第一篇：80后知識(shí)型員工壓力管理淺析

80后知識(shí)型員工壓力管理淺析

摘要：本文以四元模型為依據(jù)，重點(diǎn)就個(gè)性特征和壓力源兩個(gè)方面對80后知識(shí)型員工壓力管理進(jìn)行了分析，認(rèn)為包括社會(huì)、行業(yè)、組織、家庭在內(nèi)的外部壓力源和包括自我實(shí)現(xiàn)需求、身體狀況等在內(nèi)的內(nèi)部壓力源是導(dǎo)致壓力結(jié)果的重要壓力源。在此基礎(chǔ)分析上，本文從企業(yè)層面和個(gè)體層面提出了壓力管理的可行反應(yīng)機(jī)制。

關(guān)鍵詞：80后知識(shí)型員工壓力管理

知識(shí)經(jīng)濟(jì)在提高勞動(dòng)生產(chǎn)力的同時(shí)，也加劇了市場競爭。知識(shí)型員工作為知識(shí)的載體，承擔(dān)著知識(shí)的獲取、分享、使用及創(chuàng)造的重任，直接關(guān)系到到組織的生存與發(fā)展，這一切都使知識(shí)員工面臨日益嚴(yán)重的身心壓力。2010年來，隨著80后員工紛紛步入職業(yè)生涯的轉(zhuǎn)軌時(shí)期，同行業(yè)間競爭的焦點(diǎn)越來越集中于如何將這些價(jià)值創(chuàng)造黃金時(shí)期的員工留在企業(yè)中，為企業(yè)創(chuàng)造出其他同行企業(yè)短時(shí)間無法模仿、復(fù)制的競爭能力。因此，對80后知識(shí)型員工的壓力管理的研究將是迫切且重要的。

一、文獻(xiàn)綜述

近年來，國內(nèi)許多學(xué)者都是在Williams& Cooper的四元模型框架下展開知識(shí)員工工作壓力研究，該模型框架主要由壓力源、個(gè)性特征、應(yīng)對機(jī)制和壓力結(jié)果四個(gè)因素構(gòu)成，并認(rèn)為前三個(gè)因素共同作用導(dǎo)致了壓力結(jié)果。其中，對壓力源研究大致可分為實(shí)證分析和抽象研究兩大類。實(shí)證研究方面，姜文銳、馬劍虹（2003）對上海市黨政機(jī)關(guān)和企業(yè)單位員工進(jìn)行研究后，提出7個(gè)工作生活壓力源因素；蒲德祥、楊衛(wèi)星、馮學(xué)銀（2004）提出了影響企業(yè)員工工作壓力的10個(gè)主要因素，包括競爭加劇、人際關(guān)系緊張、薪酬不公平、技術(shù)變化、角色模糊和超負(fù)荷等。抽象研究方面，蒲德祥、楊衛(wèi)星、馮學(xué)銀（2004）的研究表明：企業(yè)員工認(rèn)為影響工作壓力的因素體現(xiàn)在組織因素、個(gè)體因素、群體因素和社會(huì)因素4個(gè)方面；張建衛(wèi)（2002）對工作內(nèi)部的壓力源給出更為詳盡的描述：壓力源主要包括工作環(huán)境不良、負(fù)荷過輕或過重、時(shí)間緊迫等等。同時(shí)，很多研究者是在壓力源的分析結(jié)果基礎(chǔ)上提出了相應(yīng)的壓力管理策略。

相對于理論基礎(chǔ)較單一的國內(nèi)研究，國外相關(guān)研究則涉及更多樣化的模型研究。包括工作要求-控制模型、努力-獎(jiǎng)酬失衡模型和四元模型，多為探討特定因素或特定壓力管理策略對壓力體驗(yàn)的影響研究。但不難發(fā)現(xiàn)，所提出的壓力管理策略較寬泛，未進(jìn)行深入的個(gè)案經(jīng)驗(yàn)研究。

二、我國80后知識(shí)型員工壓力管理四元模型

傳統(tǒng)四元模型框架下展開知識(shí)員工工作壓力研究認(rèn)為，主要由壓力源、個(gè)性特征、應(yīng)對機(jī)制和壓力結(jié)果四個(gè)因素構(gòu)成，并認(rèn)為前三個(gè)因素共同作用導(dǎo)致了壓力結(jié)果。事實(shí)上，將80后知識(shí)型員工作為樣本進(jìn)行分析時(shí)，其個(gè)性特征在某種程度上左右了壓力源的類型，而壓力結(jié)果對應(yīng)對機(jī)制也不無反作用，因此可對模型做如下圖修正，并從分別從壓力源和個(gè)性特征和個(gè)性特征對最終壓力結(jié)果進(jìn)行分析，并提出合理可行的應(yīng)對機(jī)制。

圖180后知識(shí)型員工壓力管理四元模型 ①

（一）個(gè)性特征

首先，思想上趨于成熟獨(dú)立。當(dāng)下，80后年齡絕大部分分布在20-30歲之間，處于人生觀價(jià)值觀成型時(shí)期，對待事物開始有相對獨(dú)立的認(rèn)知和判斷。其次，強(qiáng)調(diào)自我，以自我為中心。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人民生活水平的提高，加之我國計(jì)劃生育的開展，80后中大多是獨(dú)生子女，這使得他們更容易表現(xiàn)出傲慢、自大、自以為是的個(gè)性特征，崇尚自由，追求自我，更有甚者也表現(xiàn)為是非不明。再次，心理脆弱，較情緒化。正是由于成長環(huán)境的影響，沒有經(jīng)歷過挫折、磨礪的他們在初入職場時(shí)會(huì)對工作抱有過高期望值。因此，一旦踏入社會(huì)，遇到些許不如意時(shí)，就容易產(chǎn)生挫敗感，從而產(chǎn)生心理健康問題。最后，工作態(tài)度別致。80后知識(shí)型員工大多認(rèn)為工作并不是其生活中的全部，也不把它作為樂趣和幸福的唯一取向。他們在追求工作富有挑戰(zhàn)性、趣味性的同時(shí)，又不希望因繁忙的工作而犧牲自己在休閑、娛樂、社交、教育等方面的享受和追求。

（二）壓力源

基于以上對80后知識(shí)型員工個(gè)性特征的分析，我們可以將其壓力源分為以下兩大方面：

1、外部壓力源。這部分壓力來源主要包括社會(huì)、行業(yè)、組織、家庭這四部分。首先，社會(huì)環(huán)境是壓力的誘發(fā)因素。我國社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展正處于轉(zhuǎn)型期，社會(huì)各階層群體所承受的壓力越來越大，人生壓力的普遍加劇已成為不容忽視的社會(huì)危機(jī)。當(dāng)前中國社會(huì)的住房、醫(yī)療、教育三大民生問題極大地影響著普通老百姓的生活質(zhì)量和幸福滿意感，失業(yè)人員數(shù)量增多，使得就業(yè)形勢嚴(yán)峻，理所當(dāng)然會(huì)給員工帶來諸多有形和無形的壓力。其次，企業(yè)生存和發(fā)展的壓力與日俱增是造成知識(shí)型員工壓力的深層原因。在全球經(jīng)濟(jì)一體化和中國加入WTO的背景下，中國企業(yè)所面臨的競爭越來越激烈和殘酷，這必將會(huì)影響到企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作的各個(gè)層面，而這種與日俱增的企業(yè)生存與發(fā)展壓力也必將轉(zhuǎn)嫁給職場中人，成為知識(shí)型員工的重要壓力來源。再次，組織因素不可忽視。工作環(huán)境人際關(guān)系是否融洽、工作節(jié)奏是否適當(dāng)、工作負(fù)①張璟.知識(shí)型員工壓力研究文獻(xiàn)綜述[J].價(jià)值工程，20010(3)：89-90

荷是否適量、企業(yè)變革與重組中是否會(huì)發(fā)生文化沖突與學(xué)習(xí)焦慮、企業(yè)缺乏針對員工的有效溝通機(jī)制與激勵(lì)機(jī)制等企業(yè)組織層面的因素都會(huì)對員工壓力造成影響。最后，家庭因素影響巨大。20-30歲之間的80后已經(jīng)或者即將開始脫離自己的父母而組成自己的家庭，上有老、下有小的形勢將使得他們背負(fù)著巨大的壓力，這種生活的、經(jīng)濟(jì)的壓力不可避免的會(huì)傳到到其工作中。

2、內(nèi)部壓力源。內(nèi)部壓力來自于員工個(gè)體自身，主要包括自我實(shí)現(xiàn)需求、身體狀況等。自身期望過高是壓力的重要因素。根據(jù)馬斯洛需求層次理論，居于需求最高層的是自我實(shí)現(xiàn)需求。80后知識(shí)型員工往往受過高等教育，具有相對較高的個(gè)人素養(yǎng)和專業(yè)素養(yǎng)，自身要求較高，而不切實(shí)際的過高期望往往會(huì)導(dǎo)致心理失衡、精神緊張，反而影響了工作效率。身體狀況因素對于知識(shí)型員工的影響雖然不及對于體力勞動(dòng)者顯而易見，但隨著“過勞死”事件發(fā)生頻率的加快，也越來越成為知識(shí)型員工自身壓力來源的一個(gè)值得重視的影響方面。

（三）應(yīng)對機(jī)制

1、企業(yè)層面壓力管理

安全、舒適的工作環(huán)境。企業(yè)應(yīng)注重工作場所的環(huán)境設(shè)計(jì)，提高職業(yè)場所的安全感與舒適感，這將有利于減輕工作疲勞，消除潛在的壓力源。這是最表層也是最簡而易行的壓力緩解渠道。

職業(yè)規(guī)劃，適時(shí)培訓(xùn)。在職業(yè)規(guī)劃中，管理者可以幫助員工改變認(rèn)知，適當(dāng)調(diào)整期望值，建立現(xiàn)實(shí)客觀的SMART式的發(fā)展目標(biāo)：S—special（特定的、適合自己的），M—measurable（可衡量的），A—achievable（可實(shí)現(xiàn)的），R—realistic（實(shí)際的），T—time-based（基于時(shí)間的）。同時(shí)，可以對員工進(jìn)行時(shí)間管理和人際溝通方面的培訓(xùn)，以緩解其在工作效率和人際關(guān)系方面的壓力。

人性化的薪酬福利激勵(lì)。一是在了解員工需求層次的基礎(chǔ)上，針對不同員工的不同需要采取不同的激勵(lì)手段，有的放矢，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)效果的最大化。二是工資的浮動(dòng)與企業(yè)利潤掛鉤，把員工的命運(yùn)與企業(yè)的命運(yùn)緊密的聯(lián)系在一起，可以大幅度提高員工的工作積極性。三是針對80后的特點(diǎn)和壓力狀況，提供合適的福利制度。如針對外地80后知識(shí)型員工，可以提供集體宿舍、住房補(bǔ)貼或是交通補(bǔ)貼等措施增加企業(yè)的吸引力。另外，針對80后對待生活的態(tài)度公司可以設(shè)立帶薪假期、集體出游等等福利措施。

2、個(gè)體層面的壓力管理

問題應(yīng)對策略：即設(shè)法控制或改變造成心理壓力的情境以減輕壓力。個(gè)體可以通過專業(yè)的壓力測評工具了解自己的壓力水平，仔細(xì)分析壓力源，并設(shè)法控制那些給自己健康帶來嚴(yán)重?fù)p害的壓力源。②

②李英娟.淺議企業(yè)對員工的壓力管理[J].經(jīng)濟(jì)管理，2002(2)：17-

21認(rèn)知—情緒應(yīng)對策略：即在改變認(rèn)知的同時(shí)，設(shè)法控制自己的情緒反應(yīng)，避免情緒感染，以適應(yīng)壓力情境。個(gè)體在外在的壓力情境無法改變的時(shí)候應(yīng)試圖改變自己，建立一個(gè)符合自身的期望值，調(diào)節(jié)自我實(shí)現(xiàn)的時(shí)間進(jìn)程，當(dāng)感覺有不良情緒反應(yīng)時(shí)應(yīng)及時(shí)合理宣泄。

自我強(qiáng)化策略：即在充分認(rèn)識(shí)自我和組織的前提下，對自己進(jìn)行合理的職業(yè)生涯規(guī)劃并不斷修正；在終身學(xué)習(xí)理念的支撐下，持續(xù)學(xué)習(xí)，不斷完善自我；在愉悅、積極樂觀的情緒狀態(tài)中，加強(qiáng)體育鍛煉，規(guī)范生活習(xí)慣，培養(yǎng)興趣愛好，提高抗壓能力。

參考文獻(xiàn)

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第二篇：知識(shí)型員工管理

知識(shí)型員工管理：迎解世紀(jì)挑戰(zhàn)

2006-3-29 11:45:2

3世紀(jì)管理挑戰(zhàn)：知識(shí)型員工管理與生產(chǎn)力提升

“我們時(shí)代最久盛不衰的管理思想家”（美國《商業(yè)周刊》語）彼得?德魯克先生在《21世紀(jì)對管理的挑戰(zhàn)》一書中指出：“知識(shí)工作者的生產(chǎn)力是21世紀(jì)對管理最大的挑戰(zhàn)，在發(fā)達(dá)國家這是它們生存的需要，舍此就別無它法能維持其領(lǐng)導(dǎo)地位和維持其生活水平?！彼J(rèn)為：20世紀(jì)最重要的，也是最獨(dú)特的對管理的貢獻(xiàn)是制造業(yè)中手工工作者的生產(chǎn)力提高了50倍。21實(shí)際對管理最重要的貢獻(xiàn)同樣地將是提高知識(shí)工作與知識(shí)工作者的生產(chǎn)力。20世紀(jì)企業(yè)最值錢的資產(chǎn)是它的生產(chǎn)設(shè)備，而21世紀(jì)企業(yè)或非企業(yè)最值錢的資產(chǎn)則將是知識(shí)工作者及其生產(chǎn)力。

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化、我國加入WTO的臨近，人才的競爭已近白熱化。我們企業(yè)人力資源管理面臨的主要困惑：找不到合適的人才、留不住人才、用不好人才、激不活人才。

據(jù)對國內(nèi)IT行業(yè)的人力資源調(diào)查：50.5%的青年肯定自己不怕失業(yè)；肯定自己“經(jīng)常擔(dān)心”失業(yè)的比例僅為8.8%。從職業(yè)類別來看，專業(yè)技術(shù)人員和機(jī)關(guān)干部仍然是最不擔(dān)心自己會(huì)失業(yè)的，占到61.2%和59.8%。那些從未擔(dān)心過失業(yè)的青年中，認(rèn)為自己無法找到工作的比例僅為14.4%。明確表示自己能在3個(gè)月內(nèi)找到工作的比例則高達(dá)77.8%。而在那些經(jīng)常擔(dān)心自己會(huì)失業(yè)的青年中，有四成強(qiáng)的人（42.2%）認(rèn)為自己無法找到工作，還有近一成的人表示不知道，能明確表示自己會(huì)在1-3個(gè)月內(nèi)找到工作的僅占1/3（34.9%）。這意味著那些經(jīng)常擔(dān)心自己會(huì)失業(yè)的青年，他們面臨著雙重的苦惱和壓力：一是擔(dān)心自己會(huì)失業(yè)，一是擔(dān)心失業(yè)后找不到工作。

二、誰是知識(shí)型員工

知識(shí)工作者或知識(shí)型員工是相對于技能型工作者來說的，二者最為關(guān)鍵的區(qū)別在于對知識(shí)和技巧運(yùn)用的程度不同。生產(chǎn)線上的工人可以被看作是技能型工作人員，而以計(jì)劃為主要任務(wù)的經(jīng)理助理，以及工程師和程序員等則都是知識(shí)型工作人員。

據(jù)此，我們認(rèn)為企業(yè)的核心工作人員皆為知識(shí)型員工。盡管我們對知識(shí)型工作者及其生產(chǎn)力提高的策略探索，與對技能型工作者及其生產(chǎn)力提高的認(rèn)識(shí)相比較，可以說，知之甚少。但現(xiàn)實(shí)迫切需要我們對此進(jìn)行探索，并提出行之有效的策略和制度化方案。

21世紀(jì)，國家的核心是企業(yè)，企業(yè)的核心是人才，人才的核心是知識(shí)創(chuàng)新者與企業(yè)家。人力資源管理面臨新三角：知識(shí)型員工、知識(shí)工作設(shè)計(jì)、知識(shí)工作系統(tǒng)。人力資源管理要關(guān)注知識(shí)型員工的特點(diǎn)，其重點(diǎn)是如何開發(fā)與管理知識(shí)型員工，對知識(shí)型員工采用不同的管理策略。

1.知識(shí)型員工由于其擁有知識(shí)資本，因而在組織中有很強(qiáng)的獨(dú)立性和自主性，其勞動(dòng)成果具有很強(qiáng)的創(chuàng)造性。這就必然帶來新的管理問題：

（1）授權(quán)賦能與人才風(fēng)險(xiǎn)管理。一方面要授權(quán)給員工，給員工一定的工作自主權(quán)，另一方面又要防范授權(quán)時(shí)所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。一個(gè)人才可能帶給企業(yè)巨大的價(jià)值，也可能會(huì)導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)的衰敗。人才的風(fēng)險(xiǎn)管理成為人力資源管理的一個(gè)新課題。

（2）企業(yè)價(jià)值要與員工成就意愿相協(xié)調(diào)。知識(shí)型員工具有很強(qiáng)的成就欲望與專業(yè)興趣，如何確保員工的成就欲望、專業(yè)興趣與企業(yè)的所需目標(biāo)一致是一個(gè)新問題。如研發(fā)人員要面向市場把注意力集中在為企業(yè)開發(fā)適合市場需求的產(chǎn)品上，而不僅僅是獲得業(yè)界的支持與評價(jià)。

（3）工作模式改變，如虛擬工作團(tuán)隊(duì)。知識(shí)型工作往往是團(tuán)隊(duì)與項(xiàng)目合作，其工作模式是跨專業(yè)、跨職能、跨部門的，有時(shí)并不在固定的工作場所，而是通過信息、網(wǎng)絡(luò)組成虛擬工作團(tuán)隊(duì)或項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，這種工作模式與工業(yè)文明時(shí)期嚴(yán)格的等級秩序、細(xì)密的分工條件下的工作不一樣。如何進(jìn)行知識(shí)型工作的設(shè)計(jì)，也是21世紀(jì)人力資源管理的新課題。

2.知識(shí)型員工具有較高的流動(dòng)意愿，不希望終身在一個(gè)組織中工作，由追求終身就業(yè)飯碗，轉(zhuǎn)向追求終身就業(yè)能力。

（1）員工忠誠具有新的內(nèi)涵。流動(dòng)是必然的，關(guān)鍵在于如何建立企業(yè)與員工之間的忠誠關(guān)系。

（2）由于流動(dòng)的加速，企業(yè)人力投資風(fēng)險(xiǎn)由誰承擔(dān)成為企業(yè)面臨的抉擇。

（3）流動(dòng)過頻、集體跳槽給企業(yè)管理帶來危機(jī)。

3.知識(shí)型員工具有較強(qiáng)的成就動(dòng)機(jī)，并且藐視權(quán)威，極力追求能張揚(yáng)個(gè)性、實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值的舞臺(tái)。如此，企業(yè)組織如何搭建舞臺(tái)，讓員工一展才華，提升員工職業(yè)滿意度？是企業(yè)人力資源部門及其管理人員應(yīng)關(guān)注的核心問題。

4．知識(shí)型員工的工作過程難以直接監(jiān)控，工作成果難以衡量，使得價(jià)值評價(jià)體系的建立變得復(fù)雜而不確定。

（1）個(gè)體勞動(dòng)成果與團(tuán)隊(duì)成果如何進(jìn)行確定。

（2）報(bào)酬與績效的相關(guān)性。知識(shí)型員工更加關(guān)注個(gè)人的貢獻(xiàn)與報(bào)酬之間的相關(guān)性，這就要求企業(yè)建立公正、客觀的績效考核體系。

（3）工作定位與角色定位。在知識(shí)創(chuàng)新型企業(yè)中，每個(gè)人在企業(yè)中的位置，不再是按照工業(yè)文明時(shí)代企業(yè)嚴(yán)格的等級秩序和細(xì)致的分工體系精確定位，而是

按照現(xiàn)代數(shù)學(xué)進(jìn)行模糊定位。在知識(shí)創(chuàng)新型企業(yè)中，傳統(tǒng)的工作說明書變得越來越?jīng)]有用，取而代之的是角色說明書，即對人力資源進(jìn)行分層分類的管理，在不同層次不同類別上來確定員工的任職資格、行為標(biāo)準(zhǔn)、工作規(guī)范。傳統(tǒng)的職務(wù)說明書已經(jīng)不足以清楚地確定一個(gè)人在企業(yè)中的定位問題，回答不了在知識(shí)創(chuàng)新型企業(yè)中需要跨部門、跨職能的團(tuán)隊(duì)合作問題。

5.知識(shí)型員工的能力與貢獻(xiàn)差異大，出現(xiàn)混合交替式的需求模式，需求要素及需求結(jié)構(gòu)也有了新的變化。

（1）報(bào)酬不再是一種生理層面的需求，其本身也是個(gè)人價(jià)值與社會(huì)身份和地位的象征。從某種意義上說，報(bào)酬成為一種成就欲望層次上的需求。

（2）知識(shí)型員工的內(nèi)在需求模式是混合交替式的，使得報(bào)酬設(shè)計(jì)更為復(fù)雜。

（3）知識(shí)型員工不僅需要獲得勞動(dòng)收入，而且要獲得人力資本的資本收入。即需要分享企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的成果。

（4）知識(shí)型員工出現(xiàn)了新的內(nèi)在需求要素。這些要素是傳統(tǒng)的需求模型難以囊括的。如：利潤與信息分享需求、終身就業(yè)能力提高的需求、工作變換與流動(dòng)增值的需求、個(gè)人成長與發(fā)展的需求等。

三、共建企業(yè)與員工利益共同體

據(jù)調(diào)查，企業(yè)真正能調(diào)動(dòng)員工積極性的因素主要有：（1）事業(yè)吸引人，工作有成就感；（2）同事間關(guān)系融洽；（3）工作時(shí)心情舒暢；（4）加工資、獎(jiǎng)金；

（5）領(lǐng)導(dǎo)的信任與器重；（6）工作條件優(yōu)越；（7）家庭和睦；（8）晉升機(jī)會(huì)

（9）表揚(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)；（10）愛情激勵(lì)。

使用人才，僅有一紙合同，便會(huì)顯得如此脆弱、蒼白無力。如今人才尋求的是一種“價(jià)值共鳴、遠(yuǎn)景共建、事業(yè)共干、發(fā)展共求、利益共享。”因此，企業(yè)與員工之間的契約，不僅有紙面契約，還應(yīng)發(fā)展心理契約、情感契約、價(jià)值契約等。為此，企業(yè)只是員工共同搭建的一個(gè)舞臺(tái)。舞臺(tái)上的所有人都是以價(jià)值為紐帶的戰(zhàn)略伙伴。企業(yè)與員工之間的關(guān)系不是雇傭與被雇傭的關(guān)系，而是“利益共同體”。

近年來，那些發(fā)展迅速的企業(yè)，最為關(guān)鍵和最具代表性的原因是建立了一個(gè)包括企業(yè)所有員工在內(nèi)的新的“利益共同體”。以“共同遠(yuǎn)景、共同參與、共同發(fā)展、共同分享”為特征的“企業(yè)利益共同體”建立，至少在以下幾個(gè)方面更新，并且實(shí)施了“以人為本”的觀念：

（1）使員工成為企業(yè)實(shí)實(shí)在在的主人。員工持股從本質(zhì)上承認(rèn)了勞動(dòng)力、智力也是資本。同時(shí)也從根本上避免了人才流失，凝聚了人心，形成了一支富有團(tuán)隊(duì)精神的隊(duì)伍。

（2）使人才得到了應(yīng)有的尊重，使知識(shí)能創(chuàng)造財(cái)富。企業(yè)的發(fā)展是建立在個(gè)人發(fā)展的基礎(chǔ)上的，企業(yè)是人們實(shí)現(xiàn)人生夢想的地方。從這一觀念出發(fā)，逐漸明確了自己的核心價(jià)值觀，即產(chǎn)業(yè)報(bào)國，發(fā)展成材，充實(shí)富有。而正是這樣的“利益共同體”，使科研成果迅速轉(zhuǎn)化為商品，使其產(chǎn)品成為知名品牌，在市場競爭中贏得優(yōu)勢。

四、智力資本及其業(yè)績評鑒：激活知識(shí)型員工的關(guān)鍵

我們對“目前企業(yè)人力資源管理中存在的主要問題”進(jìn)行了調(diào)查。其中，“開發(fā)、培養(yǎng)人才不夠，重使用、輕開發(fā)；人才流失嚴(yán)重；薪酬分配不公；考核不合理、不科學(xué)；激勵(lì)不夠，難以調(diào)動(dòng)員工積極性；人員流動(dòng)受到一定限制；人、事不匹配；人治現(xiàn)象嚴(yán)重、論資排輩；基本制度不健全，且觀念落后；領(lǐng)導(dǎo)對人力資源工作不重視”等問題出現(xiàn)的頻率最高。被調(diào)查者中有54%的人提到了“開發(fā)、培養(yǎng)人才不夠，重使用、輕開發(fā)”；50%的人提到了“人才流失嚴(yán)重”；48%的人提到了“薪酬分配不公”；45%的人提到了“考核不合理、不科學(xué)”；40%左右的人提到了“激勵(lì)不夠，難以調(diào)動(dòng)員工積極性”。從此調(diào)查可以看出，目前國內(nèi)企業(yè)人力資源管理最為關(guān)鍵的問題是“如何充分有效地激活人力資源”。因?yàn)樵诂F(xiàn)代人力資源管理中，薪酬是一種激勵(lì)人力資源的手段，開發(fā)、培訓(xùn)人力資源，提升人才的知識(shí)、能力、技能等，拓展發(fā)展空間，實(shí)際上也是一種有效的激勵(lì)人力資源的措施。合理、科學(xué)的績效考核是激勵(lì)人力資源的依據(jù)。留不住人才，人才流失嚴(yán)重，通常是人才缺乏適當(dāng)激勵(lì)的一種不良結(jié)果。

知識(shí)、技術(shù)、智慧等已成為企業(yè)知識(shí)型員工獲取報(bào)酬的核心依據(jù)。如何科學(xué)、合理地評鑒知識(shí)型員工的知識(shí)、智慧和技術(shù)等智力資本及其在企業(yè)組織中的表現(xiàn)結(jié)果，并客觀、公正地酬賞之，將是管理知識(shí)型員工，激活人力資源，提升企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵課題。

報(bào)酬是對知識(shí)型員工智力資本及其表現(xiàn)結(jié)果的一種肯定，沒有對知識(shí)型員工智力資本及其表現(xiàn)結(jié)果科學(xué)、合理的評鑒，就不可能對知識(shí)型員工客觀、公正的酬賞。為了對知識(shí)型員工提供客觀、公正的酬賞，必須對知識(shí)型員工的智力資本及其績效結(jié)果，即知識(shí)型員工的知識(shí)、能力、技術(shù)及其在一個(gè)企業(yè)組織中的行為表現(xiàn)結(jié)果，給予科學(xué)、合理的評鑒。并且知識(shí)型員工的績效結(jié)果還受制于企業(yè)組織給其提供的工作環(huán)境、工作機(jī)會(huì)和激勵(lì)措施等。知識(shí)型員工績效結(jié)果的考評主要應(yīng)從四個(gè)方面（4W），即為什么、作什么、作得怎么樣和如何應(yīng)用這些評鑒結(jié)果來進(jìn)行。只有如此，才能激活人力資本。

五、營造良好的制度環(huán)境

美國學(xué)者A?薩克森尼安的《地區(qū)優(yōu)勢：128公路地區(qū)與硅谷》對造成美國這兩個(gè)主要高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)基地發(fā)展差異的社會(huì)經(jīng)濟(jì)文化因素作了深刻的比較分析。這本書在1994年一出版，就引起了各地區(qū)發(fā)展政策制定者和業(yè)內(nèi)人士的極大關(guān)注，原因是盡管128公路地區(qū)與硅谷開發(fā)相近的技術(shù)，在同一市場上活動(dòng)，結(jié)果卻是后者蒸蒸日上，前者逐漸走向衰落。作者令人信服的證明，發(fā)生這種差異的根本原因在于，他們存在的制度環(huán)境和文化背景完全不同。該書的作者寫道：人們，包括硅谷人，往往都沒有注意到硅谷那種合作與競爭的不尋常組合同其他要素共同構(gòu)成的制度環(huán)境給他們帶來的成就。其實(shí)，正是硅谷的這種地區(qū)優(yōu)勢是促使硅谷企業(yè)迅猛發(fā)展的重要因素。

我們?nèi)绻Ｍ镜貐^(qū)的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展起來，就不能只盯著物質(zhì)資本或技術(shù)本身，而要把主要的注意力放到創(chuàng)建有利于發(fā)揮人力資本作用的經(jīng)濟(jì)體制、社會(huì)文化環(huán)境方面去。

1．支持一切有創(chuàng)業(yè)能力和愿望的人創(chuàng)立自己的事業(yè)；放手發(fā)展中小企業(yè)；把目前大量存在的產(chǎn)權(quán)邊界模糊、政企職責(zé)不分、內(nèi)部管理混爛、不注意增強(qiáng)自己的核心能力的經(jīng)濟(jì)單位改造成為真正的企業(yè)。

2．建立游戲規(guī)則，確立能夠保證公平競爭和優(yōu)勝劣汰的市場環(huán)境。

3．摒棄中國傳統(tǒng)文化中某些不利于人潛能發(fā)揮的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和落后習(xí)俗，努力營造寬松、自由、兼收并蓄、鼓勵(lì)個(gè)性發(fā)展和創(chuàng)造的文化氛圍，從而煥發(fā)人們的聰明才智，為高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展做出創(chuàng)造性的貢獻(xiàn)。

4．創(chuàng)新并實(shí)踐新的人才政策。高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的最大區(qū)別，在于它是建立在知識(shí)的基礎(chǔ)上，人力資本是最關(guān)鍵的生產(chǎn)要素。因此，相關(guān)政策和制度設(shè)計(jì)檢驗(yàn)的最終標(biāo)準(zhǔn)，在于它是否有利于發(fā)揮人力資本的積極性和創(chuàng)造潛能。需要培育冒險(xiǎn)和創(chuàng)業(yè)的文化氛圍，要鼓勵(lì)個(gè)人創(chuàng)業(yè)，弘揚(yáng)創(chuàng)業(yè)精神，要造就良好的、容忍失敗和挫折的文化氛圍。人才政策要能夠鼓勵(lì)人才進(jìn)入高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，允許通過知識(shí)和管理入股，實(shí)現(xiàn)知識(shí)的價(jià)值。要按市場規(guī)律要求，完善收入分配、激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制，確立能夠吸引科技人員從事技術(shù)發(fā)展與成果轉(zhuǎn)化的利益機(jī)制。可以實(shí)行多種分配形式，如技術(shù)入股、股票期權(quán)、管理入股、創(chuàng)業(yè)股等。通過企業(yè)股份制改造，探索建立適應(yīng)于以智力資本為主的新型激勵(lì)機(jī)制。高新技術(shù)企業(yè)改制時(shí)可做管理股、創(chuàng)業(yè)股和股份期權(quán)的試點(diǎn)。技術(shù)、管理入股的比例，不應(yīng)該人為地規(guī)定多少或規(guī)定上限，應(yīng)該由企業(yè)的資本、技術(shù)投入雙方自己協(xié)商確定，或者說由市場來決定。

可見，人才、技術(shù)優(yōu)勢（如眾多的大學(xué)、科研院所）是珍貴的資源。但是，沒有好的環(huán)境條件，人才、技術(shù)和資金就難以發(fā)揮作用。反過來，有了好的環(huán)境，可以將人才和技術(shù)吸引過來。對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)是這樣，對高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)更是這樣。正是在這個(gè)角度上才有了“制度重于技術(shù)，人才重于資金”的結(jié)論。

第三篇：如何管理知識(shí)型員工

如何管理知識(shí)型員工

來源：正略鈞策作者：康艦 魏文雯2012-11-02 09:49:0

3Facebook上市后的動(dòng)向一直是近期備受各界關(guān)注的話題，近日，其CTO布萊特·泰勒即將離職創(chuàng)業(yè)的消息成為業(yè)界討論的焦點(diǎn)，對于Facebook今后是否有能力留住泰勒這樣的天才型員工，人們始終抱有疑問。再看同樣是新興互聯(lián)網(wǎng)上市企業(yè)的Zynga，CEO馬克·平卡斯的鐵腕治理已經(jīng)可以看到反面效果的端倪，人才流失的風(fēng)險(xiǎn)日益緊迫。不僅僅是Facebook和Zynga，作為知識(shí)密集型行業(yè)的典型，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的多數(shù)企業(yè)普遍面臨人才流失率高的問題，離職創(chuàng)業(yè)和頻繁跳槽是這個(gè)行業(yè)的一大特色。從互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的特色出發(fā)，知識(shí)型員工管理的難度可見一斑，為此也引出那些時(shí)常困擾管理者的疑問：

為什么知識(shí)密集型企業(yè)員工流失率居高不下?

為什么憑借高額薪酬無法真正滿足知識(shí)型員工的訴求?

為什么知識(shí)型員工“不聽話、難管理”?

為什么有知識(shí)有能力又有業(yè)績的員工總感覺很清高難溝通?

這一個(gè)個(gè)問題，是伴隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)發(fā)展步伐一直困擾著企業(yè)界的管理難題。要探討這些問題的根源并找到好的解決方法，就必須研究知識(shí)型員工這一群體的特質(zhì)。

什么是知識(shí)型員工?首次提出這一概念的是彼得·德魯克，他認(rèn)為知識(shí)型員工是指那些掌握和運(yùn)用符號和概念、利用知識(shí)和信息工作的人。而當(dāng)今，知識(shí)型員工已普遍泛指那些有較高的學(xué)歷背景，并在工作過程中主要依靠腦力勞動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值，運(yùn)用智慧對知識(shí)進(jìn)行創(chuàng)造、傳播和應(yīng)用的工作人員。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)浪潮的推動(dòng)下，知識(shí)型員工群體規(guī)模也在迅速擴(kuò)大，并滲透在各行各業(yè)中，其中以信息技術(shù)、金融服務(wù)、法律服務(wù)、管理咨詢等知識(shí)密集型行業(yè)領(lǐng)域尤為集中。

群體特征——知識(shí)型員工的特點(diǎn)解析

當(dāng)前經(jīng)濟(jì)大背景下，不同類型的企業(yè)都或多或少擁有一批知識(shí)型員工，比如知識(shí)密集型企業(yè)員工群體的大多數(shù)成員，以及勞動(dòng)密集型企業(yè)管理層或技術(shù)層的部分員工。知識(shí)型員工難管理，說明這類員工具備區(qū)別于普通員工的獨(dú)特的群體特征。

首先，知識(shí)型員工的綜合能力素質(zhì)較強(qiáng)，這也是他們的核心競爭力所在。知識(shí)型員工多受過正規(guī)高等教育，擁有較高的學(xué)歷水平，常掌握一項(xiàng)或幾項(xiàng)專業(yè)技能或最新技術(shù)，知識(shí)儲(chǔ)備豐富，視野開闊，對社會(huì)、行業(yè)、專業(yè)有自己獨(dú)到的認(rèn)識(shí)和理解。他們多具有進(jìn)取精神和創(chuàng)新意識(shí)，相對于機(jī)械化的簡單重復(fù)性勞動(dòng)，知識(shí)型員工更喜歡富有創(chuàng)造力的工作，更期望在工作中發(fā)揮自身主觀能動(dòng)性，他們沉浸于運(yùn)用知識(shí)和靈感進(jìn)行的創(chuàng)新性活動(dòng)當(dāng)中，并善于應(yīng)對不斷變化的環(huán)境，不斷創(chuàng)造出新的知識(shí)，推動(dòng)著知識(shí)和技術(shù)的進(jìn)步。知識(shí)型員工所具備的這些能力素質(zhì)，成為他們強(qiáng)大的內(nèi)在資本，實(shí)際上在職業(yè)的選擇中也使他們成為更占據(jù)主動(dòng)的一方。

其次，知識(shí)型員工獨(dú)特的性格特點(diǎn)，也是這一群體難管理的原因之一。知識(shí)型員工個(gè)性多自由、張揚(yáng)、獨(dú)立，自主意識(shí)較強(qiáng)，不愿意受制于物，更不喜歡硬邦邦的制度約束。他們從事的多是富有創(chuàng)造力的工作，因此更傾向于讓行動(dòng)遵從于自我意識(shí)，認(rèn)為僵硬刻板的工作時(shí)間、地點(diǎn)和形式會(huì)扼殺自己的創(chuàng)造力。這些性格特征也使得這一群體常給人以自我為中心、天性傲慢、不愿服從紀(jì)律的印象。

此外，知識(shí)型員工對自我價(jià)值十分看重，有強(qiáng)烈的表現(xiàn)欲，渴望在工作中展現(xiàn)自我、證明自我、實(shí)現(xiàn)自我，并希望自身價(jià)值能得到社會(huì)、組織以及其他個(gè)體的充分尊重和認(rèn)可。成就感帶給他們的滿足感可能是物質(zhì)難以衡量的。正是如此，使得知識(shí)型員工更愿意接受有挑戰(zhàn)性的工作，發(fā)揮專業(yè)特長、實(shí)現(xiàn)事業(yè)成功對于他們來說可能比物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)更重要。

知識(shí)型員工對專業(yè)和職業(yè)的忠誠往往大于對組織的忠誠。特殊的群體特征也賦予他們隨時(shí)接受新工作、迎接新挑戰(zhàn)的能力與自信。當(dāng)現(xiàn)有工作無法提供良好的施展平臺(tái)和職業(yè)發(fā)展空間，個(gè)人價(jià)值得不到很好的體現(xiàn)時(shí)，知識(shí)型員工很容易選擇忠于理想和個(gè)人意愿轉(zhuǎn)而投向新的組織或新的工作。

管理挑戰(zhàn)——知識(shí)型員工管理難點(diǎn)解讀

德魯克很早就提出知識(shí)型員工的管理是20世紀(jì)最大的管理難題。如何管理好知識(shí)型員工，充分發(fā)揮其潛能，提高其工作效能，一直都是現(xiàn)代企業(yè)不斷思考的、經(jīng)久不衰的論題。企業(yè)需要考慮的不僅僅是如何吸引并留住知識(shí)型人才，還有如何有效地激勵(lì)知識(shí)型人才和運(yùn)用合理的方式約束他們。

美國著名知識(shí)管理學(xué)家瑪漢·坦姆仆的實(shí)證研究中發(fā)現(xiàn)，能夠激勵(lì)知識(shí)型員工的主要因素中，“個(gè)體成長”、“工作自主”、“業(yè)務(wù)成就”分別占據(jù)了33.74%、30.51%、28.69%的權(quán)重，而“金錢財(cái)富”僅占7.07%。1996年美國另一項(xiàng)對5500名畢業(yè)生的調(diào)查中，得出知識(shí)型員工的主要激勵(lì)因素分別是對工作的興趣、運(yùn)用技能的機(jī)會(huì)、個(gè)人發(fā)展、感覺做的事情重要，而報(bào)酬僅列第九位。這些結(jié)果是知識(shí)型員工群體特征的鮮明印證，從中我們也不難看出一個(gè)共性，金錢不是他們所看重的能夠認(rèn)可和衡量其工作價(jià)值的唯一方式，自由的成長的空間和自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)對他們來說可能更為重要。

表1：瑪漢·坦姆仆知識(shí)型員工激勵(lì)因素分析(1998)

知識(shí)型員工激勵(lì)因素權(quán)重

“個(gè)體成長”33.74%

“工作自主”30.51%

“業(yè)務(wù)成就”28.69%

“金錢財(cái)富”7.07%

顯然，待遇已不是吸引知識(shí)型員工的決定性因素，企業(yè)需要考慮的是如何更全面地滿足知識(shí)型員工的訴求，從而提高知識(shí)型員工的忠誠度。

如果個(gè)人價(jià)值得不到很好體現(xiàn)，成長空間受限，無法得到充分的肯定與尊重，知識(shí)型員工很可能會(huì)選擇更適宜自己職業(yè)發(fā)展的組織，考慮到知識(shí)型員工擇業(yè)的優(yōu)勢，企業(yè)必然很難吸引并長期穩(wěn)定地留住這類員工。

知識(shí)型員工的產(chǎn)出與貢獻(xiàn)，往往是無形的腦力勞動(dòng)的成果。腦力勞動(dòng)沒有固定的評估規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)，因此如何進(jìn)行知識(shí)型員工的績效評估并給予知識(shí)型員工合理的激勵(lì)，是另一個(gè)難題。

此外，組織需要尋找一種令知識(shí)型員工不感到壓抑又行之有效的約束手段。知識(shí)型員工思維與行為都時(shí)刻充滿活力，如何使這些活躍的分子在組織的框架內(nèi)充分發(fā)揮能動(dòng)性，又掌握好約束的分寸不至于使其失去活性或產(chǎn)生逆反情緒，更是一個(gè)管理的難點(diǎn)所在。解決方法——知識(shí)型員工管理訣竅解密

針對上述難點(diǎn)，傳統(tǒng)的管理模式還適用嗎?答案顯然是否定的。高壓式的、嚴(yán)格制度化的、命令與控制型的管理模式，對知識(shí)型員工很可能產(chǎn)生反效果。德魯克建議，對知識(shí)型員工應(yīng)該“引領(lǐng)”而不是單純的“管理”。也有學(xué)者指出，知識(shí)型員工的管理，關(guān)鍵在于培養(yǎng)員工與組織間的良好關(guān)系，要贏得知識(shí)型員工的心。基于上述論點(diǎn)，正略鈞策認(rèn)為對知識(shí)型員工的管理，應(yīng)順應(yīng)群體特征，充分考慮其實(shí)際訴求，通過營造信任、平等、尊重、自由的企業(yè)文化氛圍，運(yùn)用文化引導(dǎo)的柔性管理方式，強(qiáng)化員工與企業(yè)之間的情感紐帶。

首先，組織要給予知識(shí)型員工充分的尊重與認(rèn)可。對知識(shí)型員工個(gè)人價(jià)值的肯定是關(guān)鍵所在。

其次，組織需要時(shí)刻關(guān)心知識(shí)型員工的成長，提供自由施展才能的平臺(tái)和相對明確的職業(yè)發(fā)展通道。

另外，創(chuàng)造一種自由、民主、公平的工作氛圍，提倡民主參與的決策方式要更優(yōu)于高度集權(quán)。

此外，激勵(lì)方式要更加靈活，更多地實(shí)施正向激勵(lì)，同時(shí)重視精神和情感的激勵(lì)。管理風(fēng)格可以適當(dāng)寬松，這也是組織對員工職業(yè)操守和工作能力充分信任的體現(xiàn)。

最后，對知識(shí)型員工的管理也要求管理者特別是高層領(lǐng)導(dǎo)要有足夠的心胸，不僅正視這個(gè)群體的個(gè)性特點(diǎn)，還要包容他們犀利的語言和張楊的風(fēng)格。如果做不到這些，知識(shí)型員工最終很可能發(fā)展成為管理者的“心病”。

成功經(jīng)驗(yàn)——優(yōu)秀企業(yè)的創(chuàng)新管理模式借鑒

谷歌(Google)對知識(shí)型員工的管理有自己深刻的理解，其倡導(dǎo)的“自由文化”已成為國際互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的一個(gè)傳奇，不但成功塑造了谷歌特立獨(dú)行的企業(yè)形象，同時(shí)對知識(shí)型員工管理起到了十分積極的作用。谷歌人常說“像享受生活一樣享受工作”，在谷歌，工程師可以帶心愛的寵物上班，隨意裝點(diǎn)自己的辦公空間，悠閑地騎滑板車穿梭于辦公區(qū)域之間，隨時(shí)享用豐富的餐食，充分跟隨自己的習(xí)慣與靈感享受彈性工作制，自由支配20%的工作時(shí)間做自己想做的事。很多人戲謔谷歌的這種管理方式屬于“放養(yǎng)式”管理，但這樣的管理模式剔除了不必要的繁文縟節(jié)，解決了工程師們生活上的后顧之憂，最重要的是為他們天馬行空的創(chuàng)意提供了自由馳騁的空間與平臺(tái)。谷歌“自由文化”氛圍下種種“破天荒”的做法，是組織對員工信任和關(guān)愛的充分體現(xiàn)，也是對工程師個(gè)人價(jià)值的充分肯定和尊重。一方面最大限度地激發(fā)了知識(shí)型員工的潛能和主觀能動(dòng)性，另一方面在提高工程師工作效能的同時(shí)，有效地提升了這一群體對企業(yè)的歸屬感和忠誠度。

如果說谷歌是“自由式”文化的代表，惠普則是“人本式”文化的典范?；萜談?chuàng)建人之一比爾·休利特認(rèn)為在行業(yè)競爭及群體特殊性的背景下，面對知識(shí)型員工流失的問題，企業(yè)很難直接去改變，惠普的選擇是秉持人性善的價(jià)值觀，充分信任員工，一切從員工利益出發(fā)，為員工提供做事的機(jī)會(huì)，學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，賺錢的機(jī)會(huì)，晉升的機(jī)會(huì)?；萜找恢钡脑竿恰白屆恳粋€(gè)離開惠普的員工說惠普好”，通過人本文化的道德熏陶，讓企業(yè)自身成為令人尊敬與憧憬的所在?；萜赵砜偛酶呓ㄈA在自己的書中提到的親身經(jīng)歷就是一個(gè)典型的例子。高建華還在惠普市場部擔(dān)任高級工程師時(shí)，曾一度想要跳槽到另外一家企業(yè)從事銷售工作，但他的離職意愿得到高層管理者的充分重視和挽留，主管經(jīng)理甚至推掉總裁會(huì)議與他促膝長談，事后更邀請總裁與他面對面交流，人力資源部總監(jiān)為他客觀分析了兩個(gè)工作機(jī)會(huì)的前景與利弊。高建華深深被組織對員工的重視所感動(dòng)，在充分考慮人力資源總監(jiān)的中肯建議后，最終選擇了留下來。在員工提出離職時(shí)，惠普的管理者并不認(rèn)為這是員工對組織的背叛，而是選擇站在員工的立場上，從員工利益出發(fā)看待問題。

曾獲得“2011中國最佳雇主”稱號的騰訊公司，也深諳用企業(yè)文化管理知識(shí)型員工的奧妙所在。馬化騰始終認(rèn)為“人”是公司最寶貴的資源，騰訊在致力于營造平等、自由的工作氛圍的同時(shí)，將“關(guān)心員工成長”作為其核心管理理念。騰訊人力資源副總裁奚丹在接受媒體采訪時(shí)透露，騰訊為員工的職業(yè)發(fā)展提供了非常廣闊的舞臺(tái)。由于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)創(chuàng)業(yè)成本低，騰訊也不乏為追求理想和更好的發(fā)展空間而離開公司自主創(chuàng)業(yè)的員工。但是根據(jù)回訪數(shù)據(jù)顯示，這些離職員工創(chuàng)業(yè)的成功率不到5%。騰訊為避免員工做出不必要的犧牲，開始借助公司的大平臺(tái)鼓勵(lì)員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，不但為員工事業(yè)的成功助推，同時(shí)為企業(yè)的創(chuàng)新帶來持久動(dòng)力。

從鮮活的案例不難看出，借助企業(yè)文化對知識(shí)型員工的柔性管理模式確實(shí)能收到絕佳的效果，然而自由的氛圍，寬松的制度，民主的決策雖然好用，卻必須掌握分寸。過分自由、寬松和民主的管理方式容易走向“一盤散沙”、無組織無紀(jì)律、決策效率低下的另一個(gè)極端。此外，對知識(shí)型員工的管理應(yīng)從源頭入手，在招聘過程中就提前判斷其個(gè)人價(jià)值觀與組織價(jià)值觀是否匹配。若價(jià)值觀差異太大，容易造成本來就自我意識(shí)強(qiáng)烈的知識(shí)型員工更難以融入組織，同時(shí)也會(huì)提高人才流失的風(fēng)險(xiǎn)。正略鈞策建議，企業(yè)在招聘知識(shí)型員工特別是管理崗位的知識(shí)型員工時(shí)可增加價(jià)值觀測評，確保新員工的理念與組織的文化理念不會(huì)存在較大偏差，以保證新進(jìn)知識(shí)型員工能夠順利地融入企業(yè)的文化氛圍之中。

第四篇：知識(shí)型員工的管理

論企業(yè)知識(shí)型員工的管理

摘要：相對一般員工而言，知識(shí)型員工由于所從事專業(yè)特點(diǎn)與自身特點(diǎn)，管理方法上一直存在不適應(yīng)。文章從沖突視角，尤其是知識(shí)型員工的專業(yè)—組織沖突入手，著力揭示知識(shí)型員工專業(yè)認(rèn)同與組織認(rèn)同之間的關(guān)系和本質(zhì)，提出通過組織認(rèn)同的塑造，協(xié)調(diào)專業(yè)—組織沖突，形成員工與組織的命運(yùn)共同體，為企業(yè)知識(shí)型員工的管理提供一些啟示。關(guān)鍵詞：知識(shí)型員工；專業(yè)認(rèn)同；組織認(rèn)同

隨著知識(shí)在社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中作用的日益突出，知識(shí)型員工已越來越成為企業(yè)競爭取勝的關(guān)鍵，同時(shí)也給傳統(tǒng)管理實(shí)踐帶來了新的挑戰(zhàn)。知識(shí)型員工的概念最早由德魯克提出，是指那些掌握和運(yùn)用符號、概念，利用知識(shí)或信息工作的人。他們運(yùn)用自己的知識(shí)、智慧給產(chǎn)品帶來附加值，控制了財(cái)富的創(chuàng)造水平，是企業(yè)成功的潛在影響力。近幾年，對知識(shí)管理的研究，已經(jīng)從關(guān)注知識(shí)員工本身的性格特征轉(zhuǎn)向他們所從事的工作和有效促進(jìn)他們工作的方法與途徑上。從沖突視角進(jìn)行分析，為管理方式的研究提供了好方法，尤其是專業(yè)—組織沖突這一議題，在目前國內(nèi)研究尚不普遍。本文從這一視角入手，在對知識(shí)型員工專業(yè)—組織沖突分析的基礎(chǔ)上，提出企業(yè)知識(shí)型員工管理的方法。

一、沖突的定義

沖突并不存在一個(gè)被普遍接受的定義。Thomas認(rèn)為沖突是“一方感到另一方損害了或打算損害自己利益時(shí)所開始的一個(gè)過程”。Fink認(rèn)為沖突是“在任何一個(gè)社會(huì)環(huán)境或過程中兩個(gè)以上的統(tǒng)一體被至少一種形式的敵對心理關(guān)系或敵對互動(dòng)所連結(jié)的現(xiàn)象”。Wall和Canister的定義是“沖突是一種過程，在這個(gè)過程中一方感知自己的利益受到另一方的反對或者消極影響”。因此沖突可定義為行為主體之間因某種因素而導(dǎo)致的對立的心理狀態(tài)或行為過程，或是兩方或多方彼此感覺對立的情況。沖突的含義很廣，既包括人們內(nèi)心的動(dòng)機(jī)斗爭，也包括外在的實(shí)際斗爭。

二、知識(shí)型員工的專業(yè)認(rèn)同與組織認(rèn)同的沖突

相對一般員工而言，知識(shí)型員工由于所從事職業(yè)特點(diǎn)與自身特點(diǎn)導(dǎo)致與組織的關(guān)系存在雙重認(rèn)同的沖突—專業(yè)認(rèn)同與組織認(rèn)同之間的沖突。這是造成組織層面沖突與個(gè)體內(nèi)心沖突的根源，可能導(dǎo)致知識(shí)型員工敬業(yè)度降低、工作倦怠和離職等一系列行為。

（一）知識(shí)型員工的專業(yè)認(rèn)同

知識(shí)型員工會(huì)體現(xiàn)出強(qiáng)烈的專業(yè)認(rèn)同傾向。專業(yè)認(rèn)同是指“個(gè)體按照其所從事的工作以及從事該項(xiàng)工作個(gè)體的典型特征定義自己的程度”。專業(yè)工作角色具有獨(dú)特的態(tài)度屬性和價(jià)值觀。當(dāng)一個(gè)知識(shí)型員工認(rèn)同自己的專業(yè)時(shí)，他會(huì)將這些獨(dú)特的職業(yè)特質(zhì)和價(jià)值并入自我的身份中，成為引導(dǎo)態(tài)度和行為的基礎(chǔ)?？梢?，知識(shí)型員工將工作視為進(jìn)一步發(fā)展專業(yè)技術(shù)和建立專業(yè)聲譽(yù)的過程。

（二）知識(shí)型員工的組織認(rèn)同

Male與Ashforth（1992）認(rèn)為組織認(rèn)同是成員與組織一致或是一種歸屬于組織的知覺。由于認(rèn)同都是針對特定組織而產(chǎn)生，為此具有難以模仿的特性，成為企業(yè)競爭力的主要來源。當(dāng)人們對某種團(tuán)體產(chǎn)生認(rèn)同時(shí)，會(huì)表現(xiàn)為組織成員有較多的合作行為、較多的與組織對手競爭的動(dòng)力以及較多的組織公民行為。組織認(rèn)同已經(jīng)被證明(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)與績效正相關(guān)與員工離職率及離職意向負(fù)相關(guān)。知識(shí)型員工組織認(rèn)同感的產(chǎn)生意味著“我們感”的形成，是與組織結(jié)成事業(yè)共同體和利益共同體的心理基礎(chǔ)。對知識(shí)型員工而言，若是組織認(rèn)同已經(jīng)構(gòu)成了自我概念的重要組成部分，離職對他們而言則意味著某種心理上的缺失。

（三）知識(shí)型員工專業(yè)認(rèn)同與組織認(rèn)同沖突分析

知識(shí)型員工專業(yè)認(rèn)同與組織認(rèn)同存在矛盾，從本質(zhì)上說是由于知識(shí)型員工從事的行業(yè)，專業(yè)化分工與外部網(wǎng)絡(luò)實(shí)體對組織內(nèi)部勞工分工提出了不同要求。一方面，專業(yè)化趨勢要求在某些領(lǐng)域內(nèi)形成一定行業(yè)內(nèi)部團(tuán)體，他們與組織傳統(tǒng)的層級機(jī)構(gòu)之間必然存在著制度上的、文化上的沖突。知識(shí)型員工傾向于以他們涉足的知識(shí)領(lǐng)域來建立自己的身份認(rèn)同，他們在特定的機(jī)構(gòu)中工作，但他們并不對這些機(jī)構(gòu)有歸屬感。他們中的許多人對不同機(jī)構(gòu)中從事同一種知識(shí)工作的人更有認(rèn)同感，而不是對同一機(jī)構(gòu)中從事不同知識(shí)工作的人有認(rèn)同感。

組織—專業(yè)沖突在組織價(jià)值觀與職業(yè)價(jià)值觀不匹配時(shí)發(fā)生。由于組織關(guān)注于控制和職權(quán)、規(guī)則和制度，對組織的認(rèn)同可能與知識(shí)型員工對專業(yè)的自主性和高標(biāo)準(zhǔn)的主張相沖突。這種沖突會(huì)引起專業(yè)人員在滿足組織要求與滿足專業(yè)價(jià)值觀和判斷時(shí)進(jìn)行妥協(xié)。這種妥協(xié)越多，沖突就越大。在組織中，知識(shí)型員工的工作更多的是通過工作小組的形式來實(shí)現(xiàn)，使得在任務(wù)小組領(lǐng)導(dǎo)者的行政管理體系之外，又可能存在一種專家體系，激化專業(yè)—組織沖突。這種沖突會(huì)激發(fā)知識(shí)型員工心理的矛盾和沖突，產(chǎn)生疏遠(yuǎn)心理和行為，最終導(dǎo)致敬業(yè)度降低、工作倦怠和離職行為。

三、組織認(rèn)同：企業(yè)知識(shí)型員工的管理的出發(fā)點(diǎn)

知識(shí)型員工專業(yè)認(rèn)同與組織認(rèn)同之間存在的沖突，以及在知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下，雇主對員工選聘與解聘權(quán)和知識(shí)型員工利用其手中掌握的知識(shí)在組織間的自主流動(dòng)形成了雇傭雙方的雙向選擇，往往造成知識(shí)型員工流動(dòng)性較大，員工與組織之間存在著潛在的沖突。因此，員工多大程度上把自己看成是組織中的一員，即建立所謂的“組織身份”（organizational identity），進(jìn)而培育知識(shí)型員工的組織認(rèn)同，是知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下對知識(shí)員工管理的重要出發(fā)點(diǎn)。

（一）建立鮮明的企業(yè)文化

企業(yè)文化最重要的作用就是凝聚力。當(dāng)一個(gè)企業(yè)的員工面對其他企業(yè)高額報(bào)酬的利誘而不為所動(dòng)的時(shí)候，這就是企業(yè)文化所發(fā)生的作用。通過建立專業(yè)導(dǎo)向的文化、支持專業(yè)形象的提升來增加專業(yè)認(rèn)同，從而增加組織認(rèn)同，減少組織—專業(yè)沖突和離職率，是一條有效的途徑。如微軟公司就建立了及其鮮明的組織文化與層級機(jī)構(gòu)，盡可能避免管理層與知識(shí)型員工之間價(jià)值觀以及行為層面產(chǎn)生的沖突。微軟擁有既能抓生產(chǎn)又能參與技術(shù)決策的經(jīng)理層，高級管理人員在個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展中，對專業(yè)技術(shù)的要求非常高，通過流程設(shè)計(jì)與組織文化特點(diǎn)成功避免了官僚行政機(jī)構(gòu)的過度控制，高度共享的組織文化與高員工忠誠度也使得管理層在給員工較大程度自主權(quán)的同時(shí)保持著對員工產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面的必要控制。因此，對知識(shí)型企業(yè)來說，用文化來對員工實(shí)施軟約束，提高他們對自身組織身份的認(rèn)同感，尤其是通過建立專業(yè)導(dǎo)向的文化，減少知識(shí)型員工組織—專業(yè)沖突，是培育知識(shí)型員工組織認(rèn)同的重要舉措。

（二）加強(qiáng)員工的社會(huì)化過程

組織社會(huì)化是指使一個(gè)人了解承擔(dān)組織角色或成為組織成員所需的價(jià)值觀、能力、期望行為以及社會(huì)知識(shí)的過程。組織社會(huì)化對個(gè)人績效、工作態(tài)度、組織認(rèn)同和適應(yīng)程度具有重要影響。在有針對吸引合適的知識(shí)型人才進(jìn)入組織后，組織可以對新進(jìn)員工采取伴隨策略建立和培育組織認(rèn)同。所謂伴隨策略是指組織固定安排有經(jīng)驗(yàn)的成員伴隨新進(jìn)者進(jìn)行社會(huì)化，最典型的是“導(dǎo)師制”。通過導(dǎo)師的指派，新進(jìn)人員可能將對導(dǎo)師的情感迅速轉(zhuǎn)移到組織中，提升對組織的認(rèn)同。根據(jù)知識(shí)型員工的工作經(jīng)驗(yàn)情況，選擇適當(dāng)?shù)纳鐣?huì)化策略，對他們組織

認(rèn)同的培育和建立具有重要的作用，可以為專業(yè)—組織沖突的協(xié)調(diào)建立良好的基礎(chǔ)。

（三）設(shè)計(jì)合理的工作團(tuán)隊(duì)與任務(wù)流程

對知識(shí)型員工來說，工作中較多的采用的是團(tuán)隊(duì)合作與任務(wù)小組的形式，因此，組織需要給知識(shí)型員工足夠的獨(dú)立自主空間，在流程設(shè)計(jì)上保證團(tuán)隊(duì)與小組不受行政管理體系的過度控制，同時(shí)為專業(yè)人員提供有效工作的資源，建立組織中知識(shí)共享、集體學(xué)習(xí)的良好氛圍，在提升員工的專業(yè)認(rèn)同的同時(shí)，提高知識(shí)型員工的組織認(rèn)同。處理知識(shí)型員工與組織關(guān)系的關(guān)鍵并不在于建立一種嚴(yán)厲的控制系統(tǒng)，把人套牢擠出知識(shí)，而是希望形成一個(gè)人人愿意奉獻(xiàn)和創(chuàng)造知識(shí)的管理系統(tǒng)。其內(nèi)在要求專業(yè)認(rèn)同與組織認(rèn)同的協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)組織與知識(shí)型員工的共同發(fā)展。

（四）設(shè)計(jì)有競爭力的薪酬制度

針對知識(shí)型員工流動(dòng)性較高的特點(diǎn)，有吸引力的薪酬體系是留住人才的一個(gè)關(guān)鍵步驟。尤其在傳統(tǒng)薪酬設(shè)計(jì)之外，根據(jù)知識(shí)型員工的工作特點(diǎn)，采用員工持股、期權(quán)激勵(lì)這樣的方法往往能達(dá)到較好的激勵(lì)效果。許多實(shí)證研究也證實(shí)了員工持股計(jì)劃對組織認(rèn)同的正向效應(yīng)。因此，實(shí)踐中可嘗試采取股票期權(quán)、利潤分享以及技術(shù)入股和管理入股等多種方式實(shí)現(xiàn)個(gè)人對組織的所有權(quán)。

（五）對員工進(jìn)行有效的溝通

建立開放而規(guī)范的正式溝通網(wǎng)絡(luò)，加強(qiáng)對非正式溝通網(wǎng)絡(luò)的引導(dǎo)和利用；同時(shí)，采用多元化、人性化、柔性化的管理方法，及時(shí)了解知識(shí)型員工所思所想，在生活上給予他們關(guān)心，在工作上幫助他們減壓，設(shè)計(jì)彈性工作制度等等，都是提高員工組織認(rèn)同的有效辦法。

參考文獻(xiàn)：

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第五篇：企業(yè)如何管理知識(shí)型員工

摘要

20世紀(jì)最重要的，也是最獨(dú)特的對管理的貢獻(xiàn)是制造業(yè)中手工工作者的生產(chǎn)力提高了50倍。21實(shí)際對管理最重要的貢獻(xiàn)同樣地將是提高知識(shí)工作與知識(shí)工作者的生產(chǎn)力。20世紀(jì)企業(yè)最值錢的資產(chǎn)是它的生產(chǎn)設(shè)備，而21世紀(jì)企業(yè)或非企業(yè)最值錢的資產(chǎn)則將是知識(shí)工作者及其生產(chǎn)力。企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理之間競爭的重點(diǎn)在知識(shí)、資訊、科技綜合體--知識(shí)型的人才，而經(jīng)濟(jì)管理中各種要素的管理歸根到底是對高素質(zhì)人員的管理--知識(shí)型員工的管理，知識(shí)型員工管理是企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。

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在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，推進(jìn)歷史進(jìn)步的是知識(shí)和人才。而作為知識(shí)和人才聚合體的知識(shí)型企業(yè)將是未來世界的中流砥柱，而主流生產(chǎn)力的代表階層就是那些一直活躍在一線中的知識(shí)型員工。知識(shí)型員工指的是“那些掌握和運(yùn)用符號和概念、利用知識(shí)和信息工作的人”。從這個(gè)概念出發(fā)，當(dāng)前的很多中層經(jīng)理、管理者和專業(yè)技術(shù)人員都屬于知識(shí)型員工。

在新的以知識(shí)為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)已不能通過用低技能、低工資的雇員不斷重復(fù)生產(chǎn)商品來保證增長。今天，企業(yè)的發(fā)展依靠創(chuàng)新，創(chuàng)新依靠知識(shí)。企業(yè)要成為知識(shí)型企業(yè)，必須擁有知識(shí)型員工。

一、知識(shí)型員工的特點(diǎn)

知識(shí)型員工與傳統(tǒng)上聽從命令或按規(guī)定程序進(jìn)行操作的員工不同?？偟膩碚f，知識(shí)型員工應(yīng)該是這樣一群人：

1、他們從傾向和職業(yè)上說，主要從事腦力勞動(dòng)而不是從事物質(zhì)生產(chǎn)；

2、他們的思想有一定的深度和創(chuàng)造性；

3、他們會(huì)情不自禁地想把自己的見解寫成文章或公開講出來。概括的講，他們是追求自主性、個(gè)性化、多樣化和創(chuàng)新精神的員工群體。知識(shí)性員工的特點(diǎn)具體歸納有如下幾點(diǎn)：

1、自主性

知識(shí)型員工不再是組織這個(gè)大機(jī)器的一顆螺絲釘，而是富有活力的細(xì)胞體。與流水線上的操作工人被動(dòng)地適應(yīng)諸設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)相反，知識(shí)型員工更傾向于擁有一個(gè)自主的工作環(huán)境，不僅不愿意受制于物，甚至無法忍受遠(yuǎn)處上司的遙控指揮，而更強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)。這種自主性也表現(xiàn)在工作場所、工作時(shí)間方面的靈活性要求以及寬松的組織氣氛。

2、勞動(dòng)具有創(chuàng)造性

知識(shí)型員工從事的不是簡單重復(fù)性工作，而是在易變和不完全確定的系統(tǒng)中充分發(fā)揮個(gè)人的資質(zhì)和靈感，應(yīng)對各種可能發(fā)生的情況，推動(dòng)著技術(shù)的進(jìn)步，不斷使產(chǎn)品和設(shè)備得以更新。比如說，一個(gè)工廠的機(jī)修班就得不斷的從生產(chǎn)線取得經(jīng)驗(yàn)，為滿足設(shè)備的需要而不斷的維護(hù)和改裝機(jī)器。他們的勞動(dòng)就得需要?jiǎng)?chuàng)造性。

3、勞動(dòng)過程很難監(jiān)控

知識(shí)型員工的工作主要是思維性活動(dòng)，依靠大腦而非肌肉，勞動(dòng)過程往往是無形的，而且可能發(fā)生在每時(shí)每刻和任何場所。加之工作并沒有確定的流程和步驟，其他人很難知道應(yīng)該怎樣做，固定的勞動(dòng)規(guī)則并不存在。因此，對勞動(dòng)過程的監(jiān)控既沒意義，也不可能。比如說，廣告商要求廣告公司擬定一個(gè)比較有創(chuàng)意的廣告。這創(chuàng)意得來自于靈感，是在不經(jīng)意間的一種觸發(fā)，不是想要有就能立即拿得出來的。

4、勞動(dòng)成果難以衡量

在知識(shí)型企業(yè)，員工一般并不獨(dú)立工作，他們往往組成工作團(tuán)隊(duì)，通過跨越組織界限以便獲得綜合用處。因此，勞動(dòng)成果多是團(tuán)隊(duì)智慧和努力的結(jié)晶，這給衡量個(gè)人的績效帶來了困難，因?yàn)榉指铍y以進(jìn)行。除此之外，成果本身有時(shí)也是很難度量的。比如，一個(gè)模具設(shè)計(jì)人員的功績就難以衡量，原因不僅在于成品零件的合格率，也在于一套模具從開發(fā)到檢驗(yàn)、到投入生產(chǎn)是許多人共同合作的結(jié)果。

5、較強(qiáng)的成就動(dòng)機(jī)

與一般員工相比，知識(shí)型員工更在意自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，并強(qiáng)烈期望得到社會(huì)的認(rèn)可。他們并不滿足于被動(dòng)地完成一般性事務(wù)，而是盡力追求完美的結(jié)果。因

此，他們更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把攻克難關(guān)看作一種樂趣，一種體現(xiàn)自我價(jià)值的方式。

6、流動(dòng)意愿強(qiáng)

知識(shí)經(jīng)濟(jì)對傳統(tǒng)的雇傭關(guān)系提出了新的挑戰(zhàn)，“資本雇傭勞動(dòng)”這個(gè)定律開始受到質(zhì)疑。因?yàn)樵谥R(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，資本不再是稀缺經(jīng)濟(jì)要素，知識(shí)取代了它的位置。長期保持雇傭關(guān)系的可能性降低了。

二、知識(shí)型員工的管理策略

知識(shí)型員工是企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值最多的人，也是“最難以管理的人”。的確，知識(shí)型員工能為企業(yè)創(chuàng)造出更多的財(cái)富，但是也可能給你制造最大的災(zāi)難。因?yàn)樗麄兌际且恍┯袆?chuàng)造性而且能獨(dú)立思考的人。由于企業(yè)對他們的工作不易做出明確的界定，這就為如何管好用好他們增加了難度。

在以往的組織中，對員工的管理主要強(qiáng)調(diào)控制與服從。知識(shí)型員工的自身特點(diǎn)決定了我們不能運(yùn)用傳統(tǒng)的對操作工人的管理方式來對待他們，作為企業(yè)管理者，在培養(yǎng)和建設(shè)自己的企業(yè)文化中，特別是如何管好和用好知識(shí)型員工的領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐中，請注意如下的策略：

1、管理者不擺架子

知識(shí)型員工具有獨(dú)立的思考能力，有自己的價(jià)值觀和抱負(fù)，他們往往和管理者一樣對很多事情有深刻的認(rèn)識(shí)，甚至在一些方面要超過他的上級。他們與管理者的接觸要比工人與管理者的接觸頻繁的多，所以他們往往可以發(fā)現(xiàn)管理者的種種不足和弱點(diǎn)，并且不加遮掩的把自己的看法公開交流。明智的管理者應(yīng)該放下自己的架子，把自己擺到與員工相同的位置上，謙虛地接受員工的批評，與員工一起來討論如何改進(jìn)自己的工作。

2、與員工討論公司發(fā)展

知識(shí)型員工對公司的未來發(fā)展往往有很多自己的建議，而這些建議一般又和他們的抱怨混淆在一起。管理者必須靜下心來，與員工一起來討論公司未來的發(fā)展。你會(huì)發(fā)現(xiàn)，在某些問題上，他們可能比你更有創(chuàng)建。把員工當(dāng)成自己的志同道合的合作者，會(huì)更有利于公司的發(fā)展。

3、討論和命令并重

知識(shí)型員工不太喜歡被別人命令，而喜歡根據(jù)自己的意愿去做事。但當(dāng)大家在一起討論而達(dá)不成一致時(shí)，就需要進(jìn)行決策，并采用命令方式強(qiáng)制執(zhí)行。對于這一點(diǎn)，管理者掌握起來是比較有困難的，必須學(xué)會(huì)隨機(jī)應(yīng)變。

4、敢于批評

不必?fù)?dān)心知識(shí)型員工害怕批評，其實(shí)每個(gè)人都不喜歡被別人批評，但知識(shí)型員工對待批評可能更加理智和客觀。管理者只要能通過批評把員工說服，員工往往不但不會(huì)生氣，還可能會(huì)佩服你的管理才能。對知識(shí)型員工進(jìn)行批評，除了要有理有據(jù)以外，還要注意表達(dá)出以

下三條意思：

1、你的工作做得不錯(cuò)，但憑你的能力還能夠做的更好；

2、我對你的要求和對其他員工的要求是相同的；

3、你們也可以以同樣的要求對我。

5、制度的公正比合理更重要

由于知識(shí)型員工的工作是創(chuàng)新性的，所以對他們的管理和業(yè)績考評都很難制定，或很難讓每個(gè)人都滿意。其實(shí)，制度的公正性比合理性更重要，即便某個(gè)制度不盡合理，但只要每位員工一視同仁，往往不會(huì)產(chǎn)生大的矛盾。制度的合理性

可以根據(jù)需要不斷改進(jìn)，但制度執(zhí)行的公正性一定要至始至終堅(jiān)持下去。

6、必須對知識(shí)型員工忠誠

誰都希望別人對自己忠誠，但很難做到自己也對別人忠誠，尤其是老板你自己。首先要做到你對知識(shí)型員工忠心耿耿，以換取他們對你的忠心。知識(shí)型員工一般不輕易相信任何事物，所以不要試圖去欺騙他們，否則，你會(huì)失去他們對你的支持和信任。你應(yīng)該像對待自己的朋友一樣對待他們。當(dāng)出現(xiàn)外界沖突時(shí)，你首先應(yīng)該積極維護(hù)他們的利益，在證據(jù)不足時(shí)，要假設(shè)他們是無辜的。并且要盡量多表揚(yáng)他們，即使他們工作中出現(xiàn)了差錯(cuò)，也要積極承擔(dān)你作為領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，千萬不要推卸責(zé)任。

比如，在一個(gè)企業(yè)里，對待知識(shí)型員工我們可以采用“處罰”文化，但是第一次千萬不要罰，否則，沒有人愿意承擔(dān)責(zé)任，只是對重復(fù)犯錯(cuò)的才給予重罰。只有鼓勵(lì)創(chuàng)新才可以形成健康的知識(shí)文化氛圍，才有利于管好與用好知識(shí)型員工.7、參與企業(yè)管理

與一般性人才不同,知識(shí)型員工一般來說不習(xí)慣于受指揮、操縱和控制，他們往往追求較強(qiáng)自主性,所以,在企業(yè)的人力資源管理中要照應(yīng)到這一特點(diǎn),給予知識(shí)型員工以一定的權(quán)力,參與企業(yè)的發(fā)展決策和各級管理工作的研究和討論。處于平等的地位商討組織中的重大問題,可使員工感到上級主管的信任,從而體現(xiàn)到自己的利益與組織發(fā)展密切相關(guān)并因此產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感。同時(shí),主管人員與部屬們商討組織問題,對雙方來說都提供了一個(gè)取得別人重視的機(jī)會(huì),從而給人以一種成就感。

8、提供自主、寬松的工作環(huán)境

由于知識(shí)型員工具有獨(dú)立自主性特征，企業(yè)應(yīng)更加重視發(fā)揮員工對工作自主性和創(chuàng)新方面的授權(quán)。通過授權(quán)為團(tuán)隊(duì)提供其創(chuàng)新活動(dòng)所需要的資源,包括資金、物質(zhì)上的支持,也包括對人員調(diào)用，并利用信息技術(shù)來制定他們認(rèn)為是最好的工作方法,建立自我管理正式組織及非正式組織。自我管理式團(tuán)隊(duì)的形式也符合企業(yè)信息化的要求,能使信息快速傳遞和決策快速執(zhí)行,提高企業(yè)的市場快速反應(yīng)能力和管理效率,并且也能滿足知識(shí)型員工工作自主和創(chuàng)新的需求。知識(shí)型員工更多地從事思維性工作,固定的工作場所和工作時(shí)間對他們沒有多大的意義,而知識(shí)型員工也更喜歡獨(dú)自工作的自由和刺激,以及更具張力的工作安排。為了鼓勵(lì)知識(shí)型員工進(jìn)行創(chuàng)新性活動(dòng),明基建立一種寬松的工作環(huán)境,使他們能夠在既定的組織目標(biāo)和自我考核的體系框架下,自主地完成任務(wù)。

比如，在一個(gè)企業(yè)里，工會(huì)定期舉辦各種宴會(huì)、聯(lián)歡會(huì)、生日慶祝會(huì)、舞會(huì)等活動(dòng),通過這些活動(dòng),不但可以加強(qiáng)人與人之間的聯(lián)系,管理者還可以傾聽員工對企業(yè)的各種意見和建議?？傊?，知識(shí)型員工要求獲得尊重的需求非常強(qiáng)烈,管理者應(yīng)經(jīng)常深入下屬,平等對話,并經(jīng)常組織集體活動(dòng),加強(qiáng)人際溝通。把企業(yè)建成一個(gè)充溢親情的大家庭,使得員工有明顯的歸屬感,而不是成為組織的邊緣人。

9、重視知識(shí)型員工的個(gè)體成長和職業(yè)生涯的發(fā)展

經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人才的競爭將更加激烈，人力資源管理的一項(xiàng)重要任務(wù)就是要吸引和留住優(yōu)秀人才。為此，企業(yè)應(yīng)將教育與培訓(xùn)貫穿于員工的整個(gè)職業(yè)生涯，使員工能夠在工作中不斷更新知識(shí)結(jié)構(gòu)，隨時(shí)學(xué)習(xí)到最先進(jìn)的知識(shí)與技術(shù)，保持與企業(yè)同步發(fā)展，從而成為企業(yè)最穩(wěn)定可靠的人才資源。

知識(shí)型員工更注重的是個(gè)體的成長，基于此，首先應(yīng)該注重對員工的人力資本投資，健全人才培養(yǎng)機(jī)制，為知識(shí)型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，從而具備一種終身就業(yè)的能力。員工對知識(shí)、個(gè)體和事業(yè)的成長不懈地追求，短訓(xùn)班超過了他對組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的追求，當(dāng)員工感覺他僅僅是企業(yè)的一個(gè)“高級打工仔”時(shí)，就很難形成對企業(yè)的絕對忠誠。因此，企業(yè)不僅僅要為員工提供一份與其貢獻(xiàn)相稱的報(bào)酬，使其能分配到自己所創(chuàng)造的財(cái)富，而且要充分了解員工的個(gè)人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的上升道路。也只有當(dāng)員工能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前途時(shí)，他才有動(dòng)力為企業(yè)盡心盡力地貢獻(xiàn)自己的力量，與組織結(jié)成長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系。

比如說，由于知識(shí)型員工極端重視自己的職業(yè)生涯，這要求公司要能幫助員工做好職業(yè)生涯的規(guī)劃，包括：制定企業(yè)員工培訓(xùn)的整體計(jì)劃安排，給予員工國內(nèi)外不斷學(xué)習(xí)、提高的機(jī)會(huì)以擴(kuò)大發(fā)展空間的機(jī)會(huì)；倡導(dǎo)公司內(nèi)部形成競爭機(jī)制，鼓勵(lì)員工以多種方式實(shí)現(xiàn)就業(yè)后的繼續(xù)深造，強(qiáng)化終生教育的觀念。與員工一起進(jìn)行職業(yè)生涯的規(guī)劃，并為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)，使更多的員工成為專業(yè)化方面的專家，并在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)公司與個(gè)人的共同發(fā)展。

總結(jié)陳詞：

以上提到的一些管理策略只是針對大部分的知識(shí)型員工，管理策略也并不是很全面。比如說，除了上述一些管理策略外，我們管理者還千萬不要忽略了用經(jīng)濟(jì)、榮譽(yù)和提升的激勵(lì)方式去管理知識(shí)型員工，畢竟現(xiàn)在是一個(gè)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代。在一個(gè)工廠里面，其實(shí)并不是任何一種管理方式都是一塵不變的，每一種管理制度都會(huì)有它的局限性。比如說，第四項(xiàng)敢于批評，我們的管理者就不能隨便的亂用。因?yàn)椴⒉皇侨康闹R(shí)型員工都能理所應(yīng)當(dāng)?shù)慕邮?。一些自命清高的，或自信心比較小的員工就很不容易被接受，如果對樣的員工加以批評，不但達(dá)不到預(yù)期的效果，反之還會(huì)產(chǎn)生敵對情緒。再比如說第一項(xiàng)管理者不擺架子，并不是任何時(shí)候都得要這樣做，畢竟我們管理者還要在員工面前樹立起一種威信。當(dāng)然，最重要的還是要以德服人。

其實(shí)，并不是每一種管理策略都能達(dá)到管理者預(yù)期的目的。我們的管理者要想做到恰倒好處，就得學(xué)會(huì)抓住員工的新心理，學(xué)會(huì)隨機(jī)應(yīng)變，尤其是我們的知識(shí)型員工，畢竟他們代表的是企業(yè)的競爭力量。那么，在實(shí)施管理的過程中，要把握好一個(gè)度。純粹的，單一的激勵(lì)會(huì)讓員工覺得管理者很虛偽，那么就要求我們管理者實(shí)施管理過程中要多種管理策略并存，綜合的靈活運(yùn)用，所以要求管理者要全面的系統(tǒng)的用好每一種管理策略，這與工廠的效益息息相關(guān)，作為管理者，我們更多的是要讓員工感覺我們是在給他們一個(gè)安心舒適、可以遮風(fēng)避雨的家，而不是一個(gè)籠子。作到了這一點(diǎn)，他們怎么可能不竭盡所能的為你工作？那么，企業(yè)又怎么可能不蓬勃發(fā)展呢？

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