第一篇：招商銀行 內(nèi)部控制分析

內(nèi)部控制

程超群 丁曉明

近年來，國際金融領(lǐng)域風(fēng)險不斷顯現(xiàn)與發(fā)生，且有愈演愈烈之勢，嚴重威脅著金融業(yè)的安全和發(fā)展，對世界經(jīng)濟產(chǎn)生不良的影響。特別是1997年的東南亞金融風(fēng)暴，給我國商業(yè)銀行敲響了警鐘。目前，我國商業(yè)銀行的經(jīng)營風(fēng)險也正在逐步由隱性轉(zhuǎn)向顯性，主要是貸款質(zhì)量下降、呆帳增加、經(jīng)營虧損嚴重、支付能力不足而引起的信用風(fēng)險，從業(yè)人員欺詐與越權(quán)經(jīng)營而產(chǎn)生的操作風(fēng)險，決策管理層缺乏科學(xué)管理和經(jīng)營而導(dǎo)致的管理風(fēng)險等。這些風(fēng)險的產(chǎn)生，無不與商業(yè)銀行的內(nèi)部控制體系相關(guān)聯(lián)。

招商銀行股份有限公司（以下簡稱“招行”）依照《中華人民共和國公司法》、《中華人民共和國證券法》等法律法規(guī)的規(guī)定，以及中國證券監(jiān)督管理委員會、中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會和上海、香港兩地證券交易所的要求，按照《商業(yè)銀行內(nèi)部控制指引》、《上海證券交易所上市公司內(nèi)部控制指引》和《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，建立了對招行各項經(jīng)營管理活動全方位覆蓋、全過程控制的，能夠有效實施風(fēng)險識別、計量、評估、監(jiān)測和緩釋的內(nèi)部控制體系，并持續(xù)在業(yè)務(wù)實踐中加以完善改進，以提升和增強招行內(nèi)部控制體系的充分性、有效性，確保其高效發(fā)揮作用，促進了招行穩(wěn)健經(jīng)營和長遠發(fā)展。

建立健全并有效實施內(nèi)部控制是對商業(yè)銀行內(nèi)部的經(jīng)營管理活動及其內(nèi)容進行衡量和校正，以保證銀行目標以及為此而擬定的計劃得以實現(xiàn)的過程。招行內(nèi)部控制的目標是：確保國家法律、法規(guī)和本行內(nèi)部規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行，合理保證業(yè)務(wù)記錄、財務(wù)信息和其他管理信息的及時、真實和完整，提高風(fēng)險管理體系的有效性，促進招行發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標的全面實施和充分實現(xiàn)。

招行目前的內(nèi)控體系在強化管理監(jiān)督及約束機制、防范金融風(fēng)險，保障業(yè)務(wù)、管理體系安全穩(wěn)健運行等方面體現(xiàn)出了較好的充分性、有效性。由于內(nèi)部控制存在固有局限性，故僅能對達到內(nèi)部控制目標提供合理保證；而且，內(nèi)部控制的有效性亦可能隨招行內(nèi)、外部環(huán)境及經(jīng)營情況的改變而改變。招行內(nèi)部控制設(shè)有檢查監(jiān)督機制，內(nèi)控缺陷一經(jīng)識別，招行將立即采取整改措施。

招行已建立和實施的內(nèi)部控制制度考慮了以下要素：

一、內(nèi)部環(huán)境

2010年，在全球經(jīng)濟艱難復(fù)蘇、國內(nèi)經(jīng)濟金融運行錯綜復(fù)雜的情況下，招行認真貫徹國家宏觀調(diào)控政策，積極落實監(jiān)管機構(gòu)的各項要求，按照“應(yīng)對危機、創(chuàng)新求變、二次轉(zhuǎn)型、再創(chuàng)輝煌”的工作方針，克服種種不利因素，及時調(diào)整應(yīng)對策略，實現(xiàn)了資產(chǎn)負債業(yè)務(wù)的較快發(fā)展，并確保了年末資本充足率高于 10%，全面完成了全年各項任務(wù)，總體保持了良好發(fā)展態(tài)勢。同時增強了合規(guī)意識，強化了內(nèi)部控制工作，提升了風(fēng)險防范手段，完善了風(fēng)險管理體系，促進了招行內(nèi)部控制水平的提高。

（一）公司治理

根據(jù)《股份制商業(yè)銀行公司治理指引》、《上市公司治理準則》和香港聯(lián)交所上市規(guī)則等要求，招行建立了較為完善的股東大會、董事會、監(jiān)事會、管理層相互制約、相互制衡的公司治理結(jié)構(gòu)和治理機制。股東大會是本行最高的權(quán)力機構(gòu)，所有股東通過股東大會行使股東權(quán)利。董事會對股東大會負責(zé)，是公司治理的核心，對招行的重大方針政策、發(fā)展規(guī)劃、高級管理層聘任及利潤分配進行決策。董事會下設(shè)戰(zhàn)略委員會、提名委員會、薪酬與考核委員會、風(fēng)險與資本管理委員會、審計委員會、關(guān)聯(lián)交易控制委員會共 6個專門委員會，各專門委員會通過加強對專業(yè)問題的研究，有效提高了董事會的運作效率和科學(xué)決策水平。監(jiān)事會對本行財務(wù)及合法經(jīng)營情況進行監(jiān)督。監(jiān)事會下設(shè)監(jiān)督委員會和提名委員會。管理層對銀行的資本和資產(chǎn)行使充分的經(jīng)營管理權(quán)，并向董事會負責(zé)。

2010年，招行繼續(xù)進行了卓有成效的公司治理工作。一是招行股東大會、董事會、監(jiān)事會及董監(jiān)事會下屬各專門委員會積極圍繞銀行經(jīng)營管理中重大事項進行研究審議，充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)決策職責(zé)。二是改進公司治理機制，切實提升公司治理水平。首先，加強了內(nèi)控體系建設(shè)。董事會審議通過了《董事會關(guān)于 2009年度內(nèi)部控制的自我評估報告》、《2009年度關(guān)聯(lián)交易情況報告》、《招商銀行股份有限公司風(fēng)險偏好陳述書（集團層面）》、《招商銀行股份有限公司風(fēng)險偏好管理辦法》、《授權(quán)董事會風(fēng)險管理委員會和高級管理層審批信用風(fēng)險內(nèi)部評級體系的相關(guān)事項》、《招商銀行股份有限公司操作風(fēng)險管理政策》、《戰(zhàn)略風(fēng)險管理辦法》、《信息科技風(fēng)險管理政策》、《年報信息披露重大差錯責(zé)任追究辦法》等相關(guān)制度。其次，董事會專門委員會加強了調(diào)研考察工作和對重大事項的審議力度，提升了公司治理和內(nèi)部控制工作的有效性和效率；第三，專職監(jiān)事會主席赴任，監(jiān)事會辦公室獨立辦公，監(jiān)事會及其專門委員會加強了監(jiān)督和調(diào)研工作，監(jiān)督董事會、高級管理層完善內(nèi)部控制體系、履行內(nèi)部控制職責(zé)。

（二）合規(guī)管理

招行董事會和經(jīng)營班子從招行發(fā)展戰(zhàn)略、管理架構(gòu)、風(fēng)險偏好以及年度內(nèi)監(jiān)管重點出發(fā)，著力推進招行《合規(guī)政策》的有效實施，積極倡導(dǎo)和培育“合規(guī)是發(fā)展的基石”、“合規(guī)創(chuàng)造價值”、“合規(guī)從高層做起”等合規(guī)理念，要求全行準確把握“管法人、管風(fēng)險、管內(nèi)控、提高透明度”的監(jiān)管理念，以及“以風(fēng)險為本”、“實質(zhì)重于形式”和創(chuàng)新業(yè)務(wù)“風(fēng)險可控、成本可算、信息充分披露”的監(jiān)管原則，在市場沖動和業(yè)績考核的壓力下保持清醒的頭腦，堅守合規(guī)底線。在招行董事會和高管層率先垂范、反復(fù)宣講與倡導(dǎo)下，本行強化了合規(guī)風(fēng)險管理在全行經(jīng)營管理中的地位，將合規(guī)風(fēng)險管理作為風(fēng)險管理控制活動和實施全面風(fēng)險管理的基本底線和核心內(nèi)容，作為招行經(jīng)營管理的重要抓手、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的前提和關(guān)鍵以及本行的內(nèi)在自律行為、法定義務(wù)和企業(yè)責(zé)任。

2010年，招行通過建立分行合規(guī)官及合規(guī)部第一負責(zé)人的準入審查機制，不斷提升組織體系的有效性；通過推進第一道防線開展合規(guī)風(fēng)險自我管控，促進體系內(nèi)各組織機構(gòu)充分發(fā)揮合規(guī)風(fēng)險管理作用，提升了組織體系的充分性；通過規(guī)范制度評審專家、制度管理員、合同管理員與反洗錢管理員的工作，提升了相關(guān)管理隊伍的素質(zhì)與組織體系的適當(dāng)性；通過制定下發(fā)《招商銀行異地機構(gòu)內(nèi)部控制管理辦法》、《招商銀行股份有限公司內(nèi)部交易管理辦法》、《招商銀行合規(guī)手冊管理辦法》、修訂下發(fā)《招商銀行股份有限公司關(guān)聯(lián)交易管理實施細則（第二版）》、《招商銀行制度電子文檔管理辦法（第二版）》等，對合規(guī)、法律和關(guān)聯(lián)交易的細微環(huán)節(jié)進行查漏補缺，改善了招行合規(guī)管理的制度環(huán)境；通過成功運行合規(guī)風(fēng)險管理系統(tǒng)，改進了合規(guī)風(fēng)險識別、評估、監(jiān)測和管控的流程與技術(shù)，優(yōu)化了合規(guī)風(fēng)險管理的技術(shù)環(huán)境；通過建立并完善覆蓋全員、由總、分、支行分層實施的合規(guī)管理培訓(xùn)機制，推出并引導(dǎo)《合規(guī)手冊》在合規(guī)教育培訓(xùn)、合規(guī)知識測試、資格準入及合規(guī)審查與檢查等方面的運用，促進了合規(guī)教育培訓(xùn)與業(yè)務(wù)經(jīng)營管理結(jié)合緊密以及合規(guī)管理要求在業(yè)務(wù)部門的落實，營造了良好的合規(guī)文化氛圍與環(huán)境。

（三）案件防范

招行認真落實監(jiān)管要求，層層落實案件防控責(zé)任制，高度重視案件防控管理工作。將廉政文化、安全文化建設(shè)納入企業(yè)文化的組成部分，通過法紀誠信和案例警示教育提升員工的案件防控意識，深化內(nèi)部控制，建立案件防控長效機制。2010年，在案件防控方面，突出強調(diào)和落實了一把手的案件防控責(zé)任，案件防控的重大舉措有：通過層層簽訂責(zé)任書進一步細化反腐倡廉和案件防控責(zé)任；組織開展《銀行業(yè)金融機構(gòu)從業(yè)人員職業(yè)操守指引》、《廉政準則》教育和反腐倡廉警示教育活動；繼續(xù)開展治理商業(yè)賄賂活動；根據(jù)銀監(jiān)會部署開展“銀行業(yè)內(nèi)控和案防制度執(zhí)行年”活動、案件風(fēng)險排查和社?；鹳~戶排查；組織開展反腐倡廉與案件防控專項工作“回頭看”檢查；組織兩次全行性的員工異常行為集中排查；繼續(xù)開展執(zhí)法監(jiān)察；加大信訪核查和重大違規(guī)違紀行為的問責(zé)力度；通過教育、排查、檢查、整改，不斷完善案件防控機制，有效遏制了內(nèi)部案件的發(fā)生。

（四）并表管理

隨著招行國際化、綜合化經(jīng)營進程的不斷推進，與之相伴的潛在風(fēng)險也隨之加大。通過并表管理，把附屬機構(gòu)納入全面風(fēng)險管理體系，是提高風(fēng)險管理水平、防止風(fēng)險在集團內(nèi)部傳遞和蔓延的有效辦法，也是招行一項重要、緊迫且長期的任務(wù)。

2010年，招行按照監(jiān)管要求和年初制定的工作計劃內(nèi)容，積極開展、落實并表管理工作，取得了一定成效。一是初步搭建并表管理組織架構(gòu)。形成了由董事會、高級管理層、總行并表管理部門和并表公司四個層級組成的并表管理組織體系，明確了各自的職責(zé)分工，建立了清晰的報告路線。二是大力推動并表管理制度建設(shè)。按照“審慎、全面、規(guī)范”的并表管理理念，建立了以《招商銀行并表管理辦法》為基本制度、《招商銀行風(fēng)險防火墻制度》等多個制度與之配套的制度體系。三是規(guī)劃建設(shè)并表管理信息系統(tǒng)。招行已將并表管理信息系統(tǒng)納入 IT建設(shè)規(guī)劃，并本著“自上而下、總體把握、分類處理、先易后難”的原則，逐步建立和完善并表管理相關(guān)信息系統(tǒng)。目前部分系統(tǒng)已經(jīng)上線。四是全面開展各項要素并表管理。招行各并表要素管理部門按照職責(zé)分工和工作計劃要求，通過采取制定中長期資本管理規(guī)劃、完善市場和流動性風(fēng)險監(jiān)測預(yù)警機制、建立大額風(fēng)險暴露垂直報告體系等措施，扎實有序地開展各并表要素管理。

（五）人力資源管理

人力資源管理部門負責(zé)制定人力資源管理政策，規(guī)范員工招聘、調(diào)配、培訓(xùn)、考核、崗位輪換、職務(wù)任免和人才開發(fā)等流程，重視對員工職業(yè)道德和專業(yè)勝任能力等的培養(yǎng)和考評，確保高級管理層和全體員工能夠完成其承擔(dān)的內(nèi)部控制方面的任務(wù)和職責(zé)。

2010年，招行在進一步優(yōu)化崗位管理基礎(chǔ)上，著重規(guī)范內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置，制訂了《招商銀行內(nèi)設(shè)機構(gòu)管理辦法》和《招商銀行異地機構(gòu)人力資源管理辦法》，明確了行內(nèi)各級機構(gòu)設(shè)置和調(diào)整的原則、要求、程序等，為各級機構(gòu)合規(guī)高效運作提供了制度上的保障；組織各行部按照 2009年度修訂的崗位體系，對人力資源管理系統(tǒng)中的各項信息進行全面維護，做到人力資源信息的及時更新；實施關(guān)鍵崗位人員輪換和強制休假制度，對各機構(gòu)此項措施落實情況進行考核；完善員工離職手續(xù)辦理要求和流程，發(fā)布《招商銀行員工離職管理辦法》，防范因疏于離職管理造成的信息安全風(fēng)險；加強人崗適配度分析，建立員工效能分析框架，定期跟蹤員工效能，推進員工績效與能力雙維度考評；強化人才隊伍建設(shè)，探索職務(wù)和職級并行的雙通道發(fā)展方案，拓展員工職業(yè)生涯發(fā)展路徑，有針對性地開展管理人員培訓(xùn)，提升二次轉(zhuǎn)型背景下各級管理者的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)；優(yōu)化薪酬福利體系，加強員工關(guān)系管理，打造和諧積極的工作氛圍。此外，本行還積極推動總、分、支行培訓(xùn)工作的開展，創(chuàng)建矩陣式培訓(xùn)組織管理體系，優(yōu)化培訓(xùn)管理流程，強化業(yè)務(wù)條線培訓(xùn)管理職能；推廣實施提升管理干部綜合素質(zhì)能力的各種培訓(xùn)計劃和培訓(xùn)項目。

（六）內(nèi)控激勵約束機制建設(shè)

招行在團隊績效考核工作中，進一步強化和完善了對一級分行及總行部門內(nèi)控管理和案件防范的考核。其中：在對一級分行的績效考核方面，設(shè)置了案件事故、內(nèi)控評價、合規(guī)評價、信用風(fēng)險管理評價、服務(wù)質(zhì)量監(jiān)督評價、數(shù)據(jù)質(zhì)量評價等多個方面的基礎(chǔ)管理考核指標。在對總行各部門的內(nèi)控管理及案件事故責(zé)任考核方面，設(shè)置了部門自身管理責(zé)任和條線管理責(zé)任等考核指標。同時進一步修訂和完善了評價標準。

二、風(fēng)險評估

招行建立了涵蓋各項業(yè)務(wù)的風(fēng)險管理體系，運用風(fēng)險評估方法和工具，對信用風(fēng)險、市場風(fēng)險、流動性風(fēng)險、合規(guī)風(fēng)險、操作風(fēng)險、關(guān)聯(lián)交易風(fēng)險等各類風(fēng)險進行識別、計量和持續(xù)的監(jiān)控。

（一）信用風(fēng)險方面

招行建立了職能獨立、相互制衡的全面信用風(fēng)險管理體系，并執(zhí)行覆蓋全行范圍的信用風(fēng)險識別、計量、監(jiān)控、管理政策和流程，以確保本行的風(fēng)險和收益得到均衡。2010年，招行以“信用風(fēng)險管理全流程優(yōu)化和管理基礎(chǔ)全面提升”為抓手，優(yōu)化信用風(fēng)險操作流程、夯實信用風(fēng)險管理基礎(chǔ)，提升信用風(fēng)險經(jīng)營和管理能力。采取的主要措施有：全面梳理和優(yōu)化信用風(fēng)險管理流程，從“業(yè)務(wù)發(fā)起、盡職調(diào)查、授信審批、貸款發(fā)放、貸后管理”五大環(huán)節(jié)進行流程優(yōu)化，提高貸款“三查”質(zhì)量，增強風(fēng)險識別和控制能力，簡化信用風(fēng)險操作流程，提高信貸業(yè)務(wù)核心競爭力。從文化、制度、機制、基礎(chǔ)和隊伍等方面夯實信用風(fēng)險管理基礎(chǔ)，提升信用風(fēng)險應(yīng)對和處置能力。制定和完善了 35個重點行業(yè)信貸政策，從行業(yè)、客戶、業(yè)務(wù)、區(qū)域四個維度明確準入的邊界和底線，統(tǒng)一信用風(fēng)險偏好。全力推進新一代信用風(fēng)險管理系統(tǒng)全行上線，打造先進信用風(fēng)險操作和管理平臺；繼續(xù)完善信貸政策制度，加強信用風(fēng)險文化傳導(dǎo)；推進新資本協(xié)議實施，進一步提升風(fēng)險量化能力；強化對地方政府融資平臺、房地產(chǎn)和“兩高一?！钡让舾行袠I(yè)貸款管理，防范系統(tǒng)性風(fēng)險；扎實開展信貸檢查、預(yù)警和監(jiān)測，對 28家分行實施了信用風(fēng)險全面或?qū)ｍ棛z查，強化問題整改，提升管理基礎(chǔ)；完善分類撥備及關(guān)聯(lián)交易管理，研究推進貸款十級分類工作；進一步加強不良資產(chǎn)清收、核銷與問責(zé)的管理力度；強化隊伍建設(shè)，提升員工素質(zhì)等。

（二）市場風(fēng)險方面

程超群

14:26:02 2010年，招行將市場風(fēng)險管理推進提升至一個新的臺階。進一步完善了市場風(fēng)險管理方面的政策制度，制定了匯率風(fēng)險管理辦法、利率風(fēng)險計量辦法和市場風(fēng)險主動管理制度等。改進了風(fēng)險計量方法，梳理了計量系統(tǒng)中的設(shè)置，開發(fā)和引入多項計量模型，提高了風(fēng)險計量水平。在科學(xué)計量的基礎(chǔ)上，對市場風(fēng)險進行前瞻性的主動管理，成功嘗試運用了表外對沖工具管理人民幣和外幣的利率風(fēng)險，為今后大規(guī)模開展風(fēng)險對沖操作打下基礎(chǔ)。在風(fēng)險監(jiān)測方面，完善了市場風(fēng)險計量報表，搭建了全新的市場風(fēng)險管理報告框架，采用市場風(fēng)險綜合評估機制反映各項風(fēng)險總體狀況，建立了定性及定量評估相結(jié)合的市場風(fēng)險評分體系；啟動了集團并表層面銀行賬戶市場風(fēng)險定期溝通、監(jiān)測、報告機制。在交易業(yè)務(wù)方面，通過優(yōu)化市場風(fēng)險限額制定和監(jiān)控工作、完善成本中心審批流程等具體措施，加強了對于交易業(yè)務(wù)市場風(fēng)險的管理力度、提高了管理效率；在計量工具開發(fā)的基礎(chǔ)上對其進行深度應(yīng)用，形成了覆蓋境內(nèi)外市場概述、市場風(fēng)險提示、限額監(jiān)控指標、市場風(fēng)險壓力測試、內(nèi)部模型返回檢驗等內(nèi)容的市場風(fēng)險報告機制；通過進一步向境外分行及附屬機構(gòu)明確市場風(fēng)險管理的統(tǒng)一要求、優(yōu)化市場風(fēng)險報告制度，加強了對于境外分行及附屬機構(gòu)金融市場業(yè)務(wù)的指導(dǎo)和管理能力。

（三）流動性風(fēng)險方面

招行按照監(jiān)管要求和審慎原則管理流動性風(fēng)險，通過內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價體系對流動性實行統(tǒng)一管理，引導(dǎo)分行調(diào)整資產(chǎn)負債期限、品種結(jié)構(gòu)。2010年，完善了流動性風(fēng)險管理方面的政策制度，搭建了完整的流動性風(fēng)險限額體系；拉長了流動性風(fēng)險的管理時間維度，強化了對中長期流動性風(fēng)險管理以及壓力測試方法在流動性風(fēng)險管理中的應(yīng)用；建立了定性及定量評估相結(jié)合的流動性風(fēng)險評分體系。招行對各項限額指標進行監(jiān)測，并深入開展壓力測試評判本行是否能應(yīng)對極端情況下的流動性需求，從日常流動性管理和極端情況多個方面跟蹤監(jiān)測流動性狀況。借助流動性風(fēng)險管理項目，結(jié)合新資本協(xié)議要求，豐富了科學(xué)管理的方法，充實完善了流動性風(fēng)險監(jiān)測報告。建立了與并表管理機構(gòu)之間的流動性定價溝通機制，制定下發(fā)了流動性并表管理辦法，并對并表管理機構(gòu)的流動性風(fēng)險水平實施定期監(jiān)測和報告。此外，本行還制定了流動性風(fēng)險預(yù)警體系和流動性應(yīng)急計劃，以防備流動性危機的發(fā)生。

（四）合規(guī)風(fēng)險方面

招行遵循中國銀監(jiān)會《商業(yè)銀行合規(guī)風(fēng)險管理指引》及巴塞爾委員會《銀行與銀行內(nèi)部合規(guī)部門》的原則和要求，建立了完整、有效的合規(guī)風(fēng)險管理體系，并通過不斷改進和完善合規(guī)風(fēng)險管理工作機制、防控技術(shù)和管理程序，實現(xiàn)對合規(guī)風(fēng)險的有效管控。一是開發(fā)并全面運行了合規(guī)風(fēng)險管理系統(tǒng)，規(guī)范了本行合規(guī)風(fēng)險識別、評估、監(jiān)測、控制和緩釋的流程與方法，提高了運行管理效率及對合規(guī)風(fēng)險管控的及時性與有效性。二是深入開展合規(guī)風(fēng)險點梳理，建立了總分行合規(guī)風(fēng)險點庫與合規(guī)事件庫，展現(xiàn)了合規(guī)風(fēng)險的重點分布區(qū)域。三是加強重點領(lǐng)域的合規(guī)風(fēng)險管理，提高對重點領(lǐng)域風(fēng)險識別與提示的全面性和深度，服務(wù)業(yè)務(wù)發(fā)展并堅守合規(guī)底線。四是結(jié)合監(jiān)管重點開展了合規(guī)檢查與測試，促進合規(guī)風(fēng)險防范長效機制建設(shè)。強化反洗錢管理。本行構(gòu)建了比較健全反洗錢內(nèi)部控制制度，建立了健全的反洗錢組織體系和專業(yè)的反洗錢工作隊伍，制訂了完善的反洗錢基本制度，擁有了較先進的反洗錢監(jiān)測分析系統(tǒng)，自主開發(fā)了名單數(shù)據(jù)庫及過濾系統(tǒng)、監(jiān)測報送系統(tǒng)、監(jiān)管報表系統(tǒng)、大額現(xiàn)金交易監(jiān)測數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)等。2010年度，本行進一步強化了客戶盡職調(diào)查和可疑交易監(jiān)測分析工作，提高了可疑交易報告的有效性；開展了反洗錢監(jiān)督檢查和反洗錢培訓(xùn)，進一步增強了風(fēng)險防控能力。

（五）操作風(fēng)險方面

2010年，招行從管理制度、管理流程、管理工具、管理系統(tǒng)和資本計量等方面入手，全面加強操作風(fēng)險管理基礎(chǔ)建設(shè)，努力完善操作風(fēng)險管理體系，提升操作風(fēng)險防范能力。采取的主要措施包括：搭建操作風(fēng)險管理框架，完善管理組織體系、政策制度體系、管理流程及工具體系和風(fēng)險資本計量體系。開發(fā)和試點管理工具，加強操作風(fēng)險識別、評估和監(jiān)測。梳理業(yè)務(wù)流程，編制操作風(fēng)險控制手冊。規(guī)范操作風(fēng)險報告標準，完善操作風(fēng)險報告制度。全力推進操作風(fēng)險管理信息系統(tǒng)建設(shè)；編制集團操作風(fēng)險管理三年工作規(guī)劃；大力開展操作風(fēng)險管理培訓(xùn)；積極推進新資本協(xié)議實施工作。

（六）關(guān)聯(lián)交易及內(nèi)部交易風(fēng)險方面

招行及時根據(jù)香港聯(lián)交所上市規(guī)則的變更修訂下發(fā)了《招商銀行股份有限公司關(guān)聯(lián)交易管理實施細則（第二版）》，進一步完善關(guān)聯(lián)交易管理制度，更好地滿足境內(nèi)外的監(jiān)管要求。繼續(xù)推行授信類關(guān)聯(lián)交易授信總額審批制，提高了授信類重大關(guān)聯(lián)交易的審批效率。加強了對主要關(guān)聯(lián)交易業(yè)務(wù)的日常監(jiān)測和管理力度，保證關(guān)聯(lián)交易合規(guī)進行。同時優(yōu)化了關(guān)聯(lián)交易管理信息系統(tǒng)，加強了對關(guān)聯(lián)交易的監(jiān)測和統(tǒng)計。此外，董事會關(guān)聯(lián)交易控制委員會的高效運作，為董事會審議關(guān)聯(lián)交易事項進行了事前把關(guān)并提供了科學(xué)的決策意見，保證了關(guān)聯(lián)交易事項能夠按照一般商業(yè)原則和有利于整體股東和銀行整體利益的原則進行。招行高度重視對附屬公司的內(nèi)部交易管理，制訂了《招商銀行股份有限公司內(nèi)部交易管理辦法》，明確了附屬機構(gòu)認定、內(nèi)部交易審批原則、內(nèi)部交易統(tǒng)計及披露的相關(guān)要求，進一步強化了內(nèi)部交易的統(tǒng)計和監(jiān)測管理。

（七）有效發(fā)揮內(nèi)控評審會作用

2010年，招行進一步規(guī)范了全行內(nèi)控評審會的管理，繼續(xù)充分利用定期召開內(nèi)控評審會的形式，分析、識別風(fēng)險，評價全行內(nèi)部控制充分性和有效性，研究制定改進完善內(nèi)部控制的措施。全行共組織了148次內(nèi)控評審會，共評審議題412項。內(nèi)容涵蓋了經(jīng)營管理的各個方面和各個條線。同時，還對各次內(nèi)控評審會決議事項的落實情況進行了跟蹤。本行通過內(nèi)控專題評審的方式持續(xù)不斷地進行自我診斷、梳理風(fēng)險點，客觀評價存在的差距與不足，提出改進的工作措施與建議，確保了各項內(nèi)控制度的有效實施，強化了內(nèi)控制度的執(zhí)行力，完善了風(fēng)險自評機制，進一步提升了內(nèi)控管理水平。

（八）推進實施新資本協(xié)議工作

按照監(jiān)管部門要求，2010年招行繼續(xù)推進新資本協(xié)議的全面實施與達標工作。按期完成銀監(jiān)會預(yù)評估現(xiàn)場核查、公司債務(wù)人內(nèi)部評級體系優(yōu)化、零售信用風(fēng)險計量模型優(yōu)化、流動性與利率風(fēng)險計量項目、等工作，啟動信用風(fēng)險內(nèi)評體系及市場風(fēng)險驗證項目，開展三輪合規(guī)自評。進一步完善了本行新協(xié)議實施項目工作模式，完善了項目群管理機制和合規(guī)自評機制，建立了專門的文檔管理平臺對項目文檔進行保密管理，強化了新資本協(xié)議實施的普及教育工作，大大提高了風(fēng)險管理水平。

三、控制活動

招行依照內(nèi)部控制體系建設(shè)的總體目標和原則，建立了基本覆蓋各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域和滲透到業(yè)務(wù)活動全過程的內(nèi)部控制制度和業(yè)務(wù)流程規(guī)范，并通過開展制度管理，完善業(yè)務(wù)控制機制，建立應(yīng)急事件制度等措施，落實和強化內(nèi)部控制措施。

（一）信貸業(yè)務(wù)控制

一是實施準入控制。在貸前由市場部門準入核準，調(diào)查階段實施風(fēng)險經(jīng)理與客戶經(jīng)理協(xié)同作業(yè)，前移風(fēng)險關(guān)口，提高貸前調(diào)查的真實性、完整性和授信報告的質(zhì)量；二是強化授信材料審查，簡化審批流程，調(diào)整分行授權(quán)。授信審批申報階段增加受理審查，提高授信報告質(zhì)量；實施授信業(yè)務(wù)“一級審批”和“主審批人”制，簡化審批流程；實行專業(yè)審貸會開放制度，規(guī)范了審批意見與條件設(shè)置。三是開辟綠色通道，實施分道審批；四是強化管理制度建設(shè)，新制訂了《招商銀行授信審批授權(quán)手冊（2010）》、《招商銀行統(tǒng)一授信管理辦法》、《招商銀行流動資金貸款管理辦法》等 15項制度和辦法；五是加強了對信貸檢查、審計檢查的整改督導(dǎo)。

（二）柜面業(yè)務(wù)控制

會計業(yè)務(wù)方面。一是大力推進柜面流程改造一期項目，通過前后臺分離作業(yè)模式，實現(xiàn)會計柜面風(fēng)險防范能力和運營效率的提升。二是規(guī)范會計制度編寫模板，強化會計制度的建設(shè)和落實。三是秉承控制風(fēng)險、提高效率的理念，全面推進系統(tǒng)建設(shè)，減少業(yè)務(wù)流程中的人工處理環(huán)節(jié)，通過系統(tǒng)控制降低操作風(fēng)險發(fā)生概率。四是通過全行“會計工作月度視頻會議”、“會計業(yè)務(wù)論壇”等渠道構(gòu)建順暢的業(yè)務(wù)信息交流和反饋機制。五是強化會計監(jiān)督，在全行范圍內(nèi)選拔會計檢查專家，改進督導(dǎo)檢查手段和方式，切實堵塞管理漏洞和薄弱環(huán)節(jié)。

零售業(yè)務(wù)方面。一是注重零售業(yè)務(wù)風(fēng)險識別與評估，在業(yè)務(wù)、產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)階段嚴把合規(guī)關(guān)、風(fēng)險關(guān)。二是注重在業(yè)務(wù)營運管理和流程控制環(huán)節(jié)識別風(fēng)險、防范風(fēng)險。建立零售條線定期評審制度，對現(xiàn)有規(guī)章制度、操作流程、負債及中間業(yè)務(wù)的風(fēng)險進行了全面梳理。通過收集監(jiān)管政策變化情況、內(nèi)外部審計檢查發(fā)現(xiàn)問題、客戶咨詢投訴意見、基層諫言與建議、國內(nèi)外同業(yè)最新動態(tài)等，對現(xiàn)有進行制度、流程、系統(tǒng)進行持續(xù)優(yōu)化改進。同時積極借鑒國內(nèi)外先進經(jīng)驗，依托技術(shù)手段評估、識別并控制各項業(yè)務(wù)風(fēng)險。三是強化管理監(jiān)督，加大對分支機構(gòu)的督導(dǎo)檢查力度，跟蹤落實問題整改，保障了各項制度的貫徹執(zhí)行。

（三）資金業(yè)務(wù)控制

招行資金業(yè)務(wù)主要包括人民幣資金業(yè)務(wù)和外幣資金業(yè)務(wù)。根據(jù)中國人民銀行、中國銀監(jiān)會等監(jiān)管機構(gòu)的有關(guān)規(guī)定，本行制定了《招商銀行資金業(yè)務(wù)管理辦法》，形成了前臺操作、中臺監(jiān)控與后臺清算核算相互分離、相互制約的機制，形成自營業(yè)務(wù)與代客業(yè)務(wù)分離、業(yè)務(wù)運作與風(fēng)險監(jiān)控分離的相互制衡體系。

總行計劃財務(wù)部是全行資金業(yè)務(wù)的主管部門，構(gòu)建了相對完備的司庫管理和運作機制，負責(zé)全行資金業(yè)務(wù)的統(tǒng)籌管理，承擔(dān)內(nèi)部資金調(diào)度、調(diào)控和配置及以風(fēng)險管理為目標的市場運作等職責(zé)?？傂袑I(yè)化管理和經(jīng)營部門，包括金融市場部、計劃財務(wù)部司庫等，須嚴格按照總行下達的授權(quán)和限額文件開展業(yè)務(wù)經(jīng)營和市場運作，各分行按總行制定的《招商銀行資金業(yè)務(wù)彈性授權(quán)管理辦法》，負責(zé)授權(quán)范圍內(nèi)的資金運作及管理。未經(jīng)批準，任何機構(gòu)和部門均不得開展未設(shè)權(quán)限或超出權(quán)限的資金交易。本行已建立資金業(yè)務(wù)的風(fēng)險責(zé)任制，明確規(guī)定了各個部門、崗位的風(fēng)險責(zé)任。

（四）應(yīng)急事件處置

招行建立了比較完備的應(yīng)急管理體系，在各級機構(gòu)都設(shè)立了突發(fā)事件應(yīng)急處置領(lǐng)導(dǎo)小組，建立了一把手負責(zé)制，應(yīng)急預(yù)案體系包括了總體應(yīng)急預(yù)案、專業(yè)應(yīng)急預(yù)案、區(qū)域應(yīng)急預(yù)案和特定事項應(yīng)急預(yù)案，并且在信息系統(tǒng)及網(wǎng)絡(luò)安全、重點業(yè)務(wù)和產(chǎn)品、聲譽風(fēng)險、安全保衛(wèi)等方面都制定了應(yīng)急預(yù)案，定期組織排查、演練和培訓(xùn)。我行一旦發(fā)生應(yīng)急事件，都能夠按照職責(zé)、流程快速報告和處置，防止事態(tài)擴大危及到業(yè)務(wù)運行和本行的聲譽。

（五）計算機信息系統(tǒng)控制

2010年，招行董事會審議通過了《招商銀行股份有限公司信息科技風(fēng)險管理政策》，明確界定了全行信息科技風(fēng)險管理組織架構(gòu)、分工職責(zé)、資源配置、工作內(nèi)容方式和匯報路線。招行繼續(xù)強化信息系統(tǒng)建設(shè)，啟動了本行第三代系統(tǒng)規(guī)劃工作，開展全行信息系統(tǒng)標準建設(shè)，全面加強信息系統(tǒng)管理。推行了管理流程改造，加快了系統(tǒng)建設(shè)，進一步提升了現(xiàn)有系統(tǒng)的運行穩(wěn)定性，加強了信息安全和保密工作。

此外，招行持續(xù)推進基于 CMMI和 ITIL等業(yè)內(nèi)最佳實踐的信息系統(tǒng)開發(fā)和運維管理流程建設(shè)。2010年本行完成重大軟件項目 79項，有力地支持了業(yè)務(wù)的發(fā)展。信息系統(tǒng)運行總體穩(wěn)定，銀聯(lián)交易成功率繼續(xù)位居全國性入網(wǎng)機構(gòu)前列。2010年，本行加強了計算機信息系統(tǒng)的持續(xù)運作管理機制和容災(zāi)系統(tǒng)建設(shè)，進行了多項信息系統(tǒng)應(yīng)急演練，同時正在積極建設(shè)上海數(shù)據(jù)中心。

（六）服務(wù)管理控制

招行在總分行分別成立了服務(wù)監(jiān)督管理委員會，建立了服務(wù)評審會制度；在全行組織開展“專注2010”優(yōu)質(zhì)服務(wù)競賽；組織編寫崗位服務(wù)標準和內(nèi)訓(xùn)教材，選拔培養(yǎng)服務(wù)內(nèi)訓(xùn)師；加強對營業(yè)網(wǎng)點的服務(wù)監(jiān)測，并分業(yè)務(wù)條線進行客戶滿意度和忠誠度調(diào)查；加強了客戶投訴管理，客戶滿意度保持穩(wěn)定；繼續(xù)推動網(wǎng)點改造，加強了網(wǎng)點形象管理。

四、信息與溝通

2010年，招行在信息交流與反饋方面主要采取了以下措施：

一、做好信息披露。在信息披露制度許可的范圍內(nèi)，努力做到及時、詳盡和主動地向投資者披露信息，使投資者對本行有足夠的了解。

二、加強與投資者溝通。在做好常規(guī)信息披露的基礎(chǔ)上，本行高度重視與投資者的面對面溝通。包括定期舉辦業(yè)績推介會和發(fā)布會、組織投資者活動日、進行配股網(wǎng)上路演、安排國內(nèi)外路演活動等。通過以上推介活動，達到了與投資者和媒體充分溝通交流的目的，取得了良好的效果。

三、建立順暢的內(nèi)部信息交流與溝通平臺。本行依托“一事通”辦公系統(tǒng)平臺，確保了總行管理部門能夠?qū)?zhàn)略、政策、制度及相關(guān)管理規(guī)定等信息資料及時傳達給各職能部門和員工，同時也支持員工將業(yè)務(wù)經(jīng)營、內(nèi)部控制和風(fēng)險管理等相關(guān)信息及時向管理層報告。

五、內(nèi)部監(jiān)督

招行將內(nèi)部檢查監(jiān)督作為一項常規(guī)性、制度性的工作常抓不懈。通過建立完善不同部門、不同崗位之間的制衡體系，形成一種相互制約的機制。通過各項內(nèi)部檢查監(jiān)督工作，及時發(fā)現(xiàn)工作中的問題，采取有效措施整改和糾正，保障了各項業(yè)務(wù)的健康發(fā)展。

（一）檢查與評價。2010年度，招行各業(yè)務(wù)部門和審計部門進一步加大了檢查力度和深度，重點整治嚴重違規(guī)及屢查屢犯行為。招行以員工行為禁令的執(zhí)行和關(guān)鍵風(fēng)險點的管控為重點，加強了內(nèi)控檢查、評審及后續(xù)跟蹤。審計部門還全面推進了非現(xiàn)場審計工作，完成了“鷹眼”系統(tǒng)一期的上線與二期的開發(fā)，“一審?fù)ā表椖繕s獲深圳市金融創(chuàng)新二等獎。

（二）強化檢查發(fā)現(xiàn)問題的分類、整改和問責(zé)工作。2010年，招行繼續(xù)實行審計發(fā)現(xiàn)問題分類辦法，根據(jù)風(fēng)險和性質(zhì)的嚴重程度，將審計發(fā)現(xiàn)問題分為重大、重要、一般三類，并在審計報告和問責(zé)處理上實行區(qū)別對待。

在審計整改方面，一是突出對整改率的考核力度，加大了整改情況在分行年度內(nèi)控審計評價以及平衡計分卡內(nèi)控扣分中的比重。二是總行現(xiàn)場驗證被審計單位的整改效果，并在審計結(jié)論中對整改的及時性和有效性進行評價。三是繼續(xù)做好雙向整改，在向被審計單位下達審計結(jié)論的同時，也將問題移送給相關(guān)業(yè)務(wù)管理部門，推動條線管理部門履行共同整改的責(zé)任。在違規(guī)行為責(zé)任問責(zé)方面，繼續(xù)加大問責(zé)力度，對相關(guān)責(zé)任人分別進行了行政處分、行政處理、經(jīng)濟處罰等相關(guān)處理，起到了強烈的教育和警示作用。

（三）持續(xù)開展對內(nèi)控管理薄弱分支行的督導(dǎo)。2010年，招行對內(nèi)控管理相對薄弱的分支行實施了重點督導(dǎo)工作，幫助其提高內(nèi)控合規(guī)意識，梳理、分析、改進重點督導(dǎo)項目和重點督導(dǎo)網(wǎng)點的內(nèi)控管理薄弱環(huán)節(jié)。并按照一行一策的原則，有針對性地采取全面與專項相結(jié)合、現(xiàn)場檢查與非現(xiàn)場督導(dǎo)相結(jié)合、條線督導(dǎo)檢查與審計驗證相結(jié)合的方式實施督導(dǎo)，使相關(guān)分支行的內(nèi)控管理意識和能力得到明顯提升。

（四）推進全行建立健全內(nèi)控自律機制。建立健全內(nèi)控自律機制是招行進一步加強和完善內(nèi)部控制的重要舉措。2010年是本行推行自行查核工作的第一年，本行印發(fā)了《招商銀行內(nèi)部控制“自行查核”和“內(nèi)控自評”管理辦法》，將員工行為禁令的執(zhí)行情況和關(guān)鍵風(fēng)險點的管控情況作為全行自行查核的重點，積極推動各分行全面落實了自行查核工作，并在各行部初步建立起自查自糾的自律機制。

招行董事會對自 2010年 1月 1日起至本報告期末上述所有方面的內(nèi)部控制進行了自我評估。董事會評估后認為：本行內(nèi)部控制體系健全，內(nèi)部控制執(zhí)行有效，未發(fā)現(xiàn)本行存在內(nèi)部控制設(shè)計或執(zhí)行方面的重大缺陷。一般缺陷可能導(dǎo)致的風(fēng)險均在可控范圍之內(nèi)，不會對招行經(jīng)營管理活動質(zhì)量和財務(wù)目標的實現(xiàn)造成重大影響。董事會同時認為，面對復(fù)雜的國內(nèi)外經(jīng)濟形勢、金融環(huán)境和日益嚴格的外部監(jiān)管要求，為全面實現(xiàn)我行的經(jīng)營戰(zhàn)略目標，本行還需進一步倡導(dǎo)、培育合規(guī)文化；在風(fēng)險的識別、計量、評估和監(jiān)控方面，相關(guān)方法和手段需進一步完善和加強；全面風(fēng)險管理水平需進一步提升；IT系統(tǒng)建設(shè)的全局性、一致性、前瞻性和先進性還需進一步提高。

六、2011年度進一步完善內(nèi)部控制的主要舉措

2011年招行將以“面向未來、把握機遇、開拓創(chuàng)新、持續(xù)發(fā)展、以管理變革深化二次轉(zhuǎn)型”為各項工作指導(dǎo)思想，不斷完善內(nèi)部控制。

一、繼續(xù)秉承合規(guī)經(jīng)營的理念，進一步強化合規(guī)文化建設(shè)及合規(guī)管理要求在業(yè)務(wù)經(jīng)營中的有效落實，努力營造良好的內(nèi)部控制環(huán)境，保障各項業(yè)務(wù)健康、協(xié)調(diào)、持續(xù)發(fā)展；

二、深入推進新資本協(xié)議的實施，提升風(fēng)險量化的技術(shù)和手段，持續(xù)開展風(fēng)險監(jiān)測和評估；

三、強化風(fēng)險防范意識，建立健全風(fēng)險管理體制，不斷提升風(fēng)險防范水平和風(fēng)險管控能力；

四、大力推進業(yè)務(wù)流程改造和 IT系統(tǒng)的規(guī)劃整合，完成數(shù)據(jù)標準編制，并啟動落地實施；

五、在繼續(xù)加大檢查監(jiān)督力度和做好分支機構(gòu)內(nèi)控評價工作的同時，著力推進全行內(nèi)控自律機制的建立健全。

第二篇：中航油內(nèi)部控制分析

摘 要

內(nèi)部控制作為企業(yè)自我調(diào)節(jié)和自行制約的內(nèi)在機制，處于單位中樞神經(jīng)系統(tǒng)的重要位置。成功的企業(yè)由于內(nèi)控有效而擴張，內(nèi)控失敗必使企業(yè)蒙受重大損失。美國忠誠與保證公司的調(diào)查發(fā)現(xiàn)：70%的公司破產(chǎn)是由于內(nèi)控不力導(dǎo)致的?？梢哉f，沒有健全完善的內(nèi)控制度，就談不上現(xiàn)代化的企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營管理。目前，我國國有企業(yè)的內(nèi)部控制仍存在諸多問題，以中航油為例，運用COSO報告的標準評價方法，從控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督等五個方面討論我國國有企業(yè)在內(nèi)控中存在的現(xiàn)實問題。

關(guān)鍵字：中航油；內(nèi)部控制；控制環(huán)境；啟示

一、中航油案例

中航油，一個因成功進行海外收購曾被稱為“買來個石油帝國”的企業(yè)，一個被評為2004年新加坡最具透明度的上市公司，一個被作為中國國有企業(yè)走向世界的明星企業(yè)，因從事石油投機行為造成5.54億美元的巨額虧損，2004年11月30日向新加坡高等法院申請破產(chǎn)保護;其原總裁陳久霖也因隱瞞公司巨額虧損5.5億美元，且涉入內(nèi)線交易等罪被判刑四年零三個月。這個消息如同一個重磅炸彈，一時輿論嘩然，將此事件稱為“中國的巴林銀行事件”?！爸泻接褪录背蔀閲Y委成立以來遇到的影響最大的央企丑聞事件，不僅給企業(yè)自身造成了巨額虧損，而且損害了中央企業(yè)的形象，使人們對央企的財務(wù)制度和監(jiān)管制度充滿了疑問。

二、中航油內(nèi)部控制失敗分析

(一)控制環(huán)境失效

企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境決定其他控制要素能否發(fā)揮作用，是內(nèi)部控制其他因素作用的基礎(chǔ)，直接影響企業(yè)內(nèi)控的貫徹執(zhí)行，是企業(yè)內(nèi)控的核心。中航油事件正是由于內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)存在嚴重缺陷、外部治理對公司干涉極弱導(dǎo)致的。在中航油新加坡公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)中，集團公司一股獨大，股東會中沒有對集團公司決策有約束力的大股東，眾多分散的小股東只是為了獲取投資收益，對重大決策基本沒有話語權(quán)。董事會組成中，絕大多數(shù)董事是中航油新加坡公司和集團公司的高管，而獨立董事被邊緣化，構(gòu)不成重大決策的制約因素。這樣，股東會、董事會和管理層三者合一，決策和執(zhí)行合一，最終發(fā)展成由經(jīng)營者一人獨裁統(tǒng)治，市場規(guī)則和內(nèi)部制度失效，決策與運作過程神秘化、保密化，獨斷專行決策的流程化和日?；?。公司總裁陳久霖兼集團公司副總經(jīng)理，中航油新加坡公司基本上是其一個人的“天下”。陳久霖從新加坡雇了當(dāng)?shù)厝藫?dān)任財務(wù)經(jīng)理，只聽他一個人的，而堅決不用集團公司派出的財務(wù)經(jīng)理：原擬任財務(wù)經(jīng)理派到后，被陳久霖以外語不好為由，調(diào)任旅游公司經(jīng)理；第二任財務(wù)經(jīng)理則被安排為公司總裁助理。集團公司派來的黨委書記在新加坡兩年多，一直不知道陳久霖從事場外期貨投機交易。

(二)風(fēng)險意識薄弱

中航油內(nèi)部的《風(fēng)險管理手冊》設(shè)計完善，規(guī)定了相應(yīng)的審批程序和各級管理人員的權(quán)限，通過聯(lián)簽的方式降低資金使用風(fēng)險;采用世界上最先進的風(fēng)險管理軟件系統(tǒng)將現(xiàn)貨、紙貨和期貨三者融合在一起，全盤監(jiān)控。但是自2003年開始，中國航油的澳大利亞籍貿(mào)易員Gerard Rigby開始進行投機性的期權(quán)交易;陳久霖聲稱，自己并不知情。而在3月28日獲悉580萬美元的虧損后，陳久霖本人同意了風(fēng)險管理委員會主任和交易員Gerard Rigby提出的展期方案。這樣，陳久霖親自否定了由他本人所提議擬定的“當(dāng)任何一筆交易的虧損額達到50萬美元，立即平倉止損”的風(fēng)險管理條例，也無異于對手下“先斬后奏”的做法給予了事實上的認可。就在2004年2月陳久霖作為企業(yè)家代表在《2004全國企業(yè)管理創(chuàng)新大會》上演講時，把“風(fēng)險管理”作為自己發(fā)言的主題，用了近三分之一的篇幅對中國航油的風(fēng)險管理系統(tǒng)作介紹。此中，他引用“巴林銀行”作為前車之鑒，還特別提到“50萬美元”的平倉止損線。而這些教條和規(guī)則，全都在虧損來臨、頭腦發(fā)熱的時候被拋之腦后。

（三）信息系統(tǒng)失真

中航油通過做假賬欺騙上級。在新加坡公司上報的2004年6月份的財務(wù)統(tǒng)計報表上，新加坡公司當(dāng)月的總資產(chǎn)為42.6億元人民幣，凈資產(chǎn)為11億元人民幣，資產(chǎn)負債率為73%。長期應(yīng)收賬款為11.7億元人民幣，應(yīng)付款也是這么多。從賬面上看，不但沒有問題，而且經(jīng)營狀況很好。但實際上，2004年6月，中航油就已經(jīng)在石油期貨交易上面臨3580萬美元的潛在虧損，仍追加了錯誤方向“做空”的資金，但在財務(wù)賬面上沒有任何顯示。由于陳久霖在場外進行交易，集團通過正常的財務(wù)報表沒有發(fā)現(xiàn)陳久霖的秘密。新加坡當(dāng)?shù)氐谋O(jiān)督機構(gòu)也沒有發(fā)現(xiàn)，中航油新加坡公司還被評為2004年新加坡最具透明度的上市公司。這么大的一個漏洞就被陳久霖以做假賬的方式瞞天過海般的掩蓋了這么久，以至于事情的發(fā)生毫無征兆。

(四)管理與監(jiān)督失敗

管理者素質(zhì)不僅僅是指知識與技能，還包括操守、道德觀、價值觀、世界觀等各方面，直接影響到企業(yè)的行為，進而影響到企業(yè)內(nèi)部控制的效率和效果。陳久霖有很多弱點，最明顯的就是賭性重，花了太多的時間和精力在投機交易的博弈上，把現(xiàn)貨交易看得淡如水，而這正是期貨市場上最忌諱的。其次是盲目自大，作為一個將凈資產(chǎn)從21.9萬美元迅速擴張到過億美元的企業(yè)總裁，確有過人之處，但是盲目自大卻導(dǎo)致了盲動，不尊重市場規(guī)律，不肯承認并糾正錯誤。陳久霖說過：“如果再給我5億美元，我就翻身了?！边@番話表明，陳久霖還不明白自己及中航油新加坡公司栽倒的根源。中航油董事兼中航油集團資產(chǎn)與財務(wù)管理部負責(zé)人李永吉身為董事，沒有審閱過公司年報。其次，即使李永吉想審閱年報，也有困難。因為身為海外上市公司董事，他英語不好，所以不能從財務(wù)報表中發(fā)現(xiàn)公司已經(jīng)開始從事期權(quán)交易。同時，由于監(jiān)事會成員絕大多數(shù)缺乏法律、財務(wù)、技術(shù)等方面的知識和素養(yǎng)，監(jiān)事會的監(jiān)督功能只能是一句空話。而內(nèi)部審計平時形同虛設(shè)，這種監(jiān)管等于沒有。在經(jīng)營過程中內(nèi)部控制失效、董事會和監(jiān)事會監(jiān)督功能虛化、缺乏必要的內(nèi)部審計，中航油的悲劇就這樣產(chǎn)生了。

三、中航油事件的教訓(xùn)與啟示

中航油事件的教訓(xùn)給我國的企業(yè)帶來了很大的啟示。內(nèi)部控制的重要性已經(jīng)引起企業(yè)的重視。主要是建立機制,既完善對企業(yè)負責(zé)人行為的監(jiān)督,又能發(fā)揮個人主觀能動性,中航油內(nèi)部控制的失敗，使得很多企業(yè)必須健全管理機構(gòu)，理清管理職責(zé)，現(xiàn)代企業(yè)制度中所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離。中航油事件的致命原因從根本上說是個人權(quán)力過大，缺乏對個人權(quán)力的有效制約和監(jiān)管，人權(quán)過大就會導(dǎo)致一個企業(yè)獨斷現(xiàn)象的產(chǎn)生，一個表面看起來制度規(guī)章明確、組織健全、人員齊備、技術(shù)先進的內(nèi)控或風(fēng)險管理體系，其在實際運行中能否有效管理風(fēng)險和防止重大損失的發(fā)生，關(guān)鍵在于高層領(lǐng)導(dǎo)在這個體系中所發(fā)揮的作用。在中航油事件中，集團公司始終處于一種被動、失控的局面，中航油在2004年10月就意識到問題的嚴重性，當(dāng)時賬面虧損8000萬美元，而集團領(lǐng)導(dǎo)大部分在休假，直到最后虧損達到了5.54億美元。這些事實說明，一旦公司的控制失效，出現(xiàn)風(fēng)險時，公司必須建立一套補救措施，將損失盡可能降低。在公司發(fā)現(xiàn)問題的時候，應(yīng)該及時召開董事會，并提出解決方案，財務(wù)人員和管理人員不能夠同流合污，企業(yè)內(nèi)部相互制約和監(jiān)督，內(nèi)控分為事前控制、事中控制和事后控制三個階段，每個階段都不能忽視，事前控制起到一個防患于未然的作用，董事會和管理當(dāng)局要站在戰(zhàn)略目標的高度重新審時度勢，制定適合時宜的政策方針，減少決策失誤產(chǎn)生的不利影響。

加強對管理者素質(zhì)的提高。另外，注冊會計師對企業(yè)內(nèi)控也具有一定的鑒定作用。關(guān)于內(nèi)控的重大缺陷，注冊會計師與管理當(dāng)局進行一定的溝通，并出具“管理建議書”提出建議。企業(yè)內(nèi)部控制制度不可能脫離其賴以生存的環(huán)境及企業(yè)內(nèi)外部的各種風(fēng)險因素。制定風(fēng)險管理目標是控制過程的一個重要環(huán)節(jié)，因此，企業(yè)要在整個組織內(nèi)部制定協(xié)調(diào)一致的目標，找出企業(yè)關(guān)鍵性的風(fēng)險因素，設(shè)置關(guān)鍵控制點。企業(yè)進行風(fēng)險評估一般要經(jīng)過風(fēng)險辨別、分析、管理和控制等過程。

中航油事件內(nèi)部控制分析

專 業(yè)：班 級：姓 名：張士同學(xué) 號：

11財會教育 1103 9115110329

第三篇：分析行政事業(yè)單位內(nèi)部控制

分析行政事業(yè)單位內(nèi)部控制

姓名：________________________

學(xué)號：________________________

專業(yè)：________________________

摘要：行政事業(yè)單位要達到財政資金使用的“高效”要求，主要靠其自我約束和“自律”。為了使這種“自律”產(chǎn)生成效，可將現(xiàn)代經(jīng)濟管理中的內(nèi)部控制理論引入行政事業(yè)單位的財政資金管理。同時由于種種原因，各地對實行內(nèi)部控制制度的做法不一，存在很多問題。本文主要針對當(dāng)前行政事業(yè)單位內(nèi)部控制方面的現(xiàn)狀進行分析，旨在探求規(guī)范內(nèi)部控制制度、提高資金管理效率。

關(guān)鍵詞：行政事業(yè)單位 內(nèi)部控制 措施

一．行政事業(yè)單位內(nèi)部控制概述

內(nèi)部控制是指單位組織為保證業(yè)務(wù)活動的有效進行，保護資產(chǎn)的安全和完整，防止、發(fā)現(xiàn)、糾正錯誤與舞弊，保證會計資料的真實、合法、完整而制定和實施的政策與程序。內(nèi)部會計控制是指單位為了提高會計信息質(zhì)量，保護資產(chǎn)的安全、完整，確保有關(guān)法律法規(guī)和規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行等而制定和實施的一系列控制方法、措施和程序。內(nèi)部控制包含內(nèi)部會計控制，內(nèi)部會計控制是內(nèi)部控制的重要組成部分，是內(nèi)部控制的基礎(chǔ)。

行政事業(yè)單位內(nèi)部控制的基本目標是確保行政事業(yè)單位各項資金的安全運行，提高資金的使用效率，保障單位管理的合法合規(guī)、資產(chǎn)安全完整，財務(wù)報告及相關(guān)信息真實完整。主要有以下幾個特點: 行政事業(yè)單位內(nèi)部控制制度建設(shè)不應(yīng)以經(jīng)濟效益為前提，而應(yīng)以服務(wù)公共為目標來設(shè)計和建設(shè)內(nèi)部控制制度；行政事業(yè)單位的組織結(jié)構(gòu)、部門設(shè)置、職能權(quán)限等會受到外來制度和規(guī)定的約束，內(nèi)部控制制度建設(shè)的空間相對企業(yè)來說要??；行政事業(yè)單位在資金來源、資本結(jié)構(gòu)、會計處理等方面與企業(yè)有著很大的區(qū)別，內(nèi)部控制制度建設(shè)的內(nèi)容相對簡單。

二．行政事業(yè)單位內(nèi)部控制的現(xiàn)狀

（1）內(nèi)部控制意識不足 內(nèi)部控制意識是內(nèi)控環(huán)境中的一項重要內(nèi)容，良好的內(nèi)部控制意識是確保內(nèi)控制度得以健全和實施的重要保證。許多單位的領(lǐng)導(dǎo)缺乏對內(nèi)部控制知識的基本了解，因此，對建立健全單位內(nèi)部控制的重要性和現(xiàn)實意義的認識不夠。某些管理者錯誤地認為，建立內(nèi)部控制制度就是建章立制，沒有認識到內(nèi)部控制制度是一種業(yè)務(wù)運作過程中環(huán)環(huán)相扣的動態(tài)監(jiān)督機制，也沒有意識到管理者和相關(guān)業(yè)務(wù)部門在內(nèi)部控制過程中應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的職責(zé)，僅僅把內(nèi)部控制當(dāng)作上級對下級的管理手段。有的單位在制定內(nèi)部控制制度時，要么照抄照搬，好高騖遠，不切實際，要么根據(jù)單位現(xiàn)在的工作實際，隨高就低，安于現(xiàn)狀，內(nèi)部控制制度起不到應(yīng)有的作用。

（2）內(nèi)部控制制度不健全 迄今為止，我國還缺乏一套對事業(yè)單位行之有效的內(nèi)部控制指導(dǎo)性規(guī)范，也很少有事業(yè)單位結(jié)合自身業(yè)務(wù)特點和時間經(jīng)驗研究設(shè)計一套系統(tǒng)完整、規(guī)范合理的內(nèi)部控制制度體系。財政部制定的《內(nèi)部會計控制規(guī)范》雖然在基本理念、原則、方法也方面適用于行政事業(yè)單位，但設(shè)計思路主要針對企業(yè)，對事業(yè)單位的針對性與適應(yīng)性相對較弱。實際上大部分事業(yè)單位沒有書面成文的內(nèi)部控制制度，只是以一般財經(jīng)規(guī)章制度代替內(nèi)控制度，憑經(jīng)驗加以簡單控制，僅就其開支范圍、標準加以限制，對業(yè)務(wù)流程控制過于簡單，出現(xiàn)問題時缺乏統(tǒng)一規(guī)范的處置依據(jù)和標準。

（3）會計基礎(chǔ)工作薄弱 行政事業(yè)單位會計基礎(chǔ)工作方面存在的主要問題有：會計人員綜合素質(zhì)不高，有的單位會計人員是一崗多職，崗位之間沒有起到相互牽制、相互監(jiān)督的作用；原始憑證審核不嚴、不合規(guī)、不合法；會計核算不符合制度要求，許多單位不按照《事業(yè)單位會計準則》和《事業(yè)單位會計制度》的要求，自行設(shè)置和隨意使用、混用會計科目，造成會計核算不倫不類、會計信息大量失真。

（4）預(yù)算控制相對弱化 隨著部門預(yù)算改革的推進，預(yù)算控制得到了一定程度加強，但仍較薄弱，主要表現(xiàn)為：一是預(yù)算編制還比較粗糙。目前部門預(yù)算的編制一般仍根據(jù)當(dāng)年財政狀況、上年收支實績、預(yù)算單位自身的特點和業(yè)務(wù)進行核定，大部分都還沒有細化到具體項目，預(yù)算支出達不到逐筆進行核定的要求。二是預(yù)算剛性不夠。預(yù)算的計劃性、科學(xué)性不強，預(yù)算調(diào)整追加較為頻繁，資金使用缺乏預(yù)見性，削弱了預(yù)算的約束控制力。

（5）監(jiān)督考核機制不到位 目前，內(nèi)審機構(gòu)大多與會計部門平行，依附于執(zhí)行機構(gòu)，權(quán)威性和獨立性不夠；在審計內(nèi)容上對單位內(nèi)各組織機構(gòu)執(zhí)行指定職能的效率評價涉及不多，無法起到監(jiān)督資金的使用和管理情況。同時，行政事業(yè)單位忽視內(nèi)部會計控制制度與考核掛鉤的監(jiān)督機制，形成了重考核，輕內(nèi)部控制的現(xiàn)象。

三．加強行政事業(yè)單位內(nèi)部控制的措施

（1）增強內(nèi)部控制意識 按照《會計法》和《內(nèi)部會計控制基本規(guī)范》的規(guī)定，單位負責(zé)人是單位財務(wù)與會計工作的第一責(zé)任主體，對本單位財務(wù)會計報告的真實性、完整性以及內(nèi)部控制制度的合理性、有效性負主要責(zé)任?？梢酝ㄟ^各級財政部門組織單位負責(zé)人進行培訓(xùn)學(xué)習(xí)，以及各單位財務(wù)部門在日常工作中適時宣傳等多種形式，使單位負責(zé)人真正確立起對財務(wù)會計工作和內(nèi)部控制制度建設(shè)的“第一責(zé)任主體”意識，重視內(nèi)部會計控制制度建設(shè)，創(chuàng)造良好的內(nèi)部控制環(huán)境。

（2）健全內(nèi)控制度制度 《會計法》第二十七條規(guī)定“國家機關(guān)、社會團體和企事業(yè)單位必須建立健全內(nèi)部控制制度，以確保會計信息的真實可靠，國家財產(chǎn)安全穩(wěn)定”。不能用一般財經(jīng)法規(guī)替代內(nèi)控制度。要找準失控環(huán)節(jié)，明確自控重點，重視倫理道德規(guī)范建設(shè)，建立良好的單位文化氛圍。對于預(yù)算管理、資金撥付與費用支出管理、報銷審批程序以及對錯誤核算與錯誤支出的糾正等等經(jīng)濟活動等方面，確定單位自控的重點和目標，設(shè)立合理的組織結(jié)構(gòu)，確認相關(guān)的管理職能和關(guān)系，為每個組織劃分責(zé)任權(quán)限，明確建立授權(quán)和分配責(zé)任的方法，因事設(shè)人，視能授權(quán)，責(zé)任到位，且責(zé)權(quán)對等，以增加組織的控制意識。加強單位內(nèi)部牽制制度，建立健全授權(quán)批準控制和職務(wù)分離控制制度。在具體業(yè)務(wù)分工上，不能由一個部門或一個人完成一項業(yè)務(wù)的全過程，而必須有其他部門或人員參與，并且與之銜接的部門或個人能自動地對前面已完成工作的正確性進行檢查。

（3）做好會計基礎(chǔ)工作 首先堅持不相容職務(wù)相互分離，確保不相容機構(gòu)和崗位之間全責(zé)分明，相互制約、相互監(jiān)督，從而預(yù)防發(fā)生錯誤和弊端，做到防范于未然，以保證會計記錄的真實與完整。其次認真抓好會計基礎(chǔ)工作規(guī)范，使會計業(yè)務(wù)處理規(guī)范化、標準化，避免會計工作手續(xù)不嚴與職責(zé)不清的現(xiàn)象發(fā)生。三是建立完善的會計處理程序。按照會計處理程序所包括的會計科目的設(shè)置、會計憑證的審核傳遞、會計核算的方法、會計賬簿設(shè)置與記賬要求等內(nèi)容。通過會計處理程序控制、手續(xù)控制和復(fù)核控制等措施，確保會計信息的真實性、及時性和完整性。四是嚴格內(nèi)部核對制度。對已完成的經(jīng)濟業(yè)務(wù)記錄進行復(fù)查核對，是強化內(nèi)部控制制度的一項基本措施，是控制記錄使其正確可靠的重要方法。會計復(fù)查核對主要在預(yù)算、經(jīng)濟業(yè)務(wù)的合法性、會計資料的合法性、真實性和財產(chǎn)物資安全性等方面加以控制。（4）完善部門預(yù)算制度 財政預(yù)算制度從過去的功能預(yù)算到現(xiàn)在的部門預(yù)算，是對行政事業(yè)單位預(yù)算控制的一次重要改革和重大進步。完善部門預(yù)算制度，首先是要進一步擴大部門預(yù)算的范圍，力爭將各部門單位的全部財務(wù)收支事項均納入部門預(yù)算的實施范圍，并嚴格預(yù)算的調(diào)整和追加程度；.其次是將部門預(yù)算與單位內(nèi)部的責(zé)任預(yù)算有機結(jié)合。預(yù)算單位要增強法制意識，嚴格按照制度辦事，控制集體舞弊行為的發(fā)生。著重抓好專項資金的使用和管理、財政授權(quán)支付資金的管理，財政資金使用效率低下、套取財政資金、挪用專項資金、挪用專項資金、隨意更改預(yù)算以及占有、破壞集體資產(chǎn)以及不按照財政體制改革的要求申請使用財政性資金等問題要加以解決。（5）加強內(nèi)部審計監(jiān)督和考核 行政事業(yè)單位要提高內(nèi)部審計機構(gòu)層次，強化其權(quán)威性和獨立性。對內(nèi)部單位定期進行各項審計，并對單位的內(nèi)部控制制度設(shè)計的效果及其實施的有效程度作出評價，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正，做到財務(wù)制度健全、會計核算合規(guī)。內(nèi)部審計人員要提高政治素質(zhì)、審計業(yè)務(wù)素質(zhì)、審計法規(guī)素質(zhì)，不斷增強服務(wù)意識。加強跟蹤落實審計決定、審計意見，真正做到通過內(nèi)部審計加強內(nèi)部會計控制，提高單位各項管理水平。

參考文獻：

［1］蔡洪清.淺談如何建立健全事業(yè)單位的內(nèi)部會計控制制度［J］.財務(wù)與會計,2004.［2］黃偉伶.健全事業(yè)單位內(nèi)部控制制度的路徑［J］.時代經(jīng)貿(mào)(下旬刊)，2007(10).［3］張靖.事業(yè)單位內(nèi)部控制制度建設(shè)淺探［J］.財會通訊(理財版)，2006(6).

第四篇：中小學(xué)內(nèi)部控制分析

中小學(xué)內(nèi)部控制分析

摘要：較之其他部門的管理，學(xué)校的管理比較獨特，其管理目標在于學(xué)校的教學(xué)工作，學(xué)校的各項資金主要來自于財政撥款，這也使得學(xué)校常常忽略了內(nèi)部控制，財務(wù)資金的使用長時間處于失控狀態(tài)，資金浪費現(xiàn)象較為突出，因此，學(xué)校必須加強重視內(nèi)部控制，提高資金的使用效率，保障中小學(xué)的日?；顒诱＿M行，以利于教育教學(xué)工作效率的提升。本文首先簡要闡述了中小學(xué)內(nèi)部控制的特征，針對中小學(xué)內(nèi)部控制存在的問題進行詳細探究，進而針對現(xiàn)階段中小學(xué)在實行內(nèi)控過程中存在的普遍問題，提出了改進以及改進措施。

關(guān)鍵詞：中小學(xué) 內(nèi)部控制 特點 問題 對策

中小學(xué)實施內(nèi)部控制的目的在于促進教學(xué)目標的實現(xiàn)，保障資金的安全性，規(guī)避資產(chǎn)使用過程中出現(xiàn)的營私舞弊現(xiàn)象，推動教學(xué)政策的落實，促進教學(xué)工作有序開展，保障財會信息的合法、有效。中小學(xué)的教育經(jīng)費來源一般來自財政撥款，國家對教育的資金投入越來越大，面對這種情況，學(xué)校必須強化自身內(nèi)部控制，確保學(xué)校的穩(wěn)步發(fā)展。根據(jù)相關(guān)內(nèi)控規(guī)定，筆者結(jié)合當(dāng)前中小學(xué)內(nèi)部控制現(xiàn)狀，詳細分析了內(nèi)控實行過程中存在的一些問題，進而針對具體的問題闡述了自己觀點。

一、中小學(xué)內(nèi)部控制的特點

學(xué)校實行內(nèi)部控制主要是為了更好的實現(xiàn)學(xué)校的長遠、穩(wěn)步發(fā)展。學(xué)校的所有的資金、經(jīng)費全來自國家財政，因此，內(nèi)控的目的就是為了強化學(xué)校財務(wù)管理，進一步完善內(nèi)控制度，加強內(nèi)部管理，保障資金、經(jīng)費運用的恰到好處，提升資金利用率，保障資金的安全，推動學(xué)校的穩(wěn)健發(fā)展，提高財政資金使用效益。不同于企業(yè)，中小學(xué)內(nèi)控制度的制定實施的前提并非經(jīng)濟利益，而是為了追求更好的社會經(jīng)濟效益，充分履行學(xué)校的辦學(xué)理念，完成辦學(xué)目標，實現(xiàn)資源的合理分配。學(xué)校是嚴格按照《行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范》，同時有效結(jié)合自身發(fā)展實際，組織自身內(nèi)控制度建設(shè)工作的，確保制度符合學(xué)校發(fā)展現(xiàn)狀。較之企業(yè)以及一般意義的事業(yè)單位，學(xué)校在具體的工作中，涉及的具體業(yè)務(wù)面較窄單一，財務(wù)核算也相對固定，因此所建立實行的內(nèi)控制度更具有簡單可操作些。

二、現(xiàn)階段中小學(xué)內(nèi)部控制存在的問題

（一）內(nèi)控制度有待進一步完善

現(xiàn)階段，中小學(xué)內(nèi)控制度具有較多缺陷和不足，需要采取一定的措施予以改進和完善。這些不足和缺陷表現(xiàn)在，缺乏完善的內(nèi)部審批機制，審批程序存在一定的問題；經(jīng)濟活動工作流程太過簡單。學(xué)校各個部門權(quán)責(zé)模糊，操作隨意，經(jīng)濟活動運行成效不穩(wěn)定，極大的制約了工作效率的提升。部分學(xué)校盲目將財務(wù)制度頂替內(nèi)控制度，缺乏完善的內(nèi)控制度和規(guī)范的操作。在對問題實施處理的過程中雜亂無章，單純依靠財務(wù)工作者的經(jīng)驗進行。這種情況下，學(xué)校的財務(wù)面臨很大的風(fēng)險，因為制度欠缺，所以學(xué)校的資金難以得到安全的保障，會計信息存在失準的可能。

（二）財務(wù)會計核算基礎(chǔ)工作不夠扎實

公立中小學(xué)屬于非贏利單位，由此多數(shù)學(xué)校往往忽略會計核算問題，同時基本的財會工作存在問題、不牢固。部分學(xué)校進行職務(wù)安排時，違背了基本的崗位原則，常常出現(xiàn)一人負責(zé)多項職務(wù)，從業(yè)人員缺乏專業(yè)素質(zhì)修養(yǎng)，會計從業(yè)人員業(yè)務(wù)水平參差不齊；部分學(xué)校由于人員緊張等因素，啟用不具備專業(yè)資質(zhì)的人負責(zé)會計工作，具體的會計工作非常隨意，核算水平和質(zhì)量均偏低，甚至?xí)霈F(xiàn)數(shù)據(jù)差錯。

（三）缺乏有效的監(jiān)督機制

欠缺監(jiān)督機制，主要表現(xiàn)在內(nèi)外監(jiān)督?jīng)]有起到應(yīng)有的作用。因為學(xué)校屬于公共性質(zhì)，政府部門則主要監(jiān)督中小學(xué)的資金利用狀況，缺乏學(xué)校內(nèi)控的監(jiān)督和管理。學(xué)校內(nèi)部大多不存在專門審計組織，往往對牽頭部門的確定也不嚴格，因此，從審計成效來看，并沒有發(fā)揮很好的監(jiān)督作用，最終效果并不理想。

三、改進中小學(xué)內(nèi)部控制的措施

（一）加強對內(nèi)部控制管理工作的重視

為了合理保證單位經(jīng)濟活動的合法合規(guī)，保證資產(chǎn)的安全和使用有效，以及財務(wù)信息的真實完整和有效防范舞弊、預(yù)防腐敗，保證最大程度的使用財政資金辦好教育教學(xué)工作，使學(xué)校真正發(fā)揮促進國民素質(zhì)進步的功能，《行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范》的實施，表明了單位內(nèi)控的重要性和必要性。因此，學(xué)校加強重視內(nèi)控制度的建設(shè)和實施也要形成機制。單位負責(zé)人作為內(nèi)控制度的總負責(zé)人，必須對內(nèi)部控制有足夠的重視。在學(xué)校里，教育教學(xué)工作是主要業(yè)務(wù)，單位負責(zé)人往往對于教學(xué)工作更加專業(yè)，同時把注意力和精力用于教育教學(xué)方面，而忽略了對經(jīng)濟活動的管理控制，重視程度不夠，人員權(quán)限、工作分工、過程監(jiān)督等比較模糊和混亂，造成部門和人員對經(jīng)濟活動的決策，執(zhí)行、監(jiān)督等不相容活動同時參與，不能合理有效的保證內(nèi)部控制的執(zhí)行，致使單位內(nèi)控工作相同虛設(shè)。因此，單位負責(zé)人對內(nèi)控制的重視程度尤為重要。

（二）完善會計基礎(chǔ)

鑒于中小學(xué)校規(guī)模和人員編制的限制，單位財務(wù)部門大多肩負著牽頭內(nèi)部控制工作，協(xié)調(diào)各部門共同完成內(nèi)部控制目標的作用，財務(wù)工作人員的專業(yè)能力和素質(zhì)可以在很大程度上推動內(nèi)控制度的運行。在日常工作中，財務(wù)人員不僅需要完成部門內(nèi)部財務(wù)工作，同時內(nèi)控制的建設(shè)問題也需要財務(wù)人員進行負責(zé)，因此，財務(wù)人員必須具備綜合的素質(zhì)，一方面需要精通會計核算業(yè)務(wù)，另一方面必須具有審計、內(nèi)控等多方面的專業(yè)知識水平和業(yè)務(wù)能力，充分了解學(xué)校的特點和具體業(yè)務(wù)，組織本單位內(nèi)控工作。在具體的工作中，對各部門人員的權(quán)限要予以明確，按照其具體負責(zé)的工作，分工負責(zé)預(yù)算，資產(chǎn)管理、基礎(chǔ)設(shè)施、采購等相關(guān)工作，財務(wù)部門協(xié)調(diào)并開展相應(yīng)監(jiān)管。所以，在進行會計人員配置的過程中，不僅要具有相應(yīng)的資格，還要充分考慮工作人員的素質(zhì)和能力，以學(xué)校的具體活動和重要項目為基礎(chǔ)，按照相關(guān)流程組織內(nèi)控工作。

（三）完善內(nèi)部控制制度

首先要完善中小學(xué)的內(nèi)控制度。內(nèi)控制度的建立必須以事前預(yù)防和過程控制為出發(fā)點，輔之以事后控制，對不法行為以及無意義的工作進行預(yù)防和杜絕。在進行崗位設(shè)置的過程中，必須遵循崗位牽制原則，對學(xué)校的相關(guān)職務(wù)權(quán)限予以明確，制定內(nèi)控責(zé)任制度，責(zé)任到人，強化工作人員的責(zé)任意識，激發(fā)工作人員的積極性。其次，根據(jù)重要性原則要科學(xué)設(shè)置內(nèi)控的重點經(jīng)濟活動。比如，在重要項目建設(shè)以及重大和頻繁資金支出的情況下，授權(quán)、審批、執(zhí)行、記錄備案、監(jiān)督這些程序要作為重點，必須完善。最后要切實掌握關(guān)鍵控制點。比如現(xiàn)階段，高中教育不屬于義務(wù)教育范疇，所以，學(xué)費依然屬于學(xué)校資金重要來源。學(xué)費涉及數(shù)額巨大，費用收取具有一定的臨時性，這可以視為一個關(guān)鍵控制點，予以嚴格監(jiān)控，在組織現(xiàn)金收付業(yè)務(wù)的過程中，必須切實根據(jù)現(xiàn)金管理制和學(xué)費收取制進行，使得資金的安全得以有效保障。

（四）強化監(jiān)督機制

首先，構(gòu)建中小學(xué)內(nèi)部的監(jiān)督制度。通過有力的監(jiān)督來督促內(nèi)控的進一步優(yōu)化，合理設(shè)置學(xué)校各部門職務(wù)權(quán)限，完善工作流程，進而促進部門之間的監(jiān)督，形成良性的監(jiān)督改進機制。同時實現(xiàn)校務(wù)的公開、透明，定時公布中小學(xué)的重大經(jīng)濟項目進展和支出情況、財務(wù)收支情況以及校務(wù)信息，方便各方面對資金的使用進行監(jiān)督和管理，實現(xiàn)職員同領(lǐng)導(dǎo)人員進行直接的交流，建立高效的信息反饋和監(jiān)督體系。其次，加強外部監(jiān)督。外部的監(jiān)管涉及審計機構(gòu)和教育機構(gòu)的監(jiān)管。外部審計機構(gòu)工作內(nèi)容涉及對重大項目的監(jiān)督以及領(lǐng)導(dǎo)離職的審計工作，教育機構(gòu)監(jiān)察內(nèi)容是學(xué)校的財務(wù)情況和資金使用情況。外部監(jiān)督的關(guān)鍵問題是要及時。外部審計無法及時跟進，會導(dǎo)致一些重要的經(jīng)濟和財務(wù)信息無法追朔，嚴重影響對經(jīng)濟項目的效益評價，甚至?xí)斐刹涣肆酥暮蠊?。在審計中發(fā)現(xiàn)的問題，要予以公開，發(fā)現(xiàn)違法亂紀行為，采取相關(guān)的規(guī)定進行嚴格處理，對于內(nèi)控執(zhí)行落實到位給予適當(dāng)?shù)莫剟睿詫崿F(xiàn)了內(nèi)控成效和內(nèi)控目標考核的有機結(jié)合。

四、結(jié)束語

綜合上述分析可知，較之一般企業(yè)的內(nèi)控，學(xué)校的內(nèi)部控制要簡單的多。但是因為中小學(xué)的所有資金經(jīng)費都是國家財政實現(xiàn)的，因此導(dǎo)致資金使用過于隨意，缺乏對內(nèi)控的足夠重視，國有資產(chǎn)受到很大程度的威脅，資金使用率偏低，極大的阻礙了學(xué)校的進一步的拓展和發(fā)展。針對以上問題所提出的相應(yīng)對策，有利于促進學(xué)校進一步高效踐行內(nèi)控制度，提高內(nèi)控效率，實現(xiàn)更好的財務(wù)管理，推動學(xué)校的長期穩(wěn)定發(fā)展。

參考文獻：

[1]王麗.探討普通中小學(xué)內(nèi)部控制制度完善及內(nèi)外監(jiān)督作用[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息，2012

[2]張小萍.學(xué)校財務(wù)管理與內(nèi)部控制探討――以陽城縣職業(yè)高級中小學(xué)校為例[J].行政事業(yè)資產(chǎn)與財務(wù)，2014

[3]徐華.淺析中小學(xué)內(nèi)部控制[J].企業(yè)研究，2014

[4]孫玉霞.淺談農(nóng)村中小學(xué)的內(nèi)部控制建設(shè)[J].中國農(nóng)業(yè)會計，2011

第五篇：內(nèi)部控制案例分析

企業(yè)內(nèi)部控制案例分析-----豐田汽車“召回門”事件11財務(wù)分析3班鄭明心111062284

【摘要】：在2008 年美國次貸危機的影響下，全球經(jīng)濟進入了百年寒冬，一批批企業(yè)的倒閉，暴露出企業(yè)管理的種種問題。雖然這些企業(yè)的倒閉原因不盡一致，但是內(nèi)部控制缺失有著共同的缺點。企業(yè)內(nèi)部控制體系的缺失是出現(xiàn)問題的根本誘因。從豐田大規(guī)模召回事件分析其內(nèi)部控制的現(xiàn)狀和特點入手，對目前工作中存在的問題進行了深入的分析和研究，深刻總結(jié)出內(nèi)部控制缺失的突出表現(xiàn)

【關(guān)鍵字】：豐田內(nèi)部控制

公司簡介：豐田汽車公司（トヨタ自動車株式會社，Toyota Motor Corporation；）是一家總部設(shè)在日本愛知縣豐田市和東京都文京區(qū)的汽車工業(yè)制造公司，隸屬于日本三井財閥。豐田汽車公司自2008始逐漸取代通用汽車公司而成為全世界排行第一位的汽車生產(chǎn)廠商。其旗下品牌主要包括凌志、豐田等系列高中低端車型等。案例介紹：2010年1月起，豐田汽車的油門踏板因設(shè)計問題在踩下去之后可能無法恢復(fù)到正常位置，存在極大安全隱患，開始召回 RAV4、Matrix、Avalon 等8款車型，全球召回總量接近1000 萬輛；2010 年2月，繼“踏板門”后，豐田公司因為混合動力車普銳斯剎車系統(tǒng)出現(xiàn)問題，再次卷入全球范圍的大規(guī)模召回，在日美兩大市場召回的混合動力汽車預(yù)計總量為 27 萬輛。大規(guī)模召回行動損害了豐田“安全、可靠”的形象，給豐田汽車可能帶來長期的信用和品牌聲譽損失?！捌焚|(zhì)和安全”這一曾經(jīng)的“看家法寶”，正在為頻繁出現(xiàn)的“召回門”事件所侵蝕。召回事件給豐田帶來的損失不僅包括修復(fù)油門踏板的直接費用以及豐田今后的促銷讓利，還包括聲譽上的損失以及相應(yīng)的官司費用。據(jù)統(tǒng)計，2010 年1月份，豐田汽車在美國市場銷量同比下降 15.8%，市場份額環(huán)比下降 4.1 個百分點至 14.1%。據(jù)摩根大通分析師估計，召回事件給豐田帶來的直接損失將高達18億美元。此外，8種問題車型因修復(fù)油門踏板而被停售導(dǎo)致的損失也將高達 7 億美元。

豐田公司內(nèi)部控制分析：

從各個廠家今年召回的原因來看，廠商設(shè)計不合理、生產(chǎn)管理不嚴格、供應(yīng)商零配件不合格是造成召回的三大原因。尤其是供應(yīng)商的零配件不合格問題更是突出。

1.控制環(huán)境——瘋狂擴展的管理文化

一直以來，豐田的管理和質(zhì)量都是國內(nèi)外眾多企業(yè)爭相效仿和學(xué)習(xí)的榜樣。傳統(tǒng)的豐田從來不追求市場份額、利潤等短期利益，做決定也都是從長期著眼。正是憑借這種策略，豐田獲得了質(zhì)優(yōu)價廉的口碑。但從1995 年奧田碩擔(dān)任董事長開始，豐田家族低調(diào)、保守的行事作風(fēng)被拋棄，開始經(jīng)歷從保守到激進的轉(zhuǎn)變。在瘋狂的擴張戰(zhàn)略目標下，速度和降低成本被放在了首位。在豐田急劇擴張的同時，一些隱憂被驕傲的經(jīng)營數(shù)字所取代。2005 —2009 年，是豐田擴張最快的 5 年，同時也是豐田在全球召回事件頻發(fā)的5年。盲目擴大規(guī)模又導(dǎo)致產(chǎn)能的大量過剩。據(jù)日本媒體報道，2007年2月，豐田宣布將在美國密西西比州建立其北美的第八家工廠。但到 2008 年，美國的汽車銷售陷入低迷，豐田在北美的庫存積壓嚴重，公司幾乎陷入全面產(chǎn)能過剩的境地。豐田虧損后受命挽救豐田的現(xiàn)任總裁豐田章男表示，過去的飛速擴張浪費了公司的資源。

在市場競爭日趨激烈的背景下,企業(yè)的海外擴張是全球化發(fā)展戰(zhàn)略的需要，這有助于企業(yè)在全球范圍內(nèi)合理、有效地配置資源，提高效率,節(jié)約成本。但是與此同時,企業(yè)會同時面臨要素整合、成本控制、管理模式、文化沖突等問題,在擴大規(guī)模、提高產(chǎn)能的同時,必須將相關(guān)各個方面都整合好,協(xié)調(diào)好,才算是真正成功的擴張。企業(yè)規(guī)模的擴張幅度和速度不能超出自身監(jiān)管能力及人才培養(yǎng)速度。豐田汽車為了盡快登上世界第一的寶座,一味追求速度與規(guī)模,一方面通過“C CC21”(21 世紀成本競爭力 建設(shè))控制成本來保持利潤,另一方面又不斷 增加產(chǎn)品類型、拓展新的業(yè)務(wù)區(qū)域。于是,相應(yīng)的管理層次逐漸增多,公司組織結(jié)構(gòu)也變得異常龐大,這 無疑大大 降低了企 業(yè)的運營 效率,而 更為致命 的是,由 于過分注重市場而忽視了產(chǎn)品本身,對產(chǎn)品質(zhì)量的監(jiān)管也因此出現(xiàn)了漏洞。

2.控制活動——淡化的“精益生產(chǎn)”

談到豐田汽車,就不能不談它的“豐田生產(chǎn)方式”(TPS),又稱“精益生產(chǎn)方式”,該生產(chǎn)方式曾被奉為制造業(yè)的經(jīng)典,在世界廣為流行。所謂“豐田生產(chǎn)方式”,其核心思想是Jus t In Time(JIT),即只在需要的時候,按需要的數(shù)量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品。也就

是說,緊密結(jié)合市場需求,在逐步改善、提高質(zhì)量的基礎(chǔ) 上,最大限度地降低成本,通過秉承自動化和準時化兩大理念來確保一定的收益?！柏S田生產(chǎn)方式”自20世紀后期推廣之后,成就了豐田汽車的飛速發(fā)展。不過,豐田汽車最初并沒有盲目擴張,而是在該生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)上,養(yǎng)精蓄銳,在具備一定競爭實力之后,才果斷進軍海外市場。隨著豐田汽車在海外市場的 不斷擴張,“精益生產(chǎn) 方式”也隨之滲透到海外,豐田供應(yīng)體系內(nèi)的零部件廠商要按此理念提供及時、高質(zhì)量的零部件,同時,各分公司與總部之間要保持信息暢通。比如在技術(shù)要求、產(chǎn)品質(zhì)量、成本控制、顧客投訴、售后服務(wù)等方面,都要與總公司建立及時、準確的聯(lián)系和溝通。但是,隨著豐田海外擴張規(guī)模的不斷擴大,整個生產(chǎn)、供應(yīng)鏈條開始變得異常冗長、繁雜,對整個鏈條的掌控便成為豐田面臨的頭等難題。如果鏈條上任何一個環(huán)節(jié)出問題那將會拖累到很多環(huán)節(jié),且給企業(yè)造成無法估量的損失。

無論是“腳墊門”、“踏板門”還是“剎車門”,都讓豐田汽車深陷召回泥潭,而精益生產(chǎn)方式在海外市場的適用性也因此受到質(zhì)疑。豐田在高速擴張的過程 中,成功實現(xiàn)了成本控制和利潤最大化,但卻在一定程度上忽視了產(chǎn)品 品質(zhì)和監(jiān)管等細節(jié),而被忽視的恰恰是精益生產(chǎn)方式得以存在和發(fā)展的保障。盡管不能因為有“召回門”就對精益生產(chǎn) 方式全盤否定,但是也 必須正視這種生產(chǎn)及管理 方式給豐田帶來的困境。精益生產(chǎn)應(yīng)該是將質(zhì)量監(jiān)管、品質(zhì)監(jiān)管、效率監(jiān)管等貫穿于生產(chǎn)過程的始終。但是隨著零部件通用平臺的發(fā)展,利益追求似乎超越了對品質(zhì)的掌控,豐田生產(chǎn)方式在成本、利潤、競爭等多重壓力的共同作用之下,逐漸偏離了原來的軌道,這是大家都不愿看到的結(jié)果。

3.風(fēng)險評估——零部件通用的成本控制模式

豐田汽車快速擴張的主要方式是在海外直接設(shè)廠生產(chǎn)。在市場競爭與追逐利潤的雙重壓力下,豐田汽車盡最大可能壓縮生產(chǎn)成本,措 施之一便是直接在當(dāng)?shù)夭少徚悴考?并形成整車生產(chǎn)與零部 件供應(yīng)商專業(yè)化協(xié)作的關(guān)系 ,逐步搭建起零部件的通用平臺, 即在不同級別的車型上采用相同零部件供應(yīng)商,建立全球化的零部件供應(yīng)體系。企業(yè)與供貨商的這種專業(yè)化協(xié)作, 利于他們共同面對市場, 降低成本。在過去的5年里為豐田節(jié)約了100億美元,保證了豐田近年來利潤額的持續(xù)上升。也正是在他的這種成本控制模式之下,豐田汽車才以低成本優(yōu)勢趕超美國通用。但是輝煌的背后,卻隱藏著

相當(dāng)大的風(fēng)險。為盡可能的壓縮成本以獲取高額利潤，豐田大量使用低價位產(chǎn)品的供貨商,因此產(chǎn)品質(zhì)量難以保證。一個小部件的失誤,使得一系列使用同種零件的汽車受到牽連。據(jù) 外電報道 ,這次大范圍召回的部分車型,如漢蘭達、卡羅拉、凱美瑞、RAV4 等所使用的油門踏板均是由美國印第安納州的零 件生產(chǎn)商CTS 公司獨家供應(yīng)的,足以說明該零部件通用平臺的先天不足。

當(dāng)前汽車產(chǎn)業(yè)已經(jīng)逐步實現(xiàn)全球化的生產(chǎn)與經(jīng)營 ,產(chǎn)業(yè)分工越來越細、產(chǎn) 業(yè)供應(yīng)鏈越來越長,競爭越來越激烈。為降低成本、提高市場占有率,除了改進自身技術(shù),加強內(nèi)部管理之外,降低原材料和零配件的成本就成為各大車企的重要選擇。而汽車廠商在此過 程中,面臨的首要問題就是對分 布于全球范圍內(nèi)的零部件供應(yīng)商進行質(zhì)量監(jiān)督與控制。豐田危機告誡我們,整車生產(chǎn)企業(yè)與零部件供貨商的緊密合作關(guān)系，零部件通用化是一把雙刃劍,在為企業(yè)降低成本、帶來可觀利潤的同時,也會使企業(yè)置身于潛在的危險之中。在利用全球性的生產(chǎn)、供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢的同時,任何企業(yè)都要恪守“質(zhì)量第一”的生命線。只有這樣,企業(yè)才會在激烈的國際競爭中真正立足。

4.信息溝通——突發(fā)事件應(yīng)急處理機制不足

此次由召回演變?yōu)槲C的另一個重要原因,是豐田高層處理危機的態(tài)度。豐田汽車的剎車失靈、高速暴沖等問題早就見諸媒體,但這似乎并沒有引起豐田公司高層領(lǐng)導(dǎo)的重視。2009年 8月美國的豐田車主一家四口亡于車禍,豐田公司于兩個月后才迫于美國政府和公眾壓力作出回應(yīng)。即使豐田汽車開始大規(guī)模召回,公司總裁也沒有立即現(xiàn)身,這顯然不符合危機處理的“速度第一”原則。豐田汽車之后又因油門踏板、剎車系統(tǒng)有問題大批召回,危機已經(jīng)愈演愈烈。直到今年1月30日全球召回540萬輛汽車后,豐田公司才認識到問題的嚴重性,公司總裁豐田章男才首次在達沃斯世界經(jīng)濟論壇上道歉。對豐田公司來講,事情發(fā)展到現(xiàn)在這個結(jié)果是出乎意料的,而這又恰恰是豐田管理層最初采取的回避態(tài)度所招致的惡果。面對一系列汽車質(zhì)量和安全問題,他們沒有主動、積極面對,而是一拖再拖,“質(zhì)量第一”、“顧客至上” 成了空話。危機發(fā)生后,消費者首先關(guān)心的是企業(yè)的態(tài)度。如果企業(yè)能夠站在受害者 的立場上表示同情和安慰,勇于披露信息和承擔(dān)責(zé)任,主動向消費者致歉，便很容易贏得理解和信任。豐田公司最初猶抱琵琶半遮面的態(tài)度無疑是作繭自縛,導(dǎo)致其陷入 70 多年發(fā)展史上最為嚴峻的品牌信任危機。

“召回門”事件對我國企業(yè)的啟示

通過豐田事件，中國企業(yè)應(yīng)該吸取以下教訓(xùn)。

（一）樹立“循序漸進”的控制文化

企業(yè)的長遠發(fā)展要有正確的理念。豐田汽車創(chuàng)造了精益生產(chǎn)的理念，但在瘋狂擴張的背后，卻丟掉了精益生產(chǎn)的實質(zhì)。豐田的快速增長已經(jīng)超出了自身管理結(jié)構(gòu)所能承受的限度。在企業(yè)的發(fā)展擴張中，不僅要重視傳播技術(shù)，更要注重管理理念的確立和跟進。再先進的技術(shù)，如果沒有正確的理念作統(tǒng)領(lǐng)，是不會為企業(yè)帶來長久的利潤的。企業(yè)在發(fā)展壯大的同時必須樹立和培養(yǎng)積極向上的價值觀和社會責(zé)任感，樹立現(xiàn)代管理理念。

（二）突出“重視質(zhì)量”的風(fēng)險意識

豐田此次大規(guī)模的召回事件告誡我們以犧牲產(chǎn)品質(zhì)量和安全為代價換來的產(chǎn)能擴大、成本降低和利潤提高，是不能支撐企業(yè)長遠發(fā)展的。當(dāng)產(chǎn)品質(zhì)量遭受廣泛的質(zhì)疑，召回頻發(fā)時，一切的降低成本、追求利潤都是空話。磨刀不誤砍柴功。目前，中國汽車市場正飛速發(fā)展，國內(nèi)車企紛紛制定了雄心勃勃的增產(chǎn)計劃。希望國內(nèi)車企以豐田召回事件為戒，切實確保產(chǎn)品質(zhì)量，生產(chǎn)出真正質(zhì)優(yōu)價廉的汽車。

一向以質(zhì)量穩(wěn)定著稱的豐田汽車卻遭遇了質(zhì)量瓶頸，令人深思。我們在學(xué)習(xí)經(jīng)驗的同時，更要善于總結(jié)教訓(xùn)，以便警示我們的企業(yè)在源頭上把好質(zhì)量關(guān)，把隱患消除在產(chǎn)品出廠之前?，F(xiàn)在，國內(nèi)企業(yè)正在進行積極的國際擴張，正處在從“中國制造”向“中國創(chuàng)造”進行轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵時刻，更應(yīng)該在產(chǎn)品質(zhì)量上下功夫。忽視質(zhì)量的“ 中國制造”，不僅難以立足國內(nèi)，更談不上走向世界，完成“中國創(chuàng)造”的轉(zhuǎn)變。豐田汽車的“召回門”，應(yīng)該成為我國產(chǎn)品走向世界的前車之鑒。

（三）采取符合國情的質(zhì)量控制活動

學(xué)習(xí)發(fā)達國家先進的生產(chǎn)技術(shù)和管理經(jīng)驗是有必要的，但在學(xué)習(xí)過程中不要忘記我國的國情，否則很容易“水土不服”。前幾年我國企業(yè)盲目地上 ERP、“精益生產(chǎn)”等管理項目，其結(jié)果是多數(shù)企業(yè)以失敗而告終，浪費了寶貴的時間和精力。我國的企業(yè)要善于總結(jié)國外企業(yè)的經(jīng)驗和教訓(xùn)，立足我們的國情和國策，而不是一味的盲從，要努力做到學(xué)以致用