第一篇：試論企業(yè)績效管理現(xiàn)狀及存在的問題與相關(guān)改善策略

試論企業(yè)績效管理現(xiàn)狀及存在的問題與相關(guān)改善策略

近幾年來，隨著世界經(jīng)濟一體化的發(fā)展，競爭國際化與多元化，建立一套與戰(zhàn)略人力資源管理、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和員工職業(yè)發(fā)展激勵相匹配的績效管理系統(tǒng)，在企業(yè)內(nèi)部積極倡導(dǎo)以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化，能夠幫助企業(yè)集團營銷中心達成業(yè)績目標，提高營銷中心對銷售人員的管理能力以及增加員工對公司的認同感和凝聚力。筆者在本文中對目前營銷中心的績效管理現(xiàn)狀及存在的問題進行了淺析并提出了相關(guān)的改善策略。

一、目前營銷中心的績效管理現(xiàn)狀及存在的問題

現(xiàn)階段營銷中心績效管理在建立與運作當中普遍存在下列問題：

1、績效考核而非“績效管理”

由于營銷中心是以市場拓展、業(yè)績提升、客戶服務(wù)為經(jīng)營目標的企業(yè)，績效考核從上到下部離不開業(yè)績指標的考核，談考核言必做量化，似乎做了指標的量化就做了考核，故了考核就是做了績效管理。但實際上，仔細研究績效管理的理論，我們發(fā)現(xiàn)績效管理與績效考核是有著明顯差異。績效管理是事前計劃、事中落實、事后考評以及績效改進所形成的系統(tǒng)，是人力資源管理的核心內(nèi)容?？冃Э己耸强冃Ч芾碇械年P(guān)鍵環(huán)節(jié)，是事后考評工作結(jié)果。

2、忽視員工的參與和溝通

績效管理的概念實際上告訴我們，它是主管和員工持續(xù)的雙向溝通的一個過程。在這個過程中，領(lǐng)導(dǎo)者和員工就績效目標達成協(xié)議，并以此為導(dǎo)向，通過持續(xù)的雙向溝通，幫助員工不斷提高工作績效，完成工作目標。由于我國企業(yè)集團營銷中心是以業(yè)績?yōu)榻?jīng)營目標的特殊性質(zhì)，使得大多數(shù)企業(yè)在分解年度業(yè)績考核目標時，沒有讓員工積極參與制定，而是從集團到營銷中心經(jīng)營者，從中高層管理者到銷售人員進行從上至下地強制性分派業(yè)績考核指標，員工沒有正式的溝通渠道反映對指標考核的合理性以及完成考核指標需要公司和上級領(lǐng)導(dǎo)提供哪些方面的支持。因此，容易導(dǎo)致績效考核是管理者的“一廂情愿”，績效管理沒有發(fā)揮出它應(yīng)有的激勵作用。

3、考核結(jié)果未能充分發(fā)揮激勵作用

據(jù)多項調(diào)查顯示，目前大多企業(yè)將績效考核結(jié)果主要應(yīng)用于獎金分配、薪酬調(diào)整方面，研究發(fā)現(xiàn)大多數(shù)人有意無意地把績效考核與獎懲劃上等號，有些企業(yè)對業(yè)績較差的員工甚至直接以末位淘汰處理，使得一談起績效考核，員工就望而生畏。雖然對員工進行優(yōu)、良、中、差的評定結(jié)果應(yīng)該有物質(zhì)形式上的體現(xiàn)，但績效考核結(jié)果不能僅僅應(yīng)用于獎懲員工或作為發(fā)放獎金的依據(jù)，而實際上應(yīng)當用于改進績效、制定培訓(xùn)計劃和職業(yè)發(fā)展計劃、制定長期激勵措施等方面。績效管理應(yīng)當成為提升企業(yè)整體績效和員工個人績效的推進器。

4、缺乏反饋與改進

由于上下級員工之間有效溝通不足，導(dǎo)致上級與下級對實現(xiàn)工作目標的要求在理解上產(chǎn)生偏差。目前，企業(yè)對員工的績效考評結(jié)果也很少及時反饋給員工，大多數(shù)企業(yè)只是把考評數(shù)據(jù)收集，進行簡單加減得分，由財務(wù)或人事部核算獎金，而主管領(lǐng)導(dǎo)沒有與員工一起就未能達成的指標進行詳細分析，是否指標制定不合理，員工還需要獲

得哪些技能、知識、潛能等方面的培訓(xùn)，下一步的改進計劃是什么。如果沒有及時的溝通和反饋，久而久之，績效管理制度失去激勵和糾正員工行為目標的功能，員工對工作失去熱情，“考和不考”都是一個樣，優(yōu)秀員工“跳槽”另謀高就也就在所難免。

5、績效管理沒有以戰(zhàn)略為導(dǎo)向

績效管理與戰(zhàn)略實施相脫節(jié)是目前我國企業(yè)績效管理的一個顯著問題。集團對下屬營銷中心的考核目標主要根據(jù)每年營銷中心應(yīng)完成的業(yè)績目標制定，營銷中心再根據(jù)年度經(jīng)營目標進行層層分解，制定部門和個人的工作績效目標，目標設(shè)立雖簡單明了，卻未能與集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略掛鉤易導(dǎo)致營銷中心目標短期化傾向，難以為集團整體戰(zhàn)略管理提供有效協(xié)同與配合這種與戰(zhàn)略實施相脫節(jié)的績效管理往往導(dǎo)致營銷中心目標與集團目標脫節(jié)、員工行為與營銷中心目標分離，不僅達不到績效管理的預(yù)期效果，更容易導(dǎo)致戰(zhàn)略稀釋的結(jié)果。

6、績效指標設(shè)置單一

目前大多數(shù)企業(yè)集團對營銷中心通用的考核辦法是將企業(yè)經(jīng)營者個人目標與營銷中心的經(jīng)營目標合二為一，沒有將企業(yè)績效目標與經(jīng)營者績效目標區(qū)分；其次，績效目標的制定以財務(wù)結(jié)果為主，未充分考慮導(dǎo)致財務(wù)結(jié)果的過程驅(qū)動因素，使得績效指標考慮的面過窄。

再次，對銷售人員的考核大多采用單一的KPI考核指標，也就是只針對業(yè)績目標及與業(yè)績相關(guān)的費用指標進行考核績效考核指標設(shè)置不科學(xué)，缺少對員工素質(zhì)、專業(yè)技能、態(tài)度精神等軟性能力方面的評價。

7、考核目的制定不合理

在現(xiàn)實應(yīng)用中，中高層管理者普遍對績效管理的認識存在偏差。對考核目的定位過于狹窄，認為績效考評是為了獎金分配而進行，甚至于把考核制度認同于一種獎金分配制度；或者希望借助績效管理對員工行為表現(xiàn)進行獎懲，例如：在績效考評方案中非常明確地規(guī)定某項指標未達成扣多少錢等懲罰性措施，罰多獎少，使得員工的注意力都集中在如何避免被罰，而不是如何努力提高工作績效上；或者為了應(yīng)對考核而考核，使考核流于形式。

二、改善營銷中心績效管理的對策

1、建立以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化

企業(yè)的戰(zhàn)略目標要根據(jù)外部市場環(huán)境的變化而調(diào)整，因此，在企業(yè)內(nèi)部積極倡導(dǎo)以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化氛圍，能夠帶動員工樹立與組織一致的目標，為員工營造出一種積極的工作氛圍、共享的價值觀念和管理機制，從而產(chǎn)生了一個合適的鼓勵積極創(chuàng)造的工作環(huán)境。高績效的企業(yè)文化有以下特點：獎懲分明，鼓勵員工積極學(xué)習，創(chuàng)造一種良性競爭的工作氛圍，使工作豐富化，鼓勵承擔責任，通過滿足客戶需求來保障股東利益。因此，成功的績效管理系統(tǒng)離不開高績效的企業(yè)文化。

2、建立以員工職業(yè)發(fā)展為激勵的績效管理

馬斯洛的需要層次論告訴我們，物質(zhì)方面的需要是人類較低層次的需要，而自我實現(xiàn)才是人的最高層次的需要。職業(yè)發(fā)展屬于滿足人的自我實現(xiàn)需要的范疇，因而會產(chǎn)生更大的激勵作用。營銷中心通常對銷售人員的績效激勵主要體現(xiàn)在薪酬、獎金物質(zhì)形式的回報，沒有

第二篇：淺析我國企業(yè)績效管理存在的問題和改善措施[001]

編號：

畢業(yè)論文（設(shè)

計）題 目： 淺析我國企業(yè)績效管理

存在的問題和改善措施 完 成 人： 班 級：

2010-04 學(xué) 制： 4 年 專 業(yè)： 財務(wù)管理

指導(dǎo)教師：

完成日期：

2014-04-04 目 錄

摘要(1)

·····················································

一、企業(yè)績效管理概述

(1)

······································(一)績效、績效管理及績效考核的基本概念(1)·························(二)績效管理的目的(1)········································(三)績效管理的考核方法(2)

·····································(四)績效管理的重要性(2)

·······································

二、目前我國企業(yè)績效管理中存在的問題(2)

·······················(一)績效管理實施中一點概全(2)

··································(二)績效管理認識上的偏差(3)

···································· 1.對績效管理的目的認識不夠準確(3)

····························· 2.員工對績效管理缺乏理解(3)

··································(三)績效管理缺乏有效的溝通和反饋(3)

·····························(四)績效考核結(jié)果沒有分析利用(4)

································(五)績效管理中考評信息來源的單一性(4)

····························(六)績效標準設(shè)計不科學(xué)方法單一(5)

·······························

三、破解企業(yè)績效管理存在問題的對策(5)

·························(一)全面認識及理解績效管理的過程(5)·····························(二)對績效管理的目標進行合理定位并對員工進行有效的培訓(xùn)(6)

············(三)加強溝通及建立有效的反饋機制(6)

·····························(四)落實績效結(jié)果的分析應(yīng)用(7)

··································(五)重視企業(yè)內(nèi)考評信息來源的多樣性(7)

····························(六)建立科學(xué)的多樣的標準的評價體系(8)····························

四、總結(jié)(9)················································· 參考文獻(9)

·················································

Abstract(10)··················································

淺析我國企業(yè)績效管理存在的問題和改善措施 ：摘要近年來，隨著外企的不斷進入，我國企業(yè)面臨的競爭壓力越來越大。而現(xiàn)在的競爭是核心能力的競爭，我國企業(yè)要想在競爭中求得生存與發(fā)展，就必須不斷提高企業(yè)的核心競爭力，必須掌握現(xiàn)代企業(yè)管理的理念與技能，向內(nèi)部管理要績效，通過管理提升自身的核心競爭力，提高組織績效?？冃Ч芾硎侨肆Y源管理的核心，是承接戰(zhàn)略規(guī)劃與其他人力資源管理職能之間聯(lián)系的紐帶，是企業(yè)實現(xiàn)管理有效性的重要手段，為企業(yè)帶來持續(xù)的制度化競爭優(yōu)勢。然而企業(yè)在實施績效管理的過程中出現(xiàn)了許多問題，阻礙了企業(yè)的發(fā)展。主要是績效管理的效果不明顯甚至起反作用。本文從績效管理的目的、考核方法等基本概念出發(fā)，仔細分析績效管理中存在的主要問題，并對其進行深刻剖析，隨之提出切實可行的對策，以使企業(yè)在以后的管理中取得顯著成效。關(guān)鍵詞績效；績效管理；目的；方法 ：

改革開放以來，我國企業(yè)管理水平和管理效率都得到了提高，以績效管理為核心的管理模式紛紛得到了企業(yè)的重視，許多先進的管理思想和方法也融入到了企業(yè)，加之績效管理的宗旨是促進企業(yè)綜合實力的增強與獲利能力的提高，使企業(yè)更加意識到了績效管理的重要性，促使了企業(yè)不斷地對績效管理進行探索，以提高自己的管理績效。

一、企業(yè)績效管理概述

（一）績效、績效管理及績效考核的基本概念 績效是完成、執(zhí)行的行為，完成某種任務(wù)或者達到某個目標，通常是有功能性或者有效性?？冃Э己耸瞧髽I(yè)通過對部門、員工或者所屬單位與個體的投入產(chǎn)出狀況進行考察、衡量或比較，從而確定其行為價值，提高企業(yè)競爭力的一個重要過程?？冃Ч芾硎窃谕卣沽丝冃?nèi)涵并總結(jié)績效評估不足的基礎(chǔ)上提出來的，隨著人力資源管理理論和實踐的發(fā)展，績效管理逐漸被理解成為一個人力資源管理過程。三者的概念由小及大，需要很[1]好地把握三者之間的關(guān)系。(二)績效管理的目的 績效管理的主要目的是促進企業(yè)改善整體業(yè)績，提高團隊競爭力和凝 第1頁（共10頁）

聚力，因而企業(yè)績效管理的探索之路任重而道遠。

(三)績效管理的考核方法績效管理的考核方法分為三類：結(jié)果取向性、行為取向性和特性取向性。結(jié)果取向性的考核重點在于產(chǎn)出和貢獻，而不關(guān)心行為和過程，對于客觀的、具體的、可量化指標非常適合。行為取向性重點在于員工在工作中的行為表現(xiàn)，適合于績效難以量化的考核。特性取向性主要考核員工的個性和個人能力，對員工的工作結(jié)果關(guān)注不夠。(四)績效管理的重要性 績效管理是一個完整的系統(tǒng)，在這個系統(tǒng)中，組織、管理者和員工共同參與進來，管理者和員工通過溝通的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略、管理者的職責、管理的方式和手段以及員工的績效目標等管理的基本內(nèi)容確定下來。在持續(xù)不斷地溝通的前提下，管理者幫助員工清除工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導(dǎo)和幫助，與員工共同完成績效目標，從而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標和愿景使命。并且對于企業(yè)的發(fā)展、戰(zhàn)略的實現(xiàn)，以及對人力資源開發(fā)等都是非常重要的，所以現(xiàn)在企業(yè)無不把績效管理作為企業(yè)的管理核心，其對于企業(yè)的重要性也不言而喻。

二、目前我國企業(yè)績效管理中存在的問題

(一)績效管理實施中一點概全 績效管理流程是確定績效管理目標、建立工作期望和績效計劃、設(shè)計績效評價體系、績效形成過程督導(dǎo)、工作績效評價實施、績效評價面談反饋、制定績效改進計劃、結(jié)果運用績效改進。而現(xiàn)在企業(yè)只考慮幾個或單一的方面。其實績效管理是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程它包括了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定、戰(zhàn)略目標的分解與傳遞、績效計劃的制定、績效評估、員工的激勵等多個環(huán)節(jié)所組成的一個循環(huán)不斷的過程。把“績效管理”簡單地理解為“績效評估”，這一現(xiàn)象在我國企業(yè)較為普遍。許多企業(yè)將績效管理做成對員工單一方面的績效考核，而在績效反饋、溝通、結(jié)果分析方面做得不到位，錯誤的認為做好績效考核就是做好績效管理。而實際上績效考核只 第2頁（共10頁）

[2]是一個環(huán)節(jié)，一個環(huán)節(jié)不能代表整個全體。(二)績效管理認識上的偏差 對績效管理認識不到位，對其真正內(nèi)涵理解偏差，使績效管理在實施過程中與其目標背道而馳。1.對績效管理的目的認識不夠準確 績效管理的主要目的是促進企業(yè)改善整體業(yè)績，提高團隊競爭力和凝[4]聚力。但是目前有超過40%的企業(yè)認為績效管理沒有在這方面發(fā)揮作用。就其原因其一是企業(yè)管理人員只是單純的通過考核而管理；其二是沒有通過績效考核確認員工的績效水平；其三是沒有通過結(jié)果達到激勵員工的目的，沒有把績效管理的目的層層往下分解，錯誤的認為績效管理的目的就是監(jiān)督員工的工作情況，對其進行評價已實施獎勵，這樣就產(chǎn)生了對績效評估作用的片面理解，使人們認為績效與利益掛鉤，甚至誘發(fā)矛盾與沖突。由于把注意力集中在利益上，忽視了績效評估的真正目的是實現(xiàn)績效的改進和提升，從而使績效管理的目的無法實現(xiàn)。2.員工對績效管理缺乏理解 在企業(yè)里，員工之所以改善績效，其主要動力不是來自對績效管理的認同，而是來自于利益的驅(qū)使和對懲罰的懼怕。據(jù)調(diào)查，37.6%的企業(yè)績效計劃是管理者制定的，沒有讓員工參與，這樣以來員工只知道做來獲得利益，卻不明白這樣做的緣由，以致于碰到問題的時候，不知道如何抉擇，而影響企業(yè)的發(fā)展速度，這樣長期以來會讓員工對績效管理產(chǎn)生反感，此外，員工也不理解績效管理的真正目的是什么，主要有什么作用，會對其產(chǎn)生排斥的心理，最終導(dǎo)致管理者沒有信心繼續(xù)實施。(三)績效管理缺乏有效的溝通和反饋管理的對象是人力資源，人是有思想、有主觀能動性的，能幫助組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。由于企業(yè)忽視人力資源的這一動態(tài)特點，使其成為限制企業(yè)達到預(yù)期管理目標的瓶頸。在工作中不能進行有效的溝通使員工不能了解領(lǐng)導(dǎo)對自己的期望，也不能很好地完成自己的崗位績效，管理者也不能了解員工對于績效的想法，管理者很少與員工進行溝通交流，使員工不能融入到企業(yè)實施的管理模式中，從而不能發(fā)揮作用，使員工越來越與企業(yè)的管理目標背離。第3頁（共10頁）

現(xiàn)今有些企業(yè)由于管理者的主觀原因，不將考核結(jié)果告知員工，使員工不能通過結(jié)果看到自己的不足，而進行改進來提高工作效率。即使有些企業(yè)進行反饋也是比較少的，沒有采取一些有效的方式進行反饋，對反饋上來的意見不重視，甚至不進行反饋。這樣長此以往員工也沒有將自己的想法等反饋給管理者的意識，這樣不能體現(xiàn)考核的公正、公平，還會引起[6]員工的不滿，最終導(dǎo)致績效管理流于形式。(四)績效考核結(jié)果沒有分析利用 績效考核結(jié)束，績效管理也結(jié)束了，大多數(shù)企業(yè)做到這兒就告一段落，花費了大量時間和精力制定的績效考核標準，就這樣退下了。在考核中，肯定會出現(xiàn)很多的問題，但是企業(yè)沒有關(guān)注這些問題，去和員工面對面的進行交流，以使員工了解自己的長處與短處，了解自己的績效，認識到自己需要改進的方面，沒有給員工提供解決在完成績效目標過程中遇到問題的機會，沒有使任何人從中得到進步和改善。而考核的結(jié)果經(jīng)過認真分析可以用在員工的工作調(diào)配、應(yīng)聘及選拔人才等方面。但卻有極少的企業(yè)會去認真分析。調(diào)查結(jié)果反映的問題大致分為以下三類：其一，調(diào)查顯示超過60%的企業(yè)管理層缺乏對績效輔導(dǎo)的正確認識和溝通技巧；其二，超過半數(shù)的企業(yè)缺乏溝通制度和規(guī)定，超過三分之一的企業(yè)認為員工沒有績效溝通訴求；其三，還有許多企業(yè)績效考評結(jié)果沒有好好利用的原因是錯誤的認為績效考核的目的就是變樣的克扣員工工資，即根據(jù)過去員工在工作中的表現(xiàn)對其進行評價，然后進行個人獎罰，在這種思想下，績效考核只是[7]作為年終獎及薪酬的一個發(fā)放依據(jù)。如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)只是把眼光放在利益分配上，而忽視了進行績效管理的根本目的是提高企業(yè)的競爭力，那么績效管理的最終目的就無法實現(xiàn)。(五)績效管理中考評信息來源的單一性 一階段的績效考核結(jié)束，企業(yè)首先看員工的完成結(jié)果。沒有完成就認為是不好的，就追究沒有完成任務(wù)的責任，而沒有關(guān)注結(jié)果之外的信息。管理者在對員工進行考評時，只是看到員工過去一系列的行為，沒有看到行為背后的信息，我國部分企業(yè)的績效管理多由上級主管人員完成，信息來源更加堵塞。在實踐中，工作是一個多方面的綜合體，與之對應(yīng)的工作業(yè)績也是具有多維度的，如何對每一個維度進行把握，從而對員工進行合 第4頁（共10頁）

理的評定是值得企業(yè)重視和思考的問題。并且現(xiàn)在是一個信息瞬息萬變的時代，企業(yè)不重視那些看得見的信息，就更不能確?？冃Ч芾矸桨笐?yīng)用前后的一致，使員工一直工作在自己一直都完成不了目標的糾結(jié)之中，員工會覺得努力了沒得到一點甜頭，產(chǎn)生抵觸的心理，從而企業(yè)的績效管理在這一環(huán)節(jié)可能會出現(xiàn)斷裂，阻礙企業(yè)的進一步發(fā)展。(六)績效標準設(shè)計不科學(xué)方法單一不同的企業(yè)有不同的情況，不同的績效考核與管理方法適用于不同的條件，這是不言而喻的。企業(yè)在設(shè)計標準時出現(xiàn)了很多誤區(qū)，主要表現(xiàn)在以下方面：第一，很多企業(yè)的考核都是針對業(yè)績進行的，沒有考慮到整體，這樣比較片面也不合理，并且忽視了持續(xù)發(fā)展的重要性，也導(dǎo)致有些員工為了提高績效，不擇手段甚至以損害公司長遠發(fā)展為代價，這樣不僅沒有給企業(yè)帶來任何好處，反而埋下禍根；第二，標準設(shè)計不夠具體，使各部門之間的可比性差，指標設(shè)定與目標關(guān)系不大，指標設(shè)定也不能體現(xiàn)各部門的特征，不能區(qū)分績效優(yōu)劣，也沒做到對具體崗位進行分析，影響績效考核的科學(xué)性；第三，指標設(shè)定量化部分比較少，定性部分較多，加之考核隨意性如在考核上設(shè)計等級，在各等級之間又沒有明確的指標說明，使大多數(shù)員工處在一個級別，不能反映績效的差異，使員工對績效考核的目[9]的產(chǎn)生質(zhì)疑，使績效考核流于形式。

三、破解企業(yè)績效管理存在問題的對策(一)全面認識及理解績效管理的過程 績效計劃是績效管理的起點，企業(yè)的戰(zhàn)略要落實，必須將戰(zhàn)略分解為具體的任務(wù)或目標，落實到各個崗位上，然后對各個崗位進行相對應(yīng)的職位、人員分析，使管理者及員工都清醒認識到自己的工作目標。顯然，績效管理的工作不僅是和員工一起來完成，而且最好以合作的方式來完成，它對經(jīng)理、員工與企業(yè)都是有利的，在管理過程中互相溝通，發(fā)現(xiàn)問題及時解決，才能更好的實施績效管理。實施一段就分析一下其中的不足或者其中的問題，找出應(yīng)對的方法，并及時的進行調(diào)整，從而使績效管理更有效、更完善。(二)對績效管理的目標進行合理定位并對員工進行有效的培訓(xùn)

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績效管理的目標是對企業(yè)進行合理有效的管理，提高其競爭力。隨著企業(yè)不斷發(fā)展壯大，目標的制定要更加慎重，企業(yè)在制定目標時要根據(jù)市場行情，把總目標分解成階段性的小目標，再把小目標分解，下發(fā)到各個部門，使各部門努力的方向與企業(yè)總目標的方向一致。績效管理是衡量、開發(fā)個人及團隊的績效，并且是把這些績效和組織戰(zhàn)略目標保持一致的一個過程?？冃Ч芾泶龠M企業(yè)與員工共同成長，互相學(xué)習，提高企業(yè)、部門和員工的績效。績效管理以人為本，重視員工的發(fā)展，完成每一項績效都讓員工參與，讓員工從中學(xué)習找出自己的不足，這樣不僅可以使員工努力方向與企業(yè)目標一致，而且還可以得到員工的支持，進而達到雙贏的效果。我國企業(yè)的績效管理會出現(xiàn)前面所述的各種各樣的問題，其中一個最主要的原因就是，各級人員的觀念、技能與技巧跟不上。企業(yè)必須加大對績效管理的培訓(xùn)力度。培訓(xùn)的對象包括高層管理人員、人力資源部門、中層管理人員，甚至普通員工。培訓(xùn)的內(nèi)容應(yīng)該包括績效管理的理念與技能、工具和方法。只有向各級人員提供績效管理方面的培訓(xùn)，績效管理體系才有可能在工作中體現(xiàn)出來，才能完成企業(yè)的目標。通過培訓(xùn)，提高企業(yè)各級人員對績效管理的認識，增強員工的自覺參與意識，激發(fā)他們的積極性和創(chuàng)造性，讓企業(yè)各個層面的人員，都能夠積極參與到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定到績效評估等各個環(huán)節(jié)。并通過參與來提升整個企業(yè)的績效管理水平，深化整個企業(yè)的績效意識。實施開放性培訓(xùn)，通過考核，發(fā)現(xiàn)員工在履行工作職責方面存在的問題和不足，從而有的放矢的開展培訓(xùn)，并且在培訓(xùn)時進行全方面的指導(dǎo)以收到實在的效果。(三)加強溝通及建立有效的反饋機制 績效溝通作為管理溝通的一種形式，具有一定的特殊性，對管理者可以達到以下目的：（1）獲取員工信息。掌握員工的工作情況，并根據(jù)具體的情況有針對性地提供培訓(xùn)和指導(dǎo)，從而幫助員工提升工作能力；（2）通過溝通獲得的信息幫助管理者向員工傳遞組織期望，應(yīng)對企業(yè)內(nèi)外部發(fā)生的各種變化；（3）使管理者能夠客觀、公正地評價員工的工作績效，提高員工對績效的評價滿意度；（4）通過溝通，管理者和員工能一起探討、找出績效存在的問題及原因，使績效改進計劃具有基礎(chǔ)和依據(jù)。對員工來說，溝通可以起到以下作用：（1）可以幫助員工及時了解自己在績效周期內(nèi)的業(yè)績是否達到標準，發(fā)現(xiàn)這一階段的績效不足并加以改 第6頁（共10頁）

進，使雙方績效評估結(jié)果達成一致；（2）持續(xù)的績效溝通使員工的工作處于一種開放的狀態(tài)，鼓勵了其工作的熱情和積極性；（3）幫助員工隨時了解企業(yè)文化，使其根據(jù)這些變化對自己的工作進行調(diào)整；（4）使員工及時[11]得到管理者提供的資料、指導(dǎo)與幫助，以協(xié)助他們完成任務(wù)、實現(xiàn)目標。反饋是將信息送回給員工，研究顯示，反饋可以減少角色的曖昧并增加工作的滿意度，還可以明確指導(dǎo)部署的行為；可以共同面對問題，解決問題，對于不服結(jié)果的給予申訴的機會，消除員工的不滿情緒。具體的可以按以下方法進行：其一，座談法，定期召開座談會，征詢不同人員對績效管理實施方面的意見，根據(jù)會議提出的問題進行分析，提出具體的調(diào)整方案和改進方法；其二，問卷調(diào)查法，為了節(jié)省時間，減少員工之間的干擾，充分了解各級主管和下屬對績效管理的看法和意見，可以預(yù)先設(shè)計出一套檢測其問題的調(diào)查問卷，然后發(fā)給相關(guān)人員填寫，這樣能掌握更詳細、更真實的信息，能對特定的內(nèi)容進行深入的全面剖析。這樣使員工有一種被關(guān)注和重視的歸屬感，使員工工作有激情，與管理者之間建立良好的協(xié)作關(guān)系，使組織執(zhí)行力加強。而且把考核結(jié)果反饋給員工，員工就可以知道自己的行為是正確還是錯誤，與企業(yè)的要求有多大差距，從而采取相應(yīng)措施，繼續(xù)或糾正，以便改進自己的行為。這樣以來員工個人的績效提高了，從而也促進企業(yè)達到既定目標的速度，也能實現(xiàn)企業(yè)的良性發(fā)展。(四)落實績效結(jié)果的分析應(yīng)用 正確運用績效評估結(jié)果以此提高績效的完善度。具體應(yīng)用在以下方面：第一，結(jié)果可用于提高員工工作績效和工作技能，通過發(fā)現(xiàn)員工在完成工作計劃過程中遇到的困難和工作技能上的差距，制定有針對性的員工發(fā)展和培訓(xùn)計劃；第二，績效評估結(jié)果可以比較公平地顯示出員工對企業(yè)的貢獻大小，據(jù)此可以決定員工的獎勵和薪酬的調(diào)整；第三，通過員工的績效狀況，可以發(fā)現(xiàn)員工對現(xiàn)有的職位是否適合，從而對人員進行相應(yīng)變動，使員工從事適合自己的工作。通過對結(jié)果的分析能更清楚看到在實施績效管理中，員工更適合在哪個崗位上，使員工各自發(fā)揮所長，也能看到企業(yè)在那些方面做得不到位，而進行改進以使企業(yè)更好的發(fā)展。(五)重視企業(yè)內(nèi)考評信息來源的多樣性 績效管理對企業(yè)的運營發(fā)揮著預(yù)警作用，是企業(yè)在人事決策方面的基

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[12]礎(chǔ)，而信息的對稱是保證績效管理發(fā)揮應(yīng)有作用的前提。進而，企業(yè)必須建立透明的信息體系，使員工獲得真實的、所需要的信息，要做到以下方面：第一，關(guān)注結(jié)果之外的信息。結(jié)果沒有完成目標，但員工在完成目標的過程中表現(xiàn)出色，在考評時對于出色的地方要給予肯定和鼓勵，不好的給予相應(yīng)指導(dǎo)；第二，公示結(jié)果。公示結(jié)果員工可以通過正常渠道了解考核結(jié)果，并積極參與到考核中，使管理制度公平、公正，還可以接受群眾的監(jiān)督，增加考核的透明度；第三，多維度采集信息。每次評價時可以以表格的形式，在各部門之間先進行評價，然后員工之間進行評價，最后綜合工作中的表現(xiàn)進行評定，或者以茶話會的形式大家暢所欲言前提都不能生氣發(fā)火，這樣信息公開，問題也能被很好的解決。(六)建立科學(xué)的多樣的標準的評價體系 績效考評體系是由一組既獨立又相互關(guān)聯(lián)并能完整地表達評價要求的考核指標組成的評價系統(tǒng)。績效評價體系的建立，有利于評價員工的工作狀況，能對員工的工作進行考核，也能確保評價結(jié)果的準確性。因而設(shè)計合理的評價體系至關(guān)重要，具體的要從以下方面入手：一是合適的評價方法。結(jié)果取向性、行為取向性、特性取向性這三大類，各種方法都有自己的優(yōu)缺點，企業(yè)可以選擇幾種方法來均衡各方法之間的缺點，以使有效性和成本達到合適的最佳點。二是合適的考評指標。在確定企業(yè)績效指標時，針對企業(yè)的戰(zhàn)略目標，確定關(guān)鍵績效領(lǐng)域，突出最為關(guān)鍵的績效關(guān)注點，尤其是不能面面俱到的。還應(yīng)進行理論與實際的結(jié)合分析，在此基礎(chǔ)上，將企業(yè)的績效指標，結(jié)合部門職責、個人崗位職責進行層層分析，考慮工作能力類指標和工作態(tài)度類指標，正確認知績效管理系統(tǒng)與薪酬的關(guān)系，確保管理系統(tǒng)的連貫性，同時讓員工直接參與績效管理的滿意度。三是設(shè)定合適的指標權(quán)重和量化標準。正確處理各指標之間的關(guān)系，合理分配權(quán)重，指標權(quán)重要能反映出企業(yè)對員工工作的引導(dǎo)意圖及價值觀念。而且還要確定每個指標的具體評價標準，以分數(shù)的形式進行評定。四是確定合理的考評周期。周期過短增加成本，過長容易產(chǎn)生近因效應(yīng)使考評出現(xiàn)誤差，使員工對考評失去關(guān)注。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身規(guī)模，對績效考核周期進行劃定，一般一月或一季度進行一次為宜，對工作能力和工作態(tài)度方面應(yīng)該相對長一點較好。五是績效指標應(yīng)當具有差異性。對于每個部門來說，各個指標在總體績效中所占的比重應(yīng)當有所差異，因為不同的指標對部門的績效貢 第8頁（共10頁）

獻不同，這種差異通過指標權(quán)重能明顯的體現(xiàn)出來。對于不同的員工來說，績效指標應(yīng)當有差異，因為每個員工從事的工作內(nèi)容是不同的，例如生產(chǎn)經(jīng)理與銷售經(jīng)理的就不一樣。權(quán)重應(yīng)該根據(jù)每個職位的工作重點進行合理的分配。

四、結(jié)束語 管理是一門技術(shù)也是一門學(xué)問，企業(yè)在管理中遇到各種問題只是一味的逃避，不但不能把問題甩掉，還會使企業(yè)陷入更糟糕的境地?？冃Ч芾淼膶嵤┦窃诶碚摰闹敢拢欠襁m合需要企業(yè)在實踐中不斷地進行檢驗，因此，企業(yè)在實施績效管理時出現(xiàn)問題是在所難免的，出現(xiàn)問題，能找到問題的根源，并針對性、及時性進行解決才是績效管理順利進行的關(guān)鍵。所以正視問題，對其進行分析，才能使企業(yè)的績效管理體系完善，提高企業(yè)的核心競爭力，促進企業(yè)發(fā)展。參 考 文 獻 [1]林新奇.績效管理[M].北京:東北財經(jīng)大學(xué)出版社,2010.[2]托尼.阿德金斯.績效管理案例與評析[M].郭存海,周軼韜譯.北京:電子工業(yè)出版社,2007.[3]但婕,湯磊.淺析我國企業(yè)績效管理存在的問題及對策[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息,2011,(2).[4]王丹君,朱秀華.2011-2012中國企業(yè)績效管理調(diào)查報告[P].北森研究院出品,2012.[5]劉暢.淺析中小企業(yè)績效管理存在的問題及解決方法[J].科技致富向?qū)?2010,(7).[6]楊蕓.我國企業(yè)績效管理存在的問題及路徑探析[J].中小企業(yè)管理與科技,2011，(29).[7]侯玉鳳.淺析績效管理在企業(yè)中的應(yīng)用[J].企業(yè)導(dǎo)報,2011,(21).[8]張惠晨.績效管理:與員工進行持續(xù)有效的績效溝通[M].中國質(zhì)量,2004,(7).[9]楊艷瓊.淺議國有企業(yè)績效管理存在的問題及對策[J].現(xiàn)代商業(yè),2012,(2).[10]劉智文.我國中小企業(yè)績效管理中存在的問題及改善措施[J].中國外資,2012,(14).[11]李書成.淺談如何在企業(yè)中應(yīng)用好績效管理[J].才智,2011,(24).[12]李安巧.國企中層管理人員績效考核中的問題[J].合作經(jīng)濟與科技,2011,(20).第9頁（共10頁）

[13]張碧波.淺析供電企業(yè)績效管理存在的問題與改進方法[J].城建設(shè)理論研究,2011,(20).Analysis of the Problems and Improvement Measures of Performance

Management in Chinese Enterprises CAO Hui-ling

Abstract：In recent years, foreign companies continue to enter the competitive pressure faced by Chinese enterprises is growing.And now the competition is the core competence of enterprises in order to survive and develop in the competition, we must continue to improve the core competitiveness of enterprises must master the modern enterprise management concepts and skills to the internal management performance through management to enhance their core competitiveness, improve organizational performance.Performance management is the core of human resource management functions between enterprises is an important means to achieve management effectiveness for enterprises to institutionalize sustainable competitive advantage.However, enterprises have a lot of problems in the implementation of performance management, and hindered the development of enterprises.The main effect of performance management is not obvious or even counterproductive.In this paper, the basic concept of the purpose of the assessment methods of performance management, performance management, careful analysis of the main problems that exist, and its profound analysis, followed propose practical measures to enable enterprises to achieve significant results in the future management.Key words: performance；performance management；purpose；methods 第10頁（共10頁）

第三篇：企業(yè)績效管理存在的問題及對策

企業(yè)績效管理存在的問題及對策

年 級：2014春行政本 學(xué)生姓名：郭勇 專業(yè)：行政管理 學(xué)號：1434001205483

指導(dǎo)教師：楊棟

內(nèi)容摘要

在當今社會環(huán)境下，績效管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的一種重要工具和手段。企業(yè)成功的第一要素就是績效管理，績效永遠是企業(yè)的重點，沒有績效一切都無從談起。所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。績效是一個企業(yè)管理水平優(yōu)劣的反映，有效的績效管理更是企業(yè)經(jīng)營管理中不可分割的組成部分。

【關(guān)鍵詞】績效管理 績效 績效考核 問題 對策 引言

無論企業(yè)處于何種發(fā)展階段，績效管理對于提升企業(yè)的競爭力都具有巨大的推動作用。它是決定人員調(diào)配和職務(wù)升降的依據(jù)，是進行人員培訓(xùn)的依據(jù)，是確定勞動報酬的依據(jù)，是對員工進行激勵的手段，也是平等競爭的前提?？冃Ч芾淼暮诵氖谴龠M企業(yè)獲利能力的提高及綜合實力的增強，所以進行績效管理是非常必要的?？冃Ч芾砣绻\用得當，不僅有利于促進組織的發(fā)展和公司績效的提高，也有助于挖掘和提高員工的潛力和能力，特別有助于將員工的個人目標與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合，實現(xiàn)企業(yè)目標與個人發(fā)展的平衡，進而實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。但是，在具體實踐中，卻存在各式各樣的問題，嚴重地妨礙和削弱了績效管理的作用。

目錄

一、企業(yè)績效管理中存在的問題

（一）認識不清——將績效管理等同于績效考核……………………4

（二）片面追求——績效指標設(shè)定缺乏科學(xué)性………………………4

（三）重結(jié)果輕過程——缺乏績效實施溝通…………………………4

（四）有始無終——績效結(jié)果無反饋……………………………………4

（五）運用不當——績效管理等同獎懲制度…………………………5

二、我國企業(yè)績效管理對策

（一）提

升

績

效

管

理

理念……………………………………………………5

（二）建

立

有

效的績

效

管

理

系統(tǒng)…………………………………………7 三、結(jié)論…………………………………………………………………………9

一、企業(yè)績效管理中存在的問題

（一）、認識不清——將績效管理等同于績效考核

在企業(yè)績效管理中，極易混淆一對最為基本的概念：績效管理與績效考核。認為績效管理就是每月、每季、每末例行性的考評打分、人員排序、評選先進這樣一些艱難的抉擇，殊不知以上僅僅停留于績效考核的環(huán)節(jié)，而非績效管理?？冃Ч芾硎且粋€循環(huán)系統(tǒng)，始于績效計劃，績效實施、績效面談，而績效反饋面談又成為下一個循環(huán)的始點，因而，績效管理是一個不斷提升的閉環(huán)，體現(xiàn)了最為經(jīng)典的現(xiàn)代管理理念---完善無止境。

（二）、片面追求——績效指標設(shè)定缺乏科學(xué)性

選擇和確定什么樣的績效指標是績效管理特別是績效考核中一個重要的、同時也是比較難于解決的問題。在實踐中，很多企業(yè)在設(shè)定績效指標時常犯以下兩個錯誤：

（1）片面追求指標量化?？冃Ш饬康闹笜俗詈靡闪炕?，從而避免評估者的主觀偏差。然而在實踐過程中，企業(yè)的管理者們往往容易從一個極端走向另一個極端，期望能通過某種方式將所有績效表現(xiàn)都用數(shù)量化的指標進行衡量。其實，試圖將所有事物都用數(shù)字來衡量既不可能，也沒必要。管理既是科學(xué)，也是藝術(shù)，一切皆要可衡量的想法只是一種不切實際的理想化想法。在很多情況下，有意義的績效指標可以是描述性的，只要保證這些描述性通過某種途徑可以進行驗證就可以了。

（2）片面追求指標的全面性。一些企業(yè)希望考核面面俱到，德能勤績，一項不落。然而，過多的考核指標只會分散員工的關(guān)注重點，影響對員工行為的引導(dǎo)作用。對于企業(yè)來說，太多和太復(fù)雜的指標只能增加管理的難度、分散管理人員的注意力。作為績效管理，應(yīng)該注意將績效指標與績效計劃相結(jié)合，主要抓住關(guān)鍵業(yè)績指標，將員工的行為引向組織的目標方向。

（三）、重結(jié)果輕過程——缺乏績效實施溝通

績效實施溝通指管理者和員工共同工作，一起分享有關(guān)信息的過程。這些信息包括工作進展情況、潛在的障礙和問題、可能的解決措施以及管理者如何才能幫助員工等?，F(xiàn)實中，大多數(shù)企業(yè)都沒有進行這項工作，究其主要原因就在于完成績效計劃后，絕大數(shù)人將主要注意力放在了績效結(jié)果上，而對結(jié)果的產(chǎn)生過程沒有足夠的重視。

現(xiàn)代意義上的績效管理，強調(diào)的是過程輔導(dǎo)和不斷改進。就績效管理的根本目的不斷推動員工個人和組織績效成長而言，績效計劃的落實，在工作過程中切實執(zhí)行，并根據(jù)變化而及時調(diào)整，是績效管理的主要價值所在。這就意味著，日常工作中的績效輔導(dǎo)必不可少，甚至比單純的績效考核要來的重要得多。這項工作體現(xiàn)在績效管理的操作上就是除了根據(jù)績效計劃進行績效考核外，還必須進行持續(xù)的績效實施溝通。

（四）、有始無終——績效結(jié)果無反饋

大多數(shù)企業(yè)的績效管理過程只進行到績效考核即告一段落，各式各樣的表格在花費了大量時間和精力填寫完成后被束之高閣。管理者覺得很累而且沒有成果，員工也覺得很累而且充滿疑惑。評估結(jié)果沒有反饋給員工，所以問題仍然存在，績效仍然不高，溝通仍然不暢。而這導(dǎo)致了從高層到員工對績效管理有效性的懷疑，對繼續(xù)推行績效管理的障礙?？梢?，結(jié)果反饋是非常重要的一環(huán)。

（五）、運用不當——績效管理等同獎懲制度

大多數(shù)企業(yè)都有意無意地把績效考核結(jié)果與獎懲劃上等號，根據(jù)考核結(jié)果決定資金分配，淘汰、懲罰不合格的員工，升遷、獎勵優(yōu)秀的員工。這樣做當然不無道理，但績效考核體系不應(yīng)該單純?yōu)榱霜剳蛦T工而設(shè)立和存在，它應(yīng)當成為提升提升企業(yè)整體績效和員工個人績效的推進器。武斷地把績效等同獎懲是很多企業(yè)績效管理中存在的常見問題。

二、我國企業(yè)績效管理對策

隨著全球經(jīng)濟一體化，人才的競爭日趨激烈，企業(yè)績效管理顯得尤為重要，它猶如一把雙刃劍，做好了可提高企業(yè)整體效率，創(chuàng)造更大效益，留住優(yōu)秀人才；反之，則會打擊員工士氣，影響企業(yè)競爭力。當前，我國企業(yè)正處于由傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變的階段。

（一）提升績效管理理念

目前，在我國的企業(yè)中，管理者的觀念還比較落后，管理層對績效管理重要性的認識還比較膚淺。主要存在兩種錯誤認識，一種是認為績效管理只是人力資源管理的一項工具，是企業(yè)用來管理員工的工具，其目的是為了薪酬分配；第二種是認為績效管理就是績效考核。這兩種錯誤認識不能順應(yīng)時代的潮流和企業(yè)發(fā)展的要求，不能全面科學(xué)準確地理解和把握績效管理的觀念、方式和手段?？梢哉f，認識問題是企業(yè)實施績效管理的最大障礙和絆腳石，要想使績效管理得到有效的實施，必須樹立全員績效意識，尤其改變管理者的觀念。

1.從戰(zhàn)略高度重視績效管理，強調(diào)績效管理的績效提升功能 績效管理體系對于任何企業(yè)來說都具有戰(zhàn)略性的意義。

（1）高層管理者應(yīng)該對績效管理高度重視，不能簡單地把績效管理視為人力資源管理部門的的一項日常工作，而應(yīng)該從戰(zhàn)略高度來考慮如何借助績效管理來提升整個公司的績效水平，以實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。

（2）管理者與員工應(yīng)該認識到，績效管理是人力資源管理部門與業(yè)務(wù)部門共同開發(fā)的，是幫助業(yè)務(wù)部門和員工提高績效水平的管理利器。管理者與員工應(yīng)該正確對待業(yè)績管理，而不是抱著一種應(yīng)付，甚至是抵制的心態(tài)來看待績效管理。

（3）人力資源管理部門在設(shè)計績效管理體系的時候，應(yīng)該先了解公司的發(fā)展戰(zhàn)略，然后從公司發(fā)展戰(zhàn)略著手考慮如何利用績效管理來推動公司戰(zhàn)略目標的 達成。在績效管理實施過程，更應(yīng)該時時刻刻考慮如何讓績效管理更好地為公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)服務(wù)。

（4）企業(yè)在設(shè)計績效管理系統(tǒng)的時候，更多地應(yīng)該考慮如何提升企業(yè)的業(yè)績、提升部門的業(yè)績、提升各級管理者和員工的業(yè)績，而不應(yīng)該僅僅停留在發(fā)獎金和晉升職位這個層次上。

2、建立高效企業(yè)文化

企業(yè)文化就是企業(yè)的核心價值觀，是企業(yè)的靈魂，是一種無形的管理方式。它是以觀念形式，從非計劃、非理性的角度出發(fā)來控制企業(yè)和員工的行為，使員工為實現(xiàn)企業(yè)目標自覺地結(jié)成團結(jié)互助的整體。企業(yè)文化與績效管理之間是相輔相成的關(guān)系。企業(yè)要使績效管理順利實施，必須建立以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化，必須把有關(guān)人的各項決定——崗位安排、薪酬、職位升降、員工解職等都看成是企業(yè)的控制手段，這些都表明企業(yè)需要什么、看重什么和獎勵什么。良好的企業(yè)文化能夠帶動員工樹立與企業(yè)一致的目標，并在個人奮斗的過程中與企業(yè)目標保持步調(diào)一致。能為員工營造出一種鼓勵積極創(chuàng)造的工作氛圍。因此要成功的實施績效管理，適應(yīng)日益急劇多變的競爭市場，最大限度發(fā)揮企業(yè)潛力，就必須致力于建設(shè)一種與企業(yè)的績效管理系統(tǒng)相融合的高績效的企業(yè)文化。高績效企業(yè)文化具有以下特點：

（1）獎懲分明，公平考核，主動溝通；

（2）鼓勵員工積極學(xué)習，為員工提供必要的學(xué)習、培訓(xùn)機會，不斷提高員工素質(zhì)；（3）營造良性競爭的工作氛圍；（4）努力豐富工作內(nèi)容；（5）提倡創(chuàng)新，鼓勵承擔責任；

（6）為高素質(zhì)人才提供發(fā)展機會和吸引力的工作環(huán)境；（7）通過滿足客戶需求來保障股東利益。

3、準確把握績效管理全過程

一個完整的績效管理過程包括五個組成部分：制定績效計劃、績效實施、績效考核、績效溝通與反饋、績效結(jié)果應(yīng)用。這五個組成部分缺一不可，缺了哪一個環(huán)節(jié)，績效管理的系統(tǒng)都將是不完整的，在實施起來都會出現(xiàn)漏洞，出現(xiàn)意想不到的困難。在實踐中，最容易出現(xiàn)的問題是：過分看中績效考核這個環(huán)節(jié)，而忽視了績效管理的其它環(huán)節(jié)。提起績效管理很多人就會想到績效考核，而績效考核很容易與浪費時間、流于形式等不良的評價聯(lián)系在一起。出現(xiàn)這種情況的原因就是過于地看待績效考核這一行為，這是對績效管理觀念和定位上的誤區(qū)?？冃Э己酥皇峭暾目冃Ч芾磉^程中的一個環(huán)節(jié)。這種對績效管理的片面認識，人為地將績效考核與完整的績效管理割裂開來，就會造成績效管理系統(tǒng)不能與組織的戰(zhàn)略目標有機聯(lián)系起來。

（二）建立有效的績效管理系統(tǒng)

企業(yè)應(yīng)根據(jù)發(fā)展狀況和戰(zhàn)略目標，確定績效管理戰(zhàn)略體系。同時，要善于充分運用人力資源管理系統(tǒng)中的其它手段，增強績效管理的動力機制和傳導(dǎo)機制，完善績效管理系統(tǒng)，加強溝通與輔導(dǎo)，克服績效管理中容易出現(xiàn)的問題，最大限度地發(fā)揮績效管理作用。1．建立績效管理系統(tǒng)

績效管理是一個封閉的系統(tǒng)，因此可以將績效管理作為一個項目來看待，采用項目管理的方式來推動它的實施，使企業(yè)各級管理者和員工逐漸熟悉和接受，并予以執(zhí)行。（1）研究立項

研究立項主要從兩個大的方面進行考慮：一是出具完整、易于理解的項目計劃書；二是將項目計劃書遞交給總經(jīng)理，與總經(jīng)理在項目的可行性上達成一致。人力資源管理部經(jīng)理要通過持續(xù)不斷地與總經(jīng)理保持溝通，使其充分認識到績效管理的好處、思路和流程，以取得總經(jīng)理的支持，并讓總經(jīng)理參與與管理，擔任項目經(jīng)理。這個過程需要花費較長的時間，人力資源管理部門經(jīng)理應(yīng)有耐心和信心，做好總經(jīng)理的工作，有了總經(jīng)理的支持，績效管理就成功了一大半。（2）組建績效管理團隊

各部門經(jīng)理是績效管理實施的主體和中堅力量，上對企業(yè)的績效管理體系負責，下對自己所主管部門員工的績效負責。在績效管理的實施中舉足輕重，沒有他們的支持，再好的績效管理方案，也只能流于形式，得不到有效的實施。所以，人力資源管理部門經(jīng)理在向總經(jīng)理推銷績效概念的同時，也要向各個部門經(jīng)理進行宣傳。在總經(jīng)理同意立項后，組建績效管理團隊要吸納他們加入。成立團隊之后，依據(jù)績效管理的流程和理念確定每個人的角色，賦予每個人相關(guān)的權(quán)限和責任，并擬定工作說明書，以書面的形式明確其職責，確定其工作目標。

（3）培訓(xùn)管理團隊

管理團隊的意識、觀念和能力是進行運作的基礎(chǔ)，所以，管理團隊的培訓(xùn)又是一個極為重要的項目。人力資源管理部門經(jīng)理可以根據(jù)企業(yè)的實際，采取舉辦團隊研討會，或者聘請管理顧問公司授課的方式，向每個部門的管理者傳授、宣傳，使其掌握績效管理理念、方式和技巧，以保證其推動績效管理的力度。我國企業(yè)的績效管理體系之所以會出現(xiàn)各樣的問題，其中一個主要的原因就是：各級人員的觀念、技能與技巧跟不上。同時也不能忽視對普通員工的培訓(xùn)。培訓(xùn)工作做的越好，績效管理就能順利實施。（4）確立績效管理的目標任務(wù)

績效管理的根本目的是改善管理水平，開發(fā)員工潛能，提高員工的工作能力，提升企業(yè)績效。管理團隊要立足長遠，結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略確立績效管理的目標任務(wù)。（5）設(shè)計績效管理的流程

依據(jù)績效管理的理念，設(shè)計績效管理的操作流程，使績效管理按制度化、程序化進行。同時一定要注意將績效提高到管理的層次，使之成為管理者和員工不斷溝通交流的過程，而不要只單純地進行績效考核。（6）項目的檢查評價

在項目開始實施后，企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實際，采用PDCA循環(huán)即質(zhì)量管理的方法進行檢查評定，不斷地總結(jié)和提高，使績效管理系統(tǒng)得到調(diào)整和完善。2.形成有效的績效管理動力傳導(dǎo)機制（1）銜接號企業(yè)戰(zhàn)略體系與績效管理系統(tǒng)

績效管理系統(tǒng)一定要服務(wù)與企業(yè)戰(zhàn)略目標。在績效管理的實施中，要注重打造績效管理的生態(tài)鏈。從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度來看待績效管理及其實施中出現(xiàn)的問題，要始終不忘績效管理的根本目的，不要急于求成，也不要為了績效管理而績效管理，呆板教條地實施績效管理，應(yīng)著眼于長遠，以一年為一個周期，三年一個階段，不 斷檢查調(diào)整，完善提高績效管理系統(tǒng)。

（2）充分發(fā)揮激勵體統(tǒng)對績效管理的支持作用

績效管理系統(tǒng)必須得到激勵系統(tǒng)的大力支持才能充分發(fā)揮作用。但是，績效不應(yīng)僅僅只與工資獎金掛鉤，否則會使員工認為實行績效管理就是漲工資或降工資。應(yīng)使激勵的手段多樣化，如：使員工承擔更有挑戰(zhàn)性的工作、賦予更多的職責和權(quán)利、提升職位和給予精神層面的榮譽等。隨著資本市場的成熟，還可以嘗試股票期權(quán)等激勵方式。同時，有效地管理績效不佳的員工也是非常重要的。因為獎勵優(yōu)秀員工比處罰績效不佳的員工容易得多。作為企業(yè)的管理者，必須正視績效不良的員工，采取合理有效的措施，激勵其提高績效。（3）管理則要承擔起在績效管理中的責任

管理者在績效管理中肩負著非常重要的責任。一是績效管理有賴于管理者的計劃與實施。二是對于績效管理中無法依靠制度本身解決的問題必須要由管理者來不缺。在企業(yè)中較普遍存在一種傾向，就是希望通過績效指標的設(shè)計，將所有的工作和任務(wù)全都予以量化，以減少管理者在績效考核中的主觀因素，實現(xiàn)績效考核的公正和公平。實際上，對于企業(yè)各個崗位和職位來說是不可量化所有的工作任務(wù)的。比如銷售人員，通常是用銷售額來衡量其業(yè)績，但是，從企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略來說，開發(fā)新客戶、與客戶的溝通能力和效果、服務(wù)客戶的態(tài)度和水平等定性指標可能比定量指標更為重要。因此，再好的績效管理制度也不能替代優(yōu)秀的管理者的作用，管理者應(yīng)該承擔起對員工做出客觀公正的、定性與定量相結(jié)合的評價。

（4）樹立全員績效意識 績效管理重在管理者和員工的積極參與，要讓管理者和員工從心里接受績效管理理念及管理制度，并身體力行予以執(zhí)行，才能達到預(yù)期效果。要使員工清楚地認識到，工作就是要按標準執(zhí)行，要把任務(wù)具體化，并在工作中做好記錄，做到科學(xué)規(guī)范，有據(jù)可查；要使管理者充分地認識到，對員工的期望要求不能只停留在腦海中，要經(jīng)常不斷地與員工溝通：溝通企業(yè)的價值、使命和戰(zhàn)略目標；溝通企業(yè)對每一名員工的期望結(jié)果和評價標準以及如何達到 該結(jié)果；溝通企業(yè)的信息和資源。使得員工之間相互支持，相互鼓勵，達到通過共同的參與和承諾的方式，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。

（5）管理信息系統(tǒng)對績效管理系統(tǒng)的支撐與保障 績效管理系統(tǒng)對企業(yè)的管理信息系統(tǒng)有較強的依賴性。如按照平衡計分卡方式建立的績效管理體系，需要大量的財務(wù)、運作流程及市場的數(shù)據(jù)并使信息在企業(yè)內(nèi)部順暢地傳遞，才能使績效指標及時反映企業(yè)的經(jīng)營狀況，提高經(jīng)營績效的反饋和調(diào)整的效率，縮短適應(yīng)市場變化的時間。但這并不意味著不具備良好的信息系統(tǒng)的企業(yè)就不能建立績效管理系統(tǒng)。企業(yè)仍然可以借鑒平衡計分卡的管理思想，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，確定關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)并進行績效控制，再同時建立信息系統(tǒng)，使績效管理與信息系統(tǒng)相輔相成，相互促進，逐步完善和發(fā)展。

三、結(jié)論

通過對國有企業(yè)績效管理中普遍存在問題的分析，深究問題根源，提出相應(yīng)對策。要運用先進的管理理念和管理方法，通過優(yōu)化績效管理，進一步提高工作質(zhì)量和效率，提高員工積極性，提高管理效率，對企業(yè)實施績效管理具有一定借鑒意義。

第四篇：淺析我國企業(yè)績效管理存在的問題與思考

淺析我國企業(yè)績效管理存在的問題與思考

摘要：在日趨激烈的企業(yè)競爭與飛速變化的市場環(huán)境中，績效管理越來越受到企業(yè)的重視?？冃Ч芾碜鳛槠髽I(yè)人力資源管理的重要部分，是一種防止績效不佳并提高績效的有力方式。本文從績效管理的重要性出發(fā)，就企業(yè)績效管理中存在的問題進行了分析，同時提出了一些可供企業(yè)參考的有效策略，促使績效管理發(fā)揮其核心作用，達到提升企業(yè)整體績效的最終目的。

關(guān)鍵詞：企業(yè)管理；績效管理；實施過程

一、績效管理的理論和實施過程

1、績效管理的涵義

績效是相對一個人所擔當?shù)墓ぷ鞫裕窗凑掌涔ぷ餍再|(zhì)，職工完成工作的結(jié)果或履行職務(wù)的結(jié)果?？冃Ч芾砭褪侵笧榱烁杏行У貙崿F(xiàn)組織目標，由專門的績效管理人員運用人力資源管理知識、技術(shù)和方法與員工一道進行績效計劃、績效溝通、績效評價、績效的診斷與提高的持續(xù)改進組織績效的過程?？冃Ч芾淼倪^程就是一種信息獲得和回收的過程。

2、績效管理的重要性與作用

績效管理可以達到實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和提升員工業(yè)績的目的。有效的績效管理為企業(yè)搭建了一個操作平臺，在這個平臺上，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和目標細化為具體的可操作的工作目標任務(wù)，并落實到具體的實施者。有效的績效管理對企業(yè)、管理者和員工都具有重要的作用。

（1）績效管理對企業(yè)的作用

第一，績效管理是實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的載體

績效管理是一種使企業(yè)不斷獲得成功的管理思想和具有戰(zhàn)略意義的整合的管理方法。通過績效管理，可提高企業(yè)員工的績效和開發(fā)團隊、個體的潛能，可以幫助企業(yè)實現(xiàn)其績效的持續(xù)發(fā)展；促進形成更加以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化，激勵員工，使他們的工作更加投入；促使員工開發(fā)自身的潛能，提高他們的工作滿意度；增強團隊凝聚力，改善團隊績效；通過不斷的工作溝通和交流，發(fā)展與維護員工與管理者之間和諧的、開放的關(guān)系，給員工提供表達自己的工作愿望和期望的機會。

第二，績效管理可以促進質(zhì)量管理

企業(yè)的績效表現(xiàn)為數(shù)量和質(zhì)量兩個方面。一個設(shè)計科學(xué)的績效管理過程，其本身就是一個追求質(zhì)量的過程一一達到或超過內(nèi)部、外部客戶的期望，使員工將主要精力放在質(zhì)量目標上等。因此，可以說，績效管理為管理者提供了進行全面質(zhì)量管理的技能和工具，使管理者將個人質(zhì)量管理看作是企業(yè)文化的一個重要組成部分，從而促進企業(yè)的質(zhì)量管理。

第三，績效管理有助于適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和變化

大多數(shù)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整都是對社會經(jīng)濟狀況的一種應(yīng)激反應(yīng)。當今，減少管理層次、減小規(guī)模、團隊工作、高績效工作系統(tǒng)、戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)組織、授權(quán)等等成為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的一種趨勢。這種組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，要求企業(yè)的管理思想和風格也要相應(yīng)地進行改變，如：給予員工更多的自主權(quán)，以便更快更好地滿足客戶的需求；給予員工更多參與管理的機會，促使他們對工作更加投入，提高他們對工作的滿意度；給予員工更多的支持和指導(dǎo)，不斷提高他們的勝任力等等，而所有這一切都必須通過建立績效管理系統(tǒng)才能得以實現(xiàn)。

（2）績效管理對管理者的作用

績效管理可以節(jié)約管理者的時間成本。管理者通過績效管理可以使員工明確自己的工作任務(wù)和目標，了解管理者希望他們做什么，自己可以做什么樣的決策，必須把工作做到怎樣的程度，何時需要管理者進行指導(dǎo)。管理者要通過賦予員工必要的知識和技能來幫助他們進行合理的自我決策，減少員工之間因職責不明而產(chǎn)生的誤解，并通過幫助員工查找發(fā)生錯誤和效率低下原因的手段來減少錯誤和差錯(包括重復(fù)犯錯誤的問題)，通過找出阻礙成功的因素以采取相應(yīng)的對策予以應(yīng)對，以避免日后付出更大的代價。而不要事必躬親，介入到所有正在處理的各種事務(wù)性工作中進行管理，從而節(jié)省時間去做自己更應(yīng)該做的事。因此，從這一角度來看，可以說績效管理是一種防止問題發(fā)生而進行的時間投資。

（3）績效管理對員工的作用

第一，績效管理可以促進員工的發(fā)展

績效管理有利于員工了解企業(yè)對工作的要求，及個人可獲得的回報，便于員工合理確定自己工作目標的效價。員工在了解了個人績效與相應(yīng)的報酬之間的關(guān)系后，就會不斷提高自己的目標期望值，更加努力地學(xué)習新知識和新技能，提高自己勝任工作的能力，爭取更為理想的績效，使個人得到提升。

第二，有利于化解員工的壓力和不良情緒

員工在企業(yè)中通常是以被管理者的角色出現(xiàn)的，尤其是績效考核對員工來說更是一件有壓力的事情，是與不愉快的情感聯(lián)系在一起的。通過績效管理，可以使員工更深刻地理解工作的內(nèi)在要求，使員工認識到，績效考核與管理是他們成長進步過程中必不可少的一個環(huán)節(jié)。因此，績效管理是一種可以促進員工發(fā)展而進行的人力資本投資。

二、績效管理存在的問題

隨著經(jīng)濟的全球化和信息時代的到來，世界各國企業(yè)都面臨著越來越激烈的國內(nèi)和國際市場競爭。為了提高自己的競爭能力和適應(yīng)能力，很多企業(yè)都在運用績效管理，但是有相當一部分人并沒有真正理解績效管理的內(nèi)涵，影響著績效管理作用的發(fā)揮。在我國大多數(shù)企業(yè)績效管理中，存在的問題要表現(xiàn)為以下幾種類型：

1、對績效管理認識上存在偏差

（1）績效管理的目的不夠明確

目前大多數(shù)企業(yè)績效管理還停留在事后考核的階段，績效考核僅限于“秋后算賬”，即當員工完成工作以后，再來就員工的工作業(yè)績進行評價和衡量，并根據(jù)考核結(jié)果給予物質(zhì)或精神的獎勵和懲罰?？冃Э己说淖罱K目的是為了什么？很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)對此都沒有清楚的認識，多數(shù)人理解為考核無非就是獎優(yōu)罰劣。這實際上違背了績效管理的初衷，使員工對考核談虎色變。

（2）誤認為績效管理僅是人力資源部門的工作

企業(yè)內(nèi)多數(shù)人甚至包括一些高層管理者都認為績效管理是人力資源部的事情，高層管理者只需要對績效管理作原則性的指示，剩下的工作全交給人力資源部門，做得好與不好都是人力資源部門的事情了，這實際上是對績效管理中角色分配上的認識誤區(qū)。從管理角度來講，企業(yè)的人力資源管理部門，是為業(yè)務(wù)部門的運行提供支持和服務(wù)的?，F(xiàn)代績效管理的功能已經(jīng)超出了傳統(tǒng)的人力資源管理范圍，是為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的。因此，績效管理不僅僅是人力資源管理部門的事情，企業(yè)中的各級管理者都是其主要負責人，人力資源部門的角色則是承擔各個業(yè)務(wù)部門之間橫向的組織和協(xié)調(diào)工作。此外，企業(yè)內(nèi)所有員工對之的參與程度也對績效考核的成敗起著至關(guān)重要的作用。沒有被考核者的全身心地參與，績效考核很有可能蛻變成一場“警察與小偷的博弈”，科學(xué)的績效管理更是無從談起。

（3）缺乏對績效管理的完整系統(tǒng)的認識

績效管理是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它包括了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定、戰(zhàn)略目標的分解與傳遞、績效計劃的制定、績效評估、員工的激勵等多個環(huán)節(jié)所組成的一個循環(huán)不斷的過程。把“績效管理”簡單地理解為“績效評估”，這一現(xiàn)象在我國企業(yè)較為普遍。這些企業(yè)將績效管理簡化為對一張或幾張評估表格的年初設(shè)計、年終的填報和認定工作，而進一步的績效分析、績效反饋與溝通、改進與提高等環(huán)節(jié)的工作并沒有真正開展。事實上績效評估僅僅是績效管理過程中的一個環(huán)節(jié)，一個環(huán)節(jié)的工作做好了并不等于整個系統(tǒng)的各項工作都完成了。

2、績效管理計劃實施存在誤區(qū)

（1）績效管理忽視了與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配

績效管理的主旨是企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標的達成，其手段是通過員工個人目標的實現(xiàn)從而帶動企業(yè)整體目標的達成。然而，在管理的現(xiàn)實中，管理者們往往是本末倒置。他們多關(guān)注于員工個人績效的管理，輕視、甚至忽視企業(yè)整體績效的管理。其實，企業(yè)整體績效管理。才是管理者應(yīng)該關(guān)注的重點，員工的績效管理是工具和過程?，F(xiàn)代企業(yè)在經(jīng)營過程中，需要不斷面對外界環(huán)境和組織內(nèi)部的變化，及時調(diào)整工作方向和工作方式。國內(nèi)很多企業(yè)普遍存在一個問題。每年企業(yè)都要和各個部門簽訂責任書，到年底的時候根據(jù)責任書兌現(xiàn)獎金。每年到了年底的時候各個部門的績效目標完成情況都非常好，但是公司整體的績效卻不是很好。主要原因是很多企業(yè)的目標設(shè)立和分解的程序存在很大問題。

（2）缺乏科學(xué)的績效指標體系

設(shè)定合理的績效考核指標是績效管理能否達到預(yù)期目的的重要前提。許多企業(yè)在實施績效管理時，遇到的最大困難就是如何設(shè)定科學(xué)合理的績效考核指標。有的管理者其實沒有學(xué)習過績效考核的系統(tǒng)知識，對考核的目的、方法、流程都太不清楚。因此在制定績效考核指標時往往無所適從。

（3）績效考核的方法應(yīng)用不夠合適

不少國內(nèi)引入績效管理時不加選擇，對于績效管理和衡量的工具求新、求全，片面地以為新穎的、被大多數(shù)高績效企業(yè)采用的績效管理和衡量方式一定能夠幫助自己的企業(yè)提高績效，完全忽視績效衡量方法所要求的企業(yè)管理信息系統(tǒng)的匹配程度。事實上，經(jīng)濟增加值、平衡計分卡等績效管理工具不僅需要實施企業(yè)的管理和信息系統(tǒng)支持，還需要外部信息必須能夠得到?；A(chǔ)不扎實將導(dǎo)致后續(xù)工作輕則達不到預(yù)期目標，重則事與愿違，南轅北轍。

3、績效管理評估不完善

（1）績效考評不夠客觀、透明

有些企業(yè)各個部門自定考核項目和考核標準，每個部門自己實施評估，考核結(jié)果也是各部門自己定，考核體系缺乏客觀性。企業(yè)各部門既是運動員，又是裁判員，更是規(guī)則的制定者，致使績效管理“走形式”、“做做秀”，在操作過程中敷衍了事，應(yīng)付交差。同時，績效考核缺乏透明度。其一，目前多數(shù)企業(yè)的績效考核標準過于模糊，或難以準確量化。其二，考核的項目和標準缺乏公開化和明確化，員工根本不清楚自己的目標和努力方向，更不知道自己在績效管理中所扮演的角色以及組織對他們的期望。其三，大多數(shù)企業(yè)對考核的程序不夠明確和公開，員工根本不清楚除了直線管理者還有誰有權(quán)利評價他們。其四，考核責任沒有明確化和公開化，等考核結(jié)果出來后，干好干壞沒什么兩樣，致使員工越來越消極、怠惰。

（2）缺乏持續(xù)、有效，全過程的績效溝通

績效管理中的考核是要幫助員工的績效發(fā)展，促進員工在績效方面不斷提升和改變，目的是使員工努力和提高，制定下一步該怎么辦，哪些需要改進，而不是揭員工的短，所以考核者與被考核者之間的有效溝通是十分必要，也是非常重要的。有些考核者認為考核就是我說了算，不服氣，下次給你一個更低的分數(shù)，看你下次還敢不敢不服，考核者的這種主觀臆斷很容易導(dǎo)致員工與管理者的對立行為，對于績效管理工作的進一步開展極為不利。

4、績效管理結(jié)果反饋運用不科學(xué)

（1）缺乏及時的反饋機制

績效考核結(jié)束了，績效管理就結(jié)束了，大多數(shù)企業(yè)的績效管理過程只進行到績效考核即告一段落，各式各樣的表格在花費了大量時間和精力填寫完成后被束之高閣。有的企業(yè)沒有建立完善的溝通與反饋機制，有的企業(yè)盡管制定了績效考核的反饋、申訴制度，但由于企業(yè)的部門領(lǐng)導(dǎo)不重視員工的反饋意見。

（2）片面夸大物質(zhì)激勵作用

目前，我國很多企業(yè)都有績效激勵，但幾乎70%的企業(yè)在員工的個人績效激勵的確定上并沒有真正和個人績效掛鉤，因此不能發(fā)揮對員工的激勵作用?，F(xiàn)實中許多企業(yè)的績效激勵以獎金居多，形式單一，不能適應(yīng)員工的需求。其實員工的豁求是多元化、分層次的，除了金錢方面的物質(zhì)需要外，員工還有滿足精神方面和自我發(fā)展、自我實現(xiàn)方面的需求，這其中包括良好的人際關(guān)系，友好合作，自我實現(xiàn)的成就感等?？冃Ъ畈粦?yīng)僅用于貨幣性獎懲，還應(yīng)更為廣泛地應(yīng)用于培訓(xùn)需求分析、人崗匹配和人力資源的接續(xù)計劃等人力資源的管理職能中。

三、提高企業(yè)績效管理的對策

1、提高對績效管理的認識

（1）完善績效管理體系

改善我國企業(yè)績效管理的關(guān)鍵是要建立一套完善的績效管理體系。必須充分認識到績效管理是一個包括績效計劃、績效考核、績效反饋以及績效改進等環(huán)節(jié)的不斷閉合的循環(huán)管理過程，其目的是為了持續(xù)不斷的提高績效，使員工的能力和企業(yè)的核心能力得到不斷提升，實現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展。這一體系中的每一個環(huán)節(jié)都存在著有機的聯(lián)系。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的實際制定、完善績效管理體系，抓住主要方面認真實施。

（2）明確企業(yè)績效管理目標

首先，要召開績效動員會。闡述績效管理采用的方法，涉及的實施部門、參與人員、需要員工配合的地方以及績效管理的最終目的等，營造重視企業(yè)績效管理的氣氛。其次，要立足于有利于為員工提供發(fā)展的動機?？冃Ч芾頃婕暗胶芏喾矫娴膯栴}，包括薪酬、培訓(xùn)、晉升、職業(yè)發(fā)展等，在提高員工績效的基礎(chǔ)上提高企業(yè)績效，在企業(yè)績效改善的基礎(chǔ)上保證員工的發(fā)展，這樣一個循環(huán)過程需要得到員工的理解和支持，使員工明白考核不是目的，只是改善績效的手段。

目前，大多數(shù)企業(yè)進行績效考核的主要目的是為了績效薪酬的分配。而實際上，對績效成績的應(yīng)用包括薪資的調(diào)整、績效薪酬分配、層級晉升與職位調(diào)整、教育培訓(xùn)、激活沉淀和指導(dǎo)員工的職業(yè)發(fā)展六個方面的內(nèi)容。

（3）明確績效管理的定位

企業(yè)高層管理人員應(yīng)該高度重視績效管理，不能簡單地把它視為人力資源部的一項常規(guī)工作，而應(yīng)該思考如何借助績效管理來提升整個公司的績效水平，以實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。各級管理人員與員工應(yīng)改變對績效管理的認識，績效管理是人力資源部為業(yè)務(wù)部門開發(fā)的、以幫助業(yè)務(wù)部門和員工提高績效水平的管理利器。各級管理人員與員工應(yīng)該正確使用績效管理，而不能抱著一種“應(yīng)付”，甚至是“抵制”的心態(tài)來看待績效管理。

2、建立有效的績效管理體系

（1）設(shè)置科學(xué)的指標體系

要設(shè)置科學(xué)的指標體系，主要側(cè)重三個方面，首先目標與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致。企業(yè)各級目標的來源必須是企業(yè)的戰(zhàn)略目標，只有經(jīng)過戰(zhàn)略目標的層層分解，才能保證所有的部門和員工的努力方向與企業(yè)保持一致。其次關(guān)注實現(xiàn)目標的具體措施，指標體系設(shè)置過程中，不

僅應(yīng)關(guān)心指標與戰(zhàn)略的一致性及合理性，同時應(yīng)關(guān)注是否制定了保證目標實現(xiàn)的具體措施，具體措施與指標的實現(xiàn)在邏輯上保持相關(guān)性。為確保指標可能實現(xiàn)，企業(yè)應(yīng)隨時跟蹤措施的實施完成情況。第三，定量指標與定性指標相結(jié)合。企業(yè)大多管理基礎(chǔ)薄弱，在流程管理、信息化管理等各個方面都不是十分完善，因此在制定企業(yè)指標的過程中，為了使績效管理更加科學(xué)，在數(shù)據(jù)收集成本允許的情況下盡量量化指標，但是指標設(shè)置不能為了量化而量化，針對中小企業(yè)管理基礎(chǔ)薄弱的特點，可以制定包括完善企業(yè)流程、制度、規(guī)范等在內(nèi)各類定性指標。

（2）選擇與企業(yè)發(fā)展階段相適應(yīng)的考核工具

在考核指標的設(shè)計上，西方績效管理理論為我們提供了平衡記分卡(BSC)、關(guān)鍵績效指標(KPI)等工具。但根據(jù)中小企業(yè)的特點，建議企業(yè)不要生搬硬套這此工作，隨著企業(yè)的發(fā)展逐步使用完善。對于發(fā)展期的中小企業(yè)來說，迫切需要通過績效考核來解決公司和員工之間的利益分配問題，KPI比較適合。目標管理在操作上相對比較簡單，考核成本較低，而且時效性較強，對于那些處于創(chuàng)業(yè)期的中小型企業(yè)不失為一種可供選擇的方法。

隨著中小型企業(yè)規(guī)模的發(fā)展，員工素質(zhì)及管理基礎(chǔ)的提升，可以嘗試采用平衡計分卡(BSC)及關(guān)鍵績效指標(KPI)進行評估。三種方法可以根據(jù)企業(yè)實際情況交互使用互相借鑒。在應(yīng)用關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI)進行績效考核時，在指標的設(shè)計上借鑒平衡計分卡(BSC)思想，分別從財務(wù)、顧客、內(nèi)部運營以及學(xué)習與發(fā)展四個方面著手。

3、完善績效評估機制發(fā)揮管理作用

（1）重視管理科學(xué)性，明確分工責任

人力資源部門應(yīng)負責設(shè)計績效管理實施方案，設(shè)計考核制度；督促、檢查、幫助本企業(yè)各部門貫徹現(xiàn)有考績制度。直線管理者負責制定員工績效標準，執(zhí)行績效管理方案；財務(wù)部門應(yīng)負責出具員工的實際完成的業(yè)績數(shù)據(jù)。由此，把運動員和裁判員的職責區(qū)分開來，把裁判員與規(guī)則制定者的職責區(qū)分開來。從而保證績效管理考核體系的科學(xué)性、有效性和客觀性。

（2）注意建立有效、全過程的溝通機制

重視績效管理全過程的有效溝通，是績效管理的核心和關(guān)鍵。在績效管理中，企業(yè)管理者應(yīng)向員工溝通績效管理的意義、目的、方法；明確和公開考核項目的標準、程序和責任；傾聽員工對績效管理的希望和呼聲；讓企業(yè)的每個員工清楚績效管理中所扮演的角色；讓他們了解成功的績效管理給他們帶來的好處；從而提高員工的認識，使績效的實施得到他們的支持，一個成功的績效管理體系不僅取決于正確的技術(shù)和方法，和一個公平、公正、公開、積極向上的環(huán)境，更取決于長期持續(xù)而不間斷地在企業(yè)中對人的關(guān)注以及員工對考評體系的態(tài)度。

（3）加強考核人員的培訓(xùn)

企業(yè)績效考核人員包括企業(yè)績效考核委員會和人力資源部的人員，他們負責領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)績效考核工作，審查通過或修改考核標準，審查考核結(jié)果，處理投訴案件，糾正考核中的偏差，改進考核工作，但不承擔具體的考核工作。選擇合適的考核人員就是要求參與具體考核工作的人員要多元化，考核人員的素養(yǎng)要多元化。一方面考核人員的構(gòu)成由員工的主管同事、下屬、以及人事專家、技術(shù)骨干、老員工等組成。另一方面考核人員的素養(yǎng)各有特長，既有技術(shù)專長的人，也有管理專長的人，專長互補，從不同方面不同角度全面考核員工工作，對不同考核人員的考核結(jié)果賦予不同的權(quán)重系數(shù)，賦予主管較高的權(quán)重系數(shù)，加權(quán)平均各考核人員的考核結(jié)果。只有這樣才能得出一個比較全面客觀真實的考核結(jié)果。對考核人員進行嚴格培訓(xùn)，是提高績效考核工作科學(xué)性確保考核工作質(zhì)量、有效避免考核偏誤的重要措施。對考核人員的培訓(xùn)包括績效考核專業(yè)知識、企業(yè)考核制度、考核目的以及職業(yè)道德等內(nèi)容的培訓(xùn)教育。通過培訓(xùn)，使考核人員了解企業(yè)績效考核體系的基本內(nèi)容，掌握績效考核的技巧和方法把握績效考核過程中容易出現(xiàn)的問題、可能帶來的后果、避免這些問題發(fā)生的辦法。

4、認真對待績效管理的反饋和運用

（1）重視考核反饋,建立績效面談和申訴制度

績效反饋主要的目的是為了改進和提高績效。為了有效進行考評結(jié)果的反饋，應(yīng)建立與員工面談的制度?？冃嬲劄橹鞴芘c下屬討論工作業(yè)績，挖掘其潛能，拓展新的發(fā)展空間，提供了良好的機會。同時上下級之間進行面談，能夠全面了解員工的態(tài)度和感受，從而加深雙方的溝通和了解。本著對員工、對企業(yè)負責的態(tài)度，建立正式的申訴渠道和上級人事部門對績效考核結(jié)果審查的制定。如果發(fā)生裁員或辭退事件，應(yīng)整理相關(guān)的工作績效考核書面材料，對裁員或辭退的原因做出解釋，并妥善處理相關(guān)事宜。

（2）創(chuàng)新績效激勵體系

激勵機制是企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的重要組成部分，建立和創(chuàng)新激勵體系對企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展是至關(guān)重要的。具體來說，企業(yè)在創(chuàng)新績效激勵體系時，應(yīng)注意以下幾方面：

第一，激勵形式應(yīng)具多樣性。物質(zhì)層面的激勵固然重要，但精神層面的激勵也不應(yīng)被忽視，而且很多時候，精神激勵會起到物質(zhì)激勵達不到的效果。

第二，激勵應(yīng)適度。過強的激勵不僅會提高激勵成本，同時引發(fā)不道德行為的可能性也會增加，過弱的激勵則難以起到應(yīng)有的效果。

第三，針對不同的員工應(yīng)采用不同的激勵措施。只有當激勵措施滿足被激勵者一定的需求時，才能起到激勵作用。管理者應(yīng)通過溝通發(fā)現(xiàn)員工最大的激勵因素。如物質(zhì)獎勵、培訓(xùn)、發(fā)展機會、良好的工作氛圍等。

參考文獻

[1]徐紅霞.中國企業(yè)績效管理中存在的問題及對策[J].科技資訊，2009(8)

[2]周健.企業(yè)績效管理中的主要問題與有效策略[J].商業(yè)文化，2008，1

第五篇：大企業(yè)稅收管理現(xiàn)狀及存在問題

一、大企業(yè)稅收管理現(xiàn)狀及存在問題

我國對大企業(yè)稅收管理基本上粗放式，統(tǒng)一，混合管理的稅收管理模式。這一不分對象粗放管理模式大大影響了稅收的財政作用發(fā)揮以及稅收的杠桿效能，由于大企業(yè)有其自身特點，所以應(yīng)對其采取有針對性管理措施?？上驳氖强偩忠厌槍@種現(xiàn)狀制定了相應(yīng)的大企業(yè)稅收管理辦法，各級稅務(wù)機關(guān)也設(shè)立了相應(yīng)的大企業(yè)管理機構(gòu)。

目前我國大企業(yè)和中小企業(yè)及個體戶相比，具有自身鮮明的特點，突出體現(xiàn)在：一是生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模大，巨大的資產(chǎn)規(guī)模和龐大的機構(gòu)設(shè)置，稅源結(jié)構(gòu)具有復(fù)雜性；大企業(yè)注冊資金、資產(chǎn)、營業(yè)收入、利潤、職工人數(shù)等指標遠遠超過中小企業(yè)若干倍。二是生產(chǎn)經(jīng)營范圍大，三是組織機構(gòu)龐大。這些大企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)較為完備，資金、物流的管理十分規(guī)范，內(nèi)控機制較為健全，一般都建立較為完備的公司治理結(jié)構(gòu)。特別是上市公司，一般都聘請專門的會計師事務(wù)所進行定期審計，并向社會公布年報信息，財務(wù)人員數(shù)量多而且比較精干；四是企業(yè)信息量大。大企業(yè)目前普遍使用財務(wù)軟件，財務(wù)核算高度集中和規(guī)范統(tǒng)一，數(shù)據(jù)質(zhì)量也很高。五是生產(chǎn)經(jīng)營流程長，稅源結(jié)構(gòu)具有跨度性。六是具有較強的納稅意識，自身財務(wù)稅收專業(yè)化水平較高；七是經(jīng)濟地位重要，稅源舉足輕重。稅務(wù)機關(guān)應(yīng)當根據(jù)大企業(yè)的特點及時制定出適應(yīng)大企業(yè)發(fā)展的管理辦法，目前這個問題已引起了有關(guān)單位的注意并已著手開始解決這一問題。但是這里我們?nèi)杂斜匾勔徽劗斍拔覀兌愂展芾碇写嬖诘膯栴}。

（一）稅務(wù)管理機構(gòu)與企業(yè)級別不匹配。由于我國大企業(yè)多數(shù)為國有企業(yè)，有的更是中直企業(yè)，并有行政級別，一些副部、正廳、正市級單位屢見不鮮，其辦理涉稅業(yè)務(wù)的財務(wù)資產(chǎn)部門往往為正處級單位，而主管稅務(wù)機關(guān)為科級單位，行政級別不對等，企業(yè)也因此對稅務(wù)機關(guān)的管理有一定程度輕視，對稅收政策的執(zhí)行怠慢、打折扣，給日常工作聯(lián)系和協(xié)調(diào)帶來諸多不便。出現(xiàn)涉稅問題，企業(yè)越級聯(lián)系，甚至地方政府領(lǐng)導(dǎo)或上級稅務(wù)機構(gòu)都受其影響。以為企業(yè)規(guī)模大、貢獻多、級別高所以有的企業(yè)有特權(quán)思想，這讓基層稅務(wù)機關(guān)頗為頭痛。

（二）基層稅務(wù)人員素質(zhì)不適應(yīng)。大企業(yè)組織機構(gòu)復(fù)雜，管理環(huán)節(jié)多，業(yè)務(wù)量大，涉及多個行業(yè)且跨地域經(jīng)營，專業(yè)化分工細致，信息化程度很高。為了提高競爭力，適應(yīng)經(jīng)濟全球化的需要，大企業(yè)還培養(yǎng)和引進了一批高學(xué)歷、高職稱、高素質(zhì)的管理人員。與之相比，稅務(wù)機關(guān)的管理力量明顯不足，尤其基層管理人員，精通法律、財會、計算機等專業(yè)知識和技能的人才匱乏，無論是人員數(shù)量還是人員素質(zhì)都存在差距，對大企業(yè)的管理力不從心。目前稅務(wù)機關(guān)由于基層工作辛苦、待遇較上級機關(guān)低，所以高級人才往往滯留于上級機關(guān)，致使基層直接管理人員難以與大企業(yè)素質(zhì)人才做更好管理溝通，影響了稅收政策的貫徹執(zhí)行。

（三）稅收制度不完善。目前，一些針對大企業(yè)的稅收政策還不完善，隨意性比較大。由于企業(yè)經(jīng)營行業(yè)的多樣性和大企業(yè)業(yè)務(wù)龐大、分工細密，還存在一些政策模糊的地方，稅務(wù)機關(guān)在溝通反饋方面效率較低。在稅收管理方面，到目前為止全國還沒有形成一套完整的針對大企業(yè)的高效的稅收征管辦法，僅根據(jù)自己的工作經(jīng)驗摸索前行，導(dǎo)致稅收管理的盲目性，隨意性、制約了對大企業(yè)稅收監(jiān)控和管理向深層次、多角度、專業(yè)化方向發(fā)展。

（四）稅企信息平臺不對稱。大企業(yè)目前普遍使用財務(wù)軟件，財務(wù)核算高度集中和規(guī)范統(tǒng)一，數(shù)據(jù)質(zhì)量也很高。其工作人員受到有組織、有計劃、高級別財會培訓(xùn)學(xué)學(xué)習。在接受新會計政策和稅收法規(guī)方面領(lǐng)先于某些稅務(wù)管理部門。而且企業(yè)采用的財務(wù)軟件稅務(wù)機關(guān)需學(xué)習才能更好地掌握企業(yè)核算情況。稅務(wù)機關(guān)缺乏這方面的培訓(xùn)。數(shù)據(jù)大集中雖然實現(xiàn)了全省聯(lián)網(wǎng)，但征管軟件在稅源分析方面還是空白，如：綜合征管軟件只能記錄日常的征管業(yè)務(wù)操作，無針對大企業(yè)專門的稅源分析、納稅評估的功能；沒有登記總、分、子公司、關(guān)聯(lián)企業(yè)之間關(guān)系的比對模塊，因此也無法對關(guān)聯(lián)企業(yè)進行監(jiān)控；企業(yè)的財務(wù)數(shù)據(jù)無法讀取，企業(yè)的海量信息無法充分運用等。

（五）信息渠道不暢通。對于大企業(yè)的管理成效很大程度上取決于對企業(yè)信息資源的掌握，雖然《征管法》中對納稅人報送的資料有明確的規(guī)定，但在實際工作中卻經(jīng)常遇到一

些困難。大企業(yè)出于保密等方面的考慮，在對外披露信息時十分謹慎，稅務(wù)機關(guān)需要掌握的資產(chǎn)、核算等信息不予提供或需要經(jīng)過一定的內(nèi)部審批程序方可提供，信息的及時性難以保證。一些大企業(yè)能夠出具的財務(wù)報表達幾百種，但只給稅務(wù)機關(guān)提供資產(chǎn)負債表、利潤表、現(xiàn)金流量表。另外，企業(yè)的所有核算單位并非都在一個稅務(wù)部門管理，無法掌握整個企業(yè)財務(wù)核算的全部情況。目前稅務(wù)機關(guān)獲取信息的唯一途徑就是企業(yè)自行申報，這些經(jīng)過加工的“二手”信息，還存在是否真實準確的問題，依據(jù)這些信息開展稅收分析和納稅評估，難以保證工作質(zhì)量。

（六）基層管理機構(gòu)薄弱

目前大多數(shù)基層稅務(wù)機關(guān)管理機構(gòu)人員少、待遇低、素質(zhì)偏差，有能力的人才留不住。以此情況應(yīng)對大企業(yè)的復(fù)雜形勢真是勉為其難。多數(shù)基層稅收管理部門只能做些日常申報、發(fā)售發(fā)票等簡單工作，難以實施有效的管理監(jiān)控。

二、加強對大企業(yè)稅收管理的建議

（一）轉(zhuǎn)變稅源管理理念，對大企業(yè)采取分類深化管理。大企業(yè)或是上市公司，或是地方利稅大戶，是國家利益之重。企業(yè)內(nèi)、外部都有很強的監(jiān)控機制，既受到稅務(wù)機關(guān)、審計署、證監(jiān)會等外部執(zhí)法部門的監(jiān)督檢查，也接受企業(yè)內(nèi)部審計的日常監(jiān)督，建立了一套依托信息化平臺的科學(xué)管理機制，其主觀上不具備主動偷稅的意識，為了規(guī)避稅收風險，維護上市公司的形象和股民的利益，其納稅遵從度是很高的。但站在企業(yè)的角度，出于維護自身利益的需要，對稅收政策的理解可能與稅務(wù)機關(guān)不一致，需要加強征納雙方的溝通和理解。稅務(wù)機關(guān)應(yīng)轉(zhuǎn)變管理理念，對大企業(yè)采取與其他中小企業(yè)有別的管理辦法。借鑒國內(nèi)外的先進經(jīng)驗，結(jié)合大企業(yè)的特點，應(yīng)以信息技術(shù)為依托，以納稅評估為主要手段，在全面掌握企業(yè)基本信息的情況下，綜合評價企業(yè)經(jīng)營能力和納稅能力，為企業(yè)提供高效、優(yōu)質(zhì)的稅收管理服務(wù)，這就需要我們采取明確企業(yè)分類，專業(yè)分工詳細的有針對性稅收管理辦法，防止粗放式混合管理，防范關(guān)聯(lián)企業(yè)稅收轉(zhuǎn)移，科學(xué)預(yù)測稅收收入，提高納稅申報質(zhì)量，堵塞稅收征管漏洞，達到規(guī)范大企業(yè)的目的。

（二）設(shè)立專業(yè)管理部門。由于大企業(yè)具有數(shù)量少、經(jīng)營活動復(fù)雜、稅收收入比重大、需要提供專業(yè)性較強的納稅服務(wù)等特征，建議成立大企業(yè)服務(wù)管理專門機構(gòu)，專門負責研究制定對大企業(yè)實行專業(yè)化管理的政策法規(guī)以及管理的方式方法，按行業(yè)劃分客戶管理范圍，對大企業(yè)進行垂直管理，負責對大企業(yè)的納稅服務(wù)、稅款征收、納稅評估、稅務(wù)檢查等各項工作。

（三）加強一線稅源管理力量。一些綜合類企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營情況復(fù)雜，要求稅收管理人員必須精通稅收政策，掌握企業(yè)財務(wù)、金融、資本運作、生產(chǎn)經(jīng)營等方面知識，具備不斷學(xué)習、吸收和運用國家相關(guān)稅收法規(guī)的能力。因此，提高稅收一線人員待遇、加強對一線人員專業(yè)素質(zhì)的培訓(xùn)顯得尤為重要。每年定期組織人員開展業(yè)務(wù)培訓(xùn)，聘請高級財稅人員授課。在人員配備上，應(yīng)增加人員編制，通過調(diào)配、培養(yǎng)、引進等方式，配備全方位、高素質(zhì)、復(fù)合型專業(yè)人才，提升整天提隊伍素質(zhì)。同時，要立足現(xiàn)實，大力開展專業(yè)技能崗位培訓(xùn)，針對大企業(yè)的特點，重點培訓(xùn)財務(wù)分析、會計電算化等方面內(nèi)容，特別是要熟悉大企業(yè)財務(wù)軟件的操作，掌握財務(wù)軟件中設(shè)置的會計科目和會計核算規(guī)則，找出重點監(jiān)控的會計科目及相關(guān)憑證，從而提高電子查賬的能力。

（四）保證稅源信息渠道暢通。稅源信息的收集和分析是大企業(yè)稅源管理的重要突破口，全面采集涉及企業(yè)組織機構(gòu)、生產(chǎn)經(jīng)營、關(guān)聯(lián)交易、物流、資金流等方面的信息，同時要拓寬采集渠道，建立與審計、工商、海關(guān)、銀行、證監(jiān)會等相關(guān)管理部門的聯(lián)系和信息溝通制度，利用相關(guān)部門的管理信息資源，豐富稅源管理信息庫。要建立與大企業(yè)管理人員的溝通和協(xié)調(diào)機制，增進理解，加強聯(lián)系，保證企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、核算信息的暢通。為稅務(wù)管理提

供有力保證。

（五）開展模型化管理。大企業(yè)敬業(yè)業(yè)務(wù)繁雜，涉及行業(yè)較多，缺少行業(yè)可比對象，也不適合行業(yè)分類管理。但大企業(yè)組織形式十分固定，內(nèi)部管理規(guī)范，因此，可以根據(jù)其經(jīng)營特點對某類業(yè)務(wù)的某一個企業(yè)進行深入剖析，理清工藝流程，發(fā)現(xiàn)可能存在問題的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，然后進行重點調(diào)查，采集相關(guān)數(shù)據(jù)。進行審核分析，建立分析模型，有針對性地對其重點環(huán)節(jié)實施分類管理。

（六）開發(fā)稅源管理平臺。面對大企業(yè)高度的綜合性，以及當前投資兼并熱潮，稅務(wù)機關(guān)應(yīng)建立信息涵蓋更廣泛，比對性更強，包括母子公司之間，子公司之間、關(guān)聯(lián)企業(yè)之間等全方位信息化的征管軟件，或?qū)ｉT針對大企業(yè)的征管軟件以對大企業(yè)進行更為有效的管理監(jiān)控。沒有響應(yīng)管理信息平臺的支持是難以實現(xiàn)有效管理的。目前，綜合征管軟件中缺乏對大型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)的記錄，更缺乏稅收分析和納稅評估的支持。沒有全面聯(lián)系，只有企業(yè)孤立的信息。因此，建立大企業(yè)稅源管理和分析平臺是十分必要的。

（七）完善納稅服務(wù)。完善納稅服務(wù)其目的就是為了提高納稅遵從度，保障納稅人的合法權(quán)益，促進企業(yè)更好的發(fā)展。轉(zhuǎn)變管理理念，提高思想認識。完善納稅服務(wù)制度體系，建立納稅服務(wù)的專門機構(gòu)。充分運用信息化手段，促進納稅服務(wù)優(yōu)化發(fā)展，提高稅務(wù)人員服務(wù)意識，更好的全面積極有效促進稅收管理現(xiàn)代化發(fā)展，為企業(yè)迅速健康成長和國民經(jīng)濟發(fā)展在稅收管理方面提供有力保障。