第一篇：標(biāo)桿企業(yè)分析——華潤集團(tuán)

標(biāo)桿企業(yè)研究——

華潤(集團(tuán))有限公司

海航實業(yè)戰(zhàn)略投資部

2011年7月

海航實業(yè)集團(tuán)標(biāo)桿企業(yè)研究

目 錄

一、集團(tuán)概況..........................................................3

二、發(fā)展歷程..........................................................3

（一）華潤歷史..........................................................3

（二）業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型..........................................................4

三、發(fā)展戰(zhàn)略..........................................................6

（一）遠(yuǎn)景與使命........................................................6

（二）華潤戰(zhàn)略..........................................................6

四、組織架構(gòu)與利潤中心................................................8

（一）集團(tuán)組織架構(gòu).............................................................................................................9

（二）重點利潤中心...........................................................................................................10

五、經(jīng)營情況.........................................................15

六、經(jīng)營模式特點.....................................................17

（一）集團(tuán)多元化、利潤中心專業(yè)化...............................................................................17

（二）“PE+GE” 模式.......................................................................................................18

七、6S+BSC管控體系...................................................21

（一）發(fā)展沿革...................................................................................................................21

（二）6S戰(zhàn)略管理體系簡介..............................................................................................23

八、成功經(jīng)驗及借鑒...................................................27

（一）以外延式并購為擴(kuò)張的主要途徑...........................................................................27

（二）緊抓歷史機(jī)遇...........................................................................................................29

（三）突出核心業(yè)務(wù)，優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)...............................................................................30

（四）實業(yè)投資與資本運作相結(jié)合...................................................................................30

（五）多元化戰(zhàn)略...............................................................................................................30

九、附件１：華潤置地專題研究.........................................31

十、附件２：華潤置地產(chǎn)品研究——中央公園.............................31

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一、集團(tuán)概況

華潤（集團(tuán)）有限公司是國務(wù)院國資委監(jiān)管的53家國有重點骨干企業(yè)之一，在香港注冊和運營，成立于1938年，曾是一家中港兩地頗具影響力的外貿(mào)企業(yè)。改革開放后，華潤通過一系列實業(yè)化投資，逐步發(fā)展成為以實業(yè)為核心的多元化控股企業(yè)集團(tuán)。

華潤的經(jīng)營涉及消費品、電力、地產(chǎn)、水泥、燃?xì)?、醫(yī)藥、金融等多個領(lǐng)域。其中，華潤的零售和啤酒經(jīng)營規(guī)模全國第一，華潤電力是內(nèi)地效益最好的獨立發(fā)電商，華潤臵地是最具實力的綜合性地產(chǎn)發(fā)展商。雪花啤酒、怡寶水、萬家超市、萬象城是享譽全國的著名品牌。華潤94%的總資產(chǎn)、93%的營業(yè)額來自于內(nèi)地市場。

目前，華潤集團(tuán)旗下共有18家一級利潤中心，在香港擁有6家上市公司：華潤創(chuàng)業(yè)（00291.HK）、華潤電力（00836.HK）、華潤臵地（01109.HK）、華潤水泥（01313.HK）、華潤燃?xì)猓?1193.HK）、華潤微電子（00597.HK）。

截至2010年底，集團(tuán)總資產(chǎn)已達(dá)5,420億港幣，營業(yè)額2,170億，2010年華潤集團(tuán)利潤總額在中央企業(yè)排名第9，在《財富》全球500強(qiáng)2010年度排名中位列第346位，企業(yè)員工達(dá)30萬人。

二、發(fā)展歷程

（一）華潤歷史

華潤的歷史最早可以追溯到1938 年“聯(lián)和行”在香港成立，創(chuàng)始

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人為楊廉安先生。華潤最早的任務(wù)是聯(lián)絡(luò)同情中國、支持抗日戰(zhàn)爭的港澳人士和海外愛國華僑，接受和保管捐贈的物資錢款和各種慰勞品，并為抗日根據(jù)地和解放區(qū)采購各種急需的物資和藥品。

1948 年“聯(lián)和行”進(jìn)行改組和擴(kuò)大，更名為“華潤公司”，錢之光為首任董事長。錢之光提議用“華潤”兩字，“華”是中華的華，代表中國，“潤”是毛潤之的潤，工作任務(wù)的重心轉(zhuǎn)向政治戰(zhàn)線，以經(jīng)濟(jì)貿(mào)易為掩護(hù)，從1948年至1949年，華潤成功地接送了四批無黨派人士和愛國人士，登上了裝載物資的船開往解放區(qū)，參加第一屆全國政治協(xié)商會議，共商建國大計。

1983 年，隨著位于香港灣仔港灣道26 號華潤大廈的落成，華潤公司改組為華潤（集團(tuán)）有限公司。1986年，中國華潤有限公司在北京成立，后更名為中國華潤總公司。1999年，華潤(集團(tuán))有限公司劃歸中央管理，中國華潤總公司成為華潤(集團(tuán))有限公司控股母公司。2003年，經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)成立華潤股份有限公司。

（二）業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型

縱觀華潤的企業(yè)發(fā)展史，主要經(jīng)歷了以下幾個階段：

第一階段：代理貿(mào)易為主的時期（50 年代中期～80 年代中期）1952 年，華潤公司被指定為中國各進(jìn)出口公司在香港的總代理，直至80 年代中期。作為總代理，華潤把保證香港市場供應(yīng)，協(xié)助內(nèi)地制訂對港出口計劃，擴(kuò)大出口，銜接貨源，建立銷售網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)口內(nèi)地所需商品作為中心工作。

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第二階段: 代理貿(mào)易向自營貿(mào)易轉(zhuǎn)型，邁向?qū)崢I(yè)化和多元化經(jīng)營（80 年代中～90 年代初）

1980年代，華潤由代理貿(mào)易向自營貿(mào)易轉(zhuǎn)型，努力發(fā)展中長線投資項目，重點投資了零售、房地產(chǎn)、電力、基礎(chǔ)設(shè)施等領(lǐng)域，為成為香港和中國內(nèi)地最具實力的多元化企業(yè)之一奠定了基礎(chǔ)。

第三階段：借助資本市場壯大企業(yè)（90 年代初期始）1992年，華潤集團(tuán)注資上市公司永達(dá)利，更名為“華潤創(chuàng)業(yè)”，成為華潤系第一家上市公司。90年代中后期，華潤一方面培養(yǎng)多元化產(chǎn)業(yè)的競爭力，另一方面，華潤借助當(dāng)時有利資本市場環(huán)境，旗下五豐行、北京華潤臵地、勵致國際等企業(yè)先后成功上市。1997 年華潤創(chuàng)業(yè)并晉升為恒生指數(shù)成份股，為華潤其后與國際資本市場的暢順溝通打下了良好的基礎(chǔ)。

第四階段：以規(guī)?；?jīng)營、系列化發(fā)展、專業(yè)化管理為目標(biāo)的轉(zhuǎn)型（90 年代中期始）

第五階段：集團(tuán)多元化，利潤中心專業(yè)化（2000 年開始至今）2001年至2009年，華潤完成兩個“再造華潤”的宏偉戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模和效益較2001年翻了兩番。華潤連續(xù)10年保持了快速增長，在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、管理變革、組織發(fā)展、文化建設(shè)等各個方面取得長足進(jìn)步，綜合競爭實力大大增強(qiáng)。

華潤在并購整合中，始終堅持“戰(zhàn)略是導(dǎo)向、并購是手段、整合是重點、擴(kuò)張發(fā)展是目的”的理念，通過對包括戰(zhàn)略、團(tuán)隊、管理、品牌、文化等關(guān)鍵要素的有效整合，使并購過來的企業(yè)有機(jī)融合到所

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在業(yè)務(wù)板塊之中，讓其成為產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中不可或缺的關(guān)鍵角色，由此避免了小舢板式的財務(wù)型并購，打造形成了一個個產(chǎn)業(yè)航空母艦。10年間，華潤集團(tuán)收入以每年平均20%的數(shù)據(jù)遞增，總資產(chǎn)以每年平均25%的速度增長，實現(xiàn)了再造華潤的戰(zhàn)略目標(biāo)。

三、發(fā)展戰(zhàn)略

華潤是一家集團(tuán)多元化、利潤中心專業(yè)化的控股集團(tuán)公司，公司戰(zhàn)略的重點是，地域發(fā)展上立足香港，面向內(nèi)地；行業(yè)發(fā)展上，選擇有競爭優(yōu)勢的人口驅(qū)動型行業(yè)，通過合理配臵資源，成熟一家、上市一家的方式，做強(qiáng)做大主業(yè)，實現(xiàn)不斷優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的目標(biāo)。華潤集團(tuán)的戰(zhàn)略由華潤的遠(yuǎn)景與使命、華潤的中長期經(jīng)營目標(biāo)、華潤的職能戰(zhàn)略所組成。

（一）遠(yuǎn)景與使命

華潤的使命是：通過堅定不移的改革和發(fā)展，把華潤建設(shè)成在主營行業(yè)有競爭力和領(lǐng)導(dǎo)地位的優(yōu)秀國有控股企業(yè)，并實現(xiàn)股東價值和員工價值最大化。

（二）華潤戰(zhàn)略

1、行業(yè)戰(zhàn)略與七大進(jìn)入原則 ? 選擇熟悉行業(yè)；

? 人口驅(qū)動原則，行業(yè)增長性強(qiáng)，市場空間大；

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? 進(jìn)入成本較高； ? 有條件去擔(dān)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)地位；

? 符合國家產(chǎn)業(yè)政策，有較好社會效益； ? 有能力同國際同行相抗衡； ? 能夠發(fā)揮華潤的行業(yè)協(xié)同能力。

2、總體戰(zhàn)略

集團(tuán)多元化，利潤中心專業(yè)化。立足香港、面向內(nèi)地、走向世界。

3、組織戰(zhàn)略

華潤集團(tuán)作為控股公司，職責(zé)是管理主要資產(chǎn)、主要業(yè)務(wù)和主要盈利來源，建立具競爭力的組織和管理架構(gòu)，建立具核心競爭力的生意模型，在此基礎(chǔ)上行使對一級利潤中心的統(tǒng)一管理權(quán)利。各利潤中心作為資產(chǎn)經(jīng)營者，享有授權(quán)內(nèi)開展業(yè)務(wù)活動所需要的一切經(jīng)營管理權(quán)，目標(biāo)是使主要的利潤中心最終發(fā)展成為大部分業(yè)務(wù)和資產(chǎn)處于高增長環(huán)境下的專業(yè)化上市公司。

4、地域戰(zhàn)略

把握中國經(jīng)濟(jì)騰飛的機(jī)會，鞏固香港，進(jìn)軍內(nèi)地，更加積極和廣泛地參與國內(nèi)投資和行業(yè)整合，總的原則是由行業(yè)帶動區(qū)域布局，不一定要在任何城市都投資。

5、人才戰(zhàn)略

華潤的人才戰(zhàn)略由用人政策、評價政策、團(tuán)隊政策、職業(yè)經(jīng)理人政策、激勵政策、培訓(xùn)政策等幾個部分組成。人才戰(zhàn)略的目標(biāo)是建立

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目標(biāo)文化、業(yè)績文化，通過培訓(xùn)建立團(tuán)隊文化，建立公開、暢所欲言、輕松的華潤文化，最終完成華潤使命，實現(xiàn)企業(yè)價值和員工價值的最大化。

華潤經(jīng)理人評價體系

6、財務(wù)戰(zhàn)略

華潤集團(tuán)的財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)是：合理有效控制風(fēng)險，保證企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展，實現(xiàn)股東權(quán)益最大化。財務(wù)戰(zhàn)略與財務(wù)目標(biāo)緊密相連，由成本戰(zhàn)略、運營戰(zhàn)略和發(fā)展戰(zhàn)略三部分組成。成本戰(zhàn)略的目的是要控制成本，提高效益；運營戰(zhàn)略主要通過對6S 管理體系的完善，加強(qiáng)其實施力度，由此控制風(fēng)險，評價業(yè)績、實現(xiàn)集團(tuán)的財務(wù)目標(biāo)；發(fā)展戰(zhàn)略解決建立怎樣的財務(wù)結(jié)構(gòu)和如何保證集團(tuán)發(fā)展所需資金，并優(yōu)化資產(chǎn)組合及提高投資回報等問題，是財務(wù)戰(zhàn)略中最重要的部分。

四、組織架構(gòu)與利潤中心

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（一）集團(tuán)組織架構(gòu)

近年來，華潤的業(yè)務(wù)在鞏固香港市場的同時，開始面向中國內(nèi)地尋求更廣闊的發(fā)展空間，經(jīng)營的領(lǐng)域具有“人口驅(qū)動增長”、“與大眾生活密切相關(guān)”的特點，主要包括日用消費品制造與分銷、地產(chǎn)及相關(guān)行業(yè)、基礎(chǔ)設(shè)施及公用事業(yè)三大領(lǐng)域。

根據(jù)華潤的經(jīng)營情況，整個集團(tuán)分為九大行業(yè)和18個一級利潤中心，其中華潤創(chuàng)業(yè)、華潤電力、華潤臵地是香港恒生指數(shù)成份股，華潤燃?xì)馐呛闵C合指數(shù)成份股，華潤的零售和啤酒經(jīng)營規(guī)模全國第一，華潤電力是內(nèi)地效益最好的獨立發(fā)電商，華潤臵地是最具實力的綜合性地產(chǎn)發(fā)展商之一。雪花啤酒、怡寶水、萬家超市、萬象城是享譽全國的著名品牌。

集團(tuán)組織架構(gòu)如下：

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（二）重點利潤中心

1、能源類：

(1)華潤電力控股有限公司（HK 836）

于2003年11月12日在香港聯(lián)合交易所主板上市，是恒生綜合行業(yè)指數(shù)及恒生香港中資企業(yè)指數(shù)成份股之一。于2005年5月入選摩根士丹利資本國際中國企業(yè)指數(shù)成份股。華潤電力主要于中國經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)、經(jīng)濟(jì)增長率高或資源豐富的省份投資、開發(fā)、建設(shè)和運營大型

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火力發(fā)電廠。

(2)華潤石化（集團(tuán)）有限公司

華潤石化（集團(tuán)）有限公司是華潤創(chuàng)業(yè)全資附屬公司，經(jīng)營石油成品油、燃?xì)饧盎ぎa(chǎn)品分銷。其中，華潤石化在香港擁有21個加油站和石油氣站，并建立了龐大的油品分銷網(wǎng)絡(luò)，銷售量在香港石油行業(yè)中一直保持領(lǐng)先地位。

2、地產(chǎn)類

(1)華潤臵地有限公司（HK 1109）（詳見附件專題研究）華潤臵地有限公司于1996年在香港聯(lián)合交易所掛牌，為香港恒生綜合指數(shù)成分股和恒生中資企業(yè)指數(shù)成分股，主要從事在中國內(nèi)地的住宅房地產(chǎn)開發(fā)和收租業(yè)務(wù)。其豐富的產(chǎn)品線造就華潤臵地成為中國最具實力的綜合地產(chǎn)商之一。

(2)華創(chuàng)物業(yè)（香港）有限公司

華創(chuàng)物業(yè)（香港）有限公司是華潤創(chuàng)業(yè)全資附屬公司，主要從事物業(yè)發(fā)展、投資及管理。目前華創(chuàng)物業(yè)擁有的香港物業(yè)，主要包括商鋪、工業(yè)大廈及寫字樓，總面積超過110萬平方英尺，其中商鋪均位于交通便利、人流集中的商業(yè)中心區(qū)。

(3)華潤物業(yè)有限公司

華潤物業(yè)有限公司前身為1982年成立的隆地企業(yè)有限公司。華潤物業(yè)有限公司立足香港，主要從事中高端物業(yè)租賃、物業(yè)管理和物業(yè)發(fā)展的業(yè)務(wù)。目前在香港所負(fù)責(zé)經(jīng)營的物業(yè)總面積超過170萬平

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方英尺，類型包括甲級寫字樓、普通住宅、豪華別墅、服務(wù)式住宅等。此外，公司業(yè)務(wù)還包括展覽、房地產(chǎn)開發(fā)等。

(4)華潤營造（控股）有限公司

經(jīng)營建筑工程，裝飾工程、綜合型家私制造與銷售、建筑鋼材分銷。

(5)泰國長春臵地有限公司

泰國長春臵地有限公司負(fù)責(zé)經(jīng)營和管理華潤集團(tuán)目前最大規(guī)模的海外地產(chǎn)投資項目——曼谷長春廣場。

3、工業(yè)制造類：

(1)華潤勵致有限公司（HK 1193）

華潤勵致有限公司于1994年11月7日在香港聯(lián)合交易所掛牌。華潤勵致主要制造應(yīng)用于消費類電子產(chǎn)品的模擬集成電路、半導(dǎo)體分立器件及應(yīng)用于住宅空調(diào)機(jī)的壓縮機(jī)，是中國規(guī)模最大的消費類半導(dǎo)體產(chǎn)品開發(fā)供貨商之一。

(2)華潤水泥控股有限公司

華潤水泥控股有限公司于2003年3月13日在開曼群島注冊成立，為華潤集團(tuán)旗下從事水泥、混凝土和預(yù)制件產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售的全資附屬公司。

(3)華潤紡織（集團(tuán)）有限公司

華潤紡織（集團(tuán)）有限公司是華潤創(chuàng)業(yè)的全資附屬公司，主要從事紡織品、服裝的生產(chǎn)、加工和分銷業(yè)務(wù)。

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(4)華潤微電子（控股）有限公司

華潤微電子（控股）有限公司是華潤勵致的核心企業(yè)，公司總部設(shè)在香港，經(jīng)營生產(chǎn)基地主要分布在香港、無錫和深圳。2006年6月成功出資控股華潤上華科技有限公司后，華潤微電子已形成了IC設(shè)計、晶圓代工、IC測試封裝及分立器件四大業(yè)務(wù)板塊，各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)既相互協(xié)同、相互支持、共同提高、快速發(fā)展，又獨立面向市場，尋求專業(yè)化發(fā)展。

(5)沈陽華潤三洋壓縮機(jī)有限公司

沈陽華潤三洋壓縮機(jī)有限公司成立于1993年，是由華潤勵致與日本三洋電機(jī)株式會社及日本豐田通商株式會社共同投資的大型外商獨資企業(yè)，生產(chǎn)家用及商用空調(diào)器用旋轉(zhuǎn)式壓縮機(jī)、冷凍冷藏用旋轉(zhuǎn)式壓縮機(jī)及相關(guān)制冷產(chǎn)品。

(6)德信行有限公司

于1946年在香港成立，是華潤集團(tuán)的全資附屬公司，主營ICEBUD香料、FINARTS皮革、GALADAY皮具等國內(nèi)知名品牌產(chǎn)品。

(7)華潤機(jī)械五礦（集團(tuán)）有限公司

華潤機(jī)械五礦（集團(tuán)）有限公司早年曾是中國機(jī)械及五金礦產(chǎn)產(chǎn)品進(jìn)出口業(yè)務(wù)的海外總代理。今天，公司已發(fā)展成為以特殊鋼冶煉、軋制、加工和分銷為核心業(yè)務(wù)的專業(yè)經(jīng)營實體。

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4、零售類：

(1)華潤萬家有限公司

華潤萬家有限公司是華潤創(chuàng)業(yè)旗下在香港及中國內(nèi)地經(jīng)營連鎖超級市場的旗艦，是中國最具規(guī)模的零售企業(yè)之一，設(shè)有華東、華南、華北、香港四大業(yè)務(wù)發(fā)展區(qū)域；主營大賣場、生活超市、便利超市三種業(yè)態(tài)，2004年又嘗試開設(shè)了針對中高消費市場定位的Ole創(chuàng)新業(yè)態(tài)。

(2)華潤零售（集團(tuán)）有限公司

華潤零售（集團(tuán)）有限公司是華潤創(chuàng)業(yè)的全資附屬公司，目前在香港擁有“中藝”及“華潤堂”等零售企業(yè)，是香港主要零售商之一。

5、食品類：

(1)華潤雪花啤酒（中國）有限公司

華潤雪花啤酒（中國）有限公司成立于1994年，是一家生產(chǎn)、經(jīng)營啤酒、飲料的外商獨資企業(yè)?？偛吭O(shè)于中國北京。其股東是華潤創(chuàng)業(yè)有限公司和全球第二大啤酒集團(tuán)SABMiller。目前華潤雪花啤酒在中國大陸經(jīng)營超過48家啤酒廠，占有中國啤酒市場的15%份額。旗下?lián)碛?0多個區(qū)域品牌，在中國眾多的市場中處于區(qū)域優(yōu)勢。

(2)五豐行有限公司

五豐行有限公司成立于1951年，現(xiàn)為華潤創(chuàng)業(yè)全資附屬公司，業(yè)務(wù)涵蓋鮮肉供應(yīng)、凍肉水產(chǎn)、食品代理經(jīng)銷、遠(yuǎn)洋捕撈、“五豐牌”

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優(yōu)質(zhì)食品系列等。

6、其他類：

(1)華潤物流（集團(tuán)）有限公司

華潤物流（集團(tuán)）有限公司是華潤創(chuàng)業(yè)全資附屬公司，以倉儲加配送業(yè)務(wù)為主的發(fā)展方向，擁有多家具備國際貨運一級代理資格和無船承運人資格（NVOCC）的全資子公司。

(2)深圳國際信托投資有限責(zé)任公司

2006年10月17日，深國投引進(jìn)戰(zhàn)略投資者協(xié)議簽署，華潤股份有限公司投資17.4億元人民幣獲得深國投51％股份。

(3)華潤東阿阿膠有限公司

華潤東阿阿膠有限公司是華潤股份有限公司與山東省聊城市國有資產(chǎn)管理局合資組建的大型醫(yī)藥企業(yè)。華潤股份有限公司持有合資公司51%的股份，其阿膠產(chǎn)品的年產(chǎn)量、出口量分別占全國的75%和90%以上。

五、經(jīng)營情況

截至2010年底，集團(tuán)總資產(chǎn)已達(dá)人民幣4,612億，營業(yè)額人民幣1,847億，凈利潤約人民幣107億，擁有員工32萬人。2010年華潤集團(tuán)利潤總額在中央企業(yè)排名第9，在《財富》全球500強(qiáng)2010年度排名中位列第346位，比去年上升49位。

2001年至2010年，華潤集團(tuán)總資產(chǎn)額年均增長率約25%，營

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業(yè)收入及凈利潤年均增長率約20%。

2001營業(yè)收入營業(yè)收入年均增長率利潤利潤年均增長率資產(chǎn)資產(chǎn)年均增長率******3200695220071,07720081,27920091,49520101,847平均增長率13.06%24.08%28.24%22.71%21.61%13.06%18.75%16.92%23.51%20.22%***10515610717.68%34.29%25.81%29.77%40.87%25.20%-4.21%48.50%-31.34%20.73%6237378601,0761,4071,5852,2842,9253,6984,61218.45%16.62%25.17%30.68%12.70%44.06%28.08%26.42%24.72%25.21%

集團(tuán)2001至2010年重要財務(wù)指標(biāo)變化趨勢如下：

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六、經(jīng)營模式特點

（一）集團(tuán)多元化、利潤中心專業(yè)化

華潤通過“集團(tuán)多元化、利潤中心專業(yè)化”的經(jīng)營模式，解決公司多元化和專業(yè)化的矛盾，推動華潤整體改革，使華潤這個國有控股企業(yè)從體制、管理水平和競爭力等方面盡快向國際優(yōu)秀企業(yè)靠攏。

這一模式是根據(jù)華潤的資產(chǎn)規(guī)模、業(yè)務(wù)狀況、管理水平與今后的發(fā)展要求而做出的選擇，是華潤在總結(jié)過去的發(fā)展經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，通過最近幾年的經(jīng)營實踐，逐步探索而形成的經(jīng)營模式。

華潤集團(tuán)母公司與利潤中心的職責(zé)定位：

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華潤集團(tuán)投資控股管理模式：

（二）“PE+GE” 模式

1、戰(zhàn)略布局：并購與拆分

華潤成立之初主要是在香港從事壟斷性貿(mào)易，隨著市場化進(jìn)程加快，這種壟斷地位不斷削弱。亞洲金融風(fēng)暴之后，華潤開始重新尋找

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盈利方向，把發(fā)展重點放在了內(nèi)地，并進(jìn)入了多個競爭性領(lǐng)域。1999年末，華潤以“立足香港，面向內(nèi)地”為宗旨，將業(yè)務(wù)重新整合為分銷、地產(chǎn)、科技以及策略性投資四大板塊。

此后，華潤進(jìn)行了一系列大刀闊斧的并購：在房地產(chǎn)方面，先后收購了深圳萬科和北京華遠(yuǎn)；在啤酒行業(yè)，收編了四川藍(lán)劍和湖北東西湖等十幾個地方性啤酒品牌；在紡織行業(yè)，收購了四川錦華等10多家企業(yè)；在零售業(yè)，拿下了深圳萬佳、深圳萬方和蘇果超市；在醫(yī)藥領(lǐng)域，一度劍指東北制藥、和平大藥房等。

這一時期華潤的發(fā)展思路是借助資本優(yōu)勢，在那些市場集中度較差、缺少行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行大刀闊斧的并購，從而成為行業(yè)整合者，以謀取高于行業(yè)平均利潤率的回報。但粗獷的并購戰(zhàn)略并沒有給華潤帶來好運，旗下上市公司的股價一路下跌，“大而不強(qiáng)”的產(chǎn)業(yè)格局受到業(yè)界詬病。

在此背景下，2003年3月，時任華潤董事長寧高寧提出了“集團(tuán)多元化，利潤中心專業(yè)化”的口號，即要求“每一個利潤中心都要在它所屬的行業(yè)內(nèi)受到專業(yè)的評價和比較，并得到一個專業(yè)發(fā)展的長遠(yuǎn)動力”。此后，華潤開始剝離出售一些非核心業(yè)務(wù)，并集中將包括華潤電力、華潤臵地、華潤水泥、華潤電子等大批業(yè)務(wù)分拆上市。在集團(tuán)控股的情況下，幫助各行業(yè)利潤中心打通國際資本市場通道，最終實現(xiàn)由多個上市公司組成的控股集團(tuán)，是華潤的戰(zhàn)略目標(biāo)和布局。

但就在風(fēng)風(fēng)火火分拆的同時，華潤卻仍小心地將另一些業(yè)務(wù)繼續(xù)留在集團(tuán)或旗艦公司華潤創(chuàng)業(yè)內(nèi)部，如食品加工、啤酒、零售、批發(fā)

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等。華潤改組的總體思路就是要將那些行業(yè)長期現(xiàn)金流為正的業(yè)務(wù)保留在集團(tuán)內(nèi)部，而將行業(yè)長期現(xiàn)金流為負(fù)的業(yè)務(wù)推向資本市場。

實際上，這種“集團(tuán)多元化，利潤中心專業(yè)化”戰(zhàn)略的本質(zhì)是一種“GE+PE”的多元化業(yè)務(wù)模式。

2、選擇現(xiàn)金流為正的業(yè)務(wù)做GE

華潤創(chuàng)業(yè)作為華潤的旗艦，旗下子公司所處行業(yè)（食品飲料、啤酒、零售、批發(fā)）的長期現(xiàn)金流為正，而這些現(xiàn)金流由母公司統(tǒng)一調(diào)配，并以集團(tuán)身份組合上市，從而實現(xiàn)了業(yè)務(wù)間的金融協(xié)同效應(yīng)——我們將這種在集團(tuán)層面進(jìn)行統(tǒng)一融資、統(tǒng)一配臵金融資源的多元化經(jīng)營模式，稱之為“GE模式”。華潤創(chuàng)業(yè)的“GE模式”逐漸得到了市場認(rèn)同，成功的背后除了雄厚的資金實力、管理能力外，更重要的是“GE模式”下業(yè)務(wù)的審慎選擇。

無論是食品、啤酒，還是零售，這些都是現(xiàn)金流豐厚的產(chǎn)業(yè)，在這樣的產(chǎn)業(yè)里，整合空間大，整合后可以迅速釋放被并購企業(yè)的現(xiàn)金流能力，從而大大降低整合的風(fēng)險。

但“GE模式”并不是萬能的，對于那些行業(yè)現(xiàn)金流為負(fù)的產(chǎn)業(yè)，分拆或剝離顯然是更好的選擇。

3、隔離負(fù)現(xiàn)金流業(yè)務(wù)做PE 在另一方面，華潤將行業(yè)現(xiàn)金流為負(fù)的子業(yè)務(wù)（水泥、電力、房地產(chǎn)、電子等），則以分拆等方式與集團(tuán)其他業(yè)務(wù)風(fēng)險隔離，獨立融

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資——就像風(fēng)險投資、產(chǎn)業(yè)基金等私人股權(quán)資本通過風(fēng)險的隔離來實現(xiàn)風(fēng)險的對沖，華潤分拆也是要打造集團(tuán)控股型的PE，其分拆的最重要意義不在于融資，而在于風(fēng)險的隔離。也因此，我們將這種集團(tuán)控股、子業(yè)務(wù)獨立融資的多元化模式稱為“PE模式”。

4、分拆不獨立，“PE+GE”難圓滿

華潤以“GE模式”運作華潤創(chuàng)業(yè)旗下行業(yè)現(xiàn)金流充沛的消費產(chǎn)業(yè)群，同時以“PE模式”運作電力、地產(chǎn)等負(fù)現(xiàn)金流業(yè)務(wù)，“PE+GE”的清晰定位讓華潤在戰(zhàn)略上略勝一籌。

不過“PE+GE”模式的核心是風(fēng)險的隔離，而公募方式的分拆（或私募方式引入戰(zhàn)略投資人）只是風(fēng)險隔離的第一步，如何保持分拆后的金融隔離決定著“PE+GE”戰(zhàn)略能否成功，即分拆后的母子公司之間和子公司之間還應(yīng)盡量減少債務(wù)往來或擔(dān)保支持，以保證集團(tuán)公司僅作為控股公司進(jìn)行股權(quán)上的控制。在這點上，華潤做得并不徹底。

分拆而不獨立的現(xiàn)象，大大弱化了華潤“PE+GE”戰(zhàn)略的風(fēng)險隔離作用，并成為華潤利潤中心專業(yè)化戰(zhàn)略的隱患。

七、6S+BSC管控體系

（一）發(fā)展沿革

以貿(mào)易起家的華潤，經(jīng)過大規(guī)模的并購擴(kuò)張，業(yè)務(wù)范圍涉及房地產(chǎn)、啤酒、能源電力、紡織等諸多領(lǐng)域，多元化擴(kuò)張造成了華潤集團(tuán)

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旗下業(yè)務(wù)地域上分布廣、產(chǎn)業(yè)跨度大、業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度低、集團(tuán)公司管理復(fù)雜化的困難局面：

華潤企業(yè)擴(kuò)張中遇到的管理困境

在出現(xiàn)問題之后，華潤1999年引入6S集團(tuán)公司管理體系，加強(qiáng)對子公司的財務(wù)管控。在2003年開始引入BSC加強(qiáng)了對利潤中心的戰(zhàn)略管理，彌補原來6S的不足，增強(qiáng)集團(tuán)的戰(zhàn)略協(xié)同性。同時確定集團(tuán)總部的職能與利潤中心的職責(zé)定位之后，形成了“集團(tuán)多元化、利潤中心專業(yè)化”投資控股型的集團(tuán)管控體系。這樣華潤集團(tuán)就像一個車輪，所屬的利潤中心就像車輪的輻條，車輪的整體性和輻條的剛性、柔性有機(jī)結(jié)合起來，驅(qū)動華潤這輛龐大的戰(zhàn)車南征北戰(zhàn)。

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（二）6S戰(zhàn)略管理體系簡介

1、簡介

6S是將華潤多元化業(yè)務(wù)與資產(chǎn)劃分為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，并將其作為利潤中心進(jìn)行專業(yè)化管理，同時推進(jìn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的制定、實施和檢討的一整套管理體系。

平衡記分卡（BSC）是與6S體系戰(zhàn)略管理密切結(jié)合的管理工具。華潤6S管理委員會將6S中的第一個“S”——利潤中心編碼體系轉(zhuǎn)變成利潤中心戰(zhàn)略體系，由此把對一級利潤中心的戰(zhàn)略管理提到了新的高度。

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華潤戰(zhàn)略管理模式示意圖2、6S管理體系的組成部分：

⑴ 利潤中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系（Profit centre business strategy system）

在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，將集團(tuán)及屬下公司按戰(zhàn)略管理的原則劃分為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，這些業(yè)務(wù)相對統(tǒng)一的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元設(shè)為利潤中心（稱為一級利潤中心），每個利潤中心再劃分為更小的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（稱為二級利潤中心或利潤點），并逐一編制號碼，使管理排列分類有序。這個體系能清晰地反映集團(tuán)主要資產(chǎn)，便于按行業(yè)進(jìn)行整合，并對每項業(yè)務(wù)實行實時監(jiān)控，同時使各利潤中心對自身的管理也有清楚的界定。這樣任何一項業(yè)務(wù)經(jīng)營的好壞都能按業(yè)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行檢討，不會因為關(guān)系不清而使做得好的業(yè)務(wù)被做得差的所混淆，也不會因為層次差別而將戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)被非戰(zhàn)略的部分所掩蓋。

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⑵ 利潤中心全面預(yù)算體系（Profit centre master budget system）

在利潤中心戰(zhàn)略細(xì)化的基礎(chǔ)上，推行全面預(yù)算管理，將戰(zhàn)略目標(biāo)通過預(yù)算落實到每個利潤中心及利潤點，并層層分解，最終落實到每個責(zé)任人每個月的經(jīng)營上，從而使管理者對自身業(yè)務(wù)戰(zhàn)略有較清晰和長遠(yuǎn)的認(rèn)識，同時還能從背離預(yù)算的程度上去發(fā)現(xiàn)問題，并及時加以解決。全面預(yù)算以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，由下而上，由上而下，不斷反復(fù)和修正，最后形成戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的全面預(yù)算報告，并匯總分析形成集團(tuán)整體的全面預(yù)算報告。全面預(yù)算包括營業(yè)預(yù)算、資本支出預(yù)算和財務(wù)預(yù)算，通過這幾部分預(yù)算規(guī)劃業(yè)務(wù)安排、投資決策和資源配臵等管理過程，實行結(jié)果導(dǎo)向下的過程控制，最終落實戰(zhàn)略目標(biāo)。

⑶ 利潤中心管理報告體系（Profit centre management reporting system）

在利潤中心全面預(yù)算的基礎(chǔ)上，每個利潤中心按一定的格式和內(nèi)容編制管理報表，并進(jìn)行管理分析。管理報表不同于對外的財務(wù)會計報表，而是一個層次清晰內(nèi)容直觀的內(nèi)部報表，能夠反映每一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)特點。管理報告每月一次，包括每個利潤中心的營業(yè)額、經(jīng)營利潤、現(xiàn)金流量、成本費用、資產(chǎn)負(fù)債以及其他關(guān)鍵的個性化指標(biāo)。各利潤中心報表按行業(yè)進(jìn)行分析，監(jiān)測業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行，最后通過匯總分析形成集團(tuán)的管理報告，監(jiān)測整體戰(zhàn)略執(zhí)行情況，由此解決了財務(wù)報表過于概括并而難以適應(yīng)管理需要的問題。

⑷ 利潤中心內(nèi)部審計體系（Profit centre internal audit

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system）

戰(zhàn)略的執(zhí)行力、預(yù)算的完成度、管理報告的真實性以及集團(tuán)統(tǒng)一管理規(guī)章的遵循情況，都需要通過審計進(jìn)行再認(rèn)定。內(nèi)部審計是戰(zhàn)略管理的監(jiān)督環(huán)節(jié)和管理控制系統(tǒng)的再控制環(huán)節(jié)，集團(tuán)及利潤中心通過內(nèi)部審計來強(qiáng)化戰(zhàn)略執(zhí)行和全面預(yù)算的推行，提高管理信息的質(zhì)量，從而支持管理決策的有效性。

⑸ 利潤中心業(yè)績評價體系（Profit centre performance measurement system）

戰(zhàn)略和預(yù)算完成情況需要進(jìn)行評價，而評價體系需要適應(yīng)利潤中心的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，并按戰(zhàn)略驅(qū)動因素進(jìn)行構(gòu)建，戰(zhàn)略由此就被轉(zhuǎn)化成了財務(wù)、顧客、流程和學(xué)習(xí)等幾個維度的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。每一個評價維度主要是通過個性化的量化指標(biāo)進(jìn)行綜合評價，同時為了兼顧到不同利潤中心的實際情況，也可以設(shè)立一些非量化指標(biāo)作為補充。各利潤中心的評價結(jié)果是檢討戰(zhàn)略和實施獎懲的主要依據(jù)，通過業(yè)績評價促進(jìn)戰(zhàn)略執(zhí)行與經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，從而使評價成為戰(zhàn)略執(zhí)行工具。

⑹ 利潤中心經(jīng)理人考核體系（Profit center manager evaluation system）

戰(zhàn)略執(zhí)行和經(jīng)營責(zé)任具體落實到各級責(zé)任人，從而考核也要落實到利潤中心經(jīng)理人身上。利潤中心經(jīng)理人考核體系主要是在業(yè)績評價的基礎(chǔ)上再加上經(jīng)理人標(biāo)準(zhǔn)的考核，兩方面共同構(gòu)成經(jīng)理人考核的結(jié)果。其中華潤經(jīng)理人標(biāo)準(zhǔn)包括無形和有形兩個層面，具體是指激情、學(xué)習(xí)、團(tuán)隊、誠信、創(chuàng)新、決斷，學(xué)識、經(jīng)歷、智力、表達(dá)、體魄、海航實業(yè)戰(zhàn)略投資部·內(nèi)部文件

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環(huán)境等12個方面。根據(jù)考核結(jié)果，決定經(jīng)理人的獎懲以及進(jìn)一步的任免使用建議。

3、對華潤集團(tuán)管理體系的評價

華潤集團(tuán)通過6S 管理體系，建立起“財務(wù)集權(quán)式”的強(qiáng)勢總部管控模式，構(gòu)建出集團(tuán)戰(zhàn)略制定、落實、執(zhí)行與監(jiān)控的管理系統(tǒng)，形成了集團(tuán)6S管理體系循環(huán)流程，一定程度上加強(qiáng)了戰(zhàn)略協(xié)同，并在戰(zhàn)略實施與經(jīng)理人考核之間建立起有機(jī)聯(lián)系，優(yōu)化了評價體系，從而增強(qiáng)了集團(tuán)控制能力和戰(zhàn)略執(zhí)行力。

華潤集團(tuán)創(chuàng)新的6S管理體系成為了集團(tuán)管控的一把利器，改變了原先母子公司管理混亂的局面，有效制止了集團(tuán)投資失控現(xiàn)象，使財務(wù)管理高度透明，逐步形成了以資本市場業(yè)績評估標(biāo)準(zhǔn)為導(dǎo)向的財務(wù)業(yè)績評價考核標(biāo)準(zhǔn)，集團(tuán)整體、主要利潤中心盈利能力逐年上升。6S 管理體系已成為我國多元化國有企業(yè)探索有效管理模式中的一個成功典范。

八、成功經(jīng)驗及借鑒

研究華潤集團(tuán)的發(fā)展歷程，有以下幾點成功經(jīng)驗值得海航實業(yè)在未來的發(fā)展中借鑒：

（一）以外延式并購為擴(kuò)張的主要途徑

華潤的快速發(fā)展，外延式并購擴(kuò)張是主要途徑。從2001年到2010年，華潤圍繞核心產(chǎn)業(yè)，總投入2,600億元人民幣、約428個

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項目，其中約50%屬于并購項目。華潤的并購活動頻繁，領(lǐng)域跨度寬，動用資金大，卻始終沒有發(fā)生重大投資失誤、資金鏈斷裂的情況，得益于戰(zhàn)略引領(lǐng)下有計劃、有目的、有組織開展的并購和整合行動。

規(guī)劃戰(zhàn)略之初，華潤明確了以下戰(zhàn)略指導(dǎo)思想。第一，發(fā)展方式上采取集團(tuán)有限度多元化，利潤中心專業(yè)化發(fā)展的方針。利潤中心必須圍繞主業(yè)定位開展投資和發(fā)展，由此避免盲目發(fā)展的風(fēng)險。第二，發(fā)展區(qū)域選擇上，采取立足香港，面向內(nèi)地發(fā)展的方針，通過主動融入內(nèi)地市場，推動華潤的產(chǎn)業(yè)發(fā)展，建立行業(yè)地位。第三，產(chǎn)業(yè)發(fā)展目標(biāo)選擇上，采取做行業(yè)而非僅做業(yè)務(wù)的方針。要求所有并購活動圍繞能否形成行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位而考慮，如果沒有廣闊的成長空間，做不成行業(yè)前三名，堅決不投資。第四，從實際情況出發(fā)，確定行業(yè)選擇標(biāo)準(zhǔn)，做什么行業(yè)，不做什么行業(yè)，行業(yè)進(jìn)退取舍，均以此為原則進(jìn)行。第五，在發(fā)展方式上，采取收購兼并，快速切入，快速擴(kuò)張的方針。

華潤在國內(nèi)開展的多元化并購，大約有三種類型。一是以占有市場資源為目的并購，例如對電力、燃?xì)?、水泥等的并購。二是以提升行業(yè)集中度為目的并購，例如圍繞零售、啤酒、醫(yī)藥所展開的并購。三是以獲取行業(yè)經(jīng)驗，實現(xiàn)自我發(fā)展為目的的并購。例如對北京華遠(yuǎn)房地產(chǎn)公司和銀行、信托業(yè)務(wù)的并購。

華潤于1994年收購北京華遠(yuǎn)房地產(chǎn)，隨后將所持有的股份歸集到華潤臵地并在香港上市。當(dāng)時收購華遠(yuǎn)的目的主要是獲取國內(nèi)住宅開發(fā)經(jīng)驗，為華潤進(jìn)軍房地產(chǎn)行業(yè)創(chuàng)造條件。2005年，華潤將分散于集團(tuán)內(nèi)部的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，將華潤臵地作為華潤房地產(chǎn)業(yè)務(wù)

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海航實業(yè)集團(tuán)標(biāo)桿企業(yè)研究

發(fā)展的旗艦，明確了公司的定位和發(fā)展方向。在成功開發(fā)出鳳凰城、上海灘、橡樹灣等一批高品質(zhì)住宅，以及萬象城都市綜合體項目后，華潤臵地迅速將這些產(chǎn)品在各地復(fù)制，5年時間華潤臵地已進(jìn)入全國26個城市發(fā)展。

華潤做金融業(yè)務(wù)，是希望以金融業(yè)務(wù)為紐帶，使多元化企業(yè)中的各個產(chǎn)業(yè)形成有機(jī)聯(lián)系，建立產(chǎn)融一體化的生意模式。在這一戰(zhàn)略思維的指導(dǎo)下，近三年來相繼收購了深國投、珠海商業(yè)銀行，形成了以銀行、信托、基金、保險等組成的金融板塊，為華潤集團(tuán)向產(chǎn)融結(jié)合型發(fā)展邁出了關(guān)鍵一步。

（二）緊抓歷史機(jī)遇

華潤的產(chǎn)業(yè)發(fā)展，抓住了三次歷史機(jī)遇，占居了先機(jī)和主動。一是亞洲金融危機(jī)前，華潤通過將核心業(yè)務(wù)注資上市公司套現(xiàn)、清理投資項目、結(jié)束貿(mào)易業(yè)務(wù)等工作，使華潤坐擁巨額資金，奠定了向國內(nèi)發(fā)展的物質(zhì)基礎(chǔ)。二是2001年中國加入世貿(mào)后，華潤抓住國內(nèi)產(chǎn)業(yè)發(fā)展處于低潮、集中度不高而經(jīng)濟(jì)前景看好這一難得的機(jī)遇，憑借雄厚的資本實力，以低成本快速切入市場，獲取了產(chǎn)業(yè)發(fā)展關(guān)鍵要素，形成了產(chǎn)業(yè)發(fā)展能力。三是在2005年開始的第二個發(fā)展戰(zhàn)略期，伴隨著國內(nèi)經(jīng)濟(jì)走向繁榮，華潤進(jìn)一步加大了企業(yè)上市、配股集資、供股集資、母公司注入資產(chǎn)、借殼上市、重組股權(quán)、上市公司私有化等資本運作的力度，從國際資本市場籌集到巨額資金。同時，憑借良好的公司管治和優(yōu)異的業(yè)績，華潤贏得了資本市場的信任，形成了融資、海航實業(yè)戰(zhàn)略投資部·內(nèi)部文件

海航實業(yè)集團(tuán)標(biāo)桿企業(yè)研究

發(fā)展的良性互動，推動了核心產(chǎn)業(yè)做大做強(qiáng)，進(jìn)一步鞏固了行業(yè)領(lǐng)先者地位。

（三）突出核心業(yè)務(wù)，優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)

在主業(yè)擴(kuò)張發(fā)展的同時，華潤十分重視非核心業(yè)務(wù)的退出，強(qiáng)調(diào)在戰(zhàn)略引領(lǐng)下資產(chǎn)有進(jìn)有退，剝離與并購?fù)戎匾@一理念。2001-2009年，對無法做到行業(yè)領(lǐng)先、與其他業(yè)務(wù)缺乏協(xié)同且不具有競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)先后進(jìn)行了篩選和剝離，累計出售了近370億元、約36項重要的非核心資產(chǎn)與業(yè)務(wù)。擇機(jī)出售的業(yè)務(wù)包括玉米深加工、成品油分銷、萬眾電話、特殊鋼、香港物業(yè)、香精香料、ESprit中國、香港大老山隧道和三號干線等。通過資產(chǎn)剝離，清晰了業(yè)務(wù)，回收了大量資金，支持了主業(yè)發(fā)展，動態(tài)優(yōu)化了資產(chǎn)和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，縮短了業(yè)務(wù)鏈條和管理層次，降低了運營風(fēng)險，支持了盈利增長。

（四）實業(yè)投資與資本運作相結(jié)合

華潤集團(tuán)旗下?lián)碛辛以谙愀凵鲜械墓?。通過資本市場運作，獲得集團(tuán)發(fā)展所需資金成為華潤集團(tuán)快速發(fā)展、擴(kuò)張的重要條件；

（五）多元化戰(zhàn)略

華潤集團(tuán)旗下?lián)碛蟹康禺a(chǎn)、醫(yī)藥、食品、能源等跨界非常大的產(chǎn)業(yè)板塊。多元化的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略既有利于創(chuàng)造更多的贏利點，又有益于集團(tuán)現(xiàn)金流的平穩(wěn)。

海航實業(yè)戰(zhàn)略投資部·內(nèi)部文件

海航實業(yè)集團(tuán)標(biāo)桿企業(yè)研究

九、附件１：華潤臵地專題研究

十、附件２：華潤臵地產(chǎn)品研究——中央公園

海航實業(yè)戰(zhàn)略投資部·內(nèi)部文件

第二篇：華潤醫(yī)療集團(tuán)企業(yè)理念讀后感

華潤醫(yī)療集團(tuán)企業(yè)理念讀后感

華潤醫(yī)療集團(tuán)有限公司，2011年成立于香港，是華潤(集團(tuán))有限公司的全資子公司。華潤（集團(tuán)）有限公司是國務(wù)院國資委直接管理的大型國有重點骨干企業(yè)之一，2014年位列世界500強(qiáng)第134位。華潤醫(yī)療集團(tuán)作為華潤集團(tuán)旗下一級利潤中心專門從事醫(yī)院投資及運營管理，是華潤集團(tuán)未來重點打造的以醫(yī)療為核心的健康服務(wù)產(chǎn)業(yè)平臺。

自成立以來，華潤醫(yī)療集團(tuán)致力于中國醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的長遠(yuǎn)健康發(fā)展，秉承華潤集團(tuán)“與您攜手、改變生活”的企業(yè)使命，依托華潤集團(tuán)雄厚的綜合實力、多元化投資優(yōu)勢和先進(jìn)的管理理念，在醫(yī)院投資和醫(yī)院運營管理方面做出了積極的探索與實踐。

目前，華潤醫(yī)療集團(tuán)已開始全國醫(yī)院網(wǎng)絡(luò)的戰(zhàn)略布局,旗下?lián)碛袕V東三九腦科醫(yī)院、昆明市兒童醫(yī)院、華潤武鋼總醫(yī)院、武鋼二醫(yī)院、淮北礦工總醫(yī)院集團(tuán)、徐州礦山醫(yī)院等22家醫(yī)院，合計開放床位數(shù)7300張，已成為中國最大的醫(yī)療健康服務(wù)集團(tuán)之一。其中，廣東三九腦科醫(yī)院為現(xiàn)代化大型三級甲等專科醫(yī)院、昆明市兒童醫(yī)院為云南省唯一的大型三級甲等兒童醫(yī)院、華潤武鋼總醫(yī)院為大型綜合性三級甲等醫(yī)院、淮北礦工總醫(yī)院是淮北市建院最早、規(guī)模最大的綜合性三級甲等醫(yī)院、徐州礦山醫(yī)院的核醫(yī)學(xué)科診療技術(shù)等在環(huán)淮海地區(qū)有重要影響力。未來，華潤醫(yī)療集團(tuán)將繼續(xù)圍繞區(qū)域核心醫(yī)療資源開展全國多點布局，加快加大公立醫(yī)院、營利性醫(yī)院投資和現(xiàn)有醫(yī)療資源的延伸擴(kuò)張，逐步完善全國醫(yī)院網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略布局。

同時，華潤醫(yī)療集團(tuán)通過對旗下醫(yī)療資源的產(chǎn)業(yè)化整合、企業(yè)化運作、專業(yè)化管理、市場化服務(wù)，打造了系統(tǒng)、科學(xué)、先進(jìn)的醫(yī)院運營管理模式，激活了醫(yī)院的管理機(jī)制，激發(fā)了醫(yī)護(hù)人員的積極性，提升了“以患者為核心”的診療水平和服務(wù)水平，降低了醫(yī)療資源的運營成本，提高了醫(yī)療資源的運營效率。目前，華潤醫(yī)療集團(tuán)正積極的將該模式快速復(fù)制到醫(yī)院運營和管理領(lǐng)域。

2014年，華潤醫(yī)療集團(tuán)率先嘗試并積極探索與JCI開展業(yè)務(wù)合作，為發(fā)展和提升中國醫(yī)院的服務(wù)與管理水平，開拓創(chuàng)新，銳意進(jìn)取。

展望未來，華潤醫(yī)療集團(tuán)將牢記“積極參與中國醫(yī)療體制改革，創(chuàng)建世界一流醫(yī)療健康服務(wù)集團(tuán)”的企業(yè)愿景，計劃用五年時間，成為中國規(guī)模領(lǐng)先、醫(yī)術(shù)精湛、服務(wù)優(yōu)質(zhì)、管理精益的大型醫(yī)療健康服務(wù)集團(tuán)。為中國醫(yī)療

顓孫忠芹

2016年10月25日

第三篇：華潤集團(tuán)簡介

華潤(集團(tuán))有限公司

華潤集團(tuán)最早可以追溯到1938年“聯(lián)和行”。1983年，改組為華潤（集團(tuán)）有限公司，總部位于香港灣仔港灣道26號華潤大廈。華潤植根香港超過半個世紀(jì)，一直秉承開放進(jìn)取、攜手共創(chuàng)美好生活的理念。經(jīng)過多年的努力，華潤的基業(yè)不斷壯大，商譽卓越，已發(fā)展成為中國內(nèi)地和香港最具實力的多元化控股企業(yè)之一，總資產(chǎn)達(dá)1,400億港元，營業(yè)額達(dá)800億港元。華潤集團(tuán)從事的行業(yè)都與大眾生活息息相關(guān)，主營業(yè)務(wù)包括日用消費品制造與分銷、地產(chǎn)及相關(guān)行業(yè)、基礎(chǔ)設(shè)施及公用事業(yè)三塊領(lǐng)域。

華潤公司簡介

1938年“聯(lián)和行”（Liow&Co.）在香港成立。1948年，“聯(lián)和行”改名為“華潤公司”，創(chuàng)始人為秦邦禮先生。第一任董事長為錢之光先生。從1952年起，華潤一直是中國進(jìn)出口貿(mào)易在港澳及東南亞的總代理。1957年，華潤參與發(fā)起了廣交會。從1962年開始，華潤承擔(dān)起內(nèi)地鮮活冷凍商品供港“三趟快車”的運作，保證了香港的食品供應(yīng)。70年代初，華潤將內(nèi)地國產(chǎn)石油打入香港市場，緩解了香港的石油危機(jī)。1983年，隨著香港華潤大廈的落成，“華潤公司”改組為華潤（集團(tuán)）有限公司，屬于國務(wù)院國資委管理的中央企業(yè)。世界500強(qiáng)企業(yè)。

2001年，華潤集團(tuán)提出了“再造華潤”的宏偉戰(zhàn)略目標(biāo)。2010年華潤集團(tuán)營業(yè)額2,184億港元，利潤總額298億港元，總資產(chǎn)5,859億港元。華潤的多元化業(yè)務(wù)具有良好的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)和市場競爭優(yōu)勢，其中零售、啤酒、電力、地產(chǎn)、燃?xì)?、醫(yī)藥已建立行業(yè)領(lǐng)先地位成為中國內(nèi)地和香港最具實力的多元化企業(yè)之一。華潤的業(yè)務(wù)與大眾生活息息相關(guān)，主營業(yè)務(wù)包括：零售、電力、啤酒、地產(chǎn)、食品、醫(yī)藥、紡織、化工、水泥、微電子、燃?xì)狻嚎s機(jī)、金融等。在高度競爭的環(huán)境下，各專業(yè)化的利潤中心積極開拓，銳意進(jìn)取，一批企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為行業(yè)領(lǐng)先者。

華潤在積極拓展業(yè)務(wù)的同時，倡導(dǎo)“培訓(xùn)”和“行動學(xué)習(xí)”，鼓勵創(chuàng)新精神，提倡無邊界溝通，追求卓越管理。秉承“誠信”的經(jīng)營理念，在“集團(tuán)多元化，利潤中心專業(yè)化”的戰(zhàn)略定位下，華潤的大部分資產(chǎn)都已納入上市公司，借助資本市場發(fā)展壯大的同時，也接受市場和投資者的監(jiān)督。華潤重視企業(yè)創(chuàng)造價值，努力踐行企業(yè)公民責(zé)任，近年來每年納稅總額超過百億元，累計對教育、賑災(zāi)、扶貧等慈善公益事業(yè)捐款捐物總值過億元，通過實際行動，回饋社會。秉承莊嚴(yán)的使命，華潤以人為本，開放進(jìn)取，努力實踐與大眾攜手共創(chuàng)美好生活的企業(yè)承諾。

現(xiàn)董事長為宋林

業(yè)績導(dǎo)向——華潤追求業(yè)績第一，要求業(yè)績不僅包括經(jīng)營指標(biāo)，還包括團(tuán)隊建設(shè)成績和培養(yǎng)人的能力，要能夠創(chuàng)造新的生意模式或管理辦法，要承擔(dān)更多的社會責(zé)任。依靠卓越的財務(wù)成就、優(yōu)秀的專業(yè)團(tuán)隊、領(lǐng)先的管理模式、敬業(yè)的員工隊伍，推動業(yè)績不斷增長，確保正確的發(fā)展方向。人文精神——華潤的行業(yè)選擇、產(chǎn)品和服務(wù)，企業(yè)社會責(zé)任的履行，無不建立在“一切以人為本、人口驅(qū)動增長、尊重人文精神、改善人們生活”的理念之中。華潤努力打造和諧企業(yè)，對內(nèi)營造良好的環(huán)境。團(tuán)隊建設(shè)——包容不同理念、發(fā)揮團(tuán)隊精神、倡導(dǎo)行動學(xué)習(xí)，推動組織發(fā)展。創(chuàng)新求變——理念創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新，由此推動華潤持續(xù)進(jìn)步，基業(yè)常青。

誠信：堅守誠信原則重視個人操守加強(qiáng)互信關(guān)系鞏固卓越商譽

團(tuán)隊：尊重不同文化包容各種觀念倡導(dǎo)平等溝通發(fā)揮團(tuán)隊精神

務(wù)實：貫徹務(wù)實態(tài)度激勵奮發(fā)精神壯大企業(yè)根基奠定領(lǐng)導(dǎo)地位

積極：積極迎接挑戰(zhàn)勇于面對改變主動學(xué)習(xí)新知實現(xiàn)自我價值

專業(yè)：整合豐富資源薈萃各方精英積累中外經(jīng)驗提升專業(yè)水平

創(chuàng)新：營造開放環(huán)境鼓勵創(chuàng)新思想構(gòu)思非凡意念推動企業(yè)發(fā)展

華潤標(biāo)志的設(shè)計意念源自盛唐書法宗師顏真卿所寫的“華”字。顏體素以自然雄健、氣勢磅礴而著稱，書法風(fēng)格十分切合華潤的企業(yè)形象。顏真卿的“華”字中間是由四個“人”字組成，由此啟發(fā)而創(chuàng)作的華潤標(biāo)志，表明華潤與悠久燦爛的中國文化一脈相承。

華潤標(biāo)志中的琥珀黃色正方形象征大地；四個抽象化了的“人”字分別代表華潤“一切以人為本、人口驅(qū)動增長、尊重人文精神、改善人們生活”的經(jīng)營理念；四個“人”字又像一組向上的箭頭，寓示著華潤的事業(yè)蒸蒸日上；白色的“人”字從琥珀黃的底色中鮮亮地跳出來，代表華潤人勇于面對挑戰(zhàn)，積極創(chuàng)新思維。

華潤集團(tuán)下設(shè)7大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元、17家一級利潤中心，有實體企業(yè)1,200多家，在職員工33.8萬人。華潤在香港和內(nèi)地各擁有6家上市公司。其中，華潤創(chuàng)業(yè)、華潤電力、華潤置地位列香港恒生指數(shù)成份股，成為華潤旗下“藍(lán)籌三杰”。華潤集團(tuán)是全球500強(qiáng)企業(yè)之一，在《財富》全球500強(qiáng)排名中位列2010年第346位。

2010年華潤集團(tuán)營業(yè)額2,184億港元，利潤總額298億港元，總資產(chǎn)5,859億港元。集團(tuán)核心業(yè)務(wù)包括消費品（含零售、啤酒、食品、飲料）、電力、地產(chǎn)、醫(yī)藥、水泥、燃?xì)?、壓縮機(jī)、金融等。華潤的多元化業(yè)務(wù)具有良好的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)和市場競爭優(yōu)勢，其中零售、啤酒、電力、地產(chǎn)、燃?xì)?、醫(yī)藥已建立行業(yè)領(lǐng)先地位。

華潤自2001年開始實施“再造華潤”發(fā)展戰(zhàn)略，通過兩個戰(zhàn)略期的發(fā)展，已建立起雄厚的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，產(chǎn)業(yè)地位和發(fā)展能力大幅提升。

目前，華潤集團(tuán)正在實施“十二五”發(fā)展戰(zhàn)略，將在充分發(fā)揮多元化企業(yè)優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，打造一批營業(yè)額過千億、經(jīng)營利潤過百億的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，力爭在“十二五”期間實現(xiàn)集團(tuán)整體銷售額7000億，經(jīng)營利潤1000億，總資產(chǎn)1萬億的目標(biāo)，打入世界500強(qiáng)的前250位，把華潤建設(shè)成為具有國際競爭力的“世界一流企業(yè)”。

未來，華潤集團(tuán)將在新的起點上，以更優(yōu)異的業(yè)績，不斷超越，回報股東，回饋大眾。

下屬企業(yè)

上市公司

華潤創(chuàng)業(yè)有限公司

華潤三九醫(yī)藥股份有限公司

華潤零售（集團(tuán)）有限公司

華潤雪花啤酒有限公司

華潤五豐有限公司

華潤飲料（控股）有限公司

華潤物流（控股）有限公司

華潤怡寶食品飲料（深圳）有限公司

華潤電力控股有限公司

華潤新能源控股有限公司

華潤煤業(yè)有限公司

華潤電力（海豐）有限公司

華潤電力（常熟）有限公司

湖南華潤電力鯉魚江有限公司

華潤電力湖北有限公司

華潤電力登封有限公司

徐州華潤電力有限公司

華潤置地有限公司

北京華潤大廈有限公司

華潤（深圳）有限公司

華潤（上海）有限公司

華潤置地（北京）有限公司

華潤置地（上海）有限公司

華潤置地（成都）有限公司

泰國長春置地有限公司

華潤水泥控股有限公司

華潤燃?xì)猓瘓F(tuán)）有限公司

非上市公司

華潤醫(yī)藥集團(tuán)有限公司

華潤醫(yī)藥北京產(chǎn)業(yè)園

華潤醫(yī)藥創(chuàng)新孵化事業(yè)部

北京醫(yī)藥股份有限公司

北京雙鶴藥業(yè)股份有限公司

華潤金融控股有限公司

珠海華潤銀行股份有限公司

華潤深國投信托有限公司

華潤投資控股有限公司

華潤資產(chǎn)管理有限公司

華潤醫(yī)療集團(tuán)有限公司

上海華潤世紀(jì)家紡有限公司

華潤微電子有限公司

華潤紡織（集團(tuán)）有限公司

華潤化工控股有限公司

華潤新能源控股有限公司

沈陽華潤三洋壓縮機(jī)有限公司

華潤物業(yè)有限公司

經(jīng)營業(yè)績

截至2007年12月31日之財政，華潤集團(tuán)業(yè)績再創(chuàng)新高，總資產(chǎn)達(dá)到2,444億港元，營業(yè)額達(dá)1,150億港元，這些成績的取得都是與華潤集團(tuán)近年來積極調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略，不斷推進(jìn)專業(yè)化和加強(qiáng)競爭力的努力分不開的。在2007年更堅實的基礎(chǔ)上，華潤集團(tuán)在未來的發(fā)展將進(jìn)入一個全新階段，致力將企業(yè)做實、做強(qiáng)、做大和做持久，邁向理想，創(chuàng)新未來。

企業(yè)形象

華潤的歷史可以追溯到1938年成立于香港的聯(lián)合行。歷經(jīng)近70年的風(fēng)風(fēng)雨雨，華潤由一家貿(mào)易公司成長為中國內(nèi)地和香港最具實力的多元化企業(yè)之一。華潤的成長歷程中既有許多成功的經(jīng)驗，也有不少失敗的教訓(xùn)，但華潤始終牢記自己的社會責(zé)任，致力于推動行業(yè)進(jìn)步和與社會共同發(fā)展。無論是昨天還是今日，始終秉承“誠信至上”和“以人為本”的核心理念，堅持用高道德標(biāo)準(zhǔn)要求旗下所有企業(yè)和全體員工，實踐“開放進(jìn)取、以人為本、攜手共創(chuàng)美好生活”的企業(yè)承諾。9月29日下午華潤集團(tuán)捐建玉樹發(fā)電機(jī)組預(yù)期發(fā)電，華潤踐行她的承諾，履行著她的社會職責(zé)。

“中華大地、雨露滋潤”，華潤在數(shù)十年的發(fā)展歷程中，無論是作為內(nèi)地進(jìn)出口貿(mào)易的總代理，還是積極利用資本市場，成功實現(xiàn)實業(yè)化轉(zhuǎn)型，種種努力無不將做好中國企業(yè)的信念身體力行并廣為傳遞。華潤堅持誠信至上，追求業(yè)績第一，追求企業(yè)持續(xù)發(fā)展，追求以人為本。在企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)重視創(chuàng)造和諧、融洽、平等的氛圍和人際關(guān)系，重視員工職業(yè)生涯的發(fā)展及與人為善，盡力給予員工更好的對待。在企業(yè)外部，企業(yè)熱心公益、關(guān)愛社會，通過開發(fā)和提供更加優(yōu)質(zhì)、清潔、環(huán)保和人性化的產(chǎn)品與服務(wù)，不斷提升人們的生活品質(zhì)。

華潤的企業(yè)公民目標(biāo)——受投資者信任、受員工熱愛、受社區(qū)歡迎、受大眾稱道。

發(fā)展歷程

1938年夏，秦邦禮按照周恩來的指示，到香港創(chuàng)辦聯(lián)和行（Liow&Co.），也就是華潤的前身，當(dāng)時聯(lián)合行是八路軍駐香港辦事處的下屬機(jī)構(gòu)，接受黨中央的許多指示都是周恩來親自書寫的。

1948年12月18日，聯(lián)和行改名華潤公司，正式向港英當(dāng)局注冊成立。據(jù)楊尚昆回憶錄，“華”取自中華，“潤”取自毛潤之。

1949年3月，周恩來、任弼時指示在香港的劉曉、錢之光將廣大華行與華潤公司合并，這是華潤在建國前后進(jìn)行的第一次機(jī)構(gòu)重組。

1950年，華潤公司向怡和洋行出售大批量大豆，這是公司成立以來最大的一宗出口業(yè)務(wù)。并從埃及、巴基斯坦進(jìn)口棉花，從泰國進(jìn)口大米，從新馬等地進(jìn)口橡膠。這一年華潤公司的進(jìn)出口貿(mào)易額已達(dá)到5000萬美元（按當(dāng)時價格計算）。

1952年，華潤公司劃歸中央貿(mào)易部管轄，正式成為中國各進(jìn)出口公司在香港的總代理。

1957年4月25日，首屆中國出口商品交易會在廣州舉行。華潤公司是廣交會創(chuàng)建成員之一。

1979年，華潤公司在香港的制造業(yè)投資開始起步。這一年投資了大同工業(yè)設(shè)備有限公司、精藝皮草廠、華科電子有限公司等。

1983年7月8日，華潤（集團(tuán)）有限公司在香港注冊成立。

1984年12月，華潤集團(tuán)召開第二屆董事會，首次提出了“依靠內(nèi)地，立足香港，面向世界，把華潤辦成以貿(mào)易為主的多元化、國際化的大型企業(yè)”的經(jīng)營方針。華潤集團(tuán)開始了業(yè)務(wù)多元化、國際化的進(jìn)程。

1986年12月31日，中國華潤有限公司在北京成立。

1988年，華潤集團(tuán)與多家財團(tuán)合資組建大老山隧道有限公司，興建香港大老山隧道，開始涉足香港基礎(chǔ)建設(shè)業(yè)。

1991年，華潤超市在深圳開業(yè)，華潤零售業(yè)開始進(jìn)軍內(nèi)地市場。

1992年，自營進(jìn)出口貿(mào)易額達(dá)到28.5億美元，首次超過代理進(jìn)出口業(yè)務(wù)貿(mào)易額。

1992年9月，永達(dá)利企業(yè)有限公司改名華潤創(chuàng)業(yè)有限公司，華潤集團(tuán)正式參與香港上市公司業(yè)務(wù)。購入力寶集團(tuán)和華人銀行上市股票，華潤集團(tuán)的多元化業(yè)務(wù)開始向金融業(yè)滲透。

1993年8月，中國華潤有限公司改名為中國華潤總公司。

1993年12月16日，華潤集團(tuán)下屬華潤創(chuàng)業(yè)有限公司與沈陽啤酒廠合資成立沈陽華潤雪花啤酒有限公司，開始向啤酒業(yè)進(jìn)軍。

1995年5月4日，中國華潤總公司與中國聯(lián)通簽約，華潤將在廣西投資數(shù)字移動電信項目，華潤開始進(jìn)軍內(nèi)地電信領(lǐng)域。

1995年10月25日，五豐行上市，在香港聯(lián)交所掛牌交易。

1997年1月28日，華潤集團(tuán)控股的萬眾電話有限公司開業(yè)，華潤集團(tuán)開始涉足香港電信業(yè)。

1997年9月1日，華創(chuàng)晉升為恒指成份股。

1999年6月，華潤集團(tuán)調(diào)整產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。中國華潤總公司成為華潤集團(tuán)的全資控股公司，行使控股職能。

華潤集團(tuán)

2000年3月20日，五豐行獲選摩根士丹利中國自由指數(shù)。

2000年6月19日，華潤集團(tuán)發(fā)出公告，為提升整體競爭力，擬將集團(tuán)業(yè)務(wù)重新整合為四個主要業(yè)務(wù)方向：分銷、地產(chǎn)發(fā)展、科技以及策略性投資。公司準(zhǔn)備通過其下的上市公司經(jīng)營以上主要業(yè)務(wù)。

2000年6月20日，中國華潤總公司一次性受讓萬科企業(yè)股份有限公司8.1%股權(quán)，持股量增至10.8%，成為萬科最大股東。

2000年6月30日，五豐行屬下之徐州維維食品飲料股份有限公司（“維維食品”）在上海證券交易所正式掛牌交易。

2001年1月3日，華潤集團(tuán)簽署了一筆35億港幣為期5年的銀團(tuán)貸款。這次銀團(tuán)貸款是華潤歷史上金額最大的一筆，利率遠(yuǎn)低于普通的借款成本，充分表明市場對華潤的信心和對華潤管理能力的肯定。

2001年3月27日，華潤零售先后取得GIVENCHY、KENZO、LANVIN、BRUNOMAGLI、DUNHILL等國際頂尖名牌于國內(nèi)指定城市的特許經(jīng)營權(quán)。

2001年4月4日，黑龍江華潤金玉10萬噸燃料酒精項目的一期4萬噸示范工程正式建成、投產(chǎn)，結(jié)束了中國燃料酒精的市場空白。

2001年8月3日，在2001年香港《資本雜志》評選的“杰出科技及金融企業(yè)成就獎”中，華潤集團(tuán)榮獲了“最佳在港中資機(jī)構(gòu)獎”。

華潤進(jìn)軍內(nèi)地，通過并購重組、產(chǎn)業(yè)培育、改造國企、業(yè)態(tài)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、打造差異化生意模式、實現(xiàn)總部價值創(chuàng)造等途徑，成功建立起一批具有行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位的主營業(yè)務(wù)。

2001年至2009年

華潤完成兩個“再造華潤”的宏偉戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模和效益較2001年翻了兩番。華潤連續(xù)10年保持了快速增長，在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、管理變革、組織發(fā)展、文化建設(shè)等各個方面取得長足進(jìn)步，綜合競爭實力大大增強(qiáng)。

華潤團(tuán)成立華潤醫(yī)療集團(tuán)有限公司

時間：2011-10-28 文章來源：華潤（集團(tuán)）有限公司

10月19日，華潤集團(tuán)發(fā)布通知，成立華潤醫(yī)療集團(tuán)有限公司（簡稱華潤醫(yī)療）。華潤醫(yī)療列入華潤集團(tuán)一級利潤中心序列，由華潤集團(tuán)直接管理，其業(yè)務(wù)包括醫(yī)院投資與管理、醫(yī)療器械、融資租賃等。

第四篇：華潤集團(tuán)介紹

華潤集團(tuán)

華潤（集團(tuán)）有限公司（以下簡稱“華潤”或“華潤集團(tuán)”）是一家在香港注冊和運營的多元化控股企業(yè)集團(tuán)，其前身是1938年于香港成立的“聯(lián)和行”，1948年改組更名為華潤公司，1952年隸屬關(guān)系由中共中央辦公廳變?yōu)橹醒胭Q(mào)易部（現(xiàn)為商務(wù)部）。1983年，改組成立華潤（集團(tuán)）有限公司。1999年12月，與外經(jīng)貿(mào)部脫鉤，列為中央管理。2003年歸屬國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會直接管理，被列為國有重點骨干企業(yè)。

華潤集團(tuán)是全球500強(qiáng)企業(yè)之一，2013年排名第187位，自2005年起連續(xù)獲得國資委A級央企稱號，2012業(yè)績綜合排名第六。

集團(tuán)核心業(yè)務(wù)包括消費品（含零售、啤酒、食品、飲料）、電力、地產(chǎn)、醫(yī)藥、水泥、燃?xì)?、金融等?/p>

消費品：

華潤萬家：中國最具規(guī)模的零售連鎖企業(yè)集團(tuán)之一。旗下?lián)碛腥A潤萬家、蘇果、歡樂頌、中藝、華潤堂、Ole’、blt、V>nGO、Voi_la！、VIVO采活、Pacific Coffee等多個著名品牌，其中超市業(yè)務(wù)已連續(xù)多年位居中國連鎖超市第一位。經(jīng)過20多年的發(fā)展，華潤萬家已進(jìn)入全國27個省、自治區(qū)、直轄市和特別行政區(qū)，100多個重點城市。

華潤雪花啤酒：

華潤雪花啤酒（中國）有限公司成立于1994年，是一家生產(chǎn)、經(jīng)營啤酒的全國性的專業(yè)啤酒公司。目前華潤雪花啤酒在中國經(jīng)營超過95家啤酒廠，旗下含雪花啤酒品牌及30多個區(qū)域品牌，共占有中國啤酒市場23%的份額。2013年華潤雪花啤酒銷量達(dá)到1172萬千升，公司總產(chǎn)銷量連續(xù)八年遙遙領(lǐng)先國內(nèi)其他啤酒企業(yè)。2013年雪花啤酒品牌銷量達(dá)到1062萬千升，連續(xù)九年全國第一，成為中國首個銷量超千萬千升的啤酒品牌。

1964年，中國啤酒權(quán)威云集的產(chǎn)品評比會上，一種新產(chǎn)品擊敗中國所有的老牌啤酒，奪得第一。此啤酒因其泡沫豐富潔白如雪，口味持久溢香似花，遂命名為“雪花啤酒”。

2002年，華潤雪花啤酒（中國）有限公司全力將雪花啤酒塑造成為全國品牌，雪花啤酒一直以清新、淡爽的口感，進(jìn)取、挑戰(zhàn)、創(chuàng)新的品牌個性深受到全國消費者的普遍喜愛，成為當(dāng)代年輕人最喜愛的啤酒品牌。

2007年9月，國家工商行政管理總局商標(biāo)局認(rèn)定“雪花”商標(biāo)為“中國馳名商標(biāo)”。

2005年至2013年，雪花啤酒連續(xù)九年蟬聯(lián)中國啤酒行業(yè)單品銷量第一的桂冠。2013年雪花品牌價值達(dá)735.36億元，榮獲中國行業(yè)企業(yè)信息發(fā)布中心頒發(fā)的2013消費者最信賴品牌，雪花啤酒成為中國成長最快、最具價值的啤酒品牌。

華潤創(chuàng)業(yè) 由華潤萬家、華潤雪花、華潤五豐和華潤飲料組成的香港上市公司華潤創(chuàng)業(yè)位列香港恒生指數(shù)成份股。截至2012年底，華潤創(chuàng)業(yè)資產(chǎn)總值超過1,274億港元，營業(yè)額超過1,101億港元。華潤創(chuàng)業(yè)在2012年《財富中國》之中國500強(qiáng)企業(yè)榜單中名列第46位，并在2012年《福布斯》全球2000強(qiáng)企業(yè)榜單中位列第861位。實力

中國及全球銷量最大的單一啤酒品牌。2005年以來，雪花啤酒單一品牌銷量位居全國第一。2006年以來，公司總產(chǎn)銷量位居全國第一，兩項排名均保持至今。2011年，成為中國第一個年銷售量突破千萬噸的啤酒公司。

華潤五豐

1951年成立于香港的綜合食品企業(yè)集團(tuán)，集食品研發(fā)、生產(chǎn)、加工、批發(fā)、零售、運輸和國際貿(mào)易于一體。主要業(yè)務(wù)包括肉食、生鮮和綜合食品三大模塊，同時負(fù)責(zé)運營華潤希望小鎮(zhèn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展項目，業(yè)務(wù)區(qū)域涵蓋中國內(nèi)地、中國香港及海外市場。公司旗下?lián)碛形遑S、五豐行、五豐上食、聯(lián)合康康、富春、黎紅、喜上喜、上口愛、爽一族等多個知名品牌。

華潤飲料

中國領(lǐng)先的飲料企業(yè)之一，主營“怡寶”牌系列飲用純凈水?！扳鶎殹迸萍儍羲徽J(rèn)定為中國名牌產(chǎn)品，“怡寶”被認(rèn)定為中國馳名商標(biāo)以及最具市場競爭力品牌,致力于成為中國領(lǐng)先的多元化產(chǎn)品飲料公司。

電力

華潤電力控股有限公司成立于2001年，是中國效率最高、效益最好的綜合型能源公司之一，業(yè)態(tài)涉及火電、煤炭、風(fēng)電、水電、分布式能源并策略性投資核電，跟蹤研究光伏發(fā)電等領(lǐng)域。

地產(chǎn)

華潤集團(tuán)旗下地產(chǎn)業(yè)務(wù)旗艦，中國內(nèi)地最具實力的綜合型地產(chǎn)開發(fā)商之一。華潤置地?fù)碛歇毺氐淖≌_發(fā)+投資物業(yè)+增值服務(wù)的商業(yè)模式，己進(jìn)入北京、上海、深圳等43個城市，開發(fā)中的項目共80個。住宅開發(fā)已形成萬象高端、城市高端、郊區(qū)高端、城市品質(zhì)、城郊品質(zhì)、城市改善、郊區(qū)改善、旅游度假等八大產(chǎn)品線；投資物業(yè)以持有經(jīng)營為主，包括萬象城都市綜合體和五彩城商業(yè)中心兩大系列，已開業(yè)和在建項目共有27個；以收納空間、活動/變形家具以及公共空間為主體的增值服務(wù)已經(jīng)廣泛應(yīng)用于各條產(chǎn)品線，并深受市場歡迎。

水泥

華潤水泥控股有限公司（香港聯(lián)合交易所股份代碼：1313.HK）是國家重點支持的大型水泥企業(yè)集團(tuán)之一。憑借獨特的資源布局優(yōu)勢及水泥和商品混凝土縱向一體化的生意模式，華潤水泥控股已發(fā)展成為華南區(qū)域最大、最具競爭力的水泥和商。華潤水泥控股以西江和近海航道為物流主通道，建立起完善的水泥中轉(zhuǎn)和配送網(wǎng)絡(luò)，已成為業(yè)務(wù)覆蓋廣東、廣西、福建、海南、山西、云南、貴州、內(nèi)蒙古及港澳等地區(qū)內(nèi)規(guī)模最大、效益最好、管理最強(qiáng)的水泥和商品混凝土供應(yīng)商，是所在區(qū)域水泥和商品混凝土行業(yè)的強(qiáng)勢品牌。品混凝土供應(yīng)商，在中國水泥行業(yè)中具有重要地位。

燃?xì)?/p>

華潤燃?xì)饪毓捎邢薰局饕谥袊鴥?nèi)地投資經(jīng)營與大眾生活息息相關(guān)的城市燃?xì)鈽I(yè)務(wù)，包括管道燃?xì)?、車用燃?xì)饧叭細(xì)馄骶咪N售等。華潤燃?xì)獗袑I(yè)、高效、親切的服務(wù)宗旨，供應(yīng)安全清潔燃?xì)?，努力改善環(huán)境質(zhì)量，提升人們生活品質(zhì)，堅持海納百川、包容開放的用人理念，塑造簡單、坦誠、陽光的組織氛圍，致力于在“十二五”期間內(nèi)，成為綜合實力“中國第一、世界一流””的燃?xì)馄髽I(yè)。

Numbers數(shù)字（2013年末）

簽約項目總計196個，已開始經(jīng)營項目176個，跟進(jìn)項目達(dá)逾280個； 業(yè)務(wù)分布于全國20多個省、3個直轄市的200多個城市逾1841萬戶居民用戶； 燃?xì)怃N售量120.91億立方米。

醫(yī)藥

華潤醫(yī)藥集團(tuán)有限公司是華潤集團(tuán)根據(jù)國務(wù)院國資委“打造央企醫(yī)藥平臺”的要求成立的,集藥品研發(fā)、制造與分銷為一體的企業(yè)集團(tuán)，業(yè)務(wù)遍及全國28個省、市、自治區(qū)，綜合實力居中國醫(yī)藥行業(yè)前三強(qiáng)。

華潤醫(yī)藥旗下?lián)碛腥A潤醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)發(fā)展（北京）有限公司、創(chuàng)新孵化事業(yè)部、華潤三九醫(yī)藥股份有限公司、華潤雙鶴藥業(yè)股份有限公司、華潤醫(yī)藥商業(yè)集團(tuán)有限公司五家華潤集團(tuán)一級利潤中心，以及山東東阿阿膠股份有限公司、北京紫竹藥業(yè)有限公司、華潤賽科藥業(yè)有限公司、安徽華源醫(yī)藥股份有限公司、華潤片仔癀藥業(yè)有限公司等知名企業(yè)。其中華潤三九（000999）、雙鶴藥業(yè)（600062）和東阿阿膠（000423）為國內(nèi)A股醫(yī)藥上市公司。

金融

華潤金融

華潤金融控股有限公司旗下?lián)碛腥A潤銀行、華潤信托、華潤投資、華潤資產(chǎn)和漢威資本，并戰(zhàn)略持有國信證券、鵬華基金、華泰保險等國內(nèi)金融機(jī)構(gòu)。華潤金融基于華潤集團(tuán)多元化的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，通過產(chǎn)融結(jié)合、融融結(jié)合的商業(yè)模式，致力于成為中國獨具特色及領(lǐng)先的金融服務(wù)平臺。業(yè)務(wù)涉及銀行、信托、基金、證券等領(lǐng)域，為客戶提供全面的金融解決方案，讓資產(chǎn)更智慧，讓財富更具價值，為百姓的幸福生活貢獻(xiàn)財智力量。

旗下公司

珠海華潤銀行股份有限公司、華潤深國投信托有限公司、華潤投資控股有限公司、華潤資產(chǎn)管理有限公司、漢威資本管理有限公司。

策略投資

華潤元大基金管理有限公司、國信證券股份有限公司、華泰財產(chǎn)保險股份有限公司、鵬華基金管理有限公司。

實力

華潤銀行于2012榮獲《經(jīng)濟(jì)》雜志社頒發(fā)“全國中小銀行卓越發(fā)展獎”、“全國支持中小企業(yè)發(fā)展十佳商業(yè)銀行”、“金融行業(yè)最佳企業(yè)社會責(zé)任獎 ”；

華潤銀行于2012榮獲《金融界》網(wǎng)站頒發(fā)2012金融界領(lǐng)航中國“銀行業(yè)最具成長性獎”、“現(xiàn)金管理最具潛力獎”、“銀行理財產(chǎn)品最佳創(chuàng)新獎”；

華潤銀行于2011榮獲《當(dāng)代金融家》雜志頒發(fā)“全國中小銀行卓越發(fā)展獎”；

華潤信托是中國盈利能力最強(qiáng)，知名度、信譽度和美譽度領(lǐng)先的信托公司之一；

漢威資本是專注于大中華地區(qū)房地產(chǎn)投資的最佳私募股權(quán)基金管理公司之一；于2010及2011榮獲《The Asset》雜志亞洲最佳地產(chǎn)投資者大獎；于2010榮獲《PERE》雜志最佳亞洲 地產(chǎn)私募股權(quán)基金大獎。

第五篇：華潤集團(tuán)的財務(wù)管理理論案例分析

華潤集團(tuán)的財務(wù)管理理論案例分析

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“華潤”以其業(yè)務(wù)的多元化著稱，其多元化特征是地域分布廣，產(chǎn)業(yè)跨度大，業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度低，母子公司管理復(fù)雜。它以“從雞蛋道導(dǎo)彈”式的產(chǎn)業(yè)整合思路，依靠資金與政府背景，在國內(nèi)大肆收購零售、房地產(chǎn)、啤酒、紡織、電力、建材、微電子、農(nóng)業(yè)深加工等一系列不相關(guān)的業(yè)務(wù)。并一舉成為與青島啤酒并列的啤酒業(yè)龍頭，穩(wěn)坐紡織行業(yè)老三的位置，也是中國地產(chǎn)行業(yè)中規(guī)模最大、盈利能力最強(qiáng)的公司之一。

作為一家資產(chǎn)規(guī)模近千億的大企業(yè)，華潤公司經(jīng)半個多世紀(jì)的變遷形成了一個業(yè)務(wù)多元化的控股架構(gòu)的企業(yè)集團(tuán)，我們習(xí)慣地稱之為多元化控股企業(yè)。多元化經(jīng)營不僅在理論上得不到充分的支持，實踐中的管理運作恐怕還還會面對更多的難題。

立足多元化的現(xiàn)實，我們的做法是確定“集團(tuán)多元化、利潤中心專業(yè)化”的整體戰(zhàn)略，將眾多子公司按行業(yè)進(jìn)行資產(chǎn)重組，并劃分為不同的利潤中心，利潤中心屬下再設(shè)立利潤點，同時在扁平化管理架構(gòu)下分別確定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，以此確保多元化控股下的專業(yè)化經(jīng)營。在此基礎(chǔ)上，我們利用香港資本市場將利潤中心逐一整合上市，目前已在香港上市6家，占集團(tuán)絕大部分資產(chǎn)，其他資產(chǎn)也正在整合上市過程之中。

隨著利潤中心股權(quán)多元化乃至公眾化，受制于市場控制的約束。控股企業(yè)的組織控制正受到內(nèi)外多方面的沖擊，從而集團(tuán)總部的傳統(tǒng)管理方式面臨挑戰(zhàn)，或者說“多元化控股企業(yè)怎么管”的問題已經(jīng)成為股權(quán)分散背景下集團(tuán)母公司面臨的重大問題。

所謂多元化控股企業(yè)的管理，至少可以包括兩層涵義。一是多元化，表明集團(tuán)屬下利潤中心及行業(yè)多。由于業(yè)務(wù)種類和管理范圍之廣，集團(tuán)不可能完全按單一業(yè)務(wù)實體一樣的管法；二是控股企業(yè)，表明利潤中心股權(quán)多元化，很多都是非全資附屬企業(yè)，甚至是公眾公司，集團(tuán)只是控股或控制，不可能完全按全資附屬企業(yè)或類似業(yè)務(wù)部門一樣的管法。集團(tuán)總部由此就需要重新定位，找準(zhǔn)管理的著力點，抓住應(yīng)該管、值得管、管得了或管得好的，放掉不該管、不值得管、管不了或管不好的。說到底，管理多元化控股企業(yè)最核心的就是要站在出資人角度做個合格的控股股東，在平衡市場控制和組織控制的基礎(chǔ)上，建立健全出資人管理模式，維護(hù)出資人權(quán)益，實現(xiàn)股東財富最大化的目標(biāo)。

（一）母子公司管理與控制模式的選擇

總部按照管理主要資產(chǎn)、主營業(yè)務(wù)和主要利潤來源的需要，華潤把帶有戰(zhàn)略性特征的主要產(chǎn)業(yè)叫做一級利潤中心，總部只管一級利潤中心，其余公司都劃成二、三級利潤中心，由一級利潤中心統(tǒng)管。并將一級利潤中心作為次級資產(chǎn)經(jīng)營者，享有在授權(quán)范圍內(nèi)開展業(yè)務(wù)活動所需要的一切經(jīng)營管理權(quán)，負(fù)責(zé)最大化占用資本回報率及具體的業(yè)務(wù)經(jīng)營。

華潤集團(tuán)總部在管控層面上只做四件事情：首先是管戰(zhàn)略，確定一級利潤中心的發(fā)展速度、規(guī)模、方向；其次是管人，決定一級利潤中心一把手及班子成員的組成；第三是管財務(wù)，包括資金政策和財務(wù)報表政策，各企業(yè)執(zhí)行統(tǒng)一的會計政策，杜絕假帳等；第四是管考核和預(yù)算，考核各個利潤中心的經(jīng)營業(yè)績，審核和批準(zhǔn)各公司上報的預(yù)算。在整合層而，做好整體協(xié)調(diào)與統(tǒng)一形象這兩件事情。

（二）華潤集團(tuán)全面導(dǎo)入6S管理體系

6S管理體系既是個行業(yè)分類組合體系，也是個全而預(yù)算管理體系，是個綜合信息管理體系，也是一個業(yè)務(wù)監(jiān)測體系，還是一個評價與考核體系。它建立在戰(zhàn)略管理理論的基礎(chǔ)之上，以戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元為出發(fā)點，以全而預(yù)算為切入點，以管理信息為關(guān)注點，以內(nèi)部審計為支持點，以評價考核為落腳點。

（1）業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系：首先華彩制定了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系，以多元化控股下的專業(yè)化管理為基本框架，突破股權(quán)與財務(wù)架構(gòu)，在該集團(tuán)專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，將集團(tuán)及下屬公司按照戰(zhàn)略管理的原則劃分為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元(SBU)，各個利潤中心任何一項業(yè)務(wù)經(jīng)營的好壞都能按戰(zhàn)略進(jìn)行檢討。每個SBU必須是可制定戰(zhàn)略、可執(zhí)行戰(zhàn)略的單位。只有更加專業(yè)化，符合集團(tuán)總體戰(zhàn)略要求的業(yè)務(wù)單元，才可能進(jìn)入SBU序列。設(shè)立SBU是利潤中心進(jìn)用一步專業(yè)化發(fā)展的需要，也是落實集團(tuán)總體戰(zhàn)略的重要基礎(chǔ)。

（2）全而預(yù)算管理：在利潤中心行業(yè)分類和發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，推行全而預(yù)算管理，將發(fā)展戰(zhàn)略細(xì)化為經(jīng)營目標(biāo)，并層層分解，落實到每個業(yè)務(wù)單元的日常經(jīng)營上，借以進(jìn)行過程控制。推行全而預(yù)算管理，將競爭戰(zhàn)略所要實現(xiàn)的中長期財務(wù)目標(biāo)值，如營業(yè)額、利潤、資產(chǎn)回報率等通過預(yù)算層層分解，成為指標(biāo)、季度指標(biāo)，最終落實到利潤中心中的每個單位、每個人身上，確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。全而預(yù)算以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，兼顧長期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和短期業(yè)務(wù)經(jīng)營目標(biāo)，上下結(jié)合不斷反復(fù)修正，成為保證戰(zhàn)略實現(xiàn)的重要環(huán)節(jié)。（3）管理報告體系：在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，每個利潤中心定期進(jìn)行管理分析和編制管理報告，并匯總成為集團(tuán)總體管理報告，作為戰(zhàn)略執(zhí)行的檢討和重大決策的依據(jù)。管理報表不同于對外的財務(wù)會計報表，而是個層次清晰內(nèi)容直觀的內(nèi)部報表，能夠反映每一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)特點，并同時兼顧結(jié)果控制與過程控制。各個利潤中心報表按行業(yè)特點對市場競爭戰(zhàn)略進(jìn)行檢討，集團(tuán)和利潤中心同時監(jiān)測戰(zhàn)略目標(biāo)與業(yè)務(wù)經(jīng)營目標(biāo)的執(zhí)行過程和結(jié)果。最后通過匯總分析形成集團(tuán)的管理報告，監(jiān)測整體業(yè)績結(jié)果。管理報告體系中的表現(xiàn)形式有兩種：在線形式和報告文本形式。在線形式偏重數(shù)字，具有在互聯(lián)網(wǎng)上同步互動的特點。通過SAP軟件基礎(chǔ)上開發(fā)的集團(tuán)核心應(yīng)用系統(tǒng)，利潤中心錄入的經(jīng)營數(shù)據(jù)可以自動生成6S管理報表模板所要求的結(jié)果，集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)可以動態(tài)掌握下屬利潤中心的業(yè)績指標(biāo)變動情況，并就需要關(guān)注之處進(jìn)行批示。而報告文本形式則偏重于定性分析。

集團(tuán)財務(wù)部向集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)每月提交管理報告，就集團(tuán)上月整體經(jīng)營情況進(jìn)行分析，重點說明利潤中心的經(jīng)營亮點、所處行業(yè)情況、競爭對手情況、宏觀因素影響及

集團(tuán)所關(guān)注的事項。在線形式和報告文本形式結(jié)合起來，使管理報告體系成為集團(tuán)管理層對利潤中心進(jìn)行決策的重要參考依據(jù)。

（4）業(yè)績評價體系：根據(jù)利潤中心不同的行業(yè)性質(zhì)和發(fā)展戰(zhàn)略，建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的業(yè)績評價體系，以業(yè)績評價引導(dǎo)戰(zhàn)略執(zhí)行，按照評價結(jié)果確定利潤中心獎懲。評價體系適應(yīng)利潤中心的競爭戰(zhàn)略，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成了財務(wù)、顧客、流程和學(xué)習(xí)等四個維度的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，四個維度的設(shè)置來自BSC（平衡記分卡）的理念，從而使考核評價成為戰(zhàn)略執(zhí)行工具。以前對企業(yè)的業(yè)績評價比較偏重短期、財務(wù)性、與過去對比。加入了顧客、流程和學(xué)習(xí)等維度后，使企業(yè)不僅要與過去比，還要和行業(yè)平均水平比，和行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)比；不僅要看營業(yè)額、利潤、ROE等財務(wù)指標(biāo)，還要比客戶和員工滿意度、員工專業(yè)技能提高程度、社會貢獻(xiàn)度、環(huán)保安全等“綠色指標(biāo)”、軟指標(biāo)；不僅要重視短期效益，還要關(guān)注企業(yè)中長期戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)程度等。這樣，對企業(yè)的評價有了更全而、更客觀的標(biāo)準(zhǔn)，使企業(yè)的發(fā)展更具可持續(xù)性，更加穩(wěn)健、更加有后勁。

（5）內(nèi)部審計系統(tǒng)；集團(tuán)及利潤中心通過內(nèi)部審計來強(qiáng)化戰(zhàn)略執(zhí)行和全而預(yù)算的推行，從而支持戰(zhàn)略管理決策和經(jīng)營預(yù)算決策的有效性。通過審計保證管理報告的真實性，檢查預(yù)算的完成水平和集團(tuán)統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況，以此強(qiáng)化全而預(yù)算管理，提高管理信息系統(tǒng)的質(zhì)量。

審計分為常態(tài)審計和非常態(tài)審計，常態(tài)審計是每年組織一次至四次定期的審計，以加強(qiáng)控制。非常態(tài)審計是在特殊情況下，或者接到舉報時，由集團(tuán)隨時進(jìn)行審計。所屬公司的審計主要來自三個方面：一是集團(tuán)公司審計部門對所屬公司經(jīng)營者或者各項經(jīng)營業(yè)務(wù)進(jìn)行審計；一是所屬公司審計部門對公司經(jīng)營者或者各項經(jīng)營業(yè)務(wù)進(jìn)行審計；三是所屬公司監(jiān)事會對公司經(jīng)營者或者各項經(jīng)營業(yè)務(wù)進(jìn)行審計；四是社會專業(yè)審計機(jī)構(gòu)（公司）受集團(tuán)公司董事會審計部門或所屬公司董事會的委托對公司經(jīng)營者或者各項經(jīng)營業(yè)務(wù)進(jìn)行審計。

（6）經(jīng)理人考核體系：戰(zhàn)略責(zé)任和經(jīng)營責(zé)任同時落實到各級責(zé)任人，從而戰(zhàn)略策劃和戰(zhàn)略執(zhí)行的考核與經(jīng)營管理目標(biāo)責(zé)任也同時落實到利潤中心經(jīng)理人身上。結(jié)合戰(zhàn)略性的業(yè)績評價結(jié)果，同時按設(shè)定的經(jīng)理人標(biāo)準(zhǔn)對利潤中心負(fù)責(zé)人進(jìn)行考核，并與其薪酬與任免掛鉤，以考核促進(jìn)戰(zhàn)略執(zhí)行?？己酥攸c既包括結(jié)果的考核也包括對過程的考核?？己梭w系主要從業(yè)績評價、管理素質(zhì)、職業(yè)操守三方而進(jìn)行評價，不但考核財務(wù)業(yè)績，還要從激情、學(xué)習(xí)、團(tuán)隊、誠信、創(chuàng)新、體質(zhì)、成長環(huán)境等方而進(jìn)行考核和選拔。考核體系另一個重點是對資源有效利用的評價，其核心理念是增值利潤（EVA）。