第一篇：文檔：最關鍵的人脈

最關鍵的人脈

著名社會學家、斯坦福大學教授 Mark Granovetter，曾在 70 年代研究了在波士頓近郊居住的專業(yè)人士、技術人員和經理人員是怎么找到工作的，并把研究結果作為他在哈佛大學的博士論文發(fā)表。Granovetter 找到 282 人，從中隨機選取 100 人做面對面的訪問。發(fā)現其中通過正式渠道申請，比如看廣告投簡歷，拿到工作的不到一半。100人中有 54 人是通過個人關系找到的工作——當宅男們還糾結于簡歷怎么寫才好時，一半以上的工作機會已經讓那些有關系的人先拿走了。

靠關系不新鮮，但靠什么關系卻是個很有意思的問題。窮人和富人的人脈結構

所謂多個朋友多條路，那么這條路到底更有可能是什么樣的朋友給的呢？ Granovetter 發(fā)現，真正有用的關系不是親朋好友這種經常見面的“強聯(lián)系”，而是“弱聯(lián)系”。在這些靠關系找到工作的人中只有 16.7% 經常能見到他們的這個“關系”，也就是每周至少見兩次面。而 55.6% 的人用到的關系人僅僅偶然能見到，意為每周見不到兩次，但每年至少能見一次。另有 27.8% 的幫忙者則一年也見不到一次。也就是說大多數你真正用到的關系，是那些并不經常見面的人。這些人未必是什么大人物，他們可能是已經不怎么聯(lián)系的老同學或同事，甚至可能是你根本就不怎么認識的人。他們的共同特點是都不在你當前的社交圈里。

Granovetter 對這個現象有一個解釋。整天跟你混在一起的這幫人，很可能干的事跟你差不多，想法也很接近，如果你不知道有一個這樣的工作機會，他們又怎么會知道？只有“弱聯(lián)系”才有可能告訴你一些你不知道的事情。Granovetter把這個理論推廣成一篇叫做《弱聯(lián)系的強度》的論文，此文有可能是史上被引用次數最多的社會學論文，大概超過了兩萬次。這個研究的數據如此簡陋，思想如此簡單，然而其影響是深遠的?，F在“弱聯(lián)系”這個概念已經進入勵志領域，2010年有人寫了本書叫做《超級人脈》，其中大談弱聯(lián)系的用處。

“弱聯(lián)系”的真正意義是把不同社交圈子連接起來，從圈外給你提供有用的信息。根據弱聯(lián)系理論，一個人在社會上獲得機會的多少，與他的社交網絡結構很有關系。如果你只跟親朋好友交往，或者認識的人都是與自己背景類似的人，那么你大概就不如那些三教九流什么人都認識的人機會多。人脈的關鍵不在于你融入了哪個圈子，而在于你能接觸多少圈外的人。這樣來說，豈不是從一個人的社交網絡結構，就能判斷這個人的經濟地位如何了么？

2010年三個美國研究人員，做了一件有點驚人的事情來驗證這個思想。他們把2005年八月整個英國的幾乎所有電話通訊記錄拿過來，涵蓋90%的手機和超過 99% 的固定電話。這些電話記錄構成了可見的社交網絡。研究者很難知道每個人的經濟狀況，但是英國政府有全國每個小區(qū)的經濟狀況數據——你可以查到哪里是富人區(qū)哪里是窮人區(qū)。這樣他們把電話通訊記錄跟其所在的三萬多個小區(qū)居民的經濟排名對比。結果非常明顯，越是富裕的小區(qū)，其交往的“多樣性”越明顯。但是這個結果如果細看的話還有更多有意思的東西。

社交網絡多樣性越強，經濟排名就越高。

在統(tǒng)計上我們使用“相關系數”來表示兩個東西之間的相關性，它的值在-1 和 1 之間，越接近1，就表示這兩個東西越容易一起變大和變小，負值則表示二者變化的方向相反。這個研究發(fā)現，小區(qū)的經濟排名與其社交網絡的“社會多樣性”和“地區(qū)多樣性”的相關系數分別是 0.73 和 0.58。這意味著越是富人越容易跟不同階層和不同地區(qū)的人聯(lián)絡，而且階層多樣性要比地區(qū)多樣性更重要。正所謂“貧居鬧市無人問，富在深山有遠親”。我們設想富人的聯(lián)系人數也應該較高，因為他們認識的人比窮人多——這也是對的，但聯(lián)系人數目和經濟排名的相關系數只有 0.44，并不太重要。最有意思的一點是，打電話時間長短，跟經濟排名的相關系數是-0.33，也就是說富人雖然愛跟各種人聯(lián)系，但真正通話時間比窮人短。

這種數據分析的問題在于它只能告訴我們社交網絡跟經濟地位之間有這么個關系，但不能告訴我們到底是誰導致誰。是因為你富，才有不同的人愿意跟你接觸，還是因為你愿意跟不同類型的人接觸，才導致你富？ Granovetter 的理論還有另一個問題。事實上我們每個人認識的絕大多數人都是弱聯(lián)系，強聯(lián)系只是少數。如果讓所有認識的人每人給我們一條工作信息，最后有用的這條信息當然有更大的可能性來自弱聯(lián)系！Granovetter在他 1973 年的論文里承認了這個問題，但他也提出了一個解釋：生活中強聯(lián)系和弱聯(lián)系跟我們交流的次數相差極大。我們跟強聯(lián)系之間交流的信息，要遠遠多于弱聯(lián)系。這種交流到底多多少，他沒有辦法量化計算，但是來自弱聯(lián)系的信息總量可能并不比強聯(lián)系多。這樣看來還是弱聯(lián)系重要，因為它傳遞的有價值信息比例更大。后來類似的質疑不斷有人提出，但Granovetter的理論還是經受了考驗。

所以弱聯(lián)系理論的本質不是“人脈”，而是信息的傳遞。親朋好友很愿意跟我們交流，但是話說多了就沒有新意了。最有效率的交流，也許是跟不太熟悉的對象進行的。這個猜想怎么證實呢？ 誰給你的信息重要？

也許我們可以從網絡中不少蛛絲馬跡。在有了網絡后，研究人員可以更好地分析我們是通過什么聯(lián)系得到新知識的。比如你在各種社交媒體上經常閱讀和轉發(fā)來自網友的各種推薦，那么是親密好友的推薦更有用，還是弱聯(lián)系的推薦更有用呢？Facebook的數據團隊2012年針對這個問題做了一項非常巧妙的研究。研究者有個簡單辦法判斷你跟各個網友之間的聯(lián)系強弱。比如說如果你們之間經?；ハ嘣u論對方發(fā)的狀態(tài)，那么你們就是強聯(lián)系的關系，否則就是弱聯(lián)系。讓我們來看看人們在Facebook上分享的那些網頁鏈接——如果你分享這個鏈接，你大概認為這個鏈接是有用的。這種分享有兩種可能性。一種是你的朋友（不管是強聯(lián)系還是弱聯(lián)系）先發(fā)了這個鏈接，你看到以后轉發(fā)。另一種是你自己獨自發(fā)現這個鏈接?？梢韵胂?，前一種方式發(fā)生的可能性肯定要比后一種大，社交網絡的作用就是讓網友向我們提供信息啊。Facebook的這個研究通過隨機試驗的辦法來跟蹤特定的一組網頁地址，結果發(fā)現別人分享這個地址給我們，我們看到以后再轉發(fā)的可能性（p_feed），比如我們自己看到這個地址直接分享的可能性（p_no feed），大 5 倍以上。這兩種可能性的比值（p_feed/p_no feed），也就是網友分享的放大效應。

我們的轉發(fā)行為是相當親疏有別的，人們更樂意轉發(fā)“強聯(lián)系”分享的信息。統(tǒng)計發(fā)現如果強聯(lián)系發(fā)給我們一條信息，我們轉發(fā)它的概率大約是弱聯(lián)系發(fā)過來信息的 2 倍左右。這是理所當然，強聯(lián)系之間本來就有類似的興趣。有人據此甚至擔心，社交媒體加劇了“物以類聚人以群分”這個局面，我們會不會因為總跟志趣相投的人呆在一起而把社交圈變成一個個孤島呢？

不用擔心。這個研究最巧妙的一點是：它不但比較了我們愿意轉發(fā)強聯(lián)系還是弱聯(lián)系，還比較了兩種不同聯(lián)系的放大效應。強聯(lián)系的放大效應是 6，而弱聯(lián)系的放大效應是9。也就是說同樣一個網址，你看到一個弱聯(lián)系分享給你你再轉發(fā)的幾率，是你自己發(fā)現這個網址再分享的幾率的 9 倍。再說白了，就是強聯(lián)系告訴你的有用信息，你自己本來也有可能發(fā)現；而弱聯(lián)系告訴你的有用信息，他要沒告訴你你恐怕就發(fā)現不了。這個性質和當年Granovetter說的何其相似！然后再考慮到人們接收到來自兩種聯(lián)系的信息總量，把它們用相應的分享幾率加權平均之后，發(fā)現來自弱聯(lián)系信息的影響力遠遠超過強聯(lián)系。也就是說，雖然人們重視強聯(lián)系，人們的大部分知識還是來自弱聯(lián)系。

現在“弱聯(lián)系”理論已經被推廣到了任何新消息或者新想法，不管你是僅僅想學點東西，找工作，還是創(chuàng)業(yè)，你都應該避免成熟圈子中的“強聯(lián)系”，而應該走出去追求“弱聯(lián)系”，比如我下面要說的這個有意思的現象。別跟熟人合伙

已經有統(tǒng)計表明，從弱聯(lián)系那里獲得想法，乃至于與弱聯(lián)系合伙創(chuàng)業(yè)，有利于提高一個公司的創(chuàng)新能力。社會學家 Martin Ruef 問卷調查了 766 個在美國西部某個大學（其實是斯坦福大學）獲得 MBA 學位且至少嘗試過自己創(chuàng)業(yè)的“企業(yè)家”，試圖從中發(fā)現弱聯(lián)系和創(chuàng)新的關系。Ruef 統(tǒng)計了這些MBA們所創(chuàng)辦公司的人員構成和信息來源，并且使用各種辦法評估這些公司的創(chuàng)新能力，比如考察是否推出了新產品或者新的銷售手段，是否打入國際市場，有多少專利等等。是從哪來的想法直接刺激你創(chuàng)業(yè)的？ Ruef 發(fā)現，這個創(chuàng)業(yè)想法來自與家人和朋友這些強聯(lián)系討論的，只占 38%。而來自與客戶和供貨商這類商業(yè)伙伴這些弱聯(lián)系討論的，則高達 52%。另有人則是受媒體或專家啟發(fā)?？梢姾孟敕▉碜匀趼?lián)系這個定律從創(chuàng)業(yè)之初就管用。

看來經常出去參加飯局的確比在家呆著強。但是那些連飯局都不參加的創(chuàng)業(yè)者有可能更強?，F在我們再來看看公司開起來以后的信息來源。調查表明，如果你在創(chuàng)業(yè)過程中的信息網絡主要由弱聯(lián)系構成，你的創(chuàng)新能力是那些指望強聯(lián)系的公司的1.36倍。而如果你干脆不靠熟人，直接從媒體和不認識的專家那里獲得信息，你的創(chuàng)新能力則是強聯(lián)系公司的1.5倍。而從社交網絡來看，跟前面英國數據的結果一致，你的社交網絡越多樣化，你的創(chuàng)新能力就越強。那些擁有極度多樣化社交網絡的企業(yè)家，他們既有強聯(lián)系也有弱聯(lián)系，還接受從未打過交道的人的意見，其創(chuàng)新能力是那些只有單一社交網絡的人的 3 倍。

雖是如此，大部分創(chuàng)業(yè)團隊仍然由家人和朋友構成。強聯(lián)系團隊和弱聯(lián)系團隊的數目對比差不多是 5:3。而Ruef使用一個創(chuàng)新評估模型發(fā)現，弱聯(lián)系團隊的創(chuàng)新能力差不多是強聯(lián)系團隊的 1.18 倍。更進一步，如果這個團隊成員在此之前從來不認識，那么這個團隊的創(chuàng)新能力還可以更高一點。

但是人們很難拒絕強聯(lián)系的誘惑。比如在我們心目中風險投資這個行業(yè)的人應該是比較理性的人，或者至少應該是比較冷酷無情的人，對吧？但是就算是這幫人也會犯追求強聯(lián)系的錯誤，而這個錯誤使他們付出了相當顯著的代價。這是一項非常新的研究。2012年六月，哈佛大學商學院的Gompers, Mukharlyamov, 和Yuhai Xuan 發(fā)了一篇名為《友誼的代價》的論文。這篇論文考察了 3510 個風險投資者，以及他們在 1975—2003 年間 11895 個投資項目。有些人選擇與自己能力相當的人合作，比如大家都是名校畢業(yè)；但更多的人選擇與自己的“熟人”合作，比如是曾經的同學、同事，或者僅僅因為二人是一個種族。這個研究發(fā)現，按能力搭檔可以增加投資的成功率，而找熟人搭檔，則會極其顯著地減少投資成功的可能性。

這些人愿意跟什么樣的人搭檔呢？能力是一個參考因素：如果兩個人都是從名校畢業(yè)，他們發(fā)生合作的可能性比一般人高 8.5%。但更大的參考因素是關系：如果兩個人是同一個大學的校友，他們合作的可能性會增加 20.5%。而關系親還不如種族親！如果這兩個人是同一個種族的，他們合作的可能性會增加 22.8%。那么不同類型的搭檔關系，對投資成敗有什么影響呢？兩個風險投資者中如果有一個是名校畢業(yè)的，其投資的這個公司將來能上市的可能性會提高 9%。如果他的搭檔也是名校畢業(yè)，則提高 11%。所以按能力選搭檔，哪怕你把能力簡單地用學歷代表，都的確能增加成功概率?？墒侨绻x一個以前跟你在同一個公司干過的同事搭檔的話，會讓風投成功的可能性降低18%。如果選校友，降低 22%。如果選“族人”，降低 25%。看來風險投資的最佳合作伙伴，應該是一個從來沒跟你進過同一個大學，從來沒跟你在同一個公司工作過，而且跟你不是一個種族的高學歷者。

所有人都喜歡強聯(lián)系，哪怕是風險投資者和斯坦福MBA都是如此。我們愿意跟他們在一起混，我們愿意給他們打電話，我們愿意轉發(fā)他們的微博。但是熟歸熟，工作歸工作。當我們考慮找人創(chuàng)業(yè)，找人合作，哪怕是找人了解什么信息的時候，“弱聯(lián)系”才是最佳選擇?，F在社會學已經有了足夠多的證據說明，對工作來說，同鄉(xiāng)會和校友錄不是擴展人脈的好地方

第二篇：銷售的最關鍵是什么

銷售的最關鍵是什么？？

信譽是一個企業(yè)的主動脈，沒有了信譽也就等于失去了市場的競爭能力。對于服務行業(yè)來講除了信譽還要多為顧客作出實實在在的服務，大多數都是驢糞蛋表面光中看不中用！

做生意的第一要訣，就是要誠實。只有真誠待人，才能有更多的“回頭客”，才能做成大生意?？涂蜌鈿鈱蛻?，客戶會客客氣氣回報你的業(yè)務量。但“誠”不等于愚蠢，銷售人員反映要十分敏捷，要像戲曲中的“花旦”一樣不僅嘴巴說，還要眼睛說，還要臉說。

“誠”

溝通、交流。用心和客戶交流，找到顧客溝通、交流的最佳點。專心聆聽，及時締結，眼視對方，體現你的實力、魄力和信心。

一個人要和對方合作，必須先熱愛對方、尊敬對方、讀懂對方，用真情贏得對方的信任和共鳴，才能產生合作的欲望。

與顧客交流、溝通感情，是做好營銷工作的首位，宣傳產品可以放在第二位，因為對方的心理，一般接收人在前，接收產品在后，這是一般人的心理發(fā)展過程。有個企業(yè)老總說：“人好產品也好。”這話也有一定的道理，人好對自己經營的產品、質量要求肯定高，因為他時刻為對方著想，故道理也就在于此。

“信”

一言九鼎，這樣做對于你保持好信譽非常重要，所以在營銷過程中，沒有把握的前提下，不要輕易承諾，承諾了，就要做到，實在做不到，提前說明原由。開“空頭支票”是營銷活動的大忌，是失去信譽的開始。

大家在不同行業(yè)做事，都是在不知不覺中信用資本的積累，做營銷更是如此，是現代營銷人必須重視的頭等大事。沒有錢可以賺，生意虧本可以補，但失去了信用，就會永遠失去市場，永遠失去顧客，永遠失去朋友。自古以來，“商以信為本，譽高客自來”。這是一條亙古不變的市場規(guī)律。

“義”

儒商要有儒家的思想，有仁有義。特別是“義”是十分重要的。做人“三字經”第一個字是“誠”，送禮要心誠，送禮后對人家要負責、要有義氣，本人認為作為朋友不能用到時去送禮，用不到就不來往，連問候也沒有了，純粹是利用關系，甚至有的營銷員品德極壞，借送禮之機，讓人家犯錯誤，抓住辮子不放，這種營銷員是缺德、缺義的。中國營銷人要用科學的營銷方法，合法的營銷渠道做好中國營銷工作。感謝別人幫你的忙，你就要真心的感謝，沒有義氣的人，到任何單位，在任何人面前，都是吃不開的。正常的人也不和這樣的人打交道，更不會和這樣的人交朋友。本人最欣賞江湖上的俠士，朋友落難時，能為朋友二肋插刀，講話非常有義氣；做事更有義氣，做營銷的和人打交道，同樣要講義氣。

顧客既是買商品，又是買義氣、買感情，所以，從一定意義上可以說，推銷商品的成功者，也是成功推銷義氣者、感情者。

第三篇：關鍵人才培養(yǎng)何處最關鍵

關鍵人才培養(yǎng)何處最關鍵一個企業(yè)持續(xù)成長的前提就是關鍵性人才，因為關鍵性人才是一個企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資源是企業(yè)價值的主要創(chuàng)造者。企業(yè)中80％的業(yè)績往往由20％的關鍵人才完成。而且這20%的關鍵崗位人才也將決定著這個企業(yè)的深度和長度。

然而人才競爭日益激烈，關鍵人才越發(fā)成為稀缺資源，這一趨勢迫使獲取關鍵人才的方式更多的從外部招聘轉向內部培養(yǎng)，如何快速培養(yǎng)關鍵人才，有以下幾個關鍵點需要掌握：

一、明確定義關鍵人才

關鍵人才一方面為企業(yè)關鍵崗位上的人才，另一方面為那些在在企業(yè)里最優(yōu)秀的20%的人。優(yōu)秀企業(yè)的關鍵人才大都具備以下的標準：關鍵人才在各種場合和環(huán)境中的表現，總是顯著地優(yōu)于同事。在取得優(yōu)異表現的同時，他們的行為也堪稱典范，體現了公司文化和價值觀。此外，他們顯示出在公司職業(yè)道路上成長、發(fā)展并取得成功的卓越能力——且比他們的同事成長得更快、更強。

然而更多的企業(yè)更多的關注關鍵崗位上人才的專業(yè)和業(yè)務能力，例如我曾經見過的一家企業(yè)，花了很大精力培養(yǎng)了他所看好的員工的技能，之后便是讓企業(yè)老板很受傷的一幕，人培養(yǎng)好了也跳槽了，為人作嫁。下面的人力資源經理提出了在制度上約束，簽訂培訓協(xié)議的辦法，可效果并不好，員工在接受各種培訓后并未在崗位上發(fā)揮應有或所期望的作用。這個老板就失望地對我說：“看來造船不如買船，買船不如租船?！蔽揖蛯@個老板說：“造成這種局面的是因為企業(yè)在定義關鍵人才上只重視技能忽視文化價值觀、只重物質利益刺激忽視思想教育?！?/p>

一個關鍵人才除了要具備基本的業(yè)務過硬外，更重要的是思想過硬，只有具備企業(yè)的文化價值觀的高度統(tǒng)一，這個人才才能為企業(yè)所用，否則你培養(yǎng)多少個最終都是為人作嫁。

在激勵上認為員工只是為了掙錢，只講物質刺激，當企業(yè)一時陷入困境中時，這些所謂的關鍵人才則自然都紛紛離去。因此不僅要給員工看得見的利益，同時也要對員工進行必要的思想教育。

因此定義關鍵人才是培養(yǎng)的關鍵，總結眾多優(yōu)秀企業(yè)和根據本人的經驗總結出，關鍵人才除了業(yè)務專業(yè)技能過硬之外，還需要具備額外的“三強三高”：政治性強、表率作用強、思想工作能力強；思想覺悟高、群眾威信高、知識文化高。

二、如何選拔關鍵人才

界定好了標準即可選拔關鍵人才，選拔關鍵人才時注重把握好四個問題：

1.以業(yè)務骨干為主體為關鍵崗位上選拔人才。

業(yè)務過硬是作為人才的基礎標準，因為有過硬的業(yè)務，所以才能在員工中具有表率作用。

2.以組織選人，選忠于組織的人。

就是把選人要作為組織的行為，用組織手段和程序去選人，而不是憑領導或老板的個人感覺和喜好；選忠于企業(yè)的人，就是選那些對企業(yè)宗旨和價值觀認同的人，對企業(yè)文化認同的人，樂于奉獻的人。

一般以組織選人的基本辦法就是民主推薦，組織考察，集體討論，公開任命。

在團隊內部一方面由領導推薦2名以上后備干部名單，同時團隊按照公司定義的關鍵人才標準民主推薦2名以上后備名單；交由人力資源部門和上級領導進行觀察考察；考察后則領導集體討論，討論一致后公開任命。

3.聽其言觀其行，選真行的人

由于人具有多重性格，人的言語往往具有偽裝性和欺詐性；所以，選人還是要以“行”選人。

那么，選人應該觀察哪些行為呢？古代通常會有“八觀”：在日

常生活中看他言行是否規(guī)矩；處在高貴時是否還能保持進取心；在富有的時候是否還能節(jié)儉、守志；聽他說什么更要看他做什么怎么做；在一個人獨處時愛好是什么，能否慎獨；在觀察學習中看他認識分析和表達問題的能力；在貧窮時看他是否有志氣，尊嚴，是不是無緣無故接受別人的東西；在不得志時，看他是不是做違法的事情。

這些方法雖然古老，但也有一些非常寶貴的基本經驗，在選人時可以借鑒?，F在聽其言觀其行的方法比較簡單，實際就是四個“出來”：道理能講出來，平時能看出來，關鍵時刻能站出來，危險時刻能豁出來。

4.在用中“驗”，在“驗”中選

看一個人不是一下子就看準的，不放到一定環(huán)境里，不到關鍵時刻是不會露出真面目的。因此在考察關鍵人才時，把備選對象放到九個不同環(huán)境里，接受九次較大的考驗：忽而給很高的榮譽，驗他是否驕；忽而委任重權，驗他是否奢；忽而放到繁華地區(qū)工作，驗他是否淫；忽而免職，給他休閑機會，驗他是否逸；忽而放到離組織較遠的地方，驗他是否叛；忽而放到艱苦的環(huán)境中，驗他是否變；忽而降職使用，驗他是否忠；忽而抓其錯嚴處，驗他是否怨；最后放到高層領導身邊，驗他為人處事的機敏程度。這樣就高標準地檢驗了備選對象的全面素質。

三、如何培養(yǎng)關鍵人才

關鍵人才如何快速培養(yǎng)，需要企業(yè)做好以下幾個方面的功夫：

1、健全培養(yǎng)機制

同步培養(yǎng)與超前培養(yǎng)的機制并舉。人才培養(yǎng)周期長，所以培養(yǎng)人才要面向未來事業(yè)；同時培養(yǎng)人才又不能離開現實的需要，要把同步培養(yǎng)與超前培養(yǎng)有機的結合起來。結合過程中，要注意三點：一是對人才的需求有科學的超前預測，作出長期培訓規(guī)劃，有計劃的培養(yǎng)；二是一定要把長遠規(guī)劃與近期安排結合好，使培訓骨干的工作不斷檔不缺額；三是在素質培養(yǎng)上，注重未來能力的需求。

專才與通才并舉。根據我們對于眾多優(yōu)秀企業(yè)的觀察分析，企業(yè)既需要專才，更需要通才，即使是專才，也應當是博專相兼的專才。企業(yè)培養(yǎng)關鍵人才應當立足于“專”，著眼于“博”，在“?！钡幕A上“博”，在“博”的基礎上“通”。這也是適應崗位互換的需要，這更有利于將來拓展關鍵人才發(fā)展空間的需要。

集中培訓與崗位培養(yǎng)并舉。企業(yè)的集中培訓是培養(yǎng)關鍵人才的主渠道。同時，企業(yè)的培訓又需要操作性，現實性很強。因此立足崗位，從實踐中培養(yǎng)充電，也是培養(yǎng)關鍵人才的主戰(zhàn)場。崗位培養(yǎng)的做法主要 ：交任務，壓擔子，多指導，重交流。從用人才干工作的轉變到用崗位培養(yǎng)人才的思路上來。

2、注重用主導文化培養(yǎng)

人才是否忠于企業(yè)，是否對企業(yè)負責，主要是因為企業(yè)主導文化灌輸是否好。文化一旦被員工認同，就會形成一種價值取向，就能教育人才，規(guī)范人才的行為，統(tǒng)一人才的一致，產生巨大的向心力、凝聚力。用主導文化培養(yǎng)關鍵人才，從實踐經驗來看，需要做好幾方面工作： 主導文化的基本理論灌輸。如，指定教材，強力灌輸。

1、企業(yè)為關鍵人才指定長期必讀的教材、近期必讀的教材，并提出讀書要達到的目標，要求，規(guī)定考核辦法，進行強力灌輸。

2、搞好結合，強化灌輸。思想灌輸要找好結合點，通常抓好七個結合點:結合思想實際進行理論灌輸；結合形勢任務進行理論灌輸；結合自身思想建設進行理論灌輸；結合工作總結進行理論灌輸；結合表彰先進進行理論灌輸；結合各項管理工作進行理論灌輸；結合現實中的熱點、凝點、焦點問題進行理論灌輸。

抓好主導文化的養(yǎng)成教育。立“形象”引導養(yǎng)成；用儀規(guī)促使養(yǎng)成；用正確的暗示引導養(yǎng)成。

3、注重傳、幫、帶

注重傳經驗。

著眼幫急需?！皫汀本褪亲鼋o他們看，帶著他們干，針對他們的需求，缺什么就叫什么。

立足帶根本。根本就是人格素質。帶根本，就是用自己的人格素質帶出人才的人格素質。

四、如何激勵使用關鍵人才

人才被培養(yǎng)之后，如何發(fā)揮好作用還得看是否激勵得當。要著重完善三個機制。

1、完善利益激勵機制

利益激勵是切入人們行為的根本動力，離開利益激勵，其他一切激勵都黯然失色。利益激勵重點解決兩個問題：

a)關鍵人才真正從思想上認識自己的利益所在。一般人們的利

益有大中?。贿h中近。要把這六個方面的利益有機聯(lián)系，形成一個利益鏈，讓關鍵人才充分認識自己的根本利益所在，告訴他們如何去實現自己的根本利益。這樣就能很好的激發(fā)他們的內在動力。

b)適當來開利益分配差距，充分體現知識與貢獻的差別，做到

一流人才一流待遇，一流業(yè)績一流回報，凸顯利益回報的功能。

2、強化成就激勵機制

物質激勵在到達一定程度后，所能發(fā)揮的作用越來越小，因此，激發(fā)關鍵人才的成就感與滿足感非常重要。激勵的最終目的是自我實現，而人才的自我實現意識越強，對自己從事的事業(yè)認同度就越高，成就事業(yè)的動力也就越大，責任心也就越強。有的骨干跳槽，其中重要原因就是沒有發(fā)揮和調動好他們自我實現的積極性。

3、完善感情激勵機制

每個員工都渴望得到尊重，認同，贊許，理解，關心，關愛，體貼，都有一種歸屬心理，感情激勵是其他激勵機制無法替代的。干凈激勵的核心是關注人文，針對關鍵人才主要從以下幾個方面下功夫：

危難之時真誠相救；救人于水火，解人于危難是最能感動人、激

勵人的。當一個人在組織中體驗到一種獲救感時，這個人就會煥發(fā)出對于組織的信任，更能激勵他們對于組織的奉獻精神。困難之時真心相幫。人在危難之時，如果體會到充分的理解，關愛和信任，這種情感激發(fā)出的積極效應和忠誠是巨大的。

非議之時真正呵護。人才處于工作第一線，也可以說處在風口浪尖之上，對他們有非議，工作中有錯誤都是在所難免。在這種情況下，他們很需要領導的支持和關心，關鍵時刻如果領導不支持，他們就很難開展工作。在平時工作中，因為處在關鍵崗位上，因此總會有人反映他的問題多，找他的毛病多，對于這樣的人才，企業(yè)領導切不可傷他們的心。在私下對于他的問題進行嚴肅批評，但在公開場合要宣揚他的優(yōu)點和長處，當工作突出時，還要給予獎勵，這就等于支持他的工作，信任他的能力，就會是對方產生真摯的感激之情。

日常生活要用真情投資。做好在日常生活中用真情投資，需要五個經常想一想：想一想我應當為骨干做些什么？想一想能為骨干做什么？我給骨干做了些什么？孤帆還有什么要求沒有做？是否為他們的能力提升和生活便利提供了足夠條件？

4、完善民主參與激勵機制

人的天性就有參與欲和表現欲，如果領導總是對人才重使用，輕參與，要求他們服從的多，自主性少，長期處于被支配的地位，就會使他們對工作有種厭倦感，缺乏執(zhí)行的內在動力。完善民主參與機制主要是擴大人才的三權：擴大參與權；擴大知情權；擴大自主權。

如果做好了以上四個關鍵點，可以說才能真正地將關鍵人才的培養(yǎng)落到實處。

第四篇：關鍵人才培養(yǎng)何處最關鍵

智慧365—在線學習管理關鍵人才培養(yǎng)何處最關鍵---金字塔原理

一個企業(yè)持續(xù)成長的前提就是關鍵性人才，因為關鍵性人才是一個企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資源是企業(yè)價值的主要創(chuàng)造者。企業(yè)中80％的業(yè)績往往由20％的關鍵人才完成。而且這20%的關鍵崗位人才也將決定著這個企業(yè)的深度和長度。然而人才競爭日益激烈，關鍵人才越發(fā)成為稀缺資源，這一趨勢迫使獲取關鍵人才的方式更多的從外部招聘轉向內部培養(yǎng)，如何快速培養(yǎng)關鍵人才，有以下幾個關鍵點需要掌握：

一、明確定義關鍵人才關鍵人才一方面為企業(yè)關鍵崗位上的人才，另一方面為那些在在企業(yè)里最優(yōu)秀的20%的人。優(yōu)秀企業(yè)的關鍵人才大都具備以下的標準：關鍵人才在各種場合和環(huán)境中的表現，總是顯著地優(yōu)于同事。

在取得優(yōu)異表現的同時，他們的行為也堪稱典范，體現了公司文化和價值觀。此外，他們顯示出在公司職業(yè)道路上成長、發(fā)展并取得成功的卓越能力——且比他們的同事成長得更快、更強。然而更多的企業(yè)更多的關注關鍵崗位上人才的專業(yè)和業(yè)務能力，例如我曾經見過的一家企業(yè)，花了很大精力培養(yǎng)了他所看好的員工的技能，之后便是讓企業(yè)老板很受傷的一幕，人培養(yǎng)好了也跳槽了，為人作嫁。

下面的人力資源經理提出了在制度上約束，簽訂培訓協(xié)議的辦法，可效果并不好，員工在接受各種培訓后并未在崗位上發(fā)揮應有或所期望的作用。這個老板就失望地對我說：看來造船不如買船，買船不如租船。我就對這個老板說：造成這種局面的是因為企業(yè)在定義關鍵人才上只重視技能忽視文化價值觀、只重物質利益刺激忽視思想教育。一個關鍵人才除了要具備基本的業(yè)務過硬外，更重要的是思想過硬，只有具備企業(yè)的文化價值觀的高度統(tǒng)一，這個人才才能為企業(yè)所用，否則你培養(yǎng)多少個最終都是為人作嫁。在激勵上認為員工只是為了掙錢，只講物質刺激，當企業(yè)一時陷入困境中時，這些所謂的關鍵人才則自然都紛紛離去。因此不僅要給員工看得見的利益，同時也要對員工進行必要的思想教育。因此定義關鍵人才是培養(yǎng)的關鍵，總結眾多優(yōu)秀企業(yè)和根據本人的經驗總結出，關鍵人才除了業(yè)務專業(yè)技能過硬之外，還需要具備額外的三強三高：政治性強、表率作用強、思想工作能力強；思想覺悟高、群眾威信高、知識文化高。

二、如何選拔關鍵人才界定好了標準即可選拔關鍵人才，選拔關鍵人才時注重把握好四個問題：1.以業(yè)務骨干為主體為關鍵崗位上選拔人才。業(yè)務過硬是作為人才的基礎標準，因為有過硬的業(yè)務，所以才能在員工中具有表率作用。

2.以組織選人，選忠于組織的人。就是把選人要作為組織的行為，用組織手段和程序去選人，而不是憑領導或老板的個人感覺和喜好；選忠于企業(yè)的人，就是選那些對企業(yè)宗旨和價值觀認同的人，對企業(yè)文化認同的人，樂于奉獻的人。一般以組織選人的基本辦法就是民主推薦，組織考察，集體討論，公開任命。在團隊內部一方面由領導推薦2名以上后備干部名單，同時團隊按照公司定義的關鍵人才標準民主推薦2名以上后備名單；交由人力資源部門和上級領導進行觀察考察；考察后則領導集體討論，討論一致后公開任命。

3.聽其言觀其行，選真行的人由于人具有多重性格，人的言語往往具有偽裝性和欺詐性；所以，選人還是要以行選人。那么，選人應該觀察哪些行為呢？古代通常會有八觀：在日常生活中看他言行是否規(guī)矩；處在高貴時是否還能保持進取心；在富有的時候是否還能節(jié)儉、守志；聽他說什么更要看他做什么怎么做；在一個人獨處時愛好是什么，能否慎獨；在觀察學習中看他認識分析和表達問題的能力；在貧窮時看他是否有志氣，尊嚴，是不是無緣無故接受別人的東西；在不得志時，看他是不是做違法的事情。

第五篇：人脈管理

人脈管理

【摘要】 有人用心編制自己的人脈圖獲得很好的回報，有人三重備份通訊錄工作效率大大提高，有人認為別人的一句好話有時勝過自己的十年努力。。

職場中，常有人抱怨自己因為沒有背景靠山，沒有貴人提攜，所以總是得不到提升，也碰不到機遇。其實，只要你用心去搭建自己的人脈網，你就會發(fā)現，生活中不缺貴人，你的朋友、同事、同學甚至是萍水相逢的人都有可能成為你的貴人。

人脈好比是八爪章魚，總是在不斷地集合著、交錯著，究竟誰會成為你的貴人，你無法預料，而你要做的只有控制和編織好自己的這張網。采訪中，多數職場人認可“人脈關系是推動成功的一種無形力量”。

編制自己的人脈圈

浙江移動溫州分公司經理葉建明幾年前就開始注重管理自己的人脈網，他的電子通訊錄就是一張行業(yè)人脈覆蓋圖。他把所有認識的人的通訊方式作樂詳細的記錄，按行業(yè)、性別等不同組合進行分類，并在這些人所在的行業(yè)下面的欄目內標明詳細的關系情況，比如男同學、女同學、中學同學、大學同學、普通朋友、重要朋友、客戶、合作伙伴、老師等，隨便輸入哪個關鍵詞都能快速找到。他會定期對這張人脈圖作一次梳理，不斷豐富”人脈圖“中的內容。因為不可能和每個人都保持很密切的聯(lián)系，這就需要根據各個朋友的情況，制定出不同等級的聯(lián)系頻率。聯(lián)系辦法也有很多種，打電話、寄明信片、電郵、短信、QQ、MSN等等，都可以成為保持"溫度”的有效方式。不同的節(jié)日，對不同的人群發(fā)合適的短信問候，加深彼此印象。這種方法，讓他在運用人際資源時，得到很好的回報。

三重備份通訊錄

經常聽到一些朋友說自己的手機被偷，里面的通訊錄也隨之消失殆盡---如果因為手機遺失就喪失人脈實在是代價太大。如果你是一個職場有心人，也許早就會預料到發(fā)生這種事情的可能性。新丁香江濱大酒店的總經理李玲稱自己從來沒有遇到這類事，她把所有聯(lián)系人的電話都分別做了手工、電子文檔及手機保存，全方位備份自己的通訊錄。生活中有很多一面之交的朋友，而在三重備份的過程中，可以加深對名片的印象，即使很久以后再次見面，她都能準確無誤地報出這個人的名字及職務來。在對人脈網的整理中，李玲總會用心去發(fā)現和記錄別人的生日，在他人生日當天及時發(fā)送祝福短心或送上禮物鮮花等，這一舉動迅速拉近雙方的距離。有了一張健全的人脈網，李玲不僅工作效率大大提高，生活中碰到的大小事也都能夠左右逢源。