第一篇：MBA案例分析---進場費”事件凸顯家樂福危機的短板

進場費”事件凸顯家樂福危機的短板 【案例】 伴隨著炎夏的來臨，馳騁中國零售業(yè)并作為第一家贏利的外資零售企業(yè)家樂福則如“熱鍋上的螞蟻”。中國的各類供應(yīng)商約好了似的不斷揭竿而起，使這個國際超級零售巨頭“家樂福”陷入了一場空前的危機！家樂福自身承認這是其進入中國以來遭遇的最大一次危機——6月中旬，包括洽洽、阿明、正林在內(nèi)的11家知名炒貨品牌不堪收費之苦組成“炒貨聯(lián)盟”，并通過炒貨行業(yè)協(xié)會在上海與家樂福叫板；緊接著，造紙業(yè)“半途殺出”，使家樂福再度被推到了風(fēng)口浪尖。此后，炒貨**“跨”出上海，南京家樂福也遭“討伐”。而近日，“猛料”再出——家樂福低價攪局惹惱春蘭空調(diào)，后者揚言要給予家樂福高達5萬元的重罰。對家樂福來說，這無疑是一個“多事之夏”。在這次事件中，家樂福方面表現(xiàn)得異常低調(diào)，如媒體報道的那樣，一如繼往地在維護自己“高高在上的尊嚴(yán)”，既不會主動出擊，更不會輕易退讓，強勢的地位使得它依然在沉著地籌劃著如何把曾經(jīng)的一盤散沙再次“各個擊破”。而來自于國際上的消息，在韓國由于眾供應(yīng)商無法忍受其高額的進場費而集體退場，致使釜山家樂福陷入破產(chǎn)的邊緣。供應(yīng)商和賣場之間就“通路費”之爭，體現(xiàn)了廠商之間的市場和利潤的博弈，只是這一系列事件在短時間內(nèi)都聚集到家樂福身上，在瞬間爆發(fā)。這無疑是家樂福在中國遇到的前所未有的公關(guān)危機。而通過這次的家樂福公關(guān)危機，極有可能改變目前商家與廠家之間的利益關(guān)系對比，改變潛在的“游戲規(guī)則”，甚至?xí)怪袊匦驴紤]對零售業(yè)的開放以及相關(guān)的法律與法規(guī)的變更。

危機仍在繼續(xù)。從家樂福所遭遇的公關(guān)危機上，我們又不得不再次反思跨國公司在中國本土所遇到的各種“麻煩”與“糾纏”，到底是誰造成的？綜觀一些在中國非常成功的跨國公司，例如安利、摩托羅拉、聯(lián)合利化、IBM、柯達，它們在中國市場上成功的秘訣是非常重視中國市場的本土化，在中國的公關(guān)做得異常到位。這些公司良好的公關(guān)主要表現(xiàn)在三個方面：政府高層公關(guān)，以獲取政府的良好支持和投資環(huán)境；貼近中國消費者，樹立與消費者良好的互動關(guān)系，獲取良好的口碑；重視中國媒體的力量，時刻提醒自己與媒體保持良好的關(guān)系，并通過媒體表達自己的聲音以引導(dǎo)和影響公眾。我們再來看看另外一些跨國公司，“焦頭爛額”的松下手機事件、東芝筆記本電腦事件、三菱“帕杰羅”事件、愛普生打印機墨盒事件，再到這次家樂?！斑M場費”**，無不反映出了部分跨國公司在中國面臨公關(guān)危機時的手足無措或自高自大的形象，而最終的結(jié)果是遭受影響最大的還是自己。

連日來“進場費**”似有愈演愈烈之勢，作為長期致力于公關(guān)危機課題研究的筆者來說，禁不住就家樂福在面對公關(guān)危機的表現(xiàn)加以分析，試圖給家樂福提個醒，更是給中國的企業(yè)以借鑒，當(dāng)我們遇到危機時該怎么辦？ 輕視政府公關(guān)，家樂福中國屢屢碰壁。著名營銷學(xué)家菲利浦·科特勒在我國提出了一個寬泛的營銷概念——10P’S，其中最后的兩個是權(quán)力（POWER）和公共關(guān)系（PUBLIC RELATION）。而這兩個“P”被稱為“大市場營銷”，其中POWER即是指跨國公司在中國必須學(xué)會怎么樣與中國政府與當(dāng)?shù)氐母骷壵畽C關(guān)、行業(yè)協(xié)會打交道，以了解中國的政治狀況，并通過政治途徑為自己尋求良好的生存和發(fā)展環(huán)境。只有首先把政府關(guān)系搞好了，才有可能考慮如何有效的向中國人營銷自己的產(chǎn)品和理念。第二個是公關(guān)關(guān)系，即營銷人員必須懂得公關(guān)，要樹立全員公關(guān)意識，只有這樣才能在公眾中樹立企業(yè)和產(chǎn)品的良好形象。而兩者有一個結(jié)合點，就是政府公關(guān)。

政府公關(guān)可以說是一家從事國際營銷的企業(yè)的必修課，必須稔熟于心。而“政治營銷”這個在市場環(huán)境變化的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的強有力的非經(jīng)濟手段，利用強大的政府力量克服市場障礙以達到依靠企業(yè)自身難以企及的目標(biāo)，已經(jīng)越來越成為一些正在實施跨國經(jīng)營的公司擅長運用的手段。但是，作為世界著名超級零售巨頭的家樂福在中國政府的公關(guān)上似乎一直是個“門外漢”。路透社2001年2月8日報道稱，中國經(jīng)貿(mào)委官員表示，法國零售商家樂福在中國開設(shè)的分店都只得到了地方政府的審批，而違反了有關(guān)合資公司在中國開設(shè)的連鎖店須經(jīng)中央政府許可的規(guī)定。《金融時報》則接著說，中國政府已經(jīng)開始對家樂福采取整改措施。在這個事件里與其說家樂福對中國市場的相關(guān)法律的“忽視”，還不如說是其政府公關(guān)的失敗。試想，假如家樂福像也像聯(lián)合利華、安利等公司與中國政府機構(gòu)建立了密切關(guān)系的話，被整改的命運也許會得到改變。“進場費”事件也是同一個道理，當(dāng)家樂福在被各大廠家“爆炒”的時候，相關(guān)的各級政府部門為什么遲遲沒有出來進行調(diào)節(jié)與處理？唯一出來的炒貨行業(yè)協(xié)會還是與其叫板的。

廠商關(guān)系違背了“平等互利”的原則。誠信經(jīng)營，平等互利是商業(yè)上最重要的原則之一，誰違背了誰就得為此付出代價。在某報所刊登的家樂福與供貨廠家所簽定的合同上，很明顯的看出合同本身所反映的家樂?！皬妱荨钡匚?，而家樂福所采取的任何措施與費用要求，供貨廠家似乎也只有“俯首聽耳”的份。本來雙方是平等的主體，廠家卻一再遭受擠壓能不反抗？根據(jù)上海炒貨協(xié)會會長尹文明的介紹，家樂福與供貨廠家簽定的“不對等”的合同，導(dǎo)致了協(xié)會最大的11家常務(wù)理事企業(yè)在家樂福賣場幾乎全部虧損。據(jù)某企業(yè)介紹，“有的企業(yè)一年給家樂福供貨100萬元，結(jié)果不光收不到一分貨款，還要倒欠20萬元”。從這些與家樂福打交道的企業(yè)來看，家樂福缺少與廠家建立良好關(guān)系的基礎(chǔ)，更沒有了一個跨國大公司經(jīng)營的風(fēng)范。我們再看看寶潔支持經(jīng)銷商成長的策略、伊萊克斯與經(jīng)銷商一起成長的口號。沃爾瑪似乎與廠家的關(guān)系一直是密切的、良好的。

缺乏與中國媒體打交道的經(jīng)驗，顯得無所侍從。在通訊工具越來越發(fā)達，信息傳播一日萬里的“地球村”時代，任何一個壞消息都會以最快的速度向全國乃至全世界擴散，而媒體在信息傳播與擴散的過程中則承擔(dān)擴散器和發(fā)射機的作用。從一些跨國公司在中國的組織結(jié)構(gòu)來看，大部分公司都設(shè)立有自己的公關(guān)關(guān)系事務(wù)部門，并且相當(dāng)多的跨國公司在中國都有自己的委托代理的公關(guān)公司，由這些公司與機構(gòu)處理與新聞媒體和政府機構(gòu)的關(guān)系。

從整個“進場費”**來看，家樂福方面的表現(xiàn)一直是低調(diào)，始終不原與媒體溝通，唯一的一份聲名還依然自我感覺良好，“應(yīng)該用事實說話，大家可以來家樂?？纯?，我們的貨架是滿的”，顯然沒有把“進場費”和整個事件的嚴(yán)重性放在眼里，還一再質(zhì)疑炒貨行業(yè)協(xié)會的代表資格，以及各企業(yè)出具費用清單的真實性。結(jié)果導(dǎo)致國內(nèi)數(shù)百家媒體對家樂福的一致“聲討”，而對炒貨企業(yè)的“聲援”，甚至有的媒體竟然用了《苛刻“行規(guī)”惡性收費 家樂福盤剝本土供應(yīng)商？》這樣的標(biāo)題對家樂福進行詰問。我們還清楚地記得，在2001年的那場“整頓”**中，由于危機公關(guān)的不到位，在媒體的一片炒作聲中，“責(zé)令家樂福整改”竟被訛傳成“責(zé)令家樂福停業(yè)整頓”。一時間，家樂福成為“壞孩子”。這種惡性的炒作對家樂福的品牌形象造成的傷害是可以想象的。

當(dāng)年安利公司遇到的問題似乎與家樂福相似，當(dāng)中國政府叫停傳銷后，安利公司立即成立了“危機處理小組”，緊急舉行新聞發(fā)布會，解釋了自己的直銷模式與傳銷的區(qū)別，并愿意積極配合中國政府對公司進行轉(zhuǎn)型。安利首先取得了媒體的諒解，并通過媒體贏得了公眾。而今天的家樂福呢？

危機既然爆發(fā)，那么采取果敢、正確、真誠的危機處理措施，以真誠和負責(zé)任的態(tài)度面對公眾，這無疑是需要的，也是應(yīng)該做的事情。既體現(xiàn)了對消費者負責(zé)的一面，又最大限度地減少了公司的不必要損失。而這次“進場費事件”，以筆者看來，家樂?？梢詮淖陨砉碴P(guān)系比較“短板”的三個方面進行吸取教訓(xùn)，從而巧妙的應(yīng)對危機，通過公關(guān)以保住形象、恢復(fù)形象和提升形象。

第一，積極開展政府公關(guān)，利用政治與社會營銷，避免事件進一步升級?！斑M場費”**發(fā)生后，作為市場宏觀調(diào)控與監(jiān)管者，政府和工商行政部門一直沒有介入。而作為“進場費”這樣的危機，必須也必將由商業(yè)聯(lián)合會、連鎖行業(yè)協(xié)會或者由工商行政執(zhí)法部門出來進行調(diào)解。與其被動等待不如主動出擊以贏得主動和諒解。家樂福不妨拜會上海市工商業(yè)聯(lián)合會或商委，甚至中華商業(yè)聯(lián)合會等國家機構(gòu)，將整個事件進行陳述與溝通，取得政府機關(guān)的支持與諒解，以調(diào)節(jié)各方的“劍拔弩張”的局面。

在適當(dāng)?shù)臅r機，由家樂福出面邀請由一個由供貨商、零售商以及相關(guān)政府主管部門參加的全國性研討會。共同研討目前中國零售業(yè)所存在的問題，討論新形勢下的供應(yīng)商與零售商的關(guān)系，以及如何解決超級終端目前大量存在的進場費、促銷費等問題，并積極推動行業(yè)協(xié)會制定出行業(yè)自律的行為準(zhǔn)則，在條件允許的情況下，積極推動和支持政府關(guān)于零售業(yè)的立法與開放問題。

“欲稱霸全球，先逐鹿中國”，許多跨國公司總裁無不發(fā)出這樣的感慨。在逐鹿中國市場的過程中，最重要的也是最難的就是得到政府的支持。許多在華的跨國公司無不見縫插針利用其全球總裁訪問中國的時機，積極和中央政府和地方各級政府進行密切溝通，家樂福也許可以試試。利用其全球高層訪華的時機與政府和行業(yè)協(xié)會的領(lǐng)導(dǎo)進行溝通，介紹家樂福在中國的發(fā)展情況，安排和國內(nèi)的主流媒體溝通，甚至支持一下中國的公益事業(yè)等等。這種公關(guān)的形式可謂“零成本”，但是卻起到了四兩拔千斤的作用。

誠懇的與供貨商溝通，贏取信譽，恢復(fù)形象。擅長危機處理的英國專家邁克爾·里斯在他的著作《危機管理》中，提出了處理危機的方法和思路，迄今為止仍堪稱是危機公關(guān)的“金科玉律”，其中很重要的就是“使企業(yè)的行為與公眾的期望保持一致”，簡單的說就是讓消費者盡量滿意。具體到“進場費”事件上，家樂福的處理是盡量使供貨商的期望保持一致。在**發(fā)生后，家樂福對炒貨行業(yè)協(xié)會的身份進行了質(zhì)疑，更加增加了矛盾的激化，致使該協(xié)會欲尋求法律途徑解決問題。這無疑是家樂福在危機公關(guān)上又走錯了一步。實際上家樂?？梢詮膬蓚€方面進行與供貨商的溝通。一方面積極與上海炒貨行業(yè)協(xié)會進行商談，尋找出雙方的分歧點，爭取相互理解并積極尋求解決問題的方法。另一方面，家樂福與12家炒貨供應(yīng)廠家應(yīng)分別進行溝通，傾聽各自的想法，盡可能地獲得最大限度的信息量和探聽對方的要求底線，為以后事情的解決提供參考。與炒貨協(xié)會的溝通與協(xié)調(diào)目的在于減少繼續(xù)的磨擦，而與12家廠家分別進行談判則是軟化和瓦解炒貨聯(lián)盟的最佳手段。

平息新聞跟風(fēng)，化“?！睘闄C，借機造勢，提升品牌形象?！俺簇?*”發(fā)生后，家樂福沒有及時的采取危機公關(guān)的措施以平息媒體炒作改變公眾印象。即使一些媒體上門采訪，或者電話采訪，家樂福都采取了“不置可否”、“沉默”等冰冷的態(tài)度進行處理。這樣僵持近一個月的結(jié)果是導(dǎo)致國內(nèi)媒體一片“落井下石”、“墻倒眾人推”的聲音。公關(guān)的主要功能就是溝通、理解和信任，而媒體在公關(guān)中則起到舉足輕重的作用。中國有句俗話叫“強龍壓不過地頭蛇”。家樂福雖然是大跨國公司，但沒有良好的媒介關(guān)系，則危機出現(xiàn)的時候，尤其某種程度上自己理虧的時候，媒體則會有“痛打落水狗”的氣勢。如果“進場費”事件發(fā)生時，家樂福首先設(shè)立危機處理中心，在上海主要媒體發(fā)表自己的聲音，或者主動邀請一些較有影響力的媒體進行溝通，同時給其他跟此事件無關(guān)的供貨商發(fā)去情況說明函，情況可能不會是今天這個樣子。當(dāng)與上海炒貨協(xié)會、12家供貨廠家最終達成新的合作協(xié)議后，在上海召開一個新聞發(fā)布會，邀請炒貨協(xié)會的領(lǐng)導(dǎo)、商業(yè)連鎖協(xié)會的領(lǐng)導(dǎo)、上海工商部門的領(lǐng)導(dǎo)、12家供貨廠家代表，重點媒體參加。家樂?？删痛舜挝C公關(guān)前后所做的工作向與會者進行說明，并公布雙方最終的達成的合作內(nèi)容。請炒貨協(xié)會和商業(yè)協(xié)會領(lǐng)導(dǎo)點評這次事件，并邀請各方代表就新的條件下，如何處理工商關(guān)系進行研討。在會議結(jié)束的時，共同發(fā)布聯(lián)合宣言，內(nèi)容是超級終端與供貨商的經(jīng)營行為準(zhǔn)則。這些項目的執(zhí)行和實施對于提升家樂福在中國的行業(yè)形象與媒體關(guān)系是大有好處的。

借著前期的社會關(guān)注度較高的機會，中電通信應(yīng)該加大在主流媒體進行品牌形象和企業(yè)形象的宣傳，讓更多的人知道并了解中電通信是一家非常有實力、非常有社會責(zé)任感的企業(yè)，這可以從企業(yè)稅收、公益活動、用戶反饋、企業(yè)研發(fā)等多角度報道宣傳。

當(dāng)CECT手機推出來新款產(chǎn)品的時候，可以策劃一個“體驗精彩”的互動參與活動，這個參與活動的主要對象就是前期購買了含有“Hello Chow”手機的用戶和當(dāng)初參與報道的媒體，以及剛剛購買新品的用戶。讓他們進一步感受到中電通信的認真、負責(zé)和對他們的關(guān)心和感激，從而形成延續(xù)性的良好口碑效應(yīng)。在此次活動策劃前期可通過廣告、終端促銷和公關(guān)活動等方式進行廣泛的告之。如果中電通信運用上面的危機公關(guān)手法操作的話，可能會更完整一些，效果也會更好一些。

第二篇：案例分析報告--家樂福

MBA課堂討論分析報告

店址的選擇——家樂福店址選擇的探索

案例分析

課 程 名 稱 營銷管理 任 課 教 師 寧德煌 教授

MBA2016級秋季（4）班

第1小組成員 齊文 20162209145

王發(fā)翔 20162209181 劉煒 20162209099 高偉 20162209112 李劍虹 20162209105

目錄

一、案例背景

二、家樂福與沃爾瑪?shù)倪x址布局策略

三、家樂福選擇店址的準(zhǔn)則對我國零售企業(yè)營銷的啟示

案例摘要：家樂福即Carrefour，在法文的意思是指十字路口，而它的選址也不折不扣地體現(xiàn)這一標(biāo)準(zhǔn)——幾乎所有的店都開在了十字路口。它的選址布局策略是一線城市、黃金地段、容易到達，方便停車以及嚴(yán)格的市場調(diào)研。相比老對手沃爾瑪偏遠城郊結(jié)合部以及社區(qū)之中的選址策略，家樂福的選址對中國市場來說更具有競爭性。因此，很有必要剖析家樂福的選址策略，以及由此帶給我國零售企業(yè)營銷的啟示。

關(guān)鍵詞：一線城市 繁華商圈 便捷

一.案例背景

沃爾瑪：

沃爾瑪公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆?沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過四十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。目前，沃爾瑪在全球15個國家開設(shè)了超過8,000家商場，下設(shè)53個品牌，員工總數(shù)210多萬人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?億人次。沃爾瑪1996年進入中國，在深圳開設(shè)了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店。沃爾瑪全球采購中心總部于2002年在深圳設(shè)立。經(jīng)過十三年的發(fā)展，目前沃爾瑪已經(jīng)在中國經(jīng)營多種業(yè)態(tài)，包括購物廣場、山姆會員商店、社區(qū)店,已經(jīng)在全國20多個省的90多個城市開設(shè)了超過180家商場。沃爾瑪至今在華創(chuàng)造了超過50,000個就業(yè)機會。作為一個出色的企業(yè)公民，沃爾瑪自進入中國就積極開展社區(qū)服務(wù)和慈善公益活動，十三年累計向各種慈善公益事業(yè)捐獻了近6,000萬元的物品和資金，員工累積投入約18萬個工時。沃爾瑪十分重視環(huán)境保護和可持續(xù)發(fā)展，并把環(huán)保360的理念融入到沃爾瑪日常工作的每一個環(huán)節(jié)，同時沃爾瑪也鼓勵合作伙伴成為沃爾瑪環(huán)保360計劃的一部分，共同致力于中國的環(huán)境保護和可持續(xù)發(fā)展。家樂福： 家樂福集團成立于1959年, 家樂福集團由付立葉和德福雷家族創(chuàng)建，它是世界第二大國際化零售連鎖集團，僅次于美國的沃爾馬特。集團在全球零售行業(yè)中的國際化程度排名第一（即所投資國家和地區(qū)數(shù)量），綜合實力排名第二（即年銷售收入）。在全球擁有10400家店，分布于30個國家，其中特大型超市（HYPERMARCHE）200多個。家樂福是歐洲第一大零售商，是大型超級市場（hyper-market）概念的創(chuàng)始者。2002年集團銷售額超過860億歐元，實現(xiàn)稅前利潤25億歐元，同比增長近15%。家樂福集團在全球的員工人數(shù)超過50萬人。2003年，家樂福集團位列全球500強企業(yè)中的第29位。家樂福集團于1995年進入中國市場，開設(shè)了當(dāng)時中國規(guī)模最大的大型超市。目前，家樂福集團在中國12個城市共開了50家商店，家樂福中國公司經(jīng)營的商品95%來自本地。2003年家樂福在華采購商品總額達20多億歐元。這些產(chǎn)品出口海內(nèi)外，供應(yīng)到家樂福在全球的連鎖店銷售。家樂福集團分別在法國（全球采購總部）、中國、意大利、巴西等13個國家設(shè)立了23個采購中心，管理其在世界各國的采購和訂貨。家樂福在中國的采購中心總部設(shè)在上海，目前在中國北京、天津、大連、青島、武漢、寧波、廈門、廣州和深圳開設(shè)了區(qū)域化全球采購中心。

關(guān)鍵詞：一線城市 繁華商圈 便捷

二.家樂福與沃爾瑪?shù)倪x址布局策略

1)沃爾瑪：對于大賣場更傾向于城效結(jié)合部，更看中那里的地價優(yōu)勢和交通優(yōu)勢，其成本節(jié)約意識和對物流的要求顯然昭然若揭。從店面的布置上，家樂福無論是充滿喜氣的大紅燈還是同心結(jié)，都體現(xiàn)著濃厚的中國意味，可謂摸透了國內(nèi)消費者喜歡湊熱鬧的消費心態(tài)，千方百計適應(yīng)不同消費群的不同需求。在賣場的陳列布置與精細化方面，目前其他的大賣場無人能及。與之相反，沃爾瑪在中國市場則套用了美國的經(jīng)營理念，認為越來越多購物者的喜好和習(xí)慣是趨同的，我們不難發(fā)現(xiàn)沃爾瑪?shù)陜?nèi)絕大部分商品都是標(biāo)準(zhǔn)化的。

2)家樂福：對新店址偏好于商業(yè)中心或居住中心，強調(diào)對商圈的依賴。有一套在業(yè)內(nèi)較為成熟的店址評估系統(tǒng)，對商圈的調(diào)查結(jié)論甚至與專業(yè)報告（政府或第三方咨詢機構(gòu)）不相上下。這也是目前家樂福在華成功經(jīng)營的主要因素之一。其實在全球的成功就是在于其應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)的極致，在店面布置上的標(biāo)準(zhǔn)化顯然對管理成本、人工成本比家樂福更具有優(yōu)勢。因為缺少與地區(qū)文化的相融性，沒有個性化差異，在客人的接受度、舒適度上卻要輸給家樂福，如果說家樂福是在吸引體驗型顧客，那沃爾瑪則是重視爭取理性的顧客。

三.家樂福選擇店址的準(zhǔn)則對我國零售企業(yè)營銷的啟示

家樂福的店址選擇準(zhǔn)則告訴我們，對于零售企業(yè)在做營銷的時候，要注意以下幾個方面：

1.商業(yè)活動頻率高的地區(qū)，這種地區(qū)一般也是商業(yè)中心、鬧市區(qū)，商業(yè)活動頻繁，則營業(yè)額必然高。這樣的店址就是所謂“寸金之地”。在這類地區(qū)，物流快。買的東西也快，利潤自然就上去了。2.人口密度高的地區(qū)，在居民區(qū)附近開店，人口比較集中，人口密度較高，則人們云店里的頻率相對高，生意好做。在這類地區(qū)，各年齡層和社會階層的人都有。則大型商場種類齊全有利于吸引更多的顧客。而且，由于人口的流動量一直都很大，容易了解每天的銷售額，因此銷售額不會驟起驟落，可以保證店鋪穩(wěn)定而豐厚的收入。3.客流量多的街道商場處在這類街道上，客流量大，光顧商場的顧客就相對多。但要考慮街道哪邊客流量大，還有一些地形或效通的影響，以選擇最優(yōu)地點。對于一些客流量多，但是因為是交通要道，客流都是上下班的地方，則不是服飾店地址的很好選擇。4.交通便利的地區(qū)要交通便利，顧客才愿意光顧，愿意坐車去。一般來說，附近有汽車站，或者顧客可以步行不到20分鐘的路程可到達的選址是最優(yōu)的。人們聚集或聚會的場所如在劇院、電影院等娛樂場所附近，有時會吸引那些休閑娛樂的人到商場閑逛，就有許多人會買。更何況大型商場更能提供舒適趕緊的消費場所

第三篇：MBA案例分析模版

MBA案例分析寫作格式

1.5W1H(who-where-when-what-why-how)2.提出解決問題的方法和措施-信息是分析的依據(jù) 3.具體案例分析 分為外因與內(nèi)因： 1.案例本身 2.管理適應(yīng) 3.實踐經(jīng)驗

4.結(jié)論闡述-將發(fā)現(xiàn)轉(zhuǎn)變成具體的實施方案，提出整體的建議以及價值提升

模式一： 1.目標(biāo)確定-2.問題診斷-如何什么? 進行哪些方面的工作內(nèi)容？

3.具體分析-適合因素與制約因素，對制約因素要抽出解決問題的方 法分外因與內(nèi)因分析。4.確定方案-5.反饋和回顧

模式二：

1.PESTN-Politic-Economic-Social/Culture-Technical-Natural/ Environment 開頭： 對于歷史來說，什么已經(jīng)不僅僅是什么，而是什么。盡管是什么，盡管是什么，曾經(jīng)什么的什么卻在什么中怎樣。什么管理的成功或缺陷，讓誰的什么成為一個什么。不由我發(fā)出感慨：什么之?dāng)』蚬Γ瑪』蚬υ诠芾?中間： 什么之?dāng)』蚬?，敗或功在哪方面。決策；計劃；組織管理；有效領(lǐng)導(dǎo)行為與技能；學(xué)習(xí)型組織；有效控制原則；

有效領(lǐng)導(dǎo)行為與技能包括：有效激勵員工；克服溝通障礙；有效指揮；有效協(xié)調(diào)；向團隊提供精神支持提出較高要求；給予及時反饋與接受反饋；

結(jié)尾 塵埃落定，什么的時代過去了。什么樣的形勢，僅怎樣，就怎樣。他的失敗或什么是必然的，歷史的或什么業(yè)已證明了這一點，今天我們站在管理的角度也都毫無困難地證實了這一點。面對作文材料，我只是想，假如歷史或什么讓什么重來一次，某某還會倒在這里嗎或怎樣嗎？但我已明白，作為未來的管理者，管理的各項職能對企業(yè)的重要意義。

案例分析報告的及格標(biāo)準(zhǔn)是：

1）必須能夠找出案例中的核心問題與主要關(guān)聯(lián)問題。

2）應(yīng)根據(jù)案例所提供信息確定基本假設(shè)

?要認識到：不同的人根據(jù)同樣的信息可能會作出不同的但仍然是合理的假設(shè)。

3）能夠正確使用恰當(dāng)?shù)姆治龇椒ㄅc工具

4）備選方案的選擇具有較強的合理性

?好學(xué)生的卷面能夠把自己的論點綜合成一個完整的體系，把握問題準(zhǔn)確、分析全面入理、解決方案有創(chuàng)意。

?而差生的答卷僅僅是鸚鵡學(xué)舌，重復(fù)案例中的種種細節(jié)。

第四篇：危機處理典型案例：家樂福價格欺詐

危機處理典型案例：家樂福價格欺詐

2011-01-29 14:55:12 來自: Gladiator(嚴(yán)以律己 寬以待人)

危機處理(Crisis Management)是PR業(yè)務(wù)中非常重要的一塊，目前正在發(fā)生的家樂福價格欺詐就是一個典型的危機，關(guān)注其發(fā)展可以幫助你了解如何應(yīng)對這類典型的危機，了解危機牽涉的各方如何在激烈的博弈中下出每一步棋。危機給家樂福帶來嚴(yán)重后果，而據(jù)媒體報道，家樂福公關(guān)部因為在危機處理中的處置不當(dāng)，員工紛紛離職或即將離職

自己去發(fā)現(xiàn)吧！廣泛地搜集素材，謹慎地選取有用的信息，組織你的證據(jù)鏈，大膽假設(shè)，嚴(yán)密求證，務(wù)求客觀，真相就在那兒，等你。不要被亂象干擾，抽絲剝繭，直達事情的本質(zhì)，撥開迷霧，看清背后的玄機，廣泛聯(lián)系，揭露不上臺面卻左右事態(tài)發(fā)展的“潛規(guī)則”。

——深層心理因素——

家樂福在一些國人眼中只是“借貴寶地討口飯吃??”，所以要老實點，不老實就收拾你

法國總統(tǒng)薩科齊對中國的態(tài)度，早已經(jīng)激怒了中國，所以法國公司在中國都要小心做事。本是同根生，相煎何太急？！

——危機影響——

可能決定中國未來超市競爭格局，盡管發(fā)動者的初衷未必如此

可能法國政府會有所反應(yīng)

可能家樂福一線工人會漲工資

可能CPI增速放緩

——危機要點——

1.直接起因

最強勢的政府部門國家發(fā)改委（NDRC）1月26日發(fā)文，嚴(yán)厲譴責(zé)零售企業(yè)家樂福、沃爾瑪各地多家超市，存在一系列價格欺詐行為，并附有具體詳細的調(diào)查，證據(jù)難以辯駁

2.媒體反應(yīng)

包括央視、新華社、新浪網(wǎng)、人民日報、China Daily等所有國內(nèi)最重要的媒體連續(xù)、大篇幅、顯著位置譴責(zé)家樂福，各種媒體報道鋪天蓋地，窮追猛打

3.家樂?！皟r格欺詐”的邏輯

買價高于標(biāo)價/高報原價=》家樂福欺詐=》家樂福不誠信

不誠信是對企業(yè)最嚴(yán)重的攻擊，水門事件尼克松下臺不是因為竊聽，而是因為撒謊

4.就事論事

—價格偏差出現(xiàn)概率極小

—價格偏差有兩個方向，有時高、有時低。高的時候消費者占了便宜，必定偷樂走人；低了就不依不饒，要求賠償，上綱上線

—作為零售企業(yè)，絕對不敢去欺詐，幾萬種產(chǎn)品中，只有幾種產(chǎn)品出現(xiàn)這個問題，說他欺詐消費者，實在沒有說服力，只能說別有用心 —造成價格偏差，只有一種可能：工人失誤

—工人失誤，說明工人責(zé)任心不強，責(zé)任心不強可能來自：工人對企業(yè)不滿，工人加班太多太累，個別工人素質(zhì)問題

—其實更多情況，是顧客自己粗心而剛愎，看錯了價格又不承認，這種情況非常多，發(fā)生糾紛時企業(yè)完全處于劣勢

5.家樂福應(yīng)對

道歉不徹底，應(yīng)對措施不給力

6.真正背景

國內(nèi)物價飛漲，通貨膨脹繼續(xù)。國家要抑制通脹并讓民眾感受到效果，首當(dāng)其沖要控制與居民生活息息相關(guān)的快消品行業(yè)，超市是快銷品的主要銷售渠道，具有很強的定價權(quán)，于是國家要整頓龍頭超市，于是選定了家樂福。

通常如果出現(xiàn)了價格欺詐，出面處理的應(yīng)該是工商消協(xié)，而這次卻是發(fā)改委，發(fā)改委是國家宏觀經(jīng)濟的調(diào)控部門，所以事后的真正動因就清楚了

——發(fā)展軌跡——

發(fā)改委發(fā)文譴責(zé)=>媒體協(xié)同炒作=>各地工商步調(diào)一致調(diào)查宣布罰款=>家樂福發(fā)媒體聲明表態(tài)=>媒體深入挖料持續(xù)炒作=>家樂福窮于應(yīng)付政府和媒體=>消費者看熱鬧=>

目前看似家樂福弱勢，但它卻是改變形勢的唯一因素。

——媒體炒作輪次——

媒體炒作一輪一輪的很有組織、很有規(guī)模、很有邏輯、就像是發(fā)起攻擊的集團軍，組合拳拳拳緊逼，又很有章法

第一輪：結(jié)合發(fā)改委的發(fā)文，發(fā)起全面攻擊，報道政府部門的反應(yīng)、專家的觀點、家樂福方面的反饋

第二輪：記者進店采訪、挖掘前離職員工，揭露內(nèi)幕，繼續(xù)壓迫家樂福

第三輪：發(fā)動普通消費者曬在家樂福被騙經(jīng)歷

第四輪：通過評論文章，通過輿論來公審家樂福

第五輪：拭目以待??

——幾條危機潛規(guī)則——

1.弱勢不是劣勢，強勢不是優(yōu)勢。

消費者在和企業(yè)糾紛中，看似強勢的跨國企業(yè)實際總是處于劣勢。原因是，實力越強，責(zé)任越大

2.在沒有充分互信基礎(chǔ)上的解釋，通常被當(dāng)成狡辯

3.媒體總會斷章取義，記者的提問背后充滿陷阱，如果PR不能識破記者的陷阱，為了自保，你應(yīng)該反復(fù)重復(fù)安全的話，一旦意志薄弱，多說了話，那就是危險的時刻

4.危機來臨，PR通常面對內(nèi)部、外部和自己的三重壓力

一方面，對外是政府、媒體和公眾的壓力；另一方面，對內(nèi)要遭受高管的責(zé)難，一旦應(yīng)對失當(dāng)，造成事態(tài)擴大，還要承擔(dān)責(zé)任，可以很嚴(yán)重，直至失去工作，可謂腹背受敵

還有一點，可能面臨著個人良心的譴責(zé)，在參與內(nèi)部危機會議的過程中，有時你會感覺公司在集體編造謊言

5.開始的道歉不徹底，通常都逃不過最終的徹底道歉

伸頭一刀，縮頭也是一刀，早道歉早解脫

6.一般的危機都符合7天規(guī)律

因為政府和媒體周末也要休息，一旦沒有新的內(nèi)容，危機會在周末連續(xù)兩天的休息之后，悄悄淡出人們的注意。多數(shù)危機會在1周結(jié)束，如果嚴(yán)重的，通常持續(xù)的天數(shù)也是7的倍數(shù)

7.危機的爆發(fā)總是很快，消退則是緩慢的病來如山倒，病去如抽絲

8.娛樂化常常是危機傳播的動因

很多危機（當(dāng)然不是所有），最終常常演變成鬧劇，普通消費者當(dāng)成娛樂新聞來看，成為日常談資。危機娛樂化是助長爆發(fā)的一個重要因素

9.沉默的大多數(shù)原則

網(wǎng)上回帖的負面評價家樂福的占壓倒性優(yōu)勢，但實際反對家樂福的不一定是這樣的比例，可能相反。這就是沉默的大多數(shù)原則：贊同家樂福的在這時不會不敢跳出來說話，而少數(shù)上竄下跳煽風(fēng)點火的，他們對家樂福了解多少？有的人也許沒去過幾次，他們常去的是街旁小超市便利店。

沉默的大多數(shù)原則以前英國前首相曾引用過用來為自己的辯護，一針見血；赫魯曉夫也曾用來為自己對斯大林在世和死去態(tài)度截然不同而辯護

——通常應(yīng)對策略——

1.鴕鳥政策

2.不問不理

3.防守反擊

4.主動出擊

—危機原因分析—

危機原因有內(nèi)因和外因，有近期和遠期，有直接和間接，三個維度組合起來分析，可以看得更清楚。這是個分析危機起因和制定相應(yīng)對策的有效工具，童鞋們可以在工作中引用

外因=》

————直接—————間接

遠期——通漲—————中法關(guān)系緊張

近期——發(fā)改委譴責(zé)——家樂福樹敵過多

內(nèi)因=》

————直接——————間接

遠期——員工士氣低———員工工資低

近期——員工標(biāo)錯價簽——年關(guān)工作忙

遠期內(nèi)因，是危機發(fā)生的內(nèi)在根本原因，是治本的要點

近期內(nèi)因，是內(nèi)部的定時炸彈，當(dāng)外因?qū)Щ鹚鞅稽c燃時，炸彈起爆，要緊急排除

近期直接外因，是危機發(fā)生的導(dǎo)火索，要最緊急應(yīng)對

遠期間接外因，影響近期直接外因的形成，用于危機預(yù)警

間接外因，決定了危機發(fā)生時的外圍環(huán)境的友善程度，是否會墻倒眾人推

危機處理的順序，先解決近期直接影響因素，再逐步解決其他因素

第五篇：家樂福超級市場營銷案例分析

國際市場營銷課程論文

題目：家樂福超級市場營銷案例分析

專

業(yè)： 小組成員：

指導(dǎo)教師:

學(xué)院(系)：

二O一二年十月

摘 要

本文以家樂福大型連鎖超級市場為研究對象。文章在闡述國內(nèi)外大型超級市場的產(chǎn)生，特征，發(fā)展歷程和發(fā)展趨勢的基礎(chǔ)上，運用市場營銷的基本理論對家樂福大型超級市場現(xiàn)有的市場營銷環(huán)境，包括經(jīng)濟環(huán)境,政治法律環(huán)境和技術(shù)環(huán)境進行詳細分析，并且對家樂福大型連鎖超級市場進行SWOT分析，明確家樂福的優(yōu)勢和劣勢，面臨的機遇和威脅；通過運用STP理論分析確定家樂福的目標(biāo)市場和市場定位，從而分析家樂福大型連鎖超級市場的營銷策略。最后，文章對家樂福的進一步發(fā)展提出了幾條建議，希望對家樂福公司的發(fā)展有所借鑒與參考，同時也希望對我國民族零售業(yè)的健康快速發(fā)展有所裨益。

關(guān)鍵詞： 家樂福 大型超級市場 營銷策略

Abstract This study aims at Hypermarket of Carrefour to elaborate the creation Characteristic and development process of Hypermarket at home and abroad And make use of the basic theories of marketing to analyze the existing marketing environment of Carrefour in detail,including the economic environment,politica1 law environment and technique environment.In order to face the challenges and chances the SWOT analysis is also made to nail down the advantages and disadvantages of Carrefour.STP analysis is used to ensure the target market and market fixed position of Carrefour, thereby get the marketing strategy of the large catena supermarket.Finally,we put forward severa1 suggestions to Carrefour for its further development of the company and the race retail trade of our country could have the benefits and quickly develop.Keyword：Carrefour Hypermarket Marketingstrategy

目 錄

一、緒 論 ???????????????????????????5 1.1 公司背景

??????????????????????????5 1.2 家樂福在中國的發(fā)展?????????????????????6

二、家樂福市場營銷環(huán)境分析 ?????????????????6 2.1 營銷環(huán)境的含義 ???????????????????????6 2.2 宏觀營銷環(huán)境 ????????????????????????7 2.2.1 經(jīng)濟環(huán)境分析????????????????????????? 7 2.2.2 政治法律環(huán)境分析??????????????????????? 7 2.3 微觀營銷環(huán)境 ???????????????????????? 8

三、營銷目標(biāo)??????????????????????????8 3.1 基本概念???????????????????????????8 3.2 營銷目標(biāo)定位?????????????????????????8 3.3 營銷目標(biāo)的制定方式?????????????????????9 3.3.1 成本/利潤驅(qū)動型????????????????????????9 3.3.2 簡單類比型??????????????????????????9 3.3.3 分析推導(dǎo)法 ????????????????????????? 9 3.4 確定營銷目標(biāo)的步驟 ????????????????????10 3.5 家樂福的企業(yè)使命與目標(biāo) ??????????????????11 3.5.1家樂福營銷目標(biāo)??????????????????????12 3.5.2家樂福未來戰(zhàn)略目標(biāo)??????????????????????12 四.家樂福超市營銷戰(zhàn)略分析 ???????????????? 12 4.1家樂福超市SWOT分析??????????????????? 12 4.1.1優(yōu)勢分析???????????????????????????12 4.1.2、劣勢分析???????????????????????????12 4.1.3、機會分析???????????????????????????12 4.1.4、威脅分析???????????????????????????13 4.2 STP戰(zhàn)略分析?????????????????????????13 4.2.1市場細分???????????????????????????14 4.2.2 市場定位???????????????????????????14 4.2.3目標(biāo)市場確定?????????????????????????14

4.3市場進入???????????????????????????14

五、營銷策略 ????????????????????????? 16 5.1 產(chǎn)品策略分析???????????????????????? 17

5.1.1 產(chǎn)品組合???????????????????????????17 5.1.2 產(chǎn)品采購???????????????????????????17

5.2 價格策略分析 ????????????????????????18 5.3渠道策略???????????????????????????18 5.4 促銷策略?????????????????????????? 19

5.4.1 分類?????????????????????????????19 5.4.2 家樂福的促銷特點???????????????????????22

5.5對家樂福營銷策略 ??????????????????????23

六、小組關(guān)注問題探討?????????????????????24

七、參考文獻 ????????????????????????? 25

一、緒論

1.1公司背景

成立于1959年的家樂福集團是大賣場業(yè)態(tài)的首創(chuàng)者，是歐洲第一大零售商，世界第二大國際化零售連鎖集團?，F(xiàn)擁有11,000多家營運零售單位，業(yè)務(wù)范圍遍及世界30個國家和地區(qū)。集團以三種主要經(jīng)營業(yè)態(tài)引領(lǐng)市場：大型超市，超市以及折扣店。此外，家樂福還在一些國家發(fā)展了便利店和會員制量販店。

2004年集團稅后銷售額增至726.68億歐元，員工總數(shù)超過43萬人。2005年，家樂福在《財富》雜志編排的全球500強企業(yè)中排名第22位。法國家樂福集團成立于1959年，是大型超級市場（Hypermarket）概念的創(chuàng)始者，于1963年在法國開設(shè)了世界上第一家大型超市.1999年8月 30日家樂福兼并普羅莫代斯組成世界第二大零售集團。如今家樂福已發(fā)展成為歐洲最大、全球第二大的零售商。2004年，家樂福集團被《財富》雜志評為全球 500強企業(yè)的第22位。

家樂福于1969年開始進入國際市場，目前在世界上31個國家和地區(qū)擁有一萬多家銷售網(wǎng)點，涉及的零售業(yè)態(tài)包括 大賣場、超級市場、折扣店、便利店、倉儲式商店與電子商務(wù)，集團的50萬名員工正致力于為20億消費者服務(wù)。家樂福集團建立了全球性的采購網(wǎng)絡(luò)，向不同國 家和地區(qū)的供應(yīng)商采購具有市場競爭力的商品。

家樂福的經(jīng)營理念是以低廉的價格、卓越的顧客服務(wù)和舒適的購物環(huán)境為廣大消費者提供日常生活 所需的各類消費品。家樂福對顧客的承諾是在價格、商品種類、質(zhì)量、服務(wù)及便利性等各方面滿足消費者的需求。家樂福力爭通過自己的努力成為當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)最好的購 物場所，為消費者帶來更多的實惠和便利，并攜手和各商業(yè)伙伴為當(dāng)?shù)亟?jīng)濟的繁榮做出貢獻。家樂福于1995年進入中國后，采用國際先進的超市管理模式，致力于為社會各界提供價廉物美的商品和優(yōu) 質(zhì)的服務(wù)，受到廣大消費者的青睞和肯定，其“開心購物家樂福”、“一站式購物”等理念已經(jīng)深入人心。如今，家樂福已成功地進入了中國的25個城市，在北至 哈爾濱、南至深圳、西至烏魯木齊、東至上海的中國廣袤土地上開設(shè)了109家大型超市，聘請3萬多名員工。在在華外資零售企業(yè)中處于領(lǐng)先地位。家樂福還向中 國引進迪亞折扣店和冠軍食品超市兩種業(yè)態(tài)。2004年，家樂福(中國)被國內(nèi)媒體評為“在華最有影響力的企業(yè)”之一。

2004年約有2億多人光顧了家樂福在中國的各門店，其中68%為女性，32%乘公共汽車，37%步行，15%騎自行車，9%乘坐出租車或小轎車前往家樂福購物。家樂福成為了各地居民的好鄰居。

家樂福無論到何處都致力于融入當(dāng)?shù)氐奈幕铜h(huán)境，大量聘請當(dāng)?shù)貑T工，實現(xiàn)本土化管理，并為本土員工創(chuàng)造事業(yè)發(fā)展的機會。另外各門店95%以上的商品在當(dāng)?shù)夭少?，以確保產(chǎn)品的新鮮度并貼近本地消費習(xí)慣。

通過多年的經(jīng)營，家樂福向中國的商業(yè)界輸入了大型超市經(jīng)營管理方面的技能和先進經(jīng)驗，并對商品采購、營銷管理、資產(chǎn)管理以及人力資源開發(fā)等各方面 實現(xiàn)現(xiàn)代化和本地化，為當(dāng)?shù)亟?jīng)濟發(fā)展做了積極的貢獻。

同時家樂福不忘自己所肩負的社會責(zé)任，致力于保障產(chǎn)品的質(zhì)量和安全，不遺余力在中國推廣家樂福質(zhì)量體系，和各地農(nóng)戶共同開發(fā)綠色產(chǎn)品和有機食品，并從產(chǎn)品的 設(shè)計、包裝和物流等方面充分考慮到環(huán)保的因素。另外，家樂福還踴躍參與中國的公益事業(yè)和社區(qū)活動，積極支持并參與北京申辦奧運和上海申辦世博會，并以多種 形式向受災(zāi)地區(qū)、希望學(xué)校、社會福利機構(gòu)捐資捐物。

1.2家樂福在中國的發(fā)展

1995年，家樂福成功地開設(shè)了當(dāng)時中國規(guī)模最大的大型超級市場，并且，家樂福一直保持在華外資零售企業(yè)的領(lǐng)先地位，帶動了中國的現(xiàn)代零售業(yè)的發(fā)展。截止到2003年，家樂福在中國26個城市相繼開設(shè)了60多家商店，擁有員工3萬多人。

另外家樂福在上海設(shè)立了全球采購中國總部，在中國的10個城市成立了全球采購區(qū)域代表處，專門采購當(dāng)?shù)禺a(chǎn)品出口到海外的連鎖店銷售。

家樂福中國公司經(jīng)營的商品95%來自本地.2004年，家樂福采購出口額達到32.35億美元。家樂福不僅在納稅方面為國家及地方經(jīng)濟作貢獻，而且經(jīng)過多年的經(jīng)營，家樂福還為中國帶來了現(xiàn)代大型超級市場經(jīng)營管理的技能和經(jīng)驗，并對商品采購與管理、營銷管理、資產(chǎn)管理、人力資源開發(fā)和財務(wù)管理等各方面實現(xiàn)現(xiàn)代化和本地化，為當(dāng)?shù)亟?jīng)濟發(fā)展做出了積極地貢獻。目前，家樂福的中國籍大賣場總經(jīng)理以上管理人員人數(shù)已占總數(shù)的40%，且比例逐年提高。

作為中國社會的一員，家樂福還積極參與社區(qū)活動和公益事業(yè)，以多種形式向受災(zāi)地區(qū)、希望學(xué)校、社會福利機構(gòu)捐物捐資;積極參與北京申奧等活動:支持中國的環(huán)保事業(yè)，并積極促進中國有機農(nóng)場的建設(shè).家樂福在中國連續(xù)兩年獲得在華外資企業(yè)最佳“光明公益獎氣”。

二、家樂福市場營銷環(huán)境分析

2.1營銷環(huán)境的含義

環(huán)境是指與某一特定作用體之間存在關(guān)系的所有外在因素及實體的總和。環(huán)境是與某一特定的事物相聯(lián)系的。不同事物的環(huán)境，內(nèi)容各不同。美國著名市場營銷權(quán)威菲利普·科特勒認為：企業(yè)的營銷環(huán)境是影響企業(yè)的市場和營銷活動的不可控制的參與者和影響力。也就是說，營銷環(huán)境是指與企業(yè)營銷活動有潛在關(guān)系的外部力量和相關(guān)因素的集合，它影響著企業(yè)能否有效地保持和發(fā)張預(yù)期目標(biāo)市場顧客交換的能力，是企業(yè)生存和發(fā)展的各種外部條件。因此，企業(yè)應(yīng)把營銷環(huán)境的監(jiān)視、分析作為最基本的課題，使?fàn)I銷活動與生存的環(huán)境相適應(yīng)，才能達到營銷活動的最佳目標(biāo)。企業(yè)市場營銷環(huán)境的內(nèi)容廣泛而復(fù)雜。根據(jù)營銷環(huán)境和企業(yè)營銷活動的密切程度，可以把營銷環(huán)境劃分為宏觀營銷環(huán)境和微觀營銷環(huán)境。

2.2宏觀營銷環(huán)境

宏觀營銷環(huán)境是指同事影響與制約著微觀營銷環(huán)境和企業(yè)營銷活動的力量，它包括人口、經(jīng)濟、自然、技術(shù)、政治、法律和社會文化等環(huán)境要素。微觀營銷環(huán)境對企業(yè)營銷活動的影響是直接的，而宏觀營銷環(huán)境對企業(yè)營銷活動的影響和制約往往是間接地，它要通過微觀營銷環(huán)境這個媒介來影響、約束企業(yè)的營銷行為。

2.2.1經(jīng)濟環(huán)境分析

經(jīng)濟環(huán)境是指企業(yè)的經(jīng)營活動所面臨的社會經(jīng)濟條件及其運行情況和發(fā)展趨勢。同時經(jīng)濟環(huán)境也是企業(yè)生存和發(fā)展的最基本環(huán)境，因此，企業(yè)必須分析和研究其所處的經(jīng)濟環(huán)境，充分利用經(jīng)濟環(huán)境中的有利因素，規(guī)避風(fēng)險和威脅。

隨著全球經(jīng)濟一體化和科技進步日益加速，我國零售業(yè)態(tài)呈現(xiàn)多元化發(fā)展的態(tài)勢。根據(jù)第一次全國經(jīng)濟普查資料，2004年末，我國零售業(yè)共有法人企業(yè)35.3萬個，其中內(nèi)資企業(yè)占99.5%，外資企業(yè)占0.5%。從經(jīng)營業(yè)態(tài)看，在綜合零售中，百貨商店占39.3%，超級市場占14.8%，其他綜合零售占45.9%，徹底改變了過去經(jīng)營模式比較單一的狀況，形成了多層次、開放式的業(yè)態(tài)競爭發(fā)展新格局。

我國的各行各業(yè)的迅速發(fā)展，將不斷出現(xiàn)新的商機與利潤增長點。零售業(yè)也必將在這種大趨勢下出現(xiàn)新一輪的快速成長，而對于身處其中的外資公司更將是發(fā)展迅速，在這樣的大好形勢下，憑借他們先進的管理理念與資本運作能力，成功開拓新的市場空間，在中國市場大顯身手是很有可能的。

2.2.2政治法律環(huán)境分析

政治法律環(huán)境指企業(yè)市場營銷活動的外部政治形勢、狀況以及國家方針政策的變化對市場營銷活動帶來的或可能帶來的影響。在任何社會制度下，企業(yè)都是在一定的政治法律環(huán)境下運行的，因而企業(yè)營銷活動必然要受到政治法律因素的規(guī)范、強制和約束。

在大型超級市場經(jīng)營管理中大量應(yīng)用現(xiàn)代科技有利于提高其競爭優(yōu)勢?，F(xiàn)代零售業(yè)應(yīng)用的高新技術(shù)，主要有以下幾方面: 1.信息、通訊、情報處理技術(shù)。其最主要的部分是MIS，它是改善信息收集與分析方式的以計算機為基礎(chǔ)的系統(tǒng)，其產(chǎn)品是一系列計算機處理過的報告，目的是使企業(yè)總部立刻找到問題答案；

2.物流系統(tǒng)機電一體化技術(shù)?，F(xiàn)代化的配送中心有現(xiàn)代化的分檢技術(shù)、傳輸技術(shù)、堆碼技術(shù)，形成高效率的現(xiàn)代化配送技術(shù)組合； 3.自動傳感技術(shù)。如監(jiān)控、攝像、報警系統(tǒng)，普遍應(yīng)用了現(xiàn)代最新科技成果。

2.3微觀營銷環(huán)境

微觀營銷環(huán)境是指直接影響和制約企業(yè)經(jīng)營活動的各種力量，它包括顧客、營銷中介、競爭者和公眾。這些因素與企業(yè)營銷活動有著密不可分的聯(lián)系，是不可控制的因素，一般來說，企業(yè)無法予以變動、調(diào)整和支配,家樂福發(fā)展和服務(wù)的根本是更好地滿足和順應(yīng)消費者的購物需求，讓利消費者，并將其先進的營業(yè)設(shè)備和全新的零售經(jīng)營理念引入世界各地，積極改善人們的消費素質(zhì)和生活水準(zhǔn)，刺激消費需求，促進和推動著當(dāng)?shù)亟?jīng)濟的發(fā)展。其優(yōu)點有以下：

1.在納稅方面為國家及地方經(jīng)濟作貢獻;2.為中國帶來了現(xiàn)代大型超級市場經(jīng)營管理的技能和經(jīng)驗;3.對商品采購與管理、營銷管理、資產(chǎn)管理、人力資源開發(fā)和財務(wù)管理等各方面實現(xiàn)現(xiàn)代化和本地化;4.作為中國社會的一員，家樂福還積極參與社區(qū)活動和公益事業(yè)，以多種形式向受災(zāi)地區(qū)、希望學(xué)校、社會福利機構(gòu)捐物捐資；

5.支持中國的環(huán)保事業(yè)，并積極促進中國有機農(nóng)場的建設(shè);等等。

三.營銷目標(biāo)

3.1基本概念

企業(yè)的營銷目標(biāo)是指在本計劃期內(nèi)所要達到的目標(biāo)，是營銷計劃的核心部分，對營銷策略和行動方案的擬定具有指導(dǎo)作用。營銷目標(biāo)是在分析營銷現(xiàn)狀并預(yù)測未來的機會和威脅的基礎(chǔ)上確定的，一般包括財務(wù)目標(biāo)和營銷目標(biāo)兩類。其中財務(wù)目標(biāo)由利潤額、銷售額、市場占有率、投資收益率等指標(biāo)組成。市場營銷目標(biāo)由銷售額、市場占有率、分銷網(wǎng)覆蓋面、價格水平等指標(biāo)組成。

3.2營銷目標(biāo)定位

企業(yè)營銷的目標(biāo)當(dāng)然要定位到實實在在的利潤上，但不僅僅如此。營銷目標(biāo)的定位還要考慮到消費者和社會的利益，要能正確處理好企業(yè)與這些人和團體的利益關(guān)系。所以，企業(yè)營銷目標(biāo)應(yīng)該有三個層次：

一是企業(yè)計劃期的直接營銷利潤，二是未來一定時期企業(yè)形象的增值，即通過優(yōu)質(zhì)服務(wù)、讓利和承擔(dān)社會義務(wù)來提高企業(yè)的形象，三是探索和積累營銷經(jīng)驗，培育造就一支高素質(zhì)的營銷人才隊伍，建立完善有效的營銷網(wǎng)絡(luò)體系。

這些營銷目標(biāo)都是營銷者必須考慮和兼顧的。因此，在營銷目標(biāo)定位上，既要突出以較少的營銷投入獲得較大的營銷利潤，又要同時兼顧企業(yè)無形資產(chǎn)的增值和營銷隊伍素質(zhì)的提高。三個層次的目標(biāo)是一致的，并不矛盾，只要處理好了是能相互促進的。只追求直接的營銷利潤的定位是營銷目標(biāo)的近視定位，因為它只看到了眼前利益；為了一己之私利而坑害消費者，置社會利益于不顧的營銷定位是錯誤的定位，必將會受到法律的約束和道德的遣責(zé)；不重視在營銷實踐中造就一支高素質(zhì)的營銷人才隊伍的定位是觀念落后的定位，因為它沒有認識到21世紀(jì)的競爭主要是人才的競爭。因此，現(xiàn)代企業(yè)的營銷目標(biāo)定位既要突出近期利益和長遠利益，又要考慮到消費者和社會各方，要把企業(yè)的利益和發(fā)展與社會聯(lián)系在一起。

3.3營銷目標(biāo)的制定方式 3.3.1成本/利潤驅(qū)動型：

這種方式在目前很多中小企業(yè)中十分普遍，即:根據(jù)每年公司運營所需的所有成本加上對利潤的要求，直接換算出公司未來一年的營銷目標(biāo)。這樣的模式，我們不能說有錯誤，因為，這是企業(yè)得以繼續(xù)生存下去的必需目標(biāo)。企業(yè)在發(fā)展之初還處于生存階段之時，這樣制定目標(biāo)的方式是可以理解的。但是，如果一個企業(yè)永遠使用這樣一種簡單的方法來制定每年的營銷目標(biāo)，那么企業(yè)的發(fā)展必然要受到限制。因為，這樣的目標(biāo)最多可以保證企業(yè)的生存，而無法為企業(yè)的再發(fā)展提供有力的支持。

3.3.2.簡單類比型：

這種方式目前同樣被眾多國內(nèi)企業(yè)所采用。即：在充分考慮了繼續(xù)經(jīng)營所需的資源后，同時根據(jù)自身行業(yè)或同行業(yè)的平均增長或平均規(guī)律進行簡單的類比，進而對未來一年的經(jīng)營目標(biāo)進行一個簡單的設(shè)定。這種方式看似是考慮到了市場環(huán)境、競爭環(huán)境、同業(yè)水平、自身以往經(jīng)營情況等多方面因素，實際上，如果沒有完善、科學(xué)的對目標(biāo)的核算方法支持，到頭來這樣的目標(biāo)仍然避免不了流于形式。因此，雖然比第一種方式前進了一步，卻依然屬于主觀、拍腦袋的形式范疇。

3.3.3.分析推導(dǎo)法：

這種方式是目前被大多數(shù)國際公司普遍認為較為科學(xué)，并且采用的方法之一。這種方式通常是通過對過去幾年中企業(yè)在市場上的表現(xiàn)以及對自身資源的合理 評估后，通過有效的調(diào)研方法，取得一些相關(guān)的參數(shù)指標(biāo)，進而把這些指標(biāo)參數(shù)運用到一個通用模型中，進行調(diào)整與計算，從而最終得出未來一年營銷目標(biāo)的合理范圍。

3.4確定營銷目標(biāo)的步驟

擬定營銷目標(biāo)前，先要檢討營銷計劃中的銷售目標(biāo)、目標(biāo)市場、以及經(jīng)營評估中的問題點與機會點。在擬定可行的營銷目標(biāo)時，這些項目都可提供指引。

步驟(一)檢討銷售目標(biāo)

銷售目標(biāo)確定了營銷目標(biāo)的要件。研究經(jīng)營評估所匯集的營銷資料之后，才設(shè)定銷售目標(biāo)，因此銷售目標(biāo)能直接反映出公司在下一達成預(yù)測銷量的能力。檢討銷售目標(biāo)以及了解銷售目標(biāo)設(shè)定低、中、高水準(zhǔn)的理由，公司的銷售目標(biāo)若設(shè)定在低水準(zhǔn)到中等水準(zhǔn)之間，或許表示近年來失去許多顧客及市場占有率，不然就是銷售區(qū)域內(nèi)的競爭活動更多，或競爭者投入更可觀的廣告費用。這些理由都會直接影響營銷目標(biāo)的擬定，同時也有助于了解營銷目標(biāo)該如何設(shè)定，及是否需要爭取新使用者、現(xiàn)有顧客或是兩面三刀者都要同時爭取。

擬定營銷目標(biāo)時，銷售目標(biāo)可提供指導(dǎo)原則，因為擬定營銷目標(biāo)是為了要達成銷售目標(biāo)。所有的營銷目標(biāo)都可用數(shù)字表示，而且都可以加以評估。營銷目標(biāo)中所使用的數(shù)字量值，必須大到可成功的營銷目標(biāo)，假設(shè)銷售目標(biāo)是要提高7%的銷售量，則接下來的營銷目標(biāo)，是在未來12個月中，將現(xiàn)有顧客每年2次的購買次數(shù)提高為3次。為了要計算此一數(shù)字，營銷人員必須了解顧客基礎(chǔ)的大小，這就導(dǎo)出了下一步驟：目標(biāo)市場。

步驟(二)：檢討目標(biāo)市場

目標(biāo)市場是達成銷售目標(biāo)所需要的來源或源流。銷售不是來自現(xiàn)有顧客，就是來自新顧客。檢討經(jīng)營評估中的目標(biāo)市場及營銷計劃之后，營銷人員即可界定：

1.目標(biāo)市場的大?。毫私饽繕?biāo)市場的大小，即可了解主要及次要目標(biāo)市場的人婁多寡，或顧客總?cè)藬?shù)的實際潛力。

2.現(xiàn)有顧客基礎(chǔ)的大?。毫私猬F(xiàn)有顧客基礎(chǔ)，即可自每一目標(biāo)市場特征中了解現(xiàn)有顧客數(shù)及富有潛力的顧客數(shù)。目標(biāo)市場的資訊是不可或缺的，因為每一項營銷目標(biāo)都是要影響目標(biāo)市場的行為。營銷人員必須知道所要影響的顧客人數(shù)多寡，否則就無法預(yù)測營銷目標(biāo)的最終銷售結(jié)果。檢討銷售目標(biāo)及市場的大小后，營銷人員即可算出營銷目標(biāo)的總數(shù)，同時也能知道是否合理可行，是否有助于達成銷售目標(biāo)。

步驟(三)：分析問題點與機會點

檢討問題點與機會點，可以了解營銷目標(biāo)的內(nèi)容和每一項問題點與機會點和目標(biāo)市場行為的關(guān)系。營銷目標(biāo)的基礎(chǔ)就是要解決這些問題或指出這些機會。

在診斷過一家全國性包裝產(chǎn)品生產(chǎn)廠商之后，發(fā)現(xiàn)的機會點是產(chǎn)品試用率雖然很低，但是和整個產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)比較，反復(fù)購買率卻比平均值高。此機會點的意義是試用率雖然很低，但是消費者卻喜歡該產(chǎn)品所帶來的利益，所以產(chǎn)品的接受度和忠實度者很高。由此機會點引伸出來的營銷目標(biāo)如下：

1.在未來12個月內(nèi)，將目標(biāo)顧客試用產(chǎn)品的新試用者提高10%。

2.在未來12個月內(nèi)，新使用者的反復(fù)購買率達到60%。

步驟(四)：列出理由

最后一個步驟是列出理由。假設(shè)產(chǎn)品處在產(chǎn)品生命周期的早期階段，銷售目標(biāo)是要提高50%的銷售呢?還是2500萬元?此時檢討銷售目標(biāo)及目標(biāo)市場就成為很重要的工作了。

3.5家樂福的企業(yè)使命與目標(biāo)

企業(yè)使命是指企業(yè)的根本任務(wù)、目標(biāo)、責(zé)任和性質(zhì)。通過明確企業(yè)使命，就規(guī)定了企業(yè)經(jīng)營的總方向、總目的、總特征和總的指導(dǎo)思想，說明了企業(yè)對整個社會所能做出的特殊貢獻。家樂福的公司使命是：“我們所有的努力是為了讓顧客滿意。我們的零售活動是通過對商品及品質(zhì)的選擇，提供最佳價格，來滿足顧客的多變需求?！奔覙犯５氖姑从沉思覙犯９芾碚叩膬r值觀，表明了家樂福應(yīng)為自己樹立的形象，界定了企業(yè)為社會服務(wù)的范圍和所滿足的社會基本需求，是家樂福戰(zhàn)略體系的總綱，指引著全體員工朝著一個方向努力。

為了實現(xiàn)這一使命，家樂福一直在不懈努力。家樂福商場的經(jīng)營理念是以低廉的價格、卓越的顧客服務(wù)和舒適的購物環(huán)境為廣大消費者提供日常生活所需的各類消費品。商場實行自助式服務(wù)，免費停車，超低售價，高效率購物等一系列服務(wù)。采用當(dāng)?shù)夭少彛_保為當(dāng)?shù)叵M者提供鮮活優(yōu)質(zhì)的食品。家樂福發(fā)展和服務(wù)的根本是更好的滿足和順應(yīng)消費者的購物需求，讓利消費者，并將其先進的營業(yè)設(shè)備和全新的零售經(jīng)營理念引入世界各地，積極改善人們的消費質(zhì)素和生活水準(zhǔn)，刺激消費需求，促進和推動著當(dāng)?shù)亟?jīng)濟的發(fā)展。

在企業(yè)使命的基礎(chǔ)上，家樂福制定了自己的目標(biāo)：“我們希望達到國際化的目標(biāo)。且在各國市場占有重要的比例，通過市場占有率的擴大，加強公司的獨立性及提高公司長期的企業(yè)價值?！奔覙犯Ｔ谶@一目標(biāo)的指引下，逐步成為全球零售業(yè)的翹楚。3.5.1家樂福營銷目標(biāo)

家樂福在超市零售市場中，市場占有率50%，年利潤200萬。在武漢有三家家樂福，兩家大潤發(fā)，還有其他一些中小型超市。毫無疑問家樂福局域領(lǐng)導(dǎo)者地位，市場占有率達到50%是個合理且必須的目標(biāo)。

3.5.2家樂福未來戰(zhàn)略目標(biāo)

10年內(nèi)趕超沃爾瑪。為實現(xiàn)這一目標(biāo)，家樂?？偛恐贫宋磥韼啄甑娜驊?zhàn)略部署。擴大分店規(guī)模進軍北美市場。家樂福受國內(nèi)市場及政府的種種限制，其分店營業(yè)面積及營業(yè)額與沃爾瑪相比，存在很大的差距，為了彌補這一差距，家樂福推出“特級市場”計劃，其規(guī)模直逼沃爾瑪?shù)摹俺壷行摹奔壏值辍?/p>

四.家樂福超市營銷戰(zhàn)略分析

4.1家樂福超市SWOT分析 4.1.1優(yōu)勢分析

（1）經(jīng)營管理全面本土化戰(zhàn)略，人員本土化：決策者能因地制宜的對市場變化做出各種反映。

采購本土化：1，合理壓縮了采購過程成本；2，降低了采購渠道的管理成本；3，增加了供應(yīng)商之間的競爭力度。

操作本土化： 店長具有很大的權(quán)利，授權(quán)充分。不需要進行多層次的信息傳遞，避免信息失真和延時。

（2）從西方帶來的成熟的營銷模式，較低的價格有利于市場的開拓。

4.1.2、劣勢分析

由于傾向于單店式的管理模式，使家樂福在采購和人事管理上的不透明，造成管理品質(zhì)不佳，一些采購商品品質(zhì)缺乏監(jiān)督。最終降低了消費者對家樂福的忠誠度。與供應(yīng)商的關(guān)系緊張，損害家樂福的形象。

4.1.3、機會分析

（1）中國入世，限制放開。比任何時候都多的收購中國本土零售業(yè)的機會（2）城市居民收入和消費品支出增加，為家樂福的經(jīng)營提供了發(fā)展的可能性。

但是長期來看，我國城市居民的消費規(guī)模將保持增長趨勢，居民的消費結(jié)構(gòu)己經(jīng)升級為發(fā)展性消費為主的階段，發(fā)展的空間很大。預(yù)計未來20年內(nèi)城鄉(xiāng)居民消費需求將繼續(xù)增長，對經(jīng)濟的貢獻仍會增大。

（3）零售業(yè)高級人才的增多。

（4）退出日本市場，集中資源主攻中國。

4.1.4、威脅分析

（1）行業(yè)內(nèi)競爭的加劇

根據(jù)我國加進WTO條件的規(guī)定，自2004年12月11日起，我國零售業(yè)對外資零售企業(yè)設(shè)立形式、數(shù)目、地域、股權(quán)比例等方面的限制將全部取消，這將會吸引越來越多的跨國零售巨頭到我國來投資。據(jù)統(tǒng)計，世界零售企業(yè)50強已全部在我國搶灘登陸，沃爾瑪、麥德龍、萬客隆、伊藤洋華堂、百盛等國際大型零售企業(yè)已在我國形成了一定的規(guī)模，正加速在大中城市的全面擴張。國際貿(mào)易資本群雄聚首中國市場的局面逐漸形成。另外，隨著我國零售業(yè)的發(fā)展，特別是隨著超級市場的興起，各超級市場之間的競爭逐漸加劇，但是我國目前還缺乏規(guī)范的機制對超級市場的經(jīng)營進行約束，超級市場之間的競爭呈無序狀。競爭的加劇以及競爭的不規(guī)范對超級市場的發(fā)展構(gòu)成極大的威脅。

（2）競爭者對消費者的分流

近幾年來，隨著城市規(guī)模的擴大，城市貿(mào)易中心也在發(fā)生變化。消費者購買商品不再集中在鬧市區(qū)，特別是對日常生活用品的購買，消費者需要的更多是便利。房地產(chǎn)商在進行房地產(chǎn)開發(fā)時也專門設(shè)計了較大規(guī)模的超市發(fā)展空間，這就使很多的消費者就近購買。另外，目前，我國零售業(yè)中現(xiàn)有競爭者的競爭已經(jīng)成為多種所有制形式、多種組織類型，跨地區(qū)、跨經(jīng)營范圍的立體化競爭。其他零售業(yè)態(tài)如：百貨商場、便利店、菜市場等相應(yīng)地分流了很多消費者。

4.2 STP戰(zhàn)略分析

STP戰(zhàn)略分析(Segmentation，Targeting，and Positioning)起初用于產(chǎn)品的營銷活動，后來拓展至包括零售行業(yè)在內(nèi)的諸多領(lǐng)域。STP衛(wèi)戰(zhàn)略是零售公司整體營銷活動的重要組成部分，顧客喜歡的正是零售公司提供的特殊定位。零售公司也經(jīng)歷了傳播定位、產(chǎn)品定位，再到營銷要素組合定位的過程。對很多未能實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略的零售公司來說，定位的簡單概念化是重要原因之一。因此，零售公司需要解決定位的選擇和如何實現(xiàn)定位的問題。零售公司的市場定位戰(zhàn)略是非常重要的，市場定位不清或缺乏可行性會使零售店經(jīng)營陷入混亂，從而影響其市場表現(xiàn)。STP程序包括市場細分，目標(biāo)市場確定以及定位。

4.2.1市場細分

市場細分是通過市場調(diào)研，依據(jù)消費者的需要和欲望、購買行為和購買習(xí)慣等方面的差異，把某一產(chǎn)品的市場整體劃分為若干消費者群的市場分類過程。其包括消費者市場細分和商業(yè)市場細分。在這里主要關(guān)注家樂福如何細分消費者市場。

家樂福公司在進入中國所作的分析報告中指出，中國今天高收入階層的消費結(jié)構(gòu)類似于法國20世紀(jì)60年代，中國最大的消費群體是新生的中產(chǎn)階級，人數(shù)大約為1.5億，年收入在1500-3000美元之間，容易接受新產(chǎn)品，這是家樂福發(fā)展的顧客基礎(chǔ)。家樂福大型超市的目標(biāo)顧客大多為注重商品和服務(wù)價值的家庭主婦，她們不僅關(guān)注價格，更關(guān)注性能價格比.”

4.2.2 市場定位

家樂福制定的宣傳口號是“開心購物家樂?！保_定的經(jīng)營理念是:一次購足、超低售價、貨品新鮮、自選購物和免費停車。這五個理念中真正比較優(yōu)勢的是超低價格和貨品新鮮的集合，其它因素是大型超市的共同特征，所以本文推論家樂福確定的定位點是超低價格和為讓顧客獲得更大的價值，實現(xiàn)“開心購物家樂?！钡哪康摹?/p>

4.2.3目標(biāo)市場確定

所謂目標(biāo)市場，就是指企業(yè)在市場細分之后的若干“子市場”中，所運用的企業(yè)營銷活動之“矢”而瞄準(zhǔn)的市場方向之“的”的優(yōu)選過程。按消費者的特征把整個潛在市場細分成若干部分,根據(jù)產(chǎn)品本身的特性,選定其中的某部分或幾部分的消費者作為綜合運用各種市場策略所追求的銷售目標(biāo),此目標(biāo)即為目標(biāo)市場。家樂福大型超級市場的目標(biāo)市場鎖定為大中型城市的中產(chǎn)階級家庭。

4.3市場進入

家樂福，從營業(yè)面積2500平方米的店鋪逐漸發(fā)展為世界各地的連鎖店的跨國公司，氣球第二大零售商沃爾瑪后。家樂福有9486店，員工人數(shù)達到24萬。什么秘訣使得家樂福在短短幾十年，創(chuàng)造今天的輝煌嗎?一個詳細的分析，不得不佩服家樂福，始終不渝地堅持在管理過程中的市場進入策略。

下面以一個家樂福在打入中國市場過程為例來分析其所體現(xiàn)的他的市場進入戰(zhàn)略。

家樂福自從1995年進入中國市場以來，一直表現(xiàn)不凡。據(jù)CTR市場研究日前揭曉的2006年最新結(jié)果顯示，家樂福在全國15個主要城市范圍內(nèi)市場占有率 達到4.7%，趕超去年的贏家好又多。其在滲透率方面也表現(xiàn)突出，達到46.2%；家樂福2006年250億元人民幣的經(jīng)營業(yè)績也是居中國外資零售業(yè)的首位，遠遠高于世界零售業(yè)巨頭沃爾瑪?shù)?9.3億元；而且就僅其連鎖店單店銷售額3.2772億元的業(yè)績也是在中國的同一業(yè)態(tài)中最高的，甚至比以倉儲式商場這種以零售經(jīng)營批發(fā)業(yè)務(wù)的麥德龍單店的銷售業(yè)績3.1225億元還高。

這充分說明了家樂福公司在中國市場的經(jīng)營管理極具其競爭力，其具有核心競爭力的經(jīng)營戰(zhàn)略主要表現(xiàn)在以下方面：

一、迅速擴張的發(fā)展戰(zhàn)略

“為了有一刻鐘的提前也要第一個到達”是家樂福在中國占領(lǐng)市場時奉為已久的策略準(zhǔn)則。就是在這一準(zhǔn)則的指導(dǎo)下，家樂福進入中國市場的決心和力度要比其他的世界零售巨頭要早要大。據(jù)統(tǒng)計，從1995年法國家樂福在北京家樂福國展店第一家店開始至2007年1月份，家樂福在中國24個省市自治區(qū)共有折扣店100家，大賣場92家。而與此同時，沃爾瑪?shù)拈T店數(shù)是77家，麥德龍33家，易初蓮花75家，僅僅從數(shù)量上就可以看出家樂福在中國的擴張的確是略快于其他的零售業(yè)；地區(qū)分布上，在其他的跨國零售企業(yè)還在致力于在中國的大中城市和東部發(fā)達底部擴張的同時，家樂福已于2004年開始了它西征的擴張步伐。

二、集中力量發(fā)展其優(yōu)勢業(yè)態(tài)

在進入中國的商業(yè)業(yè)態(tài)選擇上，家樂福用大型超市中的主力業(yè)態(tài)大賣場（Hypermarket）進入中國是十分正確的。這種經(jīng)營品種繁多、天天低價的廉價量販店是非常適合中國這個在高速發(fā)展中的國家。家樂福的低價格和品種繁多的商品，對顧客產(chǎn)生了巨大的吸引力，從而使家樂福在中國內(nèi)地取得了巨大成功。

三、“落地生根”的本土化戰(zhàn)略

家樂福在世界擴張過程中實施的是“充分本土化”戰(zhàn)略。這也一直是它跨國經(jīng)營策略中的最大法寶。中國化的家樂福戰(zhàn)略主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）家樂福管理本土化的最大特征就是以門店管理為中心的管理體系。這一管理體系是建立在門店人員最貼近市場，所以要有相應(yīng)的經(jīng)營決策權(quán)新理念的認同上。家樂福這種以門店管理為中心的管理模式的主要特征就是賦予各個門店管理人員更多的權(quán)利，在權(quán)利下放的同時，家樂福的門店店長和管理人員的經(jīng)營指示責(zé)任也非常細化的落實了。

（二）家樂福經(jīng)營本土化的實質(zhì)就是在不同的國家和地區(qū)，因地制宜，入鄉(xiāng)隨俗。在中國，因為自行車還是中國人的主要交通工具，所以北京市和上海市的家樂福出售的礦泉水多是散裝的；出售的面粉和糧食也是小包裝的；為迎合中國人喜歡“挑選”的需要，家樂福增加了貨架上同類商品的供應(yīng)量；在中國內(nèi)地，鑒于消費者普遍的生活水平，家樂福瞄準(zhǔn)普通居民消費群體，吸引了更多的大眾消費者。

（三）配送系統(tǒng)與信息系統(tǒng)的本土“滯后化。在進入中國的三大零售巨頭中，家樂福的配送系統(tǒng)和信息系統(tǒng)是較落后的。家樂福至今沒有在中國建立起統(tǒng)一的配送系統(tǒng)，且其計算機系統(tǒng)的開發(fā)和建立要落后競爭對手沃爾瑪好幾年。家樂福 這種”滯后“的配送系統(tǒng)與信息系統(tǒng)是其戰(zhàn)略規(guī)劃的成果，而且是非常中國化和本土化的戰(zhàn)略成功。因為商品的集中配送是連鎖商業(yè)帶來的，但是目前中國連鎖商業(yè)基礎(chǔ)非常薄弱，只有通過大的連鎖集團的整合才會形成規(guī)模的、高效的、社會化的物流配送系統(tǒng)。家樂福的中國開店戰(zhàn)略正是憑借其店鋪和銷售的規(guī)模數(shù)作為其整合供應(yīng)商配送系統(tǒng)的籌碼，從而把店鋪與銷售資源轉(zhuǎn)化為對其服務(wù)的商品配送資源。從這個意義上來說，家樂福信息系統(tǒng)的”滯后“建設(shè)是符合中國實際的，這種滯后是為了使系統(tǒng)更實際和本土化。

（四）商品采購及員工的本土化。進入中國市場11年來，家樂福已在北京、上海、天津、武漢、廣州、大連和寧波等11個制造業(yè)發(fā)達的城市建立了采購基地，并與1425家有實力的中國供應(yīng)商簽訂了長期供貨合同。此舉不但為自己節(jié)約了大量運輸成本和配送費用，還能因此備受當(dāng)?shù)卣嗖A，打好政策通路。目前家樂福中國的25000名員工中，只有80名外籍人，其余都是中國本地人才。家樂福認為員工的本地化更容易使公司的經(jīng)營理念融入到現(xiàn)實經(jīng)營中去。

四、敏感快速的順應(yīng)形勢的需要

原國家經(jīng)貿(mào)委1999年頒布《外商投資商業(yè)企業(yè)試點辦法》中，外資企業(yè)持股比例上限為65%。而家樂福從1995年開始進入中國，通過開辦投資管理公司與當(dāng)?shù)氐胤秸献鞯确绞竭B連觸及并超過65%股權(quán)的“高壓線”。在2000年11月和2001年8月政府連發(fā)兩道禁令，對家樂福的做法緊急叫停并勒令家樂福進行全面整改，要求其將在華違規(guī)的27家店35%的股權(quán)出讓給中方企業(yè)。針對這種情況，家樂福立即向中央級監(jiān)管部門遞交整改文件，并立即配以實質(zhì)性的行動，將違規(guī)的27家商店股權(quán)賣給當(dāng)?shù)刂蟹狡髽I(yè)。這樣從2000年2002年的政府整改并沒有把家樂福逼到絕境。而是快速敏感順應(yīng)政策的需要，成功的將整改和開店結(jié)合起來，并拋出中國收購的第一單于2002年8月份曲線收購了天津勸業(yè)超市，一舉在天津布齊網(wǎng)點，開創(chuàng)了外資零售企業(yè)超市在中國并購的先河。

2004年12月11日以后，中國政府為了兌現(xiàn)入世承諾，對外全面開放了零售業(yè)，以前對外資零售業(yè)進入中國市場的限制政策也做了相應(yīng)的調(diào)整，在以往政府限制政策下一向宣稱不會獨資經(jīng)營的家樂福率先于其他外資零售業(yè)，如閃電一般行動起來。在其目前的92家大賣場中，2005年和2006年的開店數(shù)為35家，這充分說明了家樂福較其它外資零售企業(yè)順應(yīng)中國政策之快。

由此可見，這十多年家樂福正是基于對中國零售市場及當(dāng)?shù)卣叩拿翡J洞察與準(zhǔn)確把握，不僅克服了外資企業(yè)一些弱點，而且還依靠其先進的業(yè)態(tài)和獨特的經(jīng)營戰(zhàn)略，獲得了豐厚的利潤，從而也增強了其市場核心競爭力。

五、營銷策略

據(jù)《華爾街日報》報道，法國家樂福集團首席執(zhí)行官杜蘭日前宣布：如果家樂福無法在海外市場進入前三甲，該公司就會考慮全身退出。可以看出家樂福的全球戰(zhàn)略正在進行重大調(diào)整，這個國際化比沃爾瑪更早更徹底的全球超級零售商 將收縮他的國際戰(zhàn)線。

5.1產(chǎn)品策略分析

產(chǎn)品是指能夠提供給市場用來滿足人們某種需要和欲望的任何東西，包括有形產(chǎn)也包括無形服務(wù)。本文主要從有形產(chǎn)品入手來研究分析家樂福的產(chǎn)品策略。

5.1.1產(chǎn)品組合

產(chǎn)品組合是一個特 定銷售者授予購買者的一組產(chǎn)品，它包括所有的產(chǎn)品線和 產(chǎn)品項目。“一次購足”是家樂福大型超級市場的經(jīng)營理念之一，只有高效的產(chǎn)品組合 才讓廣大消費者有更廣闊的挑選空間，有了“一次購足”的可能。無論在家樂福 的任何分店，都能看到規(guī)模不小的集飲食、休閑、娛樂、服務(wù)、購物為一體的商 業(yè)圈、快餐店、理發(fā)店、游戲場，在國外甚至還有賭博場。同時備有臨時托兒所，膠卷沖洗店，提供銀行存款和信用卡支付等一系列服務(wù)。同時，家樂福還積極開發(fā)自有品牌，來豐富自己的產(chǎn)品組合系列，家樂福的 自有品牌是一種由家樂福自己從設(shè)計、開發(fā)、原料選取、加工、以及到經(jīng)銷全過 程控制的產(chǎn)品，主要包括食品、雜貨、日用百貨以及服裝等四大類幾百種自有品 牌。就是“想盡一切辦法讓顧客輕松找到便宜貨”。

5.1.2、產(chǎn)品采購

（1）家樂福的采購網(wǎng)絡(luò)

家樂福集團為了向消費者提供質(zhì)優(yōu)價廉的商品，建立了全球性的采購網(wǎng)絡(luò)。家樂福全球采購中國總部于 2002 年 9 月 1 日正式落戶上海，負責(zé)在中國境內(nèi)尋找 有實力的供應(yīng)商，在互相交換新技術(shù)、市場趨勢和商業(yè)信息的基礎(chǔ)上，幫助中國 企業(yè)按國際市場需求和標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)產(chǎn)品，推動中國產(chǎn)品納入家樂福全球銷售網(wǎng)絡(luò)。在過去的數(shù)年中，家樂福在中國的采購業(yè)務(wù)增長迅速。活躍在中國的家樂福采購 專家們，憑借豐富的產(chǎn)品知識、專業(yè)的供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗，以及最新的國際市場信 息，尋找并培養(yǎng)有國際競爭能力的中國供應(yīng)商，將越來越多的“中國制造”納入 分布于全球的家樂福大型超級市場中。（2）家樂福的本地化策略

本土化策略已成為跨國公司向世界延伸的一項重要策略。家樂福特別重視其 分店的本土化工作。從員工到商品再到貨架的陳列等，都實行本土化。北京家樂 福馬連道店店長詹維仕認為，員工本土化更容易使公司的經(jīng)營理念融入到經(jīng)營中去，因為本地員工更了解當(dāng)?shù)氐奈幕?、?xí)慣、風(fēng)俗。家樂福每決定開一家分店，都得對當(dāng)?shù)氐奈幕?、生活?xí)慣、購買力等因素進行詳細而嚴(yán)格的調(diào)查與論證。家樂福首席執(zhí)行官伯納德認為：“一個零售分店就是它所處的國家的縮影，該分店必須適應(yīng)當(dāng)?shù)氐奈幕諊?。在中國，家樂福分店蔬菜的切法決不會是歐洲的橫切法，一定是中國的斜切法或豎切法。在巴西，家樂福的雞蛋決不會是層層疊加，因為按當(dāng)?shù)氐牧?xí)俗，雞蛋應(yīng)該單層放疊。家樂福90%以上的商品是從當(dāng)?shù)氐墓?yīng)商購買的，其陳列也是按當(dāng)?shù)氐南M習(xí)慣和消費心理而設(shè)。如在中國，消費 者喜歡從大 量的商品中選擇自己喜愛的商品，然后購買。為迎合中國消費者的這一愛“挑選”的習(xí)慣，家樂福的貨架上增加了同類商品的供應(yīng)量，以方便顧客選購。跨國零售業(yè)在新進入一個國家或地區(qū)時，為獲得在進貨、人力資源方面的支持，并在短期內(nèi)熟悉當(dāng)?shù)赜惺袌觯鶗扇÷?lián)盟戰(zhàn)略，選擇與當(dāng)?shù)赜薪?jīng)驗的零 售商結(jié)成戰(zhàn)略伙伴的關(guān)系。家樂福是選擇伙伴的高手。它每到一處，都會積極地 尋找當(dāng)?shù)赜薪?jīng)驗的零售商并與之建立良好的協(xié)和關(guān)系。1989年，家樂福進軍臺灣 時，與統(tǒng)一企業(yè)合資開辦了家樂福臺北店和高雄店，雙方結(jié)成了戰(zhàn)略聯(lián)盟。統(tǒng)一企業(yè)是臺灣的第一大食品廠商，這讓家樂福獲益匪淺。即使是在以后家樂福挺進 中國大陸城市：北京、武漢、成都等時，統(tǒng)一企業(yè)也給予家樂福在宣傳、供貨以 及促銷等方面的各種形式的大力支持。

5.2價格策略分析

價格是影響消費者購買行為的重要因素, 因而作為大型超級市場與顧客交易的基本手段之一,商品價格與利潤直接相關(guān)。超低價策略一直是家樂福賴以生存的法寶。家樂福始終有10%左右的低價商品，然而這些商品卻帶動了其他90%的正常價格商品的銷售。家樂福之所以能保證超低價策略的實行，主要得益于以下幾個原因： 1.大規(guī)模經(jīng)營

作為大賣場業(yè)態(tài)的創(chuàng)始者,家樂福采取大規(guī)模經(jīng)營方式,每個大賣場的面積 在5000平方米以上,品項在15000種以上,在這個區(qū)間內(nèi)容易達成規(guī)模效應(yīng)，其商品定價毛利率較高，在14%-25%之間，所以在達到毛利率之前，家樂福的降價空間與同行業(yè)其他零售商相比要大,這是家樂福低價策略的保障。2.繁華的商業(yè)環(huán)境

家樂福的大型超級市場一般都是在人口密集, 目標(biāo)客戶消費水平較高的商業(yè)繁華區(qū)，這就為其極低售價策略提供了充分的施展空間。3.開發(fā)自有品牌

為了實現(xiàn)低價策略，家樂福努力減少流通環(huán)節(jié),降低經(jīng)營成本。4.本土化采購

家樂福在選擇商品時一向傾向于本地化,將一部分權(quán)力交給分店,所選擇的 商品會根據(jù)不同國家或者地區(qū)的風(fēng)俗習(xí)慣,消費心理的不同而相應(yīng)作出調(diào)整。這樣,一方面使門店里的商品更能符合消費者的需求,同時由于是本地采購,可以由供應(yīng)商實現(xiàn)配送,節(jié)省了配送運輸費用,最終為低價策略的實現(xiàn)打好了基礎(chǔ)。

5.3渠道策略

家樂福堅實的供應(yīng)鏈條一直是其賴以生存的生命線與迅速擴張的堅強后盾。“向40多年來，上游供應(yīng)商要利益”，已經(jīng)成為討價還價能力極強的家樂福的 另一個殺手锏，不但收取相當(dāng)高的“進場費”等各種名目的服務(wù)費用，還千方百計壓低供貨商的產(chǎn)品進價。據(jù)說某國內(nèi)企業(yè)一年向家樂福交納的各類費用已達到其在家樂福賣場實現(xiàn)營業(yè)額的36%左右。也正是因此，與沃爾瑪和供貨商具備良好伙伴關(guān)系不同，家樂福與供應(yīng)商的關(guān)系似乎一直顯得很緊張。但隨著“洋賣場”在中國范圍的一再擴大，為了維持市場占有率和企業(yè)的生存并進而通過家樂福的全球采購系統(tǒng)進入國際市場，起到為企業(yè)“揚名”的作用，供應(yīng)商也只好逆來順受，縱容家樂福的不斷索取。一位不愿透露姓名的供貨商就表示：“家樂福就像是一個世界杯，我們?nèi)绻苓M去，就等于打入了世界杯的球場。但如果連這個門檻都進不去的話，你就永遠進不了主流渠道。更不可能做一個世界性的品牌?！?/p>

不過家樂福在把供應(yīng)商逼到墻角的時候，也不會忘記再給點甜頭，而這也是它能在外資競爭日益殘酷的今天仍能籠絡(luò)住大量供貨商的主要原因。據(jù)一位嬰兒推車的供貨商介紹，家樂福當(dāng)初曾要求以6美元的價格進貨，而這已低于原材料的價格，看起來是不可思議的，但家樂福隨后告訴他們定單將不低于一百萬輛，于是看到甜頭的供貨商接下了這一定單，最后該產(chǎn)品在一年當(dāng)中銷售了120多萬輛，于是其利潤比其它所有品種都要高，毛利更超過了25%，從而仍達到了雙贏的最終結(jié)局。

另外，家樂福在進貨上善于向供應(yīng)商“借雞生蛋”，它與供應(yīng)商簽定的合同付款條件為“月結(jié)60天數(shù)”，60天不是個短時間，尤其是貨賣得越快，供應(yīng)商往家樂福里投入的錢就越多，家樂福就像鯉魚般吞吃供應(yīng)商的流動資金，利用供應(yīng)商的資金周轉(zhuǎn)。相應(yīng)地，家樂福的自有流動資金就占用少，從而大大節(jié)約了家樂福的資金成本。而供應(yīng)商也只得眼睜睜地看著自家“母雞”生的“蛋”讓人家給掏走。另外家樂福還向供應(yīng)商要求許多的優(yōu)惠條件及贊助。但家樂福銷售量大，付款信譽好，可接納的品種多，這是旁人無可比擬的優(yōu)勢。所以即使是延遲 60天付款，又有虎口般的吞吃量，再加上壓到最低點的供應(yīng)價，供應(yīng)商為了賺錢也只好“明知山有虎，偏向虎山行”。

5.4 促銷策略 5.4.1 分類

（1）.人員促銷

人員促銷是指企業(yè)派出推銷人員直接與顧客接觸，洽談，宣傳商品，以達到促進銷售目的的活動過程。它既是一種渠道方式，也是一種促銷方式。

人員促銷具有很大的靈活性。在推銷過程中，買賣雙方當(dāng)面洽談，易于形成一種直接而友好的相互關(guān)系.通過交談和觀察，推銷員可以掌握顧客的購買動機，有針對性地從某個側(cè)面介紹商品特點和功能，抓住有利時機促成交易；可以根據(jù)顧客的態(tài)度和特點，有針對性地采取必要的協(xié)調(diào)行動，滿足顧客需要；還可以及時發(fā)現(xiàn)問題，進行解釋，解除顧客疑慮，使之產(chǎn)生信任感。人員促銷具有選擇性和針對性。在每次推銷之前，可以選好具有較大購買可能的顧客進行推銷，并有針對性地對未來顧客作一番研究，擬定具體的推銷方案，策略，技巧等，以提高推銷成功率.這是廣告所不及的，廣告促銷往往包括許多非可能顧客在內(nèi)。

人員促銷具有完整性。推銷人員的工作從尋找顧客開始，到接觸，洽談，最后達成交易，除此以外，推銷員還可以擔(dān)負其他營銷任務(wù)，如安裝，維修,了解顧客使用后的反應(yīng)等，而廣告則不具有這種完整性。

人員促銷具有公共關(guān)系的作用。一個有經(jīng)驗的推銷員為了達到促進銷售的目的，可以使買賣雙方從單純的買賣關(guān)系發(fā)展到建立深厚的友誼，彼此信任，彼此諒解，這種感情增進有助于推銷工作的開展，實際上起到了公共關(guān)系的作用。（2）.網(wǎng)絡(luò)營銷

在進行網(wǎng)絡(luò)營銷時，對網(wǎng)上營銷活動的整體策劃中，網(wǎng)上促銷是其中極為重要的一項內(nèi)容。網(wǎng)上促銷（CyberSalesPromotion）是指利用Internet等電子手段來組織促銷活動，以輔助和促進消費者對商品或服務(wù)的購買和使用。

根據(jù)促銷對象的不同，網(wǎng)上促銷策略可分為：消費者促銷、中間商促銷和零售商促銷等。本文主要是針對消費者的網(wǎng)上促銷策略。

1、網(wǎng)上折價促銷 折價亦稱打折、折扣，是目前網(wǎng)上最常用的一種促銷方式。因為目前網(wǎng)民在網(wǎng)上購物的熱情遠低于商場超市等傳統(tǒng)購物場所，因此網(wǎng)上商品的價格一般都要比傳統(tǒng)方式銷售時要低，以吸引人們購買。由于網(wǎng)上銷售商品不能給人全面、直觀的印象、也不可試用、觸摸等原因，再加上配送成本和付款方式的復(fù)雜性，造成網(wǎng)上購物和訂貨的積極性下降。而幅度比較大的折扣可以促使消費者進行網(wǎng)上購物的嘗試并做出購買決定。

折價券是直接價格打折的一種變化形式，有些商品因在網(wǎng)上直接銷售有一定的困難性，便結(jié)合傳統(tǒng)營銷方式，可從網(wǎng)上下載、打印折價券或直接填寫優(yōu)惠表單，到指定地點購買商品時可享受一定優(yōu)惠。

2、網(wǎng)上變相折價促銷 變相折價促銷是指在不提高或稍微增加價格的前提下，提高產(chǎn)品或服務(wù)的品質(zhì)數(shù)量，較大幅度地增加產(chǎn)品或服務(wù)的附加值，讓消費者感到物有所值。由于網(wǎng)上直接價格折扣容易造成降低了品質(zhì)的懷疑，利用增加商品附加值的促銷方法會更容易獲得消費者的信任。

3、網(wǎng)上贈品促銷

贈品促銷目前在網(wǎng)上的應(yīng)用不算太多，一般情況下，在新產(chǎn)品推出試用、產(chǎn)品更新、對抗競爭品牌、開辟新市場情況下利用贈品促銷可以達到比較好的促銷效果。

贈品促銷的優(yōu)點：a可以提升品牌和網(wǎng)站的知名度；b鼓勵人們經(jīng)常訪 問網(wǎng)站以獲得更多的優(yōu)惠信息；c能根據(jù)消費者索取增品的熱情程度而總結(jié)分析營銷效果和產(chǎn)品本身的反應(yīng)情況等。

贈品促銷應(yīng)注意贈品的選擇：a不要選擇次品、劣質(zhì)品作為贈品，這樣做只會起到知得其反的作用；b明確促銷目的，選擇適當(dāng)?shù)哪軌蛭M者的產(chǎn)品或服務(wù)；c注意時間和時機，注意贈品的時間性，如冬季不能贈送只在夏季才能用的物品，另外也可考慮不計成本的贈品活動。注意預(yù)算和市場需求，贈品要在能接受的預(yù)算內(nèi)，不可過度贈送贈品而造成營銷困境。

4、網(wǎng)上抽獎促銷 抽獎促銷是網(wǎng)上應(yīng)用較廣泛的促銷形式之一，是大部分網(wǎng)站樂意采用的促銷方式。抽獎促銷是以一個人或數(shù)人獲得超出參加活動成本的獎品為手段進行商品或服務(wù)的促銷，網(wǎng)上抽獎活動主要附加于調(diào)查、產(chǎn)品銷售、擴大用戶群、慶典、推廣某項活動等。消費者或訪問者通過填寫問卷、注冊、購買產(chǎn)品或參加網(wǎng)上活動等方式獲得抽獎機會。

網(wǎng)上抽獎促銷活動應(yīng)注意的幾點：a獎品要有誘惑力，可考慮大額超值的產(chǎn)品吸引人們參加；b活動參加方式要簡單化，因為目前上網(wǎng)費偏高，網(wǎng)絡(luò)速度不夠快，以及瀏覽者興趣不同等原因，網(wǎng)上抽獎活動要策劃的有趣味性和容易參加。太過復(fù)雜和難度太大的活動較難吸引匆匆的訪客；c抽獎結(jié)果的公正公平性，由于網(wǎng)絡(luò)的虛擬性和參加者的廣泛地域性，對抽獎結(jié)果的真實性要有一定的保證，應(yīng)該及時請公證人員進行全程公證，并及時能過Email、公告等形式向參加者通告活動進度和結(jié)果。

5、積分促銷

積分促銷在網(wǎng)絡(luò)上的應(yīng)用比起傳統(tǒng)營銷方式要簡單和易操作。網(wǎng)上積分活動很容易通過編程和數(shù)據(jù)庫等來實現(xiàn)，并且結(jié)果可信度很高，操作起來相對較為簡便。積分促銷一般設(shè)置價值較高的獎品，消費者通過多次購買或多次參加某項活動來增加積分以獲得獎品。

積分促銷可以增加上網(wǎng)者訪問網(wǎng)站和參加某項活動的次數(shù)；可以增加上網(wǎng)者對網(wǎng)站的忠誠度；可以提商活動的知名度等。

現(xiàn)在不少電子商務(wù)網(wǎng)站“發(fā)行”的“虛擬貨幣”應(yīng)該是積分促銷的另一種體現(xiàn)，如8848的“e元”、酷必得的“酷幣”等。網(wǎng)站通過舉辦活動來使會員“掙錢”，同時可以用僅能在網(wǎng)站使用的“虛擬貨幣”來購買本站的商品，實際上是給會員購買者相應(yīng)的優(yōu)惠。

6、網(wǎng)上聯(lián)合促銷 由不同商家聯(lián)合進行的促銷活動稱為聯(lián)合促銷，聯(lián)合促銷的產(chǎn)品或服務(wù)可以起到一定的優(yōu)勢互補、互相提升自身價值等效應(yīng)。如果應(yīng)用得當(dāng)，聯(lián)合促銷可起到相當(dāng)好的促俏效果，如網(wǎng)絡(luò)公司可以和傳統(tǒng)商家聯(lián)合，以提供在網(wǎng)絡(luò)上無法實現(xiàn)的服務(wù)；網(wǎng)上售汽車和潤滑油公司聯(lián)合等。

以上六種是網(wǎng)上促銷活動中比較常見又較重要的方式，其他如節(jié)假日的促銷、事件促銷等都可從以上幾種促銷方式進行綜合應(yīng)用。但要想使促 銷活動達到良好的效果，必須事先進行市場分析、競爭對手分析、以及網(wǎng)絡(luò)上活動實施的可行性分析，與整體營銷計劃結(jié)合，創(chuàng)意地組織實施促銷活動，使促銷活動新奇、富有銷售力和影響力。

5.4.2家樂福的促銷特點

1、宣傳方式：

一般以節(jié)假日促銷為主，日常促銷為輔來共同渲染低價、體現(xiàn)低價形象。

（1）節(jié)假日促銷：通常以逢中國重大節(jié)假日為主題，如：春節(jié)、勞動節(jié)、中秋節(jié)、國慶節(jié)等來舉行大型的商品促銷活動，選取百余種商品做特價來帶動消費。

①媒體促銷法：通過電視、廣播、網(wǎng)絡(luò)、報紙等來進行不斷宣傳，以此吸引消費者前往購物。但家樂福較少采用此法，一般情況下，只通過報紙、廣播來擴大知名度，起到宣傳目的。

②彩頁促銷法：是家樂福采取的最主要、最普遍、最頻繁的促銷方式，每期都以專題版面的形式介紹促銷主題，呈現(xiàn)種類齊全的特價商品。彩頁多裝訂成冊，一般在14頁——28頁不等，節(jié)假日時商品豐富，日常則以生鮮商品、熟食、面包單頁做特價推廣。

③賣場氣氛與環(huán)境烘托法：此法是促銷宣傳最有力的催化劑，任何促銷活動都會圍繞主題來策劃整體的賣場布置，如場外超大幅宣傳畫；在此基礎(chǔ)上，個體商品再通過POP、標(biāo)價牌、掛旗等標(biāo)識來完全體現(xiàn)。

④類別降價法：是彩頁宣傳的一部分，具體是采取以一個小類類別做全面降價來達到整體價格的下調(diào)，例如，紅酒全部打8.5折。該方法于今年運用較多，主要是用于打擊對手的士氣，并充分調(diào)動了消費者的購物欲望，效果較單品特價好。

（2）日常促銷：是一種輔助促銷方式，以日常每天為單位，分日期、分時段的通過降低某幾個單品的價格來促進商品的銷售，其方式靈活、快捷，商品變化性強，且便于操作，有較強的吸引作用，容易培養(yǎng)忠誠消費者。例如：生鮮商品，由于其本身所具有的敏感性和與日常生活的貼近性，故多采取這種方法，尤其在夏季，場外經(jīng)常會將空地變?yōu)椤肮咸铩?，十分生動的做起大勢促銷。

2、具體的促銷內(nèi)容：

（1）彩頁商品：以促銷主題為核心，由相關(guān)聯(lián)的食品、日用百貨、大、小家電、服裝及其他等共同組成。數(shù)量比例一般為：前三類各占1/5，其他占2/5。設(shè)計和布局手法均符合家樂福的形象，并時時體現(xiàn)出家樂福的口號：“開心購物家樂福！”商品通過顏色搭配，文字說明、精美圖案的襯托，很能吸引顧客的眼球。

（2）“棒”系列商品：是標(biāo)志為“低價就是棒”的商品，其特點為：同品價更低、選擇近千種、全年超低價、只在家樂福。帶有該標(biāo)志的商品有效的突出 了在售商品的價格底線，極高的性價比讓顧客享受到更超值，同時，對于低價形象的樹立起到不斷的鞏固作用。

（3）自有品牌商品：顧名思義就是“家樂福牌”，它是優(yōu)質(zhì)低價的完美結(jié)合。其特點為：優(yōu)質(zhì)保證，實惠超值，選擇豐富、品質(zhì)監(jiān)控、精誠合作。這類商品在市場上無可比性，在同類產(chǎn)品中價格相對較低，具有較廣闊的市場與利潤空間，是家樂福打造的又一低價“亮點”。

（4）優(yōu)惠活動特價商品：是家樂福主動特價，廠家讓利的大優(yōu)惠商品，通常以兩種方式宣傳商品：一種商品優(yōu)惠幅度較大，并經(jīng)常在周末做“震撼特價”，同時舉行現(xiàn)場試吃（飲）依靠人員促銷、廣播宣傳來達到爭相購買、搶購的目的；另一種商品是供貨商支持力度較強，“捆綁裝”或“買**送**”的贈品戰(zhàn)術(shù)。

5.5對家樂福營銷策略小結(jié)

對家樂福現(xiàn)有策略形態(tài)的小結(jié)可以通過家樂福與沃爾瑪在中國的競爭態(tài)勢對比加以進行： 兩者在市場布局、業(yè)態(tài)選擇、廣告宣傳、物流采購、政府公關(guān)、與供應(yīng)商的關(guān)系等方面的運作有著很大的不同，家樂福雖然在全球來講排在沃爾瑪之后，但在中國卻做到了第一，其成功的關(guān)鍵原因在于其鮮明的市場布局策略和富有特色的競爭策略。如首先搶占上海，而不是廣東和北京，最直接的原因就是把總部設(shè)在上海，有利于它們?nèi)珖袌龅膽?zhàn)略展開，因為當(dāng)時上海的 組貨條件、交通運輸條件和市場輻射能力都要比深圳和北京強。又如，家樂福通過各種手段和 工具大肆宣傳，積極營造“天天低價”的氛圍，使家樂福“高品質(zhì)低價位”的形象深沉扎根于顧客腦海中，穩(wěn)固并擴大了客戶群，這一點，沃爾瑪相對處于劣勢。因此，與家樂福比較起來，沃爾瑪在中國的發(fā)展速度確實是比較慢的。一是兩家的經(jīng)營方式不是一樣的，沃爾瑪完全以自營為主，而家樂福則巧妙地采取了合資的方式，因此家樂福避開了不少政策障礙；二是沃爾瑪畢竟 是全球零售業(yè)的老大，家樂福雖然是第二，但二者并不在一個重量等級上，這在很大程度上造 成了沃爾瑪體制僵硬，為了控制風(fēng)險，與政府打交道時多較為謹慎，因此批一家開一家，而家 樂福的體制則更為靈活和機動，船小好調(diào)頭，甚至善于鉆政府的空子多開店。這可以從家樂福 和沃爾瑪進入成都的時間來看，家樂福 1999 年就開設(shè)了第一家店，而沃爾瑪 2006 年才開第一 家店。家樂福為了快于其競爭對手在中國完成戰(zhàn)略布局，時時打破常規(guī)和連鎖經(jīng)營的管理體制，采取了店鋪發(fā)展遍地開花各分店自行采購的做法，這雖是一著險棋但為家樂福贏得了發(fā)展的時間。

六．小組關(guān)注問題探討

我們小組在做家樂福國際市場營銷案例分析過程中，發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象。近年來，家樂福在全球的業(yè)務(wù)頻頻縮水，目前已退出韓國、俄羅斯和日本等七個國家。家樂福2005年退出日本市場,2006年又發(fā)表《家樂福正式確認撤離韓國》的聲明。這個法國最大的國際化零售企業(yè)和全球第二大連鎖零售商緣何敗走日韓?

我們小組有通過去研究家樂福在日韓市場的國際營銷環(huán)境，戰(zhàn)略，以及策略等，發(fā)現(xiàn)日韓的貿(mào)易保護政策、成熟的零售市場及家樂福自身對環(huán)境的不適應(yīng)都是導(dǎo)致其經(jīng)營失敗的重要原因。

對于日韓市場，首先，日韓的民族性比較強，所有家樂福認可不高。其次，日韓民眾對品質(zhì)要求很高，所有家樂福中低品質(zhì)低價位的商品很難刺激消費者的購買欲望。再者，由于政府相應(yīng)工作沒有做好，加之日韓土地緊張，所以在市中心開設(shè)商場成本很高，家樂福為了降低成本，于是將店建在城市邊緣。但是韓國民眾認為路程太遠，時間、經(jīng)濟成本綜合考慮后覺得不合算。其實，只重要的一點，就是家樂福太多自恃，沒有入鄉(xiāng)隨俗，將原有模式完全照搬，最終導(dǎo)致失??！對于在日本的敗北，主要原因是家樂福沒有很好地提前研究日本銷售渠道的特點，而是照搬了其在國際的一貫?zāi)Ｊ?，?dǎo)致日本消費者不能習(xí)慣這種渠道模式，失去了消費者。所以輸在渠道控制上，更是失敗在市場調(diào)研上。日本的分銷渠道很獨特，和世界上大多數(shù)國家不一樣。在日本,以前有一種說法就是洗滌用品去家樂福買,食品,肉,魚等新鮮產(chǎn)品去其他超市買.日本人生吃的習(xí)慣大家都是知道的,但是可以滿足生吃的產(chǎn)品就一定要新鮮,不然很容易食物中毒.估計這一點,家樂福沒有達到要求吧.另外，購物習(xí)慣,歐美人喜歡大包裝,便宜,一買一大堆,夠好幾天的.但是日本人喜歡每天,最多也就每兩天一次的買,尤其是食品.這樣的話,小包裝的貨物才有優(yōu)勢,郊外的大型店的價格優(yōu)勢也就不存在了.因此，家樂福的案例告訴我們市場調(diào)研的重要性。

這個失敗的國際營銷案例讓我們看到跨國公司雖然實力雄厚并非無懈可擊,如果我們完善法律法規(guī)、成立供應(yīng)商聯(lián)盟、提高零售商競爭力,就有可能重新收回被跨國企業(yè)搶占的市場。

七．參考文獻

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[11] http://wenku.baidu.com/view/a3a6104369eae009581becaa.html 全球五百強之一 家樂福