第一篇：波士頓矩陣分析巨人集團(tuán)失敗

波士頓矩陣分析巨人集團(tuán)失敗的原因

1989年，史玉柱用先打廣告后付費的方式，將其研制的M-6401桌面排版印刷系統(tǒng)軟件推向市場，賺了經(jīng)商生涯中的“第一桶金”，奠定可巨人集團(tuán)創(chuàng)業(yè)的基石。可以說，軟件行業(yè)處在金牛業(yè)務(wù)。但隨著西方10國組成的巴黎統(tǒng)籌委員會的解散，西方國家向中國出口計算機(jī)的禁令失效，世界各大知名品牌電腦公司開始“圍剿”中國市場。伴隨著國內(nèi)電腦行業(yè)步入低谷，史玉柱賴以發(fā)家的本行業(yè)也遭受重創(chuàng)。巨人集團(tuán)提出了走產(chǎn)業(yè)多元化的擴(kuò)展之路，以發(fā)展尋求解決矛盾的出路。但他不僅沒有采取有效的措施，如強(qiáng)強(qiáng)合作、獲得跨國公司的技術(shù)支撐等穩(wěn)定主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)和已有項目，而且齊頭并進(jìn)、急于求成，在生物工程剛剛進(jìn)入明星業(yè)務(wù)尚未鞏固的情況下，就貿(mào)然像房地產(chǎn)陌生領(lǐng)域進(jìn)軍。這是巨人集團(tuán)失敗的主要原因戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)不確定，沒有看到軟件行業(yè)是最容易管理、容易賺錢、沒有爛帳最有發(fā)展前景的商業(yè)模式。

巨人集團(tuán)進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)本身就是一種很偶然的行為，是在全國興起的房地產(chǎn)熱和生物保健品熱的刺激下，將生物工程和房地產(chǎn)列入新的產(chǎn)業(yè)支柱。巨人集團(tuán)在將保健品業(yè)務(wù)發(fā)展成明星后，就迫不及待地開發(fā)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，并不是出于戰(zhàn)略的考慮，通過對房地產(chǎn)的研究而制定的戰(zhàn)略計劃。從巨人大廈的建設(shè)，從樓層的一改在改，在這種目標(biāo)不清晰的情況下，投入的資金越來越多，而忽略了高利潤背后隱藏的高風(fēng)險。可以說，在當(dāng)時的市場環(huán)境下，保健品和房地產(chǎn)都是明星業(yè)務(wù)，但由于企業(yè)沒有能夠提供源源不斷現(xiàn)金支持的金牛業(yè)務(wù)，導(dǎo)致企業(yè)不得不從本身還需要大量投入的保健品中不斷抽血來支援大廈的建設(shè)，多角化戰(zhàn)略需要強(qiáng)大、充裕的資金做后盾。巨人大廈的巨額支出顯然是與戰(zhàn)略不相符的。一個行業(yè)的發(fā)展往往要經(jīng)過 “問號---明星---金牛---瘦狗”的過程，建造巨人大廈的資金抽自生物保健業(yè)，顯然在這個決策做出之前管理成沒有理智的判定生物保健的所處階段，導(dǎo)致了連鎖效應(yīng)。生物工程領(lǐng)域更有進(jìn)入壁壘高、退出壁壘低、需要大量資金支持科研的特點。巨人進(jìn)入生物工程是有本錢的：優(yōu)秀的產(chǎn)品、一定量的資金，但是該行業(yè)進(jìn)入成長期后仍需要足量資金的支持，史玉柱卻釜底抽薪，在最關(guān)鍵的時候拿走了生存、競爭保證，導(dǎo)致了“半死不活、逐漸萎縮”的結(jié)局，導(dǎo)致生物工程沒有進(jìn)入現(xiàn)金奶牛業(yè)務(wù)就以夭折，投入的資金付諸東流，最終導(dǎo)致兩敗俱傷，企業(yè)全面陷入困境。

第二篇：福特汽車公司戰(zhàn)略----波士頓矩陣和通用矩陣分析報告

福特汽車公司戰(zhàn)略----波士頓矩陣和通用矩陣分析報告

----------Boston Matrix與GE Matrix 的異同

關(guān)鍵詞：分析波士頓矩陣、通用矩陣、福特汽車公司

背景：分別用分析波士頓矩陣(Boston Matrix)與通用矩陣(GE Matrix)分析1988年福特公司的投資組合,采用波士頓矩陣的分析方法得出的結(jié)論是福特公司是瘦狗類經(jīng)營單位，就是它會使人有這樣的看法，就是認(rèn)為福特的汽車業(yè)務(wù)經(jīng)營單位應(yīng)被抽資而轉(zhuǎn)向清算；而用通用矩陣進(jìn)行分析時得到如下結(jié)論：美國汽車行業(yè)的吸引力屬于中下等水平，而福特汽車公司的競爭力是高的，這兩種方法都是企業(yè)投資組合分析方法，但是分析得出的結(jié)論截然不同，這事由于這兩種分析方法存在著差異，但是他們之間也有很多相同之處。這兩個工具都很有價值。

一、福特公司背景：

福特汽車公司是世界第三大汽車工業(yè)公司。它是一個以生產(chǎn)汽車為主，業(yè)務(wù)范圍涉及電子、航空、鋼鐵和軍工等領(lǐng)域的綜合性跨國壟斷工業(yè)集團(tuán)。它于1901年成立于美國的底特律，目前公司總部設(shè)在美國密執(zhí)安州的迪爾伯恩市，擁有職工總數(shù)達(dá)37萬人。

旗下品牌:

福特公司旗下品牌: 福特汽車公司 水星汽車公司

阿斯頓馬丁汽車公司 林肯汽車公司

沃爾沃汽車公司 捷豹汽車公司

路虎汽車公司

馬自達(dá)汽車公司 福特金融公司 赫茲汽車租賃公司

在當(dāng)時,1988年，福特公司收益達(dá)到歷史最高水平（53億美元，即每股10.96美元），也是所有汽車公司中最高的。福特公司實施縱向一體化戰(zhàn)略，集團(tuán)中如福特玻璃公司生產(chǎn)了福特在北美的小汽車和卡車所用的全部玻璃，福特信貸公司在1988年為160萬輛車提供資金并為分銷商和大眾消費者提供信貸,這對福特公司的發(fā)展有著相當(dāng)大的幫。

二、波士頓矩陣(BCG Matrix):

BCG矩陣是制定公司層戰(zhàn)略最流行的方法之一。該方法是由波士頓咨詢集團(tuán)（Boston Consulting Group, BCG）在上世紀(jì)

70年代初開發(fā)的。BCG矩陣將組織的每一個戰(zhàn)略事業(yè)單位戰(zhàn)略事業(yè)單位標(biāo)在一種2維的矩陣圖上，從而顯示出哪個戰(zhàn)略事業(yè)單位提供高額的潛在收益，以及哪個戰(zhàn)略事業(yè)單位是組織資源的漏斗。BCG矩陣的發(fā)明者、波士頓公司的創(chuàng)立者布魯斯認(rèn)為“公司若要取得成功，就必須擁有增長率和市場分額各不相同的產(chǎn)品組合。組合的構(gòu)成取決于現(xiàn)金流量的平衡。”如此看來，BCG的實質(zhì)是為了通過業(yè)務(wù)的優(yōu)化組合實現(xiàn)企業(yè)的現(xiàn)金流量平衡。

1、原理是將企業(yè)所有產(chǎn)品從銷售增長率和市場占有率角度進(jìn)行再組合。在座標(biāo)圖上，以縱軸表示企業(yè)銷售增長率，橫軸表示市場占有率，各以10%和20%作為區(qū)分高、低的中點，將座標(biāo)圖劃分為四個象限，依次為“問號（？）”、“明星（★）”、“現(xiàn)金牛（￥）”、“瘦狗（×）”。在使用中，企業(yè)可將產(chǎn)品按各自的銷售增長率和市場占有率歸入不同象限，使企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品組合一目了然，同時便于對處于不同象限的產(chǎn)品作出不同的發(fā)展決策。其目的在于通過產(chǎn)品所處不同象限的劃分，使企業(yè)采取不同決策，以保證其不斷地淘汰無發(fā)展前景的產(chǎn)品，保持“問號”、“明星”、“現(xiàn)金?！碑a(chǎn)品的合理組合，實現(xiàn)產(chǎn)品及資源分配結(jié)構(gòu)的良性循環(huán)。

2、優(yōu)：波士頓矩陣根據(jù)兩個客觀標(biāo)準(zhǔn)評估一個企業(yè)活動領(lǐng)域的利益：市場的增長率和企業(yè)在該市場上的相對份額。其

中，相對市場份額是該產(chǎn)品本企業(yè)市場占有率與該產(chǎn)品市場占有份額最大者之比。波士頓矩陣的優(yōu)點是簡單明了，可以使集團(tuán)在資源有限的情況下，合理安排產(chǎn)品系列組合，收獲或放棄萎縮產(chǎn)品，加大在更有發(fā)展前景的產(chǎn)品上投資。

3、缺：一方面： BCG矩陣僅僅假設(shè)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展依靠的是內(nèi)部融資，而沒有考慮外部融資。舉債等方式籌措資金并不在BCG矩陣的考慮之中； 另一方面，BCG矩陣還假設(shè)這些業(yè)務(wù)是獨立的，但是許多公司的業(yè)務(wù)在緊密聯(lián)系在一起的。比如，如果金牛類業(yè)務(wù)和瘦狗類業(yè)務(wù)是互補(bǔ)的業(yè)務(wù)組合，如果放棄瘦狗類業(yè)務(wù)，那么金牛類業(yè)務(wù)也會受到影響。

4、適用范圍：企業(yè)如果考慮測定其總體投資組合，并且一是要在同一個產(chǎn)品生命周期的發(fā)展階段；營銷環(huán)境的動蕩性不大，產(chǎn)品的需求變化不會因受到無法預(yù)料的事件沖擊而變化，應(yīng)該首先選擇波士頓矩陣。這個矩陣簡單，所需要的數(shù)據(jù)也最少。

三、通用矩陣(GE Matrix/MckinseMatrix): GE矩陣法又稱通用電器公司法、麥肯錫矩陣、九盒矩陣法、行業(yè)吸引力矩陣是美國通用電氣公司（GE）于70年代開發(fā)了新的投資組合分析方法。對企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)選擇和定位具有重要的價

值和意義。GE矩陣可以用來根據(jù)事業(yè)單位在市場上的實力和所在市場的吸引力對這些事業(yè)單位進(jìn)行評估，也可以表述一個公司的事業(yè)單位組合判斷其強(qiáng)項和弱點。在需要對產(chǎn)業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)實力作廣義而靈活的定義時，可以以GE矩陣為基礎(chǔ)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃。按市場吸引力和業(yè)務(wù)自身實力兩個維度評估現(xiàn)有業(yè)務(wù)（或事業(yè)單位），每個維度分三級，分成九個格以表示兩個維度上不同級別的組合。兩個維度上可以根據(jù)不同情況確定評價指標(biāo)。

1、原理：GE矩陣可以用來根據(jù)事業(yè)單位在市場上的實力和所在市場的吸引力對這些事業(yè)單位進(jìn)行評估，也可以表述一個公司的事業(yè)單位組合判斷其強(qiáng)項和弱點。在需要對產(chǎn)業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)實力作廣義而靈活的定義時，可以以GE矩陣為基礎(chǔ)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃。按市場吸引力和業(yè)務(wù)自身實力兩個維度評估現(xiàn)有業(yè)務(wù)（或事業(yè)單位），每個維度分三級，分成九個格以表示兩個維度上不同級別的組合。兩個維度上可以根據(jù)不同情況確定評價指標(biāo)。

2、優(yōu)：GE矩陣也提供了產(chǎn)業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)實力之間的類似比較，GE矩陣使用多個因素，可以通過增減某些因素或改變它們的重點所在，很容易地使GE矩陣適應(yīng)經(jīng)理的具體意向或某產(chǎn)業(yè)特殊性的要求。能夠清楚地得到企業(yè)在行業(yè)中的吸引力水平和競爭力水平。

3、缺：對各種不同因素進(jìn)行評估的現(xiàn)實程度。指標(biāo)的最后聚合

比較困難。核心競爭力（Core Competences）未被提及。沒有考慮到戰(zhàn)略事業(yè)單元之間的相互作用關(guān)系。

4、適用范圍：經(jīng)營業(yè)務(wù)的集中程度的企業(yè)。企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)之間如果處于松散的狀態(tài)，則應(yīng)該運用通用矩陣確定企業(yè)的經(jīng)營狀況；在特大型多種經(jīng)營企業(yè)里，通用矩陣用來闡明企業(yè)內(nèi)各個戰(zhàn)略經(jīng)營單位的經(jīng)營狀況。

四、波士頓矩陣和通用矩陣異同分析：

（一）Boston Matrix 和 GE Matrix相似住處：

兩者有著很多相似之處在于，因為，通用電氣公司(GE)在波士頓矩陣的基礎(chǔ)上的，于20世紀(jì)70年代開發(fā)了吸引力／實力矩陣,也就是通用矩陣。

1.Boston Matrix 和 GE MatrixGE的基本假設(shè)是一樣的，都是通過指標(biāo)的分析即因素的量化，決定了企業(yè)業(yè)務(wù)組合應(yīng)當(dāng)采取何種戰(zhàn)略。

2.兩者的局限性也有著很多的相似之處： 指標(biāo)的最后聚合比較困難。核心競爭力（Core Competences）未被提及。沒有考慮到戰(zhàn)略事業(yè)單元之間的相互作用關(guān)系。

3.分析方式：都是采用二維矩陣的分析方式，將影響因素寫在一種2維的矩陣圖上，憑借他們的數(shù)字比重，分析得出結(jié)論 4.兩者的作用也是一樣的，都是通過這兩個工具進(jìn)行分析，之后得出結(jié)論，對企業(yè)的決策有一定的決定性作用

（二）Boston Matrix 和 GE Matrix差異之處

兩者的差異的對比必須結(jié)合兩者起來一起比較討論，因為GE矩陣可以說是為了克服BCG矩陣缺點所開發(fā)出來的。最大的不同就在于用了更多的指標(biāo)來衡量兩個維度。GE矩陣相比BCG矩陣，GE矩陣也提供了產(chǎn)業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)實力之間的類似比較，但不象BCG矩陣用市場增長率來衡量吸引力，用相對市場份額來衡量實力，只是單一指標(biāo)；而GE矩陣使用數(shù)量更多的因素來衡量這兩個變量，縱軸用多個指標(biāo)反應(yīng)產(chǎn)業(yè)吸引力，橫軸用多個指標(biāo)反應(yīng)企業(yè)競爭地位，同時增加了中間等級。也由于GE矩陣使用多個因素，可以通過增減某些因素或改變它們的重點所在，很容易地使GE矩陣適應(yīng)經(jīng)理的具體意向或某產(chǎn)業(yè)特殊性的要求。

GE矩陣比BCG矩陣在以下三個方面表現(xiàn)得更為成熟：

1．市場/行業(yè)吸引力（Market/Industry Attractiveness）代替了市場成長（Market Growth）被吸納進(jìn)來作為一個評價維度。市場吸引力較之市場成長率顯然包含了更多的考量因素。

2.競爭實力（Competitive Strength）代替了市場份額

（Market Share）作為另外一個維度，由此對每一個事業(yè)單元的競爭地位進(jìn)行評估分析。同樣，競爭實力較之市場份額亦包含了更多的考量因素。

3.此外，GE矩陣有9個象限，而BCG矩陣只有4個象限，使得GE矩陣結(jié)構(gòu)更復(fù)雜、分析更準(zhǔn)確。

同時，Boston Matrix 和 GE Matrix 研究的側(cè)重點是有區(qū)別的。Boston Matrix主要研究一個目標(biāo)市場的產(chǎn)品組合，以及產(chǎn)品發(fā)展（從question，到rising star，再到cash cow）。GE Matrix是通過分析市場行業(yè)吸引力和企業(yè)實力，幫助企業(yè)分析市場進(jìn)入和投資組合策略。

總的來說，這兩個工具都很有價值

人力092班第五小組 組長：黎昌南 組員：梁芳芳 葉才學(xué) 歐陽萍 王軍強(qiáng) 2012 年 3 月 19 日

第三篇：巨人集團(tuán)案例分析

巨人集團(tuán)案例分析

一、巨人集團(tuán)的興衰史

1989年8月，在深圳大學(xué)軟件科學(xué)管理系碩士畢業(yè)的史玉柱和三個伙伴，用借來的4000元錢承包了天津大學(xué)深圳科技工貿(mào)發(fā)展公司電腦部，并用手頭僅有的4000元錢在《計算機(jī)世界》利用先打廣告后付款的方式做了8400元的廣告，將其開發(fā)的M—6401桌面排版印刷系統(tǒng)推向市場。廣告打出后13天，史玉柱的銀行賬戶第一次收到三筆匯款共15820元。巨人事業(yè)由此起步。到9月下旬，史玉柱將收到的款項全部再次投入廣告。4個月后，M－6401的銷售額一舉突破百萬大關(guān)，從而奠定了巨人集團(tuán)創(chuàng)業(yè)的基石。

1991年4月，珠海巨人新技術(shù)公司注冊成立，公司共15人，注冊資金200萬元，史玉柱任總經(jīng)理。8月，史玉柱投資80萬元，組織10多個專家開發(fā)出M－6401漢卡上市。11月，公司員工增加到30人，M－6401漢卡銷售量躍居全國同類產(chǎn)品之首，獲純利達(dá)1000萬元。

1992年7月，巨人公司實行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，將管理機(jī)構(gòu)和開發(fā)基地由深圳遷往珠海。9月，巨人公司升為珠海巨人高科技集團(tuán)公司，注冊資金1.19億元。史玉柱任總裁，公司員工發(fā)展到100人、12月底。巨人集團(tuán)主推的M一6401漢卡年銷售量2.8萬套，銷售產(chǎn)值共1.6億元，實現(xiàn)純利3500萬元。年發(fā)展速度達(dá)500％。

1993年1月，巨人集團(tuán)在北京、深圳、上海、成都、西安、武漢、沈陽、香港成立了8家全資子公司，員工增至190人。12月，巨人集團(tuán)發(fā)展到290人，在全國各地成立了38家全資子公司。集團(tuán)在一年之內(nèi)推出中文手寫電腦、中文筆記本電腦、巨人傳真卡、巨人中文電子收款機(jī)、巨人鉆石財務(wù)軟件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等產(chǎn)品。同年，巨人實現(xiàn)銷售額3億元，利稅4600萬元，成為中國極具實力的計算機(jī)企業(yè)。

由于國際電腦公司的進(jìn)入，電腦業(yè)于1993年步入低谷，巨人集團(tuán)也受到重創(chuàng)。1993、1994年，全國興起房地產(chǎn)和生物保健品熱，為尋找新的產(chǎn)業(yè)支柱，巨人集團(tuán)開始邁向多元化經(jīng)營之路一計算機(jī)、生物工程和房地產(chǎn)。在1993年開始的生物工程剛剛打開局面但尚未鞏固的情況下，巨人集團(tuán)毅然向房地產(chǎn)這一完全陌生的領(lǐng)域發(fā)起了進(jìn)軍。欲想在房地產(chǎn)業(yè)中大展宏圖的巨人集團(tuán)一改初衷，擬建的巨人科技大廈設(shè)計一變再變，樓層節(jié)節(jié)拔高，從最初的18層一直漲到70層，投資也從2億元漲到12億元，1994年2月破土動工，氣魄越來越大。對于當(dāng)時僅有1億資產(chǎn)規(guī)模的巨人集團(tuán)來說，單憑巨人集團(tuán)的實力，根本無法承受這項浩大的工程。對此，史玉柱的想這是：1/3靠賣樓花，1/3靠貸款，1/3靠自有資金。但令人驚奇的是，大廈從1994年2月破土動工到1996年7用巨人集團(tuán)未申請過一分錢的銀行貸款，全憑自有資金和賣樓花的錢支撐。1994年3月，巨人集團(tuán)推行體制改革，公司實行總裁負(fù)責(zé)制，而史玉柱出征集團(tuán)董事長。1994年8月，史上往突然召開全體員工大會，提出“巨人集團(tuán)第二次創(chuàng)業(yè)的總體構(gòu)想”。其總目標(biāo)是：跳出電腦產(chǎn)業(yè)，走產(chǎn)業(yè)多元化的擴(kuò)張之路，以發(fā)展尋求解決矛盾的出路。

1995年2月，巨人集團(tuán)隆重召開表彰大會，對在巨人腦黃金戰(zhàn)役第一階段作出重大貢獻(xiàn)的一批“銷售功臣”予以重獎。5月18日，巨人集團(tuán)在全國發(fā)動促銷電腦、保健品、藥品的“二大戰(zhàn)役”。霎時間，巨人集團(tuán)以集中轟炸的方式，一次性推出電腦、保健品、藥品三大系列的30個產(chǎn)品。巨人產(chǎn)品廣告同時以整版篇幅躍然于全國各大報。不到半年，巨人集團(tuán)的子公司就從38個發(fā)展到228個，人員也從200人發(fā)展到2000人。

多元化的快速發(fā)展使得巨人集團(tuán)自身的弊端一下于暴露無遺。1995年7月11日，史玉柱在提出第二次創(chuàng)業(yè)的一年后，不得不再次宣布進(jìn)行整頓，在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行了一次干部大換血。8月，集團(tuán)向各大銷售區(qū)派駐財務(wù)和監(jiān)察審計總監(jiān)，財務(wù)總路和監(jiān)察審計總監(jiān)直接對總部負(fù)責(zé)，同時，兩者又各自獨立，相互監(jiān)控。但是，整頓并沒有從根本上扭轉(zhuǎn)局面。1995年9月，巨人的發(fā)展形勢急轉(zhuǎn)直下，步入低潮。伴隨著10月發(fā)動的“秋季戰(zhàn)役”的黯然落幕，1995年底，巨人集團(tuán)面臨著前所未有的嚴(yán)峻形勢，財務(wù)狀況進(jìn)一步惡化。

1996年初，史玉柱為挽回局面，將公司重點轉(zhuǎn)向減肥食品“巨不肥”，3月份，“巨不肥”營銷計劃順利展開，銷售大幅上升，公司情況有所好轉(zhuǎn)?？墒?，一種產(chǎn)品銷售得不錯并不代表公司整體狀況好轉(zhuǎn)，公司舊的制度弊端、管理缺陷并沒有得到解決。相反“巨不肥”帶來的利潤還被一些人私分了。集團(tuán)公司內(nèi)各種違規(guī)違紀(jì)、挪用貪污事件層出不窮。其屬下的全資子公司康元公司，由于公司財務(wù)管理混亂，集團(tuán)公司也未派出財務(wù)總監(jiān)對其進(jìn)行監(jiān)督，導(dǎo)致公司浪費嚴(yán)重，債臺高筑。至1996年底，康元公司累計債務(wù)已達(dá)1億元，且大量債務(wù)存在水分，相當(dāng)一部分是由公司內(nèi)部人員侵吞造成的，公司的資產(chǎn)流失嚴(yán)重。而此時更讓史玉柱焦急的是預(yù)計投資問億元的巨人大廈。他決定將生物工程的流動資金抽出投入大廈的建設(shè)，而不是停工。進(jìn)入7月份，全國保健品市場普遍下滑，巨人保健品的銷量也急劇下滑，維持生物工程正常運作的基本費用和廣告費用不足，生物產(chǎn)業(yè)的發(fā)展受到了極大的影響。

按原合同，大廈施工三年蓋到20層，1996年底兌現(xiàn)，但由于施工不順利而沒有完工。大廈動工時為了籌措資金巨人集團(tuán)在香港賣樓花拿到了6000萬港幣，國內(nèi)賣了4000萬元，其中在國內(nèi)簽訂的樓花買賣協(xié)議規(guī)定，三年大樓一期工程（蓋20層）完工后履約，如未能如期完工，應(yīng)退還定金并給予經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。而當(dāng)1996年底大樓一期工程未能完成時，建大廈時賣給國內(nèi)的4000萬樓花就成了導(dǎo)致巨人集團(tuán)財務(wù)危機(jī)的導(dǎo)火索。巨人集團(tuán)終因財務(wù)狀況不良而陷入了破產(chǎn)的危機(jī)之中。

二、啟示

經(jīng)驗與教訓(xùn)一：資金短缺與協(xié)調(diào)困難的矛盾問題

公司的多元化發(fā)展必須與其核心競爭能力緊密聯(lián)系，并以培植公司新的核心競爭能力為中心，從而有助于維持和發(fā)展公司的競爭優(yōu)勢，確保公司的長期穩(wěn)定發(fā)展。

巨人集團(tuán)為追求資產(chǎn)的盈補(bǔ)性，以超過其資金實力十幾倍的規(guī)模投資于一個自己生疏而資金周轉(zhuǎn)周期長的房地產(chǎn)行業(yè)，使公司有限的財務(wù)資源被凍結(jié)，從而使公司的資金周轉(zhuǎn)產(chǎn)生困難，并因此而形成了十分嚴(yán)峻的資產(chǎn)盈利性與流動性矛盾。生物工程因正常運作的基本費用和廣告費用不足而深受影響。

巨人集團(tuán)從事房地產(chǎn)開發(fā)和建設(shè)，卻未向銀行申請任何貸款，不僅使企業(yè)白白浪費了合理利用財務(wù)杠桿作用從而給企業(yè)帶來效益的可能機(jī)會，而且也使企業(yè)因放棄舉債而承擔(dān)高額的資本成本。最后使企業(yè)在資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)、盈利性與流動性的相互矛盾中陷入難于自拔的財務(wù)困境。

經(jīng)驗與教訓(xùn)二：集團(tuán)化管理與財務(wù)失控的矛盾問題

確保公司有限財務(wù)資源的合理配置和有效利用，保持資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)盈利性與流動性的有機(jī)協(xié)調(diào)，從而在資金上保證公司的健康發(fā)展。

隨著多元化經(jīng)營道路的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模急速擴(kuò)大，集團(tuán)化管理成為必然。集團(tuán)公司管理的主要任務(wù)是集團(tuán)公司的整合。沒有整合的集團(tuán)公司難于發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢，充其量是一個大拼盤，各個屬下各自為政，集團(tuán)內(nèi)部難于協(xié)調(diào)運作，財務(wù)失控也就在所難免。

巨人集團(tuán)采用的是控股型組織結(jié)構(gòu)形式，在使各廠屬單位（子公司）保持較大獨立性的同時，卻又缺乏相應(yīng)的財務(wù)控制制度，從而使公司違規(guī)違紀(jì)、挪用貪污事件層出不窮。在一定程度上加速了巨人集團(tuán)陷入財務(wù)困境的步伐。傳媒披露巨人集團(tuán)1位副總裁及7位分公司經(jīng)理攜巨款潛逃。經(jīng)驗與教訓(xùn)三

公司集團(tuán)化必須與財務(wù)控制制度建設(shè)保持同步發(fā)展，集團(tuán)公司能否穩(wěn)定健康發(fā)展的關(guān)鍵在于能否有效整合集團(tuán)。而財務(wù)控制制度建設(shè)是集團(tuán)公司整合的重要而關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)。

http://wenku.baidu.com/view/cd518837b90d6c85ec3ac642.html

第四篇：矩陣分析

第一章：

了解線性空間（不考證明），維數(shù)，基

9頁：線性變換，定理1.3

13頁：定理1.10，線性空間的內(nèi)積，正交

要求：線性子空間（3條）非零，加法，數(shù)乘

35頁，2491011

本章出兩道題

第二章：

約旦標(biāo)準(zhǔn)型

相似變換矩陣?yán)?.8（51頁）出3階的例2.6（46頁）出3階的三角分解例2.9（55頁）（待定系數(shù)法）（方陣）

行滿秩/列滿秩（最大秩分解）

奇異值分解

本章出兩道題

第三章：

例3.1（75頁）定理3.2要會證明例3.3必須知道（證明不需要知道）定義3.3 例3.4證明要知道定理3.5掌握定理3.7要掌握

習(xí)題24

本章出（一道計算，一道證明）或者（一道大題（一半計算，一半證明））

第四章：

矩陣級數(shù)的收斂性判定要會，一般會讓你證明它的收斂

比較法，數(shù)字級數(shù)

對數(shù)量微分不考，考對向量微分（向量函數(shù)對向量求導(dǎo)）

本章最多兩道，最少 一道，也能是出兩道題選一道

第六章：

用廣義逆矩陣法求例6.4（154頁）

能求最小范數(shù)（158頁）如果無解就是LNLS解

定理6.1了解定理6.2 求廣義逆的方法（不證明）

定理6.3（會證明）定理6.4（會證明）（去年考了）定理6.9（會證明）推論要記

住定理6.10（會證明）

出一道證明一道計算

第五篇：波士頓矩陣假設(shè)及不足的論文

編者按：本文主要從波士頓矩陣法的基本假設(shè)；波士頓矩陣法的不足；操作上的局限性進(jìn)行論述。其中，主要包括：波士頓矩陣的出現(xiàn)，極大方便了工商屆人士對企業(yè)的管理、波士頓咨詢公司通過實證研究獲得了一個重要發(fā)現(xiàn)——經(jīng)驗曲線、“經(jīng)驗曲線是由學(xué)習(xí)、分工、投資和規(guī)模的綜合效應(yīng)構(gòu)成的”、企業(yè)某項業(yè)務(wù)的市場份額越高，體現(xiàn)在這項業(yè)務(wù)上的經(jīng)驗曲線效應(yīng)也就越高、假設(shè)上的局限性、現(xiàn)在的外部環(huán)境變化很快、“成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”不是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的唯一源泉、公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)單位間是有聯(lián)系的、技術(shù)上的局限性、業(yè)務(wù)單位利潤并不僅僅取決于市場增長、有過渡業(yè)務(wù)類型、只是靜態(tài)的比較，忽略了動態(tài)的過程、業(yè)務(wù)單位很難確定、衍生的戰(zhàn)略可執(zhí)行性較差、市場很難被準(zhǔn)確定義等，具體請詳見。

內(nèi)容摘要：本文從波士頓咨詢矩陣的模型出發(fā)，從波士頓模型的理論假設(shè)、技術(shù)來源及實踐等方面出發(fā)，結(jié)合波士頓矩陣的實際應(yīng)用，分析了波士頓矩陣在理論假設(shè)、技術(shù)及實踐等方面存在的不足。

關(guān)鍵詞：波士頓矩陣BCG局限

波士頓矩陣的出現(xiàn)，極大方便了工商屆人士對企業(yè)的管理，這不容置疑，但波士頓矩陣模型也存在一些先天不足，如果盲目套用模型，則可能對企業(yè)產(chǎn)生傷害。筆者在易世志老師《淺析波士頓矩陣的局限》的基礎(chǔ)之上進(jìn)一步進(jìn)行分析。

一、波士頓矩陣法的基本假設(shè)

早在還沒有提出BCG矩陣之前的1966年，波士頓咨詢公司通過實證研究獲得了一個重要發(fā)現(xiàn)——經(jīng)驗曲線。經(jīng)驗曲線的基本結(jié)論是：

“經(jīng)驗曲線是由學(xué)習(xí)、分工、投資和規(guī)模的綜合效應(yīng)構(gòu)成的”。“每當(dāng)積累的經(jīng)驗翻一番，增值成本就會下降大約20%到30%”。“經(jīng)驗曲線本質(zhì)上是一種現(xiàn)金流量模式。”因為規(guī)模是學(xué)習(xí)與分工的函數(shù)，所以可以用規(guī)模來代表經(jīng)驗曲線中的學(xué)習(xí)和分工成份。

企業(yè)某項業(yè)務(wù)的市場份額越高，體現(xiàn)在這項業(yè)務(wù)上的經(jīng)驗曲線效應(yīng)也就越高，企業(yè)就越有成本優(yōu)勢，相應(yīng)的獲利能力就越強(qiáng)。按照波士頓公司的經(jīng)驗，如果一個企業(yè)某項業(yè)務(wù)的市場份額是競爭者該項業(yè)務(wù)市場份額的兩倍，那么這個企業(yè)在這項業(yè)務(wù)上就具有較之競爭者20%-30%的成本優(yōu)勢。這就是BCG選取市場份額作為一個重要評價指標(biāo)的原因所在。

BCG認(rèn)為市場份額能導(dǎo)致利潤，這其實就是“成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”。BCG一直認(rèn)為規(guī)模優(yōu)勢很重要，BCG的解釋是：市場份額大的公司不僅獲得了更多的收入，還實現(xiàn)了更高的單位運營利潤，其優(yōu)勢在于更高的價格（邊際利潤）、在廣告和分銷上卻以更低的單位支出。

二、波士頓矩陣法的不足

（一）假設(shè)上的局限性

1.現(xiàn)在的外部環(huán)境變化很快。BCG矩陣的理論基礎(chǔ)是經(jīng)驗曲線，而經(jīng)驗曲線的一個有效前提是環(huán)境比較穩(wěn)定。只有在一個穩(wěn)定的環(huán)境內(nèi)，企業(yè)積累的經(jīng)驗才能有效地降低生產(chǎn)成本，從而提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢。但是隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，隨著新技術(shù)的快速推廣，企業(yè)的外部環(huán)境變化很快，這對經(jīng)驗曲線的有效性是挑戰(zhàn)，進(jìn)而對BCG矩陣的有效性也是一個挑戰(zhàn)。

2.“成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”不是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的唯一源泉。對于市場占有率，波特的著作在分析日本企業(yè)時就已說過，規(guī)模不是形成競爭優(yōu)勢的充分條件，差異化才是。BCG矩陣的背后假設(shè)是“成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”，當(dāng)企業(yè)在各項業(yè)務(wù)上都準(zhǔn)備采用（或正在實施）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時，可以考慮采用BCG矩陣，但是如果企業(yè)準(zhǔn)備在某些業(yè)務(wù)上采用差別化戰(zhàn)略，那么就不能采用BCG矩陣。規(guī)模的確能降低一定的成本，但是在成熟的市場運作環(huán)境中成立。如，在我國物流和營銷模式并不發(fā)達(dá)成熟情況下，做好物流和營銷模式創(chuàng)新可以比生產(chǎn)降低更多的成本。

3.公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)單位間是有聯(lián)系的。BCG矩陣的假設(shè)主要是基于經(jīng)驗曲線，但實際上BCG矩陣還隱含著另一個假設(shè)，即公司內(nèi)部的各業(yè)務(wù)單位間的業(yè)績關(guān)系是不相關(guān)的。只有不相關(guān)，公司才能自由地對各業(yè)務(wù)單位進(jìn)行決策是否追回投資還是停止投資。實際上，公司內(nèi)部的各業(yè)務(wù)單位之間的關(guān)系經(jīng)常是相關(guān)的，尤其是基于采用同心多元化戰(zhàn)略的公司，其各業(yè)務(wù)單位之間經(jīng)常會共享一些資源，如技術(shù)、渠道等；公司各業(yè)務(wù)單位之間也經(jīng)常會進(jìn)行內(nèi)部融資。由于公司內(nèi)部各業(yè)務(wù)單位間業(yè)績的相關(guān)性，使得公司依據(jù)BCG矩陣的分析結(jié)果對各業(yè)務(wù)單位做決策時經(jīng)常顧慮重重。

（二）技術(shù)上的局限性

1.業(yè)務(wù)單位利潤并不僅僅取決于市場增長。通過分析BCG矩陣可以發(fā)現(xiàn)，在BCG矩陣中市場增長是各業(yè)務(wù)單位利潤的保證。實際情況卻是不一樣的。企業(yè)的核心競爭力并不僅僅取決于市場占有率，還與公司掌握的資產(chǎn)、信息、知識等資源有關(guān)，而業(yè)務(wù)單位利潤與業(yè)務(wù)單位的核心競爭力密切相關(guān)。不同類型的市場、不同類型的市場規(guī)模、業(yè)務(wù)單位的管理水平、信息條件等都會對業(yè)務(wù)單位利潤產(chǎn)生很大的影響。

2.有過渡業(yè)務(wù)類型。將企業(yè)所有的業(yè)務(wù)單位都?xì)w入明星、問題、金牛和瘦狗四類中，是一種簡單化的做法，很多業(yè)務(wù)單位實際上落在了BCG矩陣的中間位置，這些業(yè)務(wù)單位很難歸入上述四類中，它們屬于過渡型的業(yè)務(wù)單位。理論上，有五種過渡類型的業(yè)務(wù)單位，它們分別是明星-問題類、明星-現(xiàn)金牛類、現(xiàn)金牛-瘦狗類、瘦狗-問題類及綜合類。這五種過渡類型的業(yè)務(wù)單位特點見表1所示。因為這五種過渡類型的特殊性，所以他們也應(yīng)該有相應(yīng)的戰(zhàn)略決策方法。

3.只是靜態(tài)的比較，忽略了動態(tài)的過程。BCG矩陣沒有反映出在一段時間內(nèi)某一業(yè)務(wù)單位及其所在的產(chǎn)業(yè)是否獲得了增長。也就是說，該矩陣沒有考慮時間因素，而更多的是對企業(yè)在某一確定時間點的瞬間快照。企業(yè)各業(yè)務(wù)單位在一段時期內(nèi)的發(fā)展過程的質(zhì)量是企業(yè)對該業(yè)務(wù)單位做決策時的重要參考依據(jù)。僅憑某一確定時間點的瞬間快照，很難衡量各業(yè)務(wù)單位的成長性，其決策的科學(xué)性將大打折扣。

三、操作上的局限性

業(yè)務(wù)單位很難確定。在一個大型復(fù)雜的企業(yè)中，各業(yè)務(wù)單位間的業(yè)務(wù)關(guān)系經(jīng)常是密切的。這種現(xiàn)象尤其在同一個產(chǎn)業(yè)鏈中進(jìn)行多元化的企業(yè)中比較常見。在各業(yè)務(wù)單位間關(guān)系比較密切的企業(yè)中，要想把每項業(yè)務(wù)確認(rèn)為何種類型戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，付諸實踐則比較困難。因為業(yè)務(wù)單位很難確定，所以這對在采用BCG矩陣進(jìn)行業(yè)務(wù)分析時帶來的了一定的難度。

衍生的戰(zhàn)略可執(zhí)行性較差。在過剩經(jīng)濟(jì)條件下，許多產(chǎn)業(yè)內(nèi)過渡投資，產(chǎn)業(yè)內(nèi)的平均利潤率較低，大多數(shù)公司的相關(guān)業(yè)務(wù)單位的市場占有率都比較低，使得該業(yè)務(wù)單位在這些公司內(nèi)都落在“瘦狗”區(qū)域，只有少數(shù)業(yè)務(wù)屬于“吉星”或“問號”，需要繼續(xù)追加投資。在這種經(jīng)濟(jì)背景下，各公司的“瘦狗”業(yè)務(wù)都想出售，賣給誰？如上世紀(jì)80年代的中國彩電行業(yè)與目前國內(nèi)的手機(jī)行業(yè)均出現(xiàn)了這種問題。

市場很難被準(zhǔn)確定義。BCG矩陣的基礎(chǔ)是對市場的分析。但對于企業(yè)的各業(yè)務(wù)單位來說，僅僅用“一切具有意愿、能力和權(quán)利參與到交易活動中的個人或組織”來定義市場還不具有操作性，原因是有效市場與時間、地點、溝通和交易媒介以及交易價格等市場維度都很有關(guān)系。而時間的選擇、區(qū)域的劃定、溝通的手段及交易媒介的選擇等都具有很大的主觀性，即各專家都可能有自己的看法，導(dǎo)致市場很難有一個準(zhǔn)確的概念。因為市場很難被準(zhǔn)確定義，所以導(dǎo)致在利用BCG矩陣分析業(yè)務(wù)單位時產(chǎn)生很大的誤差。

參考文獻(xiàn)：

1.黃文馨.波士頓法的理論探討[J].中國流通經(jīng)濟(jì)，2005,03

2.易世志.淺析波士頓矩陣法的局限[J].商業(yè)研究，2005,16(324)

3.[美]PhilipKotler.MarketingManagement[M].清華大學(xué)出版社，2001