第一篇：生產(chǎn)線上的七大浪費(fèi)

生產(chǎn)線上的七大浪費(fèi)

生產(chǎn)線上的七大浪費(fèi)

第一種：等待的浪費(fèi)

主要因素表現(xiàn)為：作業(yè)不平衡，安排作業(yè)不當(dāng)、待料、品質(zhì)不良等。

第二種：搬運(yùn)的浪費(fèi)

主要因素表現(xiàn)為：車間布置采用批量生產(chǎn)，依工作站為區(qū)的、集中的、水平式布置所致。（也就是分工藝流程批量生產(chǎn)），無流水線生產(chǎn)的觀念。

第三種：不良品的浪費(fèi)

主要因素表現(xiàn)為：工序生產(chǎn)無確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)或有確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)未對照標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，管理不嚴(yán)密、松懈所導(dǎo)致。

第四種：動作的浪費(fèi)

主要因素表現(xiàn)為：生產(chǎn)場地不規(guī)劃，生產(chǎn)模式設(shè)計(jì)不周全，生產(chǎn)動作不規(guī)范統(tǒng)一。

第五種：加工的浪費(fèi)

主要因素表現(xiàn)為：制造過程中作業(yè)加工程序動作不優(yōu)化，可省略、替代、重組或合并的未及時(shí)檢查。

第六種：庫存的浪費(fèi)

主要因素表現(xiàn)為：管理者為了自身的工作方便或本區(qū)域生產(chǎn)量化，控制一次性批 量下單生產(chǎn)，而不結(jié)合生產(chǎn)計(jì)劃需求，流水線生產(chǎn)，導(dǎo)致局部大批量庫存。

庫存的損害表現(xiàn)有：

（1）：產(chǎn)生不必要的搬運(yùn)、堆積、放置、防護(hù)處理、找尋等浪費(fèi)。

（2）：使先進(jìn)先出的作業(yè)困難。

（3）：損失利息及管理費(fèi)用。

（4）：物品的價(jià)值會減低，變成呆滯品。

（5）：占用廠房空間，造成多余的工場、倉庫建設(shè)投資的浪費(fèi)。

（6）：沒有管理的緊張感，阻礙改進(jìn)。

（7）：設(shè)備能力及人員需求的誤判。

第七種：制造過多（早）的浪費(fèi)

主要因素表現(xiàn)為：管理者認(rèn)為制造過多與過早能夠提高效率或減少產(chǎn)能的損失和平衡車間生產(chǎn)力。

制造過多（早）的損害表現(xiàn)有：

（1）：提早用掉費(fèi)用（材料費(fèi)、人工費(fèi)），不能創(chuàng)造利潤。

（2）：把“等待的浪費(fèi)”隱藏起來，使管理人員漠視等待的發(fā)生和存在。

（3）：自然而然地積壓在制品，其結(jié)果不但會使制程的時(shí)間變長（無形的），而且會使現(xiàn)場工作的空間變大，機(jī)器間距離因此加大，逐漸地吞蝕利潤。

（4）：產(chǎn)生搬運(yùn)，堆積的浪費(fèi)，使得先進(jìn)先出的作業(yè)產(chǎn)生困難。

第二篇：個(gè)人總結(jié)七大浪費(fèi)

第一種：等待的浪費(fèi)

主要因素表現(xiàn)為：作業(yè)不平衡，安排作業(yè)不當(dāng)、待料、品質(zhì)不良等。第二種：搬運(yùn)的浪費(fèi)

主要因素表現(xiàn)為：車間布置采用批量生產(chǎn)，依工作站為區(qū)別的集中的水平式布置所致。（也就是分工藝流程批量生產(chǎn)），無流線生產(chǎn)的觀念。第三種：不良品的浪費(fèi)

主要因素表現(xiàn)為：工序生產(chǎn)無標(biāo)準(zhǔn)確認(rèn)或有標(biāo)準(zhǔn)確認(rèn)未對照標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，管理不嚴(yán)密、松懈所導(dǎo)致。第四種：動作的浪費(fèi)

主要因素表現(xiàn)為：生產(chǎn)場地不規(guī)劃，生產(chǎn)模式設(shè)計(jì)不周全，生產(chǎn)動作不規(guī)范統(tǒng)一。第五種：加工的浪費(fèi)

主要因素表現(xiàn)為：制造過程中作業(yè)加工程序動作不優(yōu)化，可省略、替代、重組或合并的未及時(shí)檢查。第六種：庫存的浪費(fèi)

主要因素表現(xiàn)為：管理者為了自身的工作方便或本區(qū)域生產(chǎn)量化控制一次性批量下單生產(chǎn)，而不結(jié)合主生產(chǎn)計(jì)劃需求流線生產(chǎn)所導(dǎo)致局部大批量庫存。

庫存的損害表現(xiàn)有：

（1）：產(chǎn)生不必要的搬運(yùn)、堆積、放置、防護(hù)處理、找尋等浪費(fèi)。

（2）：使先進(jìn)先出的作業(yè)困難。

（3）：損失利息及管理費(fèi)用。

（4）：物品的價(jià)值會減低，變成呆滯品。

（5）：占用廠房空間，造成多余的工場、倉庫建設(shè)投資的浪費(fèi)。

（6）：沒有管理的緊張感，阻礙改進(jìn)。

（7）：設(shè)備能力及人員需求的誤判。第七種：制造過多（早）的浪費(fèi)

主要因素表現(xiàn)為：管理者認(rèn)為制造過多與過早能夠提高效率或減少產(chǎn)能的損失和平衡車間生產(chǎn)力。

制造過多（早）的損害表現(xiàn)有：

（1）：提早用掉費(fèi)用（材料費(fèi)、人工費(fèi)），不能創(chuàng)造利潤。

（2）：把“等待的浪費(fèi)”隱藏起來，使管理人員漠視等待的發(fā)生和存在。

（3）：自然而然地積壓在制品，其結(jié)果不但會使制程的時(shí)間變長（無形的），而且會使現(xiàn)場工作的空間變大，機(jī)器間距離因此加大，逐漸地吞蝕利潤。

（4）：產(chǎn)生搬運(yùn)，堆積的浪費(fèi)，使得先進(jìn)先出的作業(yè)產(chǎn)生困難。對策一

七種浪費(fèi)之一：等待的浪費(fèi)

等待就是閑著沒事，等著下一個(gè)動作的來臨，這種浪費(fèi)是無庸置疑的。造成等待的原因通常有：作業(yè)不平衡、安排作業(yè)不當(dāng)、停工待料、品質(zhì)不良等。以制造部性能試驗(yàn)課等待電控盤為例，由于電控盤不能按要求及時(shí)入廠，有可能無法按期交貨，而當(dāng)電控盤入廠后，又需要搶進(jìn)度，可能會出現(xiàn)加班、質(zhì)量問題等。另有一種就是 “監(jiān)視機(jī)器”的浪費(fèi)，有些工廠買了一些速度快、價(jià)格高的自動化機(jī)器，為了使其能正常運(yùn)轉(zhuǎn)或其他原因，例如：排除小故障、補(bǔ)充材料等等，通常還會另外安排人員站在旁邊監(jiān)視。所以，雖然是自動設(shè)備，但仍需人員在旁照顧，特稱之為“閑視”的浪費(fèi)。例如在產(chǎn)品檢測過程中，調(diào)試人員和氦檢人員站在產(chǎn)品旁邊等待，這種情況是否還有？

除了在直接生產(chǎn)過程中有等待外，其他管理工作中就沒有等待這種浪費(fèi)發(fā)生嗎？當(dāng)制造部在生產(chǎn)新產(chǎn)品發(fā)生一些問題時(shí)，技術(shù)部和品質(zhì)保證部是否能立即解決而不需要現(xiàn)場人員長時(shí)間等待？如何減少這種等待？ 對策二

七種浪費(fèi)之二：搬運(yùn)的浪費(fèi)

大部分人皆會認(rèn)同搬運(yùn)是一種無效的動作，也有人會認(rèn)為搬運(yùn)是必須的動作，因?yàn)闆]有搬運(yùn)，如何做下一個(gè)動作？很多人都有這種想法。正因?yàn)槿绱耍蠖鄶?shù)人默認(rèn)它的存在，而不設(shè)法消除它。有些人想到用輸送帶的方式來克服，這種方式僅能稱之為花大錢減少體力的消耗，但搬運(yùn)本身的浪費(fèi)并沒有消除，反而被隱藏了起來。搬運(yùn)的浪費(fèi)若分解開來，又包含放置、堆積、移動、整理等動作的浪費(fèi)。

今年以來，生產(chǎn)管理部和制造部每月均對總生產(chǎn)工時(shí)進(jìn)行匯總分析，發(fā)現(xiàn)在實(shí)際作業(yè)時(shí)間減少的同時(shí)，總工時(shí)卻在增加，經(jīng)仔細(xì)分析后發(fā)現(xiàn)，是兩個(gè)工廠間的運(yùn)輸工時(shí)居高不下，特別是由二工廠向一工廠搬運(yùn)原材料的工時(shí)占大多數(shù)。怎么樣克服？日本三洋大型課為減少搬運(yùn)，把四個(gè)車間合并成兩個(gè)，一些零部件的加工由原來在別處加工變成在生產(chǎn)線旁進(jìn)行加工，從而減少搬運(yùn)。在不可能完全消除搬運(yùn)的情況下，應(yīng)重新調(diào)整生產(chǎn)布局，盡量減少搬運(yùn)的距離。大家可以考慮一下本公司的生產(chǎn)布局應(yīng)該怎樣變更？如何最大限度地減少搬運(yùn)？ 對策三

七種浪費(fèi)之三：不良品的浪費(fèi)

產(chǎn)品制造過程中，任何的不良品產(chǎn)生，皆造成材料、機(jī)器、人工等的浪費(fèi)。任何修補(bǔ)都是額外的成本支出。精益的生產(chǎn)方式，能及早發(fā)掘不良品，容易確定不良的來源，從而減少不良品的產(chǎn)生。這一條比較好 理解，關(guān)鍵是第一次要做正確，但實(shí)施起來卻很困難。大家不妨仔細(xì)想一想，除了產(chǎn)品生產(chǎn)，管理工作中是否也存 在類似的浪費(fèi)情況？

精益生產(chǎn)方式的思想之一就是要用一切辦法來消 除、減少一切非增值活動，例如檢驗(yàn)、搬運(yùn)和等待等造成的浪費(fèi)，具體方法就是推行“零返修率”，必須做一個(gè)零件合格一個(gè)零件，第一次就做好，更重要的是在生產(chǎn)的源頭就杜絕不合格零部件、原材料流入生產(chǎn)后道工序，追求零廢品率，這是和我們公司“3C現(xiàn)場質(zhì)量管理法”基本相同的，今后我們應(yīng)該繼續(xù)發(fā)揚(yáng)“3C”，并合理地壓縮“3C”中“三確認(rèn)”的時(shí)間，進(jìn)一步完善 “3C”。（注明：3C現(xiàn)場質(zhì)量管理法榮獲2001遼寧省管理創(chuàng)新新成果一等獎）。對策四

七種浪費(fèi)之四：動作的浪費(fèi)

要達(dá)到同樣作業(yè)的目的，會有不同的動作，哪些動作是不必要的呢？是不是要拿上、拿下如此頻繁？有沒有必要有反轉(zhuǎn)的動作、步行的動作、彎腰的動作、對準(zhǔn)的動作、直角轉(zhuǎn)彎的動作等？若設(shè)計(jì)得好，有很多動作皆可被省掉！在管理理論中，專門有一種“動作研究”，但實(shí)施起來比較復(fù)雜，我們完全可以用上述的基本思想，反思一下日常工作中有哪些動作不合理？如何改進(jìn)？ 對策五

七種浪費(fèi)之五：加工的浪費(fèi)

在制造過程中，為了達(dá)到作業(yè)的目的，有一些加工程序是可以省略、替代、重組或合并的，若是仔細(xì)地加以檢查，你將可發(fā)現(xiàn)，又有不少的浪費(fèi)等著你去改善。

在參觀日本三洋家用空調(diào)機(jī)生產(chǎn)線時(shí)，日方課長把我們領(lǐng)到熱交換器的組裝線旁，給我們講述了如何通過重組和合并來消除浪費(fèi)的事例：

原來的熱交換器組裝流水線，是需要一個(gè)員工把穿完管的熱交換器裝箱后，用手推車運(yùn)送到漲管設(shè)備旁，然后由另一個(gè)員工操作設(shè)備漲管，最后再由第三名員工把漲完管后的熱交搬運(yùn)到另一條懸臂運(yùn)輸線上。經(jīng)過革新，他們把熱交組裝線的傳送帶延伸到漲管設(shè)備旁，可減少一名運(yùn)輸工人，今后還準(zhǔn)備把漲管設(shè)備遷移到懸臂線旁，由漲管工人直接把熱交送到懸掛臂上，又節(jié)省一名搬運(yùn)工人。通過兩次對工序進(jìn)行重組和合并，操作人員由3人減為1人。類似這種需要改進(jìn)的地方在我們公司內(nèi)有多少？是熟視無睹？是不愿意去改進(jìn)？還是心有余力而力不足？怎樣在力所能及的范圍內(nèi)先進(jìn)行改進(jìn)，然后再加以推廣？ 對策六

七種浪費(fèi)之六：庫存的浪費(fèi)

精益生產(chǎn)方式認(rèn)為：“庫存是萬惡之源”。這是豐田對浪費(fèi)的見解與傳統(tǒng)見解最大不同的地方，也是豐田能帶給企業(yè)很大利益的原動力。

精益生產(chǎn)方式中幾乎所有的改善行動皆會直接或間接地和消除庫存有關(guān)。精益生產(chǎn)方式為什么將庫存看做是萬惡之根源，而要想盡辦法來降低它呢？因?yàn)閹齑鏁斐上铝械睦速M(fèi)：

1、產(chǎn)生不必要的搬運(yùn)、堆積、放置、防護(hù)處理、找尋等浪費(fèi)。

當(dāng)庫存增加時(shí)，搬運(yùn)量將增加，需要增加堆積和放置的場所，需要增加防護(hù)措施，日常管理和領(lǐng)用時(shí)需要增加額外時(shí)間等，甚至盤點(diǎn)的時(shí)間都要增加，這些都是浪費(fèi)。

2、使先進(jìn)先出的作業(yè)困難。

當(dāng)庫存增加時(shí)，以銅管為例，新入廠的銅管壓在原來的銅管上，先入庫的要想優(yōu)先使用，就必須進(jìn)行額外的搬運(yùn)。而如果為省事，先使用新入廠的銅管，原來的銅管長期放置會帶來質(zhì)量等一系列問題的發(fā)生。

3、損失利息及管理費(fèi)用。

當(dāng)庫存增加時(shí)，用于生產(chǎn)經(jīng)營活動的資金會大量沉淀在庫存上，不僅造成資金總額增大，還會增加利息和庫房的管理費(fèi)用。而這些常常是隱含在公司的管理費(fèi)用中，只有專門列出，才能發(fā)現(xiàn)存在問題的嚴(yán)重性，進(jìn)而正視它，并努力解決。

4、物品的價(jià)值會減低，變成呆滯品。

當(dāng)庫存增加時(shí)，庫存量會大于使用量，甚至?xí)斐砷L期的積壓，特別是當(dāng)產(chǎn)品換型時(shí)，這種問題可能會顯得更加嚴(yán)重。本公司在國產(chǎn)化和C型機(jī)向G型機(jī)轉(zhuǎn)換過程中，就因?yàn)樵瓉韼齑孢^多而造成大量物資積壓，而且為盤活這些積壓物資，又需要進(jìn)行額外的投入。此外由于放置的時(shí)間較長，原來貪圖便宜批量買進(jìn)的物資，現(xiàn)在六折也許元就可能買到一個(gè)新型號，從而造成實(shí)際價(jià)值降低，成本升高，利潤減少。想一想庫存中的積壓物資，當(dāng)初是以什么價(jià)格購入，而目前的價(jià)格是多少，就會明白了。

5、占用廠房空間，造成多余的工場、倉庫建設(shè)投資的浪費(fèi)。

當(dāng)庫存增加時(shí)，就需要額外增加放置場所。近年來，由于鋼材等的增多，我們二工廠北側(cè)又新增了材料置場，新增加了投資，卻不帶來效益。

另外，因庫存所造成的無形損失，絕不亞于上述的有形損失，精益生產(chǎn)方式認(rèn)為庫存會隱藏問題點(diǎn)，而“問題”在精益生產(chǎn)方式中被認(rèn)為是寶藏，問題如果能不斷地被發(fā)現(xiàn)解決，則利益便會不斷地產(chǎn)生。庫存隱藏問題點(diǎn)，造成下列后果：

沒有管理的緊張感，阻礙改進(jìn)：庫存量一多，因機(jī)械故障、不良產(chǎn)品所帶來的不利后果不能馬上顯現(xiàn)出來，因而也不會產(chǎn)生對策。由于有了充足的庫存，出現(xiàn)問題時(shí)可以用庫存先頂上，問題就可以慢慢解決甚至不用解決，最起碼是被掩蓋住了，不急迫了，不會被上級追究了，于是乎本部門的工作成績就出來了。

6、設(shè)備能力及人員需求的誤判：由于庫存量的存在，設(shè)備能力不平衡時(shí)也看不出（庫存越多，越不容易看出來）。人員是否過剩，也無法了解。由于有較多的庫存，供應(yīng)部門需要增加人員，制造一線需要更多的人員來生產(chǎn)產(chǎn)品用于補(bǔ)充庫存，需要增添設(shè)備來保證生產(chǎn)庫存所需要的設(shè)備能力，從而形成新一輪的浪費(fèi)。

到底為什么要有庫存量，最大的理由是“怕出問題”——出現(xiàn)故障怎么辦？會不會因部分設(shè)備出問題，而影響整條生產(chǎn)線或工廠的生產(chǎn)呢？于是乎為了不使影響擴(kuò)大，庫存便成了必要，眾多的問題也被隱藏起來，所有進(jìn)步、賺錢（發(fā)現(xiàn)問題、解決問題就是賺錢）的步調(diào)自然變慢了。無怪乎精益生產(chǎn)方式稱庫存為萬惡之源，絕對不允許它存在，如果現(xiàn)在已經(jīng)有了庫存，也要行進(jìn)一切辦法，將之降低，力爭零庫存。（注：零庫存的“零”并非指數(shù)學(xué)意義上的“完全沒有”的意思，而是指把庫存 “盡量減到最少的必要程度”。）對策七

七種浪費(fèi)之七：制造過多（早）的浪費(fèi)

上面提到庫存是萬惡之源，而制造過多或提早完成，在豐田則被視為最大的浪費(fèi)。

精益生產(chǎn)方式所強(qiáng)調(diào)的是“適時(shí)生產(chǎn)”，也就是在必要的時(shí)候，做出必要的數(shù)量的必要的東西。此外都屬于浪費(fèi)。而所謂必要的東西和必要的時(shí)候，就是指顧客已決定要買的數(shù)量與時(shí)間。假設(shè)客戶只要100個(gè)，而每個(gè)1元，如果生產(chǎn)了150個(gè)，這售價(jià)卻不會是150元，因?yàn)槎嘤嗟?0個(gè)并沒有賣出去，僅是變成庫存，因此利潤也就無從產(chǎn)生，換句話說，多做了是浪費(fèi)。

而制造過早同樣也是浪費(fèi)，但為什么有很多工廠會一而在地過多與過早制造呢？最大的原因在于他們不明白這是一種浪費(fèi)，反而以為多做能提高效率，提早做好能減少產(chǎn)能損失（不做白不做，機(jī)器還不是一樣停著？），顯然這是一種極大的誤解。

認(rèn)為制造過多與過早能夠提高效率或減少產(chǎn)能的損失，是見樹不見林的看法，因?yàn)檎嬲麧櫟漠a(chǎn)生是從銷售而來，而不是效率與產(chǎn)能。為了看到更多的效率與產(chǎn)能，制造過多與過早而銷售量并沒增加，僅是增加了庫存量，你說這合算嗎？

因此，精益生產(chǎn)方式強(qiáng)調(diào)，絕不允許制造過多（早），因?yàn)椋?/p>

1、它只是提早用掉了費(fèi)用（材料費(fèi)、人工費(fèi)）而已，并不能得到什么好處。

2、它也會把“等待的浪費(fèi)”隱藏起來，使管理人員漠視等待的發(fā)生和存在。

3、它會自然而然地積壓在制品，其結(jié)果不但會使生產(chǎn)周期變長（無形的），而且會使現(xiàn)場工作的空間變大，機(jī)器間的距離因此加大，要求增加廠房，這樣在不知不覺中，將逐漸地吞蝕我們的利潤。

4、它也會產(chǎn)生搬運(yùn)、堆積的浪費(fèi)，并使得先進(jìn)先出的作業(yè)產(chǎn)生困難。一些制造部的老員工也許還會記得95和96年間在制造部各課間發(fā)生的自制件放置場所的事情吧：

因?yàn)樯a(chǎn)能力的增長大于銷售能力的增長，沒有控制住產(chǎn)量，各工序都在“努力”生產(chǎn)，現(xiàn)場中堆滿了自制零部件，各課間為放置場所爭執(zhí)不休，最后需要部門協(xié)調(diào)才解決，“零庫存”的生產(chǎn)管理思想一文就是在此背景下寫出的。在此后的工作中雖然有較大的改進(jìn)，但仍然存在一些問題，有待大家群策群力加以解決。除在制品外，產(chǎn)成品制造過多顯得更為可怕，98年初成品庫存超過百臺的場景仿佛就在眼前：

綠色通道上已開始擺上了產(chǎn)品；產(chǎn)品的轉(zhuǎn)序幾乎變得不可能，一臺產(chǎn)品要從總裝移動到氦檢，至少要先后吊裝三臺產(chǎn)品來騰出空地；產(chǎn)品間的距離一個(gè)人側(cè)身也進(jìn)不去，吊裝時(shí)多次發(fā)生產(chǎn)品相撞事故。要求尋找一個(gè)能存放大型機(jī)產(chǎn)品倉庫的呼聲日益高漲。造成這種可怕狀況的原因是什么？

營銷部門發(fā)貨不暢，但面對激烈的市場競爭，希望公司內(nèi)的主要機(jī)型均有庫存，以便一旦簽訂合同就可以發(fā)貨。

營銷部門和生產(chǎn)制造部門間的信息溝通不暢，交貨期確認(rèn)不準(zhǔn)，不是按照實(shí)際交貨期生產(chǎn)，而是按合同交貨期生產(chǎn)，為補(bǔ)充庫存而生產(chǎn)。

生產(chǎn)制造部門為提高效率和設(shè)備利用率而成批投入和生產(chǎn)。

這種情況目前雖然基本上得到扭轉(zhuǎn)，但是每月仍有一些按交貨期完成的產(chǎn)品入庫后較長時(shí)間不發(fā)貨，造成浪費(fèi)。因此，應(yīng)要求各事務(wù)所對交貨期的確認(rèn)工作真正重視起來，應(yīng)該在合同交貨期前一個(gè)月把信息及時(shí)準(zhǔn)確地反饋回來，避免在進(jìn)入上下筒組裝后才通知的情況發(fā)生，則可預(yù)防大部分的過多成品制造?？偨Y(jié)

以上在競爭激烈的環(huán)境中，我們要比別人獲得更多的效益，才能夠順利地生存下去。我們不能有絲毫的浪費(fèi)。上面簡單地介紹了七種浪費(fèi)的概念并結(jié)合本公司的實(shí)際情況進(jìn)行了進(jìn)一步的說明，但所提出的問題僅是冰山露出海面的部分，大量的問題隱藏在水面之下，而且生產(chǎn)現(xiàn)場中的問題由于目視可見，解決起來相對容易一些，而管理部門存在的問題則隱藏較深，解決起來較困難，但如果解決了，則見效大。希望避免重復(fù)出現(xiàn)生產(chǎn)一線轟轟烈烈，而管理部門春風(fēng)拂面的局面，真正從思想上認(rèn)清“浪費(fèi)”帶來的危害，從而真正在行動上去消除“浪費(fèi)”，降低成本，提高效率，增加效益。

等待的浪費(fèi)

等待上級的指示。等待外部的回復(fù)。等待下級的匯報(bào)。等待生產(chǎn)現(xiàn)場的聯(lián)系。協(xié)調(diào)不利的浪費(fèi)

工作進(jìn)程的協(xié)調(diào)不利。領(lǐng)導(dǎo)指示的貫徹協(xié)調(diào)不利。信息傳遞的協(xié)調(diào)不利。ERP業(yè)務(wù)流程的協(xié)調(diào)不利 閑置的浪費(fèi)

固定資產(chǎn)的閑置。職能的閑置或重疊。工作程序復(fù)雜化形成的閑置。人員的閑置。信息的閑置。無序的浪費(fèi)

職責(zé)不清造成的無序。業(yè)務(wù)能力低下造成的無序。有章不循造成的無序。業(yè)務(wù)流程的無序。失職的浪費(fèi)

在體系管理中，許多應(yīng)該日常進(jìn)行的工作基本上沒有認(rèn)真去做，不重視日常規(guī)范管理，缺乏基礎(chǔ)工作，審核前突擊進(jìn)行表面工作，來應(yīng)付審核，則實(shí)際效果就可想而知了。

在公司布置的工作，沒有按計(jì)劃要求去完成，做一些表面文章，去應(yīng)付公司的檢查。如果再加上承擔(dān)檢查工作的人員也進(jìn)行應(yīng)付，或者礙于情面不予指出，就會形成空對空。

在涉及系統(tǒng)性和流程性工作時(shí)，某些環(huán)節(jié)特別是前段如果不認(rèn)真，則將對后續(xù)工作產(chǎn)生較大的影響，例如交貨期確認(rèn)不準(zhǔn)確、不及時(shí)，就會導(dǎo)致生產(chǎn)制造系統(tǒng)出現(xiàn)多種浪費(fèi)。

在工作中沒有計(jì)劃，沒有自查，做事只做前面，隨著時(shí)間的推移，后面的就忘做了甚至不做了。工作缺乏主動，讓做什么事，只是應(yīng)付了事，而不是自己嚴(yán)格要求要做得更好。應(yīng)做的事，不會做，說一聲不會做就不用再做了，不會也不學(xué)，不認(rèn)為站在這個(gè)崗位上不會做應(yīng)當(dāng)做的事是一種恥辱，更有甚者，告訴如何去做都不做。這些失職都對工作產(chǎn)生極大的危害。昨天的事今天沒有結(jié)果，明天做什么也不知道。低效的浪費(fèi)

工作的低效率或者無效率。相對于管理工作的高效率而言，低效率造成的隱性浪費(fèi)是非常大的；原來只要一個(gè)人承擔(dān)的工作，需要兩個(gè)以上人員來完成；應(yīng)該按計(jì)劃完成的任務(wù)反復(fù)拖期。管理成本的浪費(fèi)

計(jì)劃編制無依據(jù)。公司沒有下達(dá)指標(biāo)，部門無法編制自身的工作目標(biāo)。公司的目標(biāo)、指標(biāo)下達(dá)后卻不知道怎么分解。部門領(lǐng)導(dǎo)沒有告訴做什么工作，不知編制計(jì)劃。計(jì)劃不如變化快，無法序時(shí)地編制計(jì)劃。綜合部門不催不報(bào)計(jì)劃或忘記申報(bào)計(jì)劃，沒有日常工作的積累和統(tǒng)計(jì)基礎(chǔ)，沒有定額標(biāo)準(zhǔn)無法編制計(jì)劃等。沒有計(jì)劃工作概念，沒有長遠(yuǎn)工作規(guī)劃，工作隨想隨做，為完成綜合計(jì)劃部門的要求臨時(shí)“拍腦子”，上報(bào)的計(jì)劃缺乏可執(zhí)行性、漏洞百出，需要計(jì)劃綜合部門另外花費(fèi)大量的時(shí)間和人力去分析和查找錯(cuò)誤，重新修改和調(diào)整，造成極大的浪費(fèi)。

計(jì)劃執(zhí)行不嚴(yán)肅。有計(jì)劃但領(lǐng)導(dǎo)沒有給我，我不知道計(jì)劃的內(nèi)容所以無法執(zhí)行。計(jì)劃變化過快使計(jì)劃無法執(zhí)行。領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)交代或安排的工作所以沒有計(jì)劃。計(jì)劃工作由于前道環(huán)節(jié)工作沒有完成致使計(jì)劃無法完成。計(jì)劃由于各種原因被迫頻繁調(diào)整。公司制訂的目標(biāo)、指標(biāo)由于執(zhí)行有困難而不予落實(shí)執(zhí)行，按照自己想象的內(nèi)容去執(zhí)行。計(jì)劃編制后根本不看，至于計(jì)劃的內(nèi)容是什么都不知道。如：降成本的計(jì)劃、降成本的項(xiàng)目計(jì)劃不嚴(yán)格執(zhí)行，束之高閣。

計(jì)劃查核不認(rèn)真。計(jì)劃考核反正由公司的統(tǒng)一部門進(jìn)行，日常我就不用再進(jìn)行比照了。計(jì)劃出現(xiàn)了偏差，理由要么是計(jì)劃報(bào)大了，要么是計(jì)劃漏報(bào)了，而沒有從問題的現(xiàn)象出發(fā)，認(rèn)真分析形成的原因，以及下一步的糾正措施。

計(jì)劃處置完善不到位。計(jì)劃執(zhí)行情況由于沒有認(rèn)真地分析，自然無法了解和掌握計(jì)劃地進(jìn)度和完成情況、存在問題。即便通過別的部門發(fā)現(xiàn)了問題，也不現(xiàn)檢討反省、客觀地分析存在差異地原因，進(jìn)而找出改善措施，而是一味強(qiáng)調(diào)理由，推卸責(zé)任。計(jì)劃問題發(fā)現(xiàn)后，措施也編制了，但在下期的計(jì)劃中又沒有體現(xiàn)或糾正，致使問題長此以往地存在。

費(fèi)用投入與收入（收益）不配比?；ㄍ瑯拥腻X其收益是一樣的嗎？花100元是否受到了10000元的收入或利益。由于自身責(zé)任心不強(qiáng)或管理失誤造成的隱性損失浪費(fèi)計(jì)算過嗎？用錢后的目的達(dá)到了嗎？達(dá)到了多少？大家是否都仔細(xì)計(jì)算過、分析過？ 詳解七大浪費(fèi)

第一種：等待的浪費(fèi)

主要因素表現(xiàn)為：作業(yè)不平衡，安排作業(yè)不當(dāng)、待料、品質(zhì)不良等。第二種：搬運(yùn)的浪費(fèi)

主要因素表現(xiàn)為：車間布置采用批量生產(chǎn)，依工作站為區(qū)別的集中的水平式布置所致。（也就是分工藝流程批量生產(chǎn)），無流線生產(chǎn)的觀念。

第三種：不良品的浪費(fèi)

主要因素表現(xiàn)為：工序生產(chǎn)無標(biāo)準(zhǔn)確認(rèn)或有標(biāo)準(zhǔn)確認(rèn)未對照標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，管理不嚴(yán)密、松懈所導(dǎo)致。

第四種：動作的浪費(fèi)

主要因素表現(xiàn)為：生產(chǎn)場地不規(guī)劃，生產(chǎn)模式設(shè)計(jì)不周全，生產(chǎn)動作不規(guī)范統(tǒng)一。

第五種：加工的浪費(fèi)

主要因素表現(xiàn)為：制造過程中作業(yè)加工程序動作不優(yōu)化，可省略、替代、重組或合并的未及時(shí)檢查。第六種：庫存的浪費(fèi)

主要因素表現(xiàn)為：管理者為了自身的工作方便或本區(qū)域生產(chǎn)量化控制一次性批量下單生產(chǎn)，而不結(jié)合主生產(chǎn)計(jì)劃需求流線生產(chǎn)所導(dǎo)致局部大批量庫存。

庫存的損害表現(xiàn)有：

（1）：產(chǎn)生不必要的搬運(yùn)、堆積、放置、防護(hù)處理、找尋等浪費(fèi)。

（2）：使先進(jìn)先出的作業(yè)困難。

（3）：損失利息及管理費(fèi)用。

（4）：物品的價(jià)值會減低，變成呆滯品。

（5）：占用廠房空間，造成多余的工場、倉庫建設(shè)投資的浪費(fèi)。

（6）：沒有管理的緊張感，阻礙改進(jìn)。

（7）：設(shè)備能力及人員需求的誤判。

第七種：制造過多（早）的浪費(fèi)

主要因素表現(xiàn)為：管理者認(rèn)為制造過多與過早能夠提高效率或減少產(chǎn)能的損失和平衡車間生產(chǎn)力。

制造過多（早）的損害表現(xiàn)有：

（1）：提早用掉費(fèi)用（材料費(fèi)、人工費(fèi)），不能創(chuàng)造利潤。

（2）：把“等待的浪費(fèi)”隱藏起來，使管理人員漠視等待的發(fā)生和存在。

（3）：自然而然地積壓在制品，其結(jié)果不但會使制程的時(shí)間變長（無形的），而且會使現(xiàn)場工作的空間變大，機(jī)器間距離因此加大，逐漸地吞蝕利潤。

（4）：產(chǎn)生搬運(yùn)，堆積的浪費(fèi)，使得先進(jìn)先出的作業(yè)產(chǎn)生困難。

第三篇：精益生產(chǎn)七大浪費(fèi)與效率改善

上海普瑞思管理咨詢有限公司

精益生產(chǎn)七大浪費(fèi)與效率改善

主辦單位：上海普瑞思管理咨詢有限公司 時(shí)間：2010年12月24-25日 深圳

培訓(xùn)費(fèi)用：3800元/位（含培訓(xùn)費(fèi)、講義費(fèi)、午餐、茶水費(fèi)、獎品、稅費(fèi)、筆記本）【課程背景】

◆豐田公司一部汽車平均賺取2000美金；同期通用公司平均每部車賺200美金。10倍，為什么整整相差10倍？

◆善于反思與學(xué)習(xí)的美國由麻省理工學(xué)院，投入5年時(shí)間與眾多一流學(xué)者，基于對日本豐田生產(chǎn)方式（Toyota Production System）的研究與總結(jié)，提出的一種生產(chǎn)管理新思想：精益生產(chǎn)（Lean Production,簡稱LP）這種核心是消滅一切“浪費(fèi)”的思想，并圍繞此目標(biāo)發(fā)展了一系列流線化、TPM、看板管理、IE技術(shù)等具體方法，逐漸形成了一套獨(dú)具特色的生產(chǎn)經(jīng)營管理體系。

◆精益生產(chǎn)究竟是什么？究竟在做什么？ ◆理解錯(cuò)誤可能從初始就導(dǎo)致了應(yīng)用的失敗。“理不明則行不正”，正確的認(rèn)識與理解，對精益的實(shí)現(xiàn)生死攸關(guān)，甚至直接影響到企業(yè)十年后的市場地位。

【課程目標(biāo)】

◆掌握精益生產(chǎn)的核心原理及思想精髓，如何通過推行精益生產(chǎn)來提升經(jīng)營業(yè)績；

◆學(xué)習(xí)精益價(jià)值流（VSM）圖，從精益價(jià)值流切入剖析工廠制造成本，掌握通過精益價(jià)值流改善縮短制造周期的方法；

◆學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)常用工具：價(jià)值流圖、現(xiàn)場七大浪費(fèi)、SMED等，價(jià)值分析及浪費(fèi)識別的工具、方法，通過運(yùn)用消除浪費(fèi)的工具即刻提升生產(chǎn)效率30% ◆掌握建立拉動式（PULL）生產(chǎn)系統(tǒng)的方法，通過拉動式生產(chǎn)實(shí)施降低庫存50%，大幅縮短制造周期； ◆學(xué)習(xí)如何通過單元化生產(chǎn)（CELL PRODUCTION）實(shí)施化解多品種少批量給企業(yè)帶來的困惑； ◆掌握快速換線SMED的精髓及實(shí)施步驟，全面提高設(shè)備整體效率（OEE），徹底降低設(shè)備成本；

◆精益生產(chǎn)的價(jià)值體現(xiàn)：精益生產(chǎn)為企業(yè)帶來的效益分析，制造業(yè)如何通過精益生產(chǎn)的有效實(shí)施提升核心競爭力；

◆精益生產(chǎn)成功實(shí)施的管理基礎(chǔ)：精益生產(chǎn)要求下的的計(jì)劃物控（PMC）體系；供應(yīng)商管理體系；生產(chǎn)現(xiàn)場管理體系；IE工程支持體系分析；

◆精益生產(chǎn)項(xiàng)目管理技巧：精益生產(chǎn)項(xiàng)目推行組織設(shè)計(jì)；項(xiàng)目的策劃與計(jì)劃；精益生產(chǎn)項(xiàng)目實(shí)施過程中的日常管理；精益生產(chǎn)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人必備的基本能力。

【培訓(xùn)形式】

◆ 世界及國內(nèi)著名企業(yè)通過推行精益生產(chǎn)降低成本的改善案例分享；

◆ 課程內(nèi)容實(shí)戰(zhàn)性，技術(shù)性強(qiáng)，寓理論于實(shí)戰(zhàn)方法中，課堂生動，讓學(xué)員在輕松的環(huán)境中演練管理技術(shù)，達(dá)到即學(xué)即用的效果。

【課程大綱】

一.精益生產(chǎn)基礎(chǔ)

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⊙精益生產(chǎn)的起源及其發(fā)展 ⊙豐田生產(chǎn)系統(tǒng)（TPS）管理精髓 ⊙影片欣賞：TPS誕生歷史記錄片 ⊙精益生產(chǎn)的基本原理

⊙從客戶的角度認(rèn)識價(jià)值

⊙識別流程中非增值（浪費(fèi)）的活動 ⊙精益價(jià)值流圖簡介

⊙精益價(jià)值流圖制作方法

⊙如何通過精益價(jià)值流圖實(shí)施工廠管理改善 ⊙精益生產(chǎn)工具：增值活動識別（VALUE）；精益價(jià)值流圖（VSM）二.JIT拉動式生產(chǎn)系統(tǒng)

⊙制造周期時(shí)間（MCT）定義及計(jì)算方法 ⊙拉動系統(tǒng)的種類及其運(yùn)用 ⊙物料補(bǔ)充拉動系統(tǒng)

⊙準(zhǔn)時(shí)化交貨JIT/KANBAN的定義 ⊙生產(chǎn)線物料補(bǔ)充系統(tǒng)定義及建立方法 ⊙生產(chǎn)線物料補(bǔ)充頻率計(jì)算

⊙生產(chǎn)線物料補(bǔ)充看板數(shù)量計(jì)算

⊙生產(chǎn)線流程間半成品看板數(shù)量計(jì)算 ⊙經(jīng)濟(jì)性批量計(jì)算方法

⊙采購物料補(bǔ)充拉動系統(tǒng)簡介

⊙供應(yīng)商管理庫存（VMI）與準(zhǔn)時(shí)化交貨（JIT）⊙準(zhǔn)時(shí)化交貨JIT/KANBAN的有效實(shí)施 ⊙小組活動：拉動式生產(chǎn)模擬

⊙精益生產(chǎn)工具：制造周期時(shí)間（MCT）；KANBAN拉動式生產(chǎn)；采購補(bǔ)充拉動系統(tǒng)（PULL）；供應(yīng)商管理庫存VMI/JIT 三.七大浪費(fèi)與效率改善 ⊙現(xiàn)場七大浪費(fèi)的定義與分析 ⊙效率的定義與分析 ⊙運(yùn)輸帶來的浪費(fèi)分析

⊙如何通過工廠布局改善減少運(yùn)輸浪費(fèi) ⊙如何通過流程及工具優(yōu)化減少運(yùn)輸浪費(fèi) ⊙庫存帶來的浪費(fèi)分析

⊙如何通過改善計(jì)劃物控管理降低庫存 ⊙如何通過生產(chǎn)流程優(yōu)化降低庫存 ⊙動作浪費(fèi)與損失分析

⊙消除動作浪費(fèi)的原則與方法

⊙等待造成的工廠效率損失分析

⊙如何通過改善異常時(shí)間管理減少等待 ⊙如何通過生產(chǎn)線平衡優(yōu)化減少等待損失 ⊙缺陷與重復(fù)處理帶來的浪費(fèi)分析 ⊙防錯(cuò)防呆（POKAYOKE）原理

⊙防錯(cuò)防呆在生產(chǎn)現(xiàn)場管理中的運(yùn)用

⊙精益生產(chǎn)工具：七大浪費(fèi)；防錯(cuò)防呆、生產(chǎn)線平衡與改善方法 四.單元化布局及快速換線 ⊙生產(chǎn)線布局的設(shè)計(jì)原則

⊙單元化布局原理及在生產(chǎn)中的運(yùn)用 ⊙單元化布局設(shè)計(jì)及管理方法

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⊙如何通過單元化布局的運(yùn)用縮短制造周期

⊙如何通過單元化生產(chǎn)化解多品種少批量給企業(yè)帶來的困惑 ⊙工廠中設(shè)備使用成本分析 ⊙綜合設(shè)備效率（OEE）定義 ⊙影響綜合設(shè)備效率的因素分析 ⊙OEE計(jì)算方法及分析技巧 ⊙綜合設(shè)備效率(OEE)改善實(shí)施步驟 ⊙生產(chǎn)換線效率損失分析

⊙快速換線SMED定義及發(fā)展歷史 ⊙SMED實(shí)施要點(diǎn)及推行步驟 ⊙SMED實(shí)施成功案例分享

⊙工廠成功實(shí)施精益生產(chǎn)改善的關(guān)鍵

⊙精益生產(chǎn)項(xiàng)目實(shí)施的不同組織模式

⊙精益生產(chǎn)工具：OEE設(shè)備效率管理；單元化生產(chǎn)（CELL）、SMED快速換線方法 五.精益工廠的管理基礎(chǔ)

1.計(jì)劃物控（PMC）與精益生產(chǎn)

⊙計(jì)劃物控的職能及組織結(jié)構(gòu)分析：

傳統(tǒng)意義PMC的職能分析；PMC不健全的企業(yè)管理后果 ⊙PMC精益管理與拉動式生產(chǎn)建立

傳統(tǒng)的生產(chǎn)計(jì)劃與拉動式生產(chǎn)計(jì)劃的區(qū)別；拉動式生產(chǎn)計(jì)劃有效實(shí)施的條件與基礎(chǔ) ⊙物料控制與精益生產(chǎn)

傳統(tǒng)的物料需求分析與精益物料需求分析的區(qū)別；傳統(tǒng)物料控制與精益物料控制的區(qū)別 ⊙衡量精益PMC組織的績效指標(biāo)：庫存、制造周期、OTD 2.供應(yīng)商管理與精益生產(chǎn)

⊙供應(yīng)商的選擇準(zhǔn)則：匹配、距離、價(jià)格競爭力、快速反應(yīng) ⊙供應(yīng)商質(zhì)量管理方法：

供應(yīng)商的審核與評估；供應(yīng)商退出機(jī)制；供應(yīng)商輔導(dǎo)與提升；供應(yīng)商及時(shí)供貨（JIT）的來料質(zhì)量管理 ⊙建立精益供應(yīng)鏈：

多品種少批量供貨支持；準(zhǔn)時(shí)化交付體系（JIT）支持；供應(yīng)商管理庫存（VMI）3.生產(chǎn)執(zhí)行與精益生產(chǎn) ⊙標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的實(shí)施：

標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)實(shí)施方法；為什么說標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)是現(xiàn)場改善的起點(diǎn)和基礎(chǔ)？ ⊙現(xiàn)場5S與目視化：

做好5S及目視化管理的最基本要求；5S及目視化對精益上產(chǎn)縱深推進(jìn)的意義 ⊙生產(chǎn)主管在精益生產(chǎn)中的角色：

現(xiàn)場改善的主導(dǎo)者：IE? 精益專員？還是生產(chǎn)主管？各自的利弊分析 4.工程部門（IE）精益生產(chǎn)

⊙工業(yè)工程（IE）在工廠的職能定位

組織架構(gòu)；工作范圍；對企業(yè)的貢獻(xiàn)分析

⊙IE在推行精益生產(chǎn)過程中的角色：支持角色 VS 主推角色 六.精益生產(chǎn)項(xiàng)目管理技巧 1.精益生產(chǎn)項(xiàng)目經(jīng)理必備的能力

⊙組織策劃能力：

精益生產(chǎn)項(xiàng)目的范圍；階段性目標(biāo)；參與的部門與人員；項(xiàng)目預(yù)期收益；資源投入等 ⊙團(tuán)隊(duì)管理能力：

精益生產(chǎn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的管理；如何提升項(xiàng)目經(jīng)理的影響力與執(zhí)行力；團(tuán)隊(duì)激勵(lì)措施 ⊙溝通協(xié)調(diào)能力：

項(xiàng)目經(jīng)理的溝通技巧；如何提高與團(tuán)隊(duì)成員的溝通效果；

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2.精益生產(chǎn)項(xiàng)目實(shí)施步驟 ⊙項(xiàng)目啟動的必要條件：

合適的團(tuán)隊(duì)組建；成員職責(zé)、目標(biāo)；最高管理者授權(quán)；啟動大會的規(guī)格與主持 ⊙項(xiàng)目中短期計(jì)劃的制定：

項(xiàng)目的分解計(jì)劃；樣板線、試點(diǎn)工程的選擇；項(xiàng)目月計(jì)劃、周計(jì)劃 ⊙項(xiàng)目進(jìn)度控制：

現(xiàn)場項(xiàng)目管理與問題解決；周項(xiàng)目進(jìn)度會議；月總結(jié)會議；日常進(jìn)度溝通 ⊙項(xiàng)目階段性總結(jié)：

階段性總結(jié)報(bào)告；收益分析；改善案例展示與宣傳；頒獎與激勵(lì) 3.項(xiàng)目實(shí)施過程中的問題與解決

⊙部門協(xié)作問題：

其他部門為何很被動？為什么有人“陽奉陰違“？ ⊙失敗的挫折：

如何面對不成功的改善？樣板線效率不升反降怎么辦？ ⊙Q&A：學(xué)員提問及問題解答答

【主講老師】羅忠源（JAMES LUO）

◆ 精益制造及制造成本管理專家，首席顧問?！?知名制造業(yè)實(shí)戰(zhàn)派講師，資深顧問。

◆ 機(jī)械工程學(xué)士、工商管理碩士（MBA），擁有十多年著名外資企業(yè)生產(chǎn)、工程、品質(zhì)及供應(yīng)鏈中高層管理經(jīng)驗(yàn)。

背景經(jīng)歷：亞洲最大的精密五金沖壓、注塑產(chǎn)品服務(wù)提供商AMTEK公司生產(chǎn)及工程經(jīng)理，著名港資EMS企業(yè)NAMTAI GROUP 生產(chǎn)工程經(jīng)理，世界500強(qiáng)FLEXTRONICS供應(yīng)商品質(zhì)、IE工程、運(yùn)營及精益生產(chǎn)六西格瑪高級經(jīng)理。羅老師具有多年的管理顧問及培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，服務(wù)過的企業(yè)獲得了良好收益。為許多客戶主導(dǎo)實(shí)施過精益管理改善項(xiàng)目,獲得廣泛好評。

核心領(lǐng)域：精益生產(chǎn)-六西格瑪管理培訓(xùn)、精益工廠建立與管理、IE工業(yè)工程、質(zhì)量管理、制造業(yè)成本管理、制造業(yè)項(xiàng)目管理等專題培訓(xùn)及專案咨詢輔導(dǎo)。

服務(wù)企業(yè)：美的集團(tuán)、偉易達(dá)集團(tuán)、立白集團(tuán)、德國BOSCH、臺灣蔚盛集團(tuán)、香港亞倫電器、烽火通訊、麥科特光電、高飛電子、美律電子（深圳）有限公司、久隆汽車配件、臺資國威運(yùn)動器材、港泰玩具、阿波羅（中國）有限公司、瑞聲科技、當(dāng)納利印刷、九星印刷、中威制衣、昌利行、樂華（箭牌）陶瓷、濮耐股份、長沙卷煙廠、大同機(jī)械、龍大食品等。

杰出成果：

1、在FLEXTRONICS獨(dú)立完成6個(gè)黑帶項(xiàng)目和推行精益生產(chǎn)系統(tǒng)及指導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部管理改善，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)為企業(yè)節(jié)省近500萬美元成本

2、主導(dǎo)FLEXTRONICS DG精益價(jià)值流（VSM）分析和改善，使其所輔導(dǎo)的工廠生產(chǎn)效率提升約25%； 3、2006年3月帶領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)輔導(dǎo)美的電磁爐廠精益生產(chǎn)及制程品質(zhì)改善項(xiàng)目，短時(shí)間內(nèi)效率提升約20%； 4、2006年8月帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)進(jìn)駐阿波羅實(shí)施精益流程改善項(xiàng)目,揭開阿波羅這家大型民營企業(yè)的改革序目，效率4個(gè)月內(nèi)提升50%以上；

5、2007年2月年帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)為美的日電集團(tuán)下屬的： 美的微波電器事業(yè)部;美的洗碗機(jī)事業(yè)部；美的熱水器；美的廚房電器； 美的環(huán)境電器事業(yè)部(風(fēng)扇)全面推行精益運(yùn)營管理； 6、2008年3月帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)為臺資美律電子提供精益生產(chǎn)咨詢輔導(dǎo)服務(wù)；主要生產(chǎn)線效率提升20%以上。

第四篇：精益生產(chǎn)七大浪費(fèi)的宣傳標(biāo)語

精益生產(chǎn)七大浪費(fèi)的宣傳標(biāo)語

1、形成一個(gè)流、節(jié)拍化生產(chǎn)（過量生產(chǎn)）

2、細(xì)化價(jià)值形VSM分析，混流生產(chǎn)、快速換模（等待的浪費(fèi)）

3、生產(chǎn)過程分析、訂貨過程的分析（不合理加工浪費(fèi)）

4、設(shè)計(jì)優(yōu)化消除過程中的浪費(fèi)（搬運(yùn)的浪費(fèi)）

5、進(jìn)行IE工業(yè)工程的人機(jī)協(xié)調(diào)動作研究分析與改善（動作的浪費(fèi)）

6、重在改善質(zhì)量，以預(yù)防為主，從源頭進(jìn)行管理，杜絕不良的發(fā)生（產(chǎn)品缺陷的浪費(fèi)）

7、以“上下道工序同步化” “制品不停滯”為標(biāo)準(zhǔn)（生產(chǎn)中庫存和在制品的浪費(fèi)）

8、過量生產(chǎn)三不原則：不預(yù)測生產(chǎn)；不過量生產(chǎn)；不提高生產(chǎn)。

9、等待浪費(fèi)三不原則：不要監(jiān)視機(jī)器、不要巡邏、不要袖手旁觀。

10、加工浪費(fèi)三不原則：不做切削空氣、不做木偶動作、不做立正動作。

11、搬運(yùn)浪費(fèi)三不原則：不要亂流、不要粗流、不要停留。

12、動作浪費(fèi)三不原則：不插秧、不搖頭、不彎腰。

13、不良浪費(fèi)三不原則：不接受不良品、不制造不良品、不流出不良品。

14、庫存浪費(fèi)三不原則：不大批量生產(chǎn)；不批量搬運(yùn)；不大批量采購。

15、降低庫存三要領(lǐng)：回要多；批量要小；交期要快。

第五篇：管理中的七大浪費(fèi)

管理中的七大浪費(fèi)，比生產(chǎn)七大浪費(fèi)

更嚴(yán)重！

大家都知道著名的精益生產(chǎn)七大浪費(fèi)（TIMWOOD），而事實(shí)上，如果管理工作不到位，也會造成極大的浪費(fèi)！浪費(fèi)1：管理工作“等”

在管理工作中，等待的浪費(fèi)主要表現(xiàn)在以下幾方面：

? 等待上級的指示：上級不安排工作下級就坐等，上級不指示下級就不執(zhí)行，上級不詢問下級就不匯報(bào)，上級不檢查下級就拖著辦。多干事情多吃虧，出了問題怎么辦？聽從指示沒有錯(cuò)，再大責(zé)任可分擔(dān)。很多工作是在多次檢查和催辦下才完成的，造成極大的浪費(fèi)。? 等待下級的匯報(bào)：任務(wù)雖已布置，但是沒有檢查、監(jiān)督。不主動深入調(diào)查情況，掌握第一手資料，只是被動地聽下級匯報(bào)，不做核實(shí)就做決定或者向上級匯報(bào)，出了問題，責(zé)任還可以往下級身上推。

? 等待對方的回復(fù)：我已與對方聯(lián)系過，什么時(shí)候得到回復(fù)我無法決定，延誤工作的責(zé)任應(yīng)該由對方負(fù)責(zé)，我只能等。追究責(zé)任也不怕，我某月某日把這份文件送給對方，這里記錄得很清楚，對方不回復(fù)我能怎么辦？你還是和對方聯(lián)系一下吧，以免耽誤工作。

? 等待生產(chǎn)現(xiàn)場的聯(lián)系：職能部門不主動去為現(xiàn)場提供服務(wù)，而是坐等現(xiàn)場的聯(lián)系，有時(shí)還很不耐煩，認(rèn)為多等一會有什么了不起，卻沒有設(shè)身處地去為現(xiàn)場著想，嚴(yán)重地影響了生產(chǎn)現(xiàn)場問題的及時(shí)解決。

這些“等待”在工作中是大量存在的，主要是中層管理人員缺乏責(zé)任心和主動精神，不愿意承擔(dān)責(zé)任。對于這種浪費(fèi)，我們認(rèn)為，根據(jù)不同企業(yè)的文化氛圍，如果不能用Y理論激勵(lì)員工去消除等待的浪費(fèi)，就需要用X理論去加強(qiáng)管理，例如對于較重要的工作，可以用5W1H來進(jìn)行計(jì)劃分解，然后進(jìn)行控制、檢查和考核。實(shí)際上，X和Y理論都不能從根本上解決問題，X+Y相輔相成也許更好一些。

浪費(fèi)2：管理工作無序

“沒有規(guī)矩，不成方圓”，這句古語說明了秩序的重要性。缺乏明確的規(guī)章、制度、流程，工作中容易產(chǎn)生混亂，這是眾所周知的。但如果有令不行、有章不循，按個(gè)人意愿行事造成的無序浪費(fèi)，更是非常糟糕的事。

? 職責(zé)不清造成的無序：由于制度、管理等方面的原因，造成某項(xiàng)工作好像兩個(gè)部門都管，卻糾纏不休，整天扯皮，使原來的有序反而變成無序，造成極大浪費(fèi)。某個(gè)部門某個(gè)人，當(dāng)看到一項(xiàng)工作比較緊急，如果不做就會影響到公司利益時(shí)，進(jìn)行了補(bǔ)位。這時(shí)就出現(xiàn)了一種怪現(xiàn)象：那么，今后這項(xiàng)工作就由你們來做吧，責(zé)任部門反而放任不管了，這也是一種無序。

? 業(yè)務(wù)能力低下造成的無序：素質(zhì)低下、能力不能滿足工作需要，都會造成了工作的無序。應(yīng)該承擔(dān)某項(xiàng)工作的部門和人員，因能力不夠而導(dǎo)致工作混亂無序；當(dāng)出現(xiàn)部門和人員變更時(shí)，工作交接不力，協(xié)作不到位，原來形成的工作流程經(jīng)常被推翻，人為增加了從“無序”恢復(fù)到“有序”的時(shí)間。一個(gè)有效的管理者應(yīng)該是一個(gè)規(guī)范化的高手，能把復(fù)雜無序的工作標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、簡單化，從而使普通員工可以完成原本無法完成的工作。

? 有章不循造成的無序：隨心所欲，把公司的規(guī)章制度當(dāng)成他人的守則，沒有自律，不以身作則，不按制度進(jìn)行管理考核，造成無章無序的管理，影響員工的積極性和創(chuàng)造性，影響部門的整體工作效率和質(zhì)量。這種人為造成的無序危害更大。? 業(yè)務(wù)流程的無序：直線職能制的縱向部門設(shè)置，對橫向的業(yè)務(wù)流程嚴(yán)重割裂，各部門大多考慮一項(xiàng)工作在本部門能否得到認(rèn)真貫徹，而很少考慮如何協(xié)助相關(guān)部門順利實(shí)施。通?？紤]以本部門為中心，而較少以工作為中心，不是部門支持流程，而是要求流程圍繞部門轉(zhuǎn)，從而導(dǎo)致流程的混亂，工作無法順利完成，需要反復(fù)協(xié)調(diào)，加大管理成本。我曾查閱過幾家公司的各項(xiàng)管理規(guī)定，發(fā)現(xiàn)一個(gè)比較有趣的現(xiàn)象：公司的各項(xiàng)規(guī)定很少按照橫向業(yè)務(wù)流程的順序來編寫，大多數(shù)是按照縱向部門來編寫，兩個(gè)部門間如何交接則語焉不詳，實(shí)施時(shí)就會造成無序。這些無序出現(xiàn)的頻次多了，就會造成企業(yè)的管理混亂。管理者應(yīng)該分析造成無序的原因，努力抓住主要矛盾，思考在這種的無序狀態(tài)中，如何通過有效的方法，使無序變?yōu)橄鄬τ行?，從而整合資源，發(fā)揮出最大的效率。這是中高層管理者應(yīng)該注意和重點(diǎn)考慮的問題之一。

浪費(fèi)3：協(xié)調(diào)不力企業(yè)喪失凝聚力

所謂協(xié)調(diào)，就是指組織中的一切要素、工作或活動要和諧地配合，以便于組織的整體目標(biāo)能夠順利實(shí)現(xiàn)。有了良好的協(xié)調(diào)，就會出現(xiàn)1＋1＞2的協(xié)同效應(yīng)。因此法約爾把協(xié)調(diào)視為管理的一項(xiàng)基本職能。而如果在管理工作中協(xié)調(diào)不力，就會造成工作停滯等方面的浪費(fèi)：

? 工作進(jìn)程的協(xié)調(diào)不力：由兩個(gè)部門共同承擔(dān)的工作出現(xiàn)問題，雙方都不主動聯(lián)系，還需要第三個(gè)部門協(xié)調(diào)，工作進(jìn)度當(dāng)然會受到影響。某些工作應(yīng)由哪個(gè)部門負(fù)責(zé)沒有明確界定，處于部門間的斷層，相互間的工作缺乏協(xié)作精神和交流意識，彼此都在觀望，認(rèn)為應(yīng)該由對方部門負(fù)責(zé)，結(jié)果工作沒人管，原來的小問題也被拖成了大問題。

? 上級指示的貫徹協(xié)調(diào)不力：對上級的工作指示及相關(guān)會議布置的工作沒有傳達(dá)，即使傳達(dá)了卻沒有進(jìn)行有效的協(xié)調(diào)來組織落實(shí)，形成口號接力，工作在本部門出現(xiàn)停滯，沒有得到有效地貫徹，形成工作盲區(qū)。

? 信息傳遞的協(xié)調(diào)不力：信息流轉(zhuǎn)到某個(gè)部門出現(xiàn)了停滯，使應(yīng)該得到這些信息的相關(guān)部門掌握不到，難以有效地開展工作。信息沒有分類匯總，停滯在分散之中；信息沒有得到充分分析、核實(shí)和利用，依舊停滯在原始狀態(tài)之中；信息不準(zhǔn)確，造成 生產(chǎn)盲目、物資供應(yīng)混亂、計(jì)劃的頻繁調(diào)整、沒有效益的加班及庫存的增加。更有甚者，把信息視為本部門或個(gè)人私有，有意不再傳遞，則影響更大。

? 業(yè)務(wù)流程的協(xié)調(diào)不力：絕大多數(shù)的管理活動，不是一個(gè)部門所能獨(dú)立完成的，需要兩個(gè)以上部門相互配合，按橫向的業(yè)務(wù)流程來完成。但是由于縱向部門設(shè)置對業(yè)務(wù)流程的割裂，會形成一些斷點(diǎn)，如果不能及時(shí)搞好協(xié)調(diào)，業(yè)務(wù)流程就不能順利運(yùn)行，會造成后續(xù)流程停滯，形成損失，即使想方設(shè)法繞過去，也造成效率降低，還可能達(dá)不到預(yù)期的效果。

協(xié)調(diào)不力是管理工作中最大的浪費(fèi)之一，它使整個(gè)組織不能形成凝聚力，缺乏團(tuán)隊(duì)意識、協(xié)調(diào)精神，導(dǎo)致工作效率的低下。浪費(fèi)4：生產(chǎn)經(jīng)營要素閑置

我們把管理工作中的庫存浪費(fèi)稱之為“閑置”。機(jī)構(gòu)重疊，職能重疊……形成人浮于事，使生產(chǎn)經(jīng)營要素不能得到有效利用，造成了閑置的浪費(fèi)。? 固定資產(chǎn)的閑置：過于樂觀地估計(jì)了市場形勢和低估了生產(chǎn)潛力，熱衷于擴(kuò)大規(guī)模，容易導(dǎo)致固定資產(chǎn)的閑置，廠房、生產(chǎn)設(shè)備等因開工不足而導(dǎo)致浪費(fèi)，使公司的成本升高，利潤降低，競爭力下降。這種浪費(fèi)最容易出現(xiàn)在高層領(lǐng)導(dǎo)身上，因?yàn)樗麄円呀M織做大，創(chuàng)造政績，因此即使有可行性分析，也充斥著樂觀的估計(jì)，甚至領(lǐng)導(dǎo)者有意識地夸大預(yù)期效果。

? 職能的閑置或重疊：公司在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí)為某些部門設(shè)置了一些職能，但在實(shí)際工作中，該職能卻沒有發(fā)揮作用，造成了部門職能的閑置，而且對公司的相關(guān)工作產(chǎn)生了影響。兩個(gè)部門承擔(dān)了類似的工作，職責(zé)有部分交叉重疊，好像誰都可以負(fù)責(zé)，其實(shí)是誰都不負(fù)責(zé)。錯(cuò)時(shí)互相推諉，取得了成績又相互爭功，易導(dǎo)致工作中互相牽制，影響組織效率。

? 工作程序復(fù)雜化形成的重疊：在某些情況下，對于一些不重要的任務(wù)，上級其實(shí)只承擔(dān)簽字的職能，但如果沒有上級的簽字或認(rèn)可，則業(yè)務(wù)就無法進(jìn)行，會出現(xiàn)等待和停滯等浪費(fèi)。為什么會出現(xiàn)這種浪費(fèi)？上級如果擔(dān)心失去權(quán)力，則下級就會事事 請示，長久下去，組織就會逐漸僵化，失去活力。這是每一個(gè)層級的管理者都可能犯的錯(cuò)誤。唯有敢于授權(quán)，才能簡化流程，提高效率。

? 人員的閑置：人多好辦事，都強(qiáng)調(diào)本部門工作的重要性，增加人員，三個(gè)人干兩個(gè)人的工作。由于工作量不飽和，帕金森定律就發(fā)生作用了：為了避免上級“人浮于事”的批評，就開始制造出額外的工作，例如總務(wù)部增加一個(gè)文員，為了填滿她的工作時(shí)間，就會以公司或者部門的名義通知其它部門，請?zhí)峤弧痢劣?jì)劃、總結(jié)和報(bào)表，于是就制造出了額外的工作，形成了一連串的連鎖浪費(fèi)。而該文員有工作可做了，而且達(dá)到了“細(xì)化管理”的效果。

? 信息的閑置：筆者在曾經(jīng)服務(wù)過的一家企業(yè)發(fā)現(xiàn)，公司內(nèi)外充斥著大量的信息和原始數(shù)據(jù)，本應(yīng)當(dāng)從中汲取有用的信息，但管理層未經(jīng)過匯總、分析等處理，進(jìn)行放大輸出；所以有些公司在信息閑置方面的浪費(fèi)是極其驚人的，需要從根本上進(jìn)行變革，從信息的有目的搜集開始，經(jīng)匯總、分析、存檔、再輸出的全過程中，找出不準(zhǔn)確、不及時(shí)的浪費(fèi)，并進(jìn)行根除。

扁平化管理、業(yè)務(wù)流程再造、組織再造、過程管理等方法，都是工作流程化、規(guī)范化、職責(zé)化的有效措施，可以從某種程度上減少閑置的浪費(fèi)。但是，更重要的是思想不能閑置，流水不腐，如果能不斷地用新的管理思想去沖擊舊的思維，自然會采取有效的對策去消除因閑置而發(fā)生的浪費(fèi)。

浪費(fèi)5：應(yīng)付

顧名思義，應(yīng)付就是工作雖然干了，但是不主動、不認(rèn)真，敷衍了事，不追求最好的結(jié)果，從而缺乏實(shí)際效果，是責(zé)任心不強(qiáng)的一種表現(xiàn)形式，這種浪費(fèi)在工作中是經(jīng)常見到的。

? 應(yīng)付基礎(chǔ)工作：在體系管理中，許多應(yīng)該日常進(jìn)行的工作沒有認(rèn)真去做，不重視日常規(guī)范管理，缺乏踏實(shí)的基礎(chǔ)工作，稽核前突擊表面工作，以應(yīng)付檢查，實(shí)際效果可想而知。為什么國內(nèi)的ISO9000質(zhì)量體系資格證書的含金量越來越低？因?yàn)樵S多企業(yè)都可以把來人擺平，即使出現(xiàn)問題也會與管理者代表內(nèi)部交流，末次會議上只會開出幾個(gè)一般不符合項(xiàng)，整改后自然獲得通過。應(yīng)付一下也能過，那么認(rèn)真干什么。

? 應(yīng)付檢查：公司布置的工作，沒有按計(jì)劃要求去完成，只做一些表面文章，去應(yīng)付公司的檢查。人們常說：干沒干是態(tài)度問題，干得好不好是水平問題，其中的含義 是非常值得玩味的。如果檢查工作的人員也應(yīng)付，或者礙于情面不予指出，就會形成空對空。

? 應(yīng)付導(dǎo)致前松后緊：在涉及系統(tǒng)性和流程性工作時(shí)，如果前面不認(rèn)真，則將對后續(xù)工作產(chǎn)生較大的影響，例如交貨期確認(rèn)不準(zhǔn)確、不及時(shí)，就會導(dǎo)致生產(chǎn)制造系統(tǒng)出現(xiàn)額外加班等多種浪費(fèi)。

? 應(yīng)付造成虎頭蛇尾：在工作中沒有計(jì)劃與自查，做事只做前面，隨著時(shí)間的推移，后面的就忘做了甚至不做了。工作缺乏主動，讓做什么事，只是應(yīng)付了事，而不是自己嚴(yán)格要求要做得更好。這些都對工作產(chǎn)生極大的危害。

應(yīng)付的浪費(fèi)主要是由責(zé)任心不強(qiáng)和素質(zhì)低下等造成的，它實(shí)際上是工作中的失職，這種浪費(fèi)對組織的損害是隱性的，將逐步侵蝕組織的肌體，是一種慢性毒藥。對這種司空見慣的浪費(fèi)現(xiàn)象，決不能麻木不仁，聽之任之，而應(yīng)該建立健全以績效為中心的監(jiān)督考核機(jī)制，以減少浪費(fèi)。浪費(fèi)6：“低效”反復(fù)發(fā)生 低效的含義包括：

? 工作的低效率或者無效率：相對于管理工作的高效率而言，低效率造成的隱性浪費(fèi)是非常大的；原來只要一個(gè)人承擔(dān)的工作，需要兩個(gè)以上人員來完成；應(yīng)該按計(jì)劃完成的任務(wù)反復(fù)拖期。

? 錯(cuò)誤的工作是一種負(fù)效率：沒有一次把事情做好就是最大的浪費(fèi)，應(yīng)該正確完成的工作被做錯(cuò)，會出現(xiàn)返工、重做、糾正等浪費(fèi)，甚至影響到整體。如果是高效率地完成了錯(cuò)誤的工作，則損失更大。更可怕的是，這種錯(cuò)誤在某種程度上是被允許的，會被以各種各樣的原因、理由來掩蓋住，從而反復(fù)發(fā)生，造成類似的浪費(fèi)。我們允許的是創(chuàng)造性的失誤，而不允許反復(fù)發(fā)生低級的錯(cuò)誤。

低效率是由什么原因造成的呢？

? 管理者的低素質(zhì)：學(xué)習(xí)能力的不足，危機(jī)意識的淡化，造成許多人員的素質(zhì)滿足不了工作的需求。在每個(gè)組織中，人員的素質(zhì)肯定參差不齊，抱怨是沒有用的，更不能把責(zé)任推到普通員工的身上，只有低素質(zhì)的管理者，而沒有絕對低素質(zhì)的員工。高素質(zhì)的管理者能夠通過培訓(xùn)指導(dǎo)，用人所長，人盡其才，有效地帶領(lǐng)員工完成任務(wù)。一頭獅子帶領(lǐng)一群羊和一只羊帶領(lǐng)的一群獅子是完全不一樣的。因此，應(yīng)該從中高層管理者身上尋找原因，而不能把責(zé)任簡單地推諉給下級。

? 方法不當(dāng)：人員安排不得當(dāng)，會導(dǎo)致低效率，計(jì)劃安排不合理，工作難以按期完成；順序安排有問題，會造成主次不分，重點(diǎn)工作無人做……

? 固步自封的僵化思想：過去的成功經(jīng)驗(yàn)、過去行之有效的方法，會使某些“成功”人沾沾自喜，沉湎于過去的輝煌之中，從而不思進(jìn)取，不繼續(xù)提高自己，使用原有的一套來面對千變?nèi)f化的內(nèi)部和外部環(huán)境，不僅導(dǎo)致了低效率，甚至?xí)侠壅麄€(gè)組織的前進(jìn)腳步，成為整個(gè)組織前進(jìn)的絆腳石。只有不斷學(xué)習(xí)新知識，接受新思想，才有可能解決新問題。浪費(fèi)7：管理無 “理”可依

管理成本是企業(yè)成本構(gòu)成的一項(xiàng)重要組成部分，即各職能部門在生產(chǎn)、供應(yīng)、設(shè)計(jì)、品質(zhì)、財(cái)務(wù)、營銷等過程中產(chǎn)生的費(fèi)用成本。管理必須依“理”行事，來控制成本，減少浪費(fèi)，否則就會受到懲罰。“理”在企業(yè)管理中具體指“目標(biāo)、指標(biāo)、預(yù)算、計(jì)劃”，但是，如果“理”本身存在問題，則危害更大。

? 目標(biāo)指標(biāo)不合理：管理是要有“理”可依，但前提是“理”是正確的。如果“理”本身出現(xiàn)了問題，或者我們理解錯(cuò)了，那么結(jié)果就可想而知了。就像解一道數(shù)學(xué)題，如果已知條件不完全甚至是錯(cuò)誤的，即使運(yùn)算過程再精彩，也推導(dǎo)不出正確的結(jié)果。? 計(jì)劃編制無依據(jù)：公司下達(dá)了目標(biāo)指標(biāo)，卻不知道怎樣分解，靠“拍腦子”和想當(dāng)然去制定預(yù)算和計(jì)劃，缺乏可執(zhí)行性。對于非量化的工作，不進(jìn)行細(xì)化，不具備可 操作性。短期計(jì)劃沒有圍繞中長期計(jì)劃進(jìn)行編制，兩者之間出現(xiàn)脫節(jié)和背離，沒考慮連續(xù)性。計(jì)劃編制拖拖拉拉，事態(tài)緊急才下發(fā)，忽視了及時(shí)性。對于這種計(jì)劃，如果不進(jìn)行修改和調(diào)整，甚至推倒重來，將帶來極大的危害。

? 計(jì)劃執(zhí)行不嚴(yán)肅：上級沒通知我，我不知道計(jì)劃的內(nèi)容，所以無法執(zhí)行；實(shí)際情況變化過快，使計(jì)劃無法執(zhí)行；由于前道環(huán)節(jié)工作沒有及時(shí)完成，致使計(jì)劃無法完成；公司制訂的目標(biāo)、指標(biāo)由于執(zhí)行有困難而不予落實(shí)，按照自己想象的內(nèi)容去執(zhí)行；接到計(jì)劃后根本不看，計(jì)劃的內(nèi)容是什么都不知道，或者簡單看一下就扔在一邊，根本談不到執(zhí)行。

? 計(jì)劃檢查不認(rèn)真：反正計(jì)劃考核由公司統(tǒng)一進(jìn)行，日常我就不用再進(jìn)行檢查了。計(jì)劃出現(xiàn)了偏差，要么是計(jì)劃報(bào)高了，要么是計(jì)劃漏編了，肯定是有原因的，何必追究呢。完成得差不多就行了，逐項(xiàng)落實(shí)多費(fèi)事啊。

? 計(jì)劃考核不到位：由于無法了解和掌握計(jì)劃的進(jìn)度和完成情況及存在問題，而難以實(shí)施考核。即使發(fā)現(xiàn)了問題，也不檢討反省，客觀地分析存在差異的原因，而是一味強(qiáng)調(diào)理由，推卸責(zé)任，逃避考核。發(fā)現(xiàn)問題后，措施不到位，致使下期的計(jì)劃中 又沒有體現(xiàn)或糾正，導(dǎo)致問題長期存在。都在一個(gè)公司工作，低頭不見抬頭見，何必得罪那個(gè)人，輕描淡寫來幾句，可保下回我沒事兒。

? 投入產(chǎn)出不匹配：目標(biāo)指標(biāo)雖然完成了，但是成本是否過高？投資回報(bào)率是多少？已經(jīng)知道要得不償失，但因?yàn)橐呀?jīng)向總公司提交了計(jì)劃，而硬著頭皮干到底，不愿意承認(rèn)失敗，使企業(yè)繼續(xù)遭受損失和形成新的浪費(fèi)。

這些問題在日常管理中是經(jīng)常存在的，但是又是難以度量的，它不象出現(xiàn)廢品那樣直觀，因此而形成的管理成本的隱性浪費(fèi)經(jīng)常被忽視，甚至被視之為理所當(dāng)然，難以形成消除浪費(fèi)的動力。

管理工作中的“七種浪費(fèi)”，要比豐田生產(chǎn)方式所指出的生產(chǎn)現(xiàn)場中的“七種浪費(fèi)”嚴(yán)重得多，但是解決起來也困難得多。因?yàn)樯a(chǎn)現(xiàn)場中的浪費(fèi)大多數(shù)可以量化，然而管理工作大多為軟性指標(biāo)，具有較大的彈性，要想進(jìn)行量化和細(xì)化相對困難；而且大家司空見慣，即使上級要求，也是緊一陣后松一陣，容易形成反復(fù)，而如果不能對管理工作中的浪費(fèi)形成共識，活動是很難持續(xù)有效地長期開展的。因此，我們必須對消除浪費(fèi)活動的艱巨性和長期性要有清醒的認(rèn)識。從消除點(diǎn)滴的管理浪費(fèi)做起，向著徹底消除浪費(fèi)的目標(biāo)一步一步地走下去。