第一篇：惠普公司的企業(yè)精神 (案例分析)

惠普公司的企業(yè)精神

在20世紀(jì)90年代，惠普的企業(yè)宗旨是設(shè)計(jì)、制造、銷售和支持高精密電子產(chǎn)品系統(tǒng)，以收集、計(jì)算、分析資料、提供信息、幫助決策、提高個(gè)人和企業(yè)的效能。20世紀(jì)90年代后，第二任總裁J·楊提出，以上企業(yè)宗旨在電子時(shí)代還可以，但在信息時(shí)代需要加以修改。為此，惠普斥資400萬美元求助于咨詢公司，得到了現(xiàn)今的企業(yè)宗旨：創(chuàng)造信息產(chǎn)品，以便加速人類知識(shí)的進(jìn)步，并且從本質(zhì)上改變個(gè)人和組織的效能，公司把它作為自己發(fā)展的“引擎”。

1939年，美國斯坦福大學(xué)的比爾·惠利特和戴夫·帕卡德決定開創(chuàng)自己的事業(yè)，創(chuàng)業(yè)之初惠普公司生產(chǎn)的是產(chǎn)品價(jià)格低、性能好的聲波振蕩器。到1942年，員工僅有60人，1960年銷售額突破6000萬美元，到1997年，銷售額高達(dá)428億美元，利潤達(dá)31億美元。1998年度，惠普在《財(cái)富》500強(qiáng)中排名第47位。企業(yè)由最初生產(chǎn)聲波振蕩器的小公司發(fā)展到以電腦打印機(jī)為主，電腦設(shè)備、電子儀器多品種經(jīng)營的跨國公司?；萜展驹陂L達(dá)半個(gè)多世紀(jì)的經(jīng)營中，強(qiáng)大的企業(yè)文化系統(tǒng)在促進(jìn)企業(yè)業(yè)績增長方面起到了關(guān)鍵作用。

惠普成立之初，公司的創(chuàng)立者們就明確了其經(jīng)營宗旨：瞄準(zhǔn)技術(shù)與工程技術(shù)市場，生產(chǎn)出高品質(zhì)的創(chuàng)新性電子儀器。在這一經(jīng)營宗旨上，惠利特與帕卡德建立起了共同的價(jià)值觀和經(jīng)營理念，這一價(jià)值觀與經(jīng)營理念同時(shí)體現(xiàn)在他們聘用與選拔員工之中，也就是說，他們是按這一價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn)來聘用和選拔公司人才的。他們對公司員工大力灌輸企業(yè)宗旨和企業(yè)理念，使他們接受惠普公司的核心價(jià)值觀?；萜展镜膬r(jià)值觀就是：企業(yè)發(fā)展資金以自籌為主，提倡改革與創(chuàng)新，強(qiáng)調(diào)集體協(xié)作精神。在這種價(jià)值觀基礎(chǔ)上，公司逐漸形成了具有自己鮮明特色的企業(yè)文化。這種被稱為“惠普模式”的企業(yè)文化是一種更加注重顧客、股東、公司員工的利益要求，重視領(lǐng)導(dǎo)才能及其他各種激發(fā)創(chuàng)造因素的文化系統(tǒng)，同時(shí)，惠普公司還注重以真誠、公正的態(tài)度服務(wù)于消費(fèi)者，并在企業(yè)內(nèi)部提倡人人平等與相互尊重。在實(shí)際工作中，提倡自我管理、自我控制與成果管理，提倡溫和變革，不輕易解雇員工，也不盲目擴(kuò)張規(guī)模，堅(jiān)持寬松的、自由的辦公環(huán)境，努力培育公開、透明、民主的工作作風(fēng)。

惠普的企業(yè)文化及其在此之上所采用的經(jīng)營方式極大地刺激了公司的發(fā)展，有力促進(jìn)了公司經(jīng)營業(yè)績的增長，公司在20世紀(jì)50～60年代純收入就增加了107倍，僅從1957～1967年公司股票市場價(jià)格就增加了5．6倍，投資回報(bào)率高達(dá)15％。進(jìn)入20世紀(jì)90年代，惠普公司重點(diǎn)發(fā)展計(jì)算機(jī)，時(shí)至今日，它已發(fā)展成全球最大的電腦打印機(jī)制造商。隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，公司的企業(yè)文化培育出更為豐富的文化內(nèi)涵。同時(shí)，隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)步、市場環(huán)境的變化，惠普公司也在不斷變革著自身的文化體系，20世紀(jì)90年代以來，企業(yè)新一代決策者們保留了原有文化體系中那些被認(rèn)為是惠普企業(yè)靈魂的核心價(jià)值觀，同時(shí)也根據(jù)經(jīng)濟(jì)發(fā)展現(xiàn)狀，廢止了一些不合時(shí)宜的東西，加入一些新的內(nèi)涵。約翰·科特認(rèn)為“改革后形成的新型企業(yè)文化，其主流的確是對市場經(jīng)營的新環(huán)境的合理反饋。這種與新的市場環(huán)境的適應(yīng)性顯然是一種充分合理的適應(yīng)性。因此，它也是一種比原有企業(yè)文化更高、更好的適應(yīng)市場經(jīng)營環(huán)境的企業(yè)文化”。

在這種“優(yōu)良”的企業(yè)文化推動(dòng)下，惠普在20世紀(jì)90年代又得到了空前發(fā)展。1992年收入達(dá)16億美元，1993年達(dá)20億美元，1994年達(dá)到25億美元，1995年后，收人進(jìn)一步加快，年收入從31億美元猛增到1997年的428億美元?；萜盏陌l(fā)展說明，企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展強(qiáng)大的動(dòng)力。公司提倡相互尊重與人人平等，注重業(yè)績的肯定，對員工表示出信任和依賴，倡導(dǎo)顧客至上的經(jīng)營觀，以向顧客提供優(yōu)質(zhì)且技術(shù)含量高的產(chǎn)品，有效解決顧客的實(shí)際困難，極力為公司股東服務(wù)。不容置疑，這些準(zhǔn)則和價(jià)值觀為企業(yè)的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

惠普公司的發(fā)展歷程與驕人業(yè)績證明了這一論斷：強(qiáng)有力的企業(yè)文化是企業(yè)取得成功的金科玉律?；萜掌髽I(yè)文化值得我們深思，在惠普公司案例的分析中可以發(fā)現(xiàn)這樣一個(gè)問題，那就是惠普公司的企業(yè)文化何以能在長達(dá)半個(gè)多世紀(jì)的公司經(jīng)營中持續(xù)地發(fā)揮著促進(jìn)公司業(yè)績增長的作用，而同樣具有雄厚企業(yè)文化力量的許多其他著名公司，如花旗銀行、通用汽車公司等，其企業(yè)文化緣何不能像惠普這樣持續(xù)有效地促進(jìn)公司業(yè)績增長呢? 專門研究企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績的美國學(xué)者約翰·科特認(rèn)為： “惠普公司成功的根本原因在于建立了一整套強(qiáng)有力且策略適應(yīng)的文化體系。這一體系使得公司長期經(jīng)營業(yè)績一直保持良好，它的短期經(jīng)營業(yè)績雖有波折也令人較為樂觀?！?/p>

可見，要使企業(yè)業(yè)績持續(xù)增長，建立這樣一種文化體系是必須的，并且在這一體系中，核心價(jià)值觀必須是先進(jìn)而有效的。這一體系還應(yīng)是一個(gè)開放而動(dòng)態(tài)的體系，擁有能根據(jù)市場環(huán)境變化而適時(shí)調(diào)整的機(jī)制。在惠普企業(yè)文化體系中，其核心價(jià)值觀是相對穩(wěn)定，先進(jìn)而有效的?；萜展镜呢?cái)務(wù)部主任在評價(jià)公司核心價(jià)值觀時(shí)認(rèn)為，惠利特與帕卡德在多年以前就將企業(yè)文化中的重要目標(biāo)確定了。這些構(gòu)成核心價(jià)值觀的重要組成部分，并不是那種十分具體的、特定的目的。而是一種指明企業(yè)成功之道的經(jīng)營理念，一種不受時(shí)間局限的思想。它強(qiáng)調(diào)公司的盈利價(jià)值，注重滿足顧客、公司股東及員工的需求，提倡以人為本、保持人與人及人與環(huán)境之間和諧的價(jià)值原則。最重要的是，這一核心價(jià)值觀又被普遍灌輸?shù)焦久恳粋€(gè)員工的思想中，使惠普員工都自愿遵循這些原則。正是這些原則，惠普公司比那些以“將公司建成達(dá)到債券AA級”為核心思想的公司更成功地適應(yīng)日益變化的市場經(jīng)營環(huán)境。事實(shí)上，惠普公司的核心價(jià)值觀一直被視為公司成功哲學(xué)的精髓，這種以創(chuàng)新精神與團(tuán)隊(duì)精神為價(jià)值取向的經(jīng)營理念，使公司在多年經(jīng)營過程中一直具有較強(qiáng)的市場競爭力。發(fā)揮了相當(dāng)重要的作用。同時(shí)，那種內(nèi)化于每位員工思想之中的為顧客服務(wù)的價(jià)值觀也大大提高了惠普公司對市場經(jīng)營環(huán)境的適應(yīng)程度。當(dāng)然，惠普的文化體系并不是一個(gè)僵化的體系，而是一個(gè)能對變化作出反應(yīng)的、開放的、動(dòng)態(tài)的體系。惠普的決策者們認(rèn)為，他們有必要將惠普企業(yè)文化中那些核心成分、那些較為穩(wěn)定的成分從另一些不重要的、容易變化的成分中甄別出來。從公司發(fā)展的全部過程來看，多年來，公司基本的核心價(jià)值觀念是比較穩(wěn)定的，植根于核心價(jià)值觀基礎(chǔ)之上的經(jīng)營理念變化并不大。變化最大、最明顯的是具體的經(jīng)營策略和某些經(jīng)營方式，這些變化雖不是隨意的、輕而易舉的，但卻是必須的。

約翰·科特把這種適度變化形容為“是顯而易見”?；萜展驹瓉淼钠髽I(yè)文化只強(qiáng)調(diào)從公司內(nèi)部選拔人才。公司產(chǎn)業(yè)目標(biāo)轉(zhuǎn)移，進(jìn)入計(jì)算機(jī)領(lǐng)域后，惠普公司逐漸改變了這種傳統(tǒng)做法。因?yàn)?，要想在?jì)算機(jī)這樣高科技領(lǐng)域發(fā)展，必須有一批精通業(yè)務(wù)、熟悉顧客的經(jīng)理人員，但從舊有領(lǐng)域里提拔上來的經(jīng)理人員顯然不能勝任工作。因此，從公司外面聘用專業(yè)人才成為有效途徑。盡管從內(nèi)部提拔到從外聘用專業(yè)人才，使公司的用人哲學(xué)發(fā)生了很大變化，但這一變化是適應(yīng)市場環(huán)境變化的?；萜展究偛眉s翰·楊認(rèn)為，只要與公司經(jīng)營環(huán)境的相關(guān)市場發(fā)生變化，企業(yè)文化的某些內(nèi)容就應(yīng)產(chǎn)生相應(yīng)的變革，以保持與市場經(jīng)營環(huán)境相適應(yīng)。值得注意的是，惠普公司的這種開放和動(dòng)態(tài)的文化體系與公司相對穩(wěn)定的核心價(jià)值觀并不矛盾。

惠普的高層經(jīng)理們普遍認(rèn)為，為保持與市場環(huán)境相適應(yīng)而所作的變革產(chǎn)生的根本原因正是公司企業(yè)文化核心價(jià)值?！斑@種價(jià)值觀念，行為方式的內(nèi)核促使人們重視公司構(gòu)成的主要成分，關(guān)注引起改革的那些新觀點(diǎn)和領(lǐng)導(dǎo)才能”。當(dāng)各個(gè)構(gòu)成企業(yè)的要素發(fā)生變化時(shí)，核心價(jià)值觀所倡導(dǎo)的尊重領(lǐng)導(dǎo)才能和創(chuàng)新思想就會(huì)作出反應(yīng)，這是一種內(nèi)在的、自愿的反應(yīng)，這一反應(yīng)要求企業(yè)調(diào)整經(jīng)營策略或經(jīng)營方式，使企業(yè)與外部環(huán)境保持協(xié)調(diào)一致。

思考題：

1．惠普公司的企業(yè)精神是什么? 企業(yè)精神是企業(yè)的主導(dǎo)意識(shí)之一，這種主導(dǎo)意識(shí)不僅可以滲透、延伸到企業(yè)行為乃至觀念的深層結(jié)構(gòu)之中，而且借助這些行為和觀念的輻射，可以深化企業(yè)的各項(xiàng)工作。

2．為什么說惠普的企業(yè)精神極大地促進(jìn)了企業(yè)的發(fā)展? 惠普成立之初，公司的創(chuàng)立者們建立起了共同的價(jià)值觀和經(jīng)營理念?；萜展镜膬r(jià)值觀就是：企業(yè)發(fā)展資金以自籌為主，提倡改革與創(chuàng)新，強(qiáng)調(diào)集體協(xié)作精神。在這種價(jià)值觀基礎(chǔ)上，公司逐漸形成了具有自己鮮明特色的企業(yè)文化。隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，公司的企業(yè)文化培育出更為豐富的文化內(nèi)涵。同時(shí)，惠普公司也在不斷變革著自身的文化體系。因此，它是一種比原有企業(yè)文化更高、更好的適應(yīng)市場經(jīng)營環(huán)境的企業(yè)文化?；萜盏陌l(fā)展說明，企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展強(qiáng)大的動(dòng)力。正如美國學(xué)者約翰·科特認(rèn)為： “惠普公司成功的根本原因在于建立了一整套強(qiáng)有力且策略適應(yīng)的文化體系。這一體系使得公司長期經(jīng)營業(yè)績一直保持良好，它的短期經(jīng)營業(yè)績雖有波折也令人較為樂觀。

3．惠普在發(fā)展的過程中有無實(shí)行企業(yè)文化變遷?為什么?

從發(fā)展機(jī)理主要說明企業(yè)精神是企業(yè)為謀求生存、發(fā)展而在長期生產(chǎn)經(jīng)營的實(shí)踐基礎(chǔ)上，精心培育而逐步形成的，并日益為員工群體所認(rèn)同。

惠普的文化體系并不是一個(gè)僵化的體系，而是一個(gè)能對變化作出反應(yīng)的、開放的、動(dòng)態(tài)的體系。從公司發(fā)展的全部過程來看，多年來，公司基本的核心價(jià)值觀念是比較穩(wěn)定的，植根于核心價(jià)值觀基礎(chǔ)之上的經(jīng)營理念變化并不大。變化最大、最明顯的是具體的經(jīng)營策略和某些經(jīng)營方式，這些變化雖不是隨意的、輕而易舉的，但卻是必須的?；萜展究偛眉s翰·楊認(rèn)為，只要與公司經(jīng)營環(huán)境的相關(guān)市場發(fā)生變化，企業(yè)文化的某些內(nèi)容就應(yīng)產(chǎn)生相應(yīng)的變革，以保持與市場經(jīng)營環(huán)境相適應(yīng)。惠普的高層經(jīng)理們普遍認(rèn)為，為保持與市場環(huán)境相適應(yīng)而所作的變革產(chǎn)生的根本原因正是公司企業(yè)文化核心價(jià)值。

第二篇：惠普SWOT案例分析

SWOT案例分析！2008-04-11 09:33 全球范圍來看，惠普、戴爾與聯(lián)想是PC市場的三大巨頭。惠普是全球PC市場占有率第一的廠商，戴爾在美國PC市場上更勝一籌，而聯(lián)想則在本土中國市場的優(yōu)勢更為明顯。隨著PC市場競爭格局日趨復(fù)雜，三強(qiáng)之間的爭霸戰(zhàn)愈演愈烈。以下ZDC統(tǒng)計(jì)出2007年第三季度全球PC廠商市場占有率的狀況。

根據(jù)IDC最新數(shù)據(jù)，2007年第三季度，惠普占全球PC市場19.6%的份額，依然是全球第一名的PC廠商。得益于零售商和其他分銷渠道的強(qiáng)勁銷售以及筆記本電腦的市場需求，惠普連續(xù)兩個(gè)季度PC出貨量同比增長超過30%。

戴爾全球排名第二，市場份額為15.2%，第三季度其PC出貨量為1020萬臺(tái)，同比增長3.8%，扭轉(zhuǎn)了連續(xù)三個(gè)季度同比下降的局面。聯(lián)想繼續(xù)保持排名第三的位置，市場份額為8.2%，PC出貨量同比增長22.9%。

惠普、戴爾、聯(lián)想猶如三國鼎立，這三大PC巨頭的一舉一動(dòng)，都時(shí)刻被對手關(guān)注。如今，三大國際品牌之間的廝殺已經(jīng)幾近白熱化。那么在PC市場競爭日益激烈的今天，三大巨頭又有何優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會(huì)與威脅呢？為此，消費(fèi)調(diào)研中心ZDC首次采用SWOT分析法，對三大廠商的競爭策略進(jìn)行一一剖析，包括市場優(yōu)勢(Strengths)、競爭劣勢(Weakness)、市場機(jī)會(huì)(Opportunity)與市場威脅(Threats)四方面

SWOT分析法是通過分析市場優(yōu)勢(Strengths)、競爭劣勢(Weakness)、市場機(jī)會(huì)(Opportunity)與市場威脅(Threats)來檢測公司的市場運(yùn)營與市場環(huán)境的方法。

SWOT分析有其形成的基礎(chǔ)。按照企業(yè)競爭戰(zhàn)略的完整概念，戰(zhàn)略應(yīng)是一個(gè)企業(yè)“能夠做的”(即組織的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng))和“可能做的”(即環(huán)境的機(jī)會(huì)和威脅）之間的有機(jī)組合。

SWOT分析法表現(xiàn)為構(gòu)造SWOT結(jié)構(gòu)矩陣，并對矩陣的不同區(qū)域賦予了不同分析意義。通過羅列S、W、O、T的各種表現(xiàn)，形成一種對企業(yè)競爭地位的描述。

一、惠普SWOT分析

(一)市場優(yōu)勢(Strengths)

1、市場銷量

惠普在PC市場一直保持著持續(xù)性的強(qiáng)勁增長態(tài)勢。在2006年第三季度，其從戴爾手中奪回了全球PC銷量第一的寶座。隨后，惠普的銷量還保持著上升的態(tài)勢，根據(jù)IDC最新數(shù)據(jù)，全球PC銷量的增長速度在2007年第三季度達(dá)到近兩年新高，惠普仍然是全球第一大PC廠商，而且進(jìn)一步拉大了與戴爾的距離。

2、產(chǎn)品優(yōu)勢

其一，惠普在消費(fèi)類市場占據(jù)優(yōu)勢。早在2002年合并康柏之后，主攻個(gè)人消費(fèi)電腦早已成為惠普的方向。去年，惠普打出移動(dòng)娛樂的旗號，加緊了在家用筆記本市場的攻勢，V3000系列筆記本主打家用娛樂，產(chǎn)品覆蓋5000元到10000元，成為惠普最具競爭力的產(chǎn)品。

其二，惠普注重區(qū)域市場的拓展，在“掌控個(gè)性世界”的品牌主張以及“商用個(gè)性化”的產(chǎn)品策略之下，惠普已經(jīng)發(fā)布了一系列適合區(qū)域市場的產(chǎn)品，如全球首款采用64位移動(dòng)技術(shù)的HP Compaq nx6325，在市場上銷售火熱的V3000等等。

繼2006年底HP 500引爆國內(nèi)筆記本區(qū)域市場銷售風(fēng)暴之后，惠普再次發(fā)力，推出了HP 500的升級產(chǎn)品HP 520。這兩款產(chǎn)品不僅在區(qū)域市場上大受歡迎，也是惠普低端市場上的殺手锏。

3、渠道優(yōu)勢

從渠道上看，惠普建立了龐大的經(jīng)銷商體系，惠普通過渠道所做的生意在全球大概超過80%。并且，惠普從2005年11月從全國總代制變?yōu)镽D(區(qū)域分銷)，把全國劃分為北京、上海、廣州、南京、東北、西北、西南、華中八大區(qū)域，設(shè)立八大區(qū)域總經(jīng)理。

此目的是為了貼近當(dāng)?shù)赜脩簦M(jìn)軍中小企業(yè)和3到6級城市。2006年在成功實(shí)施布局區(qū)域的RD渠道策略后，惠普目前在3、4級城市的覆蓋已有一定的規(guī)模。

(二)競爭劣勢(Weakness)

1、中國市場品牌影響力不敵聯(lián)想

聯(lián)想在中國PC市場可謂是家喻戶曉，加上收購了IBM PC，聯(lián)想的品牌影響力無疑得到了極大地提高。而在中國電腦市場，雖然惠普的強(qiáng)勢增長盡人皆知，但和排名第一的聯(lián)想相比，惠普的品牌影響力還是有所欠缺，尤其在3到6級城市。

2、中國3、4級城市的渠道建設(shè)難敵國內(nèi)PC廠商

在中國PC市場，目前利潤追求點(diǎn)主要在3、4級市場，聯(lián)想、方正等國內(nèi)廠商在這些地區(qū)基本上已經(jīng)建立了比較完善的銷售網(wǎng)點(diǎn)，而惠普的渠道銷售網(wǎng)點(diǎn)主要集中在1、2級城市，在3、4級城市的渠道建設(shè)還是很難與國內(nèi)PC廠商競爭。

3、產(chǎn)品布局存在缺陷

根據(jù)ZDC的關(guān)注度數(shù)據(jù)顯示，惠普競爭力主要停留在14.1英寸產(chǎn)品上。但需要指出的是，由于目前15.4英寸是整體市場上第二大最受關(guān)注尺寸，而惠普該產(chǎn)品線顯得較為單薄，關(guān)注度也較低。另外，惠普在13.3英寸市場上的產(chǎn)品出現(xiàn)空白。

(三)市場機(jī)會(huì)(Opportunity)

1、消費(fèi)類市場的發(fā)展機(jī)會(huì)

相對于戴爾在消費(fèi)類PC市場的失利，惠普則早已開始重視消費(fèi)類市場的發(fā)展，并且在消費(fèi)類市場取得了一定的成效。據(jù)有關(guān)資料預(yù)計(jì)，伴隨筆記本市場的興起以及PC的普及，個(gè)人消費(fèi)市場每年將呈幾何級數(shù)增長。在未來三至五年，我國個(gè)人電腦市場預(yù)計(jì)將保持25%的年增長率。這顯然給惠普帶來了再次發(fā)展的機(jī)會(huì)。

2、來自網(wǎng)吧市場的增量

2007年10月21日，惠普在京開出首家網(wǎng)吧，惠普商用臺(tái)式機(jī)業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)拓展經(jīng)理盧思羽說：“惠普從2006年下半年開始關(guān)注網(wǎng)吧市場，2007年推出整體解決方案并成立了網(wǎng)吧銷售渠道，2008年將貫徹網(wǎng)吧戰(zhàn)略，并在全國繼續(xù)招聘網(wǎng)吧銷售精英?！?/p>

據(jù)有關(guān)資料稱，世界上最大的網(wǎng)吧市場在中國，市場上最極速更新?lián)Q代的網(wǎng)吧市場也在中國，每年400萬臺(tái)*2次=800萬臺(tái)的采購量，沒有一個(gè)行業(yè)可以比擬。中國網(wǎng)吧市場巨大，目前全國大約有13萬家網(wǎng)吧。盡管網(wǎng)吧市場單機(jī)售價(jià)并不高，但需求卻很大，對于提高市場份額能起到一定的作用?？梢?，來自網(wǎng)吧市場的增量將有效拉動(dòng)惠普PC的銷售。

(四)市場威脅(Threats)

其一，從渠道上看，惠普雖然從原來的全國總代制，變?yōu)榘舜髤^(qū)域分銷制。但目前惠普的渠道還有難點(diǎn)，八大區(qū)域直接加重了惠普渠道管理的難度，勢必帶來營銷成本上升、沖減利潤，并增加了渠道管理風(fēng)險(xiǎn)，這是惠普面臨的一大威脅。

其二，從市場利潤率來看，由于惠普在中低端市場的急速放量，在價(jià)格方面的妥協(xié)導(dǎo)致其PC產(chǎn)品的平均價(jià)格下降，使產(chǎn)品利潤相比以前有不同程度的降低。

其三，從競爭對手來看，惠普雖然超越戴爾成為全球PC銷量第一的廠商，但是戴爾決不會(huì)看著惠普的崛起而無動(dòng)于衷，目前戴爾已經(jīng)展開反攻，包括渠道模式的改革、進(jìn)軍13.3英寸市場、發(fā)力消費(fèi)市場推出彩色筆記本等等，因此戴爾將成為惠普的最大威脅，惠普絕不能掉以輕心。

二、戴爾SWOT分析

(一)市場優(yōu)勢(Strengths)

1、市場份額

由于美國城市分布的特點(diǎn)及稅收政策，戴爾的網(wǎng)絡(luò)/電話直銷，在美國市場的作用遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其在中國市場。據(jù)戴爾透露，在華中小企業(yè)及個(gè)人消費(fèi)者通過網(wǎng)絡(luò)訂購電腦的僅占20%，而在美國，這個(gè)數(shù)字則超過了50%。因此，戴爾一直是美國PC市場的老大，據(jù)最新數(shù)據(jù)顯示，2007年第三季度戴爾依然是美國第一名的PC廠商，市場份額為28%。

2、價(jià)格優(yōu)勢

戴爾在中國市場的殺傷力除了其品牌效應(yīng)以外，就是由其采用的直銷模式所支持的全線產(chǎn)品低價(jià)策略。直銷模式摒棄了中間渠道，按照客戶需求制造電腦，大大加速了資金周轉(zhuǎn)速度，降低了成本，實(shí)現(xiàn)了價(jià)格優(yōu)勢。據(jù)統(tǒng)計(jì)，直銷產(chǎn)品要比同類產(chǎn)品價(jià)格低15%-20%。

3、零庫存

零庫存的關(guān)鍵是按定單生產(chǎn)，這樣就要求對用戶的需求把握要很準(zhǔn)，這其實(shí)是和直銷——直接從用戶那里獲得需求的方式是匹配的。零庫存也能最大限度地降低成本，無預(yù)估風(fēng)險(xiǎn)，無跌價(jià)損失。

4、了解客戶需求

戴爾的直銷模式使用戶更直接的了解產(chǎn)品，同時(shí)還可獲得更好的價(jià)格，購買更便捷；另一方面也使廠商與客戶之間的溝通更順暢，讓用戶的需求及時(shí)反饋給廠商，從而改進(jìn)產(chǎn)品。這種方式徹底改變了“廠商生產(chǎn)、顧客選擇”的傳統(tǒng)銷售形式，將主動(dòng)權(quán)交到顧客的手中，從而全面滿足了顧客的需求，拉近廠商與顧客之間的距離。

(二)競爭劣勢(Weakness)

1、直銷模式在中國市場遇到了阻力

一方面，店面銷售更符合中國消費(fèi)者選購消費(fèi)類電子產(chǎn)品的消費(fèi)習(xí)慣與消費(fèi)趨勢。另一方面，戴爾的直銷模式在中國經(jīng)營了多年，但其也僅僅在中國1-3級城市有所斬獲，相比惠普、聯(lián)想等競爭對手深挖區(qū)域市場，戴爾在4、5級市場的競爭優(yōu)勢較薄弱。

2、新興市場無力突圍

對于采用直銷模式的戴爾來說，大部分增長來自于美國市場，而個(gè)人消費(fèi)市場和新興市場成為其兩大軟肋。目前，全球電腦市場增長潛力最大的是中國、印度等新興市場。然而，戴爾的直銷優(yōu)勢在這些新興市場上似乎難以發(fā)揮出來。由于市場信任度相對較低，新興市場的消費(fèi)者在購買電腦之前先要親身體驗(yàn)，可能更愿意從零售商店購買電腦，這無疑將使直銷模式處于劣勢。

3、消費(fèi)類PC市場處于劣勢

不久前，惠普從戴爾手中奪回全球PC老大的位置，靠的就是在消費(fèi)市場的飛速發(fā)展，而聯(lián)想在中國市場的成功也是基于消費(fèi)市場。但消費(fèi)類市場是戴爾在市場競爭中的劣勢。戴爾將客戶分為兩類：一類是大企業(yè)、政府和行業(yè)客戶，約占公司整體業(yè)務(wù)銷售90%；另一部分為中小企業(yè)和個(gè)人消費(fèi)者，僅占10%的比例，可以看出，戴爾過分注重企業(yè)高端客戶，而未能把握住消費(fèi)類PC大勢。

(三)市場機(jī)會(huì)(Opportunity)

1、進(jìn)軍零售市場帶來發(fā)展機(jī)會(huì)

面對競爭對手的挑戰(zhàn)，戴爾采取了一系列的措施，包括在全球大力推廣體驗(yàn)中心、在美國市場把戴爾的電腦擺在沃爾瑪?shù)某袖N售，改變以往單一的直銷模式。在2007年9月24日，戴爾選擇與國美合作進(jìn)軍零售市場，這將有效拉動(dòng)戴爾的銷售業(yè)績，成為其進(jìn)一步提升業(yè)績的有效措施。2、13.3英寸市場棋高一著

在筆記本市場中，13.3英寸兼容了12.1英寸機(jī)型的輕便，以及14.1英寸機(jī)型的性能。另外，對于面板廠商來說，13.3英寸的經(jīng)濟(jì)效益正在逐步顯現(xiàn)。盡管和幾乎占半壁江山的14.1英寸機(jī)型比起來還比較稚嫩，但這種迅猛的發(fā)展勢頭卻不容小覷，可以說13.3英寸筆記本將逐漸成為未來輕薄筆記本的新寵。

戴爾筆記本棋高一著，在6月份就推出XPS M1330具有競爭力的機(jī)型。隨著現(xiàn)在國內(nèi)眾多廠商都推出了這種黃金尺寸筆記本，顯然大家都相繼看見了13.3英寸筆記本市場的發(fā)展?jié)摿?，更凸現(xiàn)戴爾筆記本在市場細(xì)分和滿足消費(fèi)需求上的快人一步。

(四)市場威脅(Threats)

其一，在全球市場上看，戴爾從2006年第三季度開始痛失了全球PC市場的龍頭寶座。雖然其采取了一系列的措施，但是能否從惠普手中奪回冠軍寶座呢？戴爾前方面臨著惠普強(qiáng)有力的競爭對手。

其二，從在中國市場上看，戴爾最大的競爭對手聯(lián)想擁有強(qiáng)大的代理銷售渠道，然而其也在積極開展對大客戶的直銷業(yè)務(wù)，靈活運(yùn)用兩種模式的長處；而且比起聯(lián)想，戴爾在中國市場上沒有價(jià)格和市場占有率的優(yōu)勢。

其三，從消費(fèi)類市場上看，調(diào)查顯示，未來三至五年，我國個(gè)人電腦市場預(yù)計(jì)將保持25%的年增長率，下一輪的電腦銷售高潮會(huì)出現(xiàn)在二三級城市，這對戴爾的影響較大，因?yàn)橄M(fèi)類電腦是戴爾的軟肋，而競爭對手惠普的消費(fèi)戰(zhàn)略已經(jīng)獲得了一定的成功。

其四，從渠道上看，2007年9月27日，戴爾與國美合作進(jìn)軍零售市場，但零售模式與直銷模式作為兩種完全不同的商業(yè)模式，在業(yè)務(wù)流程和運(yùn)作方式上存在一定區(qū)別，兩種模式同時(shí)運(yùn)營，對于戴爾來說是一個(gè)挑戰(zhàn)。此外，如果戴爾打破直接模式而引入分銷渠道是否會(huì)有排斥效應(yīng)，分銷如何融入戴爾，這也是戴爾面臨的一大難題。

其五，從競爭對手上看，惠普、聯(lián)想等擁有更好的分銷渠道，另外，競爭對手通過對戴爾直銷模式的模仿，采用直銷、渠道銷售并重的方式，已經(jīng)將供應(yīng)鏈縮短，從而使得戴爾在庫存方面的優(yōu)勢遭到削弱。

三、聯(lián)想SWOT分析

(一)市場優(yōu)勢(Strengths)

1、市場份額

據(jù)IDC數(shù)據(jù)，聯(lián)想在亞太PC市場(不包括日本)的優(yōu)勢突出，第三季度占據(jù)了21.3%的市場份額，比上一季度增長0.5個(gè)百分點(diǎn)。另外，聯(lián)想在本土中國市場的優(yōu)勢更加突出，不論是筆記本市場還是臺(tái)式機(jī)市場，聯(lián)想均是PC市場份額排名第一的廠商。

2、品牌優(yōu)勢

在PC市場，聯(lián)想品牌的領(lǐng)導(dǎo)力在中國市場已經(jīng)超過眾多競爭對手，處于行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的地位。自從收購IBM PC以來，聯(lián)想形成的雙品牌戰(zhàn)略優(yōu)勢日益顯現(xiàn)，Lenovo和ThinkPad分別在消費(fèi)和商務(wù)市場占據(jù)了領(lǐng)導(dǎo)地位，可以說Lenovo和ThinkPad使聯(lián)想筆記本在中國市場擁有強(qiáng)大的組合品牌，形成對消費(fèi)市場與商務(wù)市場的全面覆蓋。

3、區(qū)域市場優(yōu)勢

在中國4、5級市場，聯(lián)想的品牌知名度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過戴爾和惠普，這與消費(fèi)者的認(rèn)知水平、消費(fèi)理念有關(guān)，他們更依賴于本土化的品牌，尤其是近年來聯(lián)想通過一系列的奧運(yùn)營銷大大提高了品牌影響力。

4、本土品牌的經(jīng)驗(yàn)

聯(lián)想在中國本土有十年的經(jīng)驗(yàn)，對本土消費(fèi)者需求能準(zhǔn)確把握，這是其他品牌所不具有的優(yōu)勢力量。另外，由于國內(nèi)品牌企業(yè)在渠道架構(gòu)、成本控制力等方面具有優(yōu)勢，能夠根據(jù)市場發(fā)展迅速調(diào)整方向和策略，第一時(shí)間將自己產(chǎn)品的消費(fèi)價(jià)值傳遞給消費(fèi)者，從而贏得時(shí)間差優(yōu)勢。

(二)競爭劣勢(Weakness)

1、全球PC市場所占份額較少

眾所周知，聯(lián)想國際化要想徹底的成功，應(yīng)該在中國以外的PC市場，例如美洲市場、歐洲市場取得比較穩(wěn)定的市場份額和營運(yùn)率的增長。但從聯(lián)想最近的三個(gè)季度財(cái)報(bào)來看，聯(lián)想在重要的美洲、歐洲的表現(xiàn)很不穩(wěn)定。

市場份額是產(chǎn)品競爭力的綜合體現(xiàn)。從全球PC市場份額來看，聯(lián)想排在第三位，與惠普相差較遠(yuǎn)。而在美國市場上，聯(lián)想與戴爾更是差距較大。聯(lián)想要想趕超惠普、戴爾，絕非輕而易舉的事。2、15.4英寸產(chǎn)品線較為單薄

聯(lián)想將14.1英寸產(chǎn)品作為主力機(jī)型，這完全與市場的發(fā)展方向相一致，也在一定程度上大大增強(qiáng)了其市場競爭力。但聯(lián)想在其他產(chǎn)品的布局上存在一定的缺陷，特別是15.4英寸產(chǎn)品，聯(lián)想該產(chǎn)品線顯得較為單薄。

(三)市場機(jī)會(huì)(Opportunity)

1、奧運(yùn)戰(zhàn)略是聯(lián)想國際化最好的機(jī)會(huì)

聯(lián)想近年來借由體育進(jìn)行營銷的案例很多：包括簽約2005年世界足球先生羅納爾迪尼奧、攜手NBA，成為NBA官方市場合作伙伴和唯一的PC合作伙伴、贊助F1威廉姆斯車隊(duì)等等。

但是最有前瞻性和影響力的是聯(lián)想的奧運(yùn)營銷。對于中國企業(yè)而言，這是一次提高中國本土企業(yè)形象和知名度，幫助中國企業(yè)進(jìn)軍世界市場的難得機(jī)遇。ZDC認(rèn)為，奧運(yùn)戰(zhàn)略是聯(lián)想國際化的最重要一步和最好的機(jī)會(huì)。

2、“新農(nóng)村戰(zhàn)略”將成為未來聯(lián)想的王牌

隨著農(nóng)村信息化的深入，聯(lián)想日前發(fā)布了“新農(nóng)村戰(zhàn)略”，稱將在三年內(nèi)把聯(lián)想的低價(jià)位電腦銷售到中國10萬個(gè)行政村，并在30萬個(gè)行政村擴(kuò)大聯(lián)想的影響力?？梢?，“新農(nóng)村戰(zhàn)略”將成為未來聯(lián)想的重頭王牌。

(四)市場威脅(Threats)

其一，價(jià)格戰(zhàn)的威脅。目前，國際品牌的定位轉(zhuǎn)移，開始挖掘中低端市場。隨著價(jià)格優(yōu)勢的逐步降低，給聯(lián)想帶來了市場威脅。

其二，面對擁有品牌、規(guī)模以及資本明顯優(yōu)勢的國際品牌的圍攻，如何挖掘在服務(wù)、成本、渠道及人才方面的固有優(yōu)勢，同時(shí)將技術(shù)突破轉(zhuǎn)換為穩(wěn)定的產(chǎn)品品質(zhì)，這也是聯(lián)想要解決的當(dāng)務(wù)之急。

其三，在中國，惠普有一個(gè)雄心勃勃的區(qū)域擴(kuò)展計(jì)劃：2003年，惠普在20個(gè)城市建立了330家店面。到2007財(cái)年中期，惠普已在420個(gè)城市建立2000多家店面，預(yù)計(jì)其未來的覆蓋面積將擴(kuò)大到600個(gè)城市。這顯然會(huì)對聯(lián)想的區(qū)域優(yōu)勢構(gòu)成巨大的威脅。

其四，在2007年8月27日，宏碁并購了Gateway公司，并購后，能強(qiáng)化宏碁在美國市場的地位，再加上宏碁?zāi)壳霸跉W洲及亞洲市場的有利地位，宏碁在第二季度立即就穩(wěn)坐全球PC市場第三的位子，可見，宏碁與Gateway的合并，極大的限制了聯(lián)想在歐洲和美國市場的擴(kuò)展計(jì)劃。

總結(jié)：

在全球PC市場上，惠普、戴爾、聯(lián)想被稱之為三強(qiáng)。目前，惠普經(jīng)過多重調(diào)整，已經(jīng)穩(wěn)居PC行業(yè)的霸主地位；而戴爾如今卻身陷重重困境，但其創(chuàng)始人邁克爾?戴爾親自出山，其力挽狂瀾的變革行動(dòng)讓業(yè)界側(cè)目；聯(lián)想則堅(jiān)定地執(zhí)行其全球化擴(kuò)張戰(zhàn)略。三位強(qiáng)者為搶奪市場份額演繹著激烈的爭奪大戰(zhàn)，鹿死誰手還難以預(yù)料。但可以肯定的是，惠普、戴爾、聯(lián)想三巨頭的排位爭霸戰(zhàn)在相當(dāng)?shù)拈L時(shí)間內(nèi)還將繼續(xù)下去。

SWOT分析法案例分析

SWOT分析方法：

S（STRENGTH）——企業(yè)內(nèi)部環(huán)境所擁有的資源優(yōu)勢 W（WEAKNESS）——企業(yè)內(nèi)部環(huán)境所欠缺的資源劣勢 O（OPPORTUNITY）——企業(yè)面臨外部環(huán)境中的機(jī)會(huì) T（THREAT）——企業(yè)面對的外部環(huán)境中的威脅

SWOT矩陣：

內(nèi)部優(yōu)勢

內(nèi)部劣勢

S

W

外部機(jī)會(huì)

so戰(zhàn)略（增長性戰(zhàn)略）

wo戰(zhàn)略（扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略）

O

依靠內(nèi)部優(yōu)勢

利用外部機(jī)遇

抓住外部機(jī)會(huì)

克服內(nèi)部弱點(diǎn)

外部威脅

st戰(zhàn)略（多種經(jīng)營戰(zhàn)略）

wt戰(zhàn)略（防御型戰(zhàn)略）

T

利用內(nèi)部優(yōu)勢

減少內(nèi)部弱點(diǎn)

抵制外部威脅

回避外部威脅

案例：摩登百貨登陸廣州中泰廣場SWOT分析及結(jié)論

1、中泰廣場小資料：中泰國際廣場大型綜合項(xiàng)目位于廣州天河北以北的火車東站旁，是廣深線、廣州向北特快列車、一號地鐵線、幾十路公交車的始發(fā)站，總建筑面積為197476平方米，該項(xiàng)目第一期為84217平方米的大型購物中心和地下車庫，其中-

2、-3層共20800平方米為地下車庫，-1和1-7層裙樓共63417平方米為超市和大型百貨公司，2002年1月已交付使用；二期為109075平方米，高50層，容納1萬人的超甲寫字樓。

2、摩登百貨公司小資料：摩登百貨是廣州本土的一家民營百貨公司，現(xiàn)在廣州、南海、衡陽、岳陽各有一家分店。其中，廣州店屬直營形式，其它三家店都是采取品牌管理輸出的形式。摩登百貨計(jì)劃采用直接投資、自己經(jīng)營的方式把中泰廣場打造一家小型的購物中心。

SWOT分析： 優(yōu)勢（Strengths）：

1、摩登百貨在百貨連鎖經(jīng)營上有一定的成功經(jīng)驗(yàn)；

2、提供的二線名牌商品對白領(lǐng)階層有一定的吸引力；

3、與零售商業(yè)的巨頭有合作的經(jīng)驗(yàn)。劣勢（Weaknesses）：

1、屬于中檔、大眾性的百貨，商品稀缺性較差；

2、商場經(jīng)營的特色不明顯，輻射的半徑范圍在1·5公里以內(nèi)；

3、營銷手段平常，缺少閃亮點(diǎn)。機(jī)會(huì)（Opportunities）：

1、中泰廣場的商場層次高；

2、經(jīng)過幾次的市場宣傳，有一定的市場知名度；

3、地鐵、鐵路、公交車的交匯總站，形成窩斗狀，聚氣后不易分散；

4、屬于高檔商務(wù)區(qū)，消費(fèi)者對商品的稀缺性和層次性有一定的要求；

5、廣園路隧道、城際交通樞紐即將開通，方便商務(wù)活動(dòng)的開展；

6、周邊酒店、辦公等商務(wù)氛圍逐漸加強(qiáng)，能夠聚集高端客戶。威脅（Threats）：

1、火車東站的地理位置屬于絕地，沒有四射功能；

2、來往“人流量”非常大，但“人留量”非常少；

3、周邊綜合商業(yè)設(shè)施非常少，缺少復(fù)合的商業(yè)價(jià)值；

4、缺少濃郁的商業(yè)氛圍；

5、天河城、不久將開業(yè)的萬佳廣場具有強(qiáng)大的市場吸引力。

SO戰(zhàn)略：

1、天河北附近的白領(lǐng)階層人士較為集中，突出品牌之家的購物氛圍；

2、通過這群消費(fèi)者的烘托，形成天河北的白領(lǐng)專用市場的商業(yè)氛圍；

3、綜合性的設(shè)施有利于形成一站式的消費(fèi)，形成白領(lǐng)階層中午消遣的場所。

WO戰(zhàn)略：

1、提高摩登百貨的經(jīng)營層次，改二線品牌經(jīng)營為一線品牌經(jīng)營為主，二線品牌為輔；

2、形成特色經(jīng)營并有一定的不可替代性，創(chuàng)造讓人專門前來的動(dòng)機(jī)；

3、商場體量非常大，逐次經(jīng)營，邊磨合、邊造氛圍、邊擴(kuò)散影響范圍；

4、經(jīng)營水平上至少要達(dá)到友誼商場的層次。

ST戰(zhàn)略：

目前的經(jīng)營還屬于粗放型，對經(jīng)營與產(chǎn)品組合還需要有非常深入地細(xì)化和集中，細(xì)到其他綜合商場無法深化的程度，進(jìn)而超越地理位置、商業(yè)習(xí)慣、競爭條件的局限，成為天河商圈中不可替代的特色商城。

WT戰(zhàn)略：

1、尋找一種特色的經(jīng)營方式和產(chǎn)品組合，突破地理位的局限，讓購買者慕名而來；

2、重新為商場定位使商場的經(jīng)營不依賴于周邊商業(yè)氛圍的烘托；

3、新的定位與天河城、萬佳廣場的定位涇渭分明，沒有替代性；

結(jié)論：

1、摩登百貨進(jìn)駐中泰廣場進(jìn)行經(jīng)營，其定位方式至少有四種；

2、從目前實(shí)際的定位來看，摩登百貨的定位既沒有競爭力，也沒有形成對市場的巨大吸引力；

3、摩登百貨連鎖經(jīng)營已經(jīng)形成的品牌優(yōu)勢在中泰廣場有可能會(huì)是一種負(fù)面影響；

4、摩登百貨的品牌力量和定位模式與區(qū)位的條件形成巨大的反差，而摩登百貨的能量還不足以改變區(qū)位條件帶來的矛盾沖擊力；

5、除非摩登百貨能夠堅(jiān)持打持久戰(zhàn)、熬得起，否則，實(shí)際經(jīng)營效果與經(jīng)營者當(dāng)初的設(shè)想會(huì)產(chǎn)生非常大的距離；

6、中泰廣場是一個(gè)適合特種經(jīng)營的地方，其他的百貨形式會(huì)讓經(jīng)營者有力無處

第三篇：笑著離開惠普案例分析

《他為什么笑著離開惠普》案例分析

案例背景

最近，由于公司剛上市，在公司內(nèi)遇到了一些問題，例如上市后，很多員工一直對公司上市期望很高，大家都認(rèn)為上市后很多問題就迎刃而解了，大家的待遇就會(huì)有大幅度提高了。但這樣的期望是與現(xiàn)實(shí)有很大落差的，所以公司內(nèi)部浮現(xiàn)出很多不和諧的聲音。很多人在抱怨待遇低、沒有職業(yè)上升通道、績效考評不合理、培訓(xùn)不夠等，有的員工甚至負(fù)氣離開公司，并在網(wǎng)上惡意攻擊公司。在看了《他為什么笑著離開惠普》案例后，我對這本書產(chǎn)生了濃厚興趣，也買來讀了一番，“讓每一個(gè)離開惠普的員工說惠普好”這是一個(gè)很樸素的愿望，而要做到這一點(diǎn)是非常不容易的，讀完感覺受益頗多。很多惠普的管理制度與做法是很值得我們學(xué)習(xí)的，也是我們現(xiàn)在非常欠缺的。

案例分析

許多人常把“人性化管理”掛在嘴邊，但是真正到了需要的時(shí)候卻把其丟在身后，例如公司招聘一名新員工，領(lǐng)導(dǎo)總是找沒有時(shí)間為理由不去理會(huì)招聘這件事情。這就是一種不人性。得出——一個(gè)人說自己沒有時(shí)間做某件事情，是因?yàn)樗恢匾暬蛘卟辉敢庾?，所以才找各種借口去推托。

惠普標(biāo)準(zhǔn)化的招聘流程：

1、用人部門提出招聘請求；

2、請求通過后，如果其提出的崗位是一個(gè)未知（新）的崗位，由用人部門對該崗位的描述、職責(zé)、崗位業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)、所屬級別（這里的級別和待遇掛鉤）已經(jīng)定義。定義完成后，將信息更新之公司的人力資源架構(gòu)藍(lán)圖中，一邊日后不時(shí)之需；

3、用人部門撰寫招聘申請書，發(fā)送給人力資源部。在申請書中應(yīng)當(dāng)包括：對應(yīng)聘者在專業(yè)，學(xué)歷，工作經(jīng)驗(yàn)，特殊技能等方面的要求；

4、人力資源部根據(jù)招聘申請書上的條件在公司的人才庫（以前投遞過簡歷的）中搜索是否有符合標(biāo)準(zhǔn)的人選。如果有直接與其聯(lián)系，如果沒有則發(fā)起社會(huì)化的公開招聘；

5、然后進(jìn)行筆試、面試等一系列考試，具體的操作細(xì)節(jié)在后面提出。

6、面試過后，面試小組的成員對所有的面試人打分，并且由小組組長對每個(gè)人鑒定面試總結(jié)，在總結(jié)中應(yīng)該盡可能詳細(xì)并準(zhǔn)備的記錄，該崗位未來的發(fā)展與應(yīng)聘者的期望的是否一致。選定這個(gè)人的理由，應(yīng)聘者的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)，有什么潛在的問題，這個(gè)人什么地方值得注重，這個(gè)人在哪方面是可造之材，在哪些方面還欠缺?！萜赵阡浻靡粋€(gè)人之前，對這個(gè)人已經(jīng)有了初步的認(rèn)識(shí)，以后要做的只是去驗(yàn)證這個(gè)結(jié)論

公司招聘新人的注意要點(diǎn)：

1、公司允許老員工推薦新人，但是推薦時(shí)必須記錄下是誰推薦的，推薦的原因，以及對被推薦人的詳細(xì)分析。如果這個(gè)人在日后的工作中出現(xiàn)了問題，那么推薦者本人的績效將受到影響；

2、首先用人部門的經(jīng)理必須擔(dān)任面試小組的組長，承擔(dān)最重要的責(zé)任。另外兩名小組成員

則是由于組長同級別的其他部門的經(jīng)理。三人之間互相有約束的作用，另外兩人更多的是起到監(jiān)督的作用，真正的決策權(quán)在小組組長手中。

3、必須明確一點(diǎn)，人力資源部的作用是服務(wù)于其他部門，不是決策人員是否錄用，是否流動(dòng)的作用。也就是說他并不是一個(gè)權(quán)力部門，他覺有監(jiān)督的職能，他覺有否決權(quán)，但是不具備決策權(quán)。在實(shí)際招聘時(shí)，人力資源部負(fù)責(zé)是輔助用人部門做好筆試工作，提煉出符合硬性條件的候選人，為下一步工作奠定基礎(chǔ)。

4、在招聘前必須明確招聘的硬指標(biāo)和軟指標(biāo)，硬指標(biāo)是指：人的技能（包括專業(yè)的和基礎(chǔ)的，比如英語），知識(shí)，教育背景，工作經(jīng)驗(yàn)等。而軟指標(biāo)則是指人的發(fā)展?jié)摿?，性格特征，價(jià)值觀（這里提一下，這里的價(jià)值觀講是一個(gè)人道德品行的重要考核標(biāo)準(zhǔn)）等方面的情況。作為一場理性的婚姻，硬指標(biāo)是必須達(dá)到基本條件，而軟指標(biāo)才是管理者最最需要重視的，而人性化的管理正是體現(xiàn)在這些點(diǎn)點(diǎn)滴滴。

薪酬管理

在市場經(jīng)濟(jì)的體制下，人力資源是非常重要的一類資源，是必須用錢去“買”的，只有當(dāng)出價(jià)合理時(shí)買方才能接受，雙方才會(huì)成交。這里涉及到市場經(jīng)濟(jì)最重要的基本原則，就是等價(jià)交換原則。如何設(shè)計(jì)好企業(yè)的薪酬制度是非常重要的。

這里要強(qiáng)調(diào)的是，薪酬是一個(gè)綜合的概念，并不僅僅是工資和獎(jiǎng)金，還包括很多方面，比如醫(yī)療保險(xiǎn)、住房公積金、退休金、休假制度、股票期權(quán)、培訓(xùn)制度等等。而工資和獎(jiǎng)金還涉及到，績效考核的制度，工資等級劃分等復(fù)雜問題。問題很復(fù)雜，我們先看看惠普是怎么做的。

惠普在處理薪酬管理時(shí)會(huì)從三個(gè)方面入手：

1）提供行業(yè)領(lǐng)先的薪酬，但不是最高的。

要想嚴(yán)格的要求員工，就必須提供相對應(yīng)能夠吸引員工積極性的薪酬。只有當(dāng)企業(yè)提供的薪酬在市場上有競爭力，讓員工舍不得的離開的時(shí)候，或者離開公司后，未來十未知數(shù)的時(shí)候，公司才能嚴(yán)格要求他們，引導(dǎo)他們，因?yàn)樗麄冋湎壳暗墓ぷ?。員工為了不斷提高自己的薪酬，就要努力往上晉升（當(dāng)然，公司要有這樣給員工發(fā)展的空間），而晉升就需要依賴于自己的業(yè)績（為公司做出的貢獻(xiàn)），這樣就會(huì)良性循環(huán)。如果前面的條件不能滿足，當(dāng)員工在公司做了一段時(shí)間后，當(dāng)羽毛豐滿后就想跳槽，追求更好的薪酬。這個(gè)時(shí)候員工的離職給公司帶來的損失將非常大，其結(jié)果自然是惡性循環(huán)。

惠普薪酬管理的一個(gè)重要原則就是：Among the leaders，翻譯成中文就是成為行業(yè)領(lǐng)先者當(dāng)中的一員，但不是去追求絕對領(lǐng)先（最高）。

首先企業(yè)應(yīng)該找準(zhǔn)和自己企業(yè)情況相似的企業(yè)相比較，比如惠普會(huì)就和IBM、MOTO、MS等跨國企業(yè)相比。(切勿好高騖遠(yuǎn)，新酬的設(shè)定必須在企業(yè)的運(yùn)營能力范圍內(nèi)，否則必定是“邯鄲學(xué)步”）。

其次是進(jìn)行競爭對手分析，對競爭對手歷年來在各個(gè)級別上的薪酬范圍進(jìn)行調(diào)查，得出最高值、最低值、平均值等數(shù)據(jù)，以及未來一年這些公司計(jì)劃調(diào)整的范圍（提升的百分比）。有了這些數(shù)據(jù)，就可以對癥下藥，設(shè)計(jì)惠普下一年的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，提供與這些企業(yè)差不多的薪酬。最后是與管理者溝通。每年調(diào)薪前，人力資源部門都要將市場調(diào)研的結(jié)果與公司管理層的所有經(jīng)理進(jìn)行詳細(xì)的溝通，把市場調(diào)查的數(shù)據(jù)和結(jié)果給大家看，只有這樣大家認(rèn)同這些調(diào)查數(shù)據(jù)，才會(huì)接受設(shè)計(jì)方案。這里有一個(gè)原則，做任何事情，必須做市場調(diào)查，必須有量化的數(shù)據(jù)，而這些數(shù)據(jù)必須是經(jīng)得起推敲的。當(dāng)然，這些數(shù)據(jù)都不是籠統(tǒng)得數(shù)據(jù)，而是非常具體的數(shù)據(jù)，按照不同的級別、不同的崗位分別進(jìn)行對比：工程師和工程師比，業(yè)務(wù)員和業(yè)務(wù)員比，一線經(jīng)理和一線經(jīng)理比、高層經(jīng)理和高層經(jīng)理比。絕對不能用平均工資！在國內(nèi)，時(shí)常講平均工資，平均房價(jià)等，這些數(shù)字是宏觀的經(jīng)濟(jì)數(shù)學(xué)，企業(yè)不能根據(jù)這些數(shù)字去做決策，必須

把這些數(shù)字細(xì)化，否則這些數(shù)字毫無意義。這樣每個(gè)級別都會(huì)有一個(gè)中間線、有一個(gè)上限、下限，我們就在這個(gè)區(qū)間里做出選擇，而嚴(yán)格的不會(huì)越界。

2）新酬設(shè)計(jì)的不可替換性原則

薪酬設(shè)計(jì)的本意是為了留住優(yōu)秀的人才和關(guān)鍵崗位的員工。所以一個(gè)崗位的可替換性就成為了非常重要的一個(gè)因素。如果一個(gè)崗位的可替代性很強(qiáng)，就意味著某個(gè)人離職給公司造成的傷害會(huì)相對比較低。因?yàn)榛Q性較強(qiáng)的話，公司可以很快找到替代的人員。

這里有一個(gè)很有意思的博弈關(guān)系。公司為了提升員工的工作能力，會(huì)對員工進(jìn)行培訓(xùn)，越是優(yōu)秀的員工可能接觸到的培訓(xùn)就會(huì)更多，培訓(xùn)后員工的能力就會(huì)提高。這樣就會(huì)良性循環(huán)。但是當(dāng)員工的能力增加到一定程度后，獵頭公司也會(huì)發(fā)現(xiàn)這樣的人才。這個(gè)時(shí)候別的公司可能會(huì)出更高的新酬來挖墻角。而公司為了避免這種現(xiàn)象的最簡單的辦法就是不培訓(xùn)員工。但是這樣員工的能力就會(huì)提升的很慢。這樣公司將沒有任何的人才儲(chǔ)備。如此對公司的損失將是更大的。

為了解決這個(gè)矛盾的問題，公司需要花費(fèi)更多的力量，比如，加大培訓(xùn)力度，設(shè)置人才儲(chǔ)備機(jī)制。（比如，當(dāng)一位一線經(jīng)理想要晉升為二線或者高級經(jīng)理是，必須提出適當(dāng)?shù)暮笈淙诉x，否則他自己也無法晉升，因?yàn)樗臅x升會(huì)帶來崗位的空缺。所以，管理者就會(huì)更加用心的培養(yǎng)自己的接班人。）

公司與員工既是一種博弈的關(guān)系，也是一種制約的關(guān)系，因?yàn)閮蓚€(gè)方向相反的力量相互作用，就形成了一種制約，達(dá)成了動(dòng)態(tài)平衡。

3）薪酬設(shè)計(jì)的決策風(fēng)險(xiǎn)原則

薪酬設(shè)計(jì)需要考慮的另外一個(gè)因素是決策風(fēng)險(xiǎn)的大小，即某個(gè)崗位的員工一旦決策失誤（有意或無意）會(huì)給公司造成多大的損失？損失越大、決策的風(fēng)險(xiǎn)就越大，對員工的要求就越高，所以待遇就應(yīng)該相應(yīng)的越高。

惠普在薪酬設(shè)計(jì)時(shí)，考慮到短期、中期、長期相結(jié)合。

工資是短期的，每個(gè)月發(fā)一次；獎(jiǎng)金和分紅可能是一年一次屬于中期的；而退休金，股票期權(quán)等獎(jiǎng)勵(lì)則是長期的。惠普是在這三者之間找平衡，既保證了員工的激勵(lì)，又降低了運(yùn)營成本。僅僅用短期的高薪誘惑吸引而來的人大多數(shù)是唯利是圖，急功近利的人。

保證員工的薪酬不透明

現(xiàn)在的公司越來越多的采取了薪酬不透明的管理（其重要性我就不熬訴了）。但是往往效果都不好，就我所知許多公司都有相關(guān)的制度來約束，但是往往效果不好?；萜詹扇〉淖龇ê芎唵?，不追究文的人，只追究說的人。其追究的結(jié)果也只有一個(gè)，開除！

從企業(yè)管理體系建立的角度看，一方面制度要合理，規(guī)則要明確，另一方面要嚴(yán)格執(zhí)行。很多企業(yè)都不愿意在這些“小事”上開殺戒，認(rèn)為把工資說出去是小事，還不到開除人的地步，特別是那些“優(yōu)秀”員工，結(jié)果是一個(gè)制度從根本破壞了。沒有人相信這些制度的嚴(yán)肅性，直到違反了也就是挨批評，沒什么大不了的，久而久之，公司的各項(xiàng)規(guī)章制度都被一一攻破，成了擺設(shè)。所以我們的企業(yè)在原則問題上是沒有回旋余地的，只要是制度就必須嚴(yán)格執(zhí)行。培訓(xùn)管理

企業(yè)要發(fā)展，就需要不停的推陳出新的運(yùn)作。企業(yè)發(fā)展的大鏈條上包括了，市場調(diào)研、產(chǎn)品研發(fā)、采購原材料、生產(chǎn)產(chǎn)品、庫存堆積、銷售、售后服務(wù)等等過程。他們不是單向關(guān)系，他們是循環(huán)的，在現(xiàn)在的大市場下，誰的鏈條運(yùn)作的越快，誰就越能適應(yīng)市場的變化也需求。然而都是什么支撐著企業(yè)的更新呢？知識(shí)！沒有錯(cuò)，知識(shí)的發(fā)現(xiàn)，分析，整理，沉淀，從隱性到顯性的發(fā)展。他們都將決定著企業(yè)鏈條健康的運(yùn)作。而其中一切的操作者都是人。所以任何的一個(gè)企業(yè)都應(yīng)該是一個(gè)以人為本的企業(yè)。而一切的更新都基于企業(yè)員工素質(zhì)的提高。

如何讓企業(yè)的員工得到適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)時(shí)常困擾著我們的企業(yè)管理者。什么時(shí)候？什么頻率？什么程度？什么方向？什么講師？什么員工？都是企業(yè)難以把握的難點(diǎn)。那么我們來看看惠普的培訓(xùn)安排。

惠普的員工培訓(xùn)體系大致可以分成三個(gè)層面：

第一個(gè)層面的培訓(xùn)是由人力資源部主導(dǎo)的，包括：新員工培訓(xùn)、老員工培訓(xùn)、新經(jīng)理培訓(xùn)、老經(jīng)理培訓(xùn)、公共培訓(xùn)五大類；

第二個(gè)層面的培訓(xùn)是由各業(yè)務(wù)部門主導(dǎo)的培訓(xùn)，分技術(shù)培訓(xùn)和專業(yè)培訓(xùn)兩種，比如銷售部門會(huì)安排針對銷售人員的銷售學(xué)校，市場部門會(huì)安排針對市場人員的市場學(xué)校，而某個(gè)集團(tuán)或產(chǎn)品線的所有人員都會(huì)參加相關(guān)技術(shù)的培訓(xùn)和相關(guān)產(chǎn)品的培訓(xùn)；

第三個(gè)層面的培訓(xùn)是由公司高管主導(dǎo)的針對高層管理人員的培訓(xùn)，比如總經(jīng)理訓(xùn)練營、職能經(jīng)理學(xué)校、加速成長項(xiàng)目（Accelerated Development Program，簡稱“ADP”）等等，這些培訓(xùn)側(cè)重于公司培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才，所以只有達(dá)到一定級別以后才有資格參加。

湯龍1001班

第四篇：惠普公司的人本管理案例分析（范文模版）

惠普公司的人本管理案例分析

案例：

1992年美國《幸?！冯s志500名最大工業(yè)企業(yè)排名中，美國惠普公司排名第四十二位。資產(chǎn)137億美元，銷售額164.3億美元，利潤為5.5億美元?；萜展臼鞘澜缱畲蟮碾娮訖z測和測量儀器公司，微型計(jì)算機(jī)產(chǎn)量位居美國第二。惠普公司取得的成功，在惠普公司自己的許多經(jīng)理看來，靠的是它重視人的宗旨?；萜展镜倪@種重視人的宗旨不但源遠(yuǎn)流長，而且還不斷地進(jìn)行自我更新。

惠普公司“人為本管理”宗旨的具體體現(xiàn)是關(guān)心人、重視人、尊重人，就要關(guān)心人。而關(guān)心人要體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者深入工作現(xiàn)場，進(jìn)行現(xiàn)場管理，巡視管理，與職工進(jìn)行面對面的非正式的口頭形式的思想交流。創(chuàng)始人休利特和當(dāng)了四十年的研制開發(fā)部主任巴尼·奧利弗一樣，經(jīng)常到惠普公司的設(shè)計(jì)現(xiàn)場去。后來，雖然二人不再任職了，但公司的職員們卻都有一種感覺，好像休利特和奧利弗隨時(shí)都會(huì)走到他們的工作臺(tái)前，對他們手上干的活提出問題。

1、關(guān)心人需要真心實(shí)意地把職工當(dāng)作人來關(guān)懷。在惠普公司里，領(lǐng)導(dǎo)者總是同自己的下屬打成一片，他們關(guān)心職工，鼓勵(lì)職工，使職工們感到自己的工作成績得到了承認(rèn)，自已受到了重視。與此同時(shí)惠普公司也注重教育職工，該公司要求人們不要專門注意往上爬，而是鼓勵(lì)他們把心思放在對生產(chǎn)、銷售和產(chǎn)品服務(wù)扎扎實(shí)這地做出個(gè)人的貢獻(xiàn)上面去。公司還教育職工要有高度的信心和責(zé)任感。對于個(gè)人的職位升遷問題，公司總是教育職工要在做好自己的本職工作上求發(fā)展。有一位惠普公司最老的制造部的中層經(jīng)理，他以前管理著一個(gè)有50人的部門，在一年以后他開始考慮個(gè)人的前途問題了，因?yàn)樗脑S多在別的公司里工作的同學(xué)都已官高于他了。于是，他便把自己的心思告訴了自己的上級，并且問他自己怎樣才能升上去。他的上級思索片刻，笑著說，“你干嗎著急？在這兒想往上升，最好的辦法就是干好你的本職工作。我知道需要一定時(shí)間才能習(xí)慣于我們這兒的做法，可是請信任我們，從現(xiàn)在起就注意好好干，高興點(diǎn)兒！就這樣能提升！”該中層經(jīng)理感到在惠普公司工作很滿意，因?yàn)樗庾R(shí)到他的上級總是不惜時(shí)機(jī)地給人們伸出幫助之手，而且他覺得似乎人人都知道他在干什么，他做出了什么貢獻(xiàn)。

2、惠普公司信任人?；萜展鞠嘈怕毠兌枷胗兴鶆?chuàng)造，都是有事業(yè)心的人。這一點(diǎn)在該公司的一項(xiàng)政策里即“開放實(shí)驗(yàn)室備品庫”表現(xiàn)得最為突出。實(shí)驗(yàn)室備品庫是該公司存放電氣和機(jī)械零件的地方。工程師們可以隨意地取用實(shí)驗(yàn)室備品庫里的物品，不但這樣，公司還鼓勵(lì)他們拿回自己家里去供個(gè)人使用！這樣做是因?yàn)榛萜展居幸环N信念，即不管工程師們拿這些設(shè)備所做的事是不是跟他們手頭從事的工作有關(guān)，反正他們無論是在工作崗位上還是在自己的家里擺弄這些玩意，都總是能學(xué)到一些有用的東西的。曾經(jīng)有一次，休利特在周末到一家分廠里去視察，他發(fā)現(xiàn)該分廠的實(shí)驗(yàn)室備品庫門上上了鎖。他很生氣，馬上就跑到維修組去，拿來一柄螺栓切割剪，把備品庫門上的鎖一下子給剪斷了。然后扔得遠(yuǎn)遠(yuǎn)的。

在星期一早上，人們上班的時(shí)候，就看到門上有一張條子，上面寫著：“請勿再鎖此門。謝謝。威廉?！被萜展静⒉皇窍駝e的公司那樣對這些設(shè)備器材嚴(yán)加控制，而是讓它敞開大門，隨你拿用，充分表明公司對職工們的信任程度。

3、惠普公司還有其不同于歐美企業(yè)的雇用政策，那就是職工一經(jīng)聘任，決不輕易地辭退。那還是在第二次世界大戰(zhàn)中，該公司有一次很可能要得到一項(xiàng)利潤豐厚的軍事訂貨合同。但是，要接受這項(xiàng)合同，當(dāng)時(shí)的職工數(shù)還不夠，需要新增加雇傭12名職工。創(chuàng)始人休利特就問公司的人事處長說：“這項(xiàng)合同完成以后，新雇的這些人能安排別的什么合適的工作嗎？”該人事處長回答說：“已經(jīng)沒有什么可安排的合適工作了，只能辭退他們?！庇谑切堇鼐驼f：“那么咱們就不要這項(xiàng)訂貨合同了吧！”后來，考慮到新雇職工的利益，惠普公司硬是沒有簽訂這項(xiàng)賺錢的合同。惠普公司不愿涉足于消費(fèi)品市場，其中的一個(gè)重要的原因是這類消費(fèi)品市場波動(dòng)性太大，生意多了人手不夠要新雇人，而生意少了又要裁減多余的人員，這有損于職工們的就業(yè)安定性。既然終身聘用，那么對被聘用者就必須嚴(yán)格審核，這是自然之事?；萜找哺侨绱?，惠普公司的職工多是工程技術(shù)人員，因而也是由工程技術(shù)人員來管理，這是其公司業(yè)務(wù)技術(shù)性強(qiáng)的原因造成的。公司的各級領(lǐng)導(dǎo)干部基本上是從內(nèi)部職工中選拔錄用，一般不外聘。從外部招的職工，通常多是直接從應(yīng)屆優(yōu)秀的畢業(yè)生中挑選。公司每年都要派出既是技術(shù)內(nèi)行又具領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)的干部，到各名牌大學(xué)物色“尖子”畢業(yè)生，與他們面談，了解其經(jīng)歷、能力、愿望理想和要求。回到公司后再斟酌篩選，選中者還要由公司出資，再次請到公司里去面談，然后再?zèng)Q定是否正式聘用，以此來保證被聘任者的質(zhì)量。

4、惠普公司重視職工培訓(xùn)。該公司重視職工培訓(xùn)可謂是不惜工本。僅在1980年，公司內(nèi)部就舉辦過學(xué)制、內(nèi)容、形式不同的各種訓(xùn)練班1700多個(gè)，其中4.7萬多職工中有2.7萬名參加了這類培訓(xùn)。訓(xùn)練班有長有短，有業(yè)余有脫產(chǎn)，有工程性的也有管理性的。受訓(xùn)對象從工人到總經(jīng)理，各種人員都有。訓(xùn)練方式有講課、討論、電影、錄相、計(jì)算機(jī)模擬、案例分析、技巧實(shí)習(xí)、自學(xué)考核，直至師徒傳授。公司要求各級領(lǐng)導(dǎo)親自力下級講課。除本身訓(xùn)練計(jì)劃外，工程師還被派送到有關(guān)大學(xué)進(jìn)行帶薪脫產(chǎn)進(jìn)修，公司給其報(bào)銷路費(fèi)，還發(fā)給住宿津貼；公司還鼓勵(lì)優(yōu)秀的年青人員到鄰近有關(guān)大學(xué)進(jìn)行脫產(chǎn)選修有關(guān)課程，公司允許他們利用部分的工作時(shí)間，也給報(bào)銷路費(fèi)。受訓(xùn)人員雖然由公司資助受訓(xùn)，但卻不對公司承擔(dān)義務(wù)，學(xué)完后留去自便，公司并不干預(yù)。

5、惠普公司重視職工福利。公司的福利除基本生活福利、醫(yī)療保險(xiǎn)、殘廢保險(xiǎn)、退休金，兩天一次的午間茶點(diǎn)，生日送禮以及新職工搬遷補(bǔ)貼外，還有兩項(xiàng)特殊福利：一是現(xiàn)金分紅制度；即凡在公司任職達(dá)半年以上職工，每年夏初及圣誕節(jié)，可得到一份額外收入，1983年左右此額約為年薪的8.35%。另一項(xiàng)特殊福利是股票購買制，即職工任職滿10年后心公司還另贈(zèng)10股。據(jù)一次全美調(diào)查，惠普是全美的最佳福利企業(yè)之一。

6、惠普公司提倡職工創(chuàng)新?；萜展鞠嘈湃巳硕加幸愫米约罕韭毠ぷ鞯脑竿?，因而，該公司總是力圖給廣大職工創(chuàng)造一個(gè)任人發(fā)展創(chuàng)新的工作環(huán)境?；萜展居幸环N關(guān)注創(chuàng)新的氣氛，即每一個(gè)工程師都有放下手中設(shè)計(jì)項(xiàng)目做“候補(bǔ)隊(duì)員”的時(shí)候。在惠普公司里，搞生產(chǎn)的可以停下手中的生產(chǎn)線，而讓工程師們?nèi)∽咝┎考ミM(jìn)行創(chuàng)新測試。這在別的公司看來似乎是不可理解的，在惠普公司，人們已非常習(xí)慣，認(rèn)為這是一種很自然的事情?；萜展纠餂]有人會(huì)去阻擋工程師搞創(chuàng)新的道路?；萜展驹诠芾砩弦部紤]到職工的自主創(chuàng)新?；萜展竞苌儆谩爸噶钚怨芾矸ā?，而是多用“目標(biāo)管理法”。實(shí)行目標(biāo)管理法雖然在目標(biāo)的確定上是由上下級共同討論進(jìn)行的，但下級在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所采用的具體方法有很大的靈活性。

綜上所述，惠普公司以人為本的管理給人的感覺是“員工進(jìn)了公司后，就像進(jìn)了溫暖的家。

人本管理思想是把員工作為企業(yè)最重要的資源，以員工的能力、特長、興趣、心理狀況等綜合性情況來科學(xué)地安排最合適的工作，并在工作中充分地考慮到員工的成長和價(jià)值，使用科學(xué)的管理方法，通過全面的人力資源開發(fā)計(jì)劃和企業(yè)文化建設(shè)，使員工能夠在工作中充分地調(diào)動(dòng)和發(fā)揮工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，從而提高工作效率、增加工作業(yè)績，為達(dá)成企業(yè)發(fā)展目標(biāo)做出最大的貢獻(xiàn)。人本管理思想產(chǎn)生于西方二十世紀(jì)三十年代，真正將其有效運(yùn)用于企業(yè)管理，是在二十世紀(jì)六七十年代?？梢哉f人本管理思想是現(xiàn)代企業(yè)管理思想、管理理念的革命。

第五篇：9-案例：惠普公司的企業(yè)文化

案例：惠普公司的企業(yè)文化

在美國，惠普公司是一個(gè)比較好的例證。

1939年，在加利福尼亞州帕羅奧托城的一個(gè)車庫中，美國斯坦福大學(xué)的比爾·惠利特與戴夫·帕卡德決定開創(chuàng)自己的事業(yè)，由他們兩人的姓聯(lián)合命名的惠普公司，初期生產(chǎn)的產(chǎn)品是比同類產(chǎn)品價(jià)格低、性能好的聲波振蕩器?；萜展驹陂L達(dá)半個(gè)多世紀(jì)的經(jīng)營中，雄厚強(qiáng)大的企業(yè)文化系統(tǒng)在促進(jìn)企業(yè)業(yè)績增長方面起到了關(guān)鍵作用。

公司創(chuàng)立之初，公司的創(chuàng)立者們就明確了其經(jīng)營宗旨：瞄準(zhǔn)科學(xué)技術(shù)與工程技術(shù)市場，生產(chǎn)出高品質(zhì)的創(chuàng)新性電子儀器。在這一經(jīng)營宗旨上，惠利特與帕卡德建立起了共同的價(jià)值觀和經(jīng)營理論。由于他們聘用與選拔員工也按這一價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行，并對公司員工大力灌輸這一思想，從而使這一價(jià)值觀成為惠普公司的核心價(jià)值觀?；萜展镜暮诵膬r(jià)值觀就是：企業(yè)發(fā)展資金以自籌為主，提倡改革與創(chuàng)新，強(qiáng)調(diào)集體協(xié)作精神。在這一核心價(jià)值觀的基礎(chǔ)上，公司逐漸形成了具有自己鮮明特色的企業(yè)文化。這種被稱為“惠普模式”的企業(yè)文化是一種更加注重顧客、股東、公司員工的利益要求，重視領(lǐng)導(dǎo)才能及其他各種惠普激發(fā)創(chuàng)造因素的文化系統(tǒng)。

在這一文化系統(tǒng)中，惠普模式注重以真誠、公正的態(tài)度服務(wù)于公司的每一位權(quán)力人；提倡人人尊重與人人平等，注重對員工業(yè)績的肯定，對員工表示出信任和尊敬；倡導(dǎo)顧客服務(wù)導(dǎo)向的經(jīng)營觀，以向顧客提供優(yōu)質(zhì)且技術(shù)含量高的產(chǎn)品為宗旨，有效解決顧客的實(shí)際困難；極力為公司股東服務(wù)，以追求利潤最大化為目的，承諾不搞無利可圖的業(yè)務(wù)，并逐漸形成了一套企業(yè)員工默認(rèn)的準(zhǔn)則，如家庭觀準(zhǔn)則、為人處世簡樸準(zhǔn)則等。

在經(jīng)營管理策略上，實(shí)行“走動(dòng)式管理”和“目標(biāo)管理”相結(jié)合的方式，從而形成了植根于公司企業(yè)文化之上的獨(dú)特經(jīng)營管理方式：提倡管理者“下基層走動(dòng)”，隨時(shí)了解一線情況，增進(jìn)與員工交流與溝通；普遍采取目標(biāo)管理形式，在實(shí)際工作中，提倡自我管理、自我控制與成果管理，提倡溫和變革，不輕易解雇員工，也不盲目擴(kuò)張規(guī)模；堅(jiān)持寬松自由的辦公環(huán)境，努力培育公開、透明、民主的工作風(fēng)格。

惠普的企業(yè)文化及其在此之上所采用的經(jīng)營管理方式極大地刺激了公司的發(fā)展，有力促進(jìn)了公司經(jīng)營業(yè)績的增長。公司在二十世紀(jì)五六十年代的純收入就增加了107倍，僅從1957年到1967年，公司的股票市場價(jià)格就增加了 5.6倍。投資回報(bào)率高達(dá)15%。進(jìn)入20世紀(jì)90年代，惠普公司重點(diǎn)發(fā)展計(jì)算機(jī)產(chǎn)品，時(shí)至今日，它已成為全球最大的電腦打印機(jī)制造商。

事實(shí)上，惠普公司的核心價(jià)值觀一直被視為公司成功哲學(xué)的精髓，這種以創(chuàng)新精神與團(tuán)隊(duì)精神為價(jià)值取向的經(jīng)營理念，對公司多年經(jīng)營過程中保持較強(qiáng)的市場競爭力發(fā)揮了相當(dāng)重要的作用，同時(shí)，融于每位員工思想之中的為顧客服務(wù)的價(jià)值現(xiàn)也大大提高了惠普公司對市場經(jīng)營環(huán)境的適應(yīng)程度。

同時(shí)，惠普的文化體系并不是一個(gè)僵化的體系，而是一個(gè)能適應(yīng)變化，作出反應(yīng)的開放的、動(dòng)態(tài)的體系。惠普的決策者們認(rèn)為，他們有必要將惠普企業(yè)文化中那些核心成分，那些較為穩(wěn)定的成分與另一些不重要的、容易變化的成分加以區(qū)分。從公司發(fā)展的全部過程來看，多年來，公司中基本的核心價(jià)值觀念是基本穩(wěn)定的，植根于核心價(jià)值觀基礎(chǔ)之上的經(jīng)營理念變化并不很大。變化最大、最明顯的是具體的經(jīng)營策略和某些經(jīng)營方式。這些變化雖不是隨意的、輕而易舉的。但卻是必須的。

值得注意的是，惠普公司這種開放而動(dòng)態(tài)的文化體系以及其擁有的隨機(jī)制宜的機(jī)制與公司相對穩(wěn)定的核心價(jià)值觀并不矛盾，相反，核心價(jià)值觀還是這種體系與機(jī)制賴以生存和發(fā)揮作用的保證與基石?；萜盏母邔咏?jīng)理們普遍認(rèn)為，為保持與市場環(huán)境相適應(yīng)而所作的變革產(chǎn)生的根本原因，正是公司企業(yè)文化的核心價(jià)值。“這種價(jià)值觀念、行為方式的內(nèi)核促使人們重視公司構(gòu)成的主要要素成分，關(guān)注引起改革的那些新觀點(diǎn)和領(lǐng)導(dǎo)才能”。當(dāng)各個(gè)構(gòu)成企業(yè)的要素發(fā)生變化時(shí)，核心價(jià)值觀所倡導(dǎo)的尊重領(lǐng)導(dǎo)才能和創(chuàng)新思想就會(huì)作出反應(yīng)，這是一種內(nèi)在的、自愿的反應(yīng)，這一反應(yīng)要求企業(yè)改進(jìn)經(jīng)營策略或經(jīng)營方式，以使企業(yè)與外部環(huán)境保持協(xié)調(diào)一致。

在這種“更高更好”的企業(yè)文化推動(dòng)下，惠普公司在20世紀(jì)90年代又得到了空前發(fā)展。1992年年收入達(dá)16億美元，1993年為20億美元，1994年達(dá)到25億美元，1995年后，收入增長進(jìn)一步加快，年收入從31億美元迅速增長到1997年的428億美元?；萜展镜陌l(fā)展歷程與驕人業(yè)績從實(shí)踐上證明：強(qiáng)有力的企業(yè)文化是企業(yè)取得成功的新的“金科玉律”。在惠普公司案例的分析中，我們發(fā)現(xiàn)這樣一個(gè)問題，那就是惠普公司的企業(yè)文化系統(tǒng)何以能在長達(dá)半個(gè)多世紀(jì)的公司經(jīng)營中持續(xù)地發(fā)揮著，促進(jìn)公司業(yè)績增長的作用，而同樣具有雄厚企業(yè)文化力量的許多其他著名公司，如花旗銀行、通用汽車公司、J·C·彭尼公司等，其企業(yè)文化系統(tǒng)卻沒能持續(xù)有利地促進(jìn)公司的業(yè)績增長呢？約翰·科特認(rèn)為：“惠普公司成功的根本原因在于建立了一整套強(qiáng)有力且策略適應(yīng)的文化體系。這一體系使得公司長期經(jīng)營業(yè)績一直保持良好，它的短期經(jīng)營業(yè)績雖有波折，但也令人較為樂觀?！笨梢?，要使企業(yè)業(yè)績持續(xù)增長，建立這樣一種文化體系是必須的，即在這一體系中核心價(jià)值觀必須是先進(jìn)而有效的，這一體系應(yīng)是一個(gè)開放而動(dòng)態(tài)的體系，擁有能根據(jù)市場環(huán)境變化而適時(shí)調(diào)整的機(jī)制。這也許是惠普案例給我們的最大啟示。