第一篇：三星公司市場營銷案例分析報告

題目：三星公司市場營銷案例分析報告

所在院系：信息工程系

專業(yè)班級：

姓名學(xué)號:

提交日期：2013-01-15 三星的經(jīng)營背景

三星集團(tuán)（簡稱：三星）是韓國第一大企業(yè)，同時也是一個跨國的企業(yè)集團(tuán)，三星集團(tuán)包括眾多的國際下屬企業(yè)，旗下子公司有：三星電子、三星物產(chǎn)、三星生命、三星航空等等，業(yè)務(wù)涉及電子、金融、機(jī)械、化學(xué)等眾多領(lǐng)域。是美國《財富》雜志評選為世界500強(qiáng)企業(yè)之列，三星電子是旗下最大的子公司，目前已是全球第二大手機(jī)生產(chǎn)商、全球營收最大的電子企業(yè)，在2011年的全球企業(yè)市值中為1500億美元。

三星集團(tuán)成立于1938年，創(chuàng)辦人為李秉喆，最初主要出口朝鮮南半島的魚干、蔬菜和水果。1950年代逐步擴(kuò)展為制糖、制藥、紡織等制造業(yè)，并確立為 家族制企業(yè)。1969年成立三星電子。整個二十世紀(jì)七十年代，三星通過在重工業(yè)、化學(xué)以及石化工業(yè)的大規(guī)模投資，奠定了其未來發(fā)展的戰(zhàn)略基礎(chǔ)。七十年代晚期到八十年代初期，是多元化程度逐步提高，三星核心科技業(yè)務(wù)在全球范圍內(nèi)增長的階段。三星在1993年提出來“新經(jīng)營”規(guī)劃，隨著世界步入第二個千年，三星集團(tuán)也邁向了她的第二個世紀(jì)。三星電子在動態(tài)存儲器、靜態(tài)存儲器、CDMA手機(jī)、電腦顯示器、液晶電視、彩色電視機(jī)等近20種產(chǎn)品中保持著世界市場占有率第一的位置。

三星的經(jīng)營理念

以人才和技巧為基本，發(fā)明出最高品德的產(chǎn)品和服務(wù)，為人類社會的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

企業(yè)面臨的營銷問題

1.缺乏核心技術(shù)

在數(shù)字產(chǎn)業(yè)高度發(fā)達(dá)的今天，三星的技術(shù)仍缺乏行業(yè)的核心技術(shù)。以電視為例，其實是以三星的屏幕技術(shù)為核心建立的優(yōu)勢。但是之前爆發(fā)三星丑聞：主動矩陣有機(jī)發(fā)光二極管（AMOLED）核心技術(shù)遭到泄露，說明三星在核心技術(shù)管理方面十分欠缺。其次在智能手機(jī)方面，三星一直采用Android系統(tǒng)為平臺，至于其主要競爭對手蘋果擁有IOS系統(tǒng)的優(yōu)勢相距甚遠(yuǎn)，一旦該平臺出現(xiàn)問題，三星將不可避免的遭到直接損失。2.產(chǎn)品性價比偏低

造成三星產(chǎn)品的性價比偏低的原因還是基于缺乏核心技術(shù)的原因。因為與同類型Android手機(jī)比較而言，三星始終是最高價格，這種性價比的差異會導(dǎo)致一部分消費(fèi)者及潛在客戶的流失。

企業(yè)的解決方案

在手機(jī)的外觀設(shè)計上，三星繼續(xù)繼承其一貫的傳統(tǒng)，經(jīng)過縝密市場調(diào)查，以設(shè)計出最貼近消費(fèi)者需求的款式，為不同的消費(fèi)群體打造適合的手機(jī)款式，倡導(dǎo)這樣一種潮流：手機(jī)也可以作為裝飾品，不斷為顧客帶來新鮮感，刺激其購買欲望。并且強(qiáng)調(diào)手機(jī)的外觀設(shè)計、視覺上的個性，始終與時尚緊密結(jié)合在一起。薄和精致也是三星手機(jī)取悅消費(fèi)者的殺手锏。三星不僅注重高端產(chǎn)品的研發(fā)，也注重中低端產(chǎn)品市場的進(jìn)攻，使消費(fèi)者更有選擇性的購買產(chǎn)品。

比較其他品牌側(cè)重價格戰(zhàn)而言，三星將一種價位策略轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N“價值”策略。中國市場的需求呈現(xiàn)多樣化，顧客的的購買力在迅速提高，在很多一二線城市中，已經(jīng)有數(shù)百萬消費(fèi)者有能力花錢購買質(zhì)量和時尚。眾所周知，在中國的消費(fèi)市場，三星公司在手機(jī)市場開拓上采取走高端路線的發(fā)展思路，同樣的，在智能手機(jī)這一領(lǐng)域，三星更是需明確自身價格定位，堅持走高端路線，用高價格來保持收入穩(wěn)定、時尚的白領(lǐng)消費(fèi)人群。

在現(xiàn)在的智能手機(jī)市場上，三星的操作系統(tǒng)方面基本上就是支持多樣化的策略，給于消費(fèi)者充分的選擇空間，購買機(jī)率大大增加，面對如今龐大的消費(fèi)者群體及其不斷變化的需求，對于智能手機(jī)來說，兼容強(qiáng)大的軟件應(yīng)用無疑是一大賣點(diǎn)，因此，在其官網(wǎng)上也應(yīng)提供更多的免費(fèi)應(yīng)用下載，滿足顧客眾多的娛樂消遣訴求。

評價與建議

企業(yè)運(yùn)用的營銷知識與理論

三星在市場營銷上運(yùn)用了撇脂定價、市場導(dǎo)向定價、聲望定價等定價策略。三星手機(jī)的市場細(xì)分策略非常明確，產(chǎn)品定位于中高端市場。三星手機(jī)產(chǎn)品定位于22-35歲的搞收入時尚人群。這部分人既有消費(fèi)能力，又勇于嘗試新事物，是手機(jī)主要消費(fèi)群。以社會市場營銷觀念重視追求企業(yè)的長遠(yuǎn)利益和社會的全面進(jìn)步。

企業(yè)運(yùn)用方案的優(yōu)缺點(diǎn)

優(yōu)點(diǎn)：三星針對特定市場發(fā)布中高端手機(jī)，與此同時，打造高端產(chǎn)品的形象以吸引消費(fèi)者的注意力。，三星一如既往地堅持產(chǎn)品的高端路線，樹立強(qiáng)有力的品牌形象，篤信以品牌帶動銷售的策略。與摩托羅拉傾向技術(shù)及其應(yīng)用的功能設(shè)置相比，三星手機(jī)在中國的創(chuàng)新更注重時尚和實用。三星手機(jī)的一個模具的工藝投資額可以達(dá)到其他同類廠商的數(shù)倍之高，三星手機(jī)的設(shè)計比較符合人們的消費(fèi)偏好，其個性化的個人形象設(shè)計可充分展現(xiàn)自我風(fēng)采，滿足了青少年的個性需求，不僅在本土，在歐美、中國市場也得以盛行。三星電子在制定詳細(xì)的價格策略的時候，不是以產(chǎn)品成本為定價依據(jù)，而是以市場為導(dǎo)向，根據(jù)市場提供的信息，估算出目標(biāo)消費(fèi)者愿意花多少錢來購買這款產(chǎn)品覺得是物有所值的，來確定其銷售價格。三星手機(jī)堅持高質(zhì)量的策略，為的是滿足顧客的要求，只有高質(zhì)量的手機(jī)才會受到顧客的喜愛。同時也符合國家的標(biāo)準(zhǔn)，生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品。以擁有的技術(shù)為資本，三星手機(jī)在制定高價策略的時候同時也提供了一個與之匹配的高質(zhì)量，以及個性化的服務(wù)，真正做到符合消費(fèi)者的需求，而不會被動地為增加銷量降低自己的價格，因為降價大多時候都會降低質(zhì)量，還會嚴(yán)重影響到品牌的形象，以及后上市產(chǎn)品的定價。

缺點(diǎn)：雖然三星開發(fā)了很多新型的手機(jī)產(chǎn)品，但都依賴于安卓系統(tǒng)，一旦安卓系統(tǒng)出現(xiàn)什么問題，將對三星的智能手機(jī)產(chǎn)品產(chǎn)生巨大的打擊。三星產(chǎn)品注重高端市場，但畢竟高消費(fèi)者是少數(shù)，而應(yīng)該將產(chǎn)品發(fā)展全面，不僅注重高端產(chǎn)品還要注重中低端產(chǎn)品的發(fā)展。

如果你是企業(yè)經(jīng)營者與營銷管理人員該怎么辦

三星要想保住目前的市場份額或者實現(xiàn)更大幅度的增長，必須在新的競爭形勢下做出新的改變，在智能手機(jī)市場操作系統(tǒng)競爭升級的情況下，時刻審視、調(diào)整自己的操系統(tǒng)戰(zhàn)略。隨時關(guān)注競爭對手的競爭策略，同時提升產(chǎn)品性價比，發(fā)揮自己的營銷優(yōu)勢，增強(qiáng)產(chǎn)品競爭力。還要致力提升企業(yè)品牌形象，塑造市場領(lǐng)導(dǎo)者形象。為消費(fèi)者帶來稱心滿意的用戶體驗，從而提升在客戶心中的價值地位。

第二篇：三星公司市場營銷案例分析

三星公司市場營銷案例分析 摘要：運(yùn)用市場分析工具對三星公司研究，識別其成功關(guān)鍵因素，運(yùn)用所學(xué)知識進(jìn)行具體分析。關(guān)鍵詞：三星、創(chuàng)新、市場、蘋果 報告目的：根據(jù)所學(xué)專業(yè)知識，結(jié)合個人經(jīng)驗，對三星公司的市場營銷狀況進(jìn)行詳盡分析，以分別檢 審出企業(yè)優(yōu)勢和問題所在，以實際案例鞏固課堂知識。

目錄：

一、三星公司概況.............................................................................................................................-11、產(chǎn)

品

創(chuàng)

新

定

位（Product）..................................................................................................-13、營

銷

渠

道的創(chuàng)

新（Place）..................................................................................................-2三、三

星

公

司的SWOT

分析...............................................................................................................-3

1、優(yōu)勢........................................................................................................................................-3（2）

內(nèi)

部

創(chuàng)

新

體系............................................................................................................-3（4）

優(yōu)

秀

人

才

管理............................................................................................................-3（2）、產(chǎn)

品

性

價

比

偏低....................................................................................................-43、機(jī)遇........................................................................................................................................-4（2）、第三

世

界

國

家

市場................................................................................................-54、威脅........................................................................................................................................-

（1）、行業(yè)競爭激烈........................................................................................................-5四、三星

公

司

與

蘋

果

公

司的競爭.....................................................................................................-62、對行

業(yè)

供

應(yīng)

商的影響............................................................................................................-64、對

消

費(fèi)

者的影響....................................................................................................................-7-一、三星公司概況 20世紀(jì)70年代，韓國三星公司作為一家為三洋公司做OEM加工的電子加工廠開始起步。直到20世紀(jì)90年代，雖然三星在半導(dǎo)體芯片行業(yè)有突出表現(xiàn)，但在發(fā)達(dá)國家眼中，三星仍是二流產(chǎn)品的代名詞。直到亞洲金融危機(jī)爆發(fā)，三星內(nèi)憂外患齊發(fā)，當(dāng)時的掌舵者李健熙會長開始痛定思痛，改革之前重數(shù)量輕質(zhì)量的發(fā)展策略，整合公司業(yè)務(wù)，積極進(jìn)行改革創(chuàng)新，全力開始進(jìn)軍高端市場。時至今日，三星已發(fā)展成為集電子、金融、保險、貿(mào)易、服務(wù)、化學(xué)、機(jī)械等多元化發(fā)展的集團(tuán)公司。旗下的三星電子更是成為電子產(chǎn)品行業(yè)的佼佼者，并成功擺脫低端產(chǎn)品的陰影，轉(zhuǎn)而成為創(chuàng)新的代名詞。

二、三星公司的創(chuàng)新及其成果

三星電子的崛起是近一二十年的事情，在金融危機(jī)的影響下，三星這個家族企業(yè)的第二代領(lǐng)導(dǎo)者李健熙決定對三星進(jìn)行“二次創(chuàng)業(yè)”，“除了妻兒不改，其他東西全部要改”，加大了從產(chǎn)品到研發(fā)、價格、渠道、營銷、人才等各個方面的創(chuàng)新。具體而言，三星主要通過產(chǎn)品的4P理論（NeilBorden，1953）進(jìn)行創(chuàng)新，并將之成功轉(zhuǎn)化為利潤：

1、產(chǎn)品創(chuàng)新定位（Product）在改革之前，分析三星電子的主要產(chǎn)品，可以將其放入波士頓矩陣（布魯斯·亨德森，1970）進(jìn)行分析： 企業(yè)發(fā)展到一定時期時多元化發(fā)展是機(jī)遇和危險并存的，三星電子的多元化發(fā)展在一定程度上拖累了集團(tuán)的盈利能力。在戰(zhàn)略改革過程中，三星將低利潤的、沒有市場前景的業(yè)務(wù)進(jìn)行了徹底的清理，從這些領(lǐng)域完全退出，釋放出大量資金，集中精力將目標(biāo)鎖定在高附加值、高利潤的尖端產(chǎn)品身上。尤其是在2009年以來，三星致力于智能手機(jī)的研發(fā)。在沿用擁有韓國特色的研發(fā)理念基礎(chǔ)上，首先嚴(yán)格保證產(chǎn)品質(zhì)量；其次，成功將全球性文化和消費(fèi)者的自身偏好因素融入到產(chǎn)品設(shè)計中去；在全球范圍內(nèi)構(gòu)建設(shè)計網(wǎng)絡(luò)----“創(chuàng)新設(shè)計實驗室”,將核心設(shè)計原則定義為“理智與情感的結(jié)合”。借由Samsung Galaxy系列等產(chǎn)品推動，三星已經(jīng)成為手機(jī)行業(yè)的佼佼者。

2、價格及品牌創(chuàng)新定位（Price）三星戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的重點(diǎn)是重新樹立三星的品牌形象。同樣一件產(chǎn)品，擁有品牌效應(yīng)的產(chǎn)品往往比沒有品牌的產(chǎn)品價格高出50%--60%，同時銷售數(shù)量也更理想。在一般市場上，高價格意味著高品質(zhì)，同時也給企業(yè)帶來兩方面收益：凈利潤的增加和品牌形象的提升。這與“重數(shù)量、低價格”的銷售理念完全相反。而產(chǎn)品定價方面，早期的三星電子主要通過將日本產(chǎn)品進(jìn)行拆機(jī)模仿，加上大規(guī)模的生產(chǎn)，力圖降低產(chǎn)品單價，以低銷售價格取勝，進(jìn)而取得利潤。但是這樣卻使公司一直陷入到“重數(shù)量輕質(zhì)量”的惡性循環(huán)中：低價格導(dǎo)致低利潤，低利潤導(dǎo)致低的研發(fā)支出，低研發(fā)支出導(dǎo)致低質(zhì)量?，F(xiàn)在，三星則采用高端產(chǎn)品的目標(biāo)定價法則來進(jìn)行。產(chǎn)品的最初定價從戰(zhàn)略定價開始，從價格中減去合理的利潤之后推算出目標(biāo)成本。這個倒推的過程很關(guān)鍵，企業(yè)在此過程中可以剔除各個環(huán)節(jié)的高成本關(guān)鍵點(diǎn)，以尋求最優(yōu)的解決方案，確保既能盈利，又能得到他人難以模仿的成本結(jié)構(gòu)。

3、營銷渠道的創(chuàng)新（Place）確定了高端品牌形象之后，三星從低端賣場撤出，進(jìn)駐專業(yè)銷售商店和品牌專門店，全力破除低端產(chǎn)品的形象，維持其高端品牌定位。三星打印機(jī)系列產(chǎn)品進(jìn)軍中國時，創(chuàng)新的采用了“俱樂部制”的獨(dú)特渠道模式，對經(jīng)銷商采用封閉式管理，從上到下進(jìn)行統(tǒng)一管理，將渠道盡可能地扁平化，同時保留代理模式。這種精耕細(xì)作的渠道模式，成功保證三星在進(jìn)入新市場時的渠道質(zhì)量。

4、營銷模式創(chuàng)新（Promotion）

國外研究機(jī)構(gòu)測算“企業(yè)進(jìn)行普通宣傳投資，投入1億美元，品牌知名度會提高1%，但如果贊助奧運(yùn)會，會提高3%”。通過贊助奧運(yùn)會等體育賽事、與形象積極的品牌代言人合作、建立新型“電影營銷模式”等途徑，成功將三星推上國際平臺。同時，三星通過建立品牌管理機(jī)構(gòu)“三星委員會”，統(tǒng)一了對外的宣傳口徑。收回分散的55加廣告代理商的代理權(quán)，全權(quán)交給著名的美格公司負(fù)責(zé)公司的整體宣傳形象策劃。

三、三星公司的SWOT分析 三星公司在集中精力建立高端品牌的定位過程中，成功利用藍(lán)海戰(zhàn)略，重新界定了市場邊界，將潛在客戶的需求納入到研發(fā)目標(biāo)內(nèi)，著眼長期發(fā)展，結(jié)合優(yōu)勢人才戰(zhàn)略，成功地擺脫企業(yè)的舊形象，打造出具有競爭力的產(chǎn)品及品牌。

1、優(yōu)勢

（1）扎實的技術(shù)基礎(chǔ) 吸取了低質(zhì)量產(chǎn)品的教訓(xùn)之后，三星視知識產(chǎn)權(quán)為生命，一直致力于技術(shù)基礎(chǔ)的建立與加強(qiáng)，更將戰(zhàn)略核心定義為“設(shè)計”。在過去的四年中，三星的設(shè)計人員翻了一番，設(shè)計預(yù)算以每年20%--30%的速度增加。將銷售額的8%購入到新產(chǎn)品研發(fā)中，不惜重金全球聘請專業(yè)人員，在全球建立設(shè)計實驗室。因為三星深知技術(shù)是產(chǎn)品的根本，加之電子產(chǎn)品技術(shù)更新極快，所以，在技術(shù)支出方面，三星一直不遺余力的投入。（2）內(nèi)部創(chuàng)新體系

談到三星的創(chuàng)新，其產(chǎn)品是其表現(xiàn)方式之一。三星產(chǎn)品的創(chuàng)新速度是同行業(yè)平均水平的1-2倍，使競爭者倍感壓力。同時三星還在內(nèi)部組織構(gòu)建、人才培養(yǎng)計劃、營銷模式的建立、消費(fèi)者產(chǎn)品感受等諸多方面不斷進(jìn)行創(chuàng)新。這些都保證了三星前進(jìn)的步伐。（3）學(xué)習(xí)型組織建設(shè)

在韓國傳統(tǒng)文化的影響下，三星的企業(yè)文化中一直保持著謙遜的學(xué)習(xí)態(tài)度。向索尼學(xué)習(xí)技術(shù)；向惠普學(xué)習(xí)管理；向西屋電氣學(xué)習(xí)庫存管理；向3M學(xué)習(xí)產(chǎn)品研發(fā)等等。始終以向自己不擅長領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊?qū)W習(xí)，加上自身的創(chuàng)新體系，不斷代領(lǐng)三星超越競爭對手。（4）優(yōu)秀人才管理 三星集團(tuán)之父李秉喆曾說：“在我的生命中，有80%的時間都是用來網(wǎng)羅和培養(yǎng)有潛力的人才?！庇纱丝梢娙菍θ瞬诺闹匾暢潭?。三星正在建立全球人力資源管理系統(tǒng)，力爭儲備5-10年的人才需求。同時優(yōu)化獎懲制度，因材致用地將人才分類管理，為每一個員工提供了適合自身發(fā)展的平臺。優(yōu)秀人才的管理方式保證了三星未來發(fā)展的基石，也是其進(jìn)行競爭的有力武器。（5）完整的供應(yīng)鏈 三星作為一家集團(tuán)企業(yè)，在電子產(chǎn)品領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)鏈條是任何一家企業(yè)無法比擬的。從原材料到芯片、面板等等，三星都擁有自己的供應(yīng)鏈條，能夠給予自家產(chǎn)品足夠保障。

2、劣勢

（1）、缺乏核心技術(shù) 在數(shù)字產(chǎn)業(yè)高度發(fā)達(dá)的今天，三星的技術(shù)仍缺乏行業(yè)的核心技術(shù)。以電視為例，其實是以三星的屏幕技術(shù)為核心建立的優(yōu)勢。但是不久前爆發(fā)三星丑聞：主動矩陣有機(jī)發(fā)光二極管（AMOLED）核心技術(shù)遭到泄露，說明三星在核心技術(shù)管理方面十分欠缺。其次在智能手機(jī)方面，三星一直采用Android系統(tǒng)為平臺，這與其主要競爭對手蘋果擁有IOS系統(tǒng)的優(yōu)

勢相距甚遠(yuǎn)，一旦該平臺出現(xiàn)問題，三星將不可避免的遭到直接損失。（2）、產(chǎn)品性價比偏低 造成三星產(chǎn)品的性價比偏低的原因還是基于其缺乏核心技術(shù)的原因。因為與同類型Android手機(jī)比較而言，三星始終是最高價格，這種性價比的差異會導(dǎo)致一部分消費(fèi)者及潛在客戶的流失。

（3）、家族產(chǎn)業(yè)弊端 一個占據(jù)韓國股票市值近20%的家族企業(yè)，雖然一直在創(chuàng)新改革管理及組織模式，但是受到傳統(tǒng)文化影響，以及不可避免的家族內(nèi)部斗爭，都是三星與其他企業(yè)進(jìn)行競爭時的一大弊端。

3、機(jī)遇（1）、數(shù)字化產(chǎn)業(yè)的發(fā)展空間 今天的電子產(chǎn)品行業(yè)，主要以數(shù)字化發(fā)展為導(dǎo)向，而且數(shù)碼產(chǎn)品的淘汰率高，客戶的年齡層不斷延伸等等，都是數(shù)字化產(chǎn)業(yè)發(fā)展給三星帶來的機(jī)遇。（2）、第三世界國家市場 高科技電子產(chǎn)品正逐步向第三世界國家快速滲透，這也是企業(yè)進(jìn)行全球化策略，延長產(chǎn)品生命周期的方法之一。三星可以借由此機(jī)會，進(jìn)一步加快全球化的進(jìn)程。（3）、消費(fèi)觀念轉(zhuǎn)變 隨著整個世界的經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，消費(fèi)者對于電子產(chǎn)品的消費(fèi)理念正逐步發(fā)生變化。相較于從前一個手機(jī)或電腦用幾年的情況，如今消費(fèi)者更注重更新的電子產(chǎn)品給自己帶來的方便快捷，價格因素的影響在逐漸降低。這種消費(fèi)觀念的改變給予三星廣闊的發(fā)展空間。

4、威脅

（1）、行業(yè)競爭激烈

三星的競爭形勢并不樂觀，主要競爭對手有Apple、Sony、HTC等等，在各個行業(yè)都有強(qiáng)有力的競爭對手，而且競爭者的實力不容小覷。加之中小企業(yè)不遺余力的追趕，整個數(shù)字產(chǎn)品行業(yè)競爭非常激烈。（2）、知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)困難 如今三星和蘋果的維權(quán)訴訟占據(jù)了各大科技新聞的榜首，可見整個科技行業(yè)的知識產(chǎn)權(quán)維護(hù)仍相當(dāng)困難。各大電子企業(yè)都在創(chuàng)新，都想通過快速占領(lǐng)市場取得利潤，而作為核心的技術(shù)則是企業(yè)的命脈。雖然各國都在不斷建立相關(guān)法律制度給予維護(hù)，但是，激烈的競爭難免會有采用非法手段取勝的惡性競爭者，三星應(yīng)對此高度重視。針對以上三星公司內(nèi)部及外部的環(huán)境因素分析，提出以下解決方案供參考： a、盡快建立自身獨(dú)有的核心技術(shù)體系

b、以消費(fèi)者需求為導(dǎo)向，建立適合不同地區(qū)、不同年齡的產(chǎn)品，對市場進(jìn)行再細(xì)分 c、針對潛力大的第三世界國家市場進(jìn)行重點(diǎn)開發(fā) d、將非關(guān)鍵性環(huán)節(jié)外包，合理降低成本，增加利潤空間

e、繼續(xù)加大研發(fā)力度，縮短產(chǎn)品研發(fā)周期，以快制勝盡早占領(lǐng)市場 四、三星公司與蘋果公司的競爭 在智能手機(jī)及平板電腦行業(yè)，能與蘋果一較高下的目前只有三星公司。美國調(diào)研公司Asymco近日發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，“今年第一季度，蘋果和三星占據(jù)了全球手機(jī)行業(yè)99%的利潤?！绷硗飧鶕?jù)IDC資料表明，“綜合筆記本、平板電腦、智能手機(jī)三大產(chǎn)品的出貨總量，三星已在今年第二季度超過蘋果，躍居全球龍頭?！比绱思ち业氖袌霏h(huán)境下，兩大行業(yè)巨頭在今年8月開始了一場專利權(quán)的拉鋸戰(zhàn)，且有愈演愈烈的趨勢。這一戰(zhàn)，勢必對行業(yè)內(nèi)的各個環(huán)節(jié)及消費(fèi)者都造成影響。

1、對企業(yè)本身及其競爭者的影響 如果走到專利之爭的背后來看，三星不但自己生產(chǎn)智能手機(jī)和平板電腦，同時也是世界第一大液晶板面制造商，僅次于因特爾的世界第二大芯片制造商。蘋果公司之前的產(chǎn)品，包括面板、快閃存儲器、處理器等關(guān)鍵零組件上均有不少是向三星進(jìn)行采購的，有些零部件甚至是三星獨(dú)家供應(yīng)的，這也是專利交叉訴訟的原因所在。目前蘋果正在加快“去三星化”的進(jìn)程，但是這無疑是種兩敗俱傷的選擇。而三星也不甘示弱，主動停止對蘋果公司ipad和Macbook的電池供應(yīng)，而且拒絕擴(kuò)大電池產(chǎn)能。在市場前景如此看好的情況下，照此形勢發(fā)展，過高的訴訟成本，以及對品牌造成的影響，勢必對兩大行業(yè)巨頭乃至整個行業(yè)都有損傷。這樣的競爭方式，對三星而言有可能造成巨大的產(chǎn)能浪費(fèi)，而對蘋果而言，可能很快會面臨芯片供應(yīng)不足的尷尬情境。相對于蘋果公司一種產(chǎn)品打天下的強(qiáng)硬模式，三星則更注重產(chǎn)品的實用性，以手機(jī)為例，三星就有高中低不同價位及功能的手機(jī)以供選擇。到底是哪種模式更適合市場仍然有待定論，但是三星從推出第一代手機(jī)開始，就以超越蘋果味目標(biāo)。從其不斷推出的新產(chǎn)品市場反應(yīng)來看，這種目標(biāo)無疑是三星一路走來的動力，而且這種競爭也是整個市場進(jìn)行轉(zhuǎn)變的推動力。

2、對行業(yè)供應(yīng)商的影響

數(shù)字產(chǎn)業(yè)的利潤通常集中在銷售環(huán)節(jié)，而行業(yè)供應(yīng)商雖然重要，卻難有話語權(quán)。如今，行業(yè)內(nèi)對供應(yīng)商話語權(quán)最大的兩家企業(yè)間的良性競爭激烈，如果這種競爭是良性的，怎各個零部件供應(yīng)商都能保證穩(wěn)定的收入。但是如果因為專利訴訟陷入惡性競爭，行業(yè)內(nèi)企業(yè)的話語權(quán)毫無疑問都會降低，變相增加了行業(yè)供應(yīng)商的發(fā)言權(quán)。假設(shè)由此導(dǎo)致供應(yīng)價格上升或者質(zhì)量下降，終究會嫁接到消費(fèi)者身上，也勢必會影響整個行業(yè)的發(fā)展水平。加上三星公司本身也是行業(yè)的供應(yīng)商之一，其與蘋果公司的競爭也會限制其供應(yīng)商角色的發(fā)展。而三星也準(zhǔn)備好了打持久戰(zhàn)，正在與自己的供應(yīng)商索尼、惠普、高通等等正逐步建立并擴(kuò)大聯(lián)盟關(guān)系，加速行業(yè)轉(zhuǎn)變成為數(shù)字融合時代。

3、對潛在進(jìn)入者的影響 可能對數(shù)字產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域構(gòu)成威脅的，還有伺機(jī)進(jìn)入該行業(yè)的潛在進(jìn)入者。高端的數(shù)字消費(fèi)品行業(yè)壁壘較高，對資金和技術(shù)的要求都極大地限制了潛在進(jìn)入者。但是專利戰(zhàn)勢必使兩大公司提供專業(yè)數(shù)據(jù)證明自己，由此可能造成的技術(shù)泄露問題對行業(yè)而言會減慢行業(yè)的發(fā)展速度。加上有的供應(yīng)商可能趁機(jī)進(jìn)行縱向一體化的發(fā)展策略，一舉進(jìn)入該行業(yè)，這樣該行業(yè)的競爭程度會再度加大，嚴(yán)重時或能導(dǎo)致惡性循環(huán)。

4、對消費(fèi)者的影響

對于消費(fèi)者而言，他們更關(guān)心產(chǎn)品的物有所值，而不是背后的專利之爭。如果兩家企業(yè)在這種競爭環(huán)境下都能意識到自身的不足，并予以積極改善，則將來獲利的一定是消費(fèi)者，他們將得到更加多樣化、更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。但是如果兩家企業(yè)在競爭中內(nèi)耗嚴(yán)重，發(fā)展停滯，消費(fèi)者自然將會選擇更優(yōu)的替代者，這無疑是在給三星和蘋果的競爭對手的機(jī)會?，F(xiàn)有的市場調(diào)查反饋，往往是一種產(chǎn)業(yè)教育的結(jié)果。蘋果當(dāng)初用觸屏手機(jī)挑戰(zhàn)現(xiàn)有的功能與情感導(dǎo)向，成功發(fā)現(xiàn)了市場的新空間。可見情感導(dǎo)向因素對消費(fèi)者的影響巨大。如果蘋果與三星的這種競爭如果對整個產(chǎn)業(yè)樹立了“不良典范”，將無疑從情感層面?zhèn)Φ较M(fèi)者的消費(fèi)積極性，同時這對兩家企業(yè)而言都將會是致命的打擊。

第三篇：市場營銷案例分析報告

題目：市場營銷案例分析報告 姓名：學(xué)號：班級：

1.案例背景介紹

2.案例分析（圍繞具體的策略、方法，注意理論與實際的結(jié)合）

3.結(jié)論

要求：字?jǐn)?shù)3000字；案例背景介紹要精練，字?jǐn)?shù)不超過600字；結(jié)論要用自己的語言描述，字?jǐn)?shù)不少于600字。

第四篇：三星企業(yè)案例分析

三星企業(yè)案例分析

班級：x

姓名：x

聯(lián)系方式：x 學(xué)號：x

指導(dǎo)老師：劉雯雯

目錄

一、公司概況...................................................................................................................................1

1.1三星的初始.........................................................................................................................1 1.2三星的發(fā)展.........................................................................................................................1 1.3三星的現(xiàn)狀.........................................................................................................................1

1.3.1產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)..................................................................................................................1 1.3.2取得成就..................................................................................................................2

二、企業(yè)的管理...............................................................................................................................2

2.1.計劃——戰(zhàn)略.....................................................................................................................2

2.1.1人才戰(zhàn)略..................................................................................................................2 2.1.2拷版戰(zhàn)略..................................................................................................................2 2.1.3模仿戰(zhàn)略..................................................................................................................2 2.1.4緊跟技術(shù)領(lǐng)先者戰(zhàn)略..............................................................................................22.1.5技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略........................................................................................................2 2..2組織——結(jié)構(gòu)....................................................................................................................3 2.3領(lǐng)導(dǎo).....................................................................................................................................3

2.3.1三星的人事管理原則..............................................................................................3 2.3.2三星的領(lǐng)導(dǎo)人..........................................................................................................3 2.4控制——質(zhì)量.....................................................................................................................3

三、案例分析...................................................................................................................................4

3.1成功案例.............................................................................................................................4

3.1.1星營銷策略——高層次的營銷手段......................................................................4 3.1.2成功的原因..............................................................................................................5 3.2失敗案例.............................................................................................................................5

3.2.1三星垂直整合的失敗..............................................................................................5 3.2.2失敗原因..................................................................................................................6

四、優(yōu)勢與劣勢...............................................................................................................................6

4.1企業(yè)優(yōu)勢.............................................................................................................................6 4.2企業(yè)劣勢.............................................................................................................................6

五、建議...........................................................................................................................................7

5.1可能存在的危機(jī).................................................................................................................7 5.2解決建議.............................................................................................................................7

摘要：企業(yè)管理制度(Management Systems）現(xiàn)代企業(yè)管理制度是對企業(yè)管理活動的制度安排，包括公司經(jīng)營目的和觀念，公司目標(biāo)與戰(zhàn)略，公司的管理組織以及各業(yè)務(wù)職能領(lǐng)域活動的規(guī)定。三星這幾年后來者居上，于數(shù)十年間將電子行業(yè)領(lǐng)軍者逐一擊倒，并成為電子業(yè)巨人。韓國三星迅速崛起的因素有很多，既有商業(yè)環(huán)境中的戰(zhàn)略性應(yīng)用、超前的技術(shù)優(yōu)勢等。為研究三星管理制度，就此案例展開分析。關(guān)鍵詞：三星，管理，戰(zhàn)略，優(yōu)勢，劣勢。

正文：

一、公司概況

1.1三星的初始

三星集團(tuán)（全球知名綜合性企業(yè)）成立于1938年，創(chuàng)辦人為李秉喆，公司最初主要出口朝鮮南半島的魚干、蔬菜和水果，1950年代逐步擴(kuò)展為制糖、制藥、紡織等制造業(yè)，并確立為家族制企業(yè)。1969年成立三星電子。

1.2三星的發(fā)展

50年代——進(jìn)入制造業(yè)，金融業(yè)

60年代——進(jìn)入電子工業(yè)以及實現(xiàn)多種經(jīng)營

70年代——進(jìn)入重化學(xué)工業(yè)并實現(xiàn)電子業(yè)的垂直系列化 80年代——進(jìn)入高附加價值以及資本節(jié)約型產(chǎn)業(yè) 90年代——發(fā)表新經(jīng)營宣言，向一流企業(yè)躍進(jìn)

2000年代——確保世界競爭力，成長為世界超一流企業(yè)

1.3三星的現(xiàn)狀

1.3.1產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)

電子，機(jī)械，化工，金融保險，其他（貿(mào)易，服務(wù)等）

1.3.2取得成就

1.2004年集團(tuán)總銷售額在Fortune Global 500企業(yè)中排名12 2.2004年集團(tuán)純利潤在Fortune Top Performer企業(yè)中排名10 3.世界第一產(chǎn)品——21個 4.品牌價值世界第20位

5.世界上最受尊敬的企業(yè)第27位(總結(jié)自—《三星的歷史與現(xiàn)狀》)

二、企業(yè)的管理

管理的四項基本職能：計劃，組織，領(lǐng)導(dǎo)，控制

2.1.計劃——戰(zhàn)略

計劃：定義目標(biāo)，制定戰(zhàn)略，開發(fā)分計劃以協(xié)調(diào)活動。

2.1.1人才戰(zhàn)略

三星集團(tuán)的超一流戰(zhàn)略成功的重要原因之一，是公司鮮明的人才策略。在李建熙的領(lǐng)導(dǎo)下，三星集團(tuán)制定了極為鮮明的具有激勵的人才戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的核心是公司到美國、日本、歐洲等國家和地區(qū)，重金請回了很多在著名大學(xué)、知名公司工作多年的韓國工程師和重要科技人才。在三星集團(tuán)，從海外招聘的具有博士學(xué)位的專家就有上千名。三星集團(tuán)當(dāng)前共有14.1萬員工，海外有5.4萬人，國內(nèi)有8.7萬人。其中從事R&D的科技人才就有37300人，包括3500名博士和4900名碩士。為三星電子騰飛起到重大貢獻(xiàn)的工程師很多都在國外學(xué)習(xí)工作多年，有著豐富實踐經(jīng)驗。三星集團(tuán)用高薪、高待遇、高獎金的管理方式激勵科技人員的創(chuàng)新和變革，同時還重視用日本式的小組方式發(fā)展專業(yè)技術(shù)人才隊伍，通過組與組之間的溝通、了解、互動、競賽，不斷挖掘優(yōu)秀人才，培養(yǎng)骨干隊伍，儲備科技領(lǐng)域的核心力量。

2.1.2拷版戰(zhàn)略

拷版戰(zhàn)略是指一個企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品技術(shù)、設(shè)計和零部件完全依賴外界的供給，該企業(yè)就像另一家企業(yè)的一個生產(chǎn)車間，只是依樣畫葫蘆地進(jìn)行組裝而已。

2.1.3模仿戰(zhàn)略

模仿戰(zhàn)略——消化吸收外來技術(shù)，努力提升自身產(chǎn)品、市場和技術(shù)匹配的檔次。

模仿戰(zhàn)略是指一個企業(yè)所開發(fā)產(chǎn)品的關(guān)鍵技術(shù)雖然不是企業(yè)自己創(chuàng)造發(fā)明，但企業(yè)通過種種途徑已經(jīng)掌握了這種產(chǎn)品的關(guān)鍵技術(shù)，能夠在模仿產(chǎn)品的行業(yè)主導(dǎo)設(shè)計的基礎(chǔ)上對產(chǎn)品的設(shè)計和零部件設(shè)計作出改進(jìn)或一定程度的創(chuàng)新，使自己的產(chǎn)品與其他企業(yè)的同類產(chǎn)品有所不同，更適合某些特定市場的需要。

2.1.4緊跟技術(shù)領(lǐng)先者戰(zhàn)略

緊跟技術(shù)領(lǐng)先者戰(zhàn)略——用先進(jìn)技術(shù)開發(fā)處在生命周期導(dǎo)入階段的新產(chǎn)品，占取中高端市場。

經(jīng)過多年積極進(jìn)取的技術(shù)學(xué)習(xí)、技術(shù)吸收和技術(shù)能力培育，在上世紀(jì)80年代末和90年代中，三星電子的技術(shù)開發(fā)能力和所開發(fā)產(chǎn)品的技術(shù)水平與世界先進(jìn)公司的差距已大幅度縮小，在某些領(lǐng)域已接近或趕上世界先進(jìn)公司。

2.1.5技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略

技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略——引領(lǐng)尖端技術(shù)，占據(jù)高端市場。

三星電子其品牌競爭力迅速提升背后的原因其實得益于管理上的一些獨(dú)特之道，尤其是三星的人力資源風(fēng)險管理，從人才的吸納、培訓(xùn)，到激勵，無不滲透著三星“人才第一，”的理念。而這一點(diǎn)，正是三星成功的關(guān)鍵。（摘自《三星企業(yè)管理案例》）

2..2組織——結(jié)構(gòu)

組織：決定需要做什么，怎么做，誰去做

目標(biāo)：為實現(xiàn)世界一流企業(yè)而奮斗 如何做：“新經(jīng)營”

2.3領(lǐng)導(dǎo)

領(lǐng)導(dǎo)：指導(dǎo)和激勵所用的群體和個人，解決沖突。

2.3.1三星的人事管理原則

冷靜的判斷：以正確的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)進(jìn)行冷靜的判斷。

公正的審查：消除一切地緣，血緣，學(xué)緣等因素，達(dá)到對人的公正認(rèn)識。慎重的決定：為防止可能發(fā)生的失誤，在作為決定之前要深思熟慮。

2.3.2三星的領(lǐng)導(dǎo)人

李秉喆：三星創(chuàng)始人，被韓國同行譽(yù)為“創(chuàng)業(yè)之神”

我終生用80%的精神去挖掘和招攬人才，造就和教導(dǎo)人才。社會賦予“三星人才寶庫”之美譽(yù)我覺得無尚光彩和自滿。

李健熙：三星前任董事長，將三星從低質(zhì)量大規(guī)模生產(chǎn)商，改造為亞洲最有價值的科技企業(yè)。

為了尊敬個性與創(chuàng)意，造就出國度與社會須要的人才，并保障他們最好的人際關(guān)系和最高的效力，應(yīng)預(yù)備盡最大盡力供給制度保障。我在此重申，特殊是三星保留50年的嚴(yán)厲的賞罰分明和徹底消除學(xué)緣、地緣、血緣的公平人事傳統(tǒng)將會永固不變。

崔志成：三星現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)人，原任數(shù)字媒體通信總裁兼執(zhí)行長，過去將三星電視銷售業(yè)務(wù)推向世界第一，帶領(lǐng)三星成為世界第二大手機(jī)制造商。

2.4控制——質(zhì)量

控制：控制活動以確保他們按時完成。

三星能對每一個活動進(jìn)行精確的控制，與他們的企業(yè)文化密不可分。

三星的企業(yè)文化

很多人都認(rèn)為企業(yè)文化是個虛的東西，因為它是無形的，看不見摸不到。但在三星它能夠看得見、摸得著，滲透到了員工工作的方方面面，并且影響著員工的行為。三星的董事長李健熙信奉第一主義，因此，三星在自己的發(fā)展中，一直將世界一流的標(biāo)桿企業(yè)作為學(xué)習(xí)的對象。三星在世界一流的企業(yè)中做了些調(diào)查，將三星應(yīng)當(dāng)向這些世界一流的企業(yè)學(xué)習(xí)什么，做了歸類。

1.向SONY學(xué)習(xí)經(jīng)營哲學(xué)。

2.向Nordstrom百貨公司學(xué)習(xí)顧客服務(wù)。

3.向惠普學(xué)習(xí)產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)。

4.向麥當(dāng)勞學(xué)習(xí)行動標(biāo)準(zhǔn)手冊。

5.向The Limited和微軟學(xué)習(xí)營銷。

6.向3M學(xué)習(xí)商業(yè)哲學(xué)。

此外，1三星的使命：為人類社會作出貢獻(xiàn)

2三星的經(jīng)營理念：以人才和技術(shù)為基礎(chǔ)；創(chuàng)造最佳產(chǎn)品和服務(wù)；為人類社會作貢獻(xiàn)

3三星人的精神：與顧客同在。從顧客角度來思考問題，與顧客結(jié)成利益共同體。通過為顧客創(chuàng)造價值，滿足顧客的需求，實現(xiàn)顧客的夢想，達(dá)到三星與顧客共同成長的理想狀態(tài)，向世界挑戰(zhàn)提升境界，思考世界中的三星，放眼全球，瞄準(zhǔn)國際領(lǐng)先企業(yè)，增強(qiáng)信心，勇奪世界第一，創(chuàng)造出未來。

世界的未來——提高人類工作與生活質(zhì)量

組織的未來——實現(xiàn)成為世界超一流企業(yè)的公司追求

自己的未來——取得成就，實現(xiàn)未來

4三星新經(jīng)營哲學(xué)：危機(jī)意識、認(rèn)識現(xiàn)實、反省過去、變化從我做起；人性美、道德美、禮儀規(guī)范、行為規(guī)范、同一方向、重質(zhì)經(jīng)營、信息化、國際化、復(fù)合化

5三星六大價值觀：

重視人才，人才第一

基于健全的危機(jī)意識的自我創(chuàng)新

永遠(yuǎn)創(chuàng)新，力求變革

強(qiáng)調(diào)責(zé)任的自主經(jīng)營，合理思考和合理行動

廉潔健康的工作作風(fēng)

作純正的三星人，堅持一個方向，實現(xiàn)團(tuán)隊協(xié)作

6星服務(wù)理念：與顧客保持最緊密的關(guān)系，為了滿足顧客而竭盡全力，讓顧客享受最完美的售后服務(wù)

三、案例分析

3.1成功案例

3.1.1星營銷策略——高層次的營銷手段

樹立產(chǎn)品的高檔形象，三星無論在廣告宣傳，還是銷售渠道上都給人以高檔的印象。無論是移動電話、DVD播放器，還是MP3，三星都力圖將產(chǎn)品定位于高端市場，而不是廉價貨。與同類產(chǎn)品相比，一般三星電子產(chǎn)品更具特色，功能更多，這使得其產(chǎn)品價格要高出30個百分點(diǎn)。

比如，在鹽湖城冬奧會上，三星花費(fèi)1500萬美元的巨額贊助費(fèi)贊助冬奧會，為其產(chǎn)品促銷。另外，三星還用一家廣告商取代了幾十家廣告商，以使三星廣告的外觀和給人的感受更一致。

三星電子另一個提升其產(chǎn)品公眾形象的舉措是將其產(chǎn)品撤出一些大型連鎖商店如沃爾瑪和Kmart，因為來這些連鎖超市的用戶更看重產(chǎn)品的價格，而不是產(chǎn)品的質(zhì)量。為此，三星將撤出的產(chǎn)品如DVD、電視以及計算機(jī)轉(zhuǎn)移至Best Buy、Sears、Circuit City以及其他一些高級專業(yè)商店進(jìn)行銷售，因為這些商店看重的是產(chǎn)品的質(zhì)量和品牌。

為了讓用戶體驗到數(shù)字家庭的舒適和便利，三星電子推出了以TCP/IP為基礎(chǔ)的數(shù)字家庭網(wǎng)絡(luò)解決方案—Home Vita，該工程在韓國擁有100個實驗室，并在漢城、香港設(shè)立多個體驗中心，通過一個無線的Web pad（網(wǎng)絡(luò)遙控器）或WAP移動電話或任何聯(lián)網(wǎng)的電腦，就可以對整個家居實現(xiàn)智能化、綜合性的控制，把家庭自動化的理想提高了一個一個更高的層次。到現(xiàn)在為止，我們僅看到三星電子推出來這種實用的系統(tǒng)。

近些年三星不僅對重大體育賽事的贊助活動熱衷異常，自2000年開始推行全新的品牌宣傳—“SAMSUNG Digital：everyone s invited TM“(三星數(shù)字世界歡迎您)，三星針對各個目標(biāo)地區(qū)開展的以普及數(shù)碼應(yīng)用為核心的各種各樣的全民數(shù)碼活動也在十分頻繁地進(jìn)行：北京數(shù)碼體驗館的設(shè)立、連續(xù)兩屆三星”Digital Man“選拔賽、2002年上海Cubit Asia信息技術(shù)展覽會、2003年4月正式開賽的”三星杯美麗新視界2003DV/數(shù)碼知識電視大賽"等。

通過上述市場營銷方式使得三星電子嶄新的高品質(zhì)的形象和消費(fèi)者需求的生活化的產(chǎn)品深入人心。

（案例摘自：《三星企業(yè)案例》）

3.1.2成功的原因

1.良好的社會公共關(guān)系

樹立企業(yè)的正面形象，提升了企業(yè)的社會地位與影響力 2.顧客至上的營銷理念

注重消費(fèi)者的感受，滿足消費(fèi)者的需求從而使產(chǎn)品得到更多人的認(rèn)可。3.注重科技創(chuàng)新

優(yōu)秀的人才管理，能夠?qū)T工最大的潛力激發(fā)出來 4.精確的市場定位

定位高端市場，產(chǎn)品更具特色 5.成功的品牌營銷策略 打造高端搞品質(zhì)形象

3.2失敗案例

3.2.1三星垂直整合的失敗

垂直整合（Vertical Integration）: 一個產(chǎn)品從原料到成品，最后到消費(fèi)者手中經(jīng)過許多階段。如果一個公司原本負(fù)責(zé)某一階段，當(dāng)公司開始生產(chǎn)過去由其供貨商供應(yīng)的原料，或當(dāng)公司開始生產(chǎn)過去由其所生產(chǎn)原料制成的產(chǎn)品時，謂垂直整合。垂直整合整合部門

三星的垂直整合模式，打造了一條縱向的產(chǎn)業(yè)體系，并依此建立了一條基于產(chǎn)業(yè)鏈的競爭優(yōu)勢，同時也建立了從最上游的半導(dǎo)體，到最下游的零售、營銷、客服的一整條產(chǎn)業(yè)縱深帶。垂直整合產(chǎn)品

主要包括DRAM和SRAM半導(dǎo)體、動態(tài)存儲器、靜態(tài)存儲器、移動電話、電腦顯示器、筆記本、液晶電視、彩色電視機(jī)、電冰箱、空調(diào)、數(shù)碼攝像機(jī)、錄像機(jī)以及IT產(chǎn)品等。垂直整合結(jié)果

半導(dǎo)體對利潤的貢獻(xiàn)從2003年的50%增長到2006年的73.1%，并非表明半導(dǎo)體的利潤空間增加，而是因為其他部門的利潤率在嚴(yán)重下降。

LCD對總收入貢獻(xiàn)逐年攀升，對利潤的貢獻(xiàn)卻在下降，從2003年的12.3%下降到了2006年的9.4%，顯示上游產(chǎn)品LCD的利潤空間急劇下降。

與上游相對應(yīng)，下游的表現(xiàn)同樣令人擔(dān)憂：包括電視、顯示器、筆記本電腦在內(nèi)的數(shù)字媒體部門雖然借LCD和半導(dǎo)體“垂直整合”之利，LCD面板的利潤在財務(wù)上已經(jīng)被LCD部門剝離，但作為電視產(chǎn)品全球市占率第一的三星，其數(shù)字媒體部門利潤貢獻(xiàn)率從2003年的2.0%降至2006年的-5.3%，負(fù)數(shù)表明該部門在持續(xù)虧損；以手機(jī)為代表的通信產(chǎn)品對總收入貢獻(xiàn)基本不變，對總利潤貢獻(xiàn)也從2003年的37.2%降至了25.2%，顯然也未受惠于“垂直整合”。三星花費(fèi)很大代價建立的多元化之白色家電產(chǎn)品線不僅沒有在整體利潤上有所貢獻(xiàn)并讓眾多投資者受益，持續(xù)的虧損使其對整體利潤貢獻(xiàn)從2003年的-1.5%降至-2.5%，數(shù)字家電部門與數(shù)字媒體部門一起蠶食三星上游的利潤

上游產(chǎn)品對利潤的貢獻(xiàn)從2003年的60%躍升至2006年的80%，2006年7成利潤來自半導(dǎo)體，1成來自LCD，下游對三星整體的貢獻(xiàn)實在可憐。再看看營運(yùn)成本相對銷售額的比例，很明顯包括上游在內(nèi)，成本全線攀升。2006年，半導(dǎo)體部門為75.8%，LCD部門為94.9%，通信部門為90.5%，而數(shù)字媒體和數(shù)字家電兩個部門更是超過100%，分別為105.8%和105.5%，并開始虧損。（案例摘自《三星公司垂直整合戰(zhàn)略失敗分析》）

3.2.2失敗原因

1.決策失誤：沒有考慮到各個部門之間依存的關(guān)系。決策有其確定性，不確定性以及風(fēng)險性。

2.戰(zhàn)略評估失誤：由于半導(dǎo)體和LCD生產(chǎn)的固定成本極高，對市場進(jìn)入形成一道天然屏障。而上游產(chǎn)品和核心技術(shù)上的領(lǐng)先也與其龐大的研發(fā)投入息息相關(guān)。

四、優(yōu)勢與劣勢

4.1企業(yè)優(yōu)勢

1.優(yōu)秀的人才管理制度

1977年1月三星建起了研修院，如今發(fā)展成以“綜合研修院發(fā)明館”和“尖端技巧研修所”為首的總共8個研修所，每天能夠容納的教導(dǎo)人員多達(dá)2000人。

2.正面的品牌形象

從1999年開始，三星電子堅持實施全球品牌傳播戰(zhàn)略。根據(jù)美國Interbrand發(fā)布的研究結(jié)果表明，三星電子的品牌資產(chǎn)價值從2001年的64億美元增長到了2004年的125.5億美元，成為增長最快的品牌。2005年11月10日以來，三星電子將實施整體市場營銷戰(zhàn)略，來取代單獨(dú)的市場營銷計劃，以增強(qiáng)其市場力量，并用高質(zhì)量的產(chǎn)品提升品牌價值。

3.先進(jìn)的經(jīng)營理念

以人才和技術(shù)為基礎(chǔ)；創(chuàng)造最佳產(chǎn)品和服務(wù)；為人類社會作貢獻(xiàn) 4.高質(zhì)量的產(chǎn)品 5.先進(jìn)的技術(shù) 6.學(xué)習(xí)精神

三星在自己的發(fā)展中，一直將世界一流的標(biāo)桿企業(yè)作為學(xué)習(xí)的對象。

4.2企業(yè)劣勢 1.高端的定位使得大部分產(chǎn)品價位偏高，與其他同類產(chǎn)品上在價格上缺乏競爭力，降低價格又會影響品牌形象。

2.企業(yè)的涉及面過多，管理的控制難度更大。3.企業(yè)危機(jī)意識減弱

英國《金融時報》報道稱：“從長遠(yuǎn)來看，三星電子的創(chuàng)新性不足將損害收益?！盜T專家們警告稱：“三星電子如果現(xiàn)在放松警惕，今后可能會面臨更大的危機(jī)?！?/p>

4.三星電子銷售業(yè)績在很大程度上依賴于芯片產(chǎn)品，而芯片的營業(yè)利潤容易根據(jù)市場環(huán)境起伏不定，這也被認(rèn)為是三星的“致命弱點(diǎn)”。

5.目前三星僅對硬件進(jìn)行一步步改良，這種發(fā)展模式存在局限性。即使好不容易成為第一，如果蘋果、谷歌等創(chuàng)新性企業(yè)推出新概念產(chǎn)品，一舉改變競爭框架，就一切都要從頭開始。

五、建議

5.1可能存在的危機(jī)

如果三星電子放松警惕，就會面臨危機(jī)。

英國《金融時報》稱：“三星的成功來源于迅速性和敏捷性。然而，創(chuàng)新性不足今后可能會損害收益性?！比遣煌诜謩e開發(fā)隨身聽和iPhone(手機(jī)上網(wǎng))的索尼和蘋果公司，自向市場推出彩屏手機(jī)后，引領(lǐng)市場的產(chǎn)品出現(xiàn)斷代，外媒的報道就是針對這種情況，指出了三星的短處。

三星電子在最近深受歡迎的智能手機(jī)市場上也處于劣勢。三星去年在全球手機(jī)市場的占有率為20.7%，但去年第三季度智能手機(jī)市場占有率僅為2.8%。反觀，蘋果僅以iPhone一款產(chǎn)品就占據(jù)了全球智能手機(jī)市場的17.0%份額。芬蘭的諾基亞和加拿大的RIM分別占據(jù)智能手機(jī)市場的37.8%和19.6%份額。

三星電子銷售業(yè)績在很大程度上依賴于芯片產(chǎn)品，而芯片的營業(yè)利潤容易根據(jù)市場環(huán)境起伏不定，這也被認(rèn)為是三星的“致命弱點(diǎn)”。

信息通信政策研究院(KISDI)責(zé)任研究員KimMin-sik表示：“目前三星僅對硬件進(jìn)行一步步改良，這種發(fā)展模式存在局限性。即使好不容易成為第一，如果蘋果、谷歌等創(chuàng)新性企業(yè)推出新概念產(chǎn)品，一舉改變競爭框架，就一切都要從頭開始?！?/p>

5.2解決建議

1.在保證產(chǎn)品質(zhì)量的基礎(chǔ)下提高產(chǎn)品的更新速度。2.調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，降低對芯片產(chǎn)品的依賴程度。3.判斷市場走向，做出創(chuàng)新規(guī)避可能出現(xiàn)的危機(jī)。4.設(shè)制定機(jī)制鼓勵員工創(chuàng)新。5.適當(dāng)改變發(fā)展模式，學(xué)習(xí)同行。

第五篇：利弗兄弟公司市場營銷案例分析報告

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利弗兄弟公司市場營銷案例

分析報告

目 錄

一、問題的提出------2

二、利弗兄弟公司發(fā)展概況---------------------------2

（一）聯(lián)合利弗和利弗兄弟公司概況------------------2

（二）主要業(yè)務(wù)-----3

三、洗結(jié)劑行業(yè)產(chǎn)品特點(diǎn)和環(huán)保問題-------------------3

（一）產(chǎn)品類型-----3

（二）產(chǎn)品特點(diǎn)-----4

（三）環(huán)保問題-----4

四、市場環(huán)境和主要競爭對手-------------------------5

（一）市場環(huán)境-----5

（二）主要競爭對手及特點(diǎn)--------------------------5

五、戰(zhàn)略選擇和產(chǎn)品定位-----------------------------6

（一）捍衛(wèi)陽光牌現(xiàn)有的磷酸鹽產(chǎn)品定位--------------6

（二）推出一種新的“綠色”洗衣劑------------------7

（三）對陽光牌洗潔劑重新定位----------------------7

（四）延伸陽光洗衣劑品牌，使之包含一個環(huán)境產(chǎn)品----7

六、決策和實施------8

（一）方案的選擇---8

（二）方案的實施---9

利弗兄弟公司市場營銷案例分析報告

一、問題的提出

加拿大利弗兄弟公司以生產(chǎn)和銷售陽光洗潔劑為主要業(yè)務(wù)，公司在1985—1989年間，得到了較快發(fā)展，但在1989年受到了納布洛斯公司的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。該公司將于近期內(nèi)推出一百多個不含磷酸鹽的洗潔劑綠色產(chǎn)品，并輔以聲勢浩大的廣告宣傳。對于主要洗滌劑產(chǎn)品均含磷酸鹽的利弗兄弟公司來說，如何應(yīng)付納布洛斯公司的挑戰(zhàn)，如何及時調(diào)整產(chǎn)品戰(zhàn)略和產(chǎn)品定位，如何在抓住現(xiàn)實市場的同時，把握產(chǎn)品發(fā)展的趨勢，如何適應(yīng)世界風(fēng)起云涌的綠色革命的要求，維持并不斷擴(kuò)大公司產(chǎn)品的市場份額等等，需要利弗兄弟公司及時作出積極而審慎的反應(yīng)，這不但決定了公司自身的生存與發(fā)展，也將對其母公司——聯(lián)合利弗公司的全球經(jīng)營業(yè)務(wù)產(chǎn)生潛在的影響。

二、利弗兄弟公司發(fā)展概況

（一）、聯(lián)合利弗和利弗兄弟公司概況

聯(lián)合利弗集團(tuán)是一家由英國和荷蘭合資的兩個母公司組成的跨國公司，業(yè)務(wù)范圍遍及70多個國家，是世界上最大的消費(fèi)品生產(chǎn)者 之一，在全世界有500多個子公司，1988年銷售額為380億美元。其中洗潔劑業(yè)務(wù)占總銷售額的20%。聯(lián)合利弗加拿大有限公司（UCL）是聯(lián)合利弗兩個母公司之一PLC公司的子公司，它擁有數(shù)量眾多的企業(yè)，其中包括利弗兄弟公司，利弗兄弟公司銷售額占聯(lián)合利弗加

利弗兄弟公司市場營銷案例分析報告

拿大有限公司總銷售額的30%。聯(lián)合利弗集團(tuán)的基本管理原則是實行國民管理。如，由在加拿大的利弗兄弟公司負(fù)責(zé)其在加拿大范圍內(nèi)的全部業(yè)務(wù)。

（二）主要業(yè)務(wù)

利弗兄弟公司的業(yè)務(wù)主要是洗潔劑。品牌組合中包括陽光牌家族、威斯克牌洗衣劑、斯恩果牌編織物軟化劑、奧爾牌餐具和衣物洗滌劑、去污牌肥皂、威斯牌清潔劑等。利弗兄弟公司的主導(dǎo)產(chǎn)品是陽光牌家族。陽光牌家族銷售額占公司總銷售額的35%。主要包括五種產(chǎn)品：手工餐具洗滌劑、機(jī)用洗滌劑、洗衣粉、洗衣夜、肥皂塊。從1888年陽光牌洗衣棒推出以來，到1971年，陽光牌品牌已成為加拿大餐具洗滌劑市場的領(lǐng)導(dǎo)者，擁有18。3%的市場份額，到1988年，擴(kuò)大到28%，領(lǐng)導(dǎo)地位更加鞏固。

三、洗潔劑行業(yè)產(chǎn)品特點(diǎn)和環(huán)保問題

（一）產(chǎn)品類型

洗潔劑市場主要細(xì)分為液體市場和粉狀市場。在加拿大，液體細(xì)分市場占洗潔劑市場的9%，利弗兄弟公司以其威斯克牌洗滌液在這 塊細(xì)分市場上占據(jù)著領(lǐng)導(dǎo)地位，P&G公司的浪潮牌緊隨其后。但液體細(xì)分市場的近期內(nèi)很難有較大的發(fā)展空間。

粉狀細(xì)分市場是各公司主要的爭奪領(lǐng)域，產(chǎn)品類型主要包括功能型品牌和價值型品牌兩類。功能型品牌的特征是優(yōu)良的清潔和漂

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白功能及較高的價格，代表產(chǎn)品主要有P&G公司的浪潮牌和奧斯多牌，卡爾特蓋公司的北極牌以及利弗兄弟公司的奧爾牌。價值型品牌的特征是能提供與高價品牌相同的可感知功能但價格較低，在這塊細(xì)分市場競爭的有利弗兄弟公司的陽光牌，P&G公司的歡樂牌，卡爾特公司的ABC牌及一些獨(dú)家銷售的其他品牌的產(chǎn)品。

（二）產(chǎn)品特點(diǎn)

洗潔劑含兩種主要成分，一種是表面活性劑，另一種是加強(qiáng)劑，它起強(qiáng)化表面活性劑的清潔作用。最常用的加強(qiáng)劑是磷酸鹽。從本世紀(jì)60年代末到70年代初，人們認(rèn)為磷酸鹽對河道有不良影響，制造商們開始使用氮川醋酸（NTA）作為替代加強(qiáng)劑。利弗兄弟公司的洗潔劑產(chǎn)品開始也想以無磷酸鹽的形式推出，但在綜合考慮了它的成本、洗滌效果和當(dāng)時人們對磷酸鹽帶來環(huán)境問題的認(rèn)識程度等因素后，利弗兄弟公司推出的陽光牌系列產(chǎn)品最終還是含有磷酸鹽。

（三）環(huán)保問題

從80年代開始，環(huán)保問題越來越被各國政府和公眾關(guān)注所關(guān)注。在洗滌劑市場，關(guān)注的焦點(diǎn)主要是產(chǎn)品中所含磷酸鹽的水平，他的副作用主要是磷酸鹽過多排入河道中會導(dǎo)致許多湖泊中的生物大量死 亡而逐漸成為“死湖”。

80年代中期，磷酸鹽問題一直爭論不休。但在歐洲，尤其在荷蘭、德國和瑞典，在新聞媒介和各環(huán)保組織的壓力下，在5年之內(nèi)，一些洗潔劑中磷酸鹽含量已從25%降到0，1988年底，歐洲幾乎80%

別 利弗兄弟公司市場營銷案例分析報告 的洗滌劑產(chǎn)品已經(jīng)不含磷酸鹽?！熬G色產(chǎn)品”成為大勢所趨是不爭的事實，納布洛斯推出的新產(chǎn)品就是一個強(qiáng)有力的信號。

但是在加拿大市場，如何準(zhǔn)確把握人們對磷酸鹽問題的認(rèn)識以及在購買產(chǎn)品時的心理變化和態(tài)度是問題的關(guān)鍵，因為到目前為止，加拿大政府現(xiàn)行法規(guī)《加拿大水法》對這個問題的規(guī)定不是很嚴(yán)格，規(guī)定洗衣劑中磷酸鹽含量不得超過2。2%，但對含有30%磷酸鹽的餐具洗滌劑卻未加限制。到目前為止，美國的公司并未計劃在洗衣劑產(chǎn)品中去掉磷酸鹽。還有一個問題值得注意，就是消費(fèi)者“環(huán)境西瓜”現(xiàn)象，意思是，雖然要求“綠色”的呼聲很高，但是許多聲稱自己關(guān)心環(huán)境問題的消費(fèi)者其實并不打算改變其消費(fèi)行為和購買模式，尤其是如果花更多的錢買去買效用并沒有明顯提高的同類產(chǎn)品，雖然對環(huán)境有益，但消費(fèi)者未必認(rèn)為對自己有利。對現(xiàn)實主義的消費(fèi)者來說，經(jīng)濟(jì)實惠是永遠(yuǎn)不便的原則。

四、市場環(huán)境和競爭對手

（一）市場環(huán)境

洗潔劑市場在1987年至1988年間，經(jīng)歷了持續(xù)增長，到1989 年，洗潔劑總銷售額可能達(dá)到4。23億美元。預(yù)計這種增長趨勢會在1989年下半年趨于平衡。洗潔劑市場的競爭將更加激烈。

（二）主要競爭對手及特點(diǎn)

1、P&G公司

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P&G公司是世界著名的跨國公司，在140個國家銷售160多個品牌，在世界消費(fèi)品市場主導(dǎo)地位穩(wěn)固，有品牌優(yōu)勢和發(fā)達(dá)的銷售網(wǎng)絡(luò)；產(chǎn)品性能優(yōu)越，市場占有率遙遙領(lǐng)先，該公司的浪潮牌在洗潔劑市場上擁有40%的市場份額；廣告以功能為導(dǎo)向，采用“問題—解決模式”，攻勢強(qiáng)勁有力；目標(biāo)顧客主要是能接受較高價格，追求高品質(zhì)的“功能消費(fèi)者”。

2、卡爾特公司

卡爾特公司是一家跨國公司，在65個國家開展業(yè)務(wù)，該公司的ABC牌產(chǎn)品針對實用主義消費(fèi)者定位在價值細(xì)分市場上；推行特色化經(jīng)營，目標(biāo)顧客主要為實用主義消費(fèi)者；有價格優(yōu)勢，大力宣傳其產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)實惠的特點(diǎn)；實施人格化服務(wù)。和利弗公司在目標(biāo)市場定位上有許多相似，雖然市場占有率比利弗公司低，是一個不容忽視的主要競爭對手。

五、戰(zhàn)略選擇和產(chǎn)品定位

對利弗兄弟公司來說，面對綠色革命的浪潮和納布洛斯公司的綠色產(chǎn)品策略，當(dāng)務(wù)之急是調(diào)整公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和確定發(fā)展戰(zhàn)略。目前 可供選擇的方案主要有：

（一）捍衛(wèi)陽光牌現(xiàn)有的磷酸鹽產(chǎn)品定位

固守現(xiàn)狀，對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不作調(diào)整。此舉面對納布洛斯公司綠色產(chǎn)品的沖擊和環(huán)境組織的壓力，不得不加大廣告投入和相關(guān)公關(guān)活

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動，顯現(xiàn)的成本和潛在的損失難以估量，且難以跟上綠色產(chǎn)品發(fā)展的趨勢，為競爭對手樹立環(huán)境產(chǎn)品品牌形象大開方便之門。

（二）推出一種新的“綠色”洗衣劑

在維持原由含磷酸鹽的陽光牌系列產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，推出一種與納布洛斯產(chǎn)品相似的“綠色”洗衣劑。此舉預(yù)計可獲得2-3%的市場份額。但因為是新的品牌，從推出到被消費(fèi)者接受需要一定的廣告宣傳和時間，兩種產(chǎn)品并存，不可避免會被環(huán)保主義者和部分消費(fèi)者認(rèn)為是一種不負(fù)責(zé)任的市場投機(jī)行為。

（三）對陽光牌洗潔劑重新定位

取消使用磷酸鹽，對陽光牌洗潔劑重新定位，迎合洗潔劑全球性綠色革命發(fā)展趨勢。此舉使現(xiàn)有產(chǎn)品脫胎換骨，從長遠(yuǎn)觀點(diǎn)看，可能是一條必由之路。但時機(jī)未必合適，因為新產(chǎn)品可能帶來價格的上漲甚至效用的降低，必然會失去一些陽光牌產(chǎn)品的實用主義顧客群，而要發(fā)展新的顧客，需要時間和不菲的投入，風(fēng)險太大。

（四）延伸陽光洗衣劑品牌，使之包含一個環(huán)境產(chǎn)品

延伸產(chǎn)品線，利用原品牌優(yōu)勢，在穩(wěn)定原產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售的基礎(chǔ)上，逐步更新?lián)Q代。此舉風(fēng)險小，成本低，甚至有機(jī)會獲得2-3% 的新的市場份額。主要問題是這種做法可能被視為不負(fù)責(zé)任和投機(jī)，對公司的聲譽(yù)有一定的影響。

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六、決策和實施

（一）方案的選擇

經(jīng)過綜合評價，決定采用上述第四方案。原因有四：

1、陽光品牌在加拿大餐具市場的份額已達(dá)28%，且細(xì)分市場主要是追求實用主義的顧客群，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不宜做大的調(diào)整，否則失去的老顧客會遠(yuǎn)大于吸引的新顧客；

2、加拿大政府對洗潔劑產(chǎn)品中磷酸鹽的含量目前沒有嚴(yán)格限制，根據(jù)加拿大環(huán)保組織的呼聲和消費(fèi)者的反應(yīng)及政府的態(tài)度判斷，在加拿大不太可能很快取消含磷酸鹽洗潔劑。陽光品牌的逐步更新?lián)Q代有較充足的時間；

3、延伸產(chǎn)品線，利用原品牌優(yōu)勢，逐步推出不含磷酸鹽的綠色產(chǎn)品，在穩(wěn)定的前提下，發(fā)展符合潮流的產(chǎn)品。

4、通過一定的廣告宣傳和公關(guān)活動，表明利弗公司采取這樣的策略，并非不負(fù)責(zé)任。相反，是為了滿足不同消費(fèi)水平、不同需求的消費(fèi)者的需要，利弗公司延伸產(chǎn)品線逐步推出不含磷酸鹽綠色產(chǎn)品這一行動的本身，已經(jīng)很好地說明了利弗公司積極響應(yīng)綠色革命，愿意為環(huán)保事業(yè)作出自己的貢獻(xiàn)。

（二）、方案實施

1、組織研發(fā)隊伍，加快不含磷酸鹽產(chǎn)品的研制步伐，盡快試制投產(chǎn)；

2、產(chǎn)品性能和定位要符合陽光牌系列產(chǎn)品“清新、明亮、潔凈”的 特點(diǎn)；目標(biāo)顧客定位在“價值消費(fèi)者”；

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3、及時進(jìn)行廣告宣傳和開展促銷活動，立足于陽光品牌原有的特點(diǎn)和優(yōu)勢，在宣傳上保持陽光牌產(chǎn)品“方便、有效、性能穩(wěn)定而且經(jīng)濟(jì)實惠”形象，并適當(dāng)增加環(huán)保特點(diǎn)；避免和納布洛斯公司在環(huán)保問題上的宣傳攻勢正面交鋒；

4、對包裝和定價重新進(jìn)行策劃；

5、跟蹤洗潔劑方面最新環(huán)?？蒲谐晒訌?qiáng)環(huán)保產(chǎn)品的開發(fā)和研制，適時推出高效能，低成本的新型環(huán)保型產(chǎn)品。