績效管理與發(fā)展制度改善方案

第一篇：績效管理與發(fā)展制度改善方案

績效管理與發(fā)展制度改善方案---以W 公司為例

林青蔚

國立中央大學(xué)人力資源管理研究所研究生黃同圳教授

國立中央大學(xué)人力資源管理研究所教授

壹.研究動(dòng)機(jī)

績效管理是目前重要的一個(gè)課題,如何在高速競(jìng)爭的環(huán)境中發(fā)展員工，對(duì)於表現(xiàn)好的員工如何獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)於表現(xiàn)不佳的員工如何輔導(dǎo)他使其上軌道，這些是績效考核的主要目的，以往的績效考核制度著重在結(jié)果面的部分，同時(shí)不外乎是輪流績效的好壞，根本無法達(dá)到績效管理的目的，績效管理是一種過程也可以是一種結(jié)果，對(duì)管理者的意義來看,它可以是在一段時(shí)間內(nèi)評(píng)鑑所屬員工的表現(xiàn)，不僅可提供公司對(duì)員工繼續(xù)栽培的參考，也可了解被評(píng)定員工的表現(xiàn)，作為獎(jiǎng)賞或升遷的參考，也是是否繼續(xù)任用的依據(jù)，對(duì)員工而言，績效評(píng)估可提供員工個(gè)人成長的參考，不僅在工作方面的回饋，同時(shí)也可以是訓(xùn)練的依據(jù)與生涯規(guī)劃的指標(biāo)，績效評(píng)估做得好，提供一個(gè)良性雙向的溝通管道，讓公司與員工都了解彼此需要，使公司與員工雙方都各蒙其利。

高科技公司的特性在於產(chǎn)品市場(chǎng)變化相當(dāng)快，其產(chǎn)品的生命週期短可能只有3-6 個(gè)月，其產(chǎn)品的利潤與投資風(fēng)險(xiǎn)皆相當(dāng)高，人才以研發(fā)人才為主力，著重如何發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神，不僅注重人員之再教育，投資花費(fèi)在訓(xùn)練上，因其產(chǎn)業(yè)型態(tài)相當(dāng)特別，是否其績效評(píng)估制度異於其他產(chǎn)業(yè)？因此本研究也將藉此了解高科技公司績效評(píng)估制度的特色。公司的政策會(huì)影響其公司的企業(yè)文化與內(nèi)部制度，因此若當(dāng)公司的策略目標(biāo)改變時(shí)，其績效評(píng)估制度作若干修改以符合公司策略需要時(shí)，員工對(duì)於此制度改變的看法與滿意度為何？此為本研究想了解的。因員工對(duì)於績效評(píng)估制度的看法與配合是影響績效評(píng)估制度是否成功的因素。

因此我們將了解高科技公司的績效評(píng)估制度，並研究在當(dāng)企業(yè)策略目標(biāo)改變時(shí)，配合企業(yè)文化塑造的績效評(píng)估制度也改變時(shí)，員工對(duì) 績效評(píng)估制度改變的看法與滿意度，藉由此提供其他公司相關(guān)做法借鏡之處。

貳.研究目的

本研究主要目的在了解高科技公司績效評(píng)估制度特色，並比較當(dāng) 公司策略目標(biāo)不同時(shí)新舊績效評(píng)估制度的實(shí)施對(duì)員工的影響與滿意度，及未來進(jìn)行績效評(píng)估制度改進(jìn)的參考。本研究主要著重在以下幾點(diǎn)：

一.了解高科技產(chǎn)業(yè)公司的績效評(píng)估制度。

二.探討不同時(shí)空因公司策略目標(biāo)改變，公司的績效評(píng)估制度的差異與改變。

三.員工對(duì)不同的績效評(píng)估制度的滿意度比較。

參.文獻(xiàn)探討

一.績效管理的定義

許多學(xué)者對(duì)績效管理定義有許多不同的解釋與看法，績效管理是在於某一段特定的時(shí)間內(nèi)，對(duì)員工工作表現(xiàn)成果之衡量評(píng)價(jià)，藉以作為調(diào)薪敘獎(jiǎng)、任免、晉升、職務(wù)調(diào)整、工作輔導(dǎo)改進(jìn)、決定訓(xùn)練需求與員工生涯規(guī)劃等之參考依據(jù)，以提供員工工作回饋以及協(xié)助主管了解部屬改進(jìn)其工作表現(xiàn)(吳秉恩,民81),而Amerstrong & Baron(1998)認(rèn)為，績效管理是一個(gè)策略性及整合性措施，經(jīng)由發(fā)展個(gè)別員工及團(tuán) 隊(duì)的能力，改善人群的工作績效，來促成組織的成功。二.績效評(píng)估的目的

績效評(píng)估一般有兩類目的(French,1985)：行政目的與發(fā)展目的 1.行政性目的：作為留人獎(jiǎng)勵(lì)與升遷的參考

(1)提供員工客觀有效資訊，讓員工了解主管對(duì)其工作表現(xiàn)的評(píng)價(jià)與肯定。

(2)提供相關(guān)人事決策。

(3)協(xié)助留住人才與解聘員工的參考。

2.發(fā)展性目的：作為個(gè)人發(fā)展回饋與組織關(guān)係的指標(biāo)(1)提供回饋給員工，作為溝通的工具，並以該回饋?zhàn)鳛楦倪M(jìn) 績效的依據(jù)與參考。

(2)幫助員工對(duì)組織產(chǎn)生認(rèn)同感。(3)強(qiáng)化主管與部屬間的關(guān)係。

(4)藉員工對(duì)績效評(píng)估的知覺，激勵(lì)與支持員工。(5)提供組織進(jìn)行人與組織面的問題診斷。三.績效評(píng)估與管理流程

有相當(dāng)多的學(xué)者對(duì)績效評(píng)估與管理提出許多流程上的建議，如透過量度評(píng)核與回饋的過程將結(jié)果反應(yīng)給主管與員工雙方(楊國安,1987)在此以Amerstrong(1994)提出的績效

管理流程為說明，此架構(gòu)主要含七個(gè)步驟，茲分述如下: 1.公司策略與目標(biāo)：將組織願(yuàn)景與企業(yè)策略相結(jié)合，並且制定部門或各功能的目標(biāo)。

2.商定績效內(nèi)涵：制定績效協(xié)定與計(jì)畫，所要完成的工作－包括主要職責(zé)與任務(wù)、績效目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)、績效衡量與指標(biāo)、企業(yè)特性與競(jìng)爭力、公司的核心價(jià)值與要求等。

3.持續(xù)性的績效管理：定期的回饋，與期中進(jìn)度面談。4.正式績效面談：由管理者與部屬進(jìn)行年度績效面談，並且制定下一年度績效計(jì)畫。

5.發(fā)展與訓(xùn)練：由面談中決定正式的發(fā)展與訓(xùn)練方案，但有些非正式發(fā)展的方案則透過經(jīng)常性的指導(dǎo)、諮商、在職訓(xùn)練活動(dòng)及自我發(fā)展活動(dòng)為之。

6.績效評(píng)等：透過評(píng)等或評(píng)比的方式評(píng)定績效。

7.績效付薪：薪資給予的多寡跟薪資或能力結(jié)合，與績效面談分別執(zhí)行。四.績效評(píng)估方法

公司與策略目標(biāo) 回饋商訂績效內(nèi)涵持續(xù)性績效管理正式績效面談發(fā)展與訓(xùn)練

績效付薪績效評(píng)等回饋

Amerstrong(1994), Performance Management, P42 5 各個(gè)企業(yè)根據(jù)自己產(chǎn)業(yè)的特性自行發(fā)展選擇適合企業(yè)體制的績效評(píng)估制度，也根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段選擇?？冃гu(píng)估方式有許多，可大致分為三類(黃同圳,1999)：典範(fàn)參考、行為評(píng)量與結(jié)果評(píng)量三類茲分述如下 1.典範(fàn)參考法

此為評(píng)量者間彼此的比較，故又稱之相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法。為選定員工做彼此間的比較，此在於找出誰的績效最好，誰的績效最差，以員工整體的績效表現(xiàn)作為評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，以作為分紅與升遷的參考，此亦可作為職務(wù)調(diào)動(dòng)的參考，但其容易受評(píng)估者喜好所影響。典範(fàn)參考法依其作法又可分為

(1)排序法：依照員工的表現(xiàn)依序排列,有直接排序法,依照員工表現(xiàn)由最好的排至最差的,此方式適合組織單位人數(shù)較少時(shí)會(huì)單位小時(shí),另一為輪替排序法,此當(dāng)人數(shù)多時(shí),難以區(qū)辨時(shí)可採用,即先選出最佳與最差的員工,之後再於剩下的組群中再找出最佳與最差的員工,以此類推,並於最佳與最差的人中再予以排列。

(2)配對(duì)比較法：將每一位員工與其他員工分別比較,依照每位員工與其它員工的相對(duì)優(yōu)良次數(shù)來排序,方式簡單,但若員工人數(shù)太多時(shí),需比較的次數(shù)則太大。

(3)強(qiáng)制分配法：將所有員工依照其工作說明書中所要求表現(xiàn) 作為標(biāo)準(zhǔn),要求員工按照所劃分的等級(jí)百分比與以評(píng)核。2.行為評(píng)估法

行為評(píng)估法主要是在評(píng)估員工是符合哪些訂定的行為標(biāo)準(zhǔn), 並依據(jù)其個(gè)人的行為效標(biāo),而不是與其他員工的表現(xiàn)做比較。(1)座標(biāo)式評(píng)等法：此法是由評(píng)估者就一系列描述工作或個(gè) 人的品質(zhì)語句，在適當(dāng)?shù)南蚨戎泄催x。此法在國內(nèi)企業(yè) 中使用最為廣泛，主要由於評(píng)估設(shè)計(jì)較為簡單，其評(píng)估的結(jié)果是量化的分?jǐn)?shù)，可供部門間或員工間做比較，且包含較多的績效向度或效標(biāo)，其缺點(diǎn)為甚多的績效效標(biāo) 能屬於評(píng)估者自由心証，容易產(chǎn)生評(píng)估偏差，此外，座標(biāo)式評(píng)等法無法用來做為員工行為發(fā)展的評(píng)核工具。(2)重要事件法：此法要求主管觀察並記錄部屬在執(zhí)行工作的過程中特別有效或無效的行為動(dòng)作,評(píng)核主管在依據(jù) 此事件作評(píng)核基礎(chǔ)。

(3)加註行為評(píng)量尺度法：利用工作分析,找出每一職務(wù)的重要工作向度或?qū)Ｘ?zé)領(lǐng)域,然後再每一工作向度列出員工可能的工作行為表現(xiàn),由最好至最差,與以排序並給予評(píng)核分?jǐn)?shù)。

(4)行為觀察量表：利用工作分析,找出此一職務(wù)可能產(chǎn)生的行為指標(biāo),並計(jì)算此行為產(chǎn)生的頻率,最後加總評(píng)量分?jǐn)?shù)。3.結(jié)果評(píng)估法

(1)目標(biāo)管理法：利用所設(shè)定目標(biāo)的達(dá)成度來作為績效評(píng)估的指標(biāo),其所設(shè)定的目標(biāo)需主管與員工共同設(shè)定的,一般常用所謂的VALUE 原則即

V：Verifiable：目標(biāo)必須是可客觀驗(yàn)證的。

A：Accountable：責(zé)任是可清楚的被歸屬到確定的人與時(shí)間。

L：Linked：目標(biāo)必須與組織的目標(biāo)有連結(jié)。U：Useful：目標(biāo)是透過日常行為進(jìn)行且是有用的。E：Easily Tracked：目標(biāo)必須是易於追蹤的。

(2)直接指標(biāo)評(píng)估法：利用客觀性指標(biāo),如生產(chǎn)率、不良率與出缺勤率來評(píng)估員工的績效。

(3)成就表現(xiàn)：若其工作成果無法以適當(dāng)?shù)墓ぷ餍袨榛蚬ぷ鳟a(chǎn) 出來評(píng)核,而以其創(chuàng)新與貢獻(xiàn)度來評(píng)估較適宜的話,則以其成果交由專家評(píng)估。4.績效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)

績效制度最重要的是內(nèi)容部分,即評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)在哪裡？此部份必須事先就訂下來,在訂定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)之前與員工先行討論,而非事後再按主管心態(tài)或?qū)嶋H情況而改變。評(píng)核的寬鬆與嚴(yán)苛,端賴公司組織對(duì)員工的工作期望而定,且各家學(xué)者對(duì)此有不同的看法,何永福和楊國安(1993)認(rèn)為績效評(píng)估內(nèi)容應(yīng)基於以下三個(gè)準(zhǔn)則釐定(1)技術(shù)性準(zhǔn)則

技術(shù)準(zhǔn)則是基於工作分析而來,且須視員工工作類別而有不同,即完成工作應(yīng)有的態(tài)度行為與結(jié)果,如要評(píng)估線上技術(shù)員,其出缺勤紀(jì)錄與機(jī)臺(tái)犯錯(cuò)的比例便是量度評(píng)估的主要內(nèi)容之一。(2)策略文化性準(zhǔn)則

策略文化準(zhǔn)則集中在整個(gè)公司策略對(duì)公司的影響,因應(yīng)公司企業(yè)文化的不同,有不同的行為評(píng)核特點(diǎn),如HP 公司強(qiáng)調(diào) 客戶服務(wù),則客戶意見的回饋便為其評(píng)核重點(diǎn)之一。(3)法令性準(zhǔn)則

法令性準(zhǔn)則是每個(gè)國家對(duì)工作者有不同的保護(hù)與限制,因國家別而有不同,如美國便重視種族歧視問題?？冃гu(píng)核制度在設(shè)計(jì)時(shí)需考量以上三點(diǎn),尤其是跨國性企業(yè) 其評(píng)核量表內(nèi)容更必需因地制宜,基本上技術(shù)性準(zhǔn)則是基於工作分析,故會(huì)因工作而異；策略文化性準(zhǔn)則是因企業(yè)策略與文化的不同而有不同,故是因企業(yè)產(chǎn)業(yè)而異；法令性準(zhǔn)則是基於法則管理,因國家與行業(yè)而不同。5.績效評(píng)估來源

若以績效評(píng)估方式來看,許多的學(xué)者提出不同的來源方式,若以組織內(nèi)外部來分,不外有組織內(nèi)部的評(píng)估,與組織外部的評(píng)估與綜合兩者來看,依Glueek(1979)的論點(diǎn)來看,主要績效評(píng)估的來源有以下

(1)主管評(píng)核(Supervisor)：直接由被面談員工的主管來進(jìn)行評(píng)核。

(2)員工/下屬(Subordinates)：由專家與被面談員工一起。(3)同儕(Peers)：由被面談員工的同儕一同評(píng)核面談員工。(4)委員會(huì)(Committee)：藉由一個(gè)若干人員組成的委員會(huì)來評(píng)核面談員工。

(5)自我評(píng)估(Self appraisal)：由被面談員工對(duì)自我進(jìn)行評(píng) 核。

(6)實(shí)地評(píng)估(Field review)：在實(shí)際工作場(chǎng)合進(jìn)行評(píng)估。而Dveries(1981)認(rèn)為績效評(píng)估來源可以組織內(nèi)外來分別,即組織內(nèi)部的主管、員工本身、部屬、同僚與人力資源人員,與組織外部成員與顧客.而Suhuler(1987)曾對(duì)評(píng)估的來源提出些看法,即同儕評(píng)估、交叉評(píng)估、360 度評(píng)估、部屬評(píng)估、複式評(píng) 估、委員制評(píng)估與自我評(píng)估等來源。

360 度評(píng)估近年來已成為最重要的績效管理的主導(dǎo)(Survey 9 by Society for Human Resource Management and PDI)Susan Gebelein(Development Suggestions for Today’s Managers)提到,她認(rèn)為的成功有效的360 度回饋的程序有以下(1)目標(biāo)在定義時(shí)是清楚的。

(2)每個(gè)參與者如主管指導(dǎo)者的角色與期望是清楚的。(3)核心能力的建立與實(shí)施是經(jīng)過聰份的調(diào)查研究,是可靠有效的。

(4)報(bào)告與附帶的題材是使用者導(dǎo)向的。(5)結(jié)果的分類是建立在過程中。

(6)回饋則是與發(fā)展工具與過程是結(jié)合相連的。

評(píng)估的來源有許多,到底哪種適合公司？其實(shí)應(yīng)就公司的角度來思考公司的組織狀況、人員多少、要達(dá)到的目標(biāo)等作一全盤考量,再選擇其適合的績效評(píng)估方式。茲就科學(xué)園區(qū)內(nèi)常用的績效評(píng)估方式做一說明(1)直屬主管評(píng)估

優(yōu)點(diǎn)：主管能直接觀察被評(píng)核員工,主管對(duì)整個(gè)公司組織目標(biāo)與決策最了解,評(píng)估資料較能配合管理措施。

缺點(diǎn)：主觀意見會(huì)影響評(píng)估結(jié)果,且主管個(gè)人角色易造成衝突,無法達(dá)到監(jiān)督與輔導(dǎo)之評(píng)核目的(Cascio,1982)。適合時(shí)機(jī)：單純的只用做評(píng)估用途的評(píng)估作業(yè)。(2)同儕評(píng)估

優(yōu)點(diǎn)：避免形成團(tuán)體攻擊與避免生氣衝突,同事間的互動(dòng)也頻繁,有較好的信度與效度。

缺點(diǎn)：產(chǎn)生對(duì)其餘同事的不信任,影響團(tuán)隊(duì)合作,同時(shí)員工會(huì)抗拒。適合時(shí)機(jī)：主管無法觀察仔細(xì)特定對(duì)象的工作行為,特別適合工作團(tuán)隊(duì)成員的評(píng)估(Kane,1978),或組織成員間的人際互動(dòng)與專業(yè)化技能高時(shí),特別適合員工發(fā)展(Thompson,1967)。(3)自我評(píng)估

優(yōu)點(diǎn)：員工最清楚自己,且防衛(wèi)心最小,可作為自我發(fā)展的參考,不同角度。

缺點(diǎn)：評(píng)估結(jié)果過於寬容與誇大。適合時(shí)機(jī)：適用自我發(fā)展為主要的評(píng)估制度,如獨(dú)立作業(yè)與擁有特殊專業(yè)技能的員工(Lee,1985)。(4)外部客戶評(píng)估

優(yōu)點(diǎn)：客戶互動(dòng)最了解,客觀性高。缺點(diǎn)：利害關(guān)係牽扯時(shí)會(huì)影響結(jié)果。適合時(shí)機(jī)：針對(duì)大量客戶服務(wù)對(duì)象的人員。(5)委員會(huì)評(píng)估

優(yōu)點(diǎn)：減少單一評(píng)估源的誤差,可由不同角度評(píng)估被評(píng)估者。

缺點(diǎn)：若評(píng)估委員不清楚被評(píng)估者之工作時(shí),無法做出正確的評(píng)估。

適合時(shí)機(jī)：評(píng)估員工潛能,作為人事升遷與甄選的參考。6.評(píng)估時(shí)間

績效評(píng)估的時(shí)間,主要可區(qū)分為定期與不定期兩種,目前新竹科學(xué)園區(qū)大多採取定期每年至少作業(yè)。

(1)定期評(píng)估：定期評(píng)估是每年固定一個(gè)時(shí)間點(diǎn)來進(jìn)行評(píng)估, 可能是每年一次或每半年或甚至是每季或每月評(píng)估。(2)不定期評(píng)估：不定期指的是於時(shí)間上不規(guī)定確切的時(shí)間點(diǎn), 可能按照狀況隨時(shí)評(píng)估員工工作表現(xiàn)。

肆.研究方法

一.個(gè)案研究法

個(gè)案研究法屬於質(zhì)的分析,Benbasat(1987)覺得個(gè)案研究適用予以實(shí)務(wù)為基礎(chǔ)的研究或理論行程初期之研究,若依個(gè)案數(shù)量與資料單元?jiǎng)澐值南蚨葋砜?可分為四種類型

個(gè)案數(shù)量單個(gè)案設(shè)計(jì)多重個(gè)案設(shè)計(jì) 單組合元分析類型一

單組合元分析-單個(gè)案設(shè)計(jì) 類型三

單組合元分析-多重個(gè)案設(shè)計(jì) 資料組合元多重組合元分析類型二

多重組合元分析-單個(gè)案設(shè) 計(jì) 類型四

多重組合元分析-多重個(gè)案設(shè)計(jì)

在選擇上,此次採用類型二研究,分析單一個(gè)案資料,是連續(xù)二年的滿意度調(diào)查資料。二.研究流程

本研究流程包含以下幾各步驟：問題定義與確認(rèn)、研究方法設(shè) 計(jì)、對(duì)象的選擇、問卷發(fā)放、資料收集、資料彙整、結(jié)果分析、結(jié)論與建議。1.問題定義與確認(rèn)

本研究以高科技產(chǎn)業(yè)公司在績效考核的應(yīng)用,主要著重在以下幾點(diǎn)

(1)了解高科技產(chǎn)業(yè)的績效考核制度。(2)探討不同時(shí)空背景年代下,績效管理制度的差別。(3)員工對(duì)績效管理制度的滿意度。2.個(gè)案選擇

此研究選擇高科技產(chǎn)業(yè)之半導(dǎo)體公司為研究對(duì)象,因應(yīng)公司在不同階段的經(jīng)營策略改變,而對(duì)員工在文化與心態(tài)塑造,創(chuàng) 造不同的績效管理制度的改變。

3.資料收集與分析

透過資料的收集,不僅了解2000年員工對(duì)績效考核的滿意度, 同時(shí)也比較1999 與2000 年兩年員工對(duì)績效考核的意見,同時(shí)對(duì) 其意見作分析,了解在制度改善前與改善後,員工對(duì)此制度的想法,藉由統(tǒng)計(jì)的手法,了解此績效評(píng)估制度,同時(shí)對(duì)可進(jìn)行改善部分作一建議。

伍.產(chǎn)業(yè)分析與個(gè)案公司績效管理制度介紹

一.產(chǎn)業(yè)介紹

有關(guān)高科技產(chǎn)業(yè)的特性,國內(nèi)相關(guān)的研究不多,以楊惠媚在1992 年的文章中提出,高科技產(chǎn)業(yè)的特徵有以下 1.產(chǎn)品市場(chǎng)變化快,生命週期短 2.利潤與風(fēng)險(xiǎn)皆高 3.以研發(fā)人才為主 4.注重生產(chǎn)線人員之再教育 5.著重研發(fā)人員之團(tuán)隊(duì)研發(fā)精神 6.重視專利及著作權(quán)

在李誠,黃同圳,鄭晉昌於1998 年接受新竹科學(xué)園區(qū)管理局委託報(bào)告-高科技產(chǎn)業(yè)員工技術(shù)來源探討中整理出,高科技產(chǎn)業(yè)人員的特性 1.高教育程度 2.高工作效率 3.高團(tuán)隊(duì)精神 4.高應(yīng)變能力 5.高工程背景

因應(yīng)高科技人員如此不同的特性,若依照傳統(tǒng)的考評(píng)方式,較無法客觀與公平的考核,勢(shì)必要有一套針對(duì)高科技人員績效的績效評(píng) 核制度,否則將無法公平與客觀的評(píng)核其績效,同時(shí)績效考核制度也需因應(yīng)公司階段任務(wù)的不同而進(jìn)行調(diào)整與修改。二.個(gè)案公司績效管理制度(一)制度說明

個(gè)案W 公司為一高科技公司,因應(yīng)半導(dǎo)體高科技產(chǎn)業(yè)的極大不確定與高風(fēng)險(xiǎn)性,故其在績效管理制度方面有別於一般的績效管理制度。茲分述如下

1.評(píng)估的流程：大致依照Amerstrong 的管理流程進(jìn)行,依照公司的策略目標(biāo)Top Down,同時(shí)經(jīng)過員工自評(píng)及與主管面談等程序,來作為員工績效發(fā)展與評(píng)估等依據(jù)。

2.評(píng)估方式：個(gè)案公司採用行為評(píng)估法與結(jié)果評(píng)估法的合併, 員工自我評(píng)核主管評(píng)核與共同評(píng)核 PMD 結(jié)果溝通

公司政策與目標(biāo)

目標(biāo)設(shè)定跨組織評(píng)核列出績效特佳與較差人員績效管理與發(fā)展之討論員工主管行政作業(yè) 持續(xù)性績效管理與發(fā)展作業(yè)

2000年績效評(píng)估作業(yè) 著重在個(gè)人績效結(jié)果面與實(shí)行的行為一同考量,採用方式如下。

(1)目標(biāo)管理法:根據(jù)公司政策與目標(biāo)Top Down,先行與員工訂定下年度目標(biāo),根據(jù)下年度目標(biāo)達(dá)成狀況予以評(píng)核

(2)直接指標(biāo)評(píng)估法:此多用在直接人員績效評(píng)核方面, 根據(jù)該員工之出缺勤狀況、操作機(jī)臺(tái)的錯(cuò)誤次數(shù)與教育訓(xùn)練上課的堂數(shù)等來評(píng)量。

(3)行為評(píng)估法:除員工目標(biāo)結(jié)果達(dá)成狀況,尚考量員工在執(zhí)行工作時(shí)的行為表現(xiàn),並以尺度來評(píng)定。

3.評(píng)估的來源：採用主管評(píng)核、員工自我評(píng)核與委員會(huì)三種合併方式並行主要評(píng)估的來源來自員工個(gè)人自評(píng)及其員工的直接主管及其上一階層主管,綜合主管兩者共同的意見考量,並給予員工意見回饋。另一來源則由該員工部門主管提出員工升遷評(píng)核,交由升遷委員會(huì)來評(píng)估,升遷委員會(huì)則由各單位最高負(fù)責(zé)人指派客觀主管人員參加,負(fù)責(zé)各個(gè)人員的升遷評(píng)估。

4.評(píng)估的時(shí)間：一年最少一次的定期評(píng)估。評(píng)估的時(shí)間至少有兩次,年中評(píng)核與年終評(píng)核,每年最少一次的年中評(píng)核, 目的是為提供即時(shí)及持續(xù)的回饋給部屬,以避免年終評(píng)核產(chǎn)生出乎意料不同的意見,時(shí)間在每年的年度中間。年終評(píng) 核皆固定在年底前1-2 個(gè)月進(jìn)行,進(jìn)行的時(shí)間持續(xù)1-2 個(gè)月若個(gè)人因績效考核不彰,則由主管另指派專人主管,對(duì)其進(jìn) 行三個(gè)月的輔導(dǎo),其評(píng)估時(shí)間可以為每星期或每月。5.個(gè)案公司績效評(píng)估制度的特色: 15(1)參與合作

主管與部屬員工的合作關(guān)係是使績效評(píng)核成功的關(guān)鍵基礎(chǔ),同時(shí)績效評(píng)估不只是主管對(duì)其員工評(píng)核的工作, 而是一種持續(xù)性指導(dǎo)的關(guān)係,唯有員工與主管彼此合作各盡其責(zé),績效評(píng)估制度才容易成功。(2)自我績效管理

績效評(píng)估不只是主管與公司組織的責(zé)任,員工對(duì)其自我的績效管理也需負(fù)責(zé),畢竟績效管理是關(guān)係自我的成長與發(fā)展。(3)持續(xù)的互動(dòng)與溝通

績效評(píng)估是持續(xù)不斷的過程,不僅只有一年一次或兩次的評(píng)估而已,而是不斷的溝通與互動(dòng),就像品質(zhì)管理流程PDCA 是不斷的循環(huán)進(jìn)行。(4)績效與發(fā)展

績效評(píng)估不在只強(qiáng)調(diào)評(píng)估,更著重在發(fā)展,賴每個(gè)人的發(fā)展進(jìn)步,整個(gè)組織才能進(jìn)步,績效發(fā)展的用意便在提昇每個(gè)人或部門的績效,以配合環(huán)境或組織的需求。(5)例外管理

依常態(tài)分配的理論來看,絕大多數(shù)人的績效表現(xiàn)是屬於中間的大多數(shù),在每個(gè)績效評(píng)估的作業(yè)中,一定會(huì)找出績效最佳與最差的人員,對(duì)於表現(xiàn)好的員工便要予以鼓勵(lì)與發(fā)展,使其能持續(xù)表現(xiàn)；而績效表現(xiàn)較差的員工則要給予協(xié)助與關(guān)心,以改善其績效表現(xiàn),配合整體組織需求。(二)制度比較 1.企業(yè)面臨的內(nèi)外在環(huán)境皆會(huì)影響其競(jìng)爭策略,企業(yè)的競(jìng)爭策略的達(dá)成有賴於企業(yè)文化,企業(yè)文化的改變方向須與企業(yè)競(jìng)爭策略一致,如此人力資源的管理策略也要與競(jìng)爭策略相同,而人力資源的管理作業(yè)便會(huì)因而調(diào)整改變(楊國安 1997)在績效核估方面?zhèn)€案公司依其階段性的策略目標(biāo)不同而作些修正。

第一階段,時(shí)間1987 至1997 年

策略目標(biāo)著重生產(chǎn)導(dǎo)向,重視結(jié)果,因此企業(yè)文化方面便強(qiáng) 調(diào)品質(zhì)與生產(chǎn)等結(jié)果面。第二階段,時(shí)間1998 年至今

策略目標(biāo)轉(zhuǎn)型為服務(wù)導(dǎo)向,以客戶服務(wù)為重點(diǎn),故在企業(yè)文化方面便重視對(duì)客戶的回饋與客戶服務(wù)的態(tài)度。

1999 年與2000 年兩年的績效評(píng)估制度因企業(yè)策略的改變, 做了某些部分修改,但其基本的精神不改變,主要改變?cè)陟?著重的重點(diǎn)改變。

(1)由考評(píng)目的變?yōu)橹匾暯M織與個(gè)人的績效發(fā)展(2)評(píng)估項(xiàng)目內(nèi)容項(xiàng)目改變(3)重視強(qiáng)調(diào)的構(gòu)面與行為方面

以1999 年為一分界點(diǎn),1999 年以前為一種模式,茲以下面的流程作一說明評(píng)核方式部分

在1999 年前使用的績效核估制度著重在行為與結(jié)果方面, 主要可區(qū)分為三個(gè)方面(1)員工自我評(píng)核(2)主管評(píng)核

(3)未來工作目標(biāo)與訓(xùn)練計(jì)劃

其內(nèi)容可分為以下幾個(gè)部分,約有20 頁左右書面資料(1)工作執(zhí)掌說明：個(gè)人工作內(nèi)容說明,與工作說明書類似。

(2)當(dāng)年度工作成果：員工個(gè)人與當(dāng)年度的工作成果。(3)下年度工作目標(biāo)：員工個(gè)人在下年度的工作目標(biāo)與需完成事項(xiàng)。

(4)下年度訓(xùn)練重點(diǎn)：下年度要完成目標(biāo)所需接受的訓(xùn)練。(5)未來五年工作前程規(guī)劃：未來五年內(nèi)員工個(gè)人的前程規(guī)劃。

(6)行為評(píng)量部分：評(píng)核主管隊(duì)被評(píng)核員工個(gè)人當(dāng)年度行為評(píng)量內(nèi)容。

(7)主管意見：評(píng)核主管對(duì)被評(píng)核員工表現(xiàn)意見整體說明。

員工自我評(píng)核主管評(píng)核績效評(píng)估結(jié)果溝通

公司政策與目標(biāo)

目標(biāo)設(shè)定績效評(píng)估面談員工主管行政作業(yè) 持續(xù)性績效管理與發(fā)展作業(yè)

1999年績效評(píng)估作業(yè)(8)員工本人意見：被評(píng)核員工個(gè)人對(duì)此次績效面談結(jié)果整體意見說明。

在1999 年後個(gè)案公司將績效評(píng)核制度作一大的轉(zhuǎn)變,將原有的格式做了大幅度的修正,簡化為三個(gè)部分,(1)工作目標(biāo)：評(píng)核員工個(gè)人的工作目標(biāo)。

(2)發(fā)展計(jì)劃：評(píng)核員工個(gè)人的未來發(fā)展計(jì)劃與訓(xùn)練。(3)評(píng)核項(xiàng)目：評(píng)核員工個(gè)人的績效表現(xiàn)。表格更簡化為2 張,茲可分為以下七個(gè)部分

(1)未來年度工作目標(biāo)：未來要達(dá)成的目標(biāo)說明與檢核時(shí) 間。

(2)未來相關(guān)工作發(fā)展訓(xùn)練：達(dá)成目標(biāo)所需訓(xùn)練說明與檢核時(shí)間。

(3)當(dāng)年度的工作績效：自評(píng)工作目標(biāo)達(dá)成與達(dá)成目標(biāo)說明。

(4)行為績效評(píng)核：共分為10 個(gè)績效評(píng)核項(xiàng)目,由自我先行評(píng)核與個(gè)人意見說明。

績效評(píng)核項(xiàng)目可區(qū)分為下(但依職位而有些微不同)?工作態(tài)度與誠信 ·客戶服務(wù)取向 ?工作品質(zhì)與持續(xù)改善

員工自評(píng) 上一層主管考評(píng) 雙方面談意見互動(dòng) 雙方簽核部門彙整送HR存檔上一層主管確認(rèn)簽核 q工作職掌

q上年度工作成果 q下年度工作目標(biāo) q未來五年前程規(guī)劃 q工作行為自評(píng) 員工自評(píng)部分 q工作職掌

q上年度工作成果 q下年度工作目標(biāo) q未來五年前程規(guī)劃 q工作行為自評(píng) q工作成果

q下年度工作目標(biāo) q未來五年前程規(guī)劃 q工作行為評(píng)量 q績效評(píng)比

q主管&員工意見員工及主管各存一份 1持續(xù)研發(fā)與創(chuàng)新 o團(tuán)隊(duì)合作 ?開放溝通 ?工作智能與能力 ?規(guī)劃與組織能力 ?判斷與決策能力 ?環(huán)境保護(hù)概念

(5)個(gè)人行為表現(xiàn)評(píng)估整合說明：包含個(gè)人長處與需改進(jìn) 方面及整體的意見與個(gè)人整體績效表現(xiàn)總評(píng)。(6)趨勢(shì)：被評(píng)核員工個(gè)人在組織中的比較性發(fā)展趨勢(shì), 與個(gè)人自我及整個(gè)評(píng)核單位員工的比較,可分為三種, 快速/持平/緩慢等三種。

(7)員工被評(píng)意見：被評(píng)核員工個(gè)人針對(duì)評(píng)核者評(píng)核之意見欄位。

(8)評(píng)核人意見：主管/評(píng)核者針對(duì)被評(píng)核員工的整體意見。

(三)評(píng)核的流程部分

績效評(píng)核的流程也有些微改變,前段被評(píng)核員工自我評(píng)核與評(píng) 核主管與被評(píng)核員工面談皆相同,不同點(diǎn)在後續(xù)作業(yè),新制部分還增加共同評(píng)核與跨組織評(píng)核。

員工自我評(píng)核主管評(píng)核與共同評(píng)核 PMD 結(jié)果溝通

公司政策與目標(biāo)

目標(biāo)設(shè)定跨組織評(píng)核列出績效特佳與較差人員績效管理與發(fā)展之討論員工主管行政作業(yè) 持續(xù)性績效管理與發(fā)展作業(yè)

2000年績效評(píng)估作業(yè) 1.共同評(píng)核：主要用意在提供被評(píng)核員工更多樣化的評(píng)核標(biāo)準(zhǔn), 如再參與許多專案與計(jì)劃時(shí),可請(qǐng)專案計(jì)劃的主管提供被評(píng) 核員工的意見,提供更客觀性的評(píng)核資料,交由評(píng)核主管參考。

2.跨組織評(píng)核：將評(píng)核的群組擴(kuò)大,使其組織內(nèi)其他主管提供對(duì) 此評(píng)核員工的意見,消除評(píng)核主管主觀對(duì)被評(píng)核者的偏見。(四)評(píng)核的結(jié)果

不同點(diǎn)在新制部分增加對(duì)員工績效表現(xiàn)作強(qiáng)迫分配,舊制度並無此要求,新制度將部門內(nèi)表現(xiàn)最好的10%與最差的5%認(rèn)定出來,表現(xiàn)最好的10%則在加薪方面有較大的彈性,將表現(xiàn)最差的 5%人員選出,進(jìn)行績效輔導(dǎo),此是強(qiáng)迫要求每個(gè)廠處單位。

陸.問卷資料與分析

一.樣本特性(一)抽樣方式

本研究以W 公司全體員工為研究母群，依照工作類別分為三群人員,主管/直接人員/間接人員三群,並依各群人員的比例分層抽取所需樣本數(shù),抽樣誤差在3 個(gè)百分點(diǎn),抽樣信心為95%。三各群組分類解釋如下

主管群組:在個(gè)案公司中屬於主管階層的群組,屬於管理層級(jí)的員工。

間接員工:間接參與線上工作的人員,包含工程師與管理師職稱的員工。

直接員工:直接參與並從事生產(chǎn)作業(yè)的人員,以技術(shù)員稱之。調(diào)查對(duì)象：以1999/10/31 前到職的員工,且參加過績效考核之員工。(二)問卷設(shè)計(jì)

問卷內(nèi)容設(shè)計(jì)依照績效評(píng)估內(nèi)容分為以下七個(gè)評(píng)估項(xiàng)目,即 1.自我評(píng)估：被評(píng)核員工對(duì)績效評(píng)核制度中要求的自我評(píng)估部分看法。

2.績效溝通：被評(píng)核員工對(duì)績效評(píng)核制度中進(jìn)行的主管與被評(píng)核員工間之績效溝通部分看法。

3.目標(biāo)設(shè)定：被評(píng)核員工對(duì)績效評(píng)核制度中個(gè)人與評(píng)核主管之目標(biāo)設(shè)定部分看法。

4.發(fā)展計(jì)劃：被評(píng)核員工對(duì)績效評(píng)核制度中要求的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃部分的看法。

5.訓(xùn)練：被評(píng)核員工對(duì)績效評(píng)核制度中所進(jìn)行的訓(xùn)練協(xié) 助部分看法。

6.工具使用：被評(píng)核員工對(duì)績效評(píng)核制度進(jìn)行過程各項(xiàng)工具協(xié)助的看法。

7.制度認(rèn)知：被評(píng)核員工對(duì)績效評(píng)核制度的整體看法。因被評(píng)核員工與主管執(zhí)行績效評(píng)估角色又有些差異,故主管群組的問卷又增加以下三個(gè)部分(除以上七大項(xiàng)再加上以下三大項(xiàng)),共十大項(xiàng)。

8.主管訓(xùn)練：評(píng)核主管對(duì)績效評(píng)核制度所提供的主管訓(xùn)練看法。

9.工具使用：評(píng)核主管對(duì)績效評(píng)核制度所提供的工具協(xié)助部分的看法。

10.制度了解：評(píng)核主管對(duì)績效評(píng)核制度的了解。(三)問卷內(nèi)容 1.問卷種類分為二種

?主管群組：填答「員工部分」加上「主管部分」。·非主管職員工群組：含直接員工與間接員工兩個(gè)群組：只填答「員工部分」問卷。

2.問卷填答採用六點(diǎn)量表設(shè)計(jì),詳細(xì)題目請(qǐng)見附錄 ?表示”非常不同意” ·表示”不同意” ?表示”不確定” 1表示”同意” o表示”非常同意”

?表示”不適用/不知道”(不列入統(tǒng)計(jì))二.信度與效度分析(一)信度分析

在信度分析檢驗(yàn)上,本研究採用Cronbach á 值來檢定各構(gòu)面的內(nèi) 部一致性。題項(xiàng)構(gòu)面題數(shù)á 值自我評(píng)估構(gòu)面4 0.8832 績效溝通構(gòu)面5 0.9215 目標(biāo)設(shè)定構(gòu)面2 0.9109 績效發(fā)展構(gòu)面3 0.8480 訓(xùn)練構(gòu)面2 0.8966 工具使用構(gòu)面1 NA 制度認(rèn)知構(gòu)面8 0.9429 23 主管訓(xùn)練構(gòu)面4 0.9419 主管工具構(gòu)面3 0.9342 主管認(rèn)知構(gòu)面7 0.9071 註：因1999 年僅有平均數(shù)資料,故無法做信度分析,信度分析係以 2000 年資料為主

若對(duì)各個(gè)構(gòu)面題目作刪除檢定,發(fā)現(xiàn)刪除各題目後,對(duì)整體的信度值提昇並無明顯幫助,故不刪除任何題目。(二)效度分析

內(nèi)容效度指的是衡量工具的適切性,因此在編列本問卷量表時(shí), 特與具績效理論專長的研究所教授以及個(gè)案公司負(fù)責(zé)此問卷調(diào)查之數(shù)位資深人力資源主管討論,並根據(jù)個(gè)案公司目前執(zhí)行狀況,共同修定此量表,並未更動(dòng)太多題目,僅刪除些容易混淆的題目,故此量表具良好內(nèi)容效度。三.問卷抽樣及回收(一)資料分析

本研究回收的問卷,以社會(huì)科學(xué)統(tǒng)計(jì)套裝軟體-SPSS 第八版進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析。所使用的方法為

1.平均值：1999 年與2000 年各題組題目的平均值比較。2.ANOVA：了解2000 年各群組間與題目間關(guān)係的變化。註：1.因1999 年與2000 年的題數(shù)不盡相同,僅選擇相同題目的項(xiàng)目比較

2.1999 年無原始資料,僅做2000 年主管與非主管群組之T 檢定 24(二)抽樣狀況

1999 年2000 年項(xiàng)目

主管群組間接員工直接員工Total 主管群組間接員工直接員工Total 母體648 2518 2994 6160 700 2678 3392 6910 抽樣5% 5% 5% 5% 7% 5% 5% 7% 人數(shù)32 126 150 308 49 134 170 484 回收份數(shù)15 80 92 187 29 96 87 245 抽樣狀況

回收率46.9% 63.5% 61.3% 60.6% 59.2% 71.6% 51.2% 50.6% 柒.結(jié)論與建議

一.顯示結(jié)果

(一)高科技公司的績效制度仍偏重在結(jié)果與行為方面,在過程的進(jìn) 行較無花太多心力,此可能與高科技產(chǎn)業(yè)人員特質(zhì)有關(guān),因高科技公司的特色是高教育程度與高工作效率,故對(duì)於高教育水準(zhǔn) 員工其管理方式多採用目標(biāo)管理與責(zé)任管理,此舉將驅(qū)使員工自動(dòng)自發(fā)為其工作目標(biāo)與結(jié)果努力,因此在過程方面便不需太多著墨,期望員工能自我管理,故多能於過程方面自律,但公司存在的最終目的還是營利,高科技產(chǎn)業(yè)的特徵又是產(chǎn)品市場(chǎng)變化快,生命週期短、利潤與風(fēng)險(xiǎn)皆高,風(fēng)險(xiǎn)是公司經(jīng)營階層所要考量,因此必須重視結(jié)果方面的評(píng)估,而為求目標(biāo)能達(dá)成,個(gè)案公司對(duì)於主管族群與間接人員群組多採用目標(biāo)管理；對(duì)於直接人員因其工作的特質(zhì)重複性高,故利用直接指標(biāo)評(píng)估法進(jìn)行。因此對(duì)於教育程度較高的員工,可採用目標(biāo)管理來進(jìn)行績效評(píng),而重複性高的工作可採用直接指標(biāo)評(píng)估法,因此在公司中可依照工作特性分別設(shè)計(jì)不同的績效評(píng)估方式進(jìn)行對(duì)員工的績效考核與管理。(二)滿意度分析本研究中將1999 年與2000 年同時(shí)參加過績效評(píng)估制度的員工進(jìn) 行問卷調(diào)查,分別計(jì)算各個(gè)群組問題的分?jǐn)?shù),因1999 年未留有原始資料,僅能就平均分?jǐn)?shù)做比較,無法對(duì)1999 與2000 兩年原始資料作更進(jìn)一步的檢定,實(shí)有些可惜。1.1999 年滿意度方面(1)就整體看

在整體平均分?jǐn)?shù)方面皆大於3 分,顯示員工對(duì)於新的績效評(píng)估制度持正面的看法,整體員工滿意度為3.53 分,其中有五個(gè)項(xiàng)目超過或等於平均值(3.53),顯示在新制度執(zhí)行前期,主管對(duì)於新制度的相關(guān)支援部分滿意度有待提昇。?自我評(píng)估(3.91)·績效溝通(3.79)?目標(biāo)設(shè)定(3.84)1工具使用(3.65)o發(fā)展計(jì)劃(3.53)有五個(gè)項(xiàng)目低於整體平均值(3.53)?主管認(rèn)知(3.21)·主管訓(xùn)練(3.25)?主管工具(3.40)1制度認(rèn)知(3.42)o訓(xùn)練(3.45)自我評(píng)估績效溝通目標(biāo)設(shè)定發(fā)展計(jì)劃訓(xùn)練工具使用制度認(rèn)知主管訓(xùn)練主管工具主管認(rèn)知平均

1999年3.91 3.79 3.70 3.53 3.45 3.65 3.42 3.25 3.40 3.21 3.52 主管群組4.12 4.05 3.93 3.69 3.51 3.70 3.37 3.25 3.40 3.21 3.62 非主管群組3.70 3.52 3.46 3.37 3.38 3.60 3.48 NA NA NA 3.50 差異0.42 0.53 0.48 0.32 0.13 0.10-0.12 NA NA NA 0.12 26(2)就群組類別來看除制度認(rèn)知項(xiàng)目外,其餘各項(xiàng),主管群組在各項(xiàng)分?jǐn)?shù)皆大於非主管群組,顯示主管對(duì)於績效評(píng)估制度的目標(biāo)認(rèn)知程度較非主管群組的高,主管還是認(rèn)為績效管理是其主要工作之一。(3)就題目逐項(xiàng)看得分最高的前三個(gè)題目為 ?我有做好自我績效評(píng)估(3.83)?！ぷ龊肞MD 是自己的責(zé)任(3.81)。?主管有提醒我作自我評(píng)估(3.75)。

由此觀之,績效評(píng)估是主管與員工雙方的責(zé)任為相對(duì)被肯定的部分若不考量主管題目群組,得分最低的前三項(xiàng)為 ?我認(rèn)為新的PMD 的設(shè)計(jì)機(jī)制比舊制度更能客觀且有效地衡量我的績效表現(xiàn)(3.19)?！ば碌腜MD 能協(xié)助我提昇績效(3.25)。

?透過訓(xùn)練課程，我更明白如何與主管進(jìn)行建設(shè)性的績效面談(3.34)。

顯示員工對(duì)於新的制度是否能衡量與提昇績效仍存有些懷疑態(tài)度,在宣導(dǎo)制度認(rèn)知部分仍有很大改善的空間。2.2000 年滿意度方面(1)就整體看

自我評(píng)估績效溝通目標(biāo)設(shè)定發(fā)展計(jì)劃訓(xùn)練工具使用制度認(rèn)知主管訓(xùn)練主管工具主管認(rèn)知平均

2000年3.91 3.84 3.69 3.74 3.87 3.64 3.67 3.85 3.58 3.71 3.76 主管群組4.09 3.80 3.67 3.74 3.66 4.04 3.74 3.85 3.58 3.71 3.79 非主管群組3.91 3.83 3.67 3.70 3.92 3.58 3.67 NA NA NA 3.75 差異0.18-0.03 0.00 0.04-0.26 0.46 0.07 NA NA NA 0.03 27 在整體平均分?jǐn)?shù)方面皆大於3 分,顯示員工對(duì)於績效評(píng)估制度持正面的看法,整體員工滿意度為3.76 分,其中有四項(xiàng)目超過或等於平均值(3.76),顯示在訓(xùn)練部分執(zhí)行與員工溝通方面進(jìn)行的不錯(cuò)。?自我評(píng)估(3.91)·訓(xùn)練(3.87)?主管訓(xùn)練(3.85)1績效溝通(3.84)有六個(gè)項(xiàng)目低於整體平均值(3.76)?主管工具(3.58)·工具使用(3.64)?制度認(rèn)知(3.67)1目標(biāo)設(shè)定(3.69)o主管認(rèn)知訓(xùn)練(3.71)?發(fā)展計(jì)劃(3.74)(2)就群組類別來看

除績效溝通與訓(xùn)練項(xiàng)目外,其餘各項(xiàng),主管群組在各項(xiàng)分數(shù)皆大於非主管群組，顯示非主管群組對(duì)於溝通與訓(xùn)練方面有較去年改善。(3)就題目逐項(xiàng)看得分最高的前三個(gè)題目為

?我有確實(shí)進(jìn)行自我績效評(píng)估(3.83)。·自我評(píng)估讓我更了解自己的績效表現(xiàn)(3.81)。?主管有明確的說明我工作上的待改進(jìn)事項(xiàng)(3.75)。由此觀之,自我評(píng)估是績效評(píng)估中相對(duì)比較被肯定的部分。若不考量主管題目群組,得分最低的前三項(xiàng)為 ?整體而言,我對(duì)PMD 的進(jìn)行程序是滿意的(3.19)。·我認(rèn)為PMD 的設(shè)計(jì)能客觀衡量我的績效表現(xiàn)(3.25)。?我認(rèn)為PMD 是重視個(gè)人績效發(fā)展(3.34)。

顯示在PMD 進(jìn)行程序、績效評(píng)估的客觀性以及對(duì)「發(fā)展」的重視方面仍有改善的機(jī)會(huì)。(4)ANOVA 檢定

若對(duì)2000 年問卷資料進(jìn)行ANOVA 分析,則發(fā)現(xiàn)以下現(xiàn)象 ?間接人員在自我評(píng)估、績效溝通、目標(biāo)設(shè)定、發(fā)展計(jì) 劃、訓(xùn)練、制度認(rèn)知六個(gè)向度認(rèn)同度低於直接人員且達(dá)顯著,可能是直接人員的工作目標(biāo)非常明確,且其績效評(píng)估的內(nèi)容簡單,而間接人員組成較複雜,有行政人員、工程人員等,有因工作內(nèi)容、與組織的不同區(qū)分的相當(dāng)多,因此不見得每個(gè)人的目標(biāo)與訓(xùn)練或發(fā)展計(jì)劃有明確的內(nèi)容,因此認(rèn)同度較直接人員低的事實(shí)可接受,因此下次做比較時(shí)可依其組織區(qū)域或工作內(nèi)容做不同的比較,也需管理階層多費(fèi)些心於間接人員的績效發(fā)展,畢竟間接人員的養(yǎng)成與來源較直接人員不易, 替代性也不高,故需注意。

·主管群組在訓(xùn)練方面的認(rèn)同度較直接人員低且達(dá)顯著, 因此改變?yōu)榈谝荒?故在主管人員的訓(xùn)練方面皆未定位,因此訓(xùn)練項(xiàng)目會(huì)較直接人員群組低,但值得管理階層於訓(xùn)練方面對(duì)主管人員對(duì)訓(xùn)練多下工夫相信再過幾年後此情形因會(huì)隨著主管群組對(duì)制度的熟悉而好轉(zhuǎn)。3.1999 年與2000 年兩個(gè)年度滿意度比較員工對(duì)績效評(píng)估制度的滿意,2000 年是較1999 年滿意的,2000 年總平均值3.76 較1999 年的總平均值3.52 為高, 全部七大項(xiàng)平均分?jǐn)?shù)都較1999 年提高,且都超過1999 年的總平均值,顯示員工對(duì)於新績效評(píng)估制度是持正面滿意的態(tài)度。其中進(jìn)步最明顯之大項(xiàng)為：(不計(jì)算主管主管答題項(xiàng)目)?訓(xùn)練項(xiàng)目 ·發(fā)展計(jì)劃 ?績效溝通(1)依群組類別看 ?主管群組

除在自我評(píng)估與績效溝通與目標(biāo)設(shè)定等三項(xiàng)目方面 2000 年滿意度較1999 年低外,其餘各項(xiàng)2000 年的滿意都皆高於1999 年,且主管群組於2000 年整體滿意度,也高於 1999 年的滿意度,顯示主管群組對(duì)新的績效評(píng)估制度不管是訓(xùn)練或資源提供皆持肯定態(tài)度,但在自我評(píng)估與績效溝通方面與目標(biāo)設(shè)定等三項(xiàng)目需值得管理階層於下次進(jìn)

年度比較自我評(píng)估績效溝通目標(biāo)設(shè)定發(fā)展計(jì)劃訓(xùn)練工具使用制度認(rèn)知主管訓(xùn)練主管工具主管認(rèn)知平均

1999年3.74 3.57 3.50 3.39 3.39 3.61 3.48 3.25 3.40 3.21 3.52 2000年3.91 3.84 3.69 3.71 3.87 3.64 3.67 3.85 3.58 3.71 3.76 差異0.17 0.27 0.19 0.32 0.48 0.03 0.19 0.60 0.18 0.50 0.24 主管群組自我評(píng)估績效溝通目標(biāo)設(shè)定發(fā)展計(jì)劃訓(xùn)練工具使用制度認(rèn)知主管訓(xùn)練主管工具主管認(rèn)知平均

1999年4.12 4.05 3.93 3.69 3.51 3.70 3.37 3.25 3.40 3.21 3.62 2000年4.09 3.80 3.67 3.74 3.66 4.04 3.74 3.85 3.58 3.71 3.79 差異-0.03-0.25-0.26 0.05 0.15 0.34 0.38 0.60 0.18 0.50 0.17 非主管群組自我評(píng)估績效溝通目標(biāo)設(shè)定發(fā)展計(jì)劃訓(xùn)練工具使用制度認(rèn)知主管訓(xùn)練主管工具主管認(rèn)知平均

1999年3.70 3.52 3.46 3.37 3.38 3.60 3.48 NA NA NA 3.50 2000年3.91 3.83 3.67 3.70 3.92 3.58 3.67 NA NA NA 3.75 差異0.21 0.31 0.21 0.34 0.54-0.02 0.19 NA NA NA 0.25 30 行績效評(píng)估時(shí)要加強(qiáng)留意的。·非主管群組

除在工具使用項(xiàng)目2000 年滿意度較1999 年低外,其餘各項(xiàng)整體平均值2000 年皆高於1999 年,顯示非主管群組對(duì)於新的績效滿意度持正面的看法,尤其在訓(xùn)練的方面進(jìn) 步最明顯,顯示比起前一年度,訓(xùn)練方面做得很好,而對(duì)於工具使用項(xiàng)目,則需多加注意與加強(qiáng)。?1999 年與2000 大項(xiàng)排行之比較

得分1999 2000 Top3 1.自我評(píng)估* 2.工具使用 3.績效溝通 1.自我評(píng)估* 2.訓(xùn)練 3.主管訓(xùn)練

Bottom 3 1.主管認(rèn)知 2.主管工具使用* 3.發(fā)展計(jì)劃 3.PMD 訓(xùn)練 1.主管工具使用* 2.工具使用 3.制度認(rèn)知

*2000 年結(jié)果與1999 年相同或極為相似者

11999 與2000 逐題排行之比較

得分1999 2000 Top3 1.我有做好自我績效評(píng)估* 2.做好PMD 是自己的責(zé)任* 3.主管有提醒我作自我評(píng)估 1.我有確實(shí)進(jìn)行自我績效評(píng)估* 2.自我評(píng)估讓我更了解自己的績效表現(xiàn) 3.主管有明確的說明我工作上的待改進(jìn)事項(xiàng)

Bottom 3 1.我認(rèn)為新的PMD 的設(shè)計(jì)機(jī)制比舊制度更

能客觀且有效地衡量我的績效表現(xiàn)* 2.新的PMD 能協(xié)助我提昇績效 3.透過訓(xùn)練課程，我更明白如何與主管進(jìn) 行建設(shè)性的績效面談

1.整體而言,我對(duì)PMD 的進(jìn)行程序是滿意的 2.我認(rèn)為PMD 的設(shè)計(jì)能客觀衡量我的績效表現(xiàn) 3.我認(rèn)為PMD 是重視個(gè)人績效發(fā)展

*2000 年結(jié)果與1999 年相同或極為相似者

員工對(duì)於績效管理制度整體雖是滿意的,且新年度平均高於舊年度,但其得分的前三項(xiàng)題目是著重在個(gè)人作好

績效評(píng)估方面,而其得分最低的題目則是有關(guān)制度方面, 顯示員工雖是將績效評(píng)估視為是自己應(yīng)盡的任務(wù)與工作, 且與自己是最相關(guān)的,但對(duì)於績效評(píng)估制度是否能有效衡量個(gè)人績效則有些存疑,此觀點(diǎn)需密切注意,值得管理階層留意。二.建議

1.持續(xù)進(jìn)行年度的比較

新制度的建立難免會(huì)有些陣痛期,故需不斷去調(diào)整,不管是制度或是適用制度的人,此皆需要時(shí)間來改變,制度需不斷進(jìn)行調(diào)整與改善,以更適合一個(gè)公司或組織的使用,故應(yīng)持續(xù)了解員工對(duì)於新制度的想法,不僅可用於新制度的調(diào)整意見,也可了解整個(gè)公司或組織氣候?qū)秵T工產(chǎn)生些改變,故進(jìn)行年度間的比較是必要的, 透過持續(xù)3-5 年的資料收集,可了解整個(gè)制度改變的趨勢(shì)與員工心態(tài)向背。

2.宣傳部分與教育要持續(xù)進(jìn)行

雖然制度的宣傳與教育訓(xùn)練再個(gè)案公司是持續(xù)進(jìn)行著,但也別忘了,此需要時(shí)間持續(xù)至使得員工與主管養(yǎng)成一種習(xí)慣,畢竟文化的養(yǎng)成不僅是策略目標(biāo)的訂定,尚需制度的配合,需一段時(shí)間來教育員工,讓員工習(xí)以為常,同時(shí)讓策略目標(biāo)的改變而形成一種文化, 並使其文化在公司內(nèi)紮根；對(duì)於新進(jìn)人員,此績效評(píng)估也應(yīng)變成固定的課程,使新進(jìn)人員在進(jìn)公司之初便能明瞭公司內(nèi)要求的行為, 並提早去適應(yīng)了解公司文化與績效要求,並進(jìn)而表現(xiàn)與發(fā)展其績效。

宣傳或訓(xùn)練可在每年要進(jìn)行前先對(duì)其主管與員工進(jìn)行宣導(dǎo),以

利評(píng)估作業(yè)的進(jìn)行,利用電子化系統(tǒng)來提醒每個(gè)人,或是利用個(gè)案公司本身的入口網(wǎng)站,建立Toolkit 或是拍攝錄影帶於網(wǎng)路上播放, 有效進(jìn)行溝通與宣傳。3.表格的改善與範(fàn)例的書寫

於開放問題的問卷中有不少員工提到,對(duì)於表格內(nèi)所要求填寫的內(nèi)容不知如何去填寫,因此可考慮設(shè)計(jì)各個(gè)代表職位的書寫範(fàn) 例提供員工做書寫的參考；表格雖然簡單,但開放書寫意見的地方並不多,可再行調(diào)整整個(gè)表格設(shè)計(jì)內(nèi)容,但此內(nèi)容的調(diào)整不宜過大, 以免產(chǎn)生反效果。

4.利用績效考核制度設(shè)計(jì)問卷針對(duì)應(yīng)徵者的參考

對(duì)於組織策略文化的改變,相對(duì)的績效評(píng)估制度也需改變,此制度是針對(duì)現(xiàn)有的員工,若再積極的想法,對(duì)於未還未進(jìn)來的應(yīng)徵者, 是否也可利用此類是方式找到符合企業(yè)的人才,因此可運(yùn)用此概念設(shè)計(jì)問卷來找出企業(yè)需要的人,。三.研究限制 1.資料的取得與分析

此兩年度的資料取得並不完整,如1999 年的資料僅有各題目的平均值,並無完整的原始分?jǐn)?shù),故無法與2000 年的原始資料作群組分析與比較,同時(shí)1999 年也僅分兩個(gè)群組,主管群組與非主管群組,因此無法再做進(jìn)一步分析,對(duì)於此研究也有些遺憾,無法再更完整的分析與比較。2.績效是保密的與效標(biāo)選擇

因績效結(jié)果在個(gè)案公司是保密的,故我們無法確知績效好壞是否能影響填答的滿意度結(jié)果,下次若可取得資料,將可對(duì)績效高

低與滿意度之間的關(guān)係進(jìn)行檢驗(yàn),以提供更完整的分析。3.問卷填寫者

我們並無法確定1999 年填過問卷者會(huì)再填寫2000 年問卷,因此對(duì)於填答者有可能是不同者,其一致性需再經(jīng)過近一步信度與效度的檢驗(yàn)方可,否則需以同一批人為填答對(duì)象。

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第二篇：績效管理與專業(yè)發(fā)展讀后感

績效管理與專業(yè)發(fā)展讀后感

本書介紹了獎(jiǎng)懲性教師評(píng)價(jià)制度，發(fā)展性教師評(píng)價(jià)制度，獎(jiǎng)懲性教師評(píng)價(jià)制度與發(fā)展性教師評(píng)價(jià)制度的比較，教師評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等。教師評(píng)價(jià)制度大致可以分為獎(jiǎng)懲性教師評(píng)價(jià)制度和發(fā)展性教師評(píng)價(jià)制度。其中獎(jiǎng)懲性教師評(píng)價(jià)制度包括績效考評(píng)法、末尾淘汰制、增值評(píng)價(jià)法，發(fā)展性教師評(píng)價(jià)制度包括教學(xué)檔案袋評(píng)價(jià)法、課堂聽課評(píng)價(jià)法、微格教學(xué)評(píng)價(jià)法、校長-同事評(píng)價(jià)法、目標(biāo)合同評(píng)價(jià)法、自我評(píng)價(jià)法。下面我先介紹一下學(xué)習(xí)情況：

一、獎(jiǎng)懲性教師評(píng)價(jià)制度。

（一）主要原則分為責(zé)任原則、竟?fàn)幵瓌t、激勵(lì)原則、獎(jiǎng)懲原則、公平原則。

1、責(zé)任原則。獎(jiǎng)懲教師教師評(píng)價(jià)制度認(rèn)為，提高和保持教育質(zhì)量，挖掘教師潛能的最好辦法是明確教師的責(zé)任。教師應(yīng)該對(duì)下列四個(gè)方面負(fù)責(zé)：一是對(duì)社會(huì)、公眾和政府負(fù)責(zé)。二是對(duì)學(xué)校和同事負(fù)責(zé)。三是對(duì)學(xué)生和家長負(fù)責(zé)。四是對(duì)本人負(fù)責(zé)。對(duì)本人的職業(yè)、地位、未來和家庭等負(fù)責(zé)。

明確教師的責(zé)任必須做到：

1、責(zé)任應(yīng)該明確到每一位教師，只有這樣，才能做到事事有人負(fù)責(zé)。沒有分工的共同負(fù)責(zé)，實(shí)際上是責(zé)任不清，甚至是無人負(fù)責(zé)，其結(jié)果必然導(dǎo)致學(xué)校管理的混亂和工作效率的低下。

2、責(zé)任必須具體。責(zé)任不是抽象的概念，針對(duì)每一位教師的責(zé)任必須在數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間、效率等方面做出具體、明確的規(guī)定，這樣才便于檢查和考核。學(xué)?？梢酝ㄟ^目標(biāo)、計(jì)劃、崗位條例等形式明確教師個(gè)人的責(zé)任。一般而言，崗位越明確，責(zé)任也越明確。

3、責(zé)任必須服從全局。在明確教師個(gè)人的責(zé)任時(shí)，必須把握全局，通盤考慮。只有這樣，才能提高學(xué)校的整體質(zhì)量。

2、競(jìng)爭原則。國外一家森林公園曾養(yǎng)殖了幾百只梅花鹿，環(huán)境幽靜、水草豐美，沒有天敵。。。。后來，他們買回幾只狼放置在公園里，在狼的追趕下，鹿群只得緊張的奔跑逃命。除了老弱病殘的鹿被狼捕食外，其他鹿的體質(zhì)日益增強(qiáng)。數(shù)量迅速增加。這個(gè)故事揭示了“物競(jìng)天擇，適者生存”的自然進(jìn)化法則。作為一名教師，一方面要具備共事和干事的個(gè)人品質(zhì)，另一方面也要具備競(jìng)爭意識(shí)。競(jìng)爭是教師個(gè)人生存的需要，也是學(xué)校生存的需要。

3、激勵(lì)原則。俗話說：“水激則石鳴，人激則志宏?！庇芯涿猿浞直砻髁思?lì)的重要性：“還有比生命更重要的，那就是榮譽(yù)”。教師能否被激勵(lì)，取決于教師對(duì)目標(biāo)的期望值。逐步設(shè)定期望值，看到自己的成績和缺陷，激發(fā)教師工作熱情。

4、獎(jiǎng)懲原則。獎(jiǎng)懲原則又被稱為“胡蘿卜加大棒”原則。它要求，獎(jiǎng)懲分明，該獎(jiǎng)則獎(jiǎng)，該罰則罰，給予教師及時(shí)且公正獎(jiǎng)勵(lì)和懲處。

5、公平原則。獎(jiǎng)懲性教師評(píng)價(jià)制度堅(jiān)持公平原則，倡導(dǎo)“多勞多得，少勞少得，不勞不得”、“干好干壞不一樣，干多干少不一樣，干與不干不一樣”的分配機(jī)制，破除平均主義和“大鍋飯“的陋習(xí)，消除教師的不公平感，激發(fā)教師的工作積極性。

（二）基本要求。目前，許多學(xué)校仍然實(shí)施獎(jiǎng)懲性，現(xiàn)實(shí)狀況不容樂觀，部分學(xué)校獲得令人滿意結(jié)果。部分學(xué)校我在實(shí)施過程中遇到這樣那樣的困難和問題。作者認(rèn)為，實(shí)施獎(jiǎng)懲性教師評(píng)價(jià)制度，應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：一是不要把學(xué)校等同于企業(yè)。在企業(yè)獲得成功的管理理論和方法，在學(xué)校中同樣能夠獲得成功。即使是取得成功的相當(dāng)成熟的企業(yè)管理理論和方法，在被借鑒或移植到學(xué)校管理時(shí)，仍必須依據(jù)學(xué)校管理的具體情況進(jìn)行調(diào)整。二是不應(yīng)一味注重外在勵(lì)，還應(yīng)加強(qiáng)內(nèi)在獎(jiǎng)勵(lì)。包括贊賞和認(rèn)可、改善工作環(huán)境和工作條件、提供專業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)等。具體使用那種內(nèi)在獎(jiǎng)勵(lì)方式，各學(xué)校應(yīng)加強(qiáng)調(diào)查分析，采用絕大多數(shù)教師認(rèn)為有重要價(jià)值的獎(jiǎng)勵(lì)形式。三是評(píng)價(jià)者必須接受專門培訓(xùn)。四是克服長官意志，杜絕“暗箱“操作。五是拓寬績效管理范圍。目前，大多數(shù)學(xué)校的績效管理僅考慮教師層面，其實(shí)績效管理至少應(yīng)體現(xiàn)在三個(gè)層面，即學(xué)校層面的績效管理、團(tuán)隊(duì)層面的績效管理、教師層面的績

效管理。學(xué)校層面提供藍(lán)圖，發(fā)揮引領(lǐng)作用；團(tuán)隊(duì)層面承上啟下，組織協(xié)調(diào)的作用，是中堅(jiān)力量；教師層面清楚學(xué)校和團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，了解了學(xué)校和團(tuán)隊(duì)對(duì)他們的期望。作者認(rèn)為只有把教師層面的績效管理拓寬到團(tuán)隊(duì)層面和學(xué)校層面，績效管理才能獲得最佳效果。

二、發(fā)展性教師評(píng)價(jià)制度。

（一）理論基礎(chǔ)。發(fā)性教師評(píng)價(jià)制度又稱“專業(yè)發(fā)展性教師評(píng)價(jià)制度”或“專業(yè)發(fā)展模式”。20世紀(jì)90年代中后期，開始介紹到我國。發(fā)展性教師評(píng)制度以促進(jìn)教師的專業(yè)發(fā)展為目的，在沒有獎(jiǎng)懲的條件下，通過實(shí)施教師評(píng)價(jià)，達(dá)到教師與學(xué)校共同發(fā)展、個(gè)人與組織共同發(fā)展的雙贏結(jié)果。對(duì)發(fā)展性教師評(píng)價(jià)制度起到影響的理論和思想包括人群關(guān)系理論、需要層次理論、XYZ理論、雙因素論、參與管理思想、人本管理思想、“第八種習(xí)慣”理論的影響。

重點(diǎn)介紹一下人際關(guān)系理論。哈佛大學(xué)心理學(xué)家梅奧教授提出了人群關(guān)系理論，其主要觀點(diǎn)概括如下：

1、人不僅是經(jīng)濟(jì)人，而且是社會(huì)人。梅奧教授通過“霍桑實(shí)驗(yàn)”（P32頁）錢是重要的刺激因素，但它并非調(diào)動(dòng)人的生產(chǎn)積極性的唯一決定因素，因?yàn)槿瞬⒉皇菃渭兊刈非蠼?jīng)濟(jì)上的收入，人還有社會(huì)需要和心理需求，如追求人與人之間的友情，希望受到尊重，獲得安全感和歸屬感等。

2、在正式組織之外，還存在非正式組織。正式組織是根據(jù)一定的目標(biāo)，運(yùn)用一定的規(guī)章制度建立起來的組織機(jī)構(gòu)，其成員有編制、權(quán)利、職責(zé)和分工。非正式組織是指組織成員在共同的工作過程中產(chǎn)生共同的愛好、志向和情感，形成志同道合的群體。事實(shí)表明，只有使正式組織與非正式組織融合在一起，形成相互依存的關(guān)系，才能不斷提高組織效率。正式組織和非正式組織共同構(gòu)成學(xué)校組織的基礎(chǔ)和人際關(guān)系，在某種意義上，學(xué)校管理者面對(duì)的不是散漫的、無組織的個(gè)人，而是相互作用、相互關(guān)聯(lián)的正式組織和非正式組織。

（二）主要原則：發(fā)展性原則、診斷性原則、反饋性原則、民主性原則、科學(xué)性原則。發(fā)展性原則主要有兩層含義：一是促進(jìn)教師與學(xué)校、個(gè)人與組織共同發(fā)展，進(jìn)一步提高學(xué)校辦學(xué)質(zhì)量。二是促進(jìn)全體教師專業(yè)發(fā)展，而不是促進(jìn)少數(shù)教師的專業(yè)發(fā)展。

診斷性原則。在評(píng)價(jià)過程中，發(fā)現(xiàn)教師工作的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，然后通過成因分析，找出癥結(jié)所在，并有的放矢地制定相應(yīng)的改進(jìn)措施。

反饋性原則，也就是及時(shí)向評(píng)價(jià)對(duì)象提供反饋信息。一是向評(píng)價(jià)對(duì)象反饋信息，使他們總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，明確日后的努力方向，并了解他們對(duì)組織的期望。二是向?qū)W校領(lǐng)導(dǎo)反饋信息，幫助領(lǐng)導(dǎo)提高管理水平、服務(wù)水平和決策水平。

民主性原則，要求破除教師評(píng)價(jià)過程中的神秘性，加強(qiáng)評(píng)價(jià)過程的透明度，讓教師共同討論和制定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)價(jià)程序、評(píng)價(jià)方法和評(píng)價(jià)要求，調(diào)動(dòng)教師的參與意識(shí)、激發(fā)教師的積極性。

科學(xué)性原則主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面，一是發(fā)展性教師評(píng)價(jià)制度的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)價(jià)程序、評(píng)價(jià)方法、評(píng)價(jià)結(jié)果不僅要符合教育規(guī)律、教學(xué)原理、教師的職業(yè)特點(diǎn)和心理特點(diǎn)，而且要符合本地區(qū)和本學(xué)校的實(shí)際情況，能為全體評(píng)價(jià)者與評(píng)價(jià)對(duì)象所接受；二是要堅(jiān)持實(shí)事求是的態(tài)度，確保評(píng)價(jià)結(jié)果的可靠、客觀和準(zhǔn)確。

（三）基本要求。

1、與獎(jiǎng)懲脫鉤。發(fā)展性教師評(píng)價(jià)制度要求教師做到襟懷坦白，開誠布公。如果與獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰掛鉤，或者另有其他意圖，那么它將不可避免地引起教師的疑慮、掩飾、戒備、防范甚至抵制。

2、民主確定評(píng)價(jià)者。發(fā)展。制度，不僅倡導(dǎo)多元評(píng)價(jià)主體，而且倡導(dǎo)民主確定評(píng)價(jià)者。辦法：一是雙向選擇，領(lǐng)導(dǎo)提名評(píng)價(jià)者和評(píng)價(jià)對(duì)象名單，雙向選擇。二是領(lǐng)導(dǎo)決定。領(lǐng)導(dǎo)確定名單，充分征求意見，反復(fù)協(xié)商，公示后，及時(shí)調(diào)整。三是逆向選擇法。先由學(xué)校公布評(píng)價(jià)者名單，評(píng)價(jià)者列出不愿意接受或不信任的評(píng)價(jià)者名單。

3、正確認(rèn)識(shí)發(fā)展性。制度的利弊。

1、或多或少地削弱了某些教師的危機(jī)意識(shí)、競(jìng)爭意識(shí)和責(zé)任意識(shí)；

2、其溫和性寬容性對(duì)教師覺悟的要求比較高；

3、優(yōu)秀教師得不到應(yīng)有的獎(jiǎng)勵(lì)，不合格教師得不到應(yīng)有的懲罰。

三、獎(jiǎng)懲性。制度與發(fā)展性。制度的比較：

（一）評(píng)價(jià)目的的比較

1、存在兩種目的完全不同的教師評(píng)價(jià)制度。獎(jiǎng)?wù)餍?。制度主張高度集?quán)，從嚴(yán)治校，依據(jù)教師評(píng)價(jià)的結(jié)果，對(duì)教師做出獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰決定，從而加強(qiáng)績效管理，提高辦學(xué)質(zhì)量。發(fā)展性。制度主張適度放權(quán)，民主治校，教師參與，通過實(shí)施教師評(píng)價(jià)，促進(jìn)教師的專業(yè)發(fā)展，從而實(shí)現(xiàn)教師與學(xué)校、個(gè)人與組織的共同發(fā)展，提高辦學(xué)質(zhì)量。

第三篇：績效改善通知書

范例1

試用期雇員的紀(jì)律處分

處于60天試用期的秘書，要達(dá)到工作績效預(yù)期有嚴(yán)重困難。

績效改善通知書

雇員姓名：部門：

遞交日期：年月日主管：

懲處等級(jí)

□口頭警告：需要記錄談話內(nèi)容

□書面警告/試用：寫明違規(guī)性質(zhì)、改正方法、如果再犯需要采取的措施

□停職調(diào)查：包括時(shí)間長短以及考察性質(zhì)

□最后書面警告

□無薪停職反省

□有薪停職反?。ǜ秸f明備忘錄）

□停職停薪

主要內(nèi)容：工作不達(dá)標(biāo)

□違反政策/程序

□績效不達(dá)標(biāo)

□行為不當(dāng)

□曠工/拖拉

懲處記錄

懲處等級(jí)日期主要內(nèi)容

口頭警告

書面警告

最后書面警告

事件描述及輔助細(xì)節(jié)（包括以下信息：時(shí)間、地點(diǎn)、事件發(fā)生日期、在場(chǎng)人員及對(duì)公司影響）

績效改善計(jì)劃

1.可衡量的/具體的改善目標(biāo)：

2.培訓(xùn)或特殊指導(dǎo)：

3.有無必要進(jìn)行中期回顧？

4.我們的企業(yè)員工心理幫助計(jì)劃(EAP)的提供商，盛世行為健康集團(tuán)，可撥打（800）555-5555電話私下尋求幫助。此意完全自愿，并非強(qiáng)迫。有關(guān)EAP服務(wù)的宣傳小冊(cè)子從人力資料部那里可以獲得。

5.另外，我知道你可能對(duì)改善績效有某種想法。因此，我鼓勵(lì)你提供個(gè)人改進(jìn)計(jì)劃和建議：

（如有需要另附單頁）

結(jié)果和影響

正向：

負(fù)向：

此文件的復(fù)印件將放入你的個(gè)人檔案里。

預(yù)定檢討日期：

雇員意見或申訴

（如有需要另附單頁）

雇員簽字：

雇員回執(zhí)函

雇員簽字日期

主管簽字日期

證人（如果雇員拒絕簽字時(shí)）

姓名日期時(shí)間

副本分發(fā)方：□雇員□主管□部門主任□人力資源部

第四篇：薪酬制度與績效管理的關(guān)系

淺談企業(yè)薪酬制度與績效管理的關(guān)系

摘要：在現(xiàn)實(shí)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，企業(yè)績效是諸多因素綜合作用的結(jié)果，其中人力資本對(duì)企業(yè)績效具有最直接、決定性的影響，而人力資本收益權(quán)的實(shí)現(xiàn)形式是薪酬?？茖W(xué)合理的薪酬制度能夠激勵(lì)人力資本所有者努力工作，提高人力資本的使用效率，從而有助于績效的提高。因此，合理的企業(yè)薪酬制度對(duì)企業(yè)績效的提高具有重大意義。本文即通過對(duì)績效管理和薪酬管理的特征及其主要內(nèi)容的闡述，以及目前在績效管理和薪酬管理中容易出現(xiàn)的問題及個(gè)別案例的分析，揭示薪酬制度與企業(yè)績效之間的相互作用關(guān)系，力求建立簡潔、高效、公平、合理的薪酬管理和績效管理體系，有效實(shí)現(xiàn)薪酬管理與績效管理結(jié)合，探討現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度，為中國企業(yè)薪酬制度和績效管理的完善提供意見和建議。

關(guān)鍵詞：績效

薪酬

管理

改進(jìn)

現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會(huì)中，各種企業(yè)有不同的經(jīng)營績效，那么，企業(yè)績效差異的根源何在？對(duì)于我國絕大多數(shù)的企業(yè)員工來講，薪酬激勵(lì)無疑是最重要的激勵(lì)方式之一，那么如何利用薪酬這個(gè)激勵(lì)的根本要素，做好員工激勵(lì)工作，達(dá)到心理上的滿足和平衡，同時(shí)又能積極努力的工作來促進(jìn)企業(yè)績效的改進(jìn)呢？以下就將從績效管理和薪酬管理的特征及其主要內(nèi)容的闡述，和目前在績效管理和薪酬管理中容易出現(xiàn)的問題及個(gè)別案例的分析等方面，揭示薪酬制度與企業(yè)績效之間的相互作用關(guān)系，進(jìn)而討論對(duì)中國企業(yè)有效的薪酬制度與績效管理的改進(jìn)問題。

（一）績效管理與薪酬管理的相關(guān)內(nèi)容

1、績效管理

績效管理是企業(yè)或組織根據(jù)一定的績效評(píng)價(jià)考核辦法，通過對(duì)企業(yè)員工績效進(jìn)行持續(xù)開放的溝通反饋，并就組織目標(biāo)和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)達(dá)成共識(shí)，以達(dá)到改進(jìn)組織績效目的的過程。一般來講企業(yè)績效管理包括績效計(jì)劃、績效監(jiān)控、績效輔導(dǎo)、績效考核、績效反饋、績效改進(jìn)、績效結(jié)果的應(yīng)用等幾個(gè)方面。

2、薪酬管理

薪酬管理就是指一個(gè)企業(yè)或組織根據(jù)所有員工所提供的服務(wù)，來決定他們應(yīng)當(dāng)?shù)玫降膱?bào)酬總額以及報(bào)酬結(jié)構(gòu)和報(bào)酬形式的一個(gè)過程。薪酬管理有四個(gè)主要方面：薪酬體系、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬政策。

（二）薪酬管理中容易出現(xiàn)的問題

薪酬管理中容易出現(xiàn)問題的主要是在薪酬制度的設(shè)計(jì)上，主要是三個(gè)方面：

1、薪酬制度在公平性與激勵(lì)性上的平衡。過去我國在改革開放前因?yàn)檫^于注重公平性，而使薪酬制度缺少激勵(lì)性；改革開放后從一個(gè)極端走向了另一個(gè)極端。從黨的十六大以來，開始在分配制度中注重公平與激勵(lì)的結(jié)合，構(gòu)建社會(huì)主義和諧社會(huì)。

2、薪酬制度與績效考核的有效結(jié)合。很多的企業(yè)薪酬制度設(shè)計(jì)很完善，績效考核也很完美，但是更多的時(shí)候確實(shí)不執(zhí)行或者不能有效執(zhí)行，致使考核結(jié)果無法在薪酬激勵(lì)中表現(xiàn)出來。

3、員工對(duì)薪酬制度的不理解和抵觸。

（三）績效管理容易出現(xiàn)的問題

目前在績效管理中的問題主要有兩個(gè)方面：一是客觀方面，績效考核體系、考核指標(biāo)設(shè)置存在的問題；二是主觀方面，績效考核過程容易出現(xiàn)的問題和員工對(duì)績效考核的認(rèn)知問題。

1、企業(yè)績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略相脫節(jié)

各部門更多考慮的是本部門的設(shè)想、能力甚至利益，很少去關(guān)注公司的戰(zhàn)略和整體的績效以及公司發(fā)展對(duì)部門提出的新要求。公司審核時(shí)也只是就部門的工作討論部門的目標(biāo)。部門努力工作的結(jié)果可能對(duì)于企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)價(jià)值不大甚至沒有價(jià)值。

2、績效管理僅僅成為了人力資源部門的責(zé)任

這是最普遍的問題之一，當(dāng)人力資源部門組織業(yè)務(wù)部門進(jìn)行績效考核時(shí)，業(yè)務(wù)主管往往認(rèn)為績效考核工作是浪費(fèi)業(yè)務(wù)部門的時(shí)間，根據(jù)自己對(duì)下屬的印象進(jìn)行評(píng)價(jià)，簡單快捷地完成，不可能準(zhǔn)確反應(yīng)員工的實(shí)際績效的，只能使績效考核工作遇到員工更大的抵觸。

3、績效指標(biāo)設(shè)置過于繁瑣或單一兩種現(xiàn)象并存

很多企業(yè)都在力求指標(biāo)體系的全面和完整，可謂做到了面面俱到。最后使績效指標(biāo)一再的修改，仍無法滿足要求。人力資源部門應(yīng)該為企業(yè)內(nèi)不同工作性質(zhì)的員工提供不同的人力資源產(chǎn)品，包括考核指標(biāo)，這樣才可能真正適應(yīng)企業(yè)績效管理的要求。

4、過分關(guān)注企業(yè)短期績效而忽視長期績效

很多企業(yè)在進(jìn)行績效考核時(shí)完全用財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行考核，過于強(qiáng)調(diào)短期利益，勢(shì)必會(huì)引發(fā)公司經(jīng)營管理者和員工的短視，這樣的企業(yè)不可能走向未來。

5、績效考評(píng)結(jié)果僅僅服務(wù)與獎(jiǎng)金分配

這使得員工只有根據(jù)獎(jiǎng)金數(shù)額的變化方能模糊的判斷上級(jí)對(duì)于自己工作的評(píng)價(jià)，優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)無從知曉，繼續(xù)發(fā)揚(yáng)或改進(jìn)無從談起。績效考核應(yīng)用于物質(zhì)激勵(lì)，僅是一個(gè)部分，更重要的是進(jìn)行經(jīng)營檢討。

（四）對(duì)改進(jìn)中國企業(yè)薪酬制度和績效管理的思考

企業(yè)的高層在考核企業(yè)人工成本時(shí)，不僅看企業(yè)薪酬水平的高低，還要看員工績效水平。績效考核的公平性、員工對(duì)績效和薪酬制度的認(rèn)知接受以及薪酬制度的公平性和激勵(lì)性決定了決定了薪酬對(duì)于員工的激勵(lì)性，也決定了企業(yè)績效改進(jìn)的效率。

1、績效考核的公平

要選擇最合適的員工績效評(píng)價(jià)人。可考慮以下人員：一是直接管理者，他們熟悉員工工作，并有更多機(jī)會(huì)觀察員工工作情況。二是下級(jí)職員，他們對(duì)主管人員的實(shí)際工作情況、信息交流能力、計(jì)劃組織能力都有直接的了解。三是員工自我鑒定，給員工一個(gè)參與的機(jī)會(huì)，有助于減少工作評(píng)價(jià)中的抵觸情緒。四是顧客，他們能為個(gè)人和組織提供獨(dú)一無二的工作情況反饋信息。

規(guī)范考核方式和行為。主要有四個(gè)方面：一是管理者和考核人員應(yīng)當(dāng)采取多角度的考核方式。二是從不同的側(cè)面評(píng)價(jià)員工的業(yè)績，從而盡量規(guī)避考核人員偏見對(duì)考評(píng)結(jié)果的影響。三是考核人員要與員工多接觸，徹底全面的了解被考評(píng)者的工作情況。四是對(duì)考核者進(jìn)行培訓(xùn)。

確定工作績效評(píng)價(jià)的時(shí)機(jī)和頻率。每當(dāng)完成一個(gè)工程項(xiàng)目，或大型工程項(xiàng)目取得重要成果時(shí)，都應(yīng)及時(shí)進(jìn)行一次工作評(píng)價(jià)鑒定，以便為人事決策和員工發(fā)展提供更準(zhǔn)確的信息。

2、薪酬制度的公平性、有效性與激勵(lì)性

薪酬制度的公平性分為薪酬水平的公平性和薪酬結(jié)構(gòu)的公平性。一是從企業(yè)方面講，企業(yè)對(duì)公平感的追求與員工的薪酬緊密相連。二是從員工方面講，是指員工對(duì)企業(yè)薪酬管理系統(tǒng)在企業(yè)內(nèi)部及與企業(yè)外市場(chǎng)對(duì)比的公平性的感知。

有效性是指薪酬管理系統(tǒng)能在多大程度上幫助組織實(shí)現(xiàn)預(yù)定的經(jīng)營目標(biāo)。這種經(jīng)營目標(biāo)既包括財(cái)務(wù)指標(biāo)也包括一些定性指標(biāo)。在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)要充分考慮如何與企業(yè)在初創(chuàng)、發(fā)展、成熟和衰退等不同發(fā)展階段呈現(xiàn)出巨大差異相協(xié)調(diào)。

激勵(lì)性是指制定薪酬制度時(shí)要杜絕平均主義的思想，薪酬結(jié)構(gòu)的等級(jí)數(shù)量以及薪酬的變動(dòng)范圍、變動(dòng)比率都要有一定得激勵(lì)性，從而使薪酬制度的設(shè)計(jì)要能夠激勵(lì)員工努力工作。

3、員工對(duì)績效和薪酬制度的認(rèn)知接受

一是在對(duì)績效目標(biāo)有清晰、明確的認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上，進(jìn)行有效的雙向溝通，最終達(dá)到員工對(duì)自身績效與企業(yè)達(dá)成一致認(rèn)知。二是通過各種形式的培訓(xùn)使員工理性的看待企業(yè)和社會(huì)發(fā)展，能夠從整體的發(fā)展角度來看待企業(yè)績效制度和薪酬制度的合理性。

（五）案例分析：A公司的薪酬體系改革

1、A公司的情況介紹

A集團(tuán)有限公司是一家大型的綜合性企業(yè)集團(tuán)公司。A公司目前的薪酬體系主要由經(jīng)營者年薪制、結(jié)構(gòu)工資制和其他人員固定工資制組成。年薪制主要由基礎(chǔ)工資和效益工資兩部分構(gòu)成，效益工資包括資產(chǎn)增值工資和上交國有資產(chǎn)經(jīng)營收益獎(jiǎng)勵(lì)兩部分。結(jié)構(gòu)工資的主要構(gòu)成為基礎(chǔ)工資十工齡工資+崗位工資+效益工資?；A(chǔ)工資為每月360元。工齡工資由社會(huì)工齡工資和公司工齡工資組成。崗位工資根據(jù)崗位性質(zhì)和責(zé)任不同，劃分為若干等級(jí)，不同等級(jí)設(shè)置不同的工資標(biāo)準(zhǔn)。效益工資根據(jù)所在企業(yè)當(dāng)年實(shí)際實(shí)現(xiàn)的稅后凈利潤按照確定的比例計(jì)提。其他人員固定工資制適用對(duì)象為車隊(duì)駕駛員、總臺(tái)接待員、保潔員、經(jīng)警和聘請(qǐng)的各類顧問等，每月按照標(biāo)準(zhǔn)固定發(fā)放。

2、A公司的薪酬體系分析

(1)年薪制體現(xiàn)了經(jīng)營者風(fēng)險(xiǎn)與收益并存的原則，效益工資也與企業(yè)的實(shí)際效益掛鉤，體現(xiàn)貢獻(xiàn)多收益多的原則。但是還有不足：基礎(chǔ)工資分類定級(jí)不合理，過于簡單；考核指標(biāo)的設(shè)置不科學(xué)；風(fēng)險(xiǎn)與收益不對(duì)稱；兌現(xiàn)時(shí)間設(shè)置太長，激勵(lì)不足；整個(gè)方案操作方式過于零亂，不夠明晰。

(2)結(jié)構(gòu)工資制在構(gòu)成上基本合理。但所有員工不論崗位性質(zhì)，其一半左右的薪酬與企業(yè)效益掛鉤，顯然是不合理的，也是不公平和不具有激勵(lì)性的。

(3)其他人員固定工資制存在明顯的缺陷。一是總體薪酬水平明顯高于市場(chǎng)平均水平，從而增加企業(yè)的人力成本；二是崗位缺乏應(yīng)有的級(jí)別差距，3、A公司薪酬體系的再設(shè)計(jì)

(1)經(jīng)營者年薪制

經(jīng)營者年薪制要解決的是企業(yè)經(jīng)營管理者的薪酬問題，設(shè)計(jì)除了應(yīng)遵循薪酬設(shè)計(jì)的基本原則外，還應(yīng)強(qiáng)調(diào)以下一些原則：權(quán)利與義務(wù)對(duì)等的原則、風(fēng)險(xiǎn)與收益對(duì)稱的原則、激勵(lì)與約束并舉的原則、長期與短期結(jié)合的原則。

(2)職能管理部門結(jié)構(gòu)工資制

著重考慮以下幾個(gè)問題：①參考市場(chǎng)工資水平，提高部門副經(jīng)理以上的薪酬水平，并與一般員工的薪酬水平拉開差距。②根據(jù)職位資源和崗位特點(diǎn)，增設(shè)薪酬等級(jí)。③取消工齡工資，增設(shè)學(xué)歷工資。

(3)提成工資制

宜采用薪酬結(jié)構(gòu)由較低的基本工資和較高提成比例的獎(jiǎng)金兩部分組成，其中基本工資根據(jù)職位要求的能力、素質(zhì)和社會(huì)供求關(guān)系等因素確定。獎(jiǎng)金則完全根據(jù)個(gè)人創(chuàng)造的利潤按確定比例計(jì)提。這樣有利于吸引、留住和激勵(lì)優(yōu)秀的業(yè)務(wù)人員，促使平庸業(yè)務(wù)人員的淘汰。

（六）總結(jié)

薪酬管理作為人力資源管理體系的重要組成部分，是企業(yè)高層管理者以及所有員工最為關(guān)注的內(nèi)容，它直接關(guān)系到企業(yè)人力資源的成效，同時(shí)對(duì)企業(yè)的整體業(yè)績產(chǎn)生巨大影響。通過建立有效的薪酬管理體系，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭力，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的核心目標(biāo)。