第一篇：考核出業(yè)績

考核出業(yè)績？管理出業(yè)績？

很多企業(yè)在年終時才想起業(yè)績考核的重要性，于是匆忙間搞一個貌似科學、公平的考核方案，大家述述職，打打分也就應付了事。既然是為了考核而考核，考核的重要價值也就難以體現(xiàn)。其實，業(yè)績不是考出來的，而是通過一個科學體系管理出來的。因此，沒有業(yè)績計劃和業(yè)績管理體系，也就沒有真正意義上的業(yè)績考核。那么，如何建立高效的業(yè)績管理體系呢?本文通過北京工業(yè)發(fā)展咨詢有限公司專家組協(xié)助A公司業(yè)績管理體系創(chuàng)新的案例，向大家做簡要剖析，供大家在實踐中參考。

業(yè)績管理的目標是什么? 該公司剛剛完成業(yè)務的戰(zhàn)略重組，在戰(zhàn)略和管理模式確定之后，該公司急需建立一套業(yè)績管理體系。通過初步診斷和溝通，專家組和企業(yè)達成共識，確定了現(xiàn)階段業(yè)績管理體系的三個主要目標：

業(yè)績管理的思路是什么? 1.以培訓帶動觀念轉(zhuǎn)變。在診斷過程中，專家發(fā)現(xiàn)，該公司大部分員工把業(yè)績考核理解為僅僅是對人的一種評價，以考核代管理，很少把業(yè)績考核上升到業(yè)績管理的高度，當然也就實現(xiàn)不了業(yè)績管理目標。因此，再好的業(yè)績管理方案，如果大家不理解其真正的價值所在，也就很難發(fā)揮其作用。

2.調(diào)動變革主體的真正參與。業(yè)績管理體系在某種意義上是一種革命性的變革，靠專家組或某個職能部門提出方案，然后大家去執(zhí)行，這個思路是行不通的。特別是在制訂各具體的業(yè)績計劃時，全體員工，尤其是各級管理者必須全力參與。

3.先模擬、試點，后實行、推開?？紤]到該公司在業(yè)績管理方面的基礎比較薄弱，一步到位比較困難，也容易帶來新的問題，因此先在全公司模擬操作，并選一兩個部門作為試點推行。

業(yè)績管理的要點是什么？

1.強調(diào)業(yè)績管理體系是一種循環(huán)（如下圖所示）

從上圖可以看到，業(yè)績評價只是業(yè)績管理循環(huán)中的一個環(huán)節(jié)，如要實現(xiàn)高效的業(yè)績考核，任何一個環(huán)節(jié)都不能疏漏、輕視。

2.應用了平衡計分卡的思想

平衡計分卡(balanced scorecard是Robert Kaplan和David Norton博士提出的一套全新的評估和管理方法，在《財富》雜志評出的1000家優(yōu)秀企業(yè)中，60%以上的企業(yè)均使用了平衡計分卡。平衡計分卡在保留傳統(tǒng)的財務衡量方法的基礎上，加入了衡量未來業(yè)績驅(qū)動因素的方法，這些因素包括客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程和學習成長等方面。平衡計分卡的思想在三個層面的業(yè)績管理中都可以得到有效的運用：公司整體層面、部門層面和員工個體層面。專家組在本次咨詢中，也借鑒了這種思想。在業(yè)績管理體系方案中，對負責新業(yè)務事業(yè)部整體的業(yè)績目標設定如下圖所示

傳統(tǒng)的業(yè)績管理只重視財務指標，結(jié)果影響了公司競爭能力的增長。而創(chuàng)新的業(yè)績管理體系，則在保證財務目標實現(xiàn)的基礎上，緊緊圍繞目標客戶的需求加強內(nèi)部運作質(zhì)量，從而保證企業(yè)的創(chuàng)新能力和競爭能力不斷增強。

確定了整體業(yè)績目標之后，需要將該目標層層分解到各個部門，最終落實到每個員工身上，具體操作方法同樣也遵循平衡計分卡的思想。

3．將員工的業(yè)績管理目標分解

員工個體的業(yè)績目標分為兩個方面：一個是任務指標，一個是行為指標。兩種指標之間要有相關性，即為了實現(xiàn)特定的任務指標，員工需要表現(xiàn)出相應的行為來。以銷售經(jīng)理的業(yè)績評價表為例說明如下：

4.將評價體系的設計對管理人員進行專門培訓

該培訓課程主要強調(diào)了如下重要的觀點：

A.評價體系的設計實際上是戰(zhàn)略目標的分解結(jié)果，因要把戰(zhàn)略吃透，目標分解過程如下圖所示：

B.指標體系要考慮長遠目標和近期目標的平衡，不可偏廢其一；

C.指標不要太多，最多為64個；

D.被考核者通過努力能夠影響指標的高低；

E.指標之間保持一致性；

F.獲取指標水平的信息來源方便、可靠，考慮信息獲取的成本。

5.實行相對業(yè)績評價

該公司過去基本上沒有建立起動態(tài)的競爭機制，缺乏淘汰機制，員工缺乏壓力感。為此，新的業(yè)績管理體系要求企業(yè)，接正態(tài)分布規(guī)律對員工進行強制分布，如下表所示：

對于5%的不合格員工，要采取相應的措施，要么轉(zhuǎn)崗，要么培訓后再上崗，或解除勞動合同。

6.將員工業(yè)績評價和能力提升結(jié)合起來

在業(yè)績考核流程的設計中，要求主管人員一定要和員工進行業(yè)績面談，并硬性規(guī)定面談時間不少于1個小肘。業(yè)績面談結(jié)束后，一定要為員工明年的能力提升和職業(yè)發(fā)展作出盡可能詳盡的計劃，如下表所示：

7.將業(yè)績考核和獎金、調(diào)資結(jié)合起來

業(yè)績目標的設定為準確客觀評價員工的業(yè)績奠定了基礎，此時就可以將業(yè)績和薪酬掛起鉤來，但要注意設定合理的比例。調(diào)資也要和業(yè)績考核結(jié)果掛鉤，使工資的增長機制能夠發(fā)揮激勵作用。

在對傳統(tǒng)企業(yè)的改造中，其中一個難題就是如何解決“新人”和“老人”的問題。傳統(tǒng)的薪資系統(tǒng)重資歷，在薪酬調(diào)整后，不可能把“老人”的工資降下來，但又不能永遠高下去，怎么辦?如果把業(yè)績考核結(jié)果當作工資調(diào)整的主要依據(jù)，那么，新人就可以憑借真實的業(yè)績逐年提高自己的工資，2-3年就可以調(diào)過來了。鑒于此，專家組建議該公司在這方面做文章，效果果然不錯。一方面，解決了上述問題，更重要的是建立起了一種按業(yè)績“吃飯”或按價值創(chuàng)造來分配收益的企業(yè)文化。

第二篇：考核出業(yè)績還是管理出業(yè)績

很多企業(yè)在年終時才想起業(yè)績考核的重要性，往往是臨時搞一個貌似科學、公平的考核方案，大家打打分也就應付了事，基本上是為了考核而考核，沒有發(fā)揮出業(yè)績考核應有的重要價值。其實，“業(yè)績考核”的提法使我們往往忽視了年初的“業(yè)績計劃”工作，而沒有業(yè)績計劃也就談不上真正的業(yè)績考核。因此，把業(yè)績考核放在業(yè)績管理體系中更能夠體現(xiàn)管理的閉環(huán)思想。業(yè)績不是考出來的，是通過一個體系管理出來的。那么，如何建立高效的業(yè)績管理體系呢？下面通過我們協(xié)助A公司重建業(yè)績管理體系的案例向大家做簡要介紹，供大家在實踐中參考。

重建業(yè)績管理體系的背景

該公司剛剛完成業(yè)務的戰(zhàn)略重組，由過去的七個二級業(yè)務單位合并為兩個業(yè)務板塊，一塊是成熟業(yè)務，增長性較差，但近期比較穩(wěn)定；一塊是新業(yè)務，是公司新的經(jīng)濟增長點所在。職能管理部門由過去的八部一室重組為五部一室。管理模式為事業(yè)部制。

在戰(zhàn)略和管理模式確定之后，該公司急需建立一套業(yè)績管理體系。通過初步診斷，咨詢組和客戶共同確定了現(xiàn)階段重建業(yè)績管理體系的三個主要目標：

重建業(yè)績管理體系的基本思路

1、培訓帶動觀念轉(zhuǎn)變。在診斷過程中，我們發(fā)現(xiàn)，該公司大部分員工把業(yè)績考核理解為僅僅是對人的一種評價，以考核代管理，很少把業(yè)績考核上升到業(yè)績管理的高度，當然也就實現(xiàn)不了上表中的目標。因此，再好的業(yè)績管理方案，如果大家不理解其真正的價值所在，也就很難發(fā)揮其作用。

2、調(diào)動變革主體的真正參與。重建業(yè)績管理體系在某種意義上是一種革命性的改革，靠咨詢組或者某個職能部門提出方案，然后大家去執(zhí)行，這個思路是行不通的。特別是在制訂各具體的業(yè)績計劃時，全體員工，尤其是各級管理者必須全力參與。

3、先模擬、試點，后實行、推開?？紤]到于該公司在業(yè)績管理方面的基礎比較薄弱，一步到位比較困難，也容易帶來新的問題。因此，先在全公司模擬操作，并選一兩個部門作為試點推行。

新業(yè)績管理體系的要點

1、強調(diào)業(yè)績管理體系是一種循環(huán)

業(yè)績評價只是業(yè)績管理循環(huán)中的一個環(huán)節(jié)而已，關鍵不在業(yè)績評價階段，更重要的階段是第一個階段：業(yè)績計劃。

2、應用了平衡計分卡的思想

平衡計分卡（balanced scorecard）是Robert Kaplan 和David Norton博士提出的一套全新的評估和管理方法，在《財富》雜志評出的1000家優(yōu)秀企業(yè)中，60%以上的企業(yè)使用平衡計分卡。平衡計分卡在保留傳統(tǒng)的財務衡量方法的基礎上，加入了衡量未來業(yè)績驅(qū)動因素的方法，這些因素包括客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程和學習成長等方面。平衡計分卡的思想在三個層面的業(yè)績管理中都可以得到有效的運用：公司整體層面、部門層面和員工個體層面。公司在本次咨詢中，我們也借鑒了這種思想。在咨詢方案中，對負責新業(yè)務事業(yè)部整體的業(yè)績目標設定。

傳統(tǒng)的業(yè)績管理只重視財務指標，結(jié)果影響了公司競爭能力的增長，公司業(yè)績不能持久增長。圍繞目標客戶需求加強內(nèi)部運作質(zhì)量，并保持不斷的創(chuàng)新和能力增長，財務目標的實現(xiàn)在某種程度是一種自然而然的結(jié)果，是刻意追求不來的。

確定了整體業(yè)績目標之后，需要將該目標層層分解到各個部門頭上，最終落實到每個員工身上，具體操作方法同樣也遵循平衡計分卡的思想。

3、將員工個體的業(yè)績管理目標分為任務指標和行為指標兩個方面

員工個體的業(yè)績目標分為兩個方面：一個是任務指標，一個是行為指標，兩種指標之間要有相關性，即為了實現(xiàn)特定的任務指標，員工需要表現(xiàn)出相應的行為來。以銷售經(jīng)理的業(yè)績評價表說明如下：

4、把評價體系的設計作為專門的課程對各級管理人員進行培訓

該課程主要強調(diào)了如下重要的觀點：

A．評價體系的設計實際上是戰(zhàn)略目標的分解結(jié)果，因此，要把戰(zhàn)略吃透，目標分解過程如下圖所示：

B．指標體系要考慮長遠目標和近期目標的平衡，不可偏廢其一；

C．指標不要太多，最多為6-8個；

D．被考核者通過努力能夠影響指標的高低；

E．各指標之間保持一致性；

F．獲取指標水平的信息來源方便、可靠，考慮信息獲取的成本。

5、實行相對業(yè)績評價，強調(diào)競爭和淘汰

該公司過去基本上沒有建立起動態(tài)的競爭機制，缺乏淘汰機制，員工缺乏壓力感，為此，要求按正態(tài)分布規(guī)律對員工進行強制分布。

對于處在不合格的5%的員工，要采取相應的措施，要么轉(zhuǎn)崗，要么培訓后再上崗，直至解除勞動合同。

6、將員工業(yè)績評價結(jié)果和能力提升結(jié)合起來

在業(yè)績考核流程的設計中，要求主管人員一定要和員工進行業(yè)績面談，并硬性規(guī)定面談時間不少于1個小時。業(yè)績面談結(jié)束后，一定要為員工明年的能力提升和職業(yè)發(fā)展作出盡可能詳盡的計劃，如下表所示：

７、將業(yè)績考核結(jié)果和獎金、調(diào)資結(jié)合起來，充分發(fā)揮薪資的激勵作用

業(yè)績目標的設定為準確客觀評價員工的業(yè)績提供了基礎，此時就可以將業(yè)績和薪酬掛起鉤來，但要注意設定合理的比例。調(diào)資也要和業(yè)績考核結(jié)果掛鉤，使工資的增長機制能夠發(fā)揮激勵作用。

在對傳統(tǒng)企業(yè)的改造中，其中一個難題就是如何解決“新人”和“老人”的問題。傳統(tǒng)的薪資系統(tǒng)重資歷，在薪酬調(diào)整后，不可能把老人的工資降下來，但又不能永遠高下去，怎么辦？如果把業(yè)績考核結(jié)果當作工資調(diào)整的主要依據(jù)，那么，新人就可以憑借真實的業(yè)績逐年提高自己的工資，2-3年就可以調(diào)過來了。見于此，我們建議該公司在這方面做文章，效果果然不錯。一方面，解決了上述問題，更重要的是建立起了一種按業(yè)績“吃飯”或按價值創(chuàng)造來分配價值的企業(yè)文化。

案例點評

本案例對于戰(zhàn)略重組企業(yè)如何通過新的業(yè)績管理體系落實戰(zhàn)略目標，并通過業(yè)績管理體系調(diào)動員工的積極性，有一定的借鑒意義。實際上，業(yè)績管理體系的建設不純粹是技術問題，是方案設計好壞的問題，更主要的是觀念的轉(zhuǎn)變。通過以上案例的介紹，我們可以看出，業(yè)績管理不僅僅是一種考核手段，更主要的是一種戰(zhàn)略管理工具，是企業(yè)和員工進行溝通的手段，是調(diào)動員工參與管理，提高員工工作動力的管理工具。

第三篇：新員工怎樣出業(yè)績

新員工怎樣出業(yè)績

近期，許多公司新員工培訓已告一段落，輔導工作提上日程。發(fā)現(xiàn)問題、提出期望、跟蹤記錄和反饋是輔導新員工的四個步驟。而輔導者能否既清晰地診斷出新員工存在的問題，又掌握輔導技巧，則是決定輔導體系成功與否的關鍵。案 例 2000年11月，我剛剛從戴爾計算機公司的銷售部門轉(zhuǎn)到人力資源部門3個月，就接到一個新任務：負責公司所有新進銷售人員在試用期間的管理。這個任務并不輕松，在這以前，平均每個新銷售人員第一個季度的銷售額是20.4萬美元，現(xiàn)在要達到40萬美元。我與公司的人力資源經(jīng)理開了會，明確了兩個要求：銷售人員必須在新季度開始前全部招聘到位；如果他們在第一個季度的銷售收入達不到40萬美元，將不能轉(zhuǎn)正。能否達到目標，我心里一點把握都沒有。新的季度開始了，這個季度新增加的12位銷售人員和公司的其他新員工一起參加了新員工培訓。在3周的時間里，他們學習的課程有企業(yè)文化、產(chǎn)品知識，銷售技能和公司的規(guī)章制度。為了強化學習效果，我們安排了緊密的考核。在培訓結(jié)束前，我們公布了90天的輔導計劃。在這個計劃中，他們的工作被做了詳細地規(guī)定，而且我們宣布，如果第一個季度達不到40萬美元的銷售額，將得不到轉(zhuǎn)正。這讓他們產(chǎn)生很大的壓力，但是讓他們奇怪的是，回去開始銷售的第1周并沒有要求他們?nèi)グ菰L客戶，而是要他們與他們的主管一起確定自己的客戶名單;確定名單之后，開始收集所有客戶的資料。這是這一周惟一的工作。資料收集的內(nèi)容很廣泛，包含客戶的規(guī)模、地址、通信方式、聯(lián)系人、組織機構(gòu)等等。這個季度的第5周，即培訓后的第2周，他們開始拜訪客戶，邀請他們參加公司舉辦的市場活動。這一周是銷售人員見客戶最多的一周，他們穿著西裝革履的套裝，帶著請柬去拜訪最重要的客戶，其他的客戶則是通過電話后，寄出邀請函。之后，近100位客戶在第6周來參加公司的市場推廣活動?；顒咏Y(jié)束后，每位客戶都填寫了調(diào)查表，包括客戶的產(chǎn)品使用情況、采購計劃等等，反饋表的最后一項詢問客戶是否歡迎銷售人員進行回訪。第7周，時間已經(jīng)過了一半，他們尋找反饋表中有銷售機會的客戶，跟蹤拜訪。我們開始統(tǒng)計每個新員工的客戶接觸次數(shù)，按照銷售成績進行排名，通過電子郵件發(fā)給每個新員工，并抄送給他們的主管。我們建議每個主管至少每周陪同他們拜訪一次客戶，并對照培訓中的表格（見圖表1），指導他們在拜訪客戶時的言談舉止。時間飛逝，定單逐漸落實下來，這個季度平均每個銷售人員的銷售額達到了56萬美元，為公司平均銷售額的60％。解 析 根據(jù)我們的統(tǒng)計，一個新的銷售人員加入公司以后的前3～6個月的銷售業(yè)績?yōu)楣救司N售業(yè)績的20％左右，通過新員工培訓、考核體系以及輔導體系，新銷售人員的銷售業(yè)績可以達到人均銷售業(yè)績的50％左右。這樣做的原理是什么呢？ 決定銷售人員業(yè)績的關鍵因素包括能力、知識和態(tài)度。能力決定銷售人員每次向客戶銷售的效果，態(tài)度決定銷售人員與客戶在一起的時間，知識包含產(chǎn)品知識、公司知識、行業(yè)知識等等，是銷售人員證明自己公司價值的基礎。但是即使具備了這3個要素，銷售人員還需要在銷售過程中實踐才可以得到銷售成績。這就像士兵一樣，即使他們有高昂的士氣和作戰(zhàn)能力，但是如果不上戰(zhàn)場，一定不會取得勝利。勝利來自于戰(zhàn)斗過程，同樣，業(yè)績也來自于銷售過程。衡量、分析、改進并最終控制銷售流程是提高銷售業(yè)績的關鍵。新員工的輔導體系主要包含了銷售能力和銷售過程兩個部分 新員工培訓和考核是讓銷售人員學習銷售相關知識的最好方法，學習是學員通過聽覺、視覺和觸覺將信息記錄于大腦皮層的過程。學習必須與考核相結(jié)合，促使他們通過復習，反復地加深理解和記憶。能力是學員利用大腦的皮層指揮行為的過程。從生理的角度看，養(yǎng)成習慣意味著行為形成下意識地反射，是神經(jīng)系統(tǒng)與大腦配合的結(jié)果。因此，能力提高的關鍵在于實踐。一般來說，課堂培訓對能力只有10％的貢獻，其他20％來自于在實踐中向同事、自己的主管的學習，另外70％來自于自己動手的操作。新員工培訓中應該包含必須掌握的基本銷售技能，培訓之后對新銷售人員的輔導是幫助他們鞏固能力的關鍵。銷售過程是指發(fā)現(xiàn)目標客戶，尋找銷售機會，采取銷售活動并產(chǎn)生銷售結(jié)果的過程，這也是培訓后輔導的重要部分。除了能力、態(tài)度和知識這些決定銷售人員業(yè)績的主觀因素外，還有很多客觀的因素，例如，銷售人員是否及時分配到了客戶、市場部門是否配合了銷售計劃、客戶資料是否已經(jīng)掌握在公司的手中等，這些客觀因素也對銷售業(yè)績造成很大影響。公司應該通過輔導計劃理順這些客觀要素，使之成為推動銷售業(yè)績增長的因素。發(fā)現(xiàn)問題、提出期望、跟蹤記錄和反饋是輔導的四個步驟。輔導者應該經(jīng)過專業(yè)輔導訓練，一方面他們應該熟練地了解基本銷售能力和銷售過程，清晰地診斷出新員工存在的問題，另一方面也需要掌握輔導的技巧，例如保持雙向溝通、尊重個人等等。這往往是決定輔導體系成功與否的關鍵。建立新員工輔導體系的直接益處是幫助公司提高新員工的銷售成績，間接的益處是提高銷售團隊的平均銷售成績。另外，輔導體系將潛在的不合格的銷售人員在試用期內(nèi)鑒別出來，必然拉動這個銷售團隊的層次，提高整個銷售團隊的門檻。

第四篇：《出業(yè)績才是硬道理》讀后感

《出業(yè)績才是硬道理》讀后感

《出業(yè)績才是硬道理》，正如這本書的書名一樣，我們證明自己價值的唯一準則就是業(yè)績。無論是在知名企業(yè)還是在私人小公司，我們都應該以做出最好的業(yè)績作為自己的第一追求。在市場經(jīng)濟條件下，文憑再高、再努力，如果沒有業(yè)績，一切都將是空話。對于我們每一位職場的員工來說，除了做個業(yè)績突出的員工，我們沒有別的途徑能讓老板青睞自己，因為業(yè)績最能證明自己的工作能力和價值。業(yè)績提高，你的“能力指數(shù)”和個人信任度才能大幅上漲，你才能在職場中生存下來。正如聯(lián)想的原掌門人柳傳志所說的一樣：“我不會用言語去回應質(zhì)疑，我只用具體的業(yè)績贏取信任?！痹谄髽I(yè)中，業(yè)績才是一切，沒有業(yè)績，其它發(fā)展都無從說起。在激烈的競爭中，我們面臨的是市場和競爭對手的雙重壓力，只有保持良好的業(yè)績才能為自己贏得一席之地。

我們常說“不管白貓黑貓，抓住老鼠就是好貓”，在工作也是同樣的道理，良好的業(yè)績是企業(yè)考核員工能力、水平的重要標準，也是老板挑選人才的首要條件。在一個企業(yè)中，能夠創(chuàng)造出高業(yè)績的員工無疑是人們崇拜和尊敬的對象，因為他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造了實實在在的價值。所以，對于我們身處的職場來說，強調(diào)的就是“結(jié)果為導向，業(yè)績?yōu)楦尽钡淖鍪略瓌t。

“無論你從事什么職業(yè)，你都應該精通它！”我非常認同這句話。它強調(diào)的是工作專業(yè)性的重要作用。在工作中，你不一定什么工作都會做，但是你必須精通一件事情，在這件事情上可以比其他人做的出色，這就是一個員工的專業(yè)化素質(zhì)。現(xiàn)在，所有的工作都趨向于精確化、細分化，這需要一個員工具有一定的專業(yè)素質(zhì)，做行業(yè)或者企業(yè)中的專業(yè)性人才，才能立于不敗之地。作為一名從業(yè)者，如果想讓自己有更好的發(fā)展，就要努力提升我們自身的專業(yè)技能，使自己成為一個職業(yè)化精兵。不論從事什么職業(yè)，都應該讓工作成為一種專業(yè)，只有專業(yè)才能創(chuàng)造出非凡的業(yè)績。

在認同工作專業(yè)性的同時，我認為創(chuàng)新也是工作中密不可缺的一部分。在我們平時的工作中，要突破傳統(tǒng)的思維定式，打破傳統(tǒng)的工作套路，遇到問題時不妨從另一個角度和方向來尋求解決的方法，這樣才會發(fā)現(xiàn)事情很容易解決。創(chuàng)新是一個民族的靈魂，我們要養(yǎng)成不斷創(chuàng)新的習慣，制造與眾不同的競爭優(yōu)勢并尋找新的制高點。

閱讀了《出業(yè)績才是硬道理》這本書后，我對工作方法以及工作態(tài)度有了更好、更深的認識。相信只要“努力工作，不折騰”，一定會取得更加輝煌的業(yè)績，一定會取得更加令人羨慕的成就！

蔡敏

2012-9-26

第五篇：出業(yè)績才是硬道理

《出業(yè)績才是硬道理》

這是一篇很激勵人的文章，時刻提醒我們?nèi)绻荒軇?chuàng)造價值，就會被PK掉；在這個社會，只有不斷提升自身能力，才能立于不敗之地！

對于我們來說，雖然我們不是“一線戰(zhàn)士”，無法直接攬活，但是我們相當于后勤人員，我們的一言一行也關系著華展的業(yè)績。只有當我們每個人都貢獻自己全部的才智和力量，才能形成一股合力，使得發(fā)展不斷向前。那么我們該如何創(chuàng)造自己的業(yè)績呢？

1、堅決杜絕五害之“推”、“拖”、“怨”、“怠”、“盲”?！巴啤边@里強調(diào)我們一定要主動承擔責任，用心工作，不要敷衍了事；“拖”，這是非常重要的一點，因為移動服務這個行業(yè)非常注意時間，對待顧客的時候不能拖，要為顧客及時的解決問題。如果不能當場解決的問題，不要耽擱，必須第一時間報告上級，與顧客隨時保持溝通?！霸埂?，我們有時不能太計較是否我做的多，其他人做的少了，心里總是很不平衡，帶著這樣的情緒上班怎么才能為顧客帶來良好的服務？公平自在人心，大家都是心中有數(shù)的，只要你做了，遲早有一天會被別人看到的；“怠”，說實在，很多人都有這個毛病，我也有，當人缺少工作激情的時候，總是會產(chǎn)生惰性，所以人要保持良好的精神狀態(tài)，同時要給自己立下目標，然后督促自己開始行動；“盲”，盲目共組，沒有計劃，沒有方向，一切都等于零。

對于我們來說，一定有直接創(chuàng)造利潤的部門，比如銷售部市場部等，雖說部門分工不同，但是只有每個部門都按照既定的目標去努力，才能創(chuàng)造出整個企業(yè)的價值最大化，才能使業(yè)績得到最大的提升。這里肯定要提到一個問題，就是每個人都在做有效功，有的人可能每天都在忙，但卻沒有忙出頭緒，就像前惠普的大中華區(qū) 總裁孫振耀說的。事情分重要和緊急兩種，如果不重要的事情，那常常就要去做緊急的事情，這樣就根本沒有時間提升業(yè)績。

業(yè)績的取得很大程度上需要每個人了解運作的流程，融會貫通。這樣在需要的時候總能信手拈來，不會使自己陷入困境。所以就要求我們，不僅自己業(yè)務知識要常學常新，也需要學習和我們相關的其他部門的業(yè)務知識。

在創(chuàng)造業(yè)績的過程中，總有靠良心、靠職業(yè)道德、靠自制力去維系創(chuàng)造業(yè)績的過程，而缺少了必要的激情，更加導致業(yè)績的捉襟見肘，所以造成目前一些工作人員的業(yè)績狀況原因至少兩種：客觀上，這個過程不明顯；主觀上；缺少肯定，缺乏激情。

公司是一個以實現(xiàn)經(jīng)濟利益為注意目標的經(jīng)營實體，必須憑借足夠穩(wěn)定的利潤去不斷壯大發(fā)展。而要發(fā)展就需要公司所有員工都積極主動地把自己的全部力量和才智貢獻出來，為公司出謀劃策，并貫徹實行。

現(xiàn)在這個人才輩出的時代，文憑并不是衡量一個人的標準，許多公司不會缺乏有知識的人，但缺少創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的人才，業(yè)績是最關鍵的。公司之間的歸根結(jié)低是業(yè)績的競爭，業(yè)績是企業(yè)生存的基礎，業(yè)績差的公司就會被業(yè)績好的公司吃掉。

業(yè)績才是硬道理!具有非常強的思維沖擊力。銷售管理者只有樹立標準，讀懂人性，才能真正提升執(zhí)行力。好業(yè)績靠管理，好隊伍靠磨練。這本書耐讀、使用，值得所有管理者的學習。