第一篇：成功經(jīng)理人與鰷魚效應(yīng)

通過多年來在大企業(yè)任職高層的豐富工作實(shí)踐，同時通過研究大量管理理論和世界500強(qiáng)以及其他著名企業(yè)案例，本人積累了大量的經(jīng)理人成功的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)和理論體系，從而致力于為中國企業(yè)培養(yǎng)更多的成功經(jīng)理人。

十余年來，本人從一名國有企業(yè)最普通的員工成長為大企業(yè)的總經(jīng)理，為了將自己的成功經(jīng)驗(yàn)影響更多的人，本人走向了職業(yè)培訓(xùn)師道路，專注于為我國企業(yè)培養(yǎng)成功經(jīng)理人。我發(fā)現(xiàn)我國企業(yè)很多經(jīng)理人實(shí)際上缺乏一些締造成功的核心觀念。掌握了這些核心的觀念，經(jīng)理人就能夠更容易、更快速地獲得成功。

經(jīng)理人要想成功，就必須應(yīng)該知道并深刻領(lǐng)悟“鰷魚效應(yīng)”。

德國動物學(xué)家霍斯特發(fā)現(xiàn)了一個有趣的現(xiàn)象：

鰷魚因個體弱小而常常群居，并以強(qiáng)健者為自然首領(lǐng)。然而，如果將一只較為強(qiáng)健的鰷魚腦后控制行為的部分割除后，此魚便失去自制力，行動也發(fā)生紊亂，但是其他鰷魚卻仍像從前一樣盲目追隨！這就是我們在企業(yè)管理中經(jīng)常提到的“鰷魚效應(yīng)”！

有些人已經(jīng)知曉“鰷魚效應(yīng)”，可很少有人能夠深刻地領(lǐng)悟“鰷魚效應(yīng)”帶給我們的啟示！作為經(jīng)理人能夠從“鰷魚效應(yīng)”中得到哪些啟示呢？

啟示一：企業(yè)、部門與團(tuán)隊(duì)，以及任何組織，只要出現(xiàn)了問題，經(jīng)理人應(yīng)該承擔(dān)不可推卸的責(zé)任。

鰷魚的首領(lǐng)行動紊亂導(dǎo)致整個鰷魚群行動紊亂。同樣地，在一個企業(yè)或者組織中，只要經(jīng)理人出現(xiàn)問題，那么整個企業(yè)或者組織也就不可避免地會出現(xiàn)問題。經(jīng)理人就是一個企業(yè)的核心脊梁，必須為企業(yè)的發(fā)展承擔(dān)責(zé)任。

經(jīng)理人往往是團(tuán)隊(duì)中最后一個知悉問題的人，而且經(jīng)理人所看到的一般只是一小部分而已。像冰山的一角，在水的上面，你看到的是冰山，但藏在水下的要大得多，通常都更具破壞性。

有很多經(jīng)理人在企業(yè)或組織出現(xiàn)問題的時候，總是認(rèn)為這是別人的責(zé)任，甚至認(rèn)為是員工缺乏素質(zhì)等等，而看不到出現(xiàn)問題就是經(jīng)理人自身的責(zé)任。因此，在出現(xiàn)問題的時候，經(jīng)理人往往一面推卸責(zé)任，一面指責(zé)別人。

而成功的經(jīng)理人只會花時間來解決問題，而不是推卸責(zé)任或者指責(zé)別人。當(dāng)經(jīng)理人推卸責(zé)任和橫加指責(zé)的時候，經(jīng)理人的注意力就集中在過去。如果經(jīng)理人學(xué)會了承擔(dān)責(zé)任，懂得企業(yè)或者組織出現(xiàn)問題就是自己的責(zé)任，經(jīng)理人才會將眼光投向未來，這樣的經(jīng)理人才能夠成功！

啟示二：下屬的悲劇總是經(jīng)理人一手造成的！

每個人都渴望成功，但成功的往往是少數(shù)。作為員工的出路一般只有三個，第一個就是獲得升遷，但這是少數(shù)。第二個出路就是保持，保持現(xiàn)有的狀態(tài)，年復(fù)一年都是下屬的職位。第三個出路就是自愿離職或者被辭退。

事實(shí)上，第二和第三個出路，對一個員工來說都是悲劇。但這種悲劇是誰造成的呢？就是我們的經(jīng)理人！下屬得不到提升或者最終離開企業(yè)，總是經(jīng)理人一手造成的。

啟示三：下屬覺得最沒勁的事，是跟著一位差勁的經(jīng)理人！

每個人都渴望能夠獲得成長，每個人都不會心甘情愿一輩子做小事情。如果自己的上級很有本領(lǐng)，那么自己成長的幾率也就更大。作為下屬，覺得最沒勁的事就是跟著一位差勁的經(jīng)理人。

差勁的經(jīng)理人表現(xiàn)主要有以下幾點(diǎn)：

1、自己沒有什么本事，喜歡頤指氣使，下屬學(xué)不到什么東西；

2、不愿意為下屬爭取應(yīng)得利益，對上級總是唯唯諾諾；

3、心胸狹隘，阻擋下屬晉升；

4、??

啟示四：員工炒公司的魷魚之前，他們實(shí)際上首先已經(jīng)炒了上級經(jīng)理人的魷魚。

很多企業(yè)一直為員工流失率居高不下而苦惱，其實(shí)問題就在我們的經(jīng)理人身上。通常來說，員工離職一般都是因?yàn)榻?jīng)理人不理解或者滿足不了他們的需要。在炒公司魷魚之前，他們實(shí)際上首先已經(jīng)炒了上級經(jīng)理人的魷魚。

本人曾經(jīng)在一家企業(yè)做總經(jīng)理的時候，有一個部門員工流失率非常高。人力資源部為這個部門單獨(dú)多次招聘了很多員工，可總是每過兩三個月，新員工都一個接一個地離職了。

最后，這個部門和人力資源部關(guān)系非常僵化，紛紛投訴到我這里。我讓該部門經(jīng)理和人力資源部分別遞交以前員工離職的原因報告，我發(fā)現(xiàn)該部門經(jīng)理在做離職原因分析時，找了無窮多個理由，有些是員工自己的原因，有些是不符合要求，諸如，懶惰，干私活，遲到，反應(yīng)遲鈍??，可她根本沒有找她自己的原因。

后來，我經(jīng)過多方調(diào)查和訪談，終于發(fā)現(xiàn)這個部門經(jīng)理的問題。這個經(jīng)理對員工要求太過苛刻，同時說話欠缺方式，很多人離職就是受不了她刻薄的語言。我與這個經(jīng)理長談一次，最終讓她自己深刻認(rèn)識到自己的問題。再后來，這個部門流失率才得以大幅度下降。

如果，我們的經(jīng)理人能夠認(rèn)識到這一點(diǎn)，學(xué)會從自身找問題，才能夠從根源上減少員工的流失率。

啟示五：下屬身上發(fā)生的毛病，都可以從其上級經(jīng)理人身上找到直接原因！

經(jīng)理人必須要有表率意識。表率，就是以身作則、率先垂范。經(jīng)理人由于所負(fù)的責(zé)任和所處的位置，其一言一行常常處于下屬員工視線之內(nèi)，表率作用發(fā)揮得如何，至關(guān)重要。

有些經(jīng)理人不明白這個道理，認(rèn)為自己是經(jīng)理人也就擁有特權(quán)，從而放低對自己的要求，諸如違反公司制度，不夠敬業(yè)，遲到早退，等等。我們的下屬也就在效仿，因此下屬身上的毛病層出不窮。

其實(shí)，下屬身上發(fā)生的毛病，都可以從其上級經(jīng)理人身上找到直接原因！經(jīng)理人在哪方面做得不夠好，那么下屬在哪方面也就做得不夠好。反過來也一樣，下屬在哪方面有毛病，我們的經(jīng)理人也就會在哪方面有毛病！

表率作用是一種自然影響力。它通過榜樣的身教、品德的熏陶、情操的感染等潛移默化的作用，使員工自覺地產(chǎn)生敬佩與信賴，從而產(chǎn)生強(qiáng)大的凝聚力、向心力和感召力，進(jìn)而形成巨大的戰(zhàn)斗力。

經(jīng)理人只有加強(qiáng)表率作用，才能夠帶領(lǐng)好團(tuán)隊(duì)。否則，下屬出現(xiàn)的問題就會折射出經(jīng)理人身上的毛病！

啟示六：鰷魚效應(yīng)警示經(jīng)理人不要陷入慣性思維的泥潭！

“鰷魚效應(yīng)”，說明了企業(yè)或者組織內(nèi)的群體具有思維定性和行為慣性的特征。

對于下屬來說，經(jīng)理人就如同鰷魚的首領(lǐng)，帶領(lǐng)下屬前進(jìn)；而對于經(jīng)理人的上級來說，經(jīng)理人就如同鰷魚首領(lǐng)帶領(lǐng)的一群小鰷魚。像鰷魚一樣盲目和無所適從的群體，從來都不承認(rèn)自己就是鰷魚們，經(jīng)理人也就更相信經(jīng)驗(yàn)和直覺。這種固執(zhí)的態(tài)度和行為經(jīng)常在企業(yè)或者組織中發(fā)生，經(jīng)理人也就因此會常常陷入慣性思維的泥潭。

作為人類根深蒂固的一種習(xí)性，習(xí)慣思維猶如我們穿在身上的看不見的防護(hù)服，在保衛(wèi)自己免受外界的威脅和變化影響時，也遮蔽了自己的眼界和真正想法。

習(xí)慣思維心理使經(jīng)理人失去檢討自己想法背后的思維是否正確的機(jī)會。經(jīng)理人千萬要注意，不要陷入慣性思維的泥潭。

啟示七：經(jīng)理人要隨時學(xué)會反省自己，隨時檢查自己的得失以保證管理與決策的正確。

鰷魚的首領(lǐng)從來不知道自己一直都在犯錯誤。鰷魚效應(yīng)提醒每個經(jīng)理人隨時要學(xué)會反省自己，不要陷入鰷魚效應(yīng)所描述的怪圈。

作為經(jīng)理人，只有肯虛心地反省自己，馬上改正有缺失的地方，那么最后的成功，一定是屬于你的。不要花了代價，又學(xué)不到教訓(xùn)，那就悲哀了！

自古以來，凡是成就大業(yè)的人，無不把反省作為自我修養(yǎng)的重要手段。早在兩千多年前的孔子就提出了“吾日三省乎”，越王勾踐就以“臥薪償膽”的方式進(jìn)行反省。

反省，是一種最優(yōu)秀的品質(zhì)，只有經(jīng)常反省的經(jīng)理人才能成功。猶太人習(xí)慣于在周六長時間反省，因此他們即使在二戰(zhàn)中遭受毀滅性打擊，戰(zhàn)后卻立即崛起，成為世界上最有名的商人。

“金無足赤，人無完人”，每個人都有缺點(diǎn)，都會犯錯，為什么經(jīng)理人不靜下心來反省一下自己呢？經(jīng)理人隨時隨地都應(yīng)該問問自己，是否對以前犯過的錯都一清二楚？若不能從自己身上找出失敗的原因，難免下次還會犯同樣的錯誤。

經(jīng)理人在失誤時，是不是也該多反省一下自己呢？平心靜氣地正視自己，客觀地反省自己，既是一個經(jīng)理人修身養(yǎng)德必備的基本功之一，又是提升自己競爭力的一條重要途徑。

啟示八：經(jīng)理人要具備強(qiáng)烈的憂患意識，要學(xué)會優(yōu)化“經(jīng)理人生命周期”。

作為經(jīng)理人，既可能是鰷魚效應(yīng)中的鰷魚首領(lǐng)，也可能是效應(yīng)中所描述的小鰷魚。從只知道跟隨的小鰷魚，到成為鰷魚群的首領(lǐng)；再從鰷魚群的首領(lǐng)成為更大鰷魚群的小鰷魚，這就是一個生命周期！

因此，經(jīng)理人也是有生命周期的。每一個經(jīng)理人面臨一個從起步到成長、從成長到成熟、從成熟到衰退的過程。這就是“經(jīng)理人生命周期”。

“人無遠(yuǎn)慮，必有近憂”，這句話同樣適用于今天的經(jīng)理人。在這弱肉強(qiáng)食的競爭時代，一切都在瞬息萬變，任何經(jīng)理人都不能保證自己時刻立于不敗之地。經(jīng)理人要生存就離不開憂患意識，只有居安思危、未雨綢繆，才算得上高明之舉。

優(yōu)秀的經(jīng)理人，勇于挑戰(zhàn)自己，并戰(zhàn)勝對手成為強(qiáng)者。比爾·蓋茨有一句名言：“微軟永遠(yuǎn)離破產(chǎn)只有18個月?！倍鳡杽t說得更加恐懼：“我有的時候半夜醒來，一想起事情就會害怕，但如果不是這樣的話，那么你很快就會被別人干掉，因?yàn)樗绻饶愀鼌柡?，比你更害怕得睡不著覺，你就會被他干掉，所以我們有時候要自己創(chuàng)造危機(jī)，要創(chuàng)造自己的挑戰(zhàn)，即使這個市場沒有對手?！?/p>

說到底，一個經(jīng)理人不管過去有多輝煌，如果一直停留在過去或現(xiàn)在，最終將被人淘汰。

“先天下之憂而憂，后天下之樂而樂”，這是一句至理名言。面對今天具有憂患精神的經(jīng)理人，我們完全可以換句話說：“先天下之憂而‘優(yōu)’。”不管是從普通到成功的經(jīng)理人，還是從基層到高層的經(jīng)理人，沒有憂患精神，就很難獲得事業(yè)發(fā)展的主動權(quán)，也不可能贏得高效公平的生存環(huán)境。如果經(jīng)理人不想進(jìn)取，裹足不前，僅僅滿足于眼前的成功，最后只能是曇花一現(xiàn)，認(rèn)命于市場的拋棄。要想“優(yōu)”先要“憂”，敢于“憂”方能“優(yōu)”，這就是經(jīng)理人從普通到成功的發(fā)展規(guī)律。

經(jīng)理人不管是在哪個企業(yè)、哪個崗位上，不管其內(nèi)容有多大的差別，均有其工作的目標(biāo)及工作的重點(diǎn)。在本人與陳陳合著并由機(jī)械工業(yè)出版社最新出版發(fā)行的成功心理學(xué)書籍《最偉大的禮物》，為經(jīng)理人的成功指明了更快捷、更務(wù)實(shí)的前進(jìn)道路。

第二篇：鰷魚效應(yīng)

鰷魚效應(yīng)：慣性思維的魔鬼法則

鰷魚因個體弱小而常常群居，并以強(qiáng)健者為自然首領(lǐng)。德國動物學(xué)家霍斯特在試驗(yàn)中發(fā)現(xiàn)：將一只領(lǐng)頭的鰷魚腦后控制行為的神經(jīng)割除后，此魚便會失去自制力，行動也會變得紊亂，但其他鰷魚卻仍像從前一樣盲目追隨。

這就是現(xiàn)代企業(yè)管理中經(jīng)常提到的“鰷魚效應(yīng)”，鰷魚效應(yīng)說明一個組織內(nèi)的群體具有思維定性和行為慣性的特征。

通用電氣的創(chuàng)新解構(gòu)策略

1981年4月1日，韋爾奇出任通用電氣公司第八任董事長。當(dāng)時從表面上看，它是個總資產(chǎn)250億美元的大公司，年利潤額為15億美元，擁有40多萬名雇員。它的產(chǎn)品和服務(wù)滲透到國民生產(chǎn)總值的方方面面：從烤面包到發(fā)電機(jī)廠，幾乎無所不包。員工們自豪地把通用電氣公司形容成一個“超級油輪”—碩壯無比而又穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)?shù)睾叫性谒嫔稀?/p>

而實(shí)際的情況是，GE內(nèi)部擁有太多的管理層級，它已經(jīng)變成一個正規(guī)而又龐大的官僚機(jī)構(gòu)。GE由2.5萬多名經(jīng)理管理著，平均算來他們每人直接負(fù)責(zé)七個方面的工作。在這個等級體系中，從生產(chǎn)的工廠到韋爾奇的辦公室之間副總裁以上的頭銜，名稱各式各樣。如“公司財務(wù)管理副總裁”、“企業(yè)咨詢副總裁”以及“公司運(yùn)營服務(wù)副總裁”等等。

GE在全國設(shè)有8個地區(qū)副總裁或稱“用戶關(guān)系”副總裁，但這8個副總裁對銷售并不直接負(fù)責(zé)。GE當(dāng)時的管理機(jī)構(gòu)形成的官僚體制是非常龐大的。

韋爾奇上任伊始，便開始進(jìn)行了大刀闊斧的改革。在這項(xiàng)浩大的組織變革中，韋爾奇受到了來自公司內(nèi)外的阻力，反對的聲音不絕于耳，但是韋爾奇按著既定的目標(biāo)，力排眾議，堅持走了過來。

整個20世紀(jì)80年代中，通用電氣都在逐步地精簡管理的層級，拆掉筑于各個部門間的高墻，并且精減人事，尤其是那些檢查員和吃閑飯的人。當(dāng)通用電氣在如此進(jìn)行時，從企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)階層以至其下的整體組織，所有的人員都獲得了更多的空間——被信任并準(zhǔn)許自己做決定，并且在自己所做的正確決定中勤奮地工作。

1985年，韋爾奇展開了經(jīng)濟(jì)學(xué)者約瑟夫·熊彼得所提倡的“創(chuàng)新解構(gòu)”策略，將其官僚層級從原本的29個減為6個。當(dāng)韋爾奇完成這項(xiàng)改造計劃時，最上級的管理階層位于中央，而公司里的其他部門則如輪輻一般向四方散射，就像一個車輪子。

單是精簡管理階層和某些事業(yè)單位這一工作，就省下了4000萬元的開銷。但這只是當(dāng)中一點(diǎn)點(diǎn)的紅利而已，因?yàn)橐坏┻@些單位中的那些抑制因素、價值觀與壁壘全都除去以后，所有的才干與精力都會在剎那間傾流出來。在過去幾年中通用電氣公司里所發(fā)生的每一件好事，都是因?yàn)槟承﹤€人，團(tuán)隊(duì)或事業(yè)單位的解放所產(chǎn)生的。

在20世紀(jì)70年代和80年代初期，正當(dāng)日本公司大舉競爭的旌旗沖擊著美國企業(yè)之時，通用電氣以非常謹(jǐn)慎的態(tài)度選擇自己的營銷戰(zhàn)略，謹(jǐn)守在最具競爭力的位置與科技領(lǐng)域，至于消費(fèi)性電器商品則不再堅持。韋爾奇聲稱：“我最大的挑戰(zhàn)將會是下賭注，我必須把資金下在正確的賭盤上，而不是在每一盤賭局上豪擲金錢。”

擁有數(shù)百項(xiàng)事業(yè)單位與產(chǎn)品線的通用電氣公司，投資決策只采取單一的標(biāo)準(zhǔn)：在全世界的市場中是否占得數(shù)一數(shù)二的地位？其中有348個事業(yè)單位與產(chǎn)品生產(chǎn)線無法達(dá)到此項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，于是，通用電氣關(guān)掉一些，舍棄一些，而賣掉它們?yōu)楣編砹私?00億美元的收入。與此同時，通用電氣拿出18億美元投資在留下來的那些事業(yè)單位，也因此獲得了17億美元的盈收。那些在調(diào)整后被留下來的事業(yè)單位，其中14個成為世界級的企業(yè)。而所有的事業(yè)單位在20世紀(jì)90年代成績也相當(dāng)?shù)耐怀觥Ｔ谌虻氖袌稣加新识际恰皵?shù)一數(shù)二”的。

企業(yè)必須進(jìn)行調(diào)整，使其制度適應(yīng)新的環(huán)境變化，以避免其組織和制度束縛員工的創(chuàng)意。

惠普的博士＋汽車庫

1938年，在美國的斯坦福大學(xué)工學(xué)院，威廉·惠萊特設(shè)計出了電子管高頻振蕩器，他和同學(xué)大衛(wèi)·普克德決定以此合伙創(chuàng)業(yè)。他們向銀行借了1000美元，又向?qū)熖芈淌诮枇?38美元，租用了一間破舊的汽車庫?；萜展揪瓦@樣成立了。

經(jīng)過幾年的實(shí)踐，惠普公司確立了自己的管理公式。

人才=資本+知識=財富

惠萊特和普克德是這樣解釋的：“人才就是資本。人才是知識的載體，知識是人才的內(nèi)涵；人才是企業(yè)不可估量的巨大資本。而知識就是財富。因而，對于企業(yè)而言，人才=財富。”

在這個公式下，員工們感受到，惠普的每一個人都是重要的，每一項(xiàng)工作都是重要的。他們沒有食言，除了加強(qiáng)對員工的培訓(xùn)外，還十分重視全體員工的物質(zhì)利益。在創(chuàng)業(yè)初期比較困難的情況下，惠普就對員工實(shí)行一項(xiàng)獎勵補(bǔ)償計劃：如果生產(chǎn)超過定額，發(fā)給較高的獎金。后來，又進(jìn)一步推行“利潤分享”制度，鼓勵全體員工同心同德、共創(chuàng)輝煌。二人盡量創(chuàng)造寬松的環(huán)境留住人才，想方設(shè)法避免讓過多的制度束縛住員工的手腳。

在實(shí)踐中，惠萊特和普克德又修訂了管理公式：人才=財富，而顧客是企業(yè)的財富之源。

現(xiàn)在，再來看惠普的第二個管理公式。

博士+汽車庫=公司

惠萊特指出：“公司尊重每一個員工。大家都是惠普的?博士?。尊重?博士?，讓?博士?充分釋放能量。

惠萊特和普克德創(chuàng)造了惠普濃郁的人本管理氛圍。他們鼓勵員工參與管理，既提倡個人的自由和主動性，又強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的一致性和團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，把制度對人的束縛降到了最低點(diǎn)。

為了實(shí)現(xiàn)“個人的自由和主動性”與“目標(biāo)的一致性”的協(xié)調(diào)，惠普實(shí)施“目標(biāo)管理”政策。在這種政策下，人們能夠靈活地用自己認(rèn)為最適于完成所承擔(dān)職責(zé)的方式，去致力于實(shí)現(xiàn)公司的發(fā)展目標(biāo)，不必遵守固定的制度所確立的模式。惠萊特認(rèn)為：要實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)，必須得到員工的理解和支持，允許他們在致力于實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)中有靈活性—這就形成了惠普的“目標(biāo)管理”政策。

按照“目標(biāo)管理”，惠普公司人事政策的基本原則是“分享”制度—分享目標(biāo)管理體系中各個部門乃至每個人的責(zé)任；通過購買股票分享對公司的所有權(quán)，分享公司的利潤，分享個人職業(yè)發(fā)展的機(jī)會，以及分享由于生意偶爾出現(xiàn)下降而造成的負(fù)擔(dān)。

為了保持和發(fā)揚(yáng)“團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神”，惠萊特和普克德著力營造整個公司內(nèi)人與人之間的團(tuán)結(jié)協(xié)作的氛圍，使得惠普公司的全體人員之間與創(chuàng)業(yè)之初“汽車庫”內(nèi)的幾個人一樣，同心協(xié)力、融洽合作—這就是“汽車庫”式的方針?！捌噹臁笔降姆结槪€反映在惠普公司上下之間融洽的管理關(guān)系上。除少數(shù)的會議室之外，公司的任何一級領(lǐng)導(dǎo)人都沒有單獨(dú)的辦公室。各部門的全體職員，都在一個大辦公室里辦公,以利于創(chuàng)造上下級之間融洽合作的氣氛。此外，對包括董事長、總經(jīng)理、部門經(jīng)理在內(nèi)的各級領(lǐng)導(dǎo)人，均直呼姓名，以利營造平等、親切的氣氛。

第三篇：成功經(jīng)理人聽后感

成功經(jīng)理人聽后感

聽過成功經(jīng)理人余世雄的講座后，受益匪淺，頗有感觸！若想在某個領(lǐng)域成為一名德才兼?zhèn)涞某晒θ耸?，必須時時處處嚴(yán)格要求自己，以人品為首！以公司為重！

講座內(nèi)容印象最深刻、最受啟發(fā)的有以下這么幾點(diǎn)：

一、勇于承擔(dān)錯誤、敢于承擔(dān)責(zé)任

工作中不免會出現(xiàn)漏洞、發(fā)生錯誤，及時發(fā)現(xiàn)，及時改正，不要一味的想擺脫責(zé)任，擇清自己，心胸大度勇于承擔(dān)自己的錯誤，承擔(dān)自己的責(zé)任，工作中就會不斷提升自己的工作能力，更能提升自己的人格魅力！

二、超越自己，積極的表現(xiàn)自己

上司如何看你？要想自己快速成長，工作中要積極表現(xiàn)自己：

1、自動報告工作進(jìn)度！

2、上司詢問有問必答，要有禮貌立刻站立，誠懇回答清楚有力！

3、學(xué)習(xí)上司優(yōu)秀的地方，多看書、多學(xué)習(xí)！

4、工作上不要重復(fù)犯錯，錯不再二！

5、不忙時主動幫助他人，心甘情愿接收上司安排的任何工作！

三、做事情要有原則

工作上的事情要有分類，分出輕重緩急，按事情的重要性一步一步去完成；工作上要有明確的辨別力，不要錯失任何發(fā)展的機(jī)會；工作流程每三個月要有改動，從中發(fā)現(xiàn)不足，隨時糾正，目光遠(yuǎn)大，擁有開拓進(jìn)取創(chuàng)新的精神！

四、要做嚴(yán)格嚴(yán)厲的主管

工作中想要取得好的成績，必須嚴(yán)格要求自己和他人，對手越強(qiáng)，你越成長！不要縱容能力低的人，這樣的人會影響集體的積極性，要一視同仁，團(tuán)結(jié)協(xié)作！

五、心有多大、舞臺就有多大

一個想要成功的人，格局要大，要擁有大氣魄，把自己放在一個大環(huán)境中鍛煉自己，向積極樂觀擁有正能量的人靠攏，你也會成為正能量的人！你的生活工作圈子中成功人士、優(yōu)秀人士眾多，你也會發(fā)展成為成功的一員！

之所以成為成功經(jīng)理人，必然有他獨(dú)到的見解能力，取長補(bǔ)短，持之以恒，成功離自己也就進(jìn)了一步！

水岸雅居物業(yè)服務(wù)中心

二零一五年一月二十九日

第四篇：成功經(jīng)理人講座心得

通過參加此次培訓(xùn)以后,讓我深刻的認(rèn)識的一個人的性格是可以改變?nèi)说囊簧?。?xí)慣是養(yǎng)成的、性格是天生的。如何改變自己不足的性格,是一個很重要的問題。我們?nèi)绾伟l(fā)現(xiàn)自己不足之處,有如何將我們不足之處加以改正。這是一個值得我們深思和考慮的問題。沉穩(wěn):是一個人最基本具備的性格。在如今市場社會競爭的今天。無論企業(yè)與企業(yè)之間競爭還是人與人之間競爭,沉拙、穩(wěn)重。是決定成敗的重要因素之一。

如何做到沉拙、穩(wěn)重是我們要考慮的事,就像我們在平時工作遇到的問題一樣。如何合理的解決客訴就是一個很好的案例。首先我們要了解顧客的目的,然后根據(jù)顧客的實(shí)際情況來做出合理的解決方案。亂了自己的方寸。我們要做到冷靜與思考并行。要巧妙的找到方法,變被動為主動。沉穩(wěn)主要是指我們做人做事要考慮的全面一點(diǎn)、視野要開闊一點(diǎn)、處理事情要謹(jǐn)慎一點(diǎn),不要在事情沒有搞清楚之前,草率的斷定結(jié)果。

聽了xx老師講課后,我確實(shí)體會很深。他講的每一句都是結(jié)合著我們現(xiàn)實(shí)生活中的事實(shí),非常符合實(shí)際。

我覺的余世維老師講的成功的領(lǐng)導(dǎo)所具備的一些條件其實(shí)和做人的道理有很多相似之處(我個人覺的),以前可能是和社會接觸太少的原因,現(xiàn)在隨著年齡的增長和工作的因素讓我深有體會。比方說我自己,我以前的性格很急躁不管大事小事都慌慌張張,責(zé)怪別人,但是自從結(jié)婚之后可能是受我老公的影響吧我的性格變了好多。我老公不管什么事他都心平氣和的和我講道理,他經(jīng)常說對我的一句話就是‘當(dāng)事情已經(jīng)發(fā)生了千萬不要慌不要哭也不要埋怨,冷靜之后再想辦法去處理’。他做事情比較穩(wěn)重這點(diǎn)我很欣賞他(我不是在這里夸他),他做事都會讓我心服口服。

做為一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者也是一樣就像余世維老師講的要具備一個很好的根性還有一個能力,想要別人心甘情愿去為你做事首先就要自己以身作責(zé)去做好每一件事,毛澤東說過一句話‘得民心 者得天下’,還有一個很好的組織能力,如果一個團(tuán)隊(duì)組織不好像一盤散沙也沒有用。不管在哪行哪業(yè)做為一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者在沉穩(wěn)的基礎(chǔ)上都具備的幾個能力;觀察力 思考力 決策力 影響力 執(zhí)行力,于是為把它們用大樹來做比喻我認(rèn)為很恰當(dāng)。

觀察;不管在哪個場合都得用,只要用心會發(fā)現(xiàn)很多問題。在發(fā)現(xiàn)問題的基礎(chǔ)上要想辦法解決要果斷不要拖拖拉拉也就是一個決策力。如果每次遇到問題都會正確果斷的處理好這樣的話你的能力各方面會影響到別人甚至周圍的人,這樣你有可能已經(jīng)成為別人心里的榜樣了,以后不管什么事大家執(zhí)行的很到位。

第五篇：成功經(jīng)理人講座觀后感

“成功經(jīng)理人系列講座”之感

最近，學(xué)校安排大家觀看了余世維博士的《成功經(jīng)理人》系列講座錄像，看完之后感受頗多。

余世維先生的《成功經(jīng)理人》，列舉了管理者經(jīng)常犯的幾種錯誤，并一一講解，闡明道理。十一種常犯的錯誤如下：

拒絕承擔(dān)個人責(zé)任。

未能啟發(fā)工作人員。

只重結(jié)果，忽視思想。

在公司內(nèi)部形成對立。

一視同仁的管理方式。

忘了公司的命脈---利潤。

只見問題，不看目標(biāo)。

不當(dāng)老板，只做哥們。

沒有設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)。

縱容能力不足的人。

眼中只有超級巨星。

聽了上述11條的講解后我覺得自己在如何做人、做事等方面都有了一個新的認(rèn)識，下面談?wù)剮c(diǎn)體會：

不能忘了公司的命脈----利潤。我們的企業(yè)是以盈利為目的的組織，利潤是公司生存發(fā)展的前提，沒有利潤，我們何以為繼？要實(shí)現(xiàn)盈利，就要制定相應(yīng)的目標(biāo)和方案，有了正確的方向，接下來是否成功的關(guān)鍵就在于我們是否有成功的經(jīng)理人。

要勇于接受批評，承擔(dān)個人責(zé)任。管理人員要勇于負(fù)起自己的責(zé)任，協(xié)調(diào)好各種關(guān)系，使下屬人盡其才。正所謂“態(tài)度決定一切”。有責(zé)任心才會端正態(tài)度，才會有效地管理，我們管理人員在面對問題的時候要能從自我開始反思------“我是一切問題的根源”，或者說“問題到我這里結(jié)束”。另外，一個優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人還應(yīng)做到勇于接受批評，不要犯兩次同樣的錯誤。就像余先生所說“第一次犯錯叫不知道，第二次叫不小心，第三次就叫故意的”。因此，無論是學(xué)習(xí)，還是工作，都要負(fù)起自己應(yīng)有的責(zé)任，少犯錯誤，同時，不斷充實(shí)自己，提

高自己。

眼中不能只有超級明星。企業(yè)里頂尖高手云集，并不完全是一件好事，有時反而是弊端。要整合一個超級明星的團(tuán)隊(duì)，其難度和要付出的成本是相當(dāng)大的，另外，花費(fèi)較低的成本培養(yǎng)相對低層次的員工，能激發(fā)公司員工的工作熱情、上進(jìn)心以及對公司的忠誠度，而通過努力，這個無名的塵埃，也會變成企業(yè)忠實(shí)的明星！

聯(lián)想的總經(jīng)理講過這樣一句話“：中國在還沒有完全壯大跟成長以前，我們的壓力接踵而至。” 中國人走到哪里都是中國人，先不考慮我們的祖國為我們做過什么，我們的所作所為都不能有辱中國人的身份。

中國開放的較晚，較早的硬件都被淘汰，中國大陸上的硬件設(shè)施都是較先進(jìn)的，現(xiàn)在最缺的就是軟件。美、英、法、德、日——世界經(jīng)濟(jì)5強(qiáng)，做調(diào)查顯示，在中國投資最大的問題是用人。如何把人的思想拉上去？成為中國社會發(fā)展的重要環(huán)節(jié)。中國建國五十幾周年的時間，從鄧小平執(zhí)政改革開放才開始真正發(fā)展，在短短的十幾年時間，中國把西方國家要花五十年時間才達(dá)到的水平濃縮到十年以內(nèi)完成。但是如何把西方五十年的人文文化濃縮呢？這便是我們現(xiàn)在面臨的問題。朱镕基總說：“中國社會發(fā)展就要門戶開放，加入WTO，讓世界來改變中國?！遍T戶開放，走向世界，消除偏見，取出糟粕，存取精華。這需要全中國人的共同努力，牢固樹立社會主人翁的身份觀念。只是大的方面說，用到物流中去同樣受用。

首先作為物流七大環(huán)節(jié)——運(yùn)輸、保管、包裝、裝卸搬運(yùn)、流通加工、配送和信息。其中任何一個環(huán)節(jié)的部門主管都不要常說“我以為”。要勇于承認(rèn)錯誤，并努力去尋找解決的辦法。不要試圖辯解，這樣只會讓人覺得你是在推卸責(zé)任，沒有責(zé)任心，在以后的工作中沒人敢相信你。美國總統(tǒng)杜魯門在他的辦公室門上貼BUCTER STOP HERE的字樣,意思是麻煩在我這里終止，永遠(yuǎn)不把問題傳輸給別人。物流是一個整體過程，任何一個環(huán)節(jié)的錯誤都可以導(dǎo)致整個環(huán)節(jié)的癱瘓。要從小勇于負(fù)起責(zé)任，這一點(diǎn)我們國家沒有西方國家做的好，現(xiàn)在的小孩在家都是小皇帝小公主，家長不舍得讓大門受一點(diǎn)苦。他們從小都沒有一點(diǎn)責(zé)任意識。偷別人的東西是父母沒給他買的錯，學(xué)習(xí)不好是老師的錯，考不上大學(xué)是父母的錯。只有從小建立責(zé)任意識，才會在此基礎(chǔ)上逐步建立起自信心。

作為整個物流過程的主要實(shí)施者，人才在其中放回中大作用。而在中國人力資源主管權(quán)利只有一半，真正的人力資源主管負(fù)責(zé)員工招聘（選人）、培訓(xùn)、啟發(fā)。對于員工的招聘，主管根據(jù)公司具體情況，結(jié)合人員各方面素質(zhì)進(jìn)行選拔，把它當(dāng)作為自己選老婆（或老公）一樣重視，有公司興，我生活好，公司亡，我失業(yè)的思想。慎重對待人才選拔，任人唯賢。對于員工的培訓(xùn)，要從各個層面進(jìn)行，從技術(shù)上思想上對員工進(jìn)行培養(yǎng)訓(xùn)練，讓他們也讓自己有責(zé)任心和自信心。對于員工的啟發(fā)，要強(qiáng)調(diào)隨時隨地隨人教育，因?yàn)槿魏我粋€小小的錯誤都能導(dǎo)致一個大的項(xiàng)目的失敗，又或是不能用金錢來衡量的損失。中國大多數(shù)主管則是放牛吃草，忽略機(jī)會教育的重要性，這也是我們教育的一項(xiàng)重大損失。

中國的部門主管大都喜歡說：“你們不要告訴我過程有多難，我只要結(jié)果?！边@句話說出來固然是很威風(fēng)凜凜，但只強(qiáng)調(diào)結(jié)果不強(qiáng)調(diào)思想過程的做法確實(shí)本末倒置的。人的思維模式是想法——觸動——行為——習(xí)慣——文化，現(xiàn)有想法，在有觸動，然后才由觸動產(chǎn)生行為，行為之后產(chǎn)生習(xí)慣，最后形成一種文化。這是一個連續(xù)的過程，任何一節(jié)都不能薄弱。就和物流的整個過程一樣，只有這七大環(huán)節(jié)相互銜接，互相配合，才能使整個物流過程井然有序，可達(dá)到事半功倍的效果。

教育分為家庭教育、學(xué)校教育、社會教育。主管有責(zé)任教育你的員工，但不能一視同仁，每個人都有自己的特點(diǎn)人與人之間存在這樣那樣的差別，要因材施教。這也是主管的責(zé)任，只有教育出一批優(yōu)秀的員工，這個主管才是一個合格的主管，這也是主管責(zé)任意識的一部分。公司的命脈是利潤，作為企業(yè)員工之一的主管有責(zé)任為公司的存亡奉獻(xiàn)自己的力量，運(yùn)用自己的技術(shù)能力，管理能力使自己以及自己管理的員工成為公司必不可少的生力軍。在這里還要談到主管與員工的關(guān)系，即要是上級與下級的關(guān)系，還要是哥兒們的關(guān)系，只有與員工打成一片，相互了解，才能有利于各項(xiàng)工作的展開。就跟物流的信息環(huán)節(jié)的作用一樣，只有了解消費(fèi)者的真正需求，才能更好的為下一個物流過程打好基礎(chǔ)。

以上幾點(diǎn)是看完余世維——成功經(jīng)理人講座后的感想與認(rèn)識，要成功的進(jìn)行一個物流程序最重要的還是有強(qiáng)烈的責(zé)任感和責(zé)任意識。

——滕大濰