第一篇：淺析知識型員工流失管理

淺析知識型員工流失管理

當今世界，隨著世界經(jīng)濟的大發(fā)展、經(jīng)濟格局的變化和大國間競爭的加劇，全球競爭日趨激烈，這種競爭，究其本質(zhì)是人才的競爭。隨著國內(nèi)經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展，這種競爭在國內(nèi)各企業(yè)也是愈演愈烈，一方面各企業(yè)對知識型人才的需求激增，另一方面知識型員工的不斷流失對企業(yè)管理和運作造成極大困擾，面對知識型員工流失問題，企業(yè)應未雨綢繆，做好防范與應對。

一、知識型員工流失分析

（一、)知識型員工的個性化特征

“知識型員工”的概念是美國學者彼得·德魯克率先提出來的，指的是“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人?！奔幽么髮W者弗朗西斯·赫瑞進一步引申為：“知識型員工就是那些創(chuàng)造財富時用腦多于用手的人們。他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設計給產(chǎn)品帶來附加價值。”知識型員工運用專業(yè)知識和技能，分析和判斷問題，工作中獨立自主解決和處理問題，因此他們了解其自身具備的知識和技能為企業(yè)創(chuàng)造的價值，他們的職業(yè)選擇與職業(yè)發(fā)展與所屬專業(yè)的關聯(lián)更緊密，對企業(yè)的忠誠度和依賴性則弱于專業(yè);再者工作上的獨立性和自主性同時也要求知識型員工在工作中擁有相對寬泛的自我管理和自我發(fā)揮空間，企業(yè)嚴格的管理制度與知識型員工追求自我實現(xiàn)的價值觀易于沖突;第三知識型員工追求實現(xiàn)自我價值，因此他們需要持續(xù)學習，不斷更新知識，提升技能，企業(yè)的目的在于追求利潤最大化，培訓只是促進企業(yè)發(fā)展的有效手段和方式;第四知識型員工的功利性目的較強，他們愿意接受挑戰(zhàn)性的工作，愿意承受壓力，但希望努力和付出得到回報，企業(yè)則從整體運營管理角度綜合衡量考評員工，雙方測評角度和測評方向的不同也常導致對回報率和回報速度的認知差異。

（二、)企業(yè)自身的因素

企業(yè)追求利潤最大化，企業(yè)的長短期目標和戰(zhàn)略決策主要根據(jù)對市場的研判而制定，當企業(yè)目標與決策方向與員工的個人發(fā)展目標不能有效統(tǒng)一時，則可能引起知識型員工的不滿與心理波動，進而導致流失;知識型員工期望待遇上公平、公正，企業(yè)在運營管理中或因不同時期人才市場供需關系變化或囿于自身管理機制的不完善，造成薪酬不能有效客觀反映員工的付出與勞動，尤其是企業(yè)內(nèi)部橫向比較更易引發(fā)知識型員工的跳槽;知識型員工多明確規(guī)劃和設計個人職業(yè)發(fā)展生涯，企業(yè)的組織架構取決于發(fā)展目標和公司整體定位，隨著知識型員工業(yè)務能力和技能日趨進步和嫻熟，企業(yè)可能無法滿足部分知識型員工晉升的需求，導致

員工流失;企業(yè)組織和實施的培訓更多是針對運營和市場需求，個別甚至落后于行業(yè)發(fā)展，無法滿足知識型員工更新知識、提升技能的要求;企業(yè)缺乏良性互動和有效溝通，忽略對細節(jié)的關注，遇到問題或困難，不能及時妥善解決，久而久之，挫傷知識型員工的工作激情，降低他們對企業(yè)的忠誠度，進而導致人為流失;企業(yè)對員工的信任與認可，企業(yè)對員工的關懷與支持等，也都是知識型員工衡量流失與否的因素。

（三、)外部環(huán)境的影響

世界經(jīng)濟格局變化，“金磚四國”經(jīng)濟持續(xù)保持高速增長，作為 “金磚四國”之一的中國在后金融危機時代宏觀經(jīng)濟管理贏得更多可信度，隨著經(jīng)濟發(fā)展方式的加快轉變，整個社會對知識型人才尤其是復合型人才的需求量逐漸加大;網(wǎng)絡信息技術的高速發(fā)展，大量人才網(wǎng)站的應運而生為求職者特別是中高端知識型人才提供更加便捷、廣闊的擇業(yè)平臺;戶籍制度的放寬和社保機制的逐步完善促進人才的地域流動;居高不下的CPI指數(shù)和一、二線城市沉重的生存壓力對知識型人才的流失也起到推波助瀾的作用

二、知識型員工流失的嚴重影響

（一、)影響企業(yè)聲譽

企業(yè)員工尤其是知識型人才頻繁流失，員工隊伍不穩(wěn)定，暴露企業(yè)人力資源管理缺陷和漏洞，新入職員工和與企業(yè)有業(yè)務往來的公司勢必對企業(yè)管理和經(jīng)營運作產(chǎn)生懷疑，進而影響企業(yè)聲譽。

（二、)影響企業(yè)的工作效率

知識型人才多為技術或管理型人才，一旦流失，可能導致企業(yè)一些重要或關鍵崗位出現(xiàn)空缺，企業(yè)短期內(nèi)比較難招到合適的人員接替，再者即使有合適人選到崗也需要一定的時間熟悉崗位和環(huán)境，與之配合的其他崗位人員也需要時間適應接手人員的工作作風，工作效率勢必受到影響。

（三、)導致企業(yè)核心技術和商業(yè)機密流失

知識型人才作為企業(yè)的中流砥柱，掌握企業(yè)相當多的技術核心秘密、商業(yè)運作秘密以及客戶機密等，流失的知識型人員可能會跳槽到對手公司或者自創(chuàng)企業(yè)，企業(yè)的機密信息或重要資源存在外泄的危險，這不僅降低企業(yè)的競爭力甚而危機企業(yè)的生存與發(fā)展。企業(yè)本身的危機與失誤也意味著給競爭對手創(chuàng)造取勝的機會。

（四、)增加企業(yè)人工成本

知識型人才因其擁有技術或管理方面的專長，比較稀缺，企業(yè)需要借助不同的招聘方式花費更多的時間和招聘成本尋找合適替代人選，隨著人力資源成本的不斷攀升，企業(yè)為新聘用人員支付的人工成本往往高于流失人員，新聘用人員加入企業(yè)后需要磨合和對環(huán)境的熟悉與適應，甚至通過一段時間的相關培訓方可勝任崗位，導致企業(yè)支付的人工成本增加但實際收益減少，性價比降低，企業(yè)增加的人工成本主要集中在獵頭公司咨詢服務費、媒體招聘廣告費、中介服務費、招聘專場費用、流失員工與新聘入員工的人工成本差額、培訓費用、招聘人員的人工成本以及其他費用，部分企業(yè)甚至需支付流失的知識型員工的經(jīng)濟補償金、競業(yè)限制經(jīng)濟補償或因勞動糾紛產(chǎn)生的其他費用

三、對知識型員工流失的預防與治理

（一、)堅持“以人為本”，實行授權式管理

知識型員工的特點決定他們獨立思考能力和自尊意識較強，強調(diào)實現(xiàn)自我價值，嚴苛的紀律制度化管理和控制和等級觀念森嚴的企業(yè)管理模式難免與知識型員工的特點形成突出，因此企業(yè)應轉變觀念，充分認識到知識型員工的特點，了解他們的想法，信任他們的能力，逐層授權，引導他們參與管理決策，真正融入企業(yè)中。

（二、)注重員工發(fā)展，提供良好氛圍的工作環(huán)境和培訓體制

企業(yè)要想吸引和留住人才，尤其是知識型人才，除了提供具有競爭力的薪酬福利外，良好的工作環(huán)境和氛圍以及廣闊的發(fā)展前景是必不可少的。企業(yè)生存與發(fā)展，得益于不斷的創(chuàng)新，創(chuàng)新的實質(zhì)在于企業(yè)注重輸入新觀念、新技術，持續(xù)提高員工技能和工作自主性，不斷激發(fā)員工的創(chuàng)造力和想象力，提供員工施展才華的舞臺，員工的技能不斷提升，員工的歸屬感不斷強化的同時企業(yè)的產(chǎn)品和技術也獲益匪淺。

（三、)建立切實可行的激勵機制，滿足員工自我發(fā)展的需求

知識型員工追求實現(xiàn)自我價值，當員工的成果得到企業(yè)和社會認可的同時，企業(yè)應該根據(jù)公司的激勵機制，核實員工的成果并評價其價值，予以相應的獎勵，將員工的成果轉化為物化或實質(zhì)性的利益，通過管理職位、技術職位晉升、外送培訓、工資晉升、獎金等不同獎勵方式達到鼓勵員工的目的。與此同時，將城市相對的，對于沒有達到企業(yè)管理目標的員工，根據(jù)激勵機制實行相應的處罰，將激勵機制落在實處，真正促進員工自我發(fā)展。

（四、)加強知識型員工的自我約束

知識型員工因其自身特點對行業(yè)的忠誠度和依賴性大于對企業(yè)的，有時過于強調(diào)個人的能力而忽略團隊和企業(yè)的合作與配合，甚至將個人能力凌駕于團隊之上，因此企業(yè)應加強員工對于基本管理制度的維護與運用，強調(diào)對企業(yè)管理制度與管理程序、管理規(guī)范的認可與尊重，通過嚴肅的紀律和嚴格的執(zhí)行力約束不規(guī)范的行為和舉止，對個人能力凌駕于企業(yè)之上實行零容忍度，予以杜絕。管理體制有張有弛，相得益彰，真正做到以人為本。

此外企業(yè)還可以通過組織豐富多彩的員工活動、提高員工福利待遇、關心員工家庭生活等方式，增加與員工的溝通機會，了解員工真實想法，增加員工對企業(yè)的認可感和歸屬感。加強本企業(yè)人力資源信息的安全，防范對手公司或獵頭等公司的挖角行動，做好人力資源各方面的管理工作，切實降低知識型員工流失率。

第二篇：知識型員工流失風險管理

知識型員工流失風險管理

[日期：2004-11-10] 來源：作者：未知 [字體：大 中 小]于詠華 山東大學管理學院2000級研究生

[摘要] 隨著知識經(jīng)濟時代的到來，掌握最有價值的知識資本的知識型員工日益成為企業(yè)提升競爭力的寶貴資源。在人員流動日益頻繁的今天，如何降低知識性員工流失給企業(yè)帶來的損失是企業(yè)人力資源管理中的一大難題。本文從分析知識型員工的特點、流失原因以及給企業(yè)帶來的風險入手，從風險的防范與控制兩方面提出了如何有效管理知識型員工流失風險的具體措施。

[關鍵詞] 知識型員工；流失風險；風險識別

在當今競爭日益激烈的知識經(jīng)濟時代，科學技術飛速發(fā)展，技術成為決定一個國家或企業(yè)是否具有競爭力的一個重要因素。而技術創(chuàng)新與進步是由人來完成的，因此，技術的較量歸根到底是人才的較量。知識型員工作為掌握科學技術知識的人才，日益成為各企業(yè)爭奪的對象。這種知識型員工的供需缺口，以及全球化和信息化的不斷深入，為知識型員工的流動創(chuàng)造了需求并提供了可能。知識型員工日益頻繁的全球流動，成為當今社會人才流動的一大特點。尤其在我國加入WTO之后，國內(nèi)企業(yè)不可避免會面臨實力雄厚的跨國企業(yè)對人才尤其是知識型人才的爭奪。如何減少本企業(yè)知識型員工的流失，降低流失風險，成為我國企業(yè)管理者所要關注的一大課題。

一、知識型員工及其流失原因分析

（一）知識型員工

隨著知識經(jīng)濟時代的到來，知識成為企業(yè)資源要素中最重要的要素之一，而知識的創(chuàng)造、利用與增值，最終都要靠知識的載體--知識型員工來實現(xiàn)。知識型員工在企業(yè)尤其是高科技企業(yè)中所占的比例越來越大，并發(fā)揮著日益重要的作用。

知識型員工指的是“那些掌握和運用符號和概念、利用知識和信息工作的人”。因此，他們與傳統(tǒng)上聽從命令或按規(guī)定程序進行操作的員工不同。總的來說，知識型員工具有自主性、個性化、多樣化和創(chuàng)新精神等特點。首先，他們具有專門的知識和技能，在工作上具有較強的自主性；第二，他們了解自身具有的知識對企業(yè)的價值，因此他們更多地忠誠于自己的專業(yè)，而可能較低地忠誠于所在的企業(yè)；第三，他們追求自我價值的實現(xiàn)，追求終身就業(yè)能力，因此他們有很強的學習意愿，需要經(jīng)常更新知識；第四，他們的成就欲望較強，愿意接受具有挑戰(zhàn)性的工作，同時要求工作中更大的自主權和決定權；第五，他們自由選擇企業(yè)，如果原有企業(yè)不能滿足其需求，他們可能會另謀出路。

（二）知識型員工流失的原因

1．知識型員工的個人因素。知識型員工重視自身價值的實現(xiàn)，重視自身知識的獲取與提高。他們追求終身就業(yè)能力而非終身就業(yè)飯碗，為了更新知識，他們渴望獲得教育和培訓機會，因此他們希望到更多更優(yōu)秀的企業(yè)學習新的知識，通過流動實現(xiàn)增值。這種個性特征使知識型員工本身就有較高的流動意愿，不希望終生在一個組織工作。據(jù)哈佛企業(yè)管理顧問公司的離職原因調(diào)查顯示，“想嘗試新工作以培養(yǎng)其他方面的特長”被列于眾多原因之首。

2．企業(yè)因素。知識型員工可能更多地忠誠于他們的專業(yè)而非他們所在的組織，他們不斷追求對知識的探索，追求事業(yè)的發(fā)展，而企業(yè)要求他們能夠創(chuàng)造價值。這就產(chǎn)生了企業(yè)與知識型員工在目標方面的不同。如果企業(yè)不能有效地統(tǒng)一兩者的目標，使知識型員工在實現(xiàn)企業(yè)目標的同時實現(xiàn)自身的目標，那么就可能導致知識型員工的不滿，進而造成他們的跳槽。從企業(yè)實踐來看，造成知識型員工流失的與企業(yè)相關的因素主要有：（1）薪酬不能反映他們的貢獻或不公平的薪酬；（2）看不出企業(yè)的長遠目標和戰(zhàn)略意圖；（3）缺乏教育培訓和事業(yè)發(fā)展的機會；（4）得不到充分的尊重、信任和認可；（5）承諾不能兌現(xiàn)；（6）缺乏融洽的人際關系和良好的溝通。

3．社會環(huán)境因素。知識經(jīng)濟使知識更新加快，即知識的陳舊周期縮短。據(jù)美國的一份調(diào)查，1976年的大學畢業(yè)生到1980年時，它所掌握的知識已有50%陳舊老化，到1986年完全陳舊過時。知識陳舊周期的縮短使知識型員工為了在瞬息萬變的知識經(jīng)濟中能更快獲取新知識而加快了流動。另一方面，知識經(jīng)濟對知識型人才的需求很大，而目前知識型人才仍是稀缺的。以新興行業(yè)的信息產(chǎn)業(yè)為例，據(jù)國際數(shù)據(jù)公司介紹，2000年全世界共有160萬個左右的職位空缺。于是，一個出色的人才通常被幾家公司爭奪。人才的稀缺程度越高，人員流出的拉力越大。

二、知識型員工流失的風險識別

“流水不腐，戶樞不蠹”，在企業(yè)中保持一定的員工流動率能夠為企業(yè)不斷輸入新鮮血液，引進高素質(zhì)員工，淘汰不合格員工，使企業(yè)保持活力。但是，如果員工流動過于頻繁，企業(yè)缺乏一個比較穩(wěn)定的員工隊伍支撐，尤其是如果沒有對組織保持忠誠的知識型員工的支持，企業(yè)必然會因缺乏人才而面臨被市場淘汰的風險。本文中所說的知識型員工流失風險，指的是知識型員工的流失給企業(yè)帶來損失的可能性。流失風險識別就是識別其流失可能給企業(yè)帶來哪些風險。

1．掌握核心技術或商業(yè)機密的知識型員工的離職可能導致企業(yè)賴以生存的核心技術或商業(yè)機密的泄露。一旦發(fā)生這種情況，帶給企業(yè)的將是極大的損失，尤其是當這些知識型員工跳槽到競爭對手企業(yè)或另起爐灶時，企業(yè)將面臨嚴峻的競爭壓力。世界著名的英特爾公司曾經(jīng)歷過類似的一個教訓。公司創(chuàng)業(yè)初期，天才設計師費根設計的第一代微處理器8080一炮打響，該產(chǎn)品給公司開創(chuàng)了巨大的市場。意想不到的是，費根在關鍵時刻離開了公司，并帶走了另兩名重要的技術人才，在外面重組了一個新公司，推出了比8080還要先進的新產(chǎn)品，很快將英特爾的市場搶去。這個沉重的打擊，使英特爾幾乎一敗涂地。若干年后，英特爾才重新崛起。

2．知識型員工的離職可能導致企業(yè)關鍵崗位的空缺。由于知識型員工掌握某種專門的技能，所以一旦他們離職，企業(yè)可能無法立刻找到可替代的人選，那么這一關鍵崗位在一定時期內(nèi)會空缺出來，這勢必影響企業(yè)的整體運作，甚至可能對企業(yè)形成嚴重的損害。更糟糕的是，如果出現(xiàn)了知識型員工的集體跳槽，那么企業(yè)面臨的風險將是成為一個沒有血肉的空殼，假如不及時補充，面對的必然是死亡。

3．知識型員工的離職使企業(yè)必須重新招募和培訓新員工以滿足對人員的需求，這就需要支付相應的招募和培訓費用，有時還要付出贏得新客戶所需的成本。知識型員工屬于稀缺人才，需要企業(yè)花費更多的成本來獲取，而且招聘來的新員工是否勝任工作，是否能融入企業(yè)都具有不確定性，這些都是企業(yè)面臨的風險。

三、知識型員工流失風險管理策略

通過上述對知識型員工流失原因的分析和流失風險的識別，我們可以有針對性地提出一些管理策略，將流失風險限制在可接受的范圍內(nèi)，這可以通過兩個途徑來完成。一是避免風險事故（這里指知識型員工的流失）發(fā)生或將風險事故發(fā)生的概率降至最低，即采取風險的防范措施；二是風險事故發(fā)生之后，將損失控制在最低限度，即采取風險的控制措施。

（一）風險防范

這是一種旨在減少風險事故發(fā)生的概率而采取的一系列預先的積極主動的防范措施。它強調(diào)積極的激勵，減少員工的流動意愿，從而降低流失風險事故發(fā)生的可能性。這就需要運用現(xiàn)代激勵政策，充分發(fā)揮知識型員工的積極性和創(chuàng)造性，讓其盡心盡力為企業(yè)服務，建立知識型員工與企業(yè)間的新型忠誠關系。

1．樹立企業(yè)與員工是合作伙伴關系的理念。該理念承認知識型員工在企業(yè)中的地位，能夠對知識型員工產(chǎn)生持久的激勵效應，從而降低其離職意愿。比如，作為戰(zhàn)略合作伙伴，知識型員工可以與企業(yè)經(jīng)營者一同參與企業(yè)決策過程，從而使他們感受到企業(yè)的認可與尊重；在報酬方面，除了工資收入外，作為合作伙伴關系的知識型員工還需要參與企業(yè)剩余價值的索取和分配，具體可以采取員工持股或股票期權的激勵方式，使員工自身利益與企業(yè)長遠利益結合起來，從而提高員工對企業(yè)的忠誠度，降低員工的離職意愿；作為合作伙伴關系，知識型員工還可以自主安排工作時間，實行靈活機動的彈性工作時間，這在一定程度上滿足了知識型員工的自主權要求。有了這一理念，諸如參與管理、股票期權、自主管理等激勵方式也就有了理論基礎。

2．營造一個充分溝通，信息知識共享的環(huán)境。建立一個信息知識共享的電子化互動平臺，使知識型員工能夠自主方便地了解到各種所需的信息和知識，一方面增加了知識型員工的知識，另一方面加強了員工之間、員工與管理者之間的交流。通過這種開放式溝通，還可以隨時了解和關注員工中存在的各種問題，有利于對員工流失的防范。

3．為知識型員工提供更多的學習培訓機會，建立一整套面向未來的培養(yǎng)計劃。知識型員工追求對知識的探索，追求提升自身所具有的知識資本以及高層次的自我超越和自我完善。因此，建立合理有效的培訓機制，為知識型員工提供受教育和提升自身技能的學習機會，滿足了知識型員工的學習發(fā)展需求，使知識型員工不必跳槽到其他企業(yè)也能不斷獲得新知識，從而減少了知識型員工流失的可能性。

4．幫助知識型員工自主進行職業(yè)生涯管理。開展職業(yè)生涯管理，可以使知識型員工清楚地看到自己在組織中的發(fā)展道路，而不至于為自己目前所處的地位和未來的發(fā)展感到迷茫，從而有助于降低知識型員工的流失率。例如，惠普公司在因特網(wǎng)上為員工提供技能和需要自評工具，幫助員工制定詳細的職業(yè)發(fā)展計劃。這是該公司員工流失率遠遠低于其主要競爭對手的一個重要原因。由于知識型員工的自主管理能力較強，可以考慮在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)建公開的內(nèi)部勞動力市場，以便知識型員工控制自己的職業(yè)發(fā)展道路。企業(yè)只在必要時，提供給知識型員工相關信息，協(xié)助他們更準確地評價自己的特性和價值觀，使他們準確定位，發(fā)現(xiàn)自己“心目中的職業(yè)生涯路徑”。

5．實施內(nèi)部流動制度。某些知識型員工本身就有較強的流動傾向，其流動具有某種必然性，他們或者是由于對原有工作失去興趣，或者是想嘗試新工作以培養(yǎng)新技能。針對這種情況，企業(yè)可以采取內(nèi)部流動的方式來迎合這種需求，減少離職傾向。比如，通過實行工作輪調(diào)，可以幫助員工消除對單調(diào)乏味工作的厭煩情緒，使工作內(nèi)容擴大化，豐富化；或者通過內(nèi)部勞動力市場的公開招聘，使愿意嘗試新工作或愿意從事更具挑戰(zhàn)性、重要性工作的知識性員工能有機會獲得新的職位，從而滿足了其流動意愿。如SONY公司定期公布職位的空缺情況，員工可以不通過本部門主管直接去應聘，如果應聘成功，則可以得到新工作；如果應聘不上，則仍從事原工作，同時等待下一次機會，而且不必擔心會受到原主管的偏見，因為整個應聘過程是保密的。事實證明，內(nèi)部流動能在一定程度上減少員工的流出數(shù)量。

6．招聘新員工時挑選與組織相適配的知識型員工。近來的研究顯示，幾乎80%的員工流失與招聘階段的失誤有關。同時，失誤的主要原因不是流失的員工不能適應工作要求，而是因為他們不適合該企業(yè)的文化。為了減少流失率，在引進新員工時就應嚴格挑選程序，注意知識型人才的態(tài)度、個性和行為要與組織相適配，進行基于文化的招聘過程。之后還要通過告訴新員工怎樣工作，怎樣與員工相處，怎樣獲得幫助等，使他們更快地融入企業(yè)，避免因知識型員工的價值觀與企業(yè)文化相沖突而造成的流失。

（二）風險控制

風險控制是在風險事故發(fā)生之后，為了減少事故所帶來的損失而采取的控制性措施，即當知識性員工流失時，采取一定的策略以減少知識型員工的流失給企業(yè)帶來的損害，使損失最小

化。具體措施可以考慮以下幾個方面。

1．加強人力資源信息管理。建立一個電腦化的人力資源信息系統(tǒng)，將企業(yè)內(nèi)外部有關人力資源的信息集成為一個信息包，可以方便和增強管理者對這些信息的管理。企業(yè)內(nèi)部信息包括在職人員信息、離職人員信息、人才儲備信息、員工工作動態(tài)跟蹤信息等。通過這些信息，企業(yè)可以隨時了解知識型員工離職率變動情況以及離職原因，從而有針對性地及早采取相應措施。比如，根據(jù)企業(yè)以往的平均離職率，可以預測這一階段的離職人員數(shù)，根據(jù)這一情況，提前從人才儲備庫中挑選后備人員進行培訓，這樣就降低了離職發(fā)生時崗位長期空缺的可能性。離職原因信息還可以幫助企業(yè)更好地制定用人、留人政策。企業(yè)外部信息主要包括同業(yè)人員信息、同業(yè)人才需求信息、人才供給信息等。通過對人才供給狀況的了解，企業(yè)可以快速有效地為知識型員工流失后的空缺崗位補充優(yōu)秀人才；而同業(yè)人員信息中，了解其他企業(yè)特別是直接競爭對手企業(yè)中知識型員工的薪資福利水平和政策以及行業(yè)平均薪資水平，可以幫助企業(yè)更好地制定本企業(yè)薪酬政策，防止因薪資問題而導致知識型員工的流失。

2．做好人才備份工作。這一工作有利于保證企業(yè)不會因某些關鍵知識型員工的流失而中斷新產(chǎn)品研發(fā)和市場開拓。做好人才備份，一方面要強化人才的儲備和技術培訓，使某項關鍵技術不會只被一兩人獨占；另一方面，同一尖端技術崗位至少要有兩至三人同時攻關。像海爾集團，同一產(chǎn)品，不僅國內(nèi)有研發(fā)小組，在國外也有很多科研機構同時開發(fā)，即使有幾名技術人員流失，也不會對企業(yè)產(chǎn)生太大影響。對于非技術崗位的某些重要職位，可采取設立后備人員的培養(yǎng)計劃，讓這?quot;替補人員“提前熟悉將來的工作，一旦發(fā)生這些崗位人員的流失，候選人能在最短的時間內(nèi)勝任工作，從而降低了由于員工空缺而造成的損失。

3．重視運用工作團隊，建立工作分擔機制。項目開發(fā)通過運用工作團隊來完成，整個項目的運作過程是團隊中每一成員共同努力的結果。通過這一機制的建立，可以有效降低因知識型員工流失而導致關鍵技術泄露的風險，因為每個成員都不可能單獨完成整個項目和掌握全部技術，所以，即使某個員工跳槽到其他企業(yè)，也會因缺乏這樣的團隊而難以對企業(yè)構成真正威脅。對于某些掌握大量客戶和業(yè)務的職位和部門，應建立一種相互監(jiān)督制約的工作分擔機制，獲取客戶和業(yè)務的某些重要環(huán)節(jié)和關鍵權力由公司統(tǒng)一管理。如進行客戶關系管理（CRM），客戶的各種信息統(tǒng)一錄入公司數(shù)據(jù)庫，并對客戶進行后續(xù)的服務和維護。這樣就避免了因某個知識型員工的流失而造成大量重要客戶的隨之流失。

4．合同約束。合同約束即在員工進入企業(yè)之前，采用契約的形式規(guī)定員工對企業(yè)的義務，約束其行為，目的是為了防范由于員工流失而給企業(yè)帶來損害。如企業(yè)可以與知識型員工事先簽訂”競業(yè)禁止"協(xié)定，要求員工在離開企業(yè)后的一段時間內(nèi)不得從事與本企業(yè)有競爭關系的工作。企業(yè)還可以在合同中規(guī)定如果員工離開企業(yè)，需要繼續(xù)為本企業(yè)保守商業(yè)秘密、技術秘密等，同時規(guī)定相應的補償措施。在這一方面，企業(yè)應十分重視運用已有的《專利法》、《勞動法》、《反不正當競爭法》等法律手段保護自身的合法權益。

5．擔保。這是一種將知識型員工的流失風險轉移到企業(yè)外部的有效方式，其實質(zhì)是保證人承諾對被保證人的行為不忠、違約或失誤負間接責任。具體來講，當職業(yè)介紹機構、獵頭公司或推薦人向用人企業(yè)推薦知識型員工時，使其承諾對所推薦員工在應聘、工作、離職過程中的弄虛作假、失誤或違約等行為負間接責任。針對知識型員工的流失風險管理來說，比如可以要求保證人承諾員工在規(guī)定期限內(nèi)不得隨意辭職，否則由保證人支付賠償金。當然，為了取得這種承諾，員工要付出一定代價（如向擔保人支付一定的擔保費）。這樣企業(yè)就把由于員工流失或行為不確定帶來的風險損失轉移到了保證人，即職業(yè)介紹機構、獵頭公司或推薦人身上。需要注意的一點是，在具體操作時必須遵守勞動法有關員工權益的若干規(guī)定。

參考文獻：

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（2）蔣春燕，趙曙明，知識型員工流動的特點、原因與對策，中國軟科學，2001.2

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（5）戴鵬，陳艷，保留優(yōu)秀員工的整合策略模型，人力資源開發(fā)，2001.10

（6）勞倫斯S.克雷曼，人力資源管理，機械工業(yè)出

第三篇：企業(yè)知識型員工流失風險管理對策

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企業(yè)知識型員工流失風險管理對策 作者：趙云華

來源：《科學與管理》2005年第04期

第四篇：知識型員工管理

知識型員工管理：迎解世紀挑戰(zhàn)

2006-3-29 11:45:2

3世紀管理挑戰(zhàn)：知識型員工管理與生產(chǎn)力提升

“我們時代最久盛不衰的管理思想家”（美國《商業(yè)周刊》語）彼得?德魯克先生在《21世紀對管理的挑戰(zhàn)》一書中指出：“知識工作者的生產(chǎn)力是21世紀對管理最大的挑戰(zhàn)，在發(fā)達國家這是它們生存的需要，舍此就別無它法能維持其領導地位和維持其生活水平?！彼J為：20世紀最重要的，也是最獨特的對管理的貢獻是制造業(yè)中手工工作者的生產(chǎn)力提高了50倍。21實際對管理最重要的貢獻同樣地將是提高知識工作與知識工作者的生產(chǎn)力。20世紀企業(yè)最值錢的資產(chǎn)是它的生產(chǎn)設備，而21世紀企業(yè)或非企業(yè)最值錢的資產(chǎn)則將是知識工作者及其生產(chǎn)力。

隨著全球經(jīng)濟一體化、我國加入WTO的臨近，人才的競爭已近白熱化。我們企業(yè)人力資源管理面臨的主要困惑：找不到合適的人才、留不住人才、用不好人才、激不活人才。

據(jù)對國內(nèi)IT行業(yè)的人力資源調(diào)查：50.5%的青年肯定自己不怕失業(yè)；肯定自己“經(jīng)常擔心”失業(yè)的比例僅為8.8%。從職業(yè)類別來看，專業(yè)技術人員和機關干部仍然是最不擔心自己會失業(yè)的，占到61.2%和59.8%。那些從未擔心過失業(yè)的青年中，認為自己無法找到工作的比例僅為14.4%。明確表示自己能在3個月內(nèi)找到工作的比例則高達77.8%。而在那些經(jīng)常擔心自己會失業(yè)的青年中，有四成強的人（42.2%）認為自己無法找到工作，還有近一成的人表示不知道，能明確表示自己會在1-3個月內(nèi)找到工作的僅占1/3（34.9%）。這意味著那些經(jīng)常擔心自己會失業(yè)的青年，他們面臨著雙重的苦惱和壓力：一是擔心自己會失業(yè)，一是擔心失業(yè)后找不到工作。

二、誰是知識型員工

知識工作者或知識型員工是相對于技能型工作者來說的，二者最為關鍵的區(qū)別在于對知識和技巧運用的程度不同。生產(chǎn)線上的工人可以被看作是技能型工作人員，而以計劃為主要任務的經(jīng)理助理，以及工程師和程序員等則都是知識型工作人員。

據(jù)此，我們認為企業(yè)的核心工作人員皆為知識型員工。盡管我們對知識型工作者及其生產(chǎn)力提高的策略探索，與對技能型工作者及其生產(chǎn)力提高的認識相比較，可以說，知之甚少。但現(xiàn)實迫切需要我們對此進行探索，并提出行之有效的策略和制度化方案。

21世紀，國家的核心是企業(yè)，企業(yè)的核心是人才，人才的核心是知識創(chuàng)新者與企業(yè)家。人力資源管理面臨新三角：知識型員工、知識工作設計、知識工作系統(tǒng)。人力資源管理要關注知識型員工的特點，其重點是如何開發(fā)與管理知識型員工，對知識型員工采用不同的管理策略。

1.知識型員工由于其擁有知識資本，因而在組織中有很強的獨立性和自主性，其勞動成果具有很強的創(chuàng)造性。這就必然帶來新的管理問題：

（1）授權賦能與人才風險管理。一方面要授權給員工，給員工一定的工作自主權，另一方面又要防范授權時所帶來的風險。一個人才可能帶給企業(yè)巨大的價值，也可能會導致整個企業(yè)的衰敗。人才的風險管理成為人力資源管理的一個新課題。

（2）企業(yè)價值要與員工成就意愿相協(xié)調(diào)。知識型員工具有很強的成就欲望與專業(yè)興趣，如何確保員工的成就欲望、專業(yè)興趣與企業(yè)的所需目標一致是一個新問題。如研發(fā)人員要面向市場把注意力集中在為企業(yè)開發(fā)適合市場需求的產(chǎn)品上，而不僅僅是獲得業(yè)界的支持與評價。

（3）工作模式改變，如虛擬工作團隊。知識型工作往往是團隊與項目合作，其工作模式是跨專業(yè)、跨職能、跨部門的，有時并不在固定的工作場所，而是通過信息、網(wǎng)絡組成虛擬工作團隊或項目團隊，這種工作模式與工業(yè)文明時期嚴格的等級秩序、細密的分工條件下的工作不一樣。如何進行知識型工作的設計，也是21世紀人力資源管理的新課題。

2.知識型員工具有較高的流動意愿，不希望終身在一個組織中工作，由追求終身就業(yè)飯碗，轉向追求終身就業(yè)能力。

（1）員工忠誠具有新的內(nèi)涵。流動是必然的，關鍵在于如何建立企業(yè)與員工之間的忠誠關系。

（2）由于流動的加速，企業(yè)人力投資風險由誰承擔成為企業(yè)面臨的抉擇。

（3）流動過頻、集體跳槽給企業(yè)管理帶來危機。

3.知識型員工具有較強的成就動機，并且藐視權威，極力追求能張揚個性、實現(xiàn)人生價值的舞臺。如此，企業(yè)組織如何搭建舞臺，讓員工一展才華，提升員工職業(yè)滿意度？是企業(yè)人力資源部門及其管理人員應關注的核心問題。

4．知識型員工的工作過程難以直接監(jiān)控，工作成果難以衡量，使得價值評價體系的建立變得復雜而不確定。

（1）個體勞動成果與團隊成果如何進行確定。

（2）報酬與績效的相關性。知識型員工更加關注個人的貢獻與報酬之間的相關性，這就要求企業(yè)建立公正、客觀的績效考核體系。

（3）工作定位與角色定位。在知識創(chuàng)新型企業(yè)中，每個人在企業(yè)中的位置，不再是按照工業(yè)文明時代企業(yè)嚴格的等級秩序和細致的分工體系精確定位，而是

按照現(xiàn)代數(shù)學進行模糊定位。在知識創(chuàng)新型企業(yè)中，傳統(tǒng)的工作說明書變得越來越?jīng)]有用，取而代之的是角色說明書，即對人力資源進行分層分類的管理，在不同層次不同類別上來確定員工的任職資格、行為標準、工作規(guī)范。傳統(tǒng)的職務說明書已經(jīng)不足以清楚地確定一個人在企業(yè)中的定位問題，回答不了在知識創(chuàng)新型企業(yè)中需要跨部門、跨職能的團隊合作問題。

5.知識型員工的能力與貢獻差異大，出現(xiàn)混合交替式的需求模式，需求要素及需求結構也有了新的變化。

（1）報酬不再是一種生理層面的需求，其本身也是個人價值與社會身份和地位的象征。從某種意義上說，報酬成為一種成就欲望層次上的需求。

（2）知識型員工的內(nèi)在需求模式是混合交替式的，使得報酬設計更為復雜。

（3）知識型員工不僅需要獲得勞動收入，而且要獲得人力資本的資本收入。即需要分享企業(yè)價值創(chuàng)造的成果。

（4）知識型員工出現(xiàn)了新的內(nèi)在需求要素。這些要素是傳統(tǒng)的需求模型難以囊括的。如：利潤與信息分享需求、終身就業(yè)能力提高的需求、工作變換與流動增值的需求、個人成長與發(fā)展的需求等。

三、共建企業(yè)與員工利益共同體

據(jù)調(diào)查，企業(yè)真正能調(diào)動員工積極性的因素主要有：（1）事業(yè)吸引人，工作有成就感；（2）同事間關系融洽；（3）工作時心情舒暢；（4）加工資、獎金；

（5）領導的信任與器重；（6）工作條件優(yōu)越；（7）家庭和睦；（8）晉升機會

（9）表揚、獎勵；（10）愛情激勵。

使用人才，僅有一紙合同，便會顯得如此脆弱、蒼白無力。如今人才尋求的是一種“價值共鳴、遠景共建、事業(yè)共干、發(fā)展共求、利益共享?！币虼?，企業(yè)與員工之間的契約，不僅有紙面契約，還應發(fā)展心理契約、情感契約、價值契約等。為此，企業(yè)只是員工共同搭建的一個舞臺。舞臺上的所有人都是以價值為紐帶的戰(zhàn)略伙伴。企業(yè)與員工之間的關系不是雇傭與被雇傭的關系，而是“利益共同體”。

近年來，那些發(fā)展迅速的企業(yè)，最為關鍵和最具代表性的原因是建立了一個包括企業(yè)所有員工在內(nèi)的新的“利益共同體”。以“共同遠景、共同參與、共同發(fā)展、共同分享”為特征的“企業(yè)利益共同體”建立，至少在以下幾個方面更新，并且實施了“以人為本”的觀念：

（1）使員工成為企業(yè)實實在在的主人。員工持股從本質(zhì)上承認了勞動力、智力也是資本。同時也從根本上避免了人才流失，凝聚了人心，形成了一支富有團隊精神的隊伍。

（2）使人才得到了應有的尊重，使知識能創(chuàng)造財富。企業(yè)的發(fā)展是建立在個人發(fā)展的基礎上的，企業(yè)是人們實現(xiàn)人生夢想的地方。從這一觀念出發(fā)，逐漸明確了自己的核心價值觀，即產(chǎn)業(yè)報國，發(fā)展成材，充實富有。而正是這樣的“利益共同體”，使科研成果迅速轉化為商品，使其產(chǎn)品成為知名品牌，在市場競爭中贏得優(yōu)勢。

四、智力資本及其業(yè)績評鑒：激活知識型員工的關鍵

我們對“目前企業(yè)人力資源管理中存在的主要問題”進行了調(diào)查。其中，“開發(fā)、培養(yǎng)人才不夠，重使用、輕開發(fā)；人才流失嚴重；薪酬分配不公；考核不合理、不科學；激勵不夠，難以調(diào)動員工積極性；人員流動受到一定限制；人、事不匹配；人治現(xiàn)象嚴重、論資排輩；基本制度不健全，且觀念落后；領導對人力資源工作不重視”等問題出現(xiàn)的頻率最高。被調(diào)查者中有54%的人提到了“開發(fā)、培養(yǎng)人才不夠，重使用、輕開發(fā)”；50%的人提到了“人才流失嚴重”；48%的人提到了“薪酬分配不公”；45%的人提到了“考核不合理、不科學”；40%左右的人提到了“激勵不夠，難以調(diào)動員工積極性”。從此調(diào)查可以看出，目前國內(nèi)企業(yè)人力資源管理最為關鍵的問題是“如何充分有效地激活人力資源”。因為在現(xiàn)代人力資源管理中，薪酬是一種激勵人力資源的手段，開發(fā)、培訓人力資源，提升人才的知識、能力、技能等，拓展發(fā)展空間，實際上也是一種有效的激勵人力資源的措施。合理、科學的績效考核是激勵人力資源的依據(jù)。留不住人才，人才流失嚴重，通常是人才缺乏適當激勵的一種不良結果。

知識、技術、智慧等已成為企業(yè)知識型員工獲取報酬的核心依據(jù)。如何科學、合理地評鑒知識型員工的知識、智慧和技術等智力資本及其在企業(yè)組織中的表現(xiàn)結果，并客觀、公正地酬賞之，將是管理知識型員工，激活人力資源，提升企業(yè)核心競爭力的關鍵課題。

報酬是對知識型員工智力資本及其表現(xiàn)結果的一種肯定，沒有對知識型員工智力資本及其表現(xiàn)結果科學、合理的評鑒，就不可能對知識型員工客觀、公正的酬賞。為了對知識型員工提供客觀、公正的酬賞，必須對知識型員工的智力資本及其績效結果，即知識型員工的知識、能力、技術及其在一個企業(yè)組織中的行為表現(xiàn)結果，給予科學、合理的評鑒。并且知識型員工的績效結果還受制于企業(yè)組織給其提供的工作環(huán)境、工作機會和激勵措施等。知識型員工績效結果的考評主要應從四個方面（4W），即為什么、作什么、作得怎么樣和如何應用這些評鑒結果來進行。只有如此，才能激活人力資本。

五、營造良好的制度環(huán)境

美國學者A?薩克森尼安的《地區(qū)優(yōu)勢：128公路地區(qū)與硅谷》對造成美國這兩個主要高新技術產(chǎn)業(yè)基地發(fā)展差異的社會經(jīng)濟文化因素作了深刻的比較分析。這本書在1994年一出版，就引起了各地區(qū)發(fā)展政策制定者和業(yè)內(nèi)人士的極大關注，原因是盡管128公路地區(qū)與硅谷開發(fā)相近的技術，在同一市場上活動，結果卻是后者蒸蒸日上，前者逐漸走向衰落。作者令人信服的證明，發(fā)生這種差異的根本原因在于，他們存在的制度環(huán)境和文化背景完全不同。該書的作者寫道：人們，包括硅谷人，往往都沒有注意到硅谷那種合作與競爭的不尋常組合同其他要素共同構成的制度環(huán)境給他們帶來的成就。其實，正是硅谷的這種地區(qū)優(yōu)勢是促使硅谷企業(yè)迅猛發(fā)展的重要因素。

我們?nèi)绻Ｍ镜貐^(qū)的高新技術產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展起來，就不能只盯著物質(zhì)資本或技術本身，而要把主要的注意力放到創(chuàng)建有利于發(fā)揮人力資本作用的經(jīng)濟體制、社會文化環(huán)境方面去。

1．支持一切有創(chuàng)業(yè)能力和愿望的人創(chuàng)立自己的事業(yè)；放手發(fā)展中小企業(yè)；把目前大量存在的產(chǎn)權邊界模糊、政企職責不分、內(nèi)部管理混爛、不注意增強自己的核心能力的經(jīng)濟單位改造成為真正的企業(yè)。

2．建立游戲規(guī)則，確立能夠保證公平競爭和優(yōu)勝劣汰的市場環(huán)境。

3．摒棄中國傳統(tǒng)文化中某些不利于人潛能發(fā)揮的評價標準和落后習俗，努力營造寬松、自由、兼收并蓄、鼓勵個性發(fā)展和創(chuàng)造的文化氛圍，從而煥發(fā)人們的聰明才智，為高新技術產(chǎn)業(yè)的發(fā)展做出創(chuàng)造性的貢獻。

4．創(chuàng)新并實踐新的人才政策。高新技術產(chǎn)業(yè)和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的最大區(qū)別，在于它是建立在知識的基礎上，人力資本是最關鍵的生產(chǎn)要素。因此，相關政策和制度設計檢驗的最終標準，在于它是否有利于發(fā)揮人力資本的積極性和創(chuàng)造潛能。需要培育冒險和創(chuàng)業(yè)的文化氛圍，要鼓勵個人創(chuàng)業(yè)，弘揚創(chuàng)業(yè)精神，要造就良好的、容忍失敗和挫折的文化氛圍。人才政策要能夠鼓勵人才進入高新技術產(chǎn)業(yè)領域，允許通過知識和管理入股，實現(xiàn)知識的價值。要按市場規(guī)律要求，完善收入分配、激勵機制和約束機制，確立能夠吸引科技人員從事技術發(fā)展與成果轉化的利益機制?？梢詫嵭卸喾N分配形式，如技術入股、股票期權、管理入股、創(chuàng)業(yè)股等。通過企業(yè)股份制改造，探索建立適應于以智力資本為主的新型激勵機制。高新技術企業(yè)改制時可做管理股、創(chuàng)業(yè)股和股份期權的試點。技術、管理入股的比例，不應該人為地規(guī)定多少或規(guī)定上限，應該由企業(yè)的資本、技術投入雙方自己協(xié)商確定，或者說由市場來決定。

可見，人才、技術優(yōu)勢（如眾多的大學、科研院所）是珍貴的資源。但是，沒有好的環(huán)境條件，人才、技術和資金就難以發(fā)揮作用。反過來，有了好的環(huán)境，可以將人才和技術吸引過來。對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)是這樣，對高新技術產(chǎn)業(yè)更是這樣。正是在這個角度上才有了“制度重于技術，人才重于資金”的結論。

第五篇：如何管理知識型員工

如何管理知識型員工

來源：正略鈞策作者：康艦 魏文雯2012-11-02 09:49:0

3Facebook上市后的動向一直是近期備受各界關注的話題，近日，其CTO布萊特·泰勒即將離職創(chuàng)業(yè)的消息成為業(yè)界討論的焦點，對于Facebook今后是否有能力留住泰勒這樣的天才型員工，人們始終抱有疑問。再看同樣是新興互聯(lián)網(wǎng)上市企業(yè)的Zynga，CEO馬克·平卡斯的鐵腕治理已經(jīng)可以看到反面效果的端倪，人才流失的風險日益緊迫。不僅僅是Facebook和Zynga，作為知識密集型行業(yè)的典型，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的多數(shù)企業(yè)普遍面臨人才流失率高的問題，離職創(chuàng)業(yè)和頻繁跳槽是這個行業(yè)的一大特色。從互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的特色出發(fā)，知識型員工管理的難度可見一斑，為此也引出那些時常困擾管理者的疑問：

為什么知識密集型企業(yè)員工流失率居高不下?

為什么憑借高額薪酬無法真正滿足知識型員工的訴求?

為什么知識型員工“不聽話、難管理”?

為什么有知識有能力又有業(yè)績的員工總感覺很清高難溝通?

這一個個問題，是伴隨著知識經(jīng)濟發(fā)展步伐一直困擾著企業(yè)界的管理難題。要探討這些問題的根源并找到好的解決方法，就必須研究知識型員工這一群體的特質(zhì)。

什么是知識型員工?首次提出這一概念的是彼得·德魯克，他認為知識型員工是指那些掌握和運用符號和概念、利用知識和信息工作的人。而當今，知識型員工已普遍泛指那些有較高的學歷背景，并在工作過程中主要依靠腦力勞動創(chuàng)造價值，運用智慧對知識進行創(chuàng)造、傳播和應用的工作人員。在知識經(jīng)濟浪潮的推動下，知識型員工群體規(guī)模也在迅速擴大，并滲透在各行各業(yè)中，其中以信息技術、金融服務、法律服務、管理咨詢等知識密集型行業(yè)領域尤為集中。

群體特征——知識型員工的特點解析

當前經(jīng)濟大背景下，不同類型的企業(yè)都或多或少擁有一批知識型員工，比如知識密集型企業(yè)員工群體的大多數(shù)成員，以及勞動密集型企業(yè)管理層或技術層的部分員工。知識型員工難管理，說明這類員工具備區(qū)別于普通員工的獨特的群體特征。

首先，知識型員工的綜合能力素質(zhì)較強，這也是他們的核心競爭力所在。知識型員工多受過正規(guī)高等教育，擁有較高的學歷水平，常掌握一項或幾項專業(yè)技能或最新技術，知識儲備豐富，視野開闊，對社會、行業(yè)、專業(yè)有自己獨到的認識和理解。他們多具有進取精神和創(chuàng)新意識，相對于機械化的簡單重復性勞動，知識型員工更喜歡富有創(chuàng)造力的工作，更期望在工作中發(fā)揮自身主觀能動性，他們沉浸于運用知識和靈感進行的創(chuàng)新性活動當中，并善于應對不斷變化的環(huán)境，不斷創(chuàng)造出新的知識，推動著知識和技術的進步。知識型員工所具備的這些能力素質(zhì)，成為他們強大的內(nèi)在資本，實際上在職業(yè)的選擇中也使他們成為更占據(jù)主動的一方。

其次，知識型員工獨特的性格特點，也是這一群體難管理的原因之一。知識型員工個性多自由、張揚、獨立，自主意識較強，不愿意受制于物，更不喜歡硬邦邦的制度約束。他們從事的多是富有創(chuàng)造力的工作，因此更傾向于讓行動遵從于自我意識，認為僵硬刻板的工作時間、地點和形式會扼殺自己的創(chuàng)造力。這些性格特征也使得這一群體常給人以自我為中心、天性傲慢、不愿服從紀律的印象。

此外，知識型員工對自我價值十分看重，有強烈的表現(xiàn)欲，渴望在工作中展現(xiàn)自我、證明自我、實現(xiàn)自我，并希望自身價值能得到社會、組織以及其他個體的充分尊重和認可。成就感帶給他們的滿足感可能是物質(zhì)難以衡量的。正是如此，使得知識型員工更愿意接受有挑戰(zhàn)性的工作，發(fā)揮專業(yè)特長、實現(xiàn)事業(yè)成功對于他們來說可能比物質(zhì)獎勵更重要。

知識型員工對專業(yè)和職業(yè)的忠誠往往大于對組織的忠誠。特殊的群體特征也賦予他們隨時接受新工作、迎接新挑戰(zhàn)的能力與自信。當現(xiàn)有工作無法提供良好的施展平臺和職業(yè)發(fā)展空間，個人價值得不到很好的體現(xiàn)時，知識型員工很容易選擇忠于理想和個人意愿轉而投向新的組織或新的工作。

管理挑戰(zhàn)——知識型員工管理難點解讀

德魯克很早就提出知識型員工的管理是20世紀最大的管理難題。如何管理好知識型員工，充分發(fā)揮其潛能，提高其工作效能，一直都是現(xiàn)代企業(yè)不斷思考的、經(jīng)久不衰的論題。企業(yè)需要考慮的不僅僅是如何吸引并留住知識型人才，還有如何有效地激勵知識型人才和運用合理的方式約束他們。

美國著名知識管理學家瑪漢·坦姆仆的實證研究中發(fā)現(xiàn)，能夠激勵知識型員工的主要因素中，“個體成長”、“工作自主”、“業(yè)務成就”分別占據(jù)了33.74%、30.51%、28.69%的權重，而“金錢財富”僅占7.07%。1996年美國另一項對5500名畢業(yè)生的調(diào)查中，得出知識型員工的主要激勵因素分別是對工作的興趣、運用技能的機會、個人發(fā)展、感覺做的事情重要，而報酬僅列第九位。這些結果是知識型員工群體特征的鮮明印證，從中我們也不難看出一個共性，金錢不是他們所看重的能夠認可和衡量其工作價值的唯一方式，自由的成長的空間和自我價值的實現(xiàn)對他們來說可能更為重要。

表1：瑪漢·坦姆仆知識型員工激勵因素分析(1998)

知識型員工激勵因素權重

“個體成長”33.74%

“工作自主”30.51%

“業(yè)務成就”28.69%

“金錢財富”7.07%

顯然，待遇已不是吸引知識型員工的決定性因素，企業(yè)需要考慮的是如何更全面地滿足知識型員工的訴求，從而提高知識型員工的忠誠度。

如果個人價值得不到很好體現(xiàn)，成長空間受限，無法得到充分的肯定與尊重，知識型員工很可能會選擇更適宜自己職業(yè)發(fā)展的組織，考慮到知識型員工擇業(yè)的優(yōu)勢，企業(yè)必然很難吸引并長期穩(wěn)定地留住這類員工。

知識型員工的產(chǎn)出與貢獻，往往是無形的腦力勞動的成果。腦力勞動沒有固定的評估規(guī)則和標準，因此如何進行知識型員工的績效評估并給予知識型員工合理的激勵，是另一個難題。

此外，組織需要尋找一種令知識型員工不感到壓抑又行之有效的約束手段。知識型員工思維與行為都時刻充滿活力，如何使這些活躍的分子在組織的框架內(nèi)充分發(fā)揮能動性，又掌握好約束的分寸不至于使其失去活性或產(chǎn)生逆反情緒，更是一個管理的難點所在。解決方法——知識型員工管理訣竅解密

針對上述難點，傳統(tǒng)的管理模式還適用嗎?答案顯然是否定的。高壓式的、嚴格制度化的、命令與控制型的管理模式，對知識型員工很可能產(chǎn)生反效果。德魯克建議，對知識型員工應該“引領”而不是單純的“管理”。也有學者指出，知識型員工的管理，關鍵在于培養(yǎng)員工與組織間的良好關系，要贏得知識型員工的心?；谏鲜稣擖c，正略鈞策認為對知識型員工的管理，應順應群體特征，充分考慮其實際訴求，通過營造信任、平等、尊重、自由的企業(yè)文化氛圍，運用文化引導的柔性管理方式，強化員工與企業(yè)之間的情感紐帶。

首先，組織要給予知識型員工充分的尊重與認可。對知識型員工個人價值的肯定是關鍵所在。

其次，組織需要時刻關心知識型員工的成長，提供自由施展才能的平臺和相對明確的職業(yè)發(fā)展通道。

另外，創(chuàng)造一種自由、民主、公平的工作氛圍，提倡民主參與的決策方式要更優(yōu)于高度集權。

此外，激勵方式要更加靈活，更多地實施正向激勵，同時重視精神和情感的激勵。管理風格可以適當寬松，這也是組織對員工職業(yè)操守和工作能力充分信任的體現(xiàn)。

最后，對知識型員工的管理也要求管理者特別是高層領導要有足夠的心胸，不僅正視這個群體的個性特點，還要包容他們犀利的語言和張楊的風格。如果做不到這些，知識型員工最終很可能發(fā)展成為管理者的“心病”。

成功經(jīng)驗——優(yōu)秀企業(yè)的創(chuàng)新管理模式借鑒

谷歌(Google)對知識型員工的管理有自己深刻的理解，其倡導的“自由文化”已成為國際互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的一個傳奇，不但成功塑造了谷歌特立獨行的企業(yè)形象，同時對知識型員工管理起到了十分積極的作用。谷歌人常說“像享受生活一樣享受工作”，在谷歌，工程師可以帶心愛的寵物上班，隨意裝點自己的辦公空間，悠閑地騎滑板車穿梭于辦公區(qū)域之間，隨時享用豐富的餐食，充分跟隨自己的習慣與靈感享受彈性工作制，自由支配20%的工作時間做自己想做的事。很多人戲謔谷歌的這種管理方式屬于“放養(yǎng)式”管理，但這樣的管理模式剔除了不必要的繁文縟節(jié)，解決了工程師們生活上的后顧之憂，最重要的是為他們天馬行空的創(chuàng)意提供了自由馳騁的空間與平臺。谷歌“自由文化”氛圍下種種“破天荒”的做法，是組織對員工信任和關愛的充分體現(xiàn)，也是對工程師個人價值的充分肯定和尊重。一方面最大限度地激發(fā)了知識型員工的潛能和主觀能動性，另一方面在提高工程師工作效能的同時，有效地提升了這一群體對企業(yè)的歸屬感和忠誠度。

如果說谷歌是“自由式”文化的代表，惠普則是“人本式”文化的典范?；萜談?chuàng)建人之一比爾·休利特認為在行業(yè)競爭及群體特殊性的背景下，面對知識型員工流失的問題，企業(yè)很難直接去改變，惠普的選擇是秉持人性善的價值觀，充分信任員工，一切從員工利益出發(fā)，為員工提供做事的機會，學習的機會，賺錢的機會，晉升的機會?；萜找恢钡脑竿恰白屆恳粋€離開惠普的員工說惠普好”，通過人本文化的道德熏陶，讓企業(yè)自身成為令人尊敬與憧憬的所在?；萜赵砜偛酶呓ㄈA在自己的書中提到的親身經(jīng)歷就是一個典型的例子。高建華還在惠普市場部擔任高級工程師時，曾一度想要跳槽到另外一家企業(yè)從事銷售工作，但他的離職意愿得到高層管理者的充分重視和挽留，主管經(jīng)理甚至推掉總裁會議與他促膝長談，事后更邀請總裁與他面對面交流，人力資源部總監(jiān)為他客觀分析了兩個工作機會的前景與利弊。高建華深深被組織對員工的重視所感動，在充分考慮人力資源總監(jiān)的中肯建議后，最終選擇了留下來。在員工提出離職時，惠普的管理者并不認為這是員工對組織的背叛，而是選擇站在員工的立場上，從員工利益出發(fā)看待問題。

曾獲得“2011中國最佳雇主”稱號的騰訊公司，也深諳用企業(yè)文化管理知識型員工的奧妙所在。馬化騰始終認為“人”是公司最寶貴的資源，騰訊在致力于營造平等、自由的工作氛圍的同時，將“關心員工成長”作為其核心管理理念。騰訊人力資源副總裁奚丹在接受媒體采訪時透露，騰訊為員工的職業(yè)發(fā)展提供了非常廣闊的舞臺。由于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)創(chuàng)業(yè)成本低，騰訊也不乏為追求理想和更好的發(fā)展空間而離開公司自主創(chuàng)業(yè)的員工。但是根據(jù)回訪數(shù)據(jù)顯示，這些離職員工創(chuàng)業(yè)的成功率不到5%。騰訊為避免員工做出不必要的犧牲，開始借助公司的大平臺鼓勵員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，不但為員工事業(yè)的成功助推，同時為企業(yè)的創(chuàng)新帶來持久動力。

從鮮活的案例不難看出，借助企業(yè)文化對知識型員工的柔性管理模式確實能收到絕佳的效果，然而自由的氛圍，寬松的制度，民主的決策雖然好用，卻必須掌握分寸。過分自由、寬松和民主的管理方式容易走向“一盤散沙”、無組織無紀律、決策效率低下的另一個極端。此外，對知識型員工的管理應從源頭入手，在招聘過程中就提前判斷其個人價值觀與組織價值觀是否匹配。若價值觀差異太大，容易造成本來就自我意識強烈的知識型員工更難以融入組織，同時也會提高人才流失的風險。正略鈞策建議，企業(yè)在招聘知識型員工特別是管理崗位的知識型員工時可增加價值觀測評，確保新員工的理念與組織的文化理念不會存在較大偏差，以保證新進知識型員工能夠順利地融入企業(yè)的文化氛圍之中。