第一篇：金礦讀后感

《金礦》讀后感

《金礦》講述了一個簡單的故事：一家具備技術(shù)和市場雙重優(yōu)勢的企業(yè)，因為種種原因陷入財務(wù)困境，瀕臨破產(chǎn)。危難之際，企業(yè)請來一位經(jīng)驗豐富的精益專家。專家來到現(xiàn)場，發(fā)現(xiàn)了問題，并建議企業(yè)盡快建立精益生產(chǎn)運作系統(tǒng)。通過消除浪費、持續(xù)改善，企業(yè)的生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量得到了大幅度提高，庫存很快轉(zhuǎn)變?yōu)榱鲃淤Y金，企業(yè)轉(zhuǎn)危為安??作者弗雷迪·伯樂和邁克·伯樂兩父子無意于敘事取勝，而是把重點放在了“用小說形式闡述管理思想”，充分展示了“貼近客戶、善待員工、低成本、零缺陷”的精益制造文化。

在《金礦》第2章，伯樂父子就曾對“生產(chǎn)浪費”展開過對話。父親說：“浪費可分為7種類型：過量生產(chǎn)，也就是說，還沒有需求，你們就開始生產(chǎn)；不必要的等待，這是由于工作程序沒有效率；不必要的搬運，這意味著工作流程不夠直接，不夠順暢；不必要的操作，有些工作可以合并；不必要的庫存；不必要的走動，工人的某些動作根本不能為產(chǎn)品創(chuàng)造任何價值，例如找零件、找工具、找文件等；質(zhì)量缺陷，這會導致返工和更多的浪費?！毕胍行?，一個很好的技巧就是將價值最大化，也就是要讓你的客戶感覺到你的產(chǎn)品確實值得購買，因此，父親建議“應(yīng)該請咨詢顧問來幫助你們系統(tǒng)性地減少浪費”。

正如我們在小說后半部分看到，針對生產(chǎn)過程中的種種浪費，父子倆采取了一系列對策。例如，為了控制成本、杜絕浪費，該企業(yè)推行了準時生產(chǎn)體制管理手段。這意味著生產(chǎn)要以客戶為導向、以需求為王?！爸挥惺篃o效勞動（浪費）為0，而使工作的比例接近100％，才是真正的提高效率。豐田生產(chǎn)方式追求按需生產(chǎn)，因此，要將人員控制好，以使多余的生產(chǎn)能力同所需求的生產(chǎn)量相吻合。”“精益管理”堅持認為庫存是生產(chǎn)不經(jīng)濟的“萬惡之源”，由于有了不必要的庫存，積壓了企業(yè)資金，增加了資金成本；更主要是因為有了庫存，生產(chǎn)線上即使出現(xiàn)了不合格產(chǎn)品，工人也可以從容返修，而放松了對“零返修率”的追求。因此，企業(yè)只要把提高效率與降低成本結(jié)合起來，才有意義。為此，必須朝著以最少量的人員、只生產(chǎn)所需要數(shù)量的產(chǎn)品這一方向努力；關(guān)于效率，必須從每一個操作人員以及由他們組織起來的生產(chǎn)線著眼，每個環(huán)節(jié)都要提高，以收到整體效果

什么是精益管理？精益管理源于精益生產(chǎn)。說白了就是通過持續(xù)的改善讓企業(yè)以最小資源投入，包括人力、設(shè)備、資金、材料、時間和空間，創(chuàng)造出盡可能多的價值，為顧客提供新產(chǎn)品和及時的服務(wù)。總的目的是減少浪費，提高利潤。例如，書中第3章說到生產(chǎn)“節(jié)拍時間”，是指在一定時間長度內(nèi)，總有效生產(chǎn)時間與客戶需求數(shù)量的比值。它的作用就是：對生產(chǎn)的調(diào)節(jié)控制和防止浪費和分段供應(yīng)不連續(xù)。通過節(jié)拍和生產(chǎn)周期的比較分析，可以明確需要改進的環(huán)節(jié)，從而采取針對性的措施進行調(diào)整。如當生產(chǎn)節(jié)拍大于生產(chǎn)周期時，生產(chǎn)能力相應(yīng)過剩;如果按照實際生產(chǎn)能力安排生產(chǎn)就會造成生產(chǎn)過剩，導致大量中間產(chǎn)品積壓，引起庫存成本上升、場地使用緊張等問題。如果按照生產(chǎn)節(jié)拍安排生產(chǎn)，就會導致設(shè)備閑置，勞動力等工等現(xiàn)象，造成生產(chǎn)能力浪費。當生產(chǎn)節(jié)拍小于生產(chǎn)周期的情況下，生產(chǎn)能力不能滿足生產(chǎn)需要，這時就會出現(xiàn)加班、提前安排生產(chǎn)、分段儲存加大等問題。因此，生產(chǎn)周期大于或小于生產(chǎn)節(jié)拍都會對生產(chǎn)造成不良影響。

具體到企業(yè)來說，首先對企業(yè)的員工。一個沒有員工的企業(yè)將是一些空洞的建筑和靜止的機器，沒辦法輸入，沒有輸出，當然也沒有任何利潤可言，企業(yè)將不會是企業(yè)。員工的精神風貌，投入工作的狀態(tài)直接決定著企業(yè)的狀態(tài)，凝聚力強，向心力大，則是集團軍作戰(zhàn)，產(chǎn)生的效果不是每個人力量的疊加，而是以指數(shù)級增長。如何提升員工凝聚力，要從問題開始，找到解決辦法，創(chuàng)造一種積極向上的文化氛圍，積極發(fā)揮員工智慧，而不是只針對員工的雙手支付酬勞。所以企業(yè)可以：

1.以公平利益吸引人

企業(yè)的薪酬水平?jīng)Q定了企業(yè)留住關(guān)鍵員工的能力。管子說：“倉廩實而知禮節(jié)，衣食足而知榮辱?！惫べY過低，員工“食無魚”、“出無輿”、“無以為家”，只能彈鋏高歌“長鐵歸來兮”，企業(yè)有如何能留住人才？薪酬的影響，不僅取決于由行業(yè)平均工資、企業(yè)經(jīng)營狀況和員工業(yè)績決定的報酬絕對數(shù)量，也取決于報酬的相對數(shù)量和員工感受到的公平滿意度。許多時候，企業(yè)過分講求“公平”以致平均主義盛行，員工報酬和資歷掛鉤，和員工現(xiàn)實表現(xiàn)關(guān)聯(lián)不大，導致員工公平感失衡并產(chǎn)生不滿情緒。因此，企業(yè)應(yīng)以業(yè)績論英雄，按貢獻定報酬，以競爭促效益。

2.給員工搭建一個展示自己的舞臺 企業(yè)的員工，無論才能高低，莫不希望能夠施展自己的才華，管理者應(yīng)該從內(nèi)心深處尊重、愛惜人才，創(chuàng)造一個人盡其才的環(huán)境。

3.給普通員工成長的機會

現(xiàn)在的就業(yè)形勢，使得許多主管根本不擔心普通員工的離職問題。實際上普通員工并不普通，他們?nèi)缤髲B的基石，大廈的基石動搖了，大廈焉能長久？況且，培養(yǎng)一個同崗位的新人所需的費用是老員工所需費用的十倍之多。普通員工的工作態(tài)度、勞動技能、價值觀影響到企業(yè)整體的績效水平和企業(yè)文化的演變，優(yōu)秀的領(lǐng)導者對普通員工是決不會放任不管的。把普通員工當作優(yōu)秀員工對待，重視每個員工的成長與發(fā)展，那么普通員工也能創(chuàng)造出與優(yōu)秀員工一樣的業(yè)績。

4.對技術(shù)的思索

管理，有人說是對人，有人說是對事；有人說是技術(shù)，也有人說是藝術(shù)；有人說是通過理事而管人，?.非常多，孰對孰非，不加評論，這些言論都有其正確的方面，都對，但都不全面。通過這本書，我認識到，管理無定法，唯適合最好，最適合的就是最好的。那是否就無跡可尋了呢？不是！我們應(yīng)該認識到，在近些年，西方的一些管理理論才逐漸的進入我國，才有了管理科學的說法，管理是科學，管理是技術(shù)。管理應(yīng)根據(jù)環(huán)境不同，而采取不同的策略。管理是管理者與環(huán)境的函數(shù)。有了積極奮發(fā)的員工隊伍，有了恰當?shù)募夹g(shù)方法，這兩大支柱有機結(jié)合起來，就能創(chuàng)造奇跡，就能完成不可能任務(wù)。

加強管理，持續(xù)改善是核心。管理是企業(yè)的基礎(chǔ)，只有企業(yè)管理好了，才有基本競爭力，“基本競爭力”+“核心競爭力”才是企業(yè)的綜合競爭力，要有綜合競爭力的企業(yè)才能在激烈的市場競爭中謀求生存和發(fā)展。

第二篇：《金礦》讀后感

本該早早看完的《金礦》直到前兩天才看完，《金礦》讀后感。沒看前，同事們對該書那是一個好評如潮呀，所以我是帶著尋寶的心態(tài)看完的，看完后我發(fā)現(xiàn)能把一些精益的理念和方法，通過故事的形式介紹得如此的全面和透徹而不讓人覺得枯燥乏味，它值“好評如潮”這四個字。好吧，既然看完了就應(yīng)該在自己的腦袋里留點什么收獲吧，要不你以為看這書是為了應(yīng)付考試呀，呵呵！所以我還是說說我的幾點感想吧。

第一，好家伙，豐田那一套（在此，為了免于造成誤解，我就不用“精益”這種更貼切的字眼了）不是什么企業(yè)都能用的?？赐赀@本書之后，我更是覺得豐田生產(chǎn)模式的應(yīng)用是有局限性或者說有使用條件限制的，該模式在多品種小批量的生產(chǎn)組織形式下才能起到很好的作用，你要跑到一個只生產(chǎn)一種或者兩種產(chǎn)品的企業(yè)去推行豐田生產(chǎn)模式，那真的很不靠譜。還有呀，你要跑到一個季節(jié)性需求波動很明顯的企業(yè)去跟人家說“你們不應(yīng)該有這么大的庫存量，那些都是浪費呀”，他們會說“不對，那些都是金子”，然后你就崩潰了，哈哈。

所以，盡管精益思想在哪里用都沒錯，但是具體的推行方法，那就不同的企業(yè)要用不同的做法了。不可否認的說像零缺陷、5S、看板管理、TpM呀、重視現(xiàn)場和持續(xù)改善這些工具和理念在任何一個企業(yè)實施那都是有用的，但是什么拉動生產(chǎn)，像蘋果產(chǎn)品上市后，當消費者對某種產(chǎn)品表現(xiàn)出變態(tài)式的追捧，那時候基本就是你能生產(chǎn)多少就能賣多少的時候，你還等拉動嗎？如果你能保持理智我也贊成還是拉的好，哈哈。milk—run方法，我覺得這不要隨便學，這些跟企業(yè)自身的物料性質(zhì)、場內(nèi)物流規(guī)劃和場內(nèi)物流條件是有關(guān)系的，如果處理不慎可能會造成場內(nèi)交通癱瘓，不過這東西確實是個好貨。

第二，好吧，如何進行精益？

這個在《金礦》的175頁，作者有詳細的描述：

① 盡可能找出質(zhì)量問題，包括故障時間和其他不穩(wěn)定因素，并讓工程師認真解決這些問題；

② 確保零件流動盡可能連續(xù)，這包括建立U型單元和市場區(qū)域，避免工人的工作周期變化等；

③ 倡導工作的準化，并確保不同工序的內(nèi)容達到平衡；

④ 展開拉動直到需要零件或物料時才啟動；

⑤ 通過減少裝貨容器的容量，加快內(nèi)部送貨節(jié)奏，平衡內(nèi)部需求來完成生產(chǎn)流量；

⑥ 不斷進行改善和提高質(zhì)量，讀后感《《金礦》讀后感》。

本部分內(nèi)容不多說，有興趣可以去看書，謝謝！

第三，精益，這不是開玩笑的，老天，誰敢來承擔改造失敗的責任呀！書中盡管也介紹了精益思想在推行中遇到的種種困難，哎呀，其實就是人事障礙和人的思想障礙了，書中那只是文字游戲而已，但是在一個實際企業(yè)中做點小改動那也得費多大的勁呀！風險和責任，逃不掉的話題，沒錯，就是這樣。我在前一個公司有碰到這樣的案例，盡管DCJ公司的高層都希望在企業(yè)中推行精益，他們也組織過好幾次到豐田汽車參觀學習的行動，但是到實際在自己企業(yè)實施，需要在其中找負責人并且開始動手的時候問題就來了。哈哈，其實想想也是的，你說隨便換就換，移就移，改就改；換完，移完，改完結(jié)果不行怎么辦，這時候又回不了原樣了，這就中國式的“未雨綢繆”了。

第四，你能做到全員參與，持續(xù)改善嗎？能？不能？也許吧，你隨便。其實任何一個企業(yè)相信都做并且也一直都有做改善，但是這只是某個部門或者某個特別組的工作而已，并且做完后就結(jié)項了，并沒有把做完的結(jié)果維持下去，不久又“重操舊業(yè)”了，畢竟那樣做起來爽一些，簡單一些嘛！所以在沒有培養(yǎng)好人之前，不去花時間和精力去搞改善、優(yōu)化也是有一定道理的。

第五，設(shè)計人員真的很可惡。其實我以前就是設(shè)計人員，我承認我當時也挺可惡的，哈哈。其實產(chǎn)品的設(shè)計如果不合理，如果有“缺陷”是會給生產(chǎn)人員帶來很多不必要的操作的，是會給生產(chǎn)過程帶來質(zhì)量風險的?？墒亲谵k公室受苦受累的他們并不知道生產(chǎn)的難度和生產(chǎn)的過程，所以他們只會考慮在設(shè)計、用料、畫圖、和客戶認可幾個方面，自己費了半天勁弄出來一個相當perfect的設(shè)計圖，然后客戶看了大加贊賞，好了可以制作了，車間工人拿到圖紙，狠狠的罵一句“TMD，這東西你自己來做吧，我做不了”或者他們顧及你的面子委婉的說“這東西，我可以做，也能做，不過在做成功1個之前可能要犧牲9個，你去問問老板同不同意吧，如果老板同意我就做”。碰到這種情況，如果你是設(shè)計人員你就會破口大罵“MD，什么人嘛，這東西都做不了”或者諸如此類的吧，你要是個生產(chǎn)工人的話，你就牛逼了 “哈哈，設(shè)計師，就一傻逼“ 或者來個友善的 ”哈哈，高素質(zhì)人才......“ 我猜想，如果這倆當面沖突的話，可能要發(fā)生流血事件了，哈哈。

精益——得救之道盡在你的員工呀！

好了，扯淡完了，期待下一本書，呵呵。

鄭遠

2012年2月7日

第三篇：金礦2讀后感

《金礦2》讀后感與項目組工作結(jié)合感悟

---陳希文

金礦2一書以主角佛頓工廠廠長沃德為避免工廠被關(guān)，而不斷改善工廠的故事。此書利用小說體裁，用主人公的親身經(jīng)歷給大家提供了很多精益方面的知識和經(jīng)驗。其一直也在告訴讀者“TPS”是一個活的系統(tǒng)，而非只是一個工具箱或路線圖，必須把它變活才能真正理解它，因為它不斷地發(fā)展演化。

從整體上來說，整本書時刻都在提醒著以客戶為中心，到現(xiàn)場去，不斷改善這幾個關(guān)鍵點。并且必須認為TPS是一個長期的項目，持久的項目，是一種理念。這一點也加深了，我對項目本身的理解。

當初，進TPOS項目組是因為看了金礦2，受里面的一個句話所影響（精益的理念的是在保證產(chǎn)品質(zhì)量的基礎(chǔ)上降低成本提高利潤），這種新鮮的思維使我對這種思想產(chǎn)生了興趣，今天再次讀了這本書，讓我對精益又有了新的認識。精益不僅僅是一個項目或是一個改善而已，它是一種理念，一種全員自我約束，自我激進的理念。而項目不僅是將某個子項目或具體的事情給解決，而是要通過解決這些事情，帶動全體員工的積極性和他們的自主意識，將精益的思想貫穿至全長全公司。并且，書中強調(diào)的到現(xiàn)場去，其實也是問題改善的一個關(guān)鍵點，在我的理解，到現(xiàn)場去不只是去車間一線，各主要是總結(jié)出了一個理念，要解決某樣問題，就一定要腳踏實地的去問題發(fā)生地去研究觀察找原因，不能憑空瞎找，解決問題要解決到實處。

同時，要想把精益做好，客戶本位的思想也是必然關(guān)鍵的，在生產(chǎn)時要做到時時刻刻的去客戶考慮，才能發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)中的各個問題點，才能漸漸去解決它。才能把我們經(jīng)常忽視的問題給暴露出來。

進一步結(jié)合自己最近的診斷報告的工作，從金礦也得到了一些感悟。數(shù)據(jù)要保持真實可靠，要來源于實際。精益項目就是要實在的去解決問題。改善必須要親力親為，去現(xiàn)場去觀察，去聽取一線工人的意見，去和生產(chǎn)班長多交流，從實際結(jié)合對自己診斷的判斷。相信自己的數(shù)據(jù)，也要相信現(xiàn)實中班長的經(jīng)驗。要兩者結(jié)合的去看待問題。

在接下來的工作中，自己更要有沃德那種學習能力，自我改善能力，不斷彌補自我思維的缺陷，將精益改善作為一種理念放在心中不斷去培養(yǎng)。

第四篇：金礦2-讀后感

《金礦2》讀后感

《金礦2》主要講述了一家工廠如何運用精益的理念和方法，從即將關(guān)閉的危機轉(zhuǎn)化到成功運營。所謂“事在人為”，成也在人, 敗也在人。本書以人的問題為中心，描述一個企業(yè)的領(lǐng)導，如何一方面周旋應(yīng)付總部和外在的政治問題，一方面駕馭并培養(yǎng)手下的經(jīng)理，讓他們同心協(xié)力，為工廠也為個人的發(fā)展而努力。

培養(yǎng)一個精益的管理者不容易，書中的主人公沃德就是一個例子。企業(yè)的一把手首先要能識人，并給與機會歷練。企業(yè)的上上策是領(lǐng)導層親自參與培養(yǎng)一批管理人才，分配橫向管理的職位，改進顧客的滿意度，頻繁地與被培養(yǎng)的對象溝通, 并檢查改善的績效，按照PDCA(計劃-執(zhí)行-檢查-處理)的科學方法學習與檢討，務(wù)求持續(xù)改善。作者的很多觀點非常值得處在不同行業(yè)、不同崗位的我們深思，作為日后行事的參考，時刻自省。

首先作為常誠公司大家庭質(zhì)保部的一名質(zhì)管員，起初狹隘的認為自己的工作就是寫寫報告，跟領(lǐng)導們匯報匯報工作，但讀完《金礦II》后，我認為作為一名質(zhì)保部的人員，我們一定要去現(xiàn)場，現(xiàn)場才能反映產(chǎn)品的根本問題所在，現(xiàn)場才能讓我最現(xiàn)實的去感受產(chǎn)品。

正如當顧客對產(chǎn)品質(zhì)量進行抱怨時，我們首先要做的就是對失效件進行分析，到現(xiàn)場進行模擬的情景再現(xiàn)，有時候我們無法找到頭緒，很多情況下要請教現(xiàn)場的操作工，因為他們每天都在和產(chǎn)品打交道，是對產(chǎn)品最了解的人，最有發(fā)言權(quán)的人。書中也提到詹金森在紐霍夫工廠參觀涂裝車間時，發(fā)現(xiàn)有很多灰塵混入在油漆之中導致成品的質(zhì)量瑕疵，紐霍夫的團隊無人能解釋導致其大量返工的原因，而其實只要管理人員認真與工人進行溝通，任何一個工人都能告訴他油漆罐蓋子上的灰塵是潛在的污染源。只有管理層的人能與涂裝工程師還有工人一起解決問題，才能一次涂裝合格。只有這樣，才能滿足客戶，創(chuàng)造更高的利潤。

文中還提到了一項促使沃德的精益生產(chǎn)邁向成功的比較重要的運動—紅箱子運動。沃德按照詹金森的要求在每個生產(chǎn)單元邊上放置紅箱子，從前工廠的人把紅箱子當作垃圾箱，沒有很好的利用，發(fā)揮出它的作用。而這次，管理團隊每天對紅箱子內(nèi)的不良品進行檢查。當檢查紅箱子，進行仔細清點的時候，發(fā)現(xiàn)的首要問題就是產(chǎn)線的工人過于謹慎，將很多合格的產(chǎn)品當作不良品一道扔掉了。這與我們公司的現(xiàn)狀是一樣的，產(chǎn)線員工對質(zhì)量的要求總是比質(zhì)保部的要求高，很多可以接受的瑕疵品都被當作不良品扔掉了，紅箱子會議展開之后，第一條就是對現(xiàn)場的產(chǎn)線判定的不良品進行第二次判定，從中挑選出了一定的合格品返回產(chǎn)線進行裝配，但合格品二次判定造成了一定的工時上面的浪費，最好的方法就是對產(chǎn)線員工做好上崗培訓，并且在主機廠更新要求的時候能夠及時的通知產(chǎn)線員工，避免不必要的浪費。書中提出展開紅箱子運動的初期，當對紅箱子內(nèi)的不良品進行討論時，沃德的管理團隊只是圍繞著紅箱子，卻背對著工人，這使精益顧問艾米顯得一反常態(tài)的憤怒。的確，我們在對紅箱子內(nèi)的不合格品進行判定的時候，應(yīng)該讓產(chǎn)線的員工參與其中，因為工人每天與這些零部件打交道，出了什么毛病他們比我們知道的更多。

豐田方法的特點在于，他們堅信，客戶的價值是所有員工在車間里創(chuàng)造出來的，而不是工程師在象牙塔里，或在銷售陳列室里。所以我們一定要多傾聽產(chǎn)線員工的意見。并且通過提倡改善，激發(fā)每個人解決問題的能量，每天都如此。當人們開始對解決自身的問題感興趣時，他們也就會按照標準工作了，因為他們明白標準是最好的工作方式。運動員遵守嚴格的訓練標準，是因為他們希望每次都發(fā)揮出最好的水平。這時他們才真正參與進來。這也是TPS(豐田生產(chǎn)方式)的真正目標：讓每個人參與，這樣，每一天的問題解決會帶來每一天的創(chuàng)新，而進一步地，創(chuàng)新又會為客戶創(chuàng)造更多價值，而這一切都會造福公司、員工以及更大范圍的社會，從而達到共同繁榮。

最后，希望公司在吳總帶領(lǐng)下不斷創(chuàng)新挑戰(zhàn)，最終達到精益生產(chǎn)。

第五篇：《金礦》精益管理讀后感

精益管理，從身邊的浪費開始

-------------------《金礦》讀后感

08年以來，高董事長不斷倡導 “精益改善”的工作方針，雖然努力實施，推行效果仍不理想。工作閑暇之時拜讀董事長推薦的《金礦》此書，深深感受到董事長的良苦用心，持續(xù)深入推行精益生產(chǎn)，是企業(yè)走向成功的必由之路！

《金礦》以簡單的事例反映出精益管理的精髓，浪費在我們的工作中時刻存在，如何找出這些浪費并實施改善。書中寫到：“工廠里隨處可見黃金，企業(yè)的領(lǐng)導者必須想辦法激活員工的斗志，帶領(lǐng)大家認識危機、接受改變、持續(xù)改善、不斷地努力去找回工廠里遍地的黃金”。精益管理要從領(lǐng)導者帶領(lǐng)大家發(fā)現(xiàn)身邊可見的浪費開始，感悟到推行精益生產(chǎn)的必要性、持續(xù)深入推行的重要性。

一、回顧工廠管理現(xiàn)狀，生產(chǎn)、物流等環(huán)節(jié)存在很多需改善的不足：

1、標準化規(guī)范管理做得不夠，生產(chǎn)工作缺少標準化，作業(yè)標準不完善，標準制定不合理；質(zhì)量的過程控制能力較弱，質(zhì)量數(shù)據(jù)分析不徹底，造成大量的質(zhì)量成本損失；

2、生產(chǎn)環(huán)節(jié)：停工待料、不合格品、生產(chǎn)管理方面定置管理存在混亂；目視管理不明確、工藝不合理、不能按時完成計劃等；物流環(huán)節(jié)：成品發(fā)運不及時占用資金和生產(chǎn)空間、庫存零部件積壓、物流線路不合理、標識不明費時尋找等，存在諸多的浪費，正是書中所說待挖掘的諸多“金礦”；

3、管理人員忙于日常事務(wù)，改進意識尚未有效形成，需要營造改善的氣候氛圍，進行環(huán)境渲染，同時需要先進管理理念的培訓?；鶎庸芾碚叩乃仞B(yǎng)和管理能力有待提高，特別是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題能力。

4、學習《金礦》并與實際工作對比領(lǐng)會到，前期進行精益生產(chǎn)的推行沒能真正找到切入的方法，推行中員工有抱怨工作量的增加、推行的效果浮于表面、未能真正起到改善提高、持續(xù)深入的作用；

二、精益改善是企業(yè)提升競爭力基礎(chǔ)

《金礦》所講述的這家陷入財務(wù)困境、瀕臨破產(chǎn)企業(yè)，危難之際通過實施精益管理幫助企業(yè)建立起一套有競爭力的生產(chǎn)運作系統(tǒng)，通過消除浪費、持續(xù)改善,企業(yè)的生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量得到了大幅度提高,庫存很快轉(zhuǎn)變?yōu)榱鲃淤Y金,企業(yè)轉(zhuǎn)危為安,實現(xiàn)了盈利。豐田公司長期摸索沉淀形成的精益生產(chǎn)管理模式，正是這套持續(xù)改進的管理模式，使豐田公司在汽車領(lǐng)

域站穩(wěn)了腳步，并逐步成為行業(yè)的領(lǐng)導者。

書中事例告訴我們，任何一家公司都是一個金礦。如何能夠從公司的作業(yè)流程中挖掘出不能夠為客戶增值的工作，也就是未被發(fā)現(xiàn)的“黃金”，也就是 “浪費”，設(shè)法消除這些浪費，才能真正加強公司的競爭力

我們推行精益生產(chǎn)是董事長前瞻性的決策、是借助巨人的肩膀之力避免彎路，促進企業(yè)提升企業(yè)競爭力的必經(jīng)之路。通過持續(xù)的堅持與改善，隆鑫必定會具備與國際企業(yè)同臺競爭發(fā)展的實力。

三、精益管理從源頭與身邊開始

推行精益管理主要的挑戰(zhàn)是企業(yè)的領(lǐng)導要能面對現(xiàn)實，找出問題，按其重要性逐一解決這些問題。同時要能讓全體員工動員起來，一起為創(chuàng)造企業(yè)與個人的未來努力。書中對生產(chǎn)節(jié)拍的控制、標準化操作、看板系統(tǒng)、拉動式生產(chǎn)、現(xiàn)場管理等進行精益改善實際而細致的事例，引導我們學習腳踏實地推行的方法。

（一）工作中推行切入

1、初期消除推行阻力，通過試點推行使員工感受改善成果，引導員工主動的參與行為、逐步深入的引導改善意識形成；

2、領(lǐng)導帶頭作用的發(fā)揮與通過制定正向?qū)虻募钪贫冉Y(jié)合，激勵員工發(fā)現(xiàn)問題、參與工作改善，定期總結(jié)表彰，促進持續(xù)改善意識與工作作風的形成。

（二）與工作相結(jié)合的改善

1、精益生產(chǎn)從產(chǎn)品的源頭開發(fā)環(huán)節(jié)開始，屏棄以往先做產(chǎn)品后訂標準的粗放式開發(fā)模式，在開發(fā)過程中做好各項標準的確立工作，特別是對產(chǎn)品規(guī)格變更的歸類梳理；

目前針對三輪車狀態(tài)清理工作，從零部件狀態(tài)開始。首先對專用件、隨后對相關(guān)件進行清理、盡量合并精簡狀態(tài)、提高零部件通用性。

2、“工作是為了增加產(chǎn)品的價值，而沒有增加價值的活動就是不必要的動作”，生產(chǎn)節(jié)拍優(yōu)化控制，以近期工廠廠房調(diào)整契機：

1）對生產(chǎn)全工藝流程進行規(guī)范，繪制全工藝流程布置圖；

2）重點對部裝與線裝節(jié)拍同步性進行梳理改善

3）對篷車的生產(chǎn)工藝調(diào)整控制生產(chǎn)節(jié)拍

4）以改善生產(chǎn)工序的均衡性為重點，對裝配過程瓶頸工序（如發(fā)動機/消音器安裝）工藝、人員等進行調(diào)整，保障生產(chǎn)過程的順暢

5）以LX175-5和頂霸王為突破，梳理總裝線人員配置關(guān)系，進行優(yōu)化調(diào)整。

3、物流改善，同步以工廠廠房調(diào)整契機，對物料配送路線、流程進行全面規(guī)劃。以等待的浪費、搬遠的浪費、不良品的浪費、動作的浪費、加工的浪費、庫存的浪費、制造過多(早)的浪費，7類浪費為衡量標準，對生產(chǎn)過程、物流環(huán)節(jié)進行檢查，以成車準時發(fā)運為重點，對產(chǎn)品發(fā)運過程進行分析制定改善對策；

4、充分發(fā)揮看板作業(yè)，“用看板來啟動生產(chǎn)，讓工人清楚知道下一步生產(chǎn)什么”，“同時看板也是持續(xù)改進的工具”。

目前四輪車看板系統(tǒng)初步搭建看板系統(tǒng)，通過努力充分發(fā)揮看板系統(tǒng)功能，暴露現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)的問題，及時傳遞信息予以改進。

5、均衡生產(chǎn)改善，從銷售接收訂單交貨周期進行控制，根據(jù)生產(chǎn)能力合理進行生產(chǎn)計劃安排，保障生產(chǎn)的順暢與持續(xù)，力爭在正常工作時間內(nèi)完成生產(chǎn)任務(wù)，減少加班帶來的費用的浪費。

（三）深入推行與持續(xù)改進

1、首先是改善意識的形成，其中“人”是最主要的因素?！耙粋€企業(yè)的成功與否全靠人，促使成功的是人，阻礙成功的也是人，要掃除障礙還是靠人，一切都與人分不開”。通過精益生產(chǎn)工作的推進，促進員工養(yǎng)成規(guī)范做事和良好習慣，在實際工作中從發(fā)現(xiàn)身邊問題開始，培養(yǎng)改善的意識逐步形成。

2、有效運用“三個方塊”的方法（P268頁），通過改善工作的持續(xù)與銜接性、更讓合適的人到能發(fā)揮能力的崗位上工作，使工作的業(yè)績與個人進步同步發(fā)展，促使改善意識向企業(yè)文化轉(zhuǎn)化，使員工都愿意貢獻一份力量，使公司成功運作。而不是抵制它，并且為他們所做的貢獻剛到驕傲。

通過精益生產(chǎn)的實施與推行，把責任下放到組織結(jié)構(gòu)的各個層次，充分調(diào)動全體職工的積極性和聰明才智，把缺陷和浪費及時地消滅在每一個崗位。成本的不斷地降低、品質(zhì)持續(xù)提高、生產(chǎn)更具靈活性，逐步實現(xiàn)無廢品和零庫存目標。

在董事長帶領(lǐng)下，持續(xù)的精益改善必將為隆鑫創(chuàng)造市場強大的優(yōu)勢競爭力。