第一篇：領(lǐng)導(dǎo)學的幾個小案例及分析

案例1：

某區(qū)政府領(lǐng)導(dǎo)擬將一長期虧損的國有副食冷庫基地改造成一個副食品批發(fā)市場。為此進行了一系列前期準備，包括項目審批、征地拆遷、建筑規(guī)劃設(shè)計等。不曾想，外地一開發(fā)商已在離此地不遠的地方率先投資興建了一個綜合市場，而綜合市場中就有一個相當規(guī)模的副食品批發(fā)場區(qū)，足以滿足附近居民和零售商的需求。面對這種情況，區(qū)政府領(lǐng)導(dǎo)陷入了兩難境地：如果繼續(xù)進行副食品批發(fā)市場建設(shè)，必然虧損；如果就此停建，則前期投入將全部泡湯。請用領(lǐng)導(dǎo)科學的相關(guān)原理分析上述材料。

答：(1)此案例反映了領(lǐng)導(dǎo)決策中信息原則的重要性。造成這種兩難境地的主要原因是沒有很好地堅持領(lǐng)導(dǎo)決策的信息優(yōu)先原則。信息是決策的基礎(chǔ)，充分、及時、全面、有效的信息是科學決策的前提。某區(qū)政府領(lǐng)導(dǎo)在決定副食品批發(fā)市場項目之前，顯然缺乏全面細致的市場調(diào)查，不了解在建的綜合市場特別是其內(nèi)部的副食品批發(fā)場區(qū)。因此盲目決策，匆忙上馬，陷入困境。

(2)此案例反映了追蹤決策的重要性。當原有決策方案實施后，主客觀情況發(fā)生了重大變化，原有的決策目標無法實現(xiàn)時，要對原決策目標或方案進行根本性修訂，這就是追蹤決策。(3)走出兩難境地的方案，可以有不同的思路。比如，一種是迎接挑戰(zhàn)，繼續(xù)興建。但要調(diào)查研究，對原決策方案進行修訂和完善，使得所建批發(fā)市場在規(guī)模、設(shè)施、服務(wù)和管理等方面超過競爭對手，以期在市場競爭中獲勝；另一種是及早決斷，對原決策方案進行根本性修訂，重新考察、確立和論證新的項目，實行轉(zhuǎn)向經(jīng)營。

案例2： 劉備的失誤 三國時期，諸葛亮在“隆中對”中所確定的戰(zhàn)略方針的重要內(nèi)容之一是“外結(jié)孫權(quán)，內(nèi)修政理”，劉備忽視了這一點，派不執(zhí)行這一原則的關(guān)羽去駐守荊州，孫權(quán)遣使提出要和關(guān)羽結(jié)親，娶關(guān)羽的女兒為兒媳，被關(guān)羽罵回。關(guān)羽自認為兵多將勇可以抵抗孫吳，北伐曹操，致使兩面作戰(zhàn)，前后受敵，犯了兵家大忌，丟了荊州和自身性命，并且蜀國與孫吳結(jié)盟也隨之瓦解。劉備見關(guān)羽被殺，荊州丟失，置趙云、諸葛亮等眾臣的意見于不顧，執(zhí)意起軍東征，起兵攻打東吳，最終兵敗。

請根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)科學的有關(guān)原理，分析本案例 答：（1）劉備的失誤在于決策失誤。

（2）決策貫穿領(lǐng)導(dǎo)活動的始終過程，決策的正確如否關(guān)系到領(lǐng)導(dǎo)事業(yè)的成敗。

（3）科學的決策必須遵循7個原則：客觀原則、信息原則、預(yù)測原則、程序原則、可行原則、選優(yōu)原則和“外腦”原則。

（4）本案中劉備嚴重違背了信息原則、預(yù)測原則、選優(yōu)原則及“外腦”原則，在作決策是未聽從“外腦”諸葛亮的意見，也沒有依照優(yōu)先原則而委任并非最佳人選關(guān)羽駐守荊州，使得最終的失敗。

案例3：

古巴導(dǎo)彈危機

20世紀60年代初，古巴導(dǎo)彈危機爆發(fā)，美國制定了六個可供選擇的方案：（1）無所作為；（2）施加外交壓力；（3）同卡斯特羅談判；（4）全面入侵；（5）空襲損毀導(dǎo)彈基地；（6）封鎖海面。最后，肯尼迪政府選擇了第六方案迫使蘇聯(lián)將導(dǎo)彈基地撤出了古巴。請根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)科學的有關(guān)原理，分析上述案例。答：(1)本案例說明了科學決策的擇優(yōu)原則。

(2)決策就是行動目標和方囊的設(shè)計和選擇，沒有選擇，就沒有決策，而只有一種方案就無法對比選擇。所以科學決策要求遵循選優(yōu)原則，要求在各種方案之中對比選擇。(3)多方案選擇是現(xiàn)代決策的一個重要特點，方案的優(yōu)與劣，要經(jīng)過比較才能鑒別，必須制訂一定數(shù)量和質(zhì)量的備選方案，從多種方案中對比選優(yōu)。

(4)在我們的實際工作中，許多領(lǐng)導(dǎo)者不懂得決策需要選擇，往往只有一個方案就輕率地拍板實施，而一個方案是無法對比判斷優(yōu)劣的。

案例4：

克羅克的“走動管理”

麥當勞快餐店的創(chuàng)始人是克羅克，他不喜歡坐在辦公室里，大部分的工作時間都用在走動管理上，即到下屬各公司、部門走走、看看、聽聽、問問。麥當勞公司曾有一段時間面臨嚴重虧損的危機，克羅克發(fā)現(xiàn)其中一個重要原因是公司各職能部門經(jīng)理有嚴重的官僚主義，習慣躺在舒適的椅背上指手畫腳、抽煙和閑聊。于是，克羅克想出一個奇招，將所有經(jīng)理椅子的靠背鋸掉，開始很多人罵克羅克是一個瘋子，但不久大家開始悟出他的一番“苦心”，他們紛紛走出辦公室，深入基層，開展“走動管理”及時了解情況，現(xiàn)場解決問題，終于使公司扭虧為盈。

請根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)科學的有關(guān)理論，分析上述案例?。I(lǐng)導(dǎo)作風）

答：（1）克羅克成功的應(yīng)用改進領(lǐng)導(dǎo)作風的方法取得管理上的成功。

（2）領(lǐng)導(dǎo)活動實踐是不斷的變化，原有的領(lǐng)導(dǎo)作風變得與環(huán)境不相適應(yīng)，反之，領(lǐng)導(dǎo)作風本身也會因各種原因而發(fā)生變化而與領(lǐng)導(dǎo)活動實踐不相適應(yīng)。所以，領(lǐng)導(dǎo)者只有經(jīng)常地、積極主動地培養(yǎng)優(yōu)良的領(lǐng)導(dǎo)作風，堅決、及時、不斷的糾正各種不正之風。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)投身實踐、從嚴要求、從我做起，改革創(chuàng)新、開拓進取、腳踏實地，真抓實干，反對官僚主義和形式主義，深入實際，具體指導(dǎo)。

（3）克羅克以身作則，帶動管理干部，運用走動管理打擊官僚主義，及時了解情況，現(xiàn)場解決問題。

案例5：

周恩來的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

1954年中國代表團在日內(nèi)瓦會議上舉行首次新聞發(fā)布會，臺灣國民黨中央社駐巴黎記者王家松要求參加，被我新聞聯(lián)絡(luò)官拒絕入場，事后，周恩來知道了，問：為什么要這樣做。新聞聯(lián)絡(luò)官說：要警惕王家松在這里制造“兩個中國”的言論。周恩來皺皺眉頭對他說，不能無根據(jù)地講警惕，沒有事實根據(jù)的警惕是主觀主義，就會變成自己制造緊張，給工作造成損失，接著周恩來向他分析了蔣介石的基本政策也是堅持“一個中國”和對美國人又投靠又不信任的矛盾心理。然后說，你把人家拒之門外，這于情不合，也并不利于人家了解我們的真實情況，沒有根據(jù)的說人家是國民黨的官方代表，反而給人家造成了“兩個中國”的假象，當新聞聯(lián)絡(luò)官認識到自己的錯誤后，周恩來又教給了他補救的辦法。

請根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)科學的原理，談?wù)勚芏鱽碓谔幚碓搯栴}時候所表現(xiàn)出的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。（領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)）答：1.從理事藝術(shù)看，周恩來把原則性和靈活性高度統(tǒng)一了起來；

2.從待人藝術(shù)看，周恩來發(fā)現(xiàn)下屬工作失誤，不是以勢壓人，采取命令主義，而是進行耐心細致進行說服教育；

3.從用權(quán)藝術(shù)看，在下屬認識工作失誤后，周恩來相宜授權(quán)，不是撒手不管，而是精心指導(dǎo)。

案例6：

某局長的困境

由于長期工作效率低下，某縣農(nóng)業(yè)局實行了首長負責制，設(shè)立了一局長和兩副局長。該局長為人正派，思想端正，工作經(jīng)驗豐富，判斷決策能力強。他認為，既然是首長負責制，那就應(yīng)該他一人說了算，因此有什么事也不與兩個副局長商量。結(jié)果，共事一年，兩個副局長對他怨聲不斷，關(guān)系緊張，而且整個局里工作不但不見起色，還更糟糕。請用領(lǐng)導(dǎo)科學的有關(guān)原理分析該案例。

答：（1）本案中主人公嚴重違反了我國領(lǐng)導(dǎo)體制改革中的合理劃分權(quán)限原則。

（2）合理劃分權(quán)限是我國領(lǐng)導(dǎo)體制改革的重要原則之一，也是領(lǐng)導(dǎo)體制科學化的一個基本要求。合理劃分權(quán)限的實質(zhì)明確縱向的各級組織和橫向上的各級機關(guān)的職能，最大限度發(fā)揮他們的功能，調(diào)動他們的積極性。我國實行的是集權(quán)式分層領(lǐng)導(dǎo)的體制，合理配置配制各種資源，有計劃、有步驟地開展各項建設(shè)，保證社會主義國家的整體利益。

（3）首長負責制有其自身的缺點和不足，由于一個人的知識、智慧、能力和精力有限，考慮問題處理事情會有失誤的機會，所以我們應(yīng)該借助其他領(lǐng)導(dǎo)體制的類型（如委員長制），正如本案中為正局長設(shè)置了兩個副手，那么在跟多的情況下可以集思廣益，減少決策失誤，并可以相互監(jiān)督，避免個人專斷和濫用職權(quán)。

案例7：

天堂與地獄之間

在歐洲有一種詼諧的說法，很富有哲理：什么是天堂——天堂就是，英國人當警察，法國人當廚師，意大利人談情說愛，而由德國人來組織一切。

什么是地獄——地域就是法國人當警察，英國人當廚師，德國人談情說愛，而由意大利人來組織一切。

請根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)科學的相關(guān)原理分析上述案例

答：（1）本案巧妙的說明了人才使用的重要性。

（2）人次使用的原則有：量才用人、職能相稱的原則、揚長避短、各盡所能的原則、用人不疑、疑人不用的原則、合理搭配、整體效益的原則、五湖四海、寬以榮才的原則、合理流動、適才適所的原則、關(guān)心人才、愛護人才的原則及重視培養(yǎng)、用養(yǎng)結(jié)合的原則。

（3）本案中的天堂與地獄的區(qū)別在于是否將不同類型的人才進行了合理的搭配，并使其相互補充、相互啟發(fā)、形成了人才最佳效能，而無論這些人才來自哪里，堅持任人唯賢的人才路線，廣納賢才，只要有德有才便用。

案例8：

美國通用汽車的經(jīng)驗 美國通用電氣公司是一家集團公司，1981年，杰克?威爾士接任總裁后，認為公司管理得太多，而領(lǐng)導(dǎo)得太少，“工人們對自己的工作比老板清楚得多，經(jīng)理們最好不要橫加干涉。為此，它實行了”全員決策“制度，使那些平時沒有機會互相交流的職工、中層管理人員都能出席決策討論會?！叭珕T決策”的開展，消除了公司中官僚主義的弊端，減少了繁瑣的程序。請根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)科學的相關(guān)原理分析上述案例。答：（1）本案中杰克?威爾奇極好的運用了科學決策的職能，提高了決策的正確性與執(zhí)行的效率。

（2）科學的決策是現(xiàn)代的決策方式，其強調(diào)建立科學決策的體制，注重集體共同決策，決策過程中特別注意各種智囊組織，注重專家的橫向聯(lián)系，形成合理的人才結(jié)構(gòu)，共同完成決策過程。

（3）本案中杰克?威爾奇將工人們自己了解的工作交給他們自己做決策，而非讓“外行”指揮“內(nèi)行”，并且提高了決策的正確率。

案例9：

聯(lián)合國為周恩來下半旗致哀

1976年1月8日，周恩來總理逝世，聯(lián)合國決定下半旗致哀，有的成員國表示反對，當時的聯(lián)合國秘書長就說：“世界上有哪個國家的總理終身受人愛戴？在國外銀行沒有一分錢存款，沒有一個子女？”反對的人無言以對，決定由此順利通過。

自聯(lián)合國成立以來，逝世者能享受這一待遇的，至今只有周恩來總理一人。究竟是什么原因使聯(lián)合國能順利通過未周恩來總理下半旗致哀的決定呢？請用領(lǐng)導(dǎo)科學的相關(guān)知識分析這一原理。

答：（1）本案中周恩來總理是以偉大的領(lǐng)導(dǎo)作風獲得全世界的尊重。

（2）領(lǐng)導(dǎo)作風含及工作、思想及生活等，具有穩(wěn)定與一貫的特性。良好的領(lǐng)導(dǎo)作風保證了領(lǐng)導(dǎo)活動的性質(zhì)和事業(yè)的方向，有利于領(lǐng)導(dǎo)目標的實現(xiàn)和領(lǐng)導(dǎo)職能的發(fā)展，增強領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威和影響力，并推動社會風氣的好轉(zhuǎn)。

（3）周恩來總理一生光明磊落、艱苦樸素、為國家和人民鞠躬盡瘁，無論中國歷史、還是全世界均以其為楷模。

案例10： 林肯與格蘭特

美國南北戰(zhàn)爭期間，林肯先后選用了四個將軍，他們都沒有什么明顯的缺點。盡管北方軍隊有人力、物力上的絕對優(yōu)勢，但從1861年到1864年三年多的時間里，卻屢屢受挫。與此相反，南軍首領(lǐng)羅伯特·李手下的每一位將領(lǐng)，從杰克遜開始，幾乎每個人都有各自嚴重的缺點，但是他認為這些缺點不礙大局，而他們每個人也各有所長。林肯所任用的“完美無缺”的人一次又一次敗在羅伯特·李將軍的“缺點”將領(lǐng)的手下。林肯總統(tǒng)覺悟了，終于任命滿身是“缺點”的格蘭特將軍為總司令，格蘭特將軍嗜酒如命。林肯也知道嗜酒誤事，但是他更知道在北方軍隊所有的將領(lǐng)中，只有格蘭特能運籌帷幄、以往的戰(zhàn)績證明他能決勝千里，對格蘭特將軍的任命，正是美國南北戰(zhàn)爭的轉(zhuǎn)折點。試從領(lǐng)導(dǎo)選才用人的角度分析該案例

(1)本案例表明，在選拔人才上，應(yīng)堅持發(fā)現(xiàn)人才的長處與認識人才的短處相結(jié)合的原則。在辯證法看來，任何事物都是一分為二的、人才也不例外。任何人都不可能是一個十全十美的人、人才也不例外。如果認為既然是人才，就不應(yīng)該有缺點，或者說既然某人有缺點、就不可能是人才，都犯了形而上學的錯誤。領(lǐng)導(dǎo)者在考察識別人才時，對其優(yōu)點要認識夠，對其缺點也要認識透，只有這樣才能全面、公正地認識人才。特別值得注意的是在考察人才的長處與短處時須以考察長處為主，如果只注意人的缺點和錯誤，就可能對優(yōu)點和成績視而不見，永遠也發(fā)現(xiàn)不了人才。

(2)本案例表明，在使用人才上，應(yīng)堅持五湖四海、寬以容才的原則。所謂用才問題上的五湖四海，就是要根據(jù)德才兼?zhèn)涞娜瞬艠藴?，堅持任人唯賢的人才路線，廣納賢才，不管其與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系是否親密、是否同宗同派，只要有德有才使用。要做到這一點，要求領(lǐng)導(dǎo)者有寬闊的胸懷，有容人納賢的氣魄和度量。寬闊的胸懷，容人的氣魄，是一個領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的品質(zhì)。其次還要善于容人之短，不要因為某人有什么缺點和錯誤就看不到他的長處而不予任用。寬以容才，才能出現(xiàn)人才濟濟的局面。

第二篇：領(lǐng)導(dǎo)學案例

領(lǐng)導(dǎo)學案例

鋼材集團總公司下有8個分公司。其中第一、第二、第三分公司是集團中規(guī)模最大的分公司。張、王、李三人分別任第一、第二、第三分公司的業(yè)務(wù)科長。今年比利時召開全球鋼材交易大會，此次會議對集團未來的發(fā)展和市場定位非常重要。集團決定讓最具規(guī)模的第一、第二、第三分公司的科長同去參加此次會議。會議3天，加上來回的路程和周末，一共用去了一周的時間?；貋砗?，第四分公司沒有參會的趙科長是新近被提拔的年輕的科長，很想同他們了解一些目前國際上最新的動態(tài)，就主動給張、王、李打電話詢問什么時間方便開個小會。第一分公司的張科長還沒有搞清楚趙科長的意圖就打斷說：“我現(xiàn)在手頭有很多積壓的文件，一半天沒有時間，無論什么事情等過兩天再說吧?！钡诙止镜耐蹩崎L比較耐心的聽完后，思考了一下說：“上午我要處理開會期間沒有辦的工作，下午有時間，歡迎你來找我?！钡谌止镜睦羁崎L表現(xiàn)的很熱情：“沒問題，你現(xiàn)在來都可以?！壁w科長感到三個科長管理風格相差很多，覺得他們可能從會上感受到的內(nèi)容也可能各有不同，決定分別找三個科長聊聊，時間上也不發(fā)生沖突。這樣既可以了解市場的動態(tài)，又可以分別向三個科長請教一些管理的方法。問題：（1）三個科長是同行業(yè)的，假定他們的職責大體相當，開會離開的七天里，科里工作也是大致相似的，那么，三個科長會后的狀況為何如此不一樣呢？（2）你認為哪種科長的管理風格更可?。繛槭裁?？

1、張科長應(yīng)該偏向于凡事比較親力親為的(集權(quán))管理者?？评锏墓ぷ鞑还苁麓笫滦?，都喜歡抓一把。

2.王科長屬于集權(quán)跟分權(quán)相結(jié)合的管理者。

3.李科長屬于完全放權(quán)的管理者.二、在本案例中不能說哪個科長的管理風格更可取。因為三種風格的管理風格各有千秋，分別適合不同階段的公司。

第三篇：領(lǐng)導(dǎo)學案例

領(lǐng)導(dǎo)學案例

一、事件由來

李某，擔任征收管理科科長。分管局長為林某。李某的前任領(lǐng)導(dǎo)石某已提任至副調(diào)研員，由于石某曾長期擔任征收管理科科長，局長令其協(xié)助林某負責征收管理科的具體工作。最近，局長在進行基層路線訪談時，對新辦企業(yè)的管理，部分基層領(lǐng)導(dǎo)反響巨大。認為對新辦企業(yè)的法定代表人進行稅務(wù)約談，流于形式，沒有必要。局長吳某在某次會議上表示，稅務(wù)約談實地型企業(yè)不需要，稅務(wù)約談的方案應(yīng)進行調(diào)整。近期，局長吳某在召開會議時，又明確表態(tài)，要求取消稅務(wù)約談。

二、新辦企業(yè)前期存在的問題及采取的措施

（一）新辦企業(yè)存在的問題

1.新辦企業(yè)戶數(shù)多，工作量大，稅務(wù)征管成本高。

新辦企業(yè)戶數(shù)多，每年的新辦企業(yè)占據(jù)區(qū)局總戶數(shù)的10%，近1萬多戶企業(yè)，稅務(wù)人力資源緊缺，大量工作無法精細化操作，新辦企業(yè)表格填制輔導(dǎo)、辦理事項等依托招商小區(qū)開展工作。

2.新辦企業(yè)稅收貢獻度低，稅收風險較高。

新辦企業(yè)當年戶均稅收不足5萬，很多企業(yè)實際經(jīng)營地址并不在本區(qū)，而工商部門在區(qū)政府大力招商，完成稅收收入任務(wù)等號召下，一般不履行住址審查這一職責，而是對招商小區(qū)引入的企業(yè)直接放行，導(dǎo)致稅務(wù)部門戶管量激增。部分企業(yè)存在假借他人身份信息進行新設(shè)企業(yè)后騙取發(fā)票走逃，或為避稅新設(shè)企業(yè)，或新設(shè)企業(yè)虛開發(fā)票等行為，為稅務(wù)征管帶來難度。

（二）前期采取的措施

為降低稅務(wù)風險，減輕稅務(wù)部門工作量，區(qū)局采取了一些措施，如法定代表人首次購票之前必須前來稅務(wù)部門進行身份驗證，并對法定代表人進行稅務(wù)約談，了解企業(yè)實際經(jīng)營情況。

三、事件的進展

李某，第一次會議時，根據(jù)局長的要求向分管局長進行了溝通，分管局長認為目前身份驗證仍有存在的必要性，對稅務(wù)約談也認為存在一定的必要性。李某經(jīng)過溝通，將稅務(wù)約談的方式修改為部分實地型企業(yè)免于約談。這期間，協(xié)管領(lǐng)導(dǎo)石某多次向李某提出，應(yīng)取消稅務(wù)約談。李某認為，稅務(wù)約談實際上是購票之前了解企業(yè)的實際經(jīng)營情況，取消稅務(wù)約談，勢必要加強后續(xù)監(jiān)管的工作，前期的信息錄入的差錯率也可能提高，而且從市局的層面上來說，購票之前的稅務(wù)約談也是存在的，并未取消。區(qū)局擅自取消的話，對企業(yè)稅種核定、發(fā)票核定差錯的風險實際上仍由稅務(wù)機關(guān)承擔。根據(jù)石某的建議，李某對新辦企業(yè)的管理進行了調(diào)整，修改為“事前還責、事中審核、事后監(jiān)管”的管理模式，即事前以納稅人申報事項為準，不再進行深入的約談及調(diào)整，事中僅進行邏輯性教研，事后加強抽查回訪調(diào)整。將此方案同時上報至分管領(lǐng)導(dǎo)林某與石某。上報后，李某再次與分管領(lǐng)導(dǎo)林某進行了溝通，林某表示這一事情具體由石某負責，方案可以找部分稅務(wù)所進行試點。

請問，局長吳某的領(lǐng)導(dǎo)方式是否妥當？李某解決問題的模式是否存在問題？李某應(yīng)如何在林某與石某之間進行溝通？

第四篇：領(lǐng)導(dǎo)學小案例

案例一：

千方百計抗大旱確保大災(zāi)之年不減收

前中共中央政治局委員、新疆維吾爾自治區(qū)黨委書記王樂泉于2008年7月14日—16日在阿勒泰、塔城地區(qū)考察調(diào)研，指導(dǎo)抗旱救災(zāi)工作。他強調(diào)，要進一步振奮精神，樹立“多災(zāi)興業(yè)”的信念，立足抗大旱、長期抗旱，加快水利基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)步伐，落實各項節(jié)水措施，加大勞動力轉(zhuǎn)移力度，最大限度地減少災(zāi)害造成的損失，確保大災(zāi)之年農(nóng)作物不減產(chǎn)，各族農(nóng)牧民不減收。

王樂泉十分關(guān)注多種災(zāi)害特別是嚴重干旱對農(nóng)牧業(yè)生產(chǎn)帶來的影響，牽掛著各族農(nóng)牧民的生產(chǎn)、生活情況。14日清晨，在自治區(qū)政協(xié)副主席、自治區(qū)經(jīng)貿(mào)委主任王永明的陪同下，王樂泉帶領(lǐng)自治區(qū)水利、畜牧等相關(guān)部門負責同志前赴兩地區(qū)，先后來到阿勒泰、青河、富蘊、福海、塔城、額敏等市縣，上堤壩、下河灘、入農(nóng)戶，深入水利工程、田間地頭、農(nóng)家庭院，實地察看旱情，詳細了解干旱帶來的影響，對抗旱救災(zāi)工作作出指示。

案例二：

新疆天業(yè)集團公司領(lǐng)導(dǎo)班子調(diào)整

2012年7月30日下午18時，天業(yè)集團公司干部大會在三樓會議室舉行，會議由八師黨委常委副政委李文毅主持。師市黨委副書記、師長、石河子市市長王平海，農(nóng)八師黨委常委、副師長張廣新，師市組織部部長劉吉華出席了會議。劉吉華部長宣布了師市黨委對天業(yè)集團黨委領(lǐng)導(dǎo)班子的調(diào)整決定：張新力同志任天業(yè)集團黨委書記；吳彬同志任天業(yè)集團黨委副書記、董事長，宋曉玲同志任集團總經(jīng)理。免去郭慶人同志天業(yè)集團黨委書記職務(wù)，批準退休。天業(yè)集團各單位黨政領(lǐng)導(dǎo)、集團中層干部200人參加了大會。會上，郭慶人同志作了感人的離任講話，張新力、吳彬、宋曉玲等新任領(lǐng)導(dǎo)作了表態(tài)發(fā)言，張廣新副師長對新班子的工作提出了要求。

天業(yè)處在發(fā)展新時期，天業(yè)能夠順利完成新老交替，這在天業(yè)發(fā)展歷程上是一件大事，希望天業(yè)新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子能夠繼續(xù)發(fā)揚“天業(yè)精神”，自主創(chuàng)新，多培養(yǎng)各類技術(shù)人才，建設(shè)好新項目，迎合現(xiàn)代工業(yè)三化建設(shè)，齊心協(xié)力爭做兵團工業(yè)的排頭兵、領(lǐng)頭羊。

案例三：

140余家新疆企業(yè)暢談企業(yè)文化建設(shè)

2013年4月19日上午，由新疆思想政治工作研究會主辦的第三屆新疆企業(yè)文化論壇在吐魯番開幕。本屆論壇以“新疆精神與社會主義核心價值體系建設(shè)”為主題，新疆140余家企業(yè)代表在論壇上交流經(jīng)驗、展示成果。

吐哈油田公司具有新疆特色的鐵人精神、自治區(qū)新華書店“為書找讀者，為讀者找書”的服務(wù)精神、特變電工股份有限公司“裝備中國、裝備世界”的“兩裝”企業(yè)目標??論壇上，國有企業(yè)和民營企業(yè)進行了典型發(fā)言，總結(jié)交流了近年來自治區(qū)企業(yè)文化建設(shè)的經(jīng)驗，展示了國有企業(yè)和非公企業(yè)企業(yè)文化建設(shè)的成就和風采，形成國有企業(yè)文化建設(shè)和非公企業(yè)文化建設(shè)相互促進、相互推動的生動局面。這些公司的企業(yè)文化不僅各具特色，而且深入職工之心，在企業(yè)發(fā)展的每一個轉(zhuǎn)折點創(chuàng)新企業(yè)文化，不僅把握了企業(yè)文化發(fā)展的規(guī)律性，而且體現(xiàn)了創(chuàng)造性。

金凌云

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第五篇：發(fā)展心理學小案例及分析

從“拾柴火”看性格模式

[現(xiàn)象實例] 在心理學的研究中，曾有人設(shè)計“拾柴火”的自然實驗，實驗對象是保育院的40個學生。實驗是在冬天晚上進行的。實驗者把濕柴放在附近的棚子里，而把干柴放在較遠的山溝里，要求學生必須在晚上去拾柴生火取暖，自己則隱蔽在一旁觀察孩子們的動靜。冬天的黑夜是寒冷而可怕的，結(jié)果發(fā)現(xiàn)有的孩子是興高采烈地到山溝里去了；有的則邊走邊發(fā)出怨言；有的不敢走遠，只是到附近的棚子里去取濕柴。后來實驗者對他們講了有關(guān)勇敢者的故事，于是到山溝里取柴的人漸漸多了。經(jīng)過幾個月的教育和觀察，發(fā)現(xiàn)有20個孩子發(fā)生了較大的變化。由此了解到孩子們的性格差異，有的勇敢主動，有的畏縮圖方便；有的動搖，有的則是膽怯。而他們的性格是可以通過教育改變的。

[心理點評] 由以上實驗可以看出孩子們對待冬天夜晚取柴以便烤火取暖這相同的客觀現(xiàn)實，各人的態(tài)度不一樣。有人不怕黑、不怕冷，高高興興地到山溝里去取干柴；有人雖然也去山溝，卻嘟嘟嚷嚷不愿意；有的怕黑又怕冷，圖方便就近取濕柴等等?？梢娒總€孩子對待相同的事情會產(chǎn)生不同的態(tài)度，因而采取的行為模式也不同。在心理學中將他們這些態(tài)度和行為稱為性格特征。用科學術(shù)語說，性格是一個人對現(xiàn)實的態(tài)度和行為方式中穩(wěn)定的心理特征。所謂對現(xiàn)實的態(tài)度，反映了人們追求什么，拒絕什么，表明人們活動的動機和方向。而行為方式即在其態(tài)度下與之相適應(yīng)的行動，即指人們?nèi)绾稳プ非笏玫降氖挛?，如何避免他所要拒絕的事物，并且這種態(tài)度是穩(wěn)定的，行為方式也是習慣化了的行為模式。以上述試驗為例，說某個孩子是勇敢的，不僅是他的態(tài)度，而且有其在寒冷的黑夜里到山溝去取柴的行動，而這又是經(jīng)常性的、穩(wěn)定的。所以恩格斯認為：一個人物的性格不僅表現(xiàn)他在做什么，而且表現(xiàn)他怎樣做。人的性格是非常復(fù)雜的，其模式也各種各樣。如何了解人們的性格特征，則可以從其對待現(xiàn)實的態(tài)度和行為方式上著手。

自信是成功的秘訣

[人物故事]

海倫?凱勒(1880-1962)，美國女學者，生于亞拉巴馬州的小鎮(zhèn)塔斯康比亞，1歲半時突患急病，致其既盲又聾且啞。在如此難以想象的生命逆境中，她踏上了漫漫的人生旅途??人們說海倫是帶著好學和自信的氣質(zhì)來到人間的，盡管命運對幼小的海倫是如此的不公，但在她的啟蒙教師安妮?莎利文的幫助下，頑強的海倫學會了寫，學會了說。小海倫曾自信地聲明：“有朝一日，我要上大學讀書!我要去哈佛大學!”這一天終于來了。哈佛大學拉德克利夫女子學院以特殊方式安排她入學考試。只見她用手在凸起的盲文上熟練地摸來摸去，然后用打字機回答問題。前后9個小時，各科全部通過，英文和德文得了優(yōu)等成績。4年后，海倫手捧羊皮紙證書，以優(yōu)異的成績從拉德克利夫?qū)W院畢業(yè)。海倫熱愛生活，她一生致力于盲聾人的福利事業(yè)和教育事業(yè)，贏得了世界輿論的贊揚。她先后完成了《我生活的故事》等14部著作，產(chǎn)生了世界范圍的影響，她那自尊自信的品德，她那不屈不撓的奮斗精神被譽為人類永恒的驕傲。

[心理點評]

1歲半就又盲又聾且啞的海倫，若沒有強烈的與命運挑戰(zhàn)的勇氣和信心，是不可能成長為受世人贊譽的學者的。人生會面對一個接一個的挑戰(zhàn)，我們?nèi)绾蚊鎸μ魬?zhàn)?倘若自我毫不畏縮，知難而上，并且最終戰(zhàn)而勝之，那么，自我將會更加完善和成熟。在挑戰(zhàn)面前，首先要肯定自己，肯定就是力量，就是對自己充滿信心；自信可以促使人自強不息，迎難而上，可以發(fā)掘深藏于內(nèi)心的自我潛能。海倫就是一個強有力的實證。海倫曾說，“信心是命運的主宰”。培養(yǎng)自信的氣質(zhì)十分重要。但自信并非天生的，它是在個人生活、實踐中逐漸形成、發(fā)展的，認真地總結(jié)我們的長處和成功經(jīng)歷吧，讓自信給我們力量去迎接人生的挑戰(zhàn)，向海倫學習。

酸葡萄效應(yīng)

[現(xiàn)象實例]

在伊索寓言中有個《狐貍與葡萄》的故事，說的是那狐貍本來是很想得到已經(jīng)熟透了的葡萄的，它跳起來，未夠高，又跳起來，再跳起來??想吃葡萄而又跳得不夠高，這也算是一種“挫折”或“心理壓力”了，此時此刻那狐貍該怎么辦呢?若是一個勁地跳下去，就是累死也還是跳不夠那葡萄的高度。于是，那狐貍說：“反正這葡萄是酸的?！酝庵馐欠凑瞧咸岩膊荒艹?，即使跳得夠高，摘得到也還是”不能吃“，這樣，狐貍也就”心安理得“地走開，去尋找其他好吃的食物去了。

[心理點評]

寓言中的狐貍遇到”挫折“或”心理壓力“時，采取了一種”歪曲事實“的消極方法以取得自己的”心理平衡“。憑心而論，人又何嘗不是如此呢?像魯迅先生筆下的”阿Q“，被人打時口中或心中念一句”反正是兒子打老子"，于是也就悠悠然忘卻了皮肉之苦痛

[心理故事] 達爾文小的時候并不是一個天資聰穎的孩子，甚至有人認為他很愚鈍，根本成不了大器。但是達爾文從小就對各類昆蟲感興趣，把各種各樣的昆蟲捉回家制成標本。他對昆蟲的愛好甚至達到了癡迷的程度。有次他在草叢里搜集昆蟲標本，突然發(fā)現(xiàn)兩只從未見過的小昆蟲，他馬上一只手捉住一只。接著他又發(fā)現(xiàn)了第三只，兩手不夠用，情急之中，他干脆將一只昆蟲含在嘴里。此時，昆蟲在他的口里動起來，他感到又澀又惡心，但還是忍著沒有吐出來，一直堅持回到家中才小心翼翼地將其吐出來。這樣，他才松了一口氣，終于將其制成標本。

由于達爾文從小對昆蟲就有一種矢志不渝的興趣和癡迷，再加上他的仔細觀察、勤奮努力，被別人所認為的他身上的某些“先天不足”也消失了。達爾文在年輕的時候就成為英國乃至全世界的著名生物學家，他在1859年發(fā)表的《物種起源》一書，被公認為生物學發(fā)展史上的一座里程碑。

[點評] 興趣一旦被激發(fā)，人們會伴隨愉快緊張的情緒和主動的意志努力，去積極地認識事物。達爾文對昆蟲的興趣激發(fā)他自覺地探索和研究，以致為人類作出了巨大的貢獻。這類事例很多。牛頓對蘋果為什么會落地發(fā)生興趣，才發(fā)現(xiàn)了萬有引力定律。瓦特看到蒸汽對周圍的物體產(chǎn)生動力，對此他非常好奇，經(jīng)過潛心研究，終于發(fā)明了蒸汽機。愛迪生一生當中有1 300多項發(fā)明，都離不開他廣泛的愛好和對研究的興趣。當諾貝爾在實驗中發(fā)現(xiàn)了炸藥的配方時，他的十指和臉被炸得血肉模糊，他卻興奮地叫道：“我找到了!”可見，興趣對個人的成才是非常重要的，人類的許多發(fā)明創(chuàng)造都離不開興趣。請記?。号d趣是學習和創(chuàng)造的動力，是成才的伴侶。

“孟母三遷”的啟示

原作者：盧秀安等 來源：《教與學心理案例》

孟子小時候，他的母親非常注意他的教育問題，曾經(jīng)為了選擇居住的人際環(huán)境，連續(xù)搬家三次。漢朝劉向的《列女傳》有這段記載：孟母帶著幼年的孟子，起初住在一所公墓附近。孟子看見人家哭哭啼啼地埋葬死人，他也學著玩。孟母說：“我的孩子住在這里不合適。”就立刻搬家，搬到了集市的附近。孟子看見商人自吹自夸地賣東西賺錢，孟子又學著玩。孟母說：“我的孩子住在這里也不合適?！本陀至⒖贪峒?，搬到學堂的附近。這時，孟子學習禮節(jié)和要求上學了。孟母說：“這里才是適宜我的孩子居住的地方!”于是就在那里居住下來。[點評] 孟母為了給孩子創(chuàng)造一個良好的學習環(huán)境而搬家三次。從環(huán)境對人的心理影響看，是有道理的。人所處的社會環(huán)境、地理環(huán)境對人心理的發(fā)展也有決定性的作用。人們的學習往往可分成兩種，一種是通過抽象的理論思維能力；一種是靠耳濡目染的形象直觀接受能力。這后一種學習又是在潛移默化中習得的，要特別注意。尤其是年幼的兒童，直觀、模仿性很強，這是他們這階段的主要學習思維方式。故給孩子創(chuàng)設(shè)一個良好環(huán)境對兒童學習是很重要的。當然過分夸大環(huán)境的

作用的所謂“環(huán)境決定論”的觀點是片面的。我們不能忽視人的主觀能動性，即人的心理不是外界影響的消極產(chǎn)物，它對自身的行為活動具有指引和調(diào)控的作用。

科學家牛頓的“入迷”

原作者：盧秀安等 來源：《教與學心理案例》

英國科學家牛頓曾有過這樣一件有趣的故事，一次他請朋友來家吃飯，但因在實驗室專心研究，竟把這件事忘了。他的朋友來了，等了很久，還不見牛頓出來，深知他準是被什么有趣的問題吸引住了，把其他事情都拋置腦后，就自己先吃了飯，還跟這位專心致志于工作而廢寢忘食的朋友開了個玩笑，把吃剩的雞骨頭放在牛頓位置上的盤子里，然后悄悄離去。又過了好些時候，牛頓才做完實驗出來，看到空盤子和雞骨頭自言自語地說：“我怎么又餓了，其實我不是已吃過飯啦?”

還有一次，牛頓要煮雞蛋，卻把自己的掛表放在鍋里，煮了半天居然到處找表看雞蛋熟了沒有，真是研究科學到了入迷的程度。[點評] 科學家牛頓對科學如此的“入迷”，有力地證明了注意的指向性與集中性的兩個特征。注意的指向性，表明人們的認識活動是有選擇的。注意的集中性，表現(xiàn)為只是對自己所操作的對象得到鮮明、清晰的反映，并離開一切與自己操作無關(guān)的事物，抑制了對于與自己的操作無關(guān)的事物的注意和記憶，亦即對其他一切事物可“視而不見”、“聽而不聞”。正如牛頓已把全部注意集中與指向于科學研究，不僅把請人吃飯的事置之腦后，就連自己是否吃過飯也搞不清楚的“廢寢忘食”的程度。這有力地說明人們不管進行任何活動，都需要集中注意，才能達到預(yù)期的效果。學習、創(chuàng)造、研究更是如此，向牛頓學習吧，你會有收獲。