用的各種痕跡、物證，以反映其形狀、大小和特征。

13、事故現(xiàn)場圖的種類？

現(xiàn)場位置圖

現(xiàn)場全貌圖

現(xiàn)場中心圖

專項圖。

14、什么是單相觸電？什么是兩相觸電？什么是跨步電壓？ 單相觸電：當(dāng)人體接觸帶電設(shè)備或線路中的某一相導(dǎo)體時，一相電流通過人體經(jīng)大地回到中性點的觸電形式。

兩相觸電：人體的兩個部位同時觸及三相供電系統(tǒng)的任何兩相所引起的觸電?？绮诫妷海弘姎庠O(shè)備發(fā)生接地故障時，在接地電流入地點周圍電位分布區(qū)行走的人，其兩腳之間的電壓

15、高空墜落事故可分為哪幾類？

洞口墜落

施工腳手架墜落

懸空高處作業(yè)墜落 屋面質(zhì)量問題和超負(fù)荷墜落

拆除工程中發(fā)生墜落

登高過程中發(fā)生墜落

16、事故現(xiàn)場分析的重要作用？主要方法有哪幾種？

作用：1，現(xiàn)場分析是對全部勘查材料的匯總和對勘查工作的檢查。2，現(xiàn)場分析是對已收集材料從現(xiàn)象上升到本質(zhì)的認(rèn)識過程。3，現(xiàn)場分析能充分發(fā)揮現(xiàn)場所有勘查人員的智慧，調(diào)動他們的工作積極性，有利于正確認(rèn)識現(xiàn)場，全面查清事故發(fā)生的原因，保證事故處理工作的進(jìn)一步開展。

主要方法：比較，綜合，假設(shè)，推理

17、事故事后深入分析方法有哪幾種？

綜合分析法，個別案例技術(shù)分析法，系統(tǒng)安全分析法

18、什么是事故處理的“四不放過”原則？

1，事故原因不查清不放過。2，責(zé)任人員未處理不放過。3，整改措施未落實不放過。4，有關(guān)人員未受到教育不放過

19、事故結(jié)案的類型有哪幾種？

1，責(zé)任事故。2，非責(zé)任事故。3，破壞事故 20、事故調(diào)查報告分為哪幾部分？

事故調(diào)查報告分為那幾個部分：標(biāo)題、正文（前言、主題、結(jié)尾）、附件

第四章

1、什么是3E原則？

對于事故的預(yù)防與控制，應(yīng)從安全技術(shù)安全教育安全管理三方面入手，采取相應(yīng)措施。因為技術(shù)（engineering）、管理（enforcement）、教育（education）首字母均為E。

2、什么是預(yù)防和控制事故的最佳安全措施？ 安全技術(shù)對策：以工程技術(shù)手段解決安全問題，預(yù)防事故發(fā)生及減少事故造成的傷害和損失，是預(yù)防和控制事故的最佳安全措施。

3、安全技術(shù)對策的基本原則是什么？

1，防止人的失誤的能力。2，對人失誤后果的控制能力。3，防止故障傳遞的能力。4，失誤或故障導(dǎo)致事故的難易。5，承受能量釋放的能力。6，防止能量蓄積的能力。

4、什么是本質(zhì)安全？

通過設(shè)計等手段使生產(chǎn)設(shè)備或系統(tǒng)本身具有安全性，即使在誤操作或發(fā)生故障的情況下也不會發(fā)生事故

5、什么是閉鎖、鎖定和連鎖？

閉鎖：是指防止某時間發(fā)生或防止人、物等進(jìn)入危險區(qū)域； 鎖定：是指保持某事件或狀態(tài)，或避免人、物脫離安全區(qū)；

聯(lián)鎖：聯(lián)鎖裝置主要用于電器系統(tǒng)中，主要目的是保證在特定的情況下某事件不發(fā)生。

6、什么是故障—安全設(shè)計？可以分為哪幾類？

故障—安全設(shè)計：在系統(tǒng)、設(shè)備的一部分發(fā)生故障或失效的情況下，在一定時間內(nèi)也能保證安全的安全技術(shù)措施。

可分為：1，故障—安全消極設(shè)計。2，故障—安全積極設(shè)計。3，故障—安全工作設(shè)計

7、故障最小化的主要方法有哪幾種？ 降低故障率和實施安全監(jiān)控。

8、降低故障率有哪幾種方法？

1，安全系數(shù)。2，概率設(shè)計。3，降額。4，冗余。5，篩選。6，定期更換。

9、如何理解浴盆曲線？

原件全壽命周期的故障率，與該元件所處的壽命階段密切相關(guān)。由于曲線形似浴盆，故俗稱為浴盆曲線。曲線表明，在元件或系統(tǒng)的壽命周期初期，因系統(tǒng)需要磨合，因此故障率較高；壽命周期的后期則因系統(tǒng)部分元件的磨損使故障率也明顯提高；而中期階段則故障率較為穩(wěn)定。

10、什么是冗余？

是一種通過提高系統(tǒng)可靠性來提高安全性的常用技術(shù)。通過采用多個部件或多個通道來實現(xiàn)同一功能以達(dá)到系統(tǒng)安全性及可靠性的目的。

11、什么是安全色？

安全色：為引起人們的注意，用顏色來發(fā)出告警信息。分為紅，藍(lán)，黃，綠四種顏色。紅：禁止，停止，消防和危險 黃：提醒人們注意 藍(lán)：指令

綠：提供允許，安全的信息。

12、安全標(biāo)志的種類和意義？

1：禁止標(biāo)志，是禁止人們不安全行為的一種圖形標(biāo)志。2：警告標(biāo)志：是提醒人們對周圍環(huán)境引起注意，以避免可能發(fā)生危險的一種圖形標(biāo)志。3：指令標(biāo)志：是強(qiáng)制人們必須做出某種動作或采用防范措施的一種圖形標(biāo)志。4提示標(biāo)志：是向人們提供某種信息的一種圖形標(biāo)志。

13、預(yù)防事故的安全技術(shù)對策的優(yōu)選次序是什么？

1:根除危險因素；2：限制或減少危險因素；3：隔離，屏蔽或聯(lián)鎖；4：故障——安全措施；5：減少故障危險因素；6：安全規(guī)程；7：校正行動；

14、個體防護(hù)的應(yīng)用方式主要有哪幾種情況？

1：必須進(jìn)行的危險性作業(yè)；2：進(jìn)入危險區(qū)域；3：緊急狀態(tài)下

15、減少事故損失的安全技術(shù)的優(yōu)選次序是什么？

1：隔離和屏蔽；2：接受最小的損失；3：個體防護(hù)；4：避難和救生設(shè)備；5：營救；

16、什么是安全教育？

安全教育是通過各種形式，包括學(xué)校教育，媒體宣傳，政策導(dǎo)向等。努力提高人的安全意識和素質(zhì)，學(xué)會從安全的角度觀察和理解要從事的活動和面臨的形式，用安全的觀點解釋和處理自己遇到的新問題。

17、安全教育的內(nèi)容包括哪三個方面？

1：安全態(tài)度教育。2：安全知識教育；3：安全技能教育；

18、什么是三級安全教育？

包括廠級教育，車間教育，和班組教育；

19、什么是“五新”作業(yè)安全教育？

是指凡采用新技術(shù)，新工藝，新材料，新產(chǎn)品，新設(shè)備的作業(yè)，在作業(yè)之前應(yīng)采取相關(guān)措施制定出安全操作規(guī)程，對操作者和有關(guān)人員進(jìn)行專門的教育和培訓(xùn)。20、安全教育的形式有哪些？

1：廣告式；2：演講式；3：會議討論式；4：競賽式；5：聲像式；6：文藝演出式；7：學(xué)校正規(guī)教學(xué)

21、安全檢查的內(nèi)容包括哪四個方面？

1：查思想；2：查管理；3：查隱患；4：查整改

22、安全檢查的方式按照檢查的性質(zhì)可以分為哪幾種？ 一般性檢查，專業(yè)性檢查，季節(jié)性檢查和節(jié)假日前后檢查

23、什么是 “三同時”？

一切生產(chǎn)性的基本建設(shè)工程項目、技術(shù)改造和引進(jìn)的工程項目都必須符合國家職業(yè)安全與衛(wèi)生方面的有關(guān)法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定。建筑項目中職業(yè)安全與衛(wèi)生技術(shù)設(shè)施，應(yīng)與主體工程同時設(shè)計、同時施工、同時投產(chǎn)使用。習(xí)慣上稱之為“三同時”。

24、什么是安全評價？

采用系統(tǒng)科學(xué)的方法辨識系統(tǒng)存在的危險因素，并根據(jù)其事故風(fēng)險的大小采用相應(yīng)的安全措施，以達(dá)到實現(xiàn)系統(tǒng)安全的目的；

25、什么是目標(biāo)管理？

目標(biāo)管理是企業(yè)管理的一種系統(tǒng)管理方法，是通過讓企業(yè)管理人員和工人參與制定工作目標(biāo)，并在工作中實行自我控制，努力完成工作目標(biāo)的管理方法。

26、什么是保險？

保險是指投保人根據(jù)合同約定，向保險人支付保險費，保險人對于合同約定的可能發(fā)生的事故所造成的財產(chǎn)損失承擔(dān)賠償保險金責(zé)任，或者當(dāng)被保險人死亡，傷殘，和達(dá)到合同約定的年齡期限時，承擔(dān)給付保險責(zé)任的保險行為。

27、純風(fēng)險的處理方法？

回避風(fēng)險，預(yù)防風(fēng)險，自留風(fēng)險，轉(zhuǎn)移風(fēng)險

28、什么是工傷保險？

是對在勞動過程中遭受人身傷害（包括事故傷殘和職業(yè)病，以及因這兩種情況造成死亡）的職工，遺屬提供經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償?shù)囊环N社會保險制度。

29、工傷保險的實施原則是什么？

1，強(qiáng)制性實施原則。2，無責(zé)任賠償原則。3，個人不繳費原則。4，損失補(bǔ)償與事故預(yù)防及職業(yè)健康相結(jié)合的原則。

第五章

1、災(zāi)難性事件按照發(fā)生原因可以分為哪幾類？

自然災(zāi)害導(dǎo)致的災(zāi)難性事件和由人為因素導(dǎo)致的災(zāi)難性事件。

2、什么是MSDS？

化學(xué)品安全技術(shù)說明書（化學(xué)品安全信息卡）

3、危險化學(xué)品的存儲方式有哪幾種？ 隔離貯存，隔開貯存，分離貯存

4、什么是危險源？什么是第一類危險源？什么是第二類危險源？什么是重大危險源？ 危險源:簡單來說，就是導(dǎo)致事故的根源。指系統(tǒng)中存在的，可能發(fā)生意外釋放能量或危險物質(zhì)的設(shè)備，設(shè)施或場所稱為危險源。

第一類危險源:把系統(tǒng)中存在的可能發(fā)生意外釋放的能量或物質(zhì)稱為第一類危險源。

第二類危險源:導(dǎo)致約束.限制能量措施失效或破壞的各種不安全因素稱為第二類危險源。重大危險源:長期地或臨時地生產(chǎn)，加工，搬運，使用或貯藏危險物質(zhì)，且危險物質(zhì)的數(shù)量等于或超過臨界量的單元，該單元稱為重大危險源。

5、重大危險源如何辨識？（掌握計算公式）單一品種：等于或超過相應(yīng)的臨界量。

多品種：q1/Q1+q2/Q2+………+qn/Qn>=1 qn-實際存在量 Qn臨界量

6、什么是突發(fā)事件？有哪幾類？如何進(jìn)行分級？

突發(fā)事件:是指突然發(fā)生，造成或可能造成嚴(yán)重危害，需采取應(yīng)急設(shè)施以應(yīng)對的自然災(zāi)害，事故災(zāi)難，公共衛(wèi)生事件，和社會安全事件。類別: 自然災(zāi)害，事故災(zāi)難，公共衛(wèi)生事件，和社會安全事件。分級:I級（特別嚴(yán)重），II級（嚴(yán)重），III級（較重），IV級（一般）

第六章

1、安全監(jiān)察的職能？

一是實行監(jiān)察，二是反饋信息。

2、什么是法？法的作用？

法是統(tǒng)治階級整體意志和根本利益的集中體現(xiàn)，是通過一定的國家機(jī)關(guān)認(rèn)可，制定的，具有一定文字形式，以國家強(qiáng)制力保證實施的行為規(guī)則（或規(guī)范）的總和。法的作用:規(guī)范作用和社會作用。規(guī)范作用：指引，評價，教育，預(yù)測，強(qiáng)制。社會作用：是指維護(hù)有利于一點階級的社會關(guān)系和社會秩序，體現(xiàn)在維護(hù)統(tǒng)治階級統(tǒng)治和執(zhí)行社會公共事務(wù)。

3、什么是PDCA？

職業(yè)安全衛(wèi)生管理體系的四個活動：計劃，實施，監(jiān)測，評審

4、現(xiàn)代職業(yè)安全衛(wèi)生管理體系的特征？

1：企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人必須承諾不斷加強(qiáng)和改善職業(yè)安全衛(wèi)生管理工作。2：危險源控制是職業(yè)安全衛(wèi)生管理體系的管理核心。3：職業(yè)安全衛(wèi)生管理體系的監(jiān)控作用。4：職業(yè)安全管理體系以人為本。5：文件化

第七章

1、什么是系統(tǒng)安全？包括哪幾個部分？

系統(tǒng)安全:是指在系統(tǒng)的壽命周期的所有階段，以使用效能、時間、成本為約束條件，應(yīng)用工程和管理的原理、準(zhǔn)則、技術(shù)，使系統(tǒng)獲得最佳安全性。包含:系統(tǒng)安全管理和系統(tǒng)安全工程。

2、系統(tǒng)安全的優(yōu)先次序？

1：最小風(fēng)險設(shè)計。2：應(yīng)用安全裝置。3：提供報警裝置。4：制定專用規(guī)程和進(jìn)行培訓(xùn)。

3、如何理解風(fēng)險矩陣？

用危險的可能性和嚴(yán)重性來表征危險的特性，進(jìn)而建立起相應(yīng)的評價矩陣。將危險的嚴(yán)重性劃分為4級，可能性劃分為5級。按可能性與嚴(yán)重性兩個因素建立一個二維矩陣。矩陣的每個元素都對應(yīng)一個可能性和嚴(yán)重性等級。并用一個數(shù)字或代碼表示，稱為“風(fēng)險評價指數(shù)”來表示風(fēng)險的大小

4、實施系統(tǒng)安全管理的要點？

1，建立安全的系統(tǒng)安全組織機(jī)構(gòu)。2，強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)安全設(shè)計的重要性。3，危險分析是系統(tǒng)安全大綱的核心。4，系統(tǒng)安全大綱計劃是實施大綱的關(guān)鍵。5，信息是系統(tǒng)安全工作的基礎(chǔ)。

第二篇：管理學(xué)主要知識點

管理學(xué)原理主要知識點：

總論篇：管理的概念及職能；管理者角色及技能；科學(xué)管理理論（泰羅的貢獻(xiàn)，吉爾布雷斯夫婦的貢獻(xiàn)，甘特的貢獻(xiàn)）；組織管理理論（法約爾的主要觀點，韋伯和巴納德的主要觀點）；梅奧的霍桑實驗及其主要結(jié)論；幾種道德觀（的觀點及其合理或不合理的解讀）；影響道德管理的因素；有用信息的特征。

決策與計劃篇：決策的定義；決策的原則；古典決策理論的主要觀點；行為決策理論的主要觀點；決策的過程；頭腦風(fēng)暴法；名義小組技術(shù)的步驟；德爾菲技術(shù)的步驟及要點；波士頓矩陣；政策指導(dǎo)矩陣；定量決策方法（線性規(guī)劃法；不確定型決策方法；決策樹法）；計劃的類型；波特五力模型；價值鏈及價值活動的分類；企業(yè)顧客研究的主要內(nèi)容；（各種）戰(zhàn)略的類型；目標(biāo)管理的特征及過程；滾動計劃法。

組織篇：組織設(shè)計的主要工作及原則；組織設(shè)計的主要影響因素；組織部門化的基本原則；組織部門化的基本形式（及其優(yōu)缺點和適用情形）；扁平式組織和錐型式組織的優(yōu)缺點及適用情形；管理幅度設(shè)計的影響因素；職權(quán)的主要類型；影響組織分權(quán)的主要影響因素；授權(quán)的含義、要素及原則；組織文化的功能。

領(lǐng)導(dǎo)篇：管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的本質(zhì)區(qū)別；領(lǐng)導(dǎo)者的必備要素；領(lǐng)導(dǎo)權(quán)利的來源；領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格類型；領(lǐng)導(dǎo)特性論；管理方格理論；費德勒權(quán)變理論；路徑-目標(biāo)理論；領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論；需要層次理論；雙因素理論；成就需要理論；X理論和Y理論；公平理論；期望理論；激勵的強(qiáng)化理論；激勵實務(wù)；溝通的過程；單向溝通和雙向溝通的比較；有效溝通的障礙；客服溝通障礙的準(zhǔn)則。

控制篇：控制的基本原理；控制類型；控制過程（及個過程中的主要工作）；有效控制的特征；預(yù)算的種類、作用及缺點；標(biāo)桿管理的含義、步驟、作用及缺陷。注：各經(jīng)典理論的學(xué)習(xí)更多應(yīng)側(cè)重于以下幾點：創(chuàng)始人；主要觀點；對該理論評價（即主要貢獻(xiàn)及不足）；現(xiàn)實意義。

第三篇：管理學(xué) 知識點整理

第一章管理者與管理

【名詞解釋】

1、組織。組織是對完成特定使命的人們的系統(tǒng)性安排，具有三個特征：第一，每一個組織都有一個明確的目的；第二，每一個組織都是由多個人組成的；第三，每一個組織都是一種系統(tǒng)性結(jié)構(gòu)，有以規(guī)范和限制成員的行為。

2、管理者。管理者是指揮別人活動的人。

3、操作者。操作者是直接從事某項工作或任務(wù)，不具有監(jiān)督其他人工作的職責(zé)的人。

4、管理。管理是指同別人一起，或通過別人使活動完成得更有效的過程。

5、效率。效率是指輸入與輸出的關(guān)系，使資源成本最小化。

6、效果。效果是使活動實現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)。

【精要提示】

1、效率涉及的是活動的方式，而效果涉及的是活動的結(jié)果。

2、成功的管理者沒有固定的模式。

3、19世紀(jì)初，法國工業(yè)家亨利?法約爾提出，所有的管理者都履行著五種管理職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。時至今日，仍按照管理職能來組織內(nèi)容，不過已經(jīng)精簡為四個基本職能：計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。

4、計劃職能包含規(guī)定組織的目標(biāo)，制定整體戰(zhàn)略以實現(xiàn)這些目標(biāo)，以及將計劃逐層展開，以便協(xié)調(diào)和將各種活動一體化。

5、組織職能包括決定組織要完成的任務(wù)是什么；誰去完成這些任務(wù)；這些任務(wù)怎么分類組合；誰向誰報告；以及各種各種決策應(yīng)在哪一級上制定。

6、領(lǐng)導(dǎo)職能包括激勵下屬，指導(dǎo)他們活動，選擇最有效的溝通渠道，解決組織之間的沖突。

7、管理必須監(jiān)控組織的績效，必須將實際的表現(xiàn)與預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行比較。如果出現(xiàn)了任何顯著的偏差，管理的任務(wù)就是使組織回到正確的軌道上來。這種監(jiān)控、比較和糾正的活動就是控制職能的含義。

8、無論何種類型的組織和在組織的哪個層次上，管理者都扮演著相似的角色。但是，管理者角色的側(cè)重點是隨著組織的等級層次變化的，特別是傳播者、掛名首腦、談判者、聯(lián)絡(luò)者和發(fā)言人角色，對于高層管理者要比低層管理者更重要。相反，領(lǐng)導(dǎo)者角色對于低層管理者，要比中、高層管理者更重要。

9、成功的管理者（用在組織中晉升的速度作為標(biāo)志）在各種活動的強(qiáng)調(diào)重點上，與有效的管理者（有工作成績的數(shù)量和質(zhì)量以及下級對其滿意和承諾的程度作為標(biāo)志）顯著不同之處在于：維護(hù)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系對管理者的成功相對貢獻(xiàn)最大；從事人力資源管理活動的相對貢獻(xiàn)最小。而在有效的管理者中，溝通的相對貢獻(xiàn)最大；維護(hù)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的貢獻(xiàn)最小。這對晉升是基于績效的傳統(tǒng)假設(shè)提出了挑戰(zhàn)，事實上社交和施展政治技巧對于在組織中獲得更快的提升起著重要的作用。

10、管理思想的正確與否，直接決定了管理的效益和效率。

11、管理者不僅對自己的工作負(fù)責(zé)，而且對下屬的工作負(fù)責(zé)。

【重點內(nèi)容】

1、如何評價一個管理者的業(yè)績。效率和效果是互相聯(lián)系的。組織不顧效率，很容易達(dá)到有效果，而把錯事干好則是有效率卻是無效果的。一個高水平的管理者不僅使活動達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)而且做得盡可能有效率；低水平的管理者絕大多數(shù)是由于無效率和無效果，或者通過以犧牲效率取得效果的。

2、管理者做什么。亨利?明茨伯格認(rèn)為管理者扮演著10種不同的，但卻是高度相關(guān)的角色。這10種角色可以進(jìn)一步組合成三個方面：人際關(guān)系、信息傳遞和決策制定。人際關(guān)系角色指所有的管理者都要履行禮儀性和象征性的義務(wù)，包含掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者和聯(lián)絡(luò)者。信息角色指所有的管理者在某種程度上都從外部的組織或機(jī)構(gòu)接受和收集信息，包含監(jiān)聽者、傳播者和發(fā)言人。決策是管理者的基本角色，包含企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者和談判者。

3、管理者的工作具有普遍性。從組織的層次來說，管理者角色的重要性是隨著管理者在組織中所處的層次變化的，但是區(qū)別僅在于履行管理者職能的程度和重點不同，而不是職能本身不同。隨著管理者在組織中的晉升，他們從事更多的計劃工作和更少的直接監(jiān)督工作。但是，所有的管理者，無論他處于哪個層次上，都要制定決策，履行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制職能，只是他們花在每項職能上的時間不同。從組織的類型來說，無論何種類型的組織，管理者的工作都具有共同性，他們都要作出決策、設(shè)立目標(biāo)、建立有效的組織結(jié)構(gòu)、雇傭和激勵員工、從法律上保障組織的生存，以及獲得內(nèi)部的政治支持以實現(xiàn)計劃。從組織規(guī)模來說，管理者在小型組織和大型組織中從事著基本上相同的工作，區(qū)別僅在于程度和側(cè)重不同，以及具體做法和花費的時間不同。所以說，無論管理者所處的組織層次是高是低，組織的類型是盈利的還是非盈利的，組織的規(guī)模是大的還是小的，都從事著基本相同的工作。

4、大企業(yè)和小企業(yè)中管理者角色的比較。小企業(yè)管理者最重要的角色是發(fā)言人。小企業(yè)管理者要花大量的時間處理外部事務(wù)，如接待消費者，會晤銀行家安排融資，尋求新的生意，以及促進(jìn)變革。相反，大企業(yè)的管理者主要關(guān)心企業(yè)的內(nèi)部事務(wù)（如怎樣在組織單位內(nèi)部分配現(xiàn)有的資源等）。企業(yè)家角色對于大企業(yè)的管理者來說處于相對次要的地位。與大企業(yè)的管理者相比，小企業(yè)的管理者更可能是個多面手。他的工作綜合了大公司總裁的活動和第一線監(jiān)工的日復(fù)一日的活動。不僅如此，在大企業(yè)管理者是結(jié)構(gòu)化的和正規(guī)性的工作，而在小企業(yè)管理者往往是非正規(guī)性的。計劃不太可能是一種仔細(xì)協(xié)調(diào)的過程，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計也不那么復(fù)雜，控制則更多地依靠直接巡視，而不像大企業(yè)那樣依靠復(fù)雜的計算機(jī)系統(tǒng)。

【分析討論】

1、為什么要學(xué)習(xí)管理？

我們學(xué)習(xí)管理的首要原因是由于改進(jìn)組織的管理方式關(guān)系到我們每個人的切身利益，良好的管理在我們的社會中起著重要作用。因為我們一生中每天都在和各式各樣的組織打交道，如政府部門、商業(yè)機(jī)構(gòu)等。學(xué)習(xí)管理的第二個原因是，當(dāng)你從學(xué)校畢業(yè)開始你的事業(yè)生涯時，你所面對的現(xiàn)實是，不是管理別人就是被人管理。對于那些選擇管理生涯的人來說，學(xué)習(xí)管理學(xué)可以獲得管理的基礎(chǔ)知識，理解管理過程是培養(yǎng)管理技能的基礎(chǔ)，這將有助于他們成為有效的管理者。對于那些不打算從事管理的人來說，學(xué)習(xí)管理能使他們領(lǐng)悟其上司的行為方式和組織的內(nèi)部運作方式。

2、通過對管理工作的實際觀察得出的10種角色觀點會使計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制這種傳統(tǒng)的職能理論失效嗎？

不會的。首先，職能方法仍然代表著將管理者的工作概念工作化的最有效的方式。經(jīng)典的職能理論提供了一種清晰的和界限明確的方法，使我們能夠?qū)芾碚邚氖碌某汕ХN活動和用以實現(xiàn)組織目標(biāo)的各種技術(shù)進(jìn)行明確的分類。其次，雖然明茨伯格可以給出更祥盡的和仔細(xì)斟酌過的管理角色方案，但是這些角色實質(zhì)上與四種職能是一致的。明茨伯格提出的許多角色，基本上可以歸入一個或者幾個職能中。比如，資源分配者角色就是計劃的一個部分，企業(yè)家角色也屬于計劃職能；所有人際關(guān)系的三種角色都是領(lǐng)導(dǎo)職能的組成部分；而其他大多數(shù)角色也與四個職能中的一個或多個相吻合。當(dāng)然并非所有的角色者如此，這種差別實質(zhì)上可以用明茨伯格的綜合管理活

動和純粹管理工作的觀點來解釋。

所有的管理者者從事一些不純性管理性的工作。明茨伯格觀察的經(jīng)理們花費時間搞公共關(guān)系和籌集資金這一事實，雖然證實了明茨伯格觀察方法的精確性，但也表明并非管理者從事的每一件事情，都必須是管理者工作的基本組成部分，一些包括在明茨伯格綱要中的活動可以去掉。

第二章管理的演進(jìn)

【名詞解釋】

1、勞動分工。勞動分工是指將工作分解成一些單一的和重復(fù)性的作業(yè)。勞動分工之所以能提高生產(chǎn)率是因為它提高了工人的技巧和熟練程度，節(jié)約了由于變換工作浪費的時間，以及有利于機(jī)器的發(fā)明和應(yīng)用。

2、權(quán)威的傳統(tǒng)觀點。權(quán)威的傳統(tǒng)觀點是下級必須嚴(yán)格服從上級的權(quán)力，這種權(quán)力首先在最高層建立起來，然后自上而下貫穿一個組織。按照傳統(tǒng)的觀點，管理者的權(quán)威最終來自是組織賴于建立的社會制度。

3、權(quán)威的接受觀點。權(quán)威來自下級接受它的意愿，即是來自下面而不是上面。沒有本身就代表著權(quán)威的人，有的只是他的權(quán)威被承認(rèn)的人。

4、行為科學(xué)：心理學(xué)家和社會學(xué)家依靠科學(xué)方法研究組織行為，不使個人的信仰卷入其工作中。他們這種客觀地研究組織中人的行為的方法就是行為科學(xué)。

5、過程方法。過程方法最初是由亨利?法約爾提出的，它是基于管理職能的，這些職能（計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制）被看作是一個連續(xù)的循環(huán)過程。

6、授權(quán)。授權(quán)就是將權(quán)力分派給其他人以完成特定的活動。它允許下屬作出決策，即將決策的權(quán)力從組織中的一個層次移交至另一個層次，一個更低的層次。

【精要提示】

1、科學(xué)管理從如何改進(jìn)作業(yè)人員生產(chǎn)率角度看待管理；一般行政管理人員關(guān)心的是整個組織的管理和如何使之更有效；一批管理研究人員強(qiáng)調(diào)人力資源或管理的“人的方面”；而另一批人則專注于開發(fā)就用數(shù)量方法。這四種觀點分別是：監(jiān)工和領(lǐng)班的觀點，整體組織管理者的觀點，作為引導(dǎo)和指導(dǎo)人力資源管理者的觀點，以及作為開發(fā)定量模型以制定最優(yōu)決策的管理者的觀點。每一種觀點和方法都是有效的，都與同一個對象有關(guān)，他們之間的差異反映出研究者不同的背景和興趣。每一種觀點都是正確的，為我們理解管理作出了重要貢獻(xiàn)，但是每一種觀點都有它的局限性。

2、管理當(dāng)局與工人們都認(rèn)為，他們之間存在著固有的對立，他們不是為相互的利益而合作，而是把他們的關(guān)系看作是一種零和對策：任何一方的收益同時又是另一方的損失。泰勒尋求在工人和管理者當(dāng)局雙方掀起一場思想革命，其方式是通過明確規(guī)定提高生產(chǎn)率的指導(dǎo)方針。

3、科學(xué)管理只是對許多人從事同一種工作的勞動密集型工作程序才有意義。它之所以重要是因為能提高整個國家的生活水平。

4、韋伯發(fā)展了一種權(quán)威結(jié)構(gòu)理論，并依據(jù)權(quán)威關(guān)系來描述組織活動。他描述了一種他稱為官僚行政組織的理想組織模式。這是一種體現(xiàn)勞動人工原則的、有著明確定義的等級和詳細(xì)的規(guī)則與制度，以及非個人關(guān)系的組織模式。他的理論成為設(shè)計許多今天的大型組織的原型。

5、羅伯特?歐文認(rèn)為，要買最好的機(jī)器，但不是雇傭最廉價的勞動力去操縱它們。他指出，把錢花在提高勞動力素質(zhì)上是企業(yè)經(jīng)理最佳投資之一，關(guān)心雇員既能為管理當(dāng)局帶來高利潤，同時又能減輕人們的痛苦。

6、雨果?明斯特伯格開創(chuàng)了工業(yè)心理學(xué)領(lǐng)域：對工作中的人進(jìn)行科學(xué)研究以使其生產(chǎn)率和心理調(diào)適最大化。他建議用心理測驗來改進(jìn)雇員的選拔，用學(xué)習(xí)理論評價培訓(xùn)方法的開發(fā)，以及對人類行為進(jìn)行研究。

7、福萊特認(rèn)為，組織應(yīng)該基于群體道德而不是個人主義，個人的潛能只有通過群體的結(jié)合才能釋放出來。

8、巴納德認(rèn)為，組織是一個社會系統(tǒng)，這個系統(tǒng)要求人們之間的合作。他認(rèn)為，管理者的主要作用是溝通和激勵下級盡最大努力，其次是能審視環(huán)境，調(diào)整組織以保持與環(huán)境的平衡。9、霍桑實驗的結(jié)論是：群體的社會準(zhǔn)則或標(biāo)準(zhǔn)是決定工人個人行為的關(guān)鍵要素。行為和情緒是密切相關(guān)的；群體對個人的行為有巨大影響；群體工作標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定了單個工人的產(chǎn)量；在決定產(chǎn)量方面，金錢因素比群體標(biāo)準(zhǔn)、群體情緒和安全感的作用要小。這些結(jié)論導(dǎo)致在組織如何發(fā)揮功能和獲取目標(biāo)方面對人的因素的新的重視。

10、科學(xué)管理和一般行政管理理論家都把組織看作機(jī)器，而管理者是工程師。人力資源方法的貢獻(xiàn)者們促使許多組織的管理者，重新評價那種簡單化的機(jī)器模型觀點。

11、定量方法最直接的貢獻(xiàn)是在管理決策方面，特別是計劃與控制決策。

12、科學(xué)管理和一般行政管理是相通的，而人力資源方法和定量方法與其說是管理理論，不如說是管理者采用的方法。

13、系統(tǒng)方法將系統(tǒng)定義為一組相互聯(lián)系和相互制約的要素按一定方法形成的整體。系統(tǒng)的成功取決于與環(huán)境之間的成功的交互作用，即與其所依賴的外部團(tuán)體和機(jī)構(gòu)之間的交互作用。主張系統(tǒng)觀的學(xué)者將組織想象是由“相互依賴的多種因素，包括個人、群體、態(tài)度、動機(jī)、正式結(jié)構(gòu)、相互作用、目標(biāo)、狀態(tài)和職權(quán)”組成的。管理者的任務(wù)是協(xié)調(diào)組織的各個部門以實現(xiàn)組織的目標(biāo)。

14、權(quán)變方法注重偶然性和例外現(xiàn)象。

【重點內(nèi)容】

1、泰勒的科學(xué)管理四原則。（1）對工人工作的每一個要素開發(fā)出科學(xué)方法，有用以代替老的經(jīng)驗方法。（2）科學(xué)地挑選工人，并對他們進(jìn)行培訓(xùn)、教育和使之成長。（3）與工人們衷心合作，以保證一切工作都按已形成的科學(xué)原則去辦。（4）管理當(dāng)局與工人在工作和職責(zé)的劃分幾乎是相等的，管理當(dāng)局把自己比工人更勝任的各種工作承攬過來。

2、法約爾的14條管理原則。（1）工作分工：專業(yè)化使雇員的工作更有效率。（2）職權(quán)：管理者必須有命令下級的權(quán)力，行使職權(quán)的地方要建立責(zé)任。（3）紀(jì)律：雇員必須遵守和尊重組織的規(guī)則。（4）統(tǒng)一指揮：每一個雇員應(yīng)當(dāng)只接受一位上級的命令。（5）統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)：每一組有同一目標(biāo)的活動應(yīng)當(dāng)在一位管理者和一個計劃的指導(dǎo)下進(jìn)行。（6）個人利益服從整體利益：任何雇員或雇員群體的利益不應(yīng)當(dāng)置于組織整體利益之上。（7）報酬：對工作人員的服務(wù)必須付給公平的工資。（8）集中：管理當(dāng)局應(yīng)當(dāng)找到適當(dāng)?shù)南录墔⑴c決策的程度。（9）等級鏈：信息應(yīng)當(dāng)按等級鏈傳遞，但在當(dāng)事人和各自上級同意的情況下可以橫向交流。（10）秩序：人員和物料應(yīng)當(dāng)在恰當(dāng)?shù)臅r候處在恰當(dāng)?shù)奈恢蒙?。?1）公平：管理者應(yīng)當(dāng)和藹地和公平地對待下級。（12）人員的穩(wěn)定：雇員的高流動率是低效率的。（13）首創(chuàng)精神：允許雇員發(fā)起和實施他們的計劃。（14）團(tuán)結(jié)精神：鼓勵團(tuán)隊精神會在組織中建立起和諧和團(tuán)結(jié)。

3、韋伯的理想官僚行政組織。（1）勞動分工：工作應(yīng)當(dāng)分為簡單的、例行的和明確定義任務(wù)。（2）職權(quán)等級：公職和職位應(yīng)當(dāng)按等級來組織，每個下級應(yīng)當(dāng)接受上級的控制和監(jiān)督。（3）正式的選拔：所有的組織成員都是依據(jù)經(jīng)過培訓(xùn)、教育，或正式考試取得的技術(shù)資格選拔的。（4）正式的規(guī)則和制度：倚重正式的組織規(guī)則以確保一貫性和、全體雇員的活動。（5）非人格性：規(guī)則和控制的實施具有一致性，避免攙雜個性和雇員的個人偏好。（6）職業(yè)定向：管理者是職業(yè)化的官員而不是所有者，他們領(lǐng)取工資并追求職業(yè)生涯的成就。

4、一般性的權(quán)變變量。（1）組織規(guī)模：組織的人員數(shù)量對管理者的工作起著主要影響，當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)大時，協(xié)調(diào)的問題也隨之增多。（2）任務(wù)技術(shù)的例常性：例常性技術(shù)所要求的組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和控制系統(tǒng)，不同于用戶定制化和非例常性技術(shù)的要求。（3）環(huán)境的不確定性：在穩(wěn)定和可預(yù)見的環(huán)境下做得很好的工作，也許不完全適合變化迅速和不可預(yù)見的環(huán)境。（4）個人差異：管理者需要對不同的個體采取不同的激勵方法、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和工作設(shè)計。

5、全面質(zhì)量管理的含義。（1）強(qiáng)烈地關(guān)注顧客：顧客的含義不僅包括外部購買組織產(chǎn)品和服務(wù)的人，還包括內(nèi)部顧客，他們向組織中的其他人提供服務(wù)并與之發(fā)生相互作用。（2）堅持不斷地改進(jìn)：TQM是一種永遠(yuǎn)不能滿足的承諾，“非常好”還不夠，質(zhì)量總能得到改進(jìn)。（3）改進(jìn)組織中每項工作的質(zhì)量：采用廣義的質(zhì)量定義，不僅與最終產(chǎn)品有關(guān)，并且與組織如何響應(yīng)顧客等有關(guān)。（4）精確地度量：采用統(tǒng)計技術(shù)度量組織作業(yè)中的每一個關(guān)鍵變量，然后與標(biāo)準(zhǔn)和基準(zhǔn)比較以發(fā)現(xiàn)問題，追蹤問題的根源，消除問題的原因。（5）向雇員授權(quán)：吸收生產(chǎn)線上的工人加入改進(jìn)過程，廣泛地采用團(tuán)隊形式作為授權(quán)的載體，依靠團(tuán)隊發(fā)現(xiàn)和解決問題。

【分析討論】

1、請論述管理理論的歷史發(fā)展過程。

當(dāng)今的管理理論是一個不斷地發(fā)展、檢驗、修正、再檢驗的結(jié)果。

20世紀(jì)前，在管理方面的主要貢獻(xiàn)包括埃及金字塔的建設(shè)，亞當(dāng)?斯密關(guān)于勞動分工的著作以及產(chǎn)業(yè)革命。埃及金字塔的修建是一項浩大的工程，它要求協(xié)調(diào)成千上萬的人工作，顯然，這需要管理技能。斯密關(guān)于制造針的著作生動地描繪了勞動分工可能產(chǎn)生的巨大經(jīng)濟(jì)性。產(chǎn)業(yè)革命在工廠制造商品成為更經(jīng)濟(jì)的生產(chǎn)活動，從而極大地增加了在生產(chǎn)作業(yè)中應(yīng)用管理技術(shù)的需求。

20世紀(jì)前半期是一個管理思想多樣化的時期?？茖W(xué)管理通過尋求從事每項工作的“最佳方法”追求更高的生產(chǎn)效率；一般行政管理理論家們尋求應(yīng)用于整體組織的管理原則；人力資源方法集中于人的管理；定量化方法采用數(shù)學(xué)和統(tǒng)計技術(shù)改進(jìn)資源分配的決策。

弗雷德里克?泰勒提出了四項管理原則：（1）為一項工作的每一項要素發(fā)展一種科學(xué)方法；（2）科學(xué)地挑選和培訓(xùn)工人；（3）與工人合作；（4）在管理當(dāng)局和工人之間合理地分配職責(zé)?？茖W(xué)管理使生產(chǎn)率提高300%甚至更高成為可能，應(yīng)用科學(xué)管理原則使管理從一種憑感覺的活動，發(fā)展成為一門系列化的和科學(xué)性的學(xué)科。

亨利?法約爾是第一個將管理定義為一組普遍職能的人，這些普遍性的職能包括：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。他認(rèn)為管理是一種涉及所有有關(guān)人的協(xié)調(diào)和控制的共性活動。

馬克斯?韋伯將理想的官僚行政組織定義為實行勞動分工、明確規(guī)定等級、訂有詳細(xì)的規(guī)則和制度，以及具有非人格化關(guān)系的組織。

霍桑研究引起了對組織職能中人的因素的新的重視，并提出了有關(guān)群體的規(guī)范和行為的新見解。管理開始積極地尋求提高雇員的工作滿意度和士氣的途徑。

人際關(guān)系倡導(dǎo)者對工作中人抱著強(qiáng)烈的信心，他們相信人的能力并認(rèn)為管理實踐應(yīng)當(dāng)提高雇員的滿意度。與此形成對照，行為科學(xué)理論家對組織中人的行為進(jìn)行客觀的研究，他們小心地試圖使他們的科學(xué)研究不攙雜進(jìn)其個人的信念。

像大多數(shù)研究領(lǐng)域一樣，管理學(xué)在進(jìn)入成熟階段后也在趨向一體化。管理學(xué)的統(tǒng)一框架最早是在20世紀(jì)60年代初期提出來的。一共有四種方式被用來綜合多樣化理論觀點。按照過程方法，管理者從事計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制工作；系統(tǒng)方法認(rèn)識到組織內(nèi)部活動之間，以及組織與外部環(huán)境之間的相互依賴；權(quán)變方法分離出影響組織行動和組織績效的情境變量。

第三章組織文化與環(huán)境：約束力量

【名詞解釋】

1、管理萬能論。管理者對組織的成敗負(fù)有直接的責(zé)任。

2、管理象征論。管理者對組織成果的影響十分有限，組織的成敗在很大程度上歸因于管理者無法控制的外部力量。

3、組織文化。在每個組織中，都存在著隨時間演變的價值觀、信條、儀式、神州及實踐的體系或模式。這些共有的價值觀在很大程度上決定了雇員的看法及對周圍世界的反應(yīng)。當(dāng)遇到問題時，組織文化通過提供正確的途徑來約束雇員行為，并對問題進(jìn)行概念化、定義、分析和解決。

4、環(huán)境。環(huán)境是指對組織績效起著潛在影響的外部機(jī)構(gòu)或力量。

5、一般環(huán)境。一般環(huán)境包括組織外的一切，例如經(jīng)濟(jì)因素、政治條件、社會背景及技術(shù)因素，還包括那些能影響組織但聯(lián)系尚不清楚的條件。

6、具體環(huán)境。具體環(huán)境是與實現(xiàn)組織目標(biāo)直接相關(guān)的那部分環(huán)境，是由對組織績效產(chǎn)生積極或消極影響的關(guān)鍵顧客群或要素組成的。

【精要提示】

1、在現(xiàn)實中，管理者既不是軟弱無能的，也不是全能的。每一個組織中都存在著限制者管理決策選擇的內(nèi)部約束力量，這些內(nèi)部約束源自組織的文化。此外，外部約束也沖擊著組織，并限制著管理的自由，這些外部約束來自組織環(huán)境。

2、組織文化的核心是價值觀。

3、一個組織文化的產(chǎn)生是以下兩方面相互作用的結(jié)果：（1）創(chuàng)始人的傾向性假設(shè)；（2）第一批成員從自己的經(jīng)驗中領(lǐng)悟到的東西。

4、一個組織文化的強(qiáng)弱取決于組織的規(guī)模、歷史、雇員的流動程度及文化起源的強(qiáng)烈程度。

5、一個組織特定環(huán)境的變化取決于組織為自己確定的“適當(dāng)位置”，即組織所提供的產(chǎn)品或服務(wù)的范圍及其所服務(wù)的細(xì)分市場。

6、環(huán)境的不確定性可分解為兩個維度：變化程度和復(fù)雜程度。

【重點內(nèi)容】

1、組織文化對管理實踐的影響。計劃：（1）計劃應(yīng)包含的風(fēng)險度；（2）計劃應(yīng)由個人還是群體制定；（3）管理者參與環(huán)境掃描的程度。組織：（1）雇員工作中應(yīng)有的自主權(quán)程度；（2）任務(wù)應(yīng)由個人還是小組來完成；（3）部門經(jīng)理間的相互聯(lián)系程度。領(lǐng)導(dǎo)：（1）管理者關(guān)心雇員日益增長的工作滿意度的程度；（2）哪種領(lǐng)導(dǎo)方式更為適宜；（3）是否所有的分歧都應(yīng)當(dāng)消除?？刂疲海?）是允許雇員控制自己的行為還是施加外部控制；（2）雇員績效評價中應(yīng)強(qiáng)調(diào)哪些標(biāo)準(zhǔn)；（3）個人預(yù)算超支將會產(chǎn)生什么反響。

2、組織文化的特點。（1）客觀性：組織文化是組織在其所處的一定的經(jīng)濟(jì)、社會、文化合力作用下，在長期的發(fā)展過程中逐步生成和發(fā)展起來的。只要是一個組織就必然會形成組織文化。（2）個異性：每個組織由于其使命不同，所擁有的資源和所處的環(huán)境不同，相應(yīng)地，其組織文化也不同，即任何組織的組織文化都具有其鮮明的個性。（3）民族性：每一個民族都有其獨特的民族文化，任何組織都是存在于某一區(qū)域內(nèi)的，它們必然要受到所在地區(qū)民族文化的影響。（4）穩(wěn)定性：組織文化需要經(jīng)過很長時間才能形成，但一旦形成就具有穩(wěn)定性，很難改變。

第四章社會責(zé)任與管理道德

【名詞解釋】

1、社會責(zé)任。社會責(zé)任是一種工商企業(yè)追求有利于社會的長遠(yuǎn)目標(biāo)的義務(wù)，而不是法律和經(jīng)濟(jì)所要求的義務(wù)。

2、社會義務(wù)。社會義務(wù)是工商企業(yè)參與社會的基礎(chǔ)。一個企業(yè)當(dāng)它符合了其經(jīng)濟(jì)和法律責(zé)任時，它已經(jīng)履行了它的社會義務(wù)。

3、道德。道德通常是指規(guī)定行為是非的慣例或原則。

4、起因相關(guān)營銷。起因相關(guān)營銷是指實施直接由利潤驅(qū)動的社會行為，其背后的思想是發(fā)現(xiàn)公司產(chǎn)品和服務(wù)相吻合的社會原因，然后以互利的方式把它們聯(lián)系起來。

【精要提示】

1、利害相關(guān)者是環(huán)境中受組織決策和政策影響的任何有關(guān)者，包括：政府機(jī)構(gòu)、工會、雇員、顧客、供應(yīng)商、所在社區(qū)及公眾利益集團(tuán)。

2、一個管理者的行為合乎道德與否，是管理者道德發(fā)展階段與個人特征、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、組織文化和道德問題強(qiáng)度的調(diào)節(jié)之間復(fù)雜地相互作用的結(jié)果。

3、大量研究表明，在公司的社會參與和經(jīng)濟(jì)績效之間，存在著一種正相關(guān)關(guān)系?，F(xiàn)有的證據(jù)并未表明，對社會負(fù)責(zé)的行動，會顯著降低一個公司的長期經(jīng)濟(jì)績效。

4、社會責(zé)任的擴(kuò)展過程，從關(guān)心所有者與管理層、雇員、具體環(huán)境中的各種成分到更廣闊的社會。

【重點內(nèi)容】

1、三種不同的道德觀。第一種是道德的功利觀，即完全按照成果或結(jié)果制定決策的一種道德觀點。功利主義的目標(biāo)是為絕大數(shù)人提供最大的利益。一方面，功利主義者鼓勵效率和生產(chǎn)力，并符合利潤最大化目標(biāo)。但另一方面，它能造成資源的不合理配置，尤其當(dāng)那些受影響的部門缺少代表或沒有發(fā)言權(quán)時更是如此。功利主義還會造成一些利害攸關(guān)者的權(quán)利被忽視。第二種是道德的權(quán)利觀，這是與尊重和保護(hù)個人自由和特權(quán)有關(guān)的觀點，包括隱私權(quán)、良心自由、言論自由和法律規(guī)定的各種權(quán)利。權(quán)利觀的積極一面是保護(hù)個人自由和隱私，但它也能造成一種過分墨守成規(guī)的工作氣候，阻礙生產(chǎn)力和效率的提高。第三種是道德公正觀理論，這要求管理者公平和公正地加強(qiáng)和貫徹規(guī)則。公正觀保護(hù)了那些其利益可能未被充分體現(xiàn)或無權(quán)的利害攸關(guān)者，但它也會降低風(fēng)險承諾、創(chuàng)新和生產(chǎn)率的權(quán)利意識。大多數(shù)管理者持功利觀。因為它與效率、生產(chǎn)力和高利潤等目標(biāo)一致。但往往為了大多數(shù)人的利益而犧牲少數(shù)人的利益。隨著社會的進(jìn)步，它受到越來越大的挑戰(zhàn)。管理者往往會發(fā)現(xiàn)自己正面臨著道德的困境。

2、管理者道德發(fā)展的三階段。（1）前慣例：僅受個人利益的影響。按怎樣對自己有利制定決策，并按照什么行為方式會導(dǎo)致獎賞或懲罰來確定自己的利益。（2）慣例：受他人期望的影響，包括遵守法律，對重要人物的期望作出反應(yīng)，并保持對人們的期望的一般感覺。（3）原則：受自己認(rèn)為什么是正確的個人道德原則的影響。它們可以與社會的準(zhǔn)則和法律一致，也可以不一致。

第五章決策：管理者工作的實質(zhì)

【名詞解釋】

1、決策。決策是為了實現(xiàn)某一目的而從若干個可行方案中選擇一個滿意方案的分析判斷過程。

2、問題。問題是現(xiàn)實與期望狀態(tài)之間的差異。

3、承諾升級。決策者進(jìn)一步增加對先期行動的資源投入，以試圖證明起初的決策并沒有錯。

4、結(jié)構(gòu)良好問題和結(jié)構(gòu)不良問題。結(jié)構(gòu)良好問題是指那些直觀的、熟悉的和易確定的問題，與完全理發(fā)假設(shè)接近一致。結(jié)構(gòu)不良問題是新的或不同尋常的、有關(guān)問題的信息是含糊的或這完整的問題。

5、程序。程序是管理者能用于響應(yīng)結(jié)構(gòu)良好問題的一系列相互關(guān)聯(lián)的順續(xù)步驟，唯一真正的困難在于確定問題。一旦問題明確了，程序也就定了。

【精要提示】

1、群體決策是否比個人決策更有效，取決于你如何定義效果。在精確度上，群體決策趨向于更精確，能比個人做出更好的決策。以速度來說，個人決策更為優(yōu)越，以反復(fù)交換意見為特點的群體決策也是耗費時間的過程。在創(chuàng)造性上，群體決策比個人決策更為要效。在接受程度上，群體決策更有可能制定出更廣為人接受的方案。群體決策的效果還受群體大小的影響，5個人到7個人的群體在一定程度上是最有效的。

2、改善群體決策的四種方法是頭腦風(fēng)暴法、名義群體法、德爾菲法及電子會議。

3、制定決策的理想狀態(tài)是具有決定性，即由于每一方案的結(jié)果是已知的，所以管理者能做出理想而精確的決策。而更接近實際的情況是風(fēng)險。所謂風(fēng)險，是指那些決策者可以估計某一結(jié)果或方案的概率的情形。我們稱既不屬于確定性情況也無法估計概率的情況為不確定性。這時的選擇將受決策者心理導(dǎo)向的影響。樂觀的管理者會選擇極大極大方案（最大化最大的可能收，即大中取大）；而悲觀的管理者追求極大極小方案（最大化最小的可能收入，即小中取大）；而希望最小化其最大“遺憾”的管理者會選擇極小極大的方案。

【重點內(nèi)容】

1、決策的意義和作用。（1）決策貫穿于管理過程始終：決策是管理者經(jīng)常要進(jìn)行的工作，管理者的主要意圖均需通過決策來實現(xiàn)，它貫穿于各項管理活動中。（2）決策正確與否直接關(guān)系到組織的生存與發(fā)展：決策是任何有目的的活動之前必不可少的一步。組織的興衰存亡，常常取決于管理者特別是高層管理者的決策正確與否。（3）決策能力是衡量管理者水平高低的重要標(biāo)志：有效的決策取決于三個方面，一是具有有關(guān)決策原理、概念和方法的堅實知識；二是收集、分析、評價和選擇方案的嫻熟技能；三是經(jīng)受風(fēng)險和承擔(dān)決策中某些不確定因素的心理素質(zhì)。

2、決策的制定過程。（1）識別問題；（2）確定決策標(biāo)準(zhǔn)；（3）給標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重；（4）擬定方案；（5）分析方案；（6）選擇方案；（7）實施方案；（8）評價決策效果。

3、管理職能中的決策。計劃：（1）組織的長遠(yuǎn)目標(biāo)是什么？（2）什么戰(zhàn)略能夠最好地實現(xiàn)這些目標(biāo)？（3）組織的短期目標(biāo)應(yīng)該是什么？（4）每個目標(biāo)的困難程度有多大？組織：（1）

直接指揮的下屬是多少人？（2）組織中的集中程度應(yīng)多少？（3）職務(wù)如何設(shè)計？（4）組織應(yīng)何時進(jìn)行改組？領(lǐng)導(dǎo)：（1）應(yīng)當(dāng)如何對待缺乏積極性的雇員？（2）在特定的環(huán)境中，哪一種領(lǐng)導(dǎo)方式最有效？（3）一個具本的變化將如何影響工人和生產(chǎn)力？（4）何時是激發(fā)沖突的最恰當(dāng)時機(jī)？控制：（1）組織中的哪些活動需要控制？（2）如何控制這些活動？（3）績效偏差達(dá)到什么程度才算嚴(yán)重？（4）組織應(yīng)建立哪種類型的管理信息系統(tǒng)？

4、理性假設(shè)的七大前提。（1）問題是清晰明確的；（2）要實現(xiàn)單一而明確的目標(biāo)；（3）所有方案和結(jié)果是已知的；（4）偏好是清楚的；（5）偏好是一貫而穩(wěn)定的；（6）不存在時間或成本的約束；（7）最終的選擇將使經(jīng)濟(jì)報償最大化。

5、理性假設(shè)的局限。（1）個人處理信息的能力有限；（2）決策者趨向于將解決方法和問題混合在一起。（3）感性偏見可以歪曲問題本質(zhì)。（4）許多決策者信息是出于其易獲得性而不是出于其質(zhì)量。（5）過早地傾向于某個具體的方案。（6）前期的方法不起作用，導(dǎo)致承諾升級。（7）從前的決策制約著現(xiàn)在的選擇。（8）組織是由不同的利益群體組成的。（9）組織對決策著施加著時間和成本的壓力。（10）大多數(shù)的組織文化都是強(qiáng)調(diào)強(qiáng)化現(xiàn)狀而不是鼓勵風(fēng)險承擔(dān)和創(chuàng)新。

6、群體決策的優(yōu)點和缺點。優(yōu)點：（1）提供更完整的信息。（2）產(chǎn)生更多的方案。（3）增加對某個方案的接受性。（4）提高合法性。缺點：（1）消耗時間。（2）少數(shù)人統(tǒng)治。（3）屈從壓力。（4）責(zé)任不清。

7、決策能力的提高。（1）克服決策過程中的心理障礙：優(yōu)柔寡斷、急于求成、驕傲急躁。（2）學(xué)會處理錯誤的決策：承認(rèn)，檢查，調(diào)整，改正。（3）明智地把握決策時機(jī)：明確各類問題的核心和關(guān)鍵，分清輕重緩急，以準(zhǔn)確把握決策時機(jī)。（4）準(zhǔn)確地收集、利用信息：不要輕信與該決策有根本利害關(guān)系的人提供的信息、注意平均水平與實際信息的差異、不相輕易放棄矛盾或截然相反的意見、對專家的意見避免盲從、注意信息的時間性和獲取信息的代價。

第六章組織目標(biāo)

【名詞解釋】

1、目標(biāo)。目標(biāo)是指期望的成果，這些成果可能是個人的、小組的或整個組織努力的結(jié)果。目標(biāo)為所有的管理決策指明了方向，并且作為標(biāo)準(zhǔn)可用來衡量實際的績效。

2、宗旨。宗旨規(guī)定了組織的目的和所從事的事業(yè)。定義企業(yè)宗旨促使管理當(dāng)局仔細(xì)確定企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)范圍。

【精要提示】

1、傳統(tǒng)的設(shè)定目標(biāo)方法的主題是目標(biāo)由組織的最高管理者設(shè)定，然后分解成子目標(biāo)落實到組織的各個層次。這是一種單向過程：由上級給下級定目標(biāo)。這種傳統(tǒng)方式假定最高管理者最了解應(yīng)當(dāng)設(shè)立什么目標(biāo)，因為只有他能夠縱觀組織的全貌。目標(biāo)在自上而下的分解過程中，喪失了它的清晰性和一致性。

2、目標(biāo)管理這套設(shè)定組織目標(biāo)的系統(tǒng)是由下級與上司共同決定具體的績效目標(biāo)，并且定期檢查完成目標(biāo)的進(jìn)展情況，而獎勵則是根據(jù)目標(biāo)的完成情況來確定。MBO不是用目標(biāo)來控制，而是用它來激勵下級。

3、MBO的吸引力在于提供了一種將組織的整體目標(biāo)轉(zhuǎn)換為組織單位和每個成員目標(biāo)的有效方式。MBO的目標(biāo)轉(zhuǎn)化過程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。最終結(jié)果是一個目標(biāo)的層級結(jié)構(gòu)，在此結(jié)構(gòu)中，某一層的目標(biāo)與下一層的目標(biāo)連接在一起，而且對每一位雇員，MBO都提供了具體的個人績效目標(biāo)。因此，每個人對他所在單位成果的貢獻(xiàn)都很明確，如果所有的人都實現(xiàn)了他們各自的目標(biāo)，則他們所在單位的目標(biāo)也將達(dá)到，而組織整體目標(biāo)的實現(xiàn)也將成為現(xiàn)實。

4、組織目標(biāo)的協(xié)調(diào)，一是橫向協(xié)調(diào)，即組織中處于同一層次的不同目標(biāo)之間相互協(xié)調(diào)；二是縱向協(xié)調(diào)，即組織中不同層次的目標(biāo)之間要相互支持；三是進(jìn)行綜合平衡，明確各自目標(biāo)的優(yōu)先順序和重要程度，以突出重點，避免濫用資源而因小失大。組織目標(biāo)協(xié)調(diào)的最終結(jié)果是要將目標(biāo)體系形成一個“相互支持的目標(biāo)矩陣”。

【重點內(nèi)容】

1、MBO的共同要素。MBO計劃有4個共同的要素。（1）明確目標(biāo)：MBO中的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)簡明扼要，期望必須轉(zhuǎn)換成定量的目標(biāo)從而可以進(jìn)行度量和評價。（2）參與決策：上級和下級共同參與目標(biāo)的選擇和對如何實現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成一致意見。（3）規(guī)定期限：每一個目標(biāo)的完成都有一個簡單明確的時間期限。（4）反饋績效：MBO尋求不斷地實現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況反饋給個人，以便他們能夠調(diào)整自己的行動。

2、MBO計劃的典型步驟。（1）制定組織的整體目標(biāo)和戰(zhàn)略。（2）在經(jīng)營單位和部門之間分配主要的目標(biāo)。（3）各單位的管理者和他們的上級一起設(shè)定本部門的具體目標(biāo)。（4）部門的所有成員參與設(shè)定自己的具體目標(biāo)。（5）管理者與下級共同商定如何實現(xiàn)目標(biāo)的行動計劃。（6）實施行動計劃。（7）定期檢查實現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況，并向有關(guān)單位和個人反饋。（8）基于績效的獎勵將促進(jìn)目標(biāo)的成功實現(xiàn)。

3、組織目標(biāo)的特點。（1）多重性：實際目標(biāo)不會是單一的。組織會有真實目標(biāo)與宣稱目標(biāo)，組織對外宣稱的目標(biāo)往往取決于聽眾想聽什么。（2）差異性：組織目標(biāo)是組織在未來一段時間內(nèi)要實現(xiàn)的目的，不同的組織具有不同的組織目標(biāo)。（3）層次性：組織目標(biāo)往往按其重要性或所涉及的范圍大小分等分層。一般地組織目標(biāo)可按重要性分為總目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)、行動目標(biāo)三個層次。（4）時間性：按照時間跨度的不同，組織目標(biāo)可分為長期目標(biāo)可分為長遠(yuǎn)目標(biāo)、中期目標(biāo)和近期目標(biāo)。

4、組織目標(biāo)的作用。管理表現(xiàn)為有效實現(xiàn)目標(biāo)的過程，組織目標(biāo)是管理者和組織中一切成員的行動指南。目標(biāo)規(guī)定了每個人在特定時期內(nèi)要完成的具體任務(wù)，從而使整個組織的工作能在特定的時刻能夠充分地融為一體。沒有明確的目標(biāo)，整個組織就會成為一盤散沙，管理也必然是雜亂的、隨意的，組織中的任何人或者集體都不能指望有有效地實現(xiàn)其希望，組織也就失去其存在的價值。因此，組織目標(biāo)是組織存在的前提，是組織開展各項工作的基礎(chǔ)，在管理中起著重要作用：（1）組織目標(biāo)是組織進(jìn)行決策的基本依據(jù)；（2）努力是否符合目標(biāo)是高效率的前提；（3）組織目標(biāo)是組織內(nèi)部協(xié)調(diào)的準(zhǔn)則；（4）組織目標(biāo)是業(yè)績考核的基本依據(jù)。

第七章計劃

【名詞解釋】

1、計劃。計劃包括定義組織的目標(biāo)；制定全局戰(zhàn)略以實現(xiàn)這些目標(biāo)；開發(fā)一個全面的分層計劃體系以綜合和協(xié)調(diào)各種活動。

2、環(huán)境掃描。環(huán)境掃描是指瀏覽大量的信息以覺察正在出現(xiàn)的趨勢和形成一套設(shè)想。

3、基準(zhǔn)化?；鶞?zhǔn)化是尋求競爭者和非競爭者工獲得優(yōu)異績效的最佳方式。基準(zhǔn)化的基本思想是，管理當(dāng)局能夠通過分析各個領(lǐng)域的領(lǐng)先者的方法，然后模仿他們的做法來改進(jìn)自己的質(zhì)量。

4、預(yù)算。預(yù)算是一種將資源分配給特定活動的數(shù)字性計劃。

【精要提示】

1、計劃既涉及目標(biāo)（做什么），也涉及達(dá)到目標(biāo)的方法（怎么做），通過有限資源的有效配置，達(dá)成組織的目標(biāo)。計劃始終圍繞著有限資源的合理利用而展開的。

2、關(guān)于計劃的誤解。（1）不準(zhǔn)確的計劃是在浪費管理當(dāng)局的時間：計劃過程本身就很有價值。計劃迫使管理當(dāng)局認(rèn)真思考要干什么和怎么干，這將會使偏離方向的損失減至最小。（2）計劃可以消除變化：管理當(dāng)局制定計劃的目的是預(yù)測變化和制定最有效的應(yīng)變措施，而不能消除變化。（3）計劃降低靈活性：計劃是一種持續(xù)進(jìn)行的活動；正式計劃是被推敲過和清楚地銜接在一起的，它比存在于管理者頭腦里的一套模糊的假設(shè)更容易修改。因此，計劃可以做得很靈活。

3、時間管理是一種個人的作業(yè)計劃。時間是一種稀缺的資源。

4、計劃的著眼點是有限資源的合理利用。

【重點內(nèi)容】

1、計劃的目的。（1）計劃是一種協(xié)調(diào)的過程，它給管理者和非管理者指明方向。（2）計劃促使管理者展望未來，預(yù)見變化，考慮變化的沖擊，以及制定適當(dāng)?shù)膶Σ?，從而可以減小不確定性。（3）計劃可以減小重疊性和浪費性的活動。（4）計劃設(shè)立目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)以便于控制。沒有計劃就沒有控制。

2、計劃與績效的關(guān)系。（1）正式計劃通常與更高的利潤、更高的資產(chǎn)報酬率及其他積極的財務(wù)成果相聯(lián)系。（2）高質(zhì)量的計劃過程和適當(dāng)?shù)膶嵤┻^程比泛泛的計劃更可以導(dǎo)致較高的績效。（3）凡是正式計劃未能導(dǎo)致高績效的情況，一般都是因為環(huán)境的原因。

3、計劃的權(quán)變因素。（1）組織的層次：基層管理者的計劃活動主要是制定作業(yè)計劃，管理者在組織中的等級越上升他的計劃角色就越具有戰(zhàn)略導(dǎo)向。（2）組織的生命周期：計劃的時間長短和明確性應(yīng)當(dāng)在不同的階段上作相應(yīng)調(diào)整。（3）環(huán)境的不確定性：環(huán)境的不確定性越大，計劃更應(yīng)當(dāng)是指導(dǎo)性的，計劃期限也應(yīng)更短。（4）未來許諾的期限：當(dāng)前的計劃起是影響到對未來的許諾，計劃的時間期限應(yīng)當(dāng)越長。

4、有效的時間管理的5個步驟。（1）列出你的目標(biāo)。（2）按照重要性排出目標(biāo)的次序。（3）列出實現(xiàn)你的目標(biāo)所必須進(jìn)行的活動。（4）對于每一個目標(biāo)，給實現(xiàn)目標(biāo)所需要的各種活動分派優(yōu)先級。（5）按照你的分派的優(yōu)先級安排活動的日程。

第八章組織設(shè)計

【名詞解釋】

1、組織設(shè)計。組織設(shè)計是通過復(fù)雜性、正規(guī)化和集權(quán)化三方面的結(jié)合和匹配設(shè)立或改變一個組織的結(jié)構(gòu)。

2、管理跨度。管理跨度是一位管理者能夠有效地指揮的下屬的數(shù)目。

3、職權(quán)。取權(quán)是一種基于掌握職權(quán)的人在組織中所居職位的合法的權(quán)力。職權(quán)是與職務(wù)相伴隨的。

4、職務(wù)設(shè)計。職務(wù)設(shè)計即將任務(wù)組合起來構(gòu)成一項完整職務(wù)的方式。職務(wù)因任務(wù)組合的方式不同而異，而正是這些不同的組合創(chuàng)造了多種職務(wù)設(shè)計選擇。

【精要提示】

1、組織結(jié)構(gòu)描述組織的框架體系，可以被分解為三種成分：復(fù)雜性、正規(guī)化和集權(quán)化。復(fù)雜性指的是組織的分化程度。一個組織越是進(jìn)行細(xì)致的勞動分工，具有越多的縱向等級層次，地

理分布越廣，則越復(fù)雜，協(xié)調(diào)也就越困難。正規(guī)化是指組織依靠規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的程度。一個組織用的規(guī)章條例越多，其組織就越正規(guī)化。集權(quán)化是決策權(quán)的授權(quán)程度。有些組織的決策權(quán)是高度集中的，有些是分權(quán)化的。

2、權(quán)力是指一個人影響決策的能力。一個人在組織中所擁有的與職位相聯(lián)系的正式權(quán)力，只不過的這個人影響決策過程的一種手段。

3、職權(quán)是由一個人在組織層次中的縱向職位決定的；權(quán)力則是同時由他的縱向職位和他與組織權(quán)力核心的距離所共同決定的。這說明了兩個事實：（1）一個人在組織中晉升得越高（反映職權(quán)的提升），他與權(quán)力核心的距離就越近；（2）未必需要有職權(quán)才能產(chǎn)生權(quán)力，因為一個人可以向權(quán)力核心作水平移動而不必往上升遷。

4、機(jī)械式與有機(jī)式組織的對比。機(jī)械式組織：嚴(yán)格的層級結(jié)構(gòu)，固定的職責(zé)，高度的正規(guī)化，正式的溝通渠道，集權(quán)的決策。有機(jī)式組織：合作（縱向的和橫向的），不斷調(diào)整的職責(zé)，低度的正規(guī)化，非正式的溝通漁產(chǎn)，分權(quán)的決策。

5、機(jī)械式組織是綜合使用傳統(tǒng)設(shè)計原則的自然產(chǎn)物，由正式的職權(quán)層級鏈所形成的統(tǒng)一指揮、窄的管理轄度（并隨著組織層次的提高而縮小管理轄度）、多層次的非人格化結(jié)構(gòu)、高層管理者以復(fù)雜詳盡的規(guī)則來代替對低層活動的監(jiān)控。以不變應(yīng)萬變，高度分工、高度復(fù)雜化、高度正規(guī)化、高度集權(quán)化。組織是一架高效率的精密機(jī)械。

6、有機(jī)式組織是松散、靈活的具有高度適應(yīng)性的組織形式。也進(jìn)行勞動分工，但是成員的工作不具備標(biāo)準(zhǔn)化的規(guī)則和條例，成員有熟練的技能，并經(jīng)過培訓(xùn)能處理多種復(fù)雜問題，通過教育將職業(yè)行為標(biāo)準(zhǔn)灌輸?shù)絾T工的頭腦中，而不需要多少正式的規(guī)則和直接監(jiān)督。

7、有機(jī)式組織保持低程度的集權(quán)化，是為了使職業(yè)人員能對問題作出迅速的反應(yīng)；另一方面也因為人們并不期望高層管理者擁有作出必要決策所需要的各種技能。

8、任務(wù)多變性是用成員在工作中遇到的例外的數(shù)目來衡量的，問題可分析性是指為尋找妥當(dāng)解決例外問題的有效方法所采用的探索過程的類型。

9、簡單結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是反應(yīng)快速、靈活、運營成本低、責(zé)任明確。一個主要缺陷是，它只對小型組織適用。組織成長以后，它就變得日益不適合，因為這種低正規(guī)化和高集權(quán)度的結(jié)構(gòu)會導(dǎo)致高層信息超載。隨著規(guī)模的增大，決策制定變得緩慢。

10、網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是一種只有很小的中心組織，依靠其他組織以合同為基礎(chǔ)進(jìn)行制造、分銷、營銷或其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)的經(jīng)營活動的結(jié)構(gòu)。在網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)中，大多數(shù)職能都從組織外“購買”，這給管理當(dāng)局帶來高度的靈活性、并使組織集中精力做它們最擅長的事。網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的管理者將他們的大部分時間花在協(xié)調(diào)和控制外部關(guān)系上。網(wǎng)絡(luò)組織并不是對所有的企業(yè)都適用的。它比較適合玩具和服裝制造企業(yè)，它們需要相當(dāng)大的靈活性以對時尚的變化作出迅速的反應(yīng)。網(wǎng)絡(luò)組織也適合于那些制造需要低廉勞動力的公司。網(wǎng)絡(luò)組織缺乏傳統(tǒng)組織的緊密的控制力，所以供應(yīng)品的質(zhì)量難以預(yù)料，設(shè)計上的創(chuàng)新也很容易被竊取。

11、避免過度專業(yè)化的早期努力就是職務(wù)輪換。職務(wù)輪換可以在縱向和橫向進(jìn)行。通常職務(wù)輪換指的是橫向輪換。其優(yōu)點是，拓寬工作視野，對組織的其他活動有更多、更完整的了解，培養(yǎng)人的全面能力，發(fā)掘人的潛能，發(fā)現(xiàn)人才。而缺點是，增加培訓(xùn)成本，不情愿地進(jìn)行職務(wù)輪換反而會降低生產(chǎn)效率。

12、職務(wù)擴(kuò)大化是增加一項職務(wù)所完成的不同任務(wù)的數(shù)目，但實行的效果并不樂觀。

13、職務(wù)豐富化是指增加職務(wù)的深度。即允許員工對他們所從事的工作施加更大的控制。如，計劃與評價并改進(jìn)自己的工作。使員工有更大的自主權(quán)、獨立性和責(zé)任感。它的主要作用并不顯示在工作效率上，而是更多地表現(xiàn)在員工的精神面貌上。

14、職務(wù)特征模型是一種分析職務(wù)或指導(dǎo)管理者設(shè)計職務(wù)的框架。它從五種基本的職務(wù)特征來分析職務(wù)特征之間的關(guān)系以及對員工生產(chǎn)率、工作動力和滿足感的影響。五種基本的職務(wù)特征：（1）技能多樣性：一項職務(wù)要求員工使用各種技術(shù)和才能從事多種不同的活動的程度。（2）任

務(wù)同樣性：一項職務(wù)要求完成一項完整的和具有同一性的任務(wù)的程度。（3）任務(wù)重要性：一項職務(wù)對于其他人的工作和生活具有實質(zhì)性影響的程度。（4）自主性：一項職務(wù)給予任職者在安排工作進(jìn)度和決定從事工作所使用的方法方面提供的實質(zhì)性自由、獨立和自主的程度。（5）反饋：個人為從事職務(wù)所要求的工作活動所需獲得的有關(guān)共績效信息的直接和清晰程度。前三個維度共同創(chuàng)造出有意義的工作。即一項工作如同時具有這三個維度，則可以預(yù)期任職者會認(rèn)為他的工作是重要、有價值和值得做的。自主性的工作會使任職者產(chǎn)生對工作結(jié)果的個人責(zé)任感，如果職務(wù)能提供反饋，則員工會關(guān)注他的工作績效。

15、組織設(shè)計的任務(wù)是建立組織結(jié)構(gòu)和明確組織內(nèi)部的相互關(guān)系。

16、組織設(shè)計的任務(wù)是建立組織結(jié)構(gòu)和明確組織內(nèi)部的相互關(guān)系。

17、組織的本質(zhì)是一個利益的共同體。

18、每一個組織都需要一定程度的集權(quán)和一定程度的分權(quán)。

【重點內(nèi)容】

1、管理跨度的權(quán)變因素。下屬受過良好訓(xùn)練、經(jīng)驗豐富，下屬工作任務(wù)的相似性，任務(wù)的復(fù)雜性，下屬工作地點的相近性，使用標(biāo)準(zhǔn)程序的程度，組織管理信息系統(tǒng)的先進(jìn)程度，組織文化的凝聚力，以及管理者的管理風(fēng)格等。

2、權(quán)力的五種來源或基礎(chǔ)。權(quán)力有五種來源或基礎(chǔ)：強(qiáng)制的、獎賞的、合法的、專家的和感召的。強(qiáng)制權(quán)力是一種依賴于懼怕的力量。一個人對不遵從上級意圖所可能產(chǎn)生的負(fù)面結(jié)果的懼怕，就使他對這種權(quán)力作出反應(yīng)。強(qiáng)制權(quán)力的反面是獎賞權(quán)力。人們服從其他人的要求或者命令，因為它能帶來正面的、有利的結(jié)果。合法權(quán)力是與職權(quán)同一的概念。合法權(quán)力代表一個人在正式層級中占據(jù)某一職位所相應(yīng)得到的一種權(quán)力。它包含強(qiáng)制權(quán)和獎賞權(quán)，尤其包含著組織成員對某一職位權(quán)力的接受意愿。專家權(quán)力是來自專長、特殊技能或知識的一種影響力。感召權(quán)力的基礎(chǔ)是對一個人所擁有的獨特智謀或個人特質(zhì)的和一種確認(rèn)。感召權(quán)力產(chǎn)生于對他人的傾慕和希望自己等同于這人的心理。

3、組織設(shè)計的權(quán)變因素。（1）戰(zhàn)略。組織結(jié)構(gòu)是幫助管理者實現(xiàn)其組織目標(biāo)的手段，而目標(biāo)產(chǎn)生于組織的總戰(zhàn)略，所以組織結(jié)構(gòu)必須與戰(zhàn)略緊密配合。而且結(jié)構(gòu)應(yīng)服從于戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的重大調(diào)整即意味著組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。即，公司的戰(zhàn)略變化先行于并導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的變化。例如，追求探索者戰(zhàn)略的組織必須以創(chuàng)新求生存，因此有機(jī)式組織更好地適應(yīng)這一戰(zhàn)略，因為它靈活，能保持最大的適應(yīng)性。相反，防御者戰(zhàn)略尋求穩(wěn)定性和效率性，這需要一種機(jī)械式的組織才能更好地取得。（2）規(guī)模。組織的規(guī)模對其結(jié)構(gòu)有明顯的影響，但是這種影響不是線性的。一般說來隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，規(guī)模對結(jié)構(gòu)的影響強(qiáng)度逐漸下降。90年代“明星”企業(yè)的共同結(jié)構(gòu)特征是精干、快速和靈活，相對扁平、以團(tuán)隊結(jié)構(gòu)取代層級結(jié)構(gòu)；按過程或顧客而不是按職能進(jìn)行組織。（3）技術(shù)。技術(shù)是一個組織將投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的方法、手段和過程。在這一過程中，組織的資源（人、財、物等）以一定的方式被組合到一定類型的活動中。一般，隨著技術(shù)復(fù)雜性的提高，組織的層次會增加。成功的企業(yè)是那些能根據(jù)技術(shù)的要求而采取適應(yīng)結(jié)構(gòu)安排的企業(yè)。技術(shù)越常規(guī)，結(jié)構(gòu)就越標(biāo)準(zhǔn)化；而越是非常規(guī)技術(shù)，結(jié)構(gòu)就愈是有機(jī)式的。（4）環(huán)境。從本質(zhì)上說，機(jī)械式組織在穩(wěn)定的環(huán)境中最有效；有機(jī)式組織則與動態(tài)的、不確定性強(qiáng)的環(huán)境最匹配。

4、職能型結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點。職能型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點在于它從專業(yè)化中取得的優(yōu)越性。將同類專家歸在一起可以產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)，減少員工和設(shè)備的重復(fù)配置，以及通過給員工提供與同行們“說同一種語言”的機(jī)會而使他們感到舒適和滿足。其明顯缺點是，組織中常常會因為追求職能目標(biāo)而看不到全局的最佳利益。沒有一項職能對最終結(jié)果負(fù)全部責(zé)任，成員很少了解其他職能的人干什么。不同職能間利益和視野的不同導(dǎo)致職能間不斷沖突，各自極力強(qiáng)調(diào)自己的重要性。職能型結(jié)構(gòu)的另一個缺點是，職能經(jīng)理們看到的只是組織的一個狹窄的局部，這種結(jié)構(gòu)并不能給管理者帶來關(guān)于整個組織活動的廣闊。

5、分部型結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點。分部型結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)結(jié)果。分部經(jīng)理對一種產(chǎn)品或服務(wù)負(fù)完全的責(zé)任。

分部型結(jié)構(gòu)使總部人員擺脫了關(guān)注日常運營具體事務(wù)的負(fù)擔(dān)，使他們能專心致志于長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃。事業(yè)部形式也是培養(yǎng)高級經(jīng)理人員的有力手段。分部型結(jié)構(gòu)的主要缺陷是，活動和資源出現(xiàn)重復(fù)配置，這導(dǎo)致了組織總成本的上升和效率的上降。

6、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本原則。（1）目標(biāo)原則。任何組織都有其特定目標(biāo)，組織及其每一部分，都應(yīng)與其特定的任務(wù)目標(biāo)相聯(lián)系，組織的調(diào)整都應(yīng)以其是否對實現(xiàn)目標(biāo)有利為衡量標(biāo)準(zhǔn)。（2）分工與協(xié)作原則。為了發(fā)揮集團(tuán)效率，組織內(nèi)部要進(jìn)行分工協(xié)作。組織設(shè)計中堅持分工協(xié)作原則，就是要做到分工合理，協(xié)作明確，對于每個部門和每個員工的工作內(nèi)容、工作范圍、相互協(xié)作方法等，有明確的規(guī)定。（3）信息溝通原則。組織中的人們只有通過相互之間的溝通，才能把組織的目標(biāo)變成為組織成員的具體的行動，溝通的作用就在于能把組織目標(biāo)與那些愿意在組織中工作的人的行為結(jié)合起來。（4）有利于人才成長和合理使用原則。組織結(jié)構(gòu)建立要有利于人員在工作中得到培養(yǎng)、提高和成長，有利于吸引人才，發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性。（5）逐步發(fā)展和經(jīng)濟(jì)原則。組織是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)共同目標(biāo)而采用的一種手段，因此，組織結(jié)構(gòu)要根據(jù)變化了的情況及時調(diào)整。

【分析討論】

1、組織設(shè)計的五條基本原則。

（1）勞動分工。傳統(tǒng)觀點：個人專門從事某一部分的活動而不是全部活動。它使不同工人持有的多樣技能得到有效的利用。現(xiàn)代觀點：在某一點上，由于勞動分工所產(chǎn)生的非經(jīng)濟(jì)性會超過專業(yè)化的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢。如，厭倦、疲勞、壓力、劣質(zhì)品增加、曠工、高離職率等。（2）統(tǒng)一指揮。傳統(tǒng)觀點：每一個下屬應(yīng)當(dāng)而且只能向一個上級主管直接負(fù)責(zé)?，F(xiàn)代觀點：大多數(shù)情況下（尤其當(dāng)組織相對簡單時），統(tǒng)一指揮的概念是合乎邏輯的。但有時它也因過于僵化而會造成某種程度的不適應(yīng)性，妨礙組織取得良好的績效。

（3）職權(quán)與職責(zé)。傳統(tǒng)觀點：職權(quán)指的是管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的權(quán)力。它是把組織緊密結(jié)合起來的粘結(jié)劑，可以授予下屬。它是管理職位所具有的某種特定的、內(nèi)在的權(quán)力。它僅與組織內(nèi)一定的職位相關(guān)，而與該職位管理者的個人特性無關(guān)。職責(zé)是與職權(quán)相應(yīng)的責(zé)任。授權(quán)不授責(zé)必然導(dǎo)致職權(quán)的濫用。應(yīng)區(qū)別兩種不同形式的職責(zé)：執(zhí)行職責(zé)與最終職責(zé)。執(zhí)行職責(zé)可以下授。但是應(yīng)對他所授予了執(zhí)行職責(zé)的下屬的行為最終負(fù)責(zé)。因此，管理者應(yīng)當(dāng)下授與所授受的職權(quán)相應(yīng)的執(zhí)行責(zé)任，但最終的責(zé)任永遠(yuǎn)不能下授。直線職權(quán)是指給予一位管理者指揮其下屬工作的權(quán)力，正是這種上級至下級職權(quán)關(guān)系貫穿著組織的最高層到最底層，從而形成所謂的指揮鏈。擁有直線職權(quán)的管理者均有權(quán)指導(dǎo)下屬人員的工作并無須征得他人意見而作出某些決策。有時，“直線”一詞也用來區(qū)分直線管理者與輔助管理人員。一位管理者的職能究竟應(yīng)歸類為直線的還是輔助的，完全取決于組織的目標(biāo)。每一個管理者都對他的下屬擁有直線權(quán)力，但并不是每個管理者都有牌直線職能或職位中。后者的確定取決于該項職能是否直接貢獻(xiàn)于組織的目標(biāo)。當(dāng)組織的規(guī)模得到擴(kuò)大并變得更為復(fù)雜后，直線管理者會發(fā)現(xiàn)他們沒有足夠的時間、技能、方法來處理工作中龐大的信息，使工作保持高效和順利達(dá)成目標(biāo)。為此，需配置參謀職權(quán)來支持、協(xié)助工作，提供建議，以減輕直線人員的信息負(fù)擔(dān)。傳統(tǒng)的觀念認(rèn)為，組織職位所固有的權(quán)力是影響力的唯一源泉。現(xiàn)代觀點：隨著社會文明程度的提高和組織復(fù)雜性的增加，你不必成為一個管理者也可以擁有權(quán)力，權(quán)力未必與個人在組織中所具有的地位完全相關(guān)。職權(quán)是一種基于個人在組織中所居職位的合法權(quán)力。它與職務(wù)相伴隨。職權(quán)只是更廣泛的權(quán)力概念中的一個要素。（4）管理跨度。傳統(tǒng)觀點：盡管對具體的人數(shù)沒有形成一致的看法，但經(jīng)典的主張是保持較小的轄度為宜（通常不超過6人），以便對下屬保持緊密的控制?，F(xiàn)代的觀點：越來越多的組織正努力以寬跨度來設(shè)計扁平結(jié)構(gòu)。管理跨度日益根據(jù)權(quán)變因素變化的情況向上調(diào)整。

（5）部門化。傳統(tǒng)觀點：勞動分工創(chuàng)造了專家，也對協(xié)調(diào)提出了新的要求。而將專家歸類到各部門中，在一個管理者的指導(dǎo)下工作，可以促進(jìn)這種協(xié)調(diào)。并無單一的劃分部門的方法。實際中部門化應(yīng)反映最有利于實現(xiàn)組織目標(biāo)和各事業(yè)單位目標(biāo)的要求。常見的部門化的方法有：職能部門化、產(chǎn)品部門化、顧客部門化、地區(qū)部門化和過程部門化?，F(xiàn)代觀點：隨著工作任務(wù)的復(fù)雜化，專家技能的多樣化受到重視。部門的劃分更應(yīng)考慮到權(quán)變、靈活。有兩個趨勢：顧客部門化越來越受到度的重視；跨越傳統(tǒng)部門界限的團(tuán)隊的采用，正使得原來僵硬的部門劃分得到補(bǔ)充。

第九章權(quán)力的配置

【名詞解釋】

1、.直線權(quán)力。.直線權(quán)力是組織中上級指揮下級工作的權(quán)力，表現(xiàn)為上下級之間的命令權(quán)力關(guān)系。

2、參謀權(quán)力。參謀權(quán)力是組織所擁有的向管理者提供咨詢或建議的權(quán)力，屬于參謀性質(zhì)。

3、職能權(quán)力。職能權(quán)力是某一人員或部門根據(jù)高層管理人員的授權(quán)而擁有的對其他部門或人員直接指揮的權(quán)力。它是一種有限的權(quán)力，只有在被授權(quán)的職能范圍之內(nèi)有效。

【精要提示】

1、直線權(quán)力與參謀權(quán)力之間的關(guān)系是“參謀建議，直線指揮”，有兩層含義：（1）直線人員在進(jìn)行重大決策之前要先征詢組織成員或參謀人員的意見。（2）這兩種權(quán)力之間的性質(zhì)不同。參謀權(quán)力是咨詢性的，行使參謀權(quán)力的人員可以向直線人員提出自己的建議，但不能把自己的想法強(qiáng)加給直線人員或超越權(quán)限，直接發(fā)號實令；指揮的權(quán)力應(yīng)由直線人員來承擔(dān)，并承擔(dān)最后的責(zé)任。這是保證組織內(nèi)部命令統(tǒng)一的必須的。

2、集權(quán)的優(yōu)點是可以加強(qiáng)統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一協(xié)調(diào)和直接控制；缺點是會使高層管理人員負(fù)擔(dān)過重，經(jīng)常陷入事務(wù)之中，無暇考慮大政方針，并且限制了各級人員的積極性，不利于管理人員的培養(yǎng)，難以適應(yīng)迅速變化著的環(huán)境。

3、分權(quán)可以減輕高層人員的負(fù)擔(dān)，增強(qiáng)各級管理人員的責(zé)任心、積極性和自主性，增強(qiáng)組織的應(yīng)變能力；缺點是可能會造成各自為政、各行其是的現(xiàn)象，增強(qiáng)各部門之間協(xié)調(diào)的復(fù)雜性，并且受到規(guī)模經(jīng)濟(jì)性、有無合格的管理人員等的限制。

4、權(quán)力分配中常見的錯誤有：職權(quán)不清、不愿授權(quán)、責(zé)權(quán)利不統(tǒng)一、信息渠道與權(quán)力系統(tǒng)的重疊、對參謀權(quán)力的誤用和濫用、多頭指揮、先入之見、受制于經(jīng)驗、職業(yè)偏好。

【重點內(nèi)容】

1、如何處理直線權(quán)力與參謀權(quán)力之間的關(guān)系。（1）雙方要明確兩種權(quán)力之間的關(guān)系。（2）直線人員要注意傾聽參謀人員的意見，并隨時向參謀人員提供有關(guān)情況。（3）參謀人員要努力提高自己的工作水平。（4）創(chuàng)造相互合作的良好氣氛。這樣可以避免“直線懷疑、猜疑參謀”這類常見的問題。

2、直線權(quán)力和職能權(quán)力的關(guān)系。與參謀權(quán)力不同，職能權(quán)力是由直線權(quán)力派生的限于特定職能范圍內(nèi)的直線權(quán)力。由于職能權(quán)力是高層管理者直接授予的特定權(quán)力，因此直線權(quán)力和職能

權(quán)力之間的關(guān)系是“直線有大權(quán)，職能有特權(quán)”。“直線有大權(quán)，職能有特權(quán)”是指在一個組織中，直線人員擁有除了其上層直線人員賦予職能部門的職能權(quán)力以外的大部分直線權(quán)力；職能部門的管理人員則除了擁有對本部門下屬的直線權(quán)力外，還擁有上層管理者所賦予的特定權(quán)力，可在其職能范圍內(nèi)對其他部門及其下屬部門發(fā)號施令。

3、授權(quán)的益處。（1）可以使高層管理者從日常事務(wù)中擺脫出來。（2）可提高下屬的工作情緒，增強(qiáng)其責(zé)任心，并增進(jìn)效率。（3）可增長下屬的才干，有利于管理人員的培養(yǎng)。（4）可充分發(fā)揮下屬的專長，以補(bǔ)救授權(quán)者自身才能之不足。

4、授權(quán)過程的過程。（1）任務(wù)分派：權(quán)力的分配和委任來自于實現(xiàn)組織目標(biāo)的客觀需要。（2）權(quán)力授予：給予一定的權(quán)力是使受權(quán)者得以完成所分派任務(wù)的基本保證。（3）責(zé)任明確：受權(quán)人的責(zé)任主要表現(xiàn)為向授權(quán)者承諾保證完成分派的任務(wù)，保證不濫用權(quán)力，并根據(jù)任務(wù)完成情況和權(quán)力使用情況接受授權(quán)者的獎勵或懲處。（4）確認(rèn)監(jiān)控：因為授權(quán)者對組織負(fù)有最終的責(zé)任，所以授權(quán)不同于棄權(quán)，授權(quán)者授予受權(quán)者的只是代理權(quán)不是所有權(quán)。為此，要明確授權(quán)者與受權(quán)者之間的權(quán)力關(guān)系。授權(quán)者對受權(quán)者擁有監(jiān)控權(quán)，能根據(jù)檢查結(jié)果，調(diào)整所授權(quán)力或收回權(quán)力。

5、授權(quán)的基本原則。（1）明確授權(quán)的目的。（2）職、權(quán)、責(zé)、利相當(dāng)。（3）保持命令的統(tǒng)一性。（4）正確選擇受權(quán)者。（5）加強(qiáng)監(jiān)督控制。

6、影響集權(quán)與分權(quán)的權(quán)變因素。（1）組織的規(guī)模：組織的規(guī)模越大，要解決的問題就越多，就越要把決策權(quán)授予下屬。(2)職責(zé)或決策的重要性：所涉及到的工作或決策越重要，與此相關(guān)的權(quán)力就越可能集中在上層。（3）組織文化：職權(quán)分散的程度常與該組織的創(chuàng)建過程有關(guān)。（4）下級管理人員的素質(zhì)。如果組織中缺少合格的管理人員，高層管理者就可能傾向集權(quán)。（5）環(huán)境的影響：集權(quán)與分權(quán)的程度還受外部的一些因素影響。

7、平衡集權(quán)與分權(quán)。（1）確立兩級職責(zé)：公司經(jīng)營的方針、政策由公司集中決策和控制，方針、政策的執(zhí)行和運用分散到各個部門。（2）加強(qiáng)協(xié)調(diào)支援：各經(jīng)營部門的這些分散的經(jīng)營活動，又是在公司總管理處、總裁、部門主管及各職能部門的協(xié)調(diào)控制和支援幫助下進(jìn)行的。（3）維護(hù)整體控制：經(jīng)營和協(xié)調(diào)均要在公司董事會及其各個委員會所制定的方針、政策指導(dǎo)下統(tǒng)一進(jìn)行，任何偏離大方向的行為都將及時予以糾正。

8、提高授權(quán)的效果：（1）建立一個良好的組織文化。（2）進(jìn)行充分交流。（3）對承擔(dān)更多責(zé)任者予以額外的獎勵。（4）提高管理人員的素質(zhì)。（4）建立一定的制度強(qiáng)迫管理者授權(quán)。

第十章管理溝通

【名詞解釋】

1、態(tài)度。態(tài)度是關(guān)于物體、人和事件的評價性陳述，反映了一個人對于某件事情的感受。它由三種成分組成，認(rèn)知成分：由個人所持的信念、觀點、知識或信息組成；情感成分：態(tài)度中的情緒或感受部分；行為成分：以某種方式對事物和人作出反應(yīng)的意向。一般人們所講的態(tài)度即態(tài)度的情感部分。

2、個性。個性是區(qū)分個體心理特質(zhì)的綜合。

3、知覺。知覺是個體為了對他所在的環(huán)境賦予意義而組織和解釋感覺和印象的過程。

4、學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)是由于經(jīng)驗而發(fā)生的的相對長久的行為改變。幾乎所有的復(fù)雜行為都是學(xué)習(xí)得到的。

5、行為塑造。管理者可以通過經(jīng)常性的逐步指導(dǎo)個體學(xué)習(xí)的方式來塑造個體，即通過系統(tǒng)、連續(xù)地強(qiáng)化行為而使個體接近理想的反應(yīng)。這個過程就稱為行為塑造。

6、群體。群體是兩個或兩個以上相互作用、相互依賴的個體為了實現(xiàn)某一特定目標(biāo)而組成的集合體。它可以是正式的，也可以是非正式的。

7、角色。角色指對占據(jù)某一社會組織中特定位置的個人的所期望的一套行為模式。

8、規(guī)范。規(guī)范是群體成員所共同接受的標(biāo)準(zhǔn)。

9、地位。地位是指在一個群體中所處的威望等級、位置或是階層。

10、溝通。溝通是意義的傳遞與理解。

【精要提示】

1、管理者主要對員工所持的下述三種基本態(tài)度感興趣。工作滿意度：員工對自己工作的一般態(tài)度；工作投入度：員工認(rèn)為工作績效對自己的個人價值實現(xiàn)的重要程度；組織承諾：員工對組織的認(rèn)同程度、忠誠度和參與程度。

2、在實際中，人們總是努力協(xié)調(diào)不同的態(tài)度并使態(tài)度與行為保持一致，以便使自己年看起來是理性的和始終如一的。當(dāng)出現(xiàn)不一致時，個體可以通過改變態(tài)度或行為或者為這種不一致找一種合理化的理由的辦法得到解決。

3、對滿意度和生產(chǎn)率的關(guān)系進(jìn)一步控制的研究表明，更為站得住腳的結(jié)論是生產(chǎn)率導(dǎo)致了滿意度，而不是相反的影響方式。

4、管理者所做的每一件事都包含著溝通。管理者沒有信息就不能決策，而信息只能通過溝通才能得到。一旦作出決策，就又需要進(jìn)行溝通，否則沒有人知道已經(jīng)作出決策。

5、情緒是個人的一種自衛(wèi)機(jī)制。當(dāng)人的內(nèi)心情感與外在的客觀事實發(fā)生矛盾時，會產(chǎn)生對結(jié)論的困惑。當(dāng)這種困惑嚴(yán)重到相當(dāng)?shù)某潭染蜁?dǎo)致情緒的產(chǎn)生。情緒會使人對外界信息接受打折扣，從而影響溝通的效果。

6、不同個體在看到同樣的事物時會產(chǎn)生不同的認(rèn)知。人們往往只是憑自己的知覺對所看到的東西作出解釋并稱之為事實。我們是根據(jù)自己的知覺進(jìn)行活動，而管理的關(guān)鍵對象是人，因此管理者關(guān)注的是個體對他人的知覺。

7、管理者需要認(rèn)識到，員工往往根據(jù)知覺而不是客觀現(xiàn)實作出反應(yīng)。

8、人們不僅通過直接的經(jīng)驗進(jìn)行學(xué)習(xí)，而且更多地通過觀察或聽取發(fā)生在他人身上的事情而學(xué)習(xí)。這就是社會學(xué)習(xí)。

9、人們加入群體是出于如下需要：安全、地位、自尊、歸屬、權(quán)力以及實現(xiàn)目標(biāo)。

10、信息源把頭腦中的想法進(jìn)行編碼而生成了信息，被編碼的信息受到四個條件的影響：技能、態(tài)度、知識和社會—文化系統(tǒng)。

11、組織中最普遍使用的溝通方式有口頭溝通、書面溝通、非語言溝通（體態(tài)、語調(diào)、信號、標(biāo)志）、電子媒介。

【重點內(nèi)容】

1、在管理工作中人們主要注意的六種重要個性。（1）內(nèi)控型與外控型：前者相信自己能夠主宰命運；后者認(rèn)為自己受外部力量的控制。（2）權(quán)威主義：相信組織中人們之間地位和權(quán)力的差異。（3）馬基雅維里主義：一種弄權(quán)主義，“只要行得通，我就采用它”。相信結(jié)果會為手段辯護(hù)。（4）自尊：人們喜愛自己的程度。（5）自我監(jiān)控：個人根據(jù)外部環(huán)境因素而調(diào)整自己的行為的個體能力。（6）冒險性：人們對冒險的意愿，接受或回避風(fēng)險的傾向性。當(dāng)個性與職業(yè)相匹配時，會有最高的滿意度和最低的離職率。

2、歸因理論。歸因理論認(rèn)為，我們對個體的不同判斷取決于我們對給定行為歸因于何種意義的解釋。這一理論表明，當(dāng)我們觀察某一個體的行為時，我們總是試圖判斷它是由于內(nèi)部原因還是外部原因造成的。內(nèi)因行為指那些個體認(rèn)為在自己控制范圍之內(nèi)的行為；外因行為是由外部原因引起的，個體因情境因素而被迫行動。這種決定取決于以下三個因素。（1）區(qū)別性：指個體在眾多場合下都表現(xiàn)出這種行為還是僅僅在某一特定情境下表現(xiàn)這一行為的。如果行為有獨特性的歸因于外部原因，否則歸因于內(nèi)部原因。（2）一致性：對相似情景是否有相同的反應(yīng)。有則歸因于外部原因，否則歸因于內(nèi)部原因。（3）一貫性：某種行為的穩(wěn)定性和持久性。如果這種行為是穩(wěn)定和持久的，就歸因于內(nèi)部原因，否則歸因于外部原因。

3、基本歸因謬誤。人們在評價他人行為時總是傾向于低估外部因素而高估內(nèi)部或個人因素，而總是把自己的錯誤和失敗歸因于外部因素，把自己的成功歸因于內(nèi)部因素。

4、判斷他人時常走的捷徑。（1）選擇性知覺：總是根據(jù)自己的興趣、前景、經(jīng)驗和態(tài)度從零碎信息中主動選擇判斷的依據(jù)。選擇性知覺能使我們“快速地閱讀他人”，但這同時也在冒信息失誤的風(fēng)險。（2）假設(shè)相似性：“像我”效應(yīng)，對他人的知覺更多地受到觀察者自身特點而不是觀察的客體特點的影響。假定他人與我們一樣可能會是對的，但大多數(shù)情況下是錯的。（3）刻板印象：以過去形成的個體或個體所在的團(tuán)體知覺為判斷基礎(chǔ)。刻板印象有時是對的，但很多刻板印象會歪曲判斷。（4）暈輪效應(yīng)：對單獨特質(zhì)的知覺影響到對整體的評價。

5、操作性條件反射。操作性條件反射認(rèn)為行為是結(jié)果的函數(shù)。人們總是學(xué)習(xí)想要的東西而逃避不想要的東西。行為結(jié)果是否得到強(qiáng)化，嚴(yán)重影響到這一行為的重復(fù)傾向。行為并不是由反射或天生決定的，而是后天習(xí)得的。

6、有效溝通的障礙。（1）過濾：故意操縱信息，使信息顯得對接受者更為有利。（2）選擇性知覺：接受者會根據(jù)自己的興趣、前景、經(jīng)驗和態(tài)度有選擇去看、去聽信息。（3）情緒：接受者的感覺也會影響他對信息的解釋。（4）語言：同樣的詞匯對不同的人來說是不一樣的。（5）非語言提示：當(dāng)非語言提示線索與口頭信息不一致時，不但會使接受者感到迷茫，而且信息的清晰度也受到影響。

7、改善溝通的途徑。（1）運用反饋：避免不準(zhǔn)確或誤解。（2）簡化語言：選擇措辭、組織信息，使信息清楚明確。（3）積極傾聽：雙方都在思考，專注、移情、接受、對完整性負(fù)責(zé)。（4）抑制情緒：避免信息失真或傳遞受阻。（5）注意非語言提示：行動與語言相匹配，并起到強(qiáng)化語言的作用。

第十一章激勵

【名詞解釋】

1、動機(jī)。動機(jī)是個體通過高水平的努力而實現(xiàn)組織目標(biāo)的愿望，而這種努力應(yīng)能滿足個體的某種需要。它是人與環(huán)境的互動結(jié)果。因此動機(jī)水平不僅因人而異，而且因時而異。

2、激勵。激勵是激發(fā)和鼓勵人朝著所期望的目標(biāo)采取行動的過程。

【精要提示】

1、成功的管理者知道哪些激勵物對人們的影響微乎其微甚至完全不起作用。如果管理者希

望他們的員工付出最大的努力，就應(yīng)調(diào)整自己的激勵實踐以滿足員工的需求和愿望。

2、需要指的是一種內(nèi)部狀態(tài)，它使某種結(jié)果具有吸引力。當(dāng)需要未被滿足時就會產(chǎn)生緊張，進(jìn)而激發(fā)了個體的內(nèi)驅(qū)力，這種內(nèi)驅(qū)力將導(dǎo)致尋求特定目標(biāo)的行為。

【重點內(nèi)容】

1、需要層次論（馬斯洛的需求五層次理論）。（1）生理需要：食物、水、住所、性滿足以及其他方面的生理需要。（2）安全需要：保護(hù)自己免受身體和情感傷害的需要。（3）社會需要：友誼、愛情、歸屬及再給接納方面的需要。（4）尊重需要：內(nèi)部尊重包括自尊、自主、成就感，而外部尊重含地位、認(rèn)可、關(guān)注等。（5）自我實現(xiàn)需要：成長與發(fā)展，發(fā)揮自身潛能、實現(xiàn)自我理想的需要。這是一種追求追求個人能力極限的內(nèi)驅(qū)力。馬斯洛理論有二個基本論點：（1）人是有需要的動物，已經(jīng)得到滿足的需要不能再起激勵的作用；（2）人的需要具有層次性，只有前一層需要得到滿足后，上一層需要才顯出其激勵作用。

2、X理論與Y理論。X理論假設(shè)較低層次需要支配著個人的行為：（1）員工天生不喜歡工作，只要可能，他們就逃避工作；（2）員工不喜歡工作，因此必須采取強(qiáng)制或懲罰，迫使他們實現(xiàn)組織的目標(biāo)；（3）員工只要可能，就會逃避責(zé)任，并總是安于現(xiàn)狀；（4）大多數(shù)員工喜歡安逸，不求上進(jìn)，沒有雄心壯志。Y理論假設(shè)較高層次需要支配著個人的行為：（1）員工視工作如休息、娛樂一般自然；（2）如果員工對某項工作作出承諾，他就會自我指導(dǎo)和自我控制，以完成任務(wù)；（3）一般而言，每個人都不僅能夠承擔(dān)責(zé)任，而且會主動尋求承擔(dān)責(zé)任；（4）絕大多數(shù)人都具備作出正確決策的能力，而不僅僅管理者才具備這一能力。

3、激勵-保健理論。個人對工作的態(tài)度在很大程度上決定著任務(wù)的成功與失敗。激勵因素是使人真正對工作感到滿意的因素。它的惡化會使人沒有滿意感，但并不會產(chǎn)生不滿意感。保健因素是導(dǎo)致工作不滿意感的因素。它的改善可以消除人們的不滿意感（沒有不滿意），但并不能使員工真正得到滿意感?！皾M意”的對立面是“沒有滿意”，而不是“不滿意”；“不滿意”的對立面是“沒有不滿意”，而不是“滿意”。

4、三種需要理論。個體在工作環(huán)境中有三種主要的動機(jī)或需要：（1）成就需要：達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)、追求卓越、爭取成功的需要。高成就需要者喜歡具備如下特點的工作：個人責(zé)任，反饋，中等程度的風(fēng)險。（2）權(quán)力需要：影響或控制他人且不受他人控制的欲望。有此需要的人喜歡承擔(dān)責(zé)任，有競爭性、地位取向的工作。（3）歸屬需要：建立良好人際關(guān)系的愿望。他們希望在合作環(huán)境下工作，需要友誼、被喜愛和接納。

5、強(qiáng)化理論。強(qiáng)化理論認(rèn)為人的行為是由外部因素控制的，控制行為的因素稱為強(qiáng)化物。強(qiáng)化物是在行為結(jié)果之后緊接著的一個反應(yīng)，它提高了該行為重復(fù)的可能性。強(qiáng)化理論者認(rèn)為行為是其結(jié)果的函數(shù)。強(qiáng)化理論的致命弱點在于它忽視了諸如目標(biāo)、期望、需要等個體要素，而僅僅注重當(dāng)人們采取某種行動時會帶來什么樣的結(jié)果。

6、公平理論。員工的積極性不僅受到自己絕對收入的影響，而且更受到其相對收入的影響。員工總是先考察自己的收入與付出的比率，然后還將這一比率與他人的比率進(jìn)行比較。如果員工感覺到自己的比率與他人相同，則為公平狀態(tài)；如果感到二者的比率不相同，則產(chǎn)生不公平感，他們會認(rèn)為自己的收過低或過高。這種不公平感出現(xiàn)后，員工們就會試圖去糾正它。

7、期望理論。期望理論認(rèn)為，只有當(dāng)個體預(yù)期到某一行為能給自己帶來既定結(jié)果，并且這一結(jié)果對自己有吸引力時，才會采取這一特定行為。它包括三項變量或三種聯(lián)系：（1）努力—績效的聯(lián)系：個體感覺到通過一定程度的努力而達(dá)到工作績效的可能性。（2）績效—獎賞：個體對于達(dá)到一定工作績效后即可獲得理想的獎賞結(jié)果的信任程度。（3）吸引力：如果工作完成，個體所獲得的潛在結(jié)果或獎賞對個體的重要性程度，與個人目標(biāo)和需要有關(guān)。員工是否愿意從事某種工作，取決于個體的具體目標(biāo)以及員工對工作績效能否實現(xiàn)這一目標(biāo)的認(rèn)識。所以，組織所提供的獎賞應(yīng)該能夠與個體的需要一致；獎賞的重點應(yīng)放在對員工有吸引力的行為上；期望來自

員工的知覺，而不一定是實際情況本身。

8、激勵員工的建議。（1）認(rèn)清個體差異：每個員工都是不同于他人的個體。（2）使人與職務(wù)相匹配：這一點對高成就者尤其重要。（3）運用目標(biāo)：恰當(dāng)設(shè)定有一定難度的具體目標(biāo)。（4）確保個體認(rèn)為目標(biāo)是可以達(dá)到的：讓個體能勝任工作。（4）個別化獎勵：獎勵手段要有針對性。（5）獎勵與績效掛鉤：注意增加透明度。（6）檢查公平系統(tǒng)：對某人公平并不意味著對其他人也公平。（7）不要忽視錢的因素：金錢是大多數(shù)人從事工作的原因

【分析討論】

1、當(dāng)代激勵理論的綜合。

期望理論認(rèn)為如果個體感到在努力與績效之間、績效與獎賞之間、獎賞與個人目標(biāo)的滿足之間存在密切聯(lián)系，那么他就會付出高度的努力；反過來，每一種聯(lián)系又受到一定因素的影響。對于努力與績效之間的關(guān)系來說，個人還必須具備必要的能力，對個體進(jìn)行評估的績效評估系統(tǒng)與必須公正、客觀。對于績效與獎賞之間的關(guān)系來說，如果個人感知到自己是因績效因素而不是其他因素（如資歷、個人愛好等）而受到獎勵時，這種關(guān)系最為緊密。期望理論中最后一種聯(lián)系是獎賞—目標(biāo)之間的關(guān)系。在這一方面需要理論起著重要作用。當(dāng)個人由于他的績效而獲得獎賞滿足了與其目標(biāo)一致的主導(dǎo)需要時，他的工作積極性會非常高。

高成就需要者不會因為組織對他的績效評估以及組織獎賞而受到激勵，對他們而言，努力與個體目標(biāo)之間是一種直接關(guān)系。對于高成就需要者而言，只要他們所從事的工作能夠使他們產(chǎn)生個體責(zé)任感、有信息反饋并提供了中等程度的風(fēng)險，他們會產(chǎn)生內(nèi)部的驅(qū)動力。這些人并不關(guān)心努力—績效、績效—獎賞以及獎賞—目標(biāo)之間的關(guān)系。

強(qiáng)化理論認(rèn)為，組織的獎勵強(qiáng)化了個人的績效。如果管理層次設(shè)計的獎勵系統(tǒng)在員工看來是用于獎勵卓越的工作績效的，那么獎勵將進(jìn)一步強(qiáng)化和激勵這種良好績效。

最后，報酬也體現(xiàn)了公平理論的重要作用。個人經(jīng)常會將自己的付出與所得比率同相關(guān)他人的比率進(jìn)行對比，若感到二者之間不公平，將會影響到個體的努力程度。

第十二章管理者與領(lǐng)導(dǎo)者

【名詞解釋】

1、領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)是指帶領(lǐng)和指導(dǎo)群眾實現(xiàn)共同確定的目標(biāo)和各種活動的總和過程。

2、領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者是指擔(dān)負(fù)領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)、負(fù)責(zé)實施領(lǐng)導(dǎo)過程的個人。

【精要提示】

1、管理者是被任命的，他們擁有合法的權(quán)力對下屬進(jìn)行獎勵和處罰，其影響力來自他們所在的職位所賦予的正式權(quán)力。領(lǐng)導(dǎo)者可以是任命的，也可以是從群體中產(chǎn)生出來的，他可以不運用正式權(quán)力來影響他人的活動。管理應(yīng)該成為領(lǐng)導(dǎo)者。一般來說，領(lǐng)導(dǎo)者指的是那些能夠影響他人并擁有正式管理權(quán)力的人。

2、如果行為理論成功的話，即如果領(lǐng)導(dǎo)行為確實具有某此關(guān)鍵的決定因素的話，就可以通過訓(xùn)練使普通人成為領(lǐng)導(dǎo)。

3、管理方格論依據(jù)“關(guān)心人”或“關(guān)心生產(chǎn)”的不同程度，對領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行分類分析，從中找出正確的行為。管理方格論認(rèn)為，無論在什么情境下，高“關(guān)心人”和高“關(guān)心生產(chǎn)”的團(tuán)隊型管理總是

最好的。

4、權(quán)變理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的有效性可能更多地取決于他所處的情境條件：（1）有效的群體績效取決于與下屬相互作用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；（2）領(lǐng)導(dǎo)的有效性取決于情境對領(lǐng)導(dǎo)者的控制和影響程度之間的合理匹配。

5、有領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵特點：自信、遠(yuǎn)見、清楚表述目標(biāo)的能力、對目標(biāo)的堅定信念、不循規(guī)蹈矩的行為、作為變革的代言人出現(xiàn)及環(huán)境敏感性。有領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)對于員工進(jìn)行高績效的工作而言并不總是必須的。只有當(dāng)下屬的工作任務(wù)包含有較多的觀念性要素時，它才是最有效的。

6、事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)通過明確角色和任務(wù)要求而指導(dǎo)或激勵下屬圍繞既定的目標(biāo)活動。變革型領(lǐng)導(dǎo)激勵、喚醒、鼓舞下屬為了組織的利益而超越自身的利益，做出更大的努力。往往會對下屬產(chǎn)生深遠(yuǎn)而不同尋常的影響。變革型領(lǐng)導(dǎo)是站在事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)的肩膀上產(chǎn)生的。

7、領(lǐng)導(dǎo)的威信是建立在下屬信服的基礎(chǔ)之上。

【重點內(nèi)容】

1、特質(zhì)理論。領(lǐng)導(dǎo)如果確具某些特質(zhì)，組織就能選拔“正確”的領(lǐng)導(dǎo)。與成功的領(lǐng)導(dǎo)者高度相關(guān)的六項基本特質(zhì)：（1）進(jìn)取心：高努力水平、高成就渴望、精力充沛、對從事的活動堅不懈、有高度的主動精神。（2）領(lǐng)導(dǎo)愿望：有強(qiáng)烈的愿望去影響和領(lǐng)導(dǎo)別人、樂于承擔(dān)責(zé)任。（3）誠實與正直：通過高度的言行一致和誠實無欺，在自己與下屬之間建立相互信賴關(guān)系。（4）自信：為使下屬相信他的目標(biāo)和決策的正確性，必須表現(xiàn)出高度的自信。（5）智慧：有足夠的智慧來收集、整理和解釋大量信息；并能有效地解決實際問題。（6）相關(guān)知識：對公司、產(chǎn)業(yè)和技術(shù)等事項擁有較高的知識水平。廣博的知識能夠幫助作出富有遠(yuǎn)見的決策，并深明這種決策的意義。

2、情境領(lǐng)導(dǎo)理論。情境領(lǐng)導(dǎo)理論認(rèn)為，應(yīng)根據(jù)下屬的成熟度水平選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。成熟度是個體對自己的直接行為負(fù)責(zé)任的能力和意愿。工作成熟度是個人的知識和技能；心理成熟度是個體做事的意愿和動機(jī)。具體的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可以分為四種：（1）指示模式（高任務(wù)—低關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)告訴下屬，干什么、怎么干、何時何地干。（2）推銷模式（高任務(wù)—高關(guān)系）：提供指導(dǎo)性的行為與支持性的行為。（3）參與模式（低任務(wù)—高關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)提供便利條件和溝通。（4）授權(quán)模式（低任務(wù)—低關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)者提供極少的指導(dǎo)和支持。而下屬的成熟度也分為四個階段。第一階段：對執(zhí)行某任務(wù)既無能力又不情愿，既不勝任工作又不能被信任。第二階段：缺乏能力，但愿意從事必要的工作任務(wù)；有積極性，但缺乏足夠的技能。第三階段：有能力，但不愿意做領(lǐng)導(dǎo)希望他去做的事。第四階段：既有能力，又愿意做領(lǐng)導(dǎo)讓他們做的事。當(dāng)下屬的成熟度水平不斷提高時，領(lǐng)導(dǎo)者不但可以不斷減少對活動的控制，還可以不斷減少關(guān)系行為。

3、路徑—目標(biāo)理論。有效的領(lǐng)導(dǎo)者通過明確指明實現(xiàn)工作目標(biāo)的途徑來幫助下屬，并為下屬清理各項障礙和危險，從而便下屬的工作更為順利。但是，領(lǐng)導(dǎo)者的行為被下屬接受的程度取決于下屬是將這種行為視為獲得滿足的即時源泉，還是作為未來獲得滿足的手段。領(lǐng)導(dǎo)者行為的激勵作用在于：（1）使下屬的需要—滿足取決于有效的工作績效；（2）提供有效績效所必須的輔導(dǎo)、指導(dǎo)、支持和獎勵。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者彌補(bǔ)了員工或工作環(huán)境方面的不足，則會對員工的績效和滿意度起到積極的影響。以下是由路徑—目標(biāo)理論引申出的范例：（1）相比具有高度結(jié)構(gòu)化的任務(wù)來說，當(dāng)任務(wù)不明或壓力過大時，指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)能導(dǎo)致更高的滿意度；（2）當(dāng)下屬執(zhí)行結(jié)構(gòu)化任務(wù)時，支持型領(lǐng)導(dǎo)能導(dǎo)致高績效和高滿意度；（3）當(dāng)下屬知覺能力強(qiáng)或經(jīng)驗豐富時，指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)往往會被視為累贅多余；（4）組織中的正式權(quán)力關(guān)系越明確、越官僚化，領(lǐng)導(dǎo)者越應(yīng)表現(xiàn)出支持型行為，降低指導(dǎo)型行為；（5）當(dāng)任務(wù)結(jié)構(gòu)不清時，成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)能提高下屬的努力水平，易實現(xiàn)高績效的預(yù)期。

【分析討論】

1、管理者為什么應(yīng)該成為領(lǐng)導(dǎo)者？

管理是建立在合法的職務(wù)權(quán)力基礎(chǔ)上對下屬的行為進(jìn)行指揮的過程，下屬必須服從管理者的命令，但下屬在工作過程中可能盡自已的最大努力，也可能“出工不出力”。領(lǐng)導(dǎo)則可能更多地通過其個人的魅力與專長來影響追隨者的行為，從本質(zhì)上講，領(lǐng)導(dǎo)是一種影響力或者說是對下屬施加影響的過程，這種影響力或者通過這個影響過程，可以使下屬自覺地為實現(xiàn)組織目標(biāo)而努力。因此，領(lǐng)導(dǎo)者不一定是管理者，但管理者應(yīng)該成為領(lǐng)導(dǎo)者，雖然管理者通過周密的計劃、嚴(yán)密的組織、嚴(yán)格的控制，也能取得一定的成效，但若管理者在他們的工作中加上有效領(lǐng)導(dǎo)的成分，則收效會更大。

第十三章控制

【名詞解釋】

1、控制。控制是監(jiān)視各項活動以保證它們按計劃進(jìn)行，并糾正各種重要偏差的的過程。

【精要提示】

1、衡量什么將在很大程度上決定組織中員工追求什么。

2、控制的焦點包括：人員、財務(wù)、作業(yè)、信息、組織績效。

3、效控制系統(tǒng)的特征：準(zhǔn)確性、適時性、經(jīng)濟(jì)性、靈活性、通俗性、標(biāo)準(zhǔn)合理性、戰(zhàn)略高度、強(qiáng)調(diào)例外、標(biāo)準(zhǔn)體系與記錄備查制度、糾正行動。

4、控制是計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)等工作的必要保證。

【重點內(nèi)容】

1、控制的必要性。（1）組織環(huán)境的不確定性；（2）組織活動的復(fù)雜性；（3）管理失誤的不可避免性。

2、控制的過程。（1）衡量實際績效：綜合使用來自個人觀察、統(tǒng)計報告、口頭匯報、書面報告等四種信息，盡量采用定量方法，輔之以定性方法。（2）將實際績效與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較：確定偏差范圍。（3）采取管理行動來糾正偏差或標(biāo)準(zhǔn)：可以立即糾正或根本糾正，但修訂標(biāo)準(zhǔn)要應(yīng)特別小心。

3、控制的類型。（1）前饋控制：在實際問題發(fā)生之前采取行動，是最渴望的控制類型，以未來為導(dǎo)向，能避免預(yù)期出現(xiàn)。（2）實時控制：活動中的控制，管理者可以在發(fā)生重大損失之前及時糾正問題。（3）反饋控制：測量實際偏差，強(qiáng)化員工積極性，為管理者提供了關(guān)于計劃的效果如何的真實信息。

4、控制的基本原則。（1）重點原則：不能面面俱到，只能針對關(guān)鍵目標(biāo)和關(guān)鍵例外；（2）及時性原則：及時、準(zhǔn)確獲取信息，及時估計可能變化，否則時過境遷，控制失去效果；（3）靈活性原則：未來是不可預(yù)測的，控制要保持靈活；（4）經(jīng)濟(jì)性原則：要進(jìn)行控制的成本與效益分析，有選擇的控制，否則可能得不償失。

第四篇：管理學(xué)知識點總結(jié)

第一章 管理活動與管理理論1何為管理？如何理解管理的具體含義？

管理是指組織為了達(dá)到個人無法實現(xiàn)的目標(biāo)，通過各種職能活動，合理分配、協(xié)調(diào)相關(guān)資源的過程。

管理的特性

（一）管理的綜合性管理是各學(xué)科的綜合,融會了各學(xué)科的知識指導(dǎo)復(fù)雜的管理實踐

（二）管理的二重性自然屬性和社會屬性

（三）管理的科學(xué)性與藝術(shù)性 管理既是科學(xué)，又是藝術(shù)，是科學(xué)和藝術(shù)的辨證統(tǒng)一

（四）管理的不精確性

（五）管理是一門軟科學(xué)組織中的管理通常包括哪些職能活動？每種職能活動是如何表現(xiàn)其存在的？他們的相互關(guān)系又是如何？ 職能活動：決策與計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、創(chuàng)新

（1）決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)。

（2）組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制旨在保證決策的順利實施。

（3）創(chuàng)新貫穿與各種管理職能和各個組織層次之中。根據(jù)明茨伯格的研究，管理者應(yīng)扮演哪些角色？

名茨伯格的觀點

1、人際角色；冠名首腦、聯(lián)絡(luò)者和領(lǐng)導(dǎo)者

2、信息角色：信息監(jiān)聽者、傳播者和發(fā)言人

3、決策角色：企業(yè)家、故障處理家（沖突管理者）、資源分配者和談判者。根據(jù)卡茨的研究，管理者應(yīng)具備哪些基本技能？

（1）概念性技能：創(chuàng)新能力、抽象思維能力、整合能力判斷能力等

（2）人際關(guān)系技能：是與其他人以其有效開展工作的能力

（3）技術(shù)性技能：指能夠運用特定的程序、方法、技巧處理和解決實際問題的能力泰勒的科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容，代表作，后人對其尊稱。

泰勒的科學(xué)管理的內(nèi)容

1、工作定額原理

2、能力與工作相適應(yīng)原理

3、標(biāo)準(zhǔn)化原理

4、差別計件付酬制

5、計劃和執(zhí)行相分離原理代表作為《科學(xué)管理原理》尊稱 “科學(xué)管理之父”梅奧人際關(guān)系學(xué)說的主要內(nèi)容

1、工人是“社會人”而不是“經(jīng)濟(jì)人”

2、企業(yè)中存在著非正式組織

3、生產(chǎn)效率主要取決于職工工作態(tài)度以及他和周圍人的關(guān)系，新型的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高職工的滿足度

4、存在霍桑效應(yīng)什么叫霍桑實驗？

霍桑實驗：是1924年到1932年，為了探究影響生產(chǎn)效率的原因，美國國家委員會和西方電氣公司合作，在霍桑工廠由梅奧參與并策劃進(jìn)行的一項研究，試驗分為四個階段，即照明試驗、繼電器裝配工人小組試驗、大規(guī)模訪問交談、對接線板接線工作室的研究。由此創(chuàng)立了人際關(guān)系學(xué)說。了解法約爾的一般管理理論。

管理的14條一般原則

1、勞動分工

2、權(quán)力與責(zé)任

3、紀(jì)律

4、統(tǒng)一指揮

5、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)

6、個人利益服從集體利益

7、合理的報酬

8、適當(dāng)?shù)募瘷?quán)與分權(quán)

9、跳板原則

10、秩序

11、公平

12、保持人員穩(wěn)定

13、首創(chuàng)精神

14、人員的團(tuán)結(jié)

計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)與控制五大職能，并對這五大管理職能進(jìn)行了詳細(xì)的分析和討論巴納德的組織理論

1、組織是一個合作系統(tǒng)

2、組織存在的3個基本條件

3、組織效力與組織效率原則

4、權(quán)威接受論

第五章 決策與決策方法1 如何理解決策的含義？決策的原則與依據(jù)各是什么？

（一）決策的概念 1.狹義的決策：是指在幾個行動方案中進(jìn)行方案選擇。

2.廣義的決策：是指為實現(xiàn)一定的目標(biāo)，從若干可以相互替代的可行方案中選擇一個合理方案并采取行動的分析判斷過程

3.本書：管理者識別并解決問題的過程，或者管理者利用機(jī)會的過程

原則：目標(biāo)明確性原則；社會性原則；經(jīng)濟(jì)性原則；可行性原則；系統(tǒng)性原則

決策的依據(jù)：適量的信息決策的過程包括哪些步驟？，每一步驟需要注意哪些問題？

決策的過程1.診斷問題（識別機(jī)會）收集相關(guān)信息——真實、可靠、及時

2.明確目標(biāo)：任何決策都是圍繞目標(biāo)進(jìn)行的3.擬定方案：尋求多個方案。方案之間應(yīng)該是獨立的、互斥的。

4.篩選方案：分析、評價、選擇方案

5.執(zhí)行方案：執(zhí)行、跟蹤與學(xué)習(xí)決策的影響因素有哪些？

1環(huán)境因素 環(huán)境的穩(wěn)定性 行業(yè)市場結(jié)構(gòu) 買賣雙方的市場地位

2組織自身的因素 組織文化 組織的信息化程度 組織對環(huán)境的應(yīng)變模式

3決策問題的性質(zhì) 問題的緊迫性 問題的重要性

4決策主體的因素 決策主體：個人或群體

第六章 計劃與計劃工作1 簡述計劃的概念及其性質(zhì)

.名詞—計劃：計劃是指用文字或指標(biāo)等形式所表述的，在未來一定時期內(nèi)組織以及組織內(nèi)不同部門或不同成員，關(guān)于行動方向、內(nèi)容和方式安排的管理文件

動詞—計劃：是為了實現(xiàn)決策所確定的目標(biāo)，預(yù)先進(jìn)行的行動安排

性質(zhì)：1.目的性；為組織目標(biāo)服務(wù)2.領(lǐng)先性（首位性）；3.普遍性；4.計劃工作要追求效率解釋孔茨與韋里克的計劃層次體系的基本內(nèi)容計劃編制包括哪幾個階段的工作計劃工作的原理

1.彈性（靈活性）原理；2.限定因素原理（木桶原理）：針對薄弱因素制定對策

3.許諾原理—正確確定計劃期問題4.改變航道原理

第七章 戰(zhàn)略性計劃與計劃實施1 舉例說明企業(yè)愿景和使命陳述的主要內(nèi)容

愿景：●核心意識形態(tài)●核心價值觀●核心目的●想象的遠(yuǎn)大未來●遠(yuǎn)大目標(biāo)●生動描述何謂目標(biāo)管理？其特點是什么？如何利用目標(biāo)管理組織計劃的實施？

目標(biāo)管理：組織的最高管理者根據(jù)組織面臨的環(huán)境和需要，制定一定時期內(nèi)要達(dá)到的總目標(biāo)，然后層層分解，形成目標(biāo)體系，并制定保證措施，把目標(biāo)的完成情況作為考核部門和員工的依據(jù)的一種管理方法。

利用目標(biāo)管理組織計劃的實施：制定目標(biāo) ；明確組織的作用；執(zhí)行目標(biāo)；評價成果

實行獎懲；制定新目標(biāo)并開始新的目標(biāo)管理循環(huán)什么叫目標(biāo)？

目標(biāo)是目的或宗旨的具體化，其含義是指個人或組織根據(jù)自身的需求而提出的在一定時期內(nèi)經(jīng)過努力要達(dá)到的預(yù)期成果波特的五力模型是？第八章 組織設(shè)計組織設(shè)計的任務(wù)是什么？組織設(shè)計受到哪些因素的影響

組織設(shè)計的任務(wù)：設(shè)計清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計各部門的職能和職權(quán)，明確各部門之間的關(guān)系。

組織設(shè)計的影響因素：環(huán)境的影響；戰(zhàn)略的影響；技術(shù)影響；組織規(guī)模與生命周期的影響

2何謂部門化？部門化的形式有哪些？這些不同形式有何特征？

部門化：即按照職能相似、任務(wù)活動相似性或關(guān)系緊密性的原則把組織中的專業(yè)技能人員分類集合在各個部門內(nèi)，然后配以專職的管理人員來協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一指揮。

主要類型(1)直線制(2)職能制(3)直線職能制(4)事業(yè)部制(5)矩陣制何謂管理幅度？如何確定合理的管理幅度？

管理幅度：是指組織中上級主管能夠直接有效地指揮和領(lǐng)導(dǎo)其下屬的人數(shù)。

組織規(guī)模一定時管理層次與管理幅度成反比，管理幅度越大，管理層次也少。

管理層次一般根據(jù)組織規(guī)模、活動特點、管理跨度而定。組織層級設(shè)計中影響分權(quán)的因素有哪些？

組織工作的重要性：重要——集權(quán)政策的統(tǒng)一性： 要求統(tǒng)一——集權(quán)

組織規(guī)模的大?。捍蟆謾?quán)組織的工作性質(zhì)：變化大——分權(quán)

組織的歷史：合并而來—分權(quán)，發(fā)展而來—集權(quán)

管理人員素質(zhì)的高低：素質(zhì)高——分權(quán)高層管理者的管理水平和控制能力：高——集權(quán)

外部環(huán)境：穩(wěn)定——分權(quán)。管理幅度與管理層次的關(guān)系

組織規(guī)模一定時管理層次與管理幅度成反比，管理幅度越大，管理層次也少。

管理層次一般根據(jù)組織規(guī)模、活動特點、管理跨度而定。職權(quán)的種類 授權(quán)的基本過程

直線職權(quán)：指直線人員所擁有的包括發(fā)布命令及執(zhí)行決策等的權(quán)利。如：指揮權(quán)

參謀職權(quán)：參謀人員所擁有的輔助性職權(quán)。包括咨詢建議等。

職能職權(quán)：參謀人員所擁有的隸屬于直線主管的那部分權(quán)力。

授權(quán)的基本過程：分派任務(wù) 授予權(quán)力 明確責(zé)任事業(yè)部制和矩陣制的優(yōu)缺點

事業(yè)部制：優(yōu)點:統(tǒng)一管理;多種經(jīng)營;專業(yè)化分工

缺陷:人員要求高;機(jī)構(gòu)設(shè)置問題;各事業(yè)協(xié)調(diào)問題

矩陣制：優(yōu)點:靈活性;彈性;加強(qiáng)協(xié)作;富于創(chuàng)造性；缺陷:短暫性；多頭領(lǐng)導(dǎo)

第九章 人力管理資源1 試比較管理人員內(nèi)部晉升與外部招聘的優(yōu)點和局限性

外部招聘：

優(yōu)點：⑴被聘人員具有“外來優(yōu)勢”；⑵有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系；⑶能夠為組織帶來新鮮空氣； 局限：⑴被聘人員需要一段時期的適應(yīng)才能進(jìn)行有效的工作（時滯）；⑵組織對應(yīng)聘者的情況不能深入了解（風(fēng)險）；⑶最大局限性是對內(nèi)部員工的打擊。

內(nèi)部晉升：

優(yōu)點：⑴利于鼓舞士氣，調(diào)動成員的積極性；⑵有利于吸引外部人才；⑶有利于保證選聘工作的正確性；⑷有利于使被者迅速展開工作。

局限：⑴引起同事的不滿；⑵可能造成“近親繁殖”的現(xiàn)象。員工培訓(xùn)的目的是什么：①補(bǔ)充知識；②發(fā)展能力；③轉(zhuǎn)變觀念；④交流信息。人力資源計劃的任務(wù)和過程

人力資源計劃的任務(wù)1系統(tǒng)評價組織中人力資源的需求量2選配合適的人員3制定和實施人員培訓(xùn)計劃

過程：1.評估現(xiàn)有的人力資源狀況2.評估未來人力資源狀況3.制定一套相適應(yīng)的人力資源計劃

第十一章 領(lǐng)導(dǎo)概論1 何謂領(lǐng)導(dǎo)？領(lǐng)導(dǎo)在管理中的作用具體表現(xiàn)在哪些方面？

領(lǐng)導(dǎo)：是指利用組織賦予的職權(quán)和個人具備的能力去指揮、命令和影響、引導(dǎo)職工為實現(xiàn)組織目標(biāo)而努力工作的活動過程。

領(lǐng)導(dǎo)的作用：指揮、協(xié)調(diào)、激勵

2費德勒權(quán)變理論的主要觀點是？該理論對管理者有何啟示？

最難共事者—最不喜歡的同事（LPC）。

領(lǐng)導(dǎo)者對最不喜歡的同事評價高，被認(rèn)為是對人寬容、體諒、提倡人與人之間友好關(guān)系，是關(guān)心人的領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)者對最不喜歡的同事評價低，被認(rèn)為是慣于命令和控制，是關(guān)心任務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)。

費德勒模型是用“最難共事者問卷”來反映領(lǐng)導(dǎo)方式的。

費德勒模型的意義：評價領(lǐng)導(dǎo)行為的有效性以效果為主；領(lǐng)導(dǎo)行為應(yīng)與各種環(huán)境變化相適應(yīng)；根據(jù)不同的環(huán)境選擇不同的領(lǐng)導(dǎo)者；改造環(huán)境以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的來源及其類型？

來源：法定性權(quán)力 獎賞性權(quán)力 懲罰權(quán)力 感召性權(quán)力 專長性權(quán)力

職位權(quán)力的類型：

由職位產(chǎn)生，從上向下包括：（1）法定權(quán)；（2）獎賞權(quán)；（3）懲罰權(quán)。

職位權(quán)力下屬必須服從。其影響因素有：傳統(tǒng)觀念、職位因素、資歷因素領(lǐng)導(dǎo)理論的三個類型及其主要觀點

三種基本類型：專制型； 民主型 放任型什么叫成熟度？成熟度：下屬對直接行為負(fù)責(zé)任的意愿和能力。

工作成熟度：能否勝任工作； 心理成熟度：勝任工作的動機(jī)和意愿。管理方格論的主要領(lǐng)導(dǎo)方式

第十二張 激勵1 何為需要層理論？該理論對管理者有何啟示？

從領(lǐng)導(dǎo)方式看，需要是領(lǐng)導(dǎo)者指揮下屬和鼓勵下屬的行為基礎(chǔ)

組織目標(biāo)的有效實現(xiàn)，不僅是領(lǐng)導(dǎo)者運用權(quán)力影響下屬的過程，還是領(lǐng)導(dǎo)者為下屬創(chuàng)造發(fā)展空間以整合個人目標(biāo)的過程。

馬斯洛的需要層次理論

①人的需要分為五個層次：

a.生理的需要：最基本的需要。b.安全的需要：現(xiàn)在的安全需要和未來安全的需要。

c.社交的需要：生活上的接納、共處和感情上的歸屬。

d.尊重的需要：自尊和被尊；自尊是指在自己取得成功時有一股自豪感；被尊是指當(dāng)自己做出貢獻(xiàn)時能得到他人的承認(rèn)。e.自我實現(xiàn)的需要：這種需要就是希望在工作上有所成就，在事業(yè)上有所建樹，實現(xiàn)自己的理想或抱負(fù)。主要來自于兩個方面：勝任感方面和成就感方面。

②這五種需要不是并列的而是從低到高排列的。

③人的行為是由主導(dǎo)需求決定的。何為激勵因素？何謂保健因素？雙因素理論對我們可提供哪些啟示？

激勵因素：

激勵因素是指那些與人們的滿意情緒有關(guān)的因素；

激勵因素通常是工作內(nèi)在的，由工作本身所決定的，如工作表現(xiàn)機(jī)會和工作帶來的愉快、工作上的成就感、由工作業(yè)績而得到的獎勵、對未來發(fā)展的期望、職務(wù)上的責(zé)任感等等；

保健因素：

保健因素是指那些與人們不滿意情緒有關(guān)的因素；

保健因素往往是一些工作的外在因素，大多同他們的工作條件和環(huán)境有關(guān)，如企業(yè)政策、工資水平等等；什么叫激勵？激勵的內(nèi)因和外因的關(guān)系

激勵的概念：激勵是指影響人們的內(nèi)在需求或動機(jī)，從而加強(qiáng)、引導(dǎo)和維持那些有利實現(xiàn)組織目標(biāo)的自覺行為的活動或過程。

a.激勵是手段，是為實現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)的； b.激勵是心理過程，因人、因時而異；

c.激勵應(yīng)產(chǎn)生自覺行動，不論在什么條件下，它都表現(xiàn)為“我要做”而非“要我做”。

激勵產(chǎn)生的內(nèi)因和外因：內(nèi)因由人的認(rèn)知知識構(gòu)成；外因則是人所處的環(huán)境；人的行為可看成是人自身特點及其所處環(huán)境的函數(shù)掌握公平理論，強(qiáng)化理論，期望理論。

亞當(dāng)斯公平理論

主要內(nèi)容：員工首先思考自己收入與付出的比率，然后將其與相關(guān)他人的收入－付出比率進(jìn)行比較。如果感覺到自己的比率與他人的相同，則為公平狀態(tài)，否則會產(chǎn)生不公平感覺。

斯金納強(qiáng)化理論

主要內(nèi)容：人們?yōu)榱诉_(dá)到某種目的，都會采取一定的行為，這種行為將作用于環(huán)境，當(dāng)行為的結(jié)果是有利的時候，這種行為就會重復(fù)出現(xiàn)；當(dāng)行為的結(jié)果不利時，這種行為就會減弱或消失。

弗魯姆（弗?。┑钠谕碚?/p>

①基本觀點：人們在預(yù)期他們的行動將會有助于達(dá)到某個目標(biāo)的情況下才會被激勵起來去做某些事情以達(dá)到這個目標(biāo)。②主要內(nèi)容：人們從事任何工作的激勵程度將取決于經(jīng)其努力后取得的成果的價值與他對實現(xiàn)目標(biāo)的可能性的看法的乘積。即： M＝V×E理解激勵實務(wù)

一、委以恰當(dāng)工作，激發(fā)職工內(nèi)在的工作熱情

1、工作的分配要能考慮到職工的特長和愛好，使人盡其才，才盡其用

2、工件的分配要能激發(fā)職工內(nèi)在的工作熱情，既富有挑戰(zhàn)性，又有實現(xiàn)可能性

二、正確評價工作，合理給予報酬，形成良性循環(huán)

1、賞：合理。公平理論

2、罰：合情?；馉t原則

A.預(yù)先警告;B.即時處理;C.相同后果;D.普適執(zhí)行。

三、掌握批評武器，化消極為積極

1、明確批評目的2、了解錯誤的事實

3、注意批評方法：對事不對人；適當(dāng)用語；適當(dāng)場合；適當(dāng)時間

4、注意批評效果

四、加強(qiáng)教育培訓(xùn)，提高職工素質(zhì)，增強(qiáng)進(jìn)取精神

1、思想政治工作

2、自我激勵機(jī)制

3、激勵的目的是達(dá)到不激勵

第五篇：財務(wù)管理學(xué)知識點匯總

財務(wù)管理學(xué)知識點匯總

第一章

總論

1.財務(wù)管理：財務(wù)管理是企業(yè)管理工作的一部分，它是依據(jù)財經(jīng)法規(guī)制度，組織財務(wù)活動，處理各種財務(wù)關(guān)系，以實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的一種經(jīng)濟(jì)管理工作。

2.財務(wù)管理內(nèi)容：公司財務(wù)活動是以現(xiàn)金收支為主的資金收支活動的總稱。這些財務(wù)活動構(gòu)成了財務(wù)管理的內(nèi)容。－企業(yè)籌資引起的財務(wù)活動－企業(yè)投資引起的財務(wù)活動－企業(yè)經(jīng)營引起的財務(wù)活動－企業(yè)分配引起的財務(wù)活動

3.財務(wù)管理的目標(biāo)：公司理財活動所希望實現(xiàn)的結(jié)果，是評價公司理財活動是否合理的基本標(biāo)準(zhǔn)。以利潤最大化為目標(biāo)

以股東財富最大化為目標(biāo)

4.財務(wù)管理的環(huán)境：又稱理財環(huán)境，是指對企業(yè)財務(wù)活動和財務(wù)管理產(chǎn)生影響作用的企業(yè)外部條件的總和。1經(jīng)濟(jì)環(huán)境是影響企業(yè)財務(wù)管理的各種經(jīng)濟(jì)因素。2法律環(huán)境指影響企業(yè)財務(wù)活動的各種法律、法規(guī)和規(guī)章。3金融市場環(huán)境

4社會文化環(huán)境

第二章

財務(wù)管理的價值觀念

1.復(fù)利現(xiàn)值：是指未來年份收到或支付的現(xiàn)金在當(dāng)前的價值。

2.復(fù)利終值：是指當(dāng)前的一筆資金在若干期后所具有的價值。

3.年金是指一定時期內(nèi)每期相等金額的收付款項。

4.后付年金的終值：一定時期內(nèi)每期期末等額收付款項的復(fù)利終值之和。

5.后付年金的現(xiàn)值:

一定期間內(nèi)每期期末等額的系列收付款項的現(xiàn)值之和。

6.先付年金——每期期初有等額收付款項的年金。

7.債券的特征及估價：債券是由公司、金融機(jī)構(gòu)或政府發(fā)行的，表明發(fā)行人對其承擔(dān)還本付息義務(wù)的一種債務(wù)性證券，是公司對外進(jìn)行債務(wù)融資的主要方式之一。作為一種有價證券，其發(fā)行者和購買者之間的權(quán)利和義務(wù)通過債券契約固定下來。

8.債券的主要特征：（1）票面價值：又稱面值，是債券發(fā)行人借入并且承諾到期償付的金額（2）票面利率：債券持有人定期獲取的利息與債券面值的比率（3）到期日：債券一般都有固定的償還期限，到期日即指期限終止之

9.債券投資的優(yōu)點：本金安全性高。收入比較穩(wěn)定。許多債券都具有較好的流動性。

10.債券投資的缺點：購買力風(fēng)險比較大。沒有經(jīng)營管理權(quán)。需要承受利率風(fēng)險。

1.復(fù)利終值

F=P·(1+i)

?=

P·FVIFi，n=

P·(F/P，i，n)

2.復(fù)利現(xiàn)值

P=F·(PVIFi，n)=

F·(P/F，i，n)

3.后付年金終值

FVA=A·(F/A,i，n)

（每期末收付）

4.后付年金現(xiàn)值

PVA=A·(P/A，i，n)

（每期末收付）

5.先付年金終值

XFVA=A·(F/A，i，n)

·（1﹢i）（每期初收付）

6.先付年金現(xiàn)值

XPVA=A·(P/A，i，n)

·（1﹢i）（每期初收付）

7.延期年金現(xiàn)值V0=A·(P/A,i，n)

·(P/F

i，m)(n代表第一期，m代表第二期)

8.永續(xù)年金現(xiàn)值V0=A·1/i

9.當(dāng)計算出的現(xiàn)值系數(shù)不能正好等于系數(shù)表中的某個數(shù)值，怎么辦？

使用插值法.找到和所算系數(shù)相鄰的利率，公式：所得利率系數(shù)-小于它的系數(shù)/大于它的系數(shù)-所得利率系數(shù).n(或i)=小于它的年數(shù)值（小于它的利率值）+公式所得值

10.期望報酬率

各類需求發(fā)生的概率P×各類需求下的報酬率R

（如果期望報酬率相等可直接比較標(biāo)準(zhǔn)差；如果不等要比較差異系數(shù)，越小越好）

R(-)=P1R1+PP2R2﹢…﹢PnRn=∑(n)=PiRi

標(biāo)準(zhǔn)差=σ=

（∑(n)（Ri-R(-)）2Pi）?

離散系數(shù)=CV=σ/R

11.市場風(fēng)險報酬率=市場證券組合報酬率-國庫券利息率(無風(fēng)險報酬率)

（1）超過時間價值的那部分額外收益：Rp

=βp

(RM-RF)

Rp

(市場證券組合報酬率)

βp(證券組合的β系數(shù))

RM（所有股票的平均報酬率）RF（無風(fēng)險報酬率）

（2）市場的預(yù)期收益是無風(fēng)險資產(chǎn)的收益率加上因市場組合的內(nèi)在風(fēng)險所需的補(bǔ)償，用公式表示為：

12.資本資產(chǎn)定價模型

Ri=

RF+βi

(RM-RF)

RF（無風(fēng)險報酬率）

Ri(第i種證券組合必要報酬率)

RM（所有股票或證券的平均報酬率）

βi(第i種股票或證券組合的β系數(shù))

13.債券價值計算P=I(P/A,Rd,n)=M(P/F,Rd,n)

I(票面利率×面值)

M（面值）

Rd（債券市場利率）

例：已知某股票的β值為1.5，市場報酬率為10%，無風(fēng)險報酬率為6%。該股票的資本成本率測算為：

第三章

財務(wù)分析

1.杜邦分析法：股權(quán)報酬率是杜邦分析的核心指標(biāo)

幾個重要的等式關(guān)系

股東權(quán)益報酬率=資產(chǎn)凈利率×權(quán)益乘數(shù)

資產(chǎn)凈利率=銷售凈利率×總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

銷售凈利率=凈利潤÷銷售收入

總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入÷資產(chǎn)平均總額

2.財務(wù)分析的內(nèi)容：償債能力分析

營運能力分析

盈利能力分析

發(fā)展能力分析

財務(wù)趨勢分析

財務(wù)綜合分析

3.影響償債能力的其他因素：或有負(fù)債

擔(dān)保責(zé)任

租賃活動

可用的銀行授信額度

1.短期償債能力分析

流動比率=流動資產(chǎn)/流動負(fù)債

速動比率=速動資產(chǎn)/流動負(fù)債=(流動資產(chǎn)－存貨)/流動負(fù)債

現(xiàn)金比率=(現(xiàn)金+現(xiàn)金等價物)/流動負(fù)債

現(xiàn)金流量比率=經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額/流動負(fù)債

到期債務(wù)本息償付比率=經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額/(本期到期債務(wù)本金+現(xiàn)金利息支出)

2.長期償債能力分析

資產(chǎn)負(fù)債率=負(fù)債總額/資產(chǎn)總額×100%

股東權(quán)益比率=股東權(quán)益總額/資產(chǎn)總額×100%

權(quán)益乘數(shù)=資產(chǎn)總額股東/權(quán)益總額=平均總資產(chǎn)/平均所有者權(quán)益

產(chǎn)權(quán)比率＝負(fù)債總額/股東權(quán)益總額

有形凈值債務(wù)率=負(fù)債總額/(股東權(quán)益總額－無形資產(chǎn)凈值)

償債保障比率=負(fù)債總額/經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額

利息保障倍數(shù)=(稅前利潤+利息費用)/利息費用

現(xiàn)金利息保障倍數(shù)=(經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額+現(xiàn)金利息支出+付現(xiàn)所得稅)/現(xiàn)金利息支出

3.營運能力分析

應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率=賒銷收入凈額/應(yīng)收賬款平均余額

應(yīng)收賬款的平均余額=（期初應(yīng)收賬款+期末應(yīng)收賬款）/2

應(yīng)收賬款平均收賬期=360/應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率=應(yīng)收賬款平均余額×360/賒銷收入凈額

存貨周轉(zhuǎn)率=銷售成本/存貨平均余額

存貨平均余額=（年初存貨余額+年末存貨余額)/2

存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)=360/存貨周轉(zhuǎn)率=

存貨平均余額×360/銷售成本

流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入流動資產(chǎn)/平均余額

固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入/固定資產(chǎn)平均凈值

固定資產(chǎn)平均凈值=（期初固定資產(chǎn)平均凈值+期末固定資產(chǎn)平均凈值）/2

總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入/資產(chǎn)平均總額

資產(chǎn)平均總額=（期初資產(chǎn)平均總額+期末資產(chǎn)平均總額）/2

凈資產(chǎn)收益率=凈利潤/平均所有者權(quán)益×100%

盈利能力分析

資產(chǎn)報酬率

資產(chǎn)息稅前利潤率=息稅前利潤/資產(chǎn)平均總額×100%

資產(chǎn)利潤率=利潤總額/資產(chǎn)平均總額×100%

資產(chǎn)凈利率=凈利潤/資產(chǎn)平均總額×100%

股東權(quán)益報酬率=凈利潤/股東權(quán)益平均總額×100%

銷售毛利率與銷售凈利率

銷售毛利率=銷售毛利/營業(yè)收入凈額×100%=(營業(yè)收入凈額－營業(yè)成本)/營業(yè)收入凈額×100%

銷售凈利率=凈利潤/營業(yè)收入凈額×100%

成本費用利潤率

=凈利潤/成本費用總額×100%

每股利潤與每股現(xiàn)金流量

每股利潤=(凈利潤－優(yōu)先股股利)/發(fā)行在外的普通股平均股數(shù)

每股現(xiàn)金流量=(經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量－優(yōu)先股股利)/發(fā)行在外的普通股平均股數(shù)

每股股利與股利支付率

每股股利=(現(xiàn)金股利總額－優(yōu)先股股利)/發(fā)行在外的普通股股數(shù)

股利支付率=每股股利/每股利潤×100%

每股凈資產(chǎn)=股東權(quán)益總額/發(fā)行在外的普通股股數(shù)

市盈率與市凈率

市盈率=每股市價/每股利潤

市凈率=每股市價/每股凈資產(chǎn)

銷售增長率=本年營業(yè)收入增長額/上年營業(yè)收入總額×100%

資產(chǎn)增長率=本年總資產(chǎn)增長額/年初資產(chǎn)總額×100%

股權(quán)資本增長率=本年股東權(quán)益增長額/年初股東權(quán)益總額×100%

利潤增長能力=本年利潤總額增長額/上年利潤總額×100%

4.發(fā)展能力分析

銷售增長率=本年營業(yè)收入增長額/上年營業(yè)收入總額×100%

資產(chǎn)增長率=本年總資產(chǎn)增長額/年初資產(chǎn)總額×100%

股權(quán)資本增長率=本年股東權(quán)益增長額/年初股東權(quán)益總額×100%

利潤增長能力=本年利潤總額增長額/上年利潤總額×100%

第五章

長期籌資方式

1.長期籌資的類型：內(nèi)部籌資與外部籌資

直接籌資與間接籌資

股權(quán)性籌資、債務(wù)性籌資與混合性籌資

2.債券籌資的優(yōu)點

：籌資成本較低

能夠發(fā)揮財務(wù)杠桿的作用

能夠保障股東的控制權(quán)

便于調(diào)整公司資本結(jié)構(gòu)

3.債券籌資的缺點：財務(wù)風(fēng)險較高

限制條件較多

籌資的數(shù)量有限

4.長期借款的優(yōu)點：借款籌資速度較快

借款資本成本較低

借款籌資彈性較大

可以發(fā)揮財務(wù)杠桿的作用

5.長期借款的缺點：借款籌資風(fēng)險較高

借款籌資限制條件較多

借款籌資數(shù)量有限

6.普通股籌資的優(yōu)點：沒有固定的股利負(fù)擔(dān)

沒有規(guī)定的到期日，無需償還

利用普通股籌資的風(fēng)險小

發(fā)行普通股籌集股權(quán)資本能增強(qiáng)公司的信譽(yù)

7.普通股籌資的缺點：資本成本較高

可能會分散公司的控制權(quán)

可能引起股票價格的波動

第六章

資本結(jié)構(gòu)決策

1.資本成本的概念：資本成本是企業(yè)籌集和使用資本而承付的代價。

2.財務(wù)杠桿的概念：亦稱籌資杠桿，是指企業(yè)在籌資活動中對資本成本固定的債務(wù)資本的利用

3.財務(wù)杠桿利益分析：亦稱融資杠桿利益，是指企業(yè)利用債務(wù)籌資這個財務(wù)杠桿而給權(quán)益資本帶來的額外收益。

4.個別資本成本率的測算原理：資本成本的一般計算公式：

P0(1－f)=CF1/(1＋K)

＋CF2/(1＋K)2＋……＋CFn/(1＋K)n

其中K為所求的資本成本，P0為籌資收到的資金總額，f為籌資費用率，P0(1－f)為籌集資金凈額，CFt為第t期的資金流出。

5.長期債券資本成本率的測算

（1）

長期債券的資金成本

K:個別資金成本

B：籌資額

f：籌資費用率

分期付息到期還本,若每年利息一樣,期限無限時,n,(本金

/

（1+K）n)趨于0,可忽略不計,而利息貼現(xiàn)部分是永續(xù)年金：P=A/i

6.長期借款資本成本率的測算

公式：

Kl表示長期借款資本成本率；I表示長期借款年利息額；L表示長期借款籌資額，即借款本金；F表示長期借款籌資費用融資率，即借款手續(xù)費率；T表示所得稅稅率。

Rl表示借款利息率。

5.資本結(jié)構(gòu)是指企業(yè)各種資本的價值構(gòu)成及其比例關(guān)系，是企業(yè)一定時期籌資組合的結(jié)果。

6.資本結(jié)構(gòu)決策分析：資本結(jié)構(gòu)決策的資本成本比較法

資本結(jié)構(gòu)決策的每股收益分析法

資本結(jié)構(gòu)決策的公司價值比較法

7.資本結(jié)構(gòu)決策的資本成本比較法

最佳資本結(jié)構(gòu)：指在一定條件下使企業(yè)加權(quán)平均資本成本最低、企業(yè)價值最大的資金結(jié)構(gòu)

在確定最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)時可以有三種考慮：

1、只考慮資本成本即以綜合資本成本最低作為資本結(jié)構(gòu)決策的依據(jù)——比較資本成本法

2、只考慮股東價值即以股東價值最大作為資本結(jié)構(gòu)決策的依據(jù)——每股收益分析法

3、同時考慮資本成本和股東價值即以資本成本最低和股東價值最大作為資本結(jié)構(gòu)決策的依據(jù)——總價值分析法

1.Kb=Ib(1-T)/B(1-Fb)

Kb債券資本成本率

B債券籌資額（發(fā)行價）T所得稅稅率

Fb債券籌資費用率

（1-T）稅后利息

2.長期資本比例公式：要求計算的內(nèi)容（如長期借款）題中已知籌資額/資本總額可得到

3.計算綜合資本成本率：Kw=資本比例n×個別資本成本率n

（比較方案時哪個小哪個優(yōu)）

4.資本資產(chǎn)定價模型

Kc=Rf﹢βi(Rm-Rf)

Rf表示無風(fēng)險報酬率；Rm表示市場報酬率；βi表示第i種股票的β系數(shù)。Kc普通股投資的必要報酬率

5.優(yōu)先股資本成本率的測算

公式：式中，Kp表示優(yōu)先股資本成本率；Dp表示優(yōu)先股每股年股利；Pp表示優(yōu)先股籌資凈額，即發(fā)行價格扣除發(fā)行費用

6.息稅前利潤（營業(yè)利潤）

EBIT=Q(P-V)-F

Q銷售數(shù)量

P銷售單價

V單位的變動成本

F固定成本總額

7.營業(yè)杠桿系數(shù)=Q(P-V)/Q(P-V)-F=S-C/S-C-F

EBIT息稅前利潤

Q銷售量P銷售單價V單位變動成本

F總固定成本S銷售收入

C變動成本總額。

8.稅后利潤額公式：

9.財務(wù)杠桿系數(shù)DFL＝EBIT/EBIT-I

I債務(wù)利息

10.聯(lián)合杠桿系數(shù)DCL=DOL×DFL

11.息稅前利潤平衡點

EBIT每個收益無差別點

I1，I2兩種籌資方式下的長期債務(wù)年利息

N1，N2兩種籌資方式下的普通股股數(shù)

（1-T）1-所得稅率（每股收益分析法是利用每股收益無差別點來進(jìn)行資本結(jié)構(gòu)決策的方法。所謂每股收益無差別點是指兩種或兩種以上籌資方案下普通股每股收益相等時的息稅前利潤點，亦稱息稅前利潤平衡點，有時亦稱籌資無差別點。）

第七章

投資決策分析

1.現(xiàn)金流出量是指貨幣資金的減少或需要動用的現(xiàn)金－－原因：項目實現(xiàn)

2.凈現(xiàn)值：投資項目投入使用后的凈現(xiàn)金流量，按資本成本或企業(yè)要求達(dá)到的報酬率折算為現(xiàn)值，減去初始投資以后的余額。如果投資期超過1年，則應(yīng)是減去初始投資的現(xiàn)值以后的余額

凈現(xiàn)金流量＝該年現(xiàn)金流入量－該年現(xiàn)金流出量

ＮCＦt＝ＣＩt－ＣＯt

ＮCＦt：凈現(xiàn)金流量

ＣＩt

：現(xiàn)金流入量

ＣOt

：現(xiàn)金流出量

3.投資回收期：優(yōu)點：投資回收期法的概念容易理解，計算也比較簡便

缺點：它不僅忽視了貨幣的時間價值，而且沒有考慮回收期滿后的現(xiàn)金流量狀況。

投資回收期(PP,)代表收回投資所需的年限,即投資引起的現(xiàn)金流入累計到與投資額相等時所需要的時間。回收期越短，方案越有利。

如果原始投資一次支出，且每年的NCF相等：投資回收期=原始投資額/每年NCF

如果現(xiàn)金流入量每年不等，或原始投資是分幾年投入的，則可使下式成立的n為回收期：

PP=M+第M年的尚未回收額/（M+1）年的現(xiàn)金凈流量

4.平均報酬率(ARR)

ARR=平均現(xiàn)金流量/原始投資額

*100%

進(jìn)行決策時，只有高于必要的平均報酬率的方案才能入選。而在有多個互斥方案的選擇中，選用平均報酬率最高的方案

<1>.項目計算期

=

建設(shè)期＋生產(chǎn)經(jīng)營期

（1）建設(shè)期：1）新建項目：凈現(xiàn)金流量NCF=

－原始投資額

2）更新改造項目：NCF=－投資額＋設(shè)備的變現(xiàn)價值－（設(shè)備的變現(xiàn)價值－折余價值）×所得稅率

（2）經(jīng)營期：凈現(xiàn)金流量NCF=營業(yè)收入－付現(xiàn)成本－所得稅

=營業(yè)收入－（營業(yè)成本－折舊）－所得稅=稅后凈利＋年折舊=（收入－付現(xiàn)成本－折舊）

×（1－T）＋折舊=收入×

（1-T）－付現(xiàn)成本×（1-T）＋折舊×T

（3）終止期：凈現(xiàn)金流量NCF=實際固定資產(chǎn)殘值收入＋收回的流動資金－（殘值收入－預(yù)計殘值）×所得稅稅率

<2>年凈利=（年收入－年經(jīng)營成本－年折舊－年攤銷）×（1—T）

<3>凈現(xiàn)值NPV

從投資開始到項目壽命終結(jié)時所有現(xiàn)金流量的現(xiàn)值之和

<4>內(nèi)含報酬率IRR（插值法）

<5>新舊設(shè)備決策

1.新舊設(shè)備壽命不同的情況

先求出兩個的凈現(xiàn)值

再用年凈值法ANPV=NPV/(P/A,i,n)

或最小公倍數(shù)壽命法

找到兩個年數(shù)的最小公倍數(shù)N，再算一遍NPV（小的NPV+NPV×（P/F，i,N-n）

2.新舊設(shè)備相同的情況

直接比較兩個的凈現(xiàn)值

第九章

短期資產(chǎn)管理

1.營運資本:

廣義：短期資產(chǎn)

狹義：凈營運資本，是短期資產(chǎn)減去短期負(fù)債的差額

營運資本管理主要解決兩個問題：如何籌措短期資金；如何確定短期資產(chǎn)的最佳持有量

2.短期資產(chǎn)：（最重要）現(xiàn)金，應(yīng)收賬款，存貨

3.(1)成本

機(jī)會成本：因投放于應(yīng)收賬款而放棄的其他收入，一般按有價證券的利息率計算。

管理成本：調(diào)查費用、收集信息費用、記錄費用、收賬費用、其他費用

壞賬成本：應(yīng)收賬款因故不能收回而發(fā)生的損失。一般與應(yīng)收賬款的數(shù)量成正比。

（2）目標(biāo)：強(qiáng)化競爭、擴(kuò)大銷售的功能；降低成本，提高應(yīng)收賬款投資的效益

（3）信用政策：信用標(biāo)準(zhǔn)，信用條件，收賬政策

4.應(yīng)收賬款功能：增加銷售

減少存貨

5.存貨包括：各類材料、商品、在產(chǎn)品、半成品、產(chǎn)成品等，可以分為三大類：原材料存貨、在產(chǎn)品存貨和產(chǎn)成品存貨。

6.存貨ＡＢＣ分類控制管理A:金額巨大,但品種數(shù)量少—重要存貨B:存貨金額一般,品種數(shù)量相對較多—次重要存貨C:金額較小,但數(shù)量繁多—不重要存貨

7.存貨規(guī)劃包括兩個方面的內(nèi)容，一是應(yīng)當(dāng)訂購多少，二是應(yīng)當(dāng)何時開始訂貨

平均庫存量=Q/2

訂貨成本=F*(A/Q)

儲存成本=C*(Q/2)

Q*=（2*F*A/C）?（最佳訂貨批量）

TC*=（2*FAC）1/2（存貨總成本）

N*=A/Q*=（AC/2F）1/2(最佳訂貨次數(shù))

I=U*Q/2=

U*（FA/2C）1/2

（經(jīng)濟(jì)訂貨量占用資金）

T=1/N=（2F/AC）1/2

（最佳訂貨周期）

Q每批訂貨量

A全年需求量

F每批訂貨成本

C每件存貨的年儲存成本

1)按經(jīng)濟(jì)批量采購，不取得數(shù)量折扣：總成本=訂貨成本+儲存成本+采購成本

2)不按經(jīng)濟(jì)批量采購，取得數(shù)量折扣：總成本=訂貨成本+儲存成本+采購成本(采購成本要1-折扣率)

8.（1）存貨的功能

儲存必要的原材料和在產(chǎn)品，可以保證生產(chǎn)正常進(jìn)行；

儲備必要的產(chǎn)成品，有利于銷售；

適當(dāng)儲存原材料和產(chǎn)成品，便于組織均衡生產(chǎn)，降低產(chǎn)品成本；

留有各種存貨的保險儲備，可以防止意外事件造成的損失

（2）成本

a.取得成本：為取得某種存貨而支出的成本，用TCA表示。包括：

（1）訂貨成本：取得訂單的成本?？煞譃橛嗀浀墓潭ǔ杀荆ㄓ肍1表示）和訂貨的變動成本（因與訂貨次數(shù)有關(guān)，用F表示每次訂貨的變動成本）

計算公式：訂貨成本=F1＋A/Q*F

式中：A為存貨年需要量；Q為訂貨批量。

（2）購置成本：指購買存貨本身的價值。經(jīng)常用數(shù)量與單價的乘積來確定。

計算公式：購置成本=A*U

式中：A為年需要量，U為單價。

取得成本TCA=F1+A/Q*F+A*U

（3）儲存成本：為保持存貨而發(fā)生的成本，用TCC表示?？煞譃楣潭ǔ杀荆ㄓ肍2表示）和變動成本（因與存貨數(shù)量有關(guān)，用C表示單位變動成本）

計算公式：TCC=F2+C*Q/2

（4）缺貨成本：指由于存貨供應(yīng)中斷而造成的損失，用TCS表示

總成本：TC=TCA+TCC+TCS=F1+A/Q*F+A*U+F2+C*Q/2+TCS

第十章

短期籌資管理

1.短期籌資：指籌集在一年內(nèi)或者超過一年的一個營業(yè)周期內(nèi)到期的資金，通常是指短期負(fù)債籌資。

2.自然性融資：商業(yè)信用

應(yīng)付費用

3.短期借款籌資：通常是指銀行短期借款，又稱銀行流動資金借款，是企業(yè)為解決短期資金需求而向銀行申請借入的款項，是籌集短期資金的重要方式。

第十一章

股利理論與政策

1.股利理論：

股利無關(guān)理論：在完美的資本市場條件下，如果公司的投資決策和資本結(jié)構(gòu)保持不變，那么公司價值取決于公司投資項目的盈利能力和風(fēng)險水平，而與股利政策不相關(guān)。即公司的股利政策不會對公司價值產(chǎn)生任何影響。股利相關(guān)理論：“一鳥在手”理論

稅收差別理論

信號傳遞理論

代理理論

2.股利政策是確定公司的凈利潤如何分配的方針和策略。

股利政策的主要內(nèi)容：股利分配的形式

股利支付率的確定

每股股利額的確定

股利分配的時間

3.股利政策類型：剩余股利政策

固定股利政策

穩(wěn)定增長股利政策

固定股利支付率股利政

低正常股利加額外股利政策