第一篇：企業(yè)執(zhí)行力提升研究(論文)

中文摘要

隨著我國市場經(jīng)濟體制的不斷完善，企業(yè)真正成為了市場競爭的主體，尤其是我國加入WTO后的今天，企業(yè)面臨的市場競爭日益激烈。企業(yè)要想在這種激烈的競爭中實現(xiàn)長期的生存和發(fā)展，就必須科學地制定出符合企業(yè)發(fā)展要求和自身特點的發(fā)展戰(zhàn)略。然而，很多企業(yè)并不缺乏正確的發(fā)展戰(zhàn)略，也具備了戰(zhàn)略實施的良好外部環(huán)境，但最終還是沒有實現(xiàn)預定的目標。究其原因，其戰(zhàn)略實施能力(執(zhí)行力)的不足是一個主要的制約因素。

執(zhí)行力是企業(yè)戰(zhàn)略得以有效貫徹的基礎，是企業(yè)組織和個人貫徹落實企業(yè)決策的力度，是一個組織成功的必要條件。同時，中層管理者作為企業(yè)的中流砥柱，他們的素質(zhì)優(yōu)與劣、能力是否能得到有效培育和充分發(fā)揮，不僅會阻礙其執(zhí)行力的有效提高，也將直接影響企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和發(fā)展。

探討執(zhí)行力概念的內(nèi)涵與外延，從不同角度對企業(yè)的執(zhí)行力給出了定義；分 析了執(zhí)行力與現(xiàn)有企業(yè)管理研究領域之間的區(qū)別和聯(lián)系，理順了研究方向，明確了研究重點。

對企業(yè)的綜合執(zhí)行力進行層次分解，將每個企業(yè)成員看作一個決策執(zhí)行單元（DEU），分析每一層次執(zhí)行力具有的要求和特點；給出了考慮執(zhí)行成本的DEU決策模型，并重點探討了發(fā)生利益沖突時的DEU博弈分析，得出了一些對提高執(zhí)行力有益的結論。

從個人與企業(yè)兩個方面對執(zhí)行力的評價問題進行了系統(tǒng)研究。分別給出了個人、企業(yè)執(zhí)行力的評價指標體系和評價方法，提出了一個評價企業(yè)執(zhí)行力的三維評價模型；給出了個人執(zhí)行力評價指數(shù)IEi以及企業(yè)執(zhí)行力評價指數(shù)EEi的構造方法。

以模型研究的結論為主，結合建筑企業(yè)實際分析和問卷調(diào)查，總結歸納出影響企業(yè)執(zhí)行力的因素，提出了對企業(yè)進行全面執(zhí)行力管理（TEM）的思想，并從個人與企業(yè)兩個角度對企業(yè)如何開展有效的全面執(zhí)行力管理進行了闡述。

關鍵詞：執(zhí)行力；企業(yè)；績效管理；評價；全面執(zhí)行力管理

目錄

第一章 緒論 ……………………………………………………..………..4 1.1 選題的背景…………………………………………………….………..4 1.2 研究意義……………………………………………………….………..5 1.3 執(zhí)行力相關理論國內(nèi)外綜述………………………………….………..7 1.4 研究的主要內(nèi)容與方法………………………………………………..14 第二章 影響企業(yè)執(zhí)行力的相關分析……………………………………..16 2.1 執(zhí)行力的理論基礎……………………………….……………………..16

2.11 現(xiàn)代組織結構理論……………………………...…………………..16

2.12 組織行為學理論………………………………...…………………..16

2.13 人力資源管理理論……………………………………………...…..18

2.14 企業(yè)知識管理理論………………………...………………………..20 2.2 執(zhí)行力的主要內(nèi)容…………………………………………….………..21

2.21 執(zhí)行力的含義………………………………………...……………..21

2.22 執(zhí)行力的影響因素……………………………...…………………..24

2.23 執(zhí)行力的基本要素…………………………...……………………..27 2.3 執(zhí)行力在企業(yè)中的運作分析……………….…………………………..28

2.31 決策與執(zhí)行…………………………………………………………..28

2.32 上層DEU……………………………………………………..……..30

2.33 中層DEU…………………………………………………..………..32

2.34 基層DEU…………………………………………………..………..34 第三章 企業(yè)執(zhí)行力提升研究……………………………………………..36 3.1 實施企業(yè)執(zhí)行力全面管理………………………………………….…..36 3.2 如何提高個人執(zhí)行力……………………………………….…………..40 3.3 如何提高企業(yè)執(zhí)行力………………………………………….………..44 3.4 企業(yè)執(zhí)行力提升中的注意事項………………………….……………..46 第四章 執(zhí)行力的評價研究………………………………………………..48 4.1 執(zhí)行力評價與績效管理…………………………………….…………..48 4.2 個人執(zhí)行力的評價方法…………………………….…………………..52 4.3 企業(yè)執(zhí)行力的評價方法……………………………………..…………..56 第五章 案例研究——建筑企業(yè)執(zhí)行力分析………………….…………..58

5.1 企業(yè)概況……………………………………………………..…………..58

5.2 企業(yè)執(zhí)行力缺失分析…………………………………………..………..59 5.3 企業(yè)執(zhí)行力提升方案………………………………………..…………..60 第六章 總結與展望……………………………………………….………..68 6.1 總結……………………………………………………………..………..68 6.2 展望………………………………………………………………..……..69 參考文獻 …………….………………………………………………..……..70

后記…………….……………………………………………..……..……….71

第一章 緒論

1.1選題的背景

在市場競爭日益激烈的今天，很多企業(yè)的經(jīng)營者發(fā)現(xiàn)本企業(yè)出現(xiàn)了這樣一些問題：為什么許多宏偉藍圖最終化為泡影？為什么許多先進的理念和方法政策在實施時卻流于形式？為什么許多管理人員的任務承諾在貫徹過程中被碾得粉碎？為什么同樣的經(jīng)營戰(zhàn)略，產(chǎn)生的效果卻有如此巨大的差異？

當然，產(chǎn)生這些問題的原因可能是多種多樣的，但能夠確定的是，企業(yè)執(zhí)行力的高低正成為企業(yè)能否在競爭激烈的市場上立足、發(fā)展的關鍵因素之一。事實上，在大多數(shù)情況下，一家公司和它的競爭對手之間的差別就在于雙方執(zhí)行的能力。如果你的競爭對手在執(zhí)行方面比你做得更好，它就會在各個方面領先于你。這一觀點也是眾多企業(yè)家們在對本企業(yè)所出現(xiàn)的問題經(jīng)過數(shù)年的冥思苦想之后所得到的一致結論。的確，執(zhí)行——一個多么普通的概念，卻讓眾多中小企業(yè)在剛駛?cè)敫咚侔l(fā)展的快車道上時意外夭折；讓不少形如航母般的國有企業(yè)在市場的風浪中觸礁沉沒。這一結論是幾代企業(yè)家用慘痛的教訓換來的真知灼見。

事實上，執(zhí)行這個概念并不屬于新事物，它所蘊含的內(nèi)容已經(jīng)被很多企業(yè)經(jīng)營者實踐了很多年。但如果我們今天回過頭來重新審視一下這個過程的時候，我們卻發(fā)現(xiàn)，這些內(nèi)容我們做的并不好。也就是說，在執(zhí)行這個環(huán)節(jié)上我們并沒有盡到最大的努力，并沒有取得最大的效果。當一切關于企業(yè)管理的中外理論被我們的企業(yè)家一一搬進自己的企業(yè)進行實踐的時候，當這些理論最終并沒有產(chǎn)生剛開始被宣傳時的預期效果的時候，很多企業(yè)家產(chǎn)生了疑惑：這到底是什么原因？我已經(jīng)把這個在國外行之有效的理論或策略完整的理解到位了，而且已經(jīng)在企業(yè)里一步步地付諸實施了，為什么結果還是一團糟？其實他們沒有發(fā)現(xiàn)，在他們熱衷于將西方發(fā)達國家的企業(yè)管理理論洋為中用的時候，他們卻普遍忽視了自己身邊的一個工具：執(zhí)行，堅定不移地執(zhí)行！事實上，造成洋理論一到中國來就水土不服的重要原因就在于執(zhí)行做的不夠好，或者沒有排除一切困難的將戰(zhàn)略實施到位，或者在實施的過程中將之曲解從而造成了偏差?？傊髽I(yè)的戰(zhàn)略實施沒有取得預想的效果，如果排除了其它方面的原因，肯定是在執(zhí)行方面出了問題！

2003年，一本由美國企業(yè)家拉里·博西迪和拉姆·查蘭所著的、被命名為《執(zhí)行》的書暢銷全世界。一時間，企業(yè)界的各個角落都在言必談“執(zhí)行”，似乎企業(yè)家們在經(jīng)歷了此前對洋理論的種種困惑之后又發(fā)現(xiàn)了一根拯救企業(yè)的救命稻草。殊不知，執(zhí)行這個東西不是談出來的，而是做出來的，如果企業(yè)家們只是又找到一個新名詞并成天把他掛在會上、嘴邊的話，恐怕“執(zhí)行”這根救命稻草又象以前的理論一樣不久即消失于無形，對企業(yè)沒有絲毫的幫助。我們不能再錯過機會了，我們應該趁著執(zhí)行的熱潮席卷中國企業(yè)界的時候，認真地想一想，認真地做一做，將“執(zhí)行”二字所蘊含的深層次涵義付諸企業(yè)的管理實踐當中，并讓它真正的發(fā)揮出威力來。

《執(zhí)行》一書之所以能暢銷全世界，說明執(zhí)行力這個問題已經(jīng)在世界范圍內(nèi)困擾著大多數(shù)企業(yè)和政府。在2004年伊始，杭州思成企業(yè)管理咨詢有限公司的培訓部門，就接二連三的接到要求開展執(zhí)行力培訓的業(yè)務，看來很多企業(yè)的老總們也已經(jīng)認識到“執(zhí)行力”的重要性了。這應該說是一個好的現(xiàn)象，江浙一帶的民營企業(yè)一向走在經(jīng)濟發(fā)展、管理變革的最前列，這次似乎也不例外。從關注理論到關注執(zhí)行，反映出大多數(shù)企業(yè)家在經(jīng)營企業(yè)的過程中已經(jīng)逐漸開始回歸理性，不再熱衷于談論某些熱門名詞，而是將指導企業(yè)運營的空中樓閣式的管理理論“軟著陸”到腳踏實地的實際行動上來，體現(xiàn)出現(xiàn)代企業(yè)家的一種務實精神。

1.2選題的意義

從微觀角度看，研究企業(yè)的執(zhí)行力問題可以有效解決企業(yè)經(jīng)營過程中出現(xiàn)的各種困境，進而使企業(yè)運行流暢，提高管理效率、提升管理效果，最終提高企業(yè)作為國民經(jīng)濟基本單位的綜合效益。隨著企業(yè)產(chǎn)權制度改革的不斷深化、市場化改革進程的逐漸提速以及科學技術的迅猛發(fā)展，中國的市場競爭程度已越來越高，企業(yè)面臨的市場競爭強度和壓力遠勝于前。在中國加入WTO以后，經(jīng)濟全球化浪潮的澎湃之勢已然洶涌而至，越來越多的行業(yè)和市場已逐漸向國外企業(yè)放開。尚處于初創(chuàng)和成長階段的中國企業(yè)在應對國內(nèi)競爭對手的同時，還要面對經(jīng)過成熟市場環(huán)境下錘煉出來的跨國企業(yè)的強大攻勢。企業(yè)戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行問題從來沒有像現(xiàn)在這樣嚴峻的擺在中國企業(yè)面前。戰(zhàn)略執(zhí)行已經(jīng)成為困擾中國企業(yè)最高管理者最重要和最緊迫的問題之一。誠然，中國企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃水平尚有待 于進一步提高；但是，在戰(zhàn)略意識逐漸成熟的過程中，有效地執(zhí)行既定的戰(zhàn)略才能為企業(yè)贏得更多成長與學習的機會和時間。執(zhí)行能力的不斷增強反過來也會促進戰(zhàn)略制定水平的提高，企業(yè)才能不斷在制定與執(zhí)行戰(zhàn)略的輪回中逐漸從稚嫩走向成熟。

從宏觀角度看，如果每個國內(nèi)企業(yè)的執(zhí)行能力都得到了改進和提高，那么整個國民經(jīng)濟的素質(zhì)和水平就會得到大幅度提升，這對于加快發(fā)展我國社會主義市場經(jīng)濟、加速建設全面小康社會無疑具有重要意義。不僅是企業(yè)，其他社會組織也存在著執(zhí)行力的問題，如政府部門的政令暢通，公安、檢察機關的嚴格執(zhí)法等。我們現(xiàn)在大力提倡構建和諧社會，就必須要有和諧的社會組織，每一個組織（包括企業(yè)）都是社會的細胞，只有社會細胞變得和諧有序了，構建和諧社會才有希望。只有使所有這些社會組織都能夠做到令行禁止、互相協(xié)調(diào)、運行有序，才能構造和諧的社會氛圍。從這個意義上說，研究企業(yè)或社會組織的執(zhí)行力問題對我們宏觀的社會發(fā)展也是具有舉足輕重的意義的。

個人認為，除了企業(yè)之外，對執(zhí)行力的研究還有一個廣闊的應用領域，那就是制定公共政策的政府部門或機構。有句俗話說“上有政策，下有對策”，說的就是制定好的政策在貫徹執(zhí)行的過程中走了樣。公共政策的研究領域包括兩個重要維度，一是政策的制定；二是政策的執(zhí)行。在過去，我們的研究更多地關注于政策的制定。誠然，政策的制定對政策最后的實施效果有著決定性的影響，但是，影響政策執(zhí)行的種種因素也不容忽視，因為政策最終要在執(zhí)行中檢驗效果。正確、科學地分析影響公共政策執(zhí)行效果的因素，也能對我們政策的制定提供一些啟示。如果我們國家政府部門制定的相關方針政策都能夠得到切實有效執(zhí)行的話，我相信我們的經(jīng)濟發(fā)展將會是另一番景象。

對于執(zhí)行力的研究還可以擴展至任何其他組織或團體，例如一個學校、一個商會。組織行為學告訴我們，組織是具有一定目標，為了執(zhí)行一定的職能，具有明確規(guī)章制度的一個獨立單位，是正式化的社會群體。組織內(nèi)的成員都是為了完成某個（或某些）任務而存在的，他們完成任務的過程實際就是執(zhí)行的內(nèi)涵?？赡軋?zhí)行在不同組織內(nèi)的表現(xiàn)形式不同，但其原理是相通的，目標也只有一個——把事情做得更好。

綜上所述，研究組織的執(zhí)行力問題無論對于企業(yè)、政府部門還是其他組織來 6 說都具有重要意義。當然，不同組織的目標不同，相應的組織結構形式、運行流程也各不相同，所以不存在一種通用的執(zhí)行力理論適用于所有組織，本文的內(nèi)容也只是以企業(yè)組織為主要研究對象，探討企業(yè)組織中的執(zhí)行力問題。

1.3 執(zhí)行力相關理論國內(nèi)外研究綜述

綜觀國內(nèi)外有關執(zhí)行力的研究現(xiàn)狀可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)界對這個問題討論的比較多，而學術界較少。這是由執(zhí)行力的特點決定的，執(zhí)行力更多強調(diào)的是“做”，而不是“說”。而且國內(nèi)外對執(zhí)行力的研究更多的側(cè)重于執(zhí)行力的概念與內(nèi)涵、影響執(zhí)行力的因素以及提高執(zhí)行力的措施等方面，采用定量化方法直接對執(zhí)行力進行研究的文獻尚不多見，更多的是引申到了企業(yè)管理領域的其他分支上，如戰(zhàn)略管理、人力資源管理、績效管理等。因此對國內(nèi)外執(zhí)行力研究的綜述不可避免的要涉及到對這些研究領域的關注。（1）執(zhí)行力的概念與內(nèi)涵

有關執(zhí)行力的概念與內(nèi)涵是企業(yè)執(zhí)行力研究領域探討得最多的內(nèi)容。國內(nèi)外的很多專家學者都提出了自己的觀點。除了前面提到的幾位著名企業(yè)家對執(zhí)行力的看法之外，比較有代表性的就是美國學者博西迪（Larry Bossidy）和查蘭（Ram Charan）在其風靡全球的著作《執(zhí)行》中所表達的觀點。當許多公司的經(jīng)營者，將公司興衰成敗歸咎于其經(jīng)營策略時，書中的兩位作者卻一針見血的指出了其中的要點——企業(yè)缺乏執(zhí)行力。該書全面系統(tǒng)闡述了執(zhí)行力理論，指出執(zhí)行是當今企業(yè)面臨的最大問題。他們認為，執(zhí)行是完成任務的學問，在企業(yè)管理中是不可或缺的重要環(huán)節(jié)。并指出了執(zhí)行的三個核心流程——戰(zhàn)略、人員、運營，將這三大流程有機結合才是執(zhí)行的根本。兩位作者還著重強調(diào)了執(zhí)行文化是有效執(zhí)行的關鍵。拉里·博西迪和拉姆·查蘭所說的“執(zhí)行”，被解釋為是一套系統(tǒng)化的流程，它包括對方法和目標的嚴密討論、質(zhì)疑、堅持不懈地跟進以及責任的具體落實。應該說，這本著作是企業(yè)執(zhí)行力研究領域比較有代表性的文獻，更有人將此書奉為企業(yè)執(zhí)行力研究領域的“圣經(jīng)”。

國內(nèi)方面，鄧純雅（2003）認為執(zhí)行力屬于人力資源管理的范疇，因為執(zhí)行力最根本的源泉來自于人的主觀能動性。因此要想讓下屬員工很好的貫徹上級指示，就必須從解決他們的思想問題入手，激發(fā)他們按計劃執(zhí)行的動力。保羅·托 馬斯和大衛(wèi)·伯恩（2003）認為執(zhí)行力是一整套的行為和技術體系，它能夠使公司形成自家獨特的競爭優(yōu)勢，就是企業(yè)的競爭力。實務界有很多管理咨詢公司已經(jīng)針對企業(yè)的需求開展了執(zhí)行力的相關培訓，如北京國富創(chuàng)新管理咨詢公司正在全國范圍內(nèi)力推執(zhí)行力工程建設。該公司總經(jīng)理周永亮博士在其著作《本土化執(zhí)行力模式》中對心態(tài)、工具、角色和流程四個執(zhí)行的核心要素進行了系統(tǒng)的論述，而且對執(zhí)行的原理、執(zhí)行的誤區(qū)、執(zhí)行的評估、執(zhí)行組織設計提出了自己的闡釋。這本著作應該算是我們國內(nèi)執(zhí)行力研究方面的一項標志性成果。

中國人民大學姜汝祥博士在其授課VCD《贏在執(zhí)行》中結合大量案例，緊貼中國企業(yè)的脈搏，從經(jīng)理人常犯的執(zhí)行錯誤入手，全面分析解剖了中國企業(yè)執(zhí)行低下的根源。臺灣國立臺灣科技大學的鄭仁偉（2004）在《執(zhí)行》一書的基礎上進一步從執(zhí)行力的幾個基本概念著手探討了執(zhí)行力概念的內(nèi)涵和外延。該研究采用質(zhì)化方法，調(diào)查企業(yè)界人士對執(zhí)行力這一概念的認知，并利用“扎根理論”加以分析，將收集到的資料重組成有意義的分類來為執(zhí)行力的進一步研究提供參考。該文提供的分類項對解釋執(zhí)行力的意義與方法還是具有一定參考價值的。

前已述及，企業(yè)執(zhí)行的內(nèi)容很大一部分是企業(yè)決策層作出的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。因此在實務界關于企業(yè)執(zhí)行力的討論更多的是與企業(yè)戰(zhàn)略結合在一起進行的。在過去的幾十年中，許多企業(yè)戰(zhàn)略研究者和經(jīng)濟學家花費了大量的時間和精力研究在競爭的市場上如何制定高品質(zhì)的企業(yè)競爭戰(zhàn)略。他們開發(fā)了大量的技術方法和理論框架從不同角度來分析不同產(chǎn)品和服務的相對優(yōu)勢，極大地豐富了人們對于戰(zhàn)略定位及其形成方式的認識和理解，層出不窮的戰(zhàn)略理論形成了競爭戰(zhàn)略的理論叢林。然而，這些研究往往都直接將戰(zhàn)略與績效聯(lián)系起來探討企業(yè)戰(zhàn)略對于經(jīng)營業(yè)績的影響，而將執(zhí)行加以簡略，假定輸入正確的戰(zhàn)略就自然會輸出理想的結果。顯然這是一種有缺陷的觀點。

戰(zhàn)略的本質(zhì)是獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢以創(chuàng)造價值，從而給所有者帶來高水準的回報?？墒侨舨荒軐⑵溆行У馗吨T實踐，戰(zhàn)略就只是可望而不可及的空中樓閣，企業(yè)的生存和發(fā)展都將面臨巨大威脅和挑戰(zhàn)。相關研究顯示，在美國，大約有70%企業(yè)失敗并非緣自低劣的企業(yè)戰(zhàn)略，而是因為所制定的戰(zhàn)略沒有被有效地執(zhí)行（《Fortune》，1999）。在經(jīng)過精心策劃的企業(yè)戰(zhàn)略只有不足10%得到有效執(zhí)行的同時（《Fortune》，1997），戰(zhàn)略執(zhí)行已經(jīng)成為投資者判斷企業(yè)價值最重要的非 8 財務因素（Ernst&Young LLP,1998）。隨著競爭環(huán)境變化速度的加快，企業(yè)面臨的競爭壓力也與日俱增，準確有效地執(zhí)行既定戰(zhàn)略已非錦上添花，而是直接影響著企業(yè)的生死存亡。

盡管在戰(zhàn)略管理研究領域中，有部分學者一直強調(diào)戰(zhàn)略執(zhí)行研究需要更多的關注和投入，而且他們中的一部分人也已經(jīng)開始了一些探索性的研究，但到目前為止直接對戰(zhàn)略執(zhí)行進行研究的文獻還為數(shù)較少。比較有代表性是齊大慶（2004）在文獻回顧的基礎上建立了一個由三個要素（共識、協(xié)同與控制）組成的關于企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的理論框架，并據(jù)此通過問卷調(diào)查分析了中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的現(xiàn)狀和影響執(zhí)行力的決定因素。研究表明，企業(yè)的綜合戰(zhàn)略執(zhí)行力越強，戰(zhàn)略執(zhí)行效果越好，共識、協(xié)同和控制任何一個維度的缺失都會導致執(zhí)行效果的下降。共識、協(xié)同與控制都分別對于戰(zhàn)略執(zhí)行的效果有著顯著的影響，但三者相比較，協(xié)同與控制的作用相對突出，共識對于目前中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行有效性的貢獻則顯得比較薄弱。

共識是有關企業(yè)執(zhí)行力的一個重大因素，有關這方面的研究國外進行的比較多。如Woolridge與Floyd（1999）通過研究共識的結構發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)內(nèi)部，共識的范圍(誰需要對戰(zhàn)略達成共識)和內(nèi)容(需要對什么達成共識)是戰(zhàn)略共識的重要維度。戰(zhàn)略共識不僅要有明確的目標和對象作為依托，其廣度和深度也對戰(zhàn)略執(zhí)行的效果有著重要影響。研究表明，戰(zhàn)略溝通過程中，高層管理人員與中層管理人員不但對戰(zhàn)略的認知存在差異，而且會相互影響。許多一線管理人員常常對高層管理者的戰(zhàn)略努力無動于衷，甚至將這種努力視為一種威脅。組織內(nèi)對戰(zhàn)略持不同立場的小派系越明顯和對立，戰(zhàn)略執(zhí)行受到的阻礙也就越大。中層管理者的自利行為在很大程度上影響著戰(zhàn)略溝通和執(zhí)行的質(zhì)量。

Neilson（2001）則將戰(zhàn)略共識的范圍從企業(yè)內(nèi)部拓展到了企業(yè)外部。他指出，如果不能與關鍵的外部相關利益者進行充分的溝通形成共識，一些影響戰(zhàn)略執(zhí)行的外部要素就可能受到阻礙，致使內(nèi)部戰(zhàn)略執(zhí)行的努力付之東流。（2）企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)執(zhí)行力的作用機理及影響因素

有關執(zhí)行力的作用機理方面，國外學者大多從組織行為、管理心理學的角度進行研究。人的任何行為都有其內(nèi)在機制，這種機制除了生理機制外，主要就是心理機制。行為是在一定的心理活動的指導下進行的，是心理活動的外在表現(xiàn)。9 因而，組織行為學在研究人的行為時，就必須探索行為的心理機制。具體到一個企業(yè)，某項任務的執(zhí)行最終還是要靠具體的人去完成的。執(zhí)行者的世界觀、價值取向、心理特點以及受組織氛圍的熏陶等等最終都會影響到他執(zhí)行該任務的效果。

組織行為學是專門研究組織條件下人類行為規(guī)律及其控制方法的管理科學，主要關心人們在組織中做了些什么，以及這種行為如何影響組織的績效和個人的需求與發(fā)展。在這方面，英國心理學家Guest D．E認為組織是以關系為紐帶而建立起來的一個特殊群體，在企業(yè)組織結構調(diào)整、雇用關系改變的過程中，心理契約是最敏感、最集中反映這種變化的核心因素，從而提出了“心理契約”的概念。許多組織行為學專家普遍認為，心理契約對組織內(nèi)部人員的態(tài)度和行為具有重要的影響，對它的研究能為我們不清楚的廣泛的組織現(xiàn)象如可感知責任的作用、委托人與代理人關系等問題提供新的強有力的解釋。實際上這里的“心理契約”就是指員工對企業(yè)在自身利益方面的一種期望，應該屬于人力資源管理的范疇。

國內(nèi)方面也有很多人從組織行為或心理學方面進行了研究。如黃儉、汪洪源（2005）研究了組織行為學在提高企業(yè)績效中的應用；金繼剛（2005）分別從企業(yè)的內(nèi)、外部環(huán)境兩方面分析了導致企業(yè)人才流失的原因，其中重點談到了組織內(nèi)部的工作群體對人才流失的影響，這個角度實際上更偏重于心理學對個人行為的影響。

高璇、劉燁（2004）等另辟蹊徑的借用了混沌理論中熵的概念，將現(xiàn)代社會的企業(yè)組織結構視為一個復雜的大系統(tǒng)，以復雜系統(tǒng)中的“熵定律”來闡述企業(yè)組織的一些結構特征及行為規(guī)律，并以此理論為基礎研究企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展問題。該文認為，按照熵定律的企業(yè)發(fā)展觀，未來企業(yè)組織唯有步人低熵狀態(tài)，才有可能構建富有生機和活力的現(xiàn)代企業(yè)組織。而要使組織結構進入低熵狀態(tài)，就需要建立學習型組織結構，運用科學知識和信息技術實現(xiàn)企業(yè)的信息化。雖然該文得出的結論可能已經(jīng)存在，但使用復雜系統(tǒng)中的“熵定律”來研究組織行為無疑是一種方法上的創(chuàng)新。

臺灣義守大學的李勝雄（2004）在回顧經(jīng)營策略、執(zhí)行力與平衡計分卡經(jīng)營績效相關理論的基礎上，通過設計問卷、調(diào)查訪談，并以臺灣橡膠產(chǎn)業(yè)公司為例，10 探討了經(jīng)營策略、執(zhí)行力與平衡計分卡經(jīng)營績效之間的相互作用，得出結論如下：①經(jīng)營策略、執(zhí)行力與平衡計分卡經(jīng)營績效三者彼此具有顯著正向相關性；②經(jīng)營策略對執(zhí)行力、經(jīng)營策略對平衡計分卡經(jīng)營績效，以及執(zhí)行力對平衡計分卡經(jīng)營績效均有顯著正向影響性；③經(jīng)營策略會通過執(zhí)行力的中介作用，間接影響平衡計分卡經(jīng)營績效。臺灣學術界在社會科學領域一向比較注重實證研究，主要就是通過設計調(diào)查問卷、現(xiàn)場訪談等形式搜集一手資料，然后對數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析并最終得出一些結論。應該說這種研究方式的確能夠得出一些實用的結論，但是由于缺乏理論基礎的支撐，這些實用性結論的可靠性在長期實踐過程中是不是會長久保持還有待商榷。

（3）執(zhí)行力的模型化研究

有關執(zhí)行力模型化研究的文獻在目前的執(zhí)行力研究領域中可謂少之又少。探究這其中的原因，一方面是由于執(zhí)行力這個領域的研究對象主要是人，而人的復雜性是最大的，很難找到合適的模型實現(xiàn)；另一方面，執(zhí)行力的影響因素太多，且大都具有不確定性，很難將這些因素定量化，從而造成了模型構建的困難。在能夠找到的執(zhí)行力模型化研究文獻中，清華大學的雷鐲（2000）關于復雜系統(tǒng)中人-組織行為的研究是比較突出的一個。該文認為傳統(tǒng)的系統(tǒng)模擬方法難以引入對人的創(chuàng)造性和適應性的考慮，從而忽視了對個人和由個人形成的組織的行為方式的研究。通過對個人行為的經(jīng)濟學、社會學、心理學和政治學模型的分析，提出了重視個人和組織行為的創(chuàng)新力和適應性，引入個人和組織行為復雜性的復雜人模型，這是一種適應性學習模型。該研究仍然采用復雜性系統(tǒng)的研究方法，在探究人與組織內(nèi)部作用機理方面做出了一定貢獻。

帥典勛、顧靜（2002）采用分布式多Agent系統(tǒng)對社會行為和群體智能進行了較為系統(tǒng)的研究，并相繼發(fā)表了兩篇組合論文。在組合論文一中，提出了一種新的代數(shù)模型方法，用于多Agent系統(tǒng)超分布超并行社會智能問題求解。該方法通過社會動力學和社會智能，統(tǒng)一地處理各種復雜的并行的社會行為，用于求解用常規(guī)方法難以處理的許多社臺交互問題。組合論文二討論多Agent系統(tǒng)分布式問題求解的代數(shù)模型中的特性層和動力學層，即不同粒度Agent群體的宏觀群體智能的形式化代數(shù)模型以及宏觀社會智能與Agent個體間微觀社會行為之間的社會動力學模型。該文提出了基于這種新的代數(shù)模型方法的超分布超并行社會智 11 能問題的求解算法。這兩位學者采用了發(fā)端于計算機人工智能領域的多Agent代理模型，相對于其他模型而言，多Agent模型能較好的模仿現(xiàn)實世界中人的行為和特性，但他們研究的側(cè)重點是整個社會行為與群體的智能，范圍比較寬泛，但某些研究結論和方法還是很有參考意義的。本文擬在此基礎上，借鑒該文的研究方法，具體研究企業(yè)中有關個體、群體執(zhí)行力的問題。

（4）執(zhí)行力的衡量與評價

有關執(zhí)行力的衡量方面，臺灣南臺科技大學的劉聰賢（2004）從執(zhí)行層面對影響企業(yè)績效的因素進行了實證研究，提出并驗證了戰(zhàn)略執(zhí)行力的衡量模式，該研究得出結論認為發(fā)展能力、資源管理能力、作業(yè)能力、組織結構/文化與整合能力是衡量組織戰(zhàn)略執(zhí)行力高低的五項要素，并通過量化方式檢測了這五項要素在衡量組織戰(zhàn)略的執(zhí)行力方面的有效性。對于執(zhí)行力的評價問題目前國內(nèi)外尚未見到系統(tǒng)性的研究，但是對企業(yè)績效評價的研究已經(jīng)達到了一個比較成熟的高度。如wilson，Ross等人對不同績效條件下的報酬結構進行了研究，他們認識到由于評價結果提供的信息性質(zhì)不同，在設計激勵機制時，其報酬結構就不同；委托人和代理人對未能解決的不確定性因素和避免冒險的程度要十分敏感。Nalebuff和Stiglitz，Green和Stoky研究了效率評價結果與報酬結合的激勵措施可能產(chǎn)生的結果。而Holmsterom提出的模型又是以績效水平的可觀察性為激勵基礎的。

通過對國內(nèi)外企業(yè)績效評價方面的文獻進行研究發(fā)現(xiàn)，關于企業(yè)績效評價方面的研究可以分為兩個階段，第一個階段開始于19世紀80年代后期，結束于20世紀80年代。在這一階段中，績效評價研究的重點在于財務評價，著重于考慮利潤、投資回報率和生產(chǎn)率等財務指標以及基于財務指標的評價方法開發(fā)等，在這一時期出現(xiàn)的評價方法如財務指標分析法、貼現(xiàn)現(xiàn)金流量法、經(jīng)濟增加值法等；第二個階段開始于20世紀80年代的中后期，在這個階段內(nèi)人們開始系統(tǒng)的將諸如顧客滿意度、戰(zhàn)略以及學習與創(chuàng)新能力等非財務指標引入企業(yè)績效評價體系中去，不僅要求績效評價體系能系統(tǒng)的反映企業(yè)前一階段經(jīng)營活動的效果，同時還要求績效評價能更全面的反映企業(yè)綜合狀況以及未來發(fā)展趨勢。在這一時期出現(xiàn)的方法有模糊綜合績效評價法、平衡記分卡等。平衡記分卡績效評價方法是近年來績效管理領域的一個研究熱點，該方法將影響企業(yè)運營的包括企業(yè)內(nèi)部條 12 件和外部環(huán)境、表面現(xiàn)象和深層實質(zhì)、短期成果和長遠發(fā)展的各種因素劃分為幾個主要的方面，并針對各個方面的業(yè)績目標設計出相應的評價指標，從而系統(tǒng)、全面、迅速地反映企業(yè)的整體運營狀況，最終為企業(yè)的戰(zhàn)略管理服務。具體操作上，平衡記分卡將與企業(yè)運營相關的各項指標清楚明了地反映在一張卡片上，使經(jīng)營者既不依賴單一的指標進行片面的管理，又不至于因為過于瑣碎、復雜的情況而分散注意力。但平衡記分卡的指標覆蓋面較大。作為績效評價系統(tǒng)，指標計算以及評價結果過于煩瑣。平衡記分卡適用于同一企業(yè)不同時期的縱向比較，不利于企業(yè)(尤其是不同行業(yè)的企業(yè))的橫向比較。最后，平衡記分卡沒有把其他重要的利益相關者，比如供應商和政府的利益明確包括在內(nèi)。

從傳統(tǒng)的財務指標分析法發(fā)展到模糊綜合績效評價法說明近年來企業(yè)績效評價方法有了長足的改進。事實上，績效評價與執(zhí)行力評價有相似之處，只不過前者更多的關注結果，多采用一些定量指標進行衡量，而后者則關注執(zhí)行的全過程。隨著研究者認識的深入，有關績效評價的研究也不僅注重結果評價，而且開始注意到過程評價。

對員工個人績效評價的研究，目前還只集中于實務領域。很多公司都開發(fā)了評價員工個人績效的指標體系。如萬達公司針對不同崗位的中層管理者提出了個性化的員工績效評價指標，總體上從業(yè)績、能力以及態(tài)度三個方面進行考慮，再具體到不同的職位特點進行逐項細化。這種基于員工工作崗位的個性化的績效評價方法，使績效評價工作更有針對性、更加客觀公正，提高了企業(yè)績效評價系統(tǒng)的可信度和有效性。

應該說，對執(zhí)行力的衡量與評價是目前執(zhí)行力研究領域中的一個薄弱環(huán)節(jié)，也正因為如此，本文試圖在此方面有所突破。

（5）提高執(zhí)行力的措施

關于提高執(zhí)行力措施方面的文獻可能是有關執(zhí)行力的研究中最多的。無論是企業(yè)界的商務人士還是學術界的專家學者都對此提出了自己的見解。目前提到的有企業(yè)領導要以身作則、明確責權利、好的管理機制和有效的激勵機制等等。綜觀這些提高執(zhí)行力的措施可以分為兩大類。第一類就是從企業(yè)層面考慮的，如管理制度、企業(yè)業(yè)務流程、企業(yè)文化等；第二類是從企業(yè)人員層面考慮的，如對企業(yè)領導的要求、構建良好的團隊氛圍、加強教育培訓、對工作人員能力、態(tài)度等 13 方面的要求等。這些措施大都是靠“頭腦風暴法”想出來的，有些是企業(yè)經(jīng)營者的親身體會，自然具有一定的實用價值。但這些措施的提出不是經(jīng)過深入的調(diào)查研究和慎重的縝密推理得出的，缺乏理論依據(jù)，只是本著“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”的想法而提出的一種本能觀點。本文試圖通過問卷調(diào)查的方式找到影響企業(yè)執(zhí)行力的因素以及提高企業(yè)執(zhí)行力的措施，并將這些措施加以分類系統(tǒng)化，關鍵的一點是要通過系統(tǒng)的理論研究得到對提高企業(yè)的執(zhí)行力真正有效的措施。

從國內(nèi)外的研究現(xiàn)狀可以看出，執(zhí)行并不只是工作是否完成的問題，而是一組特定的行為與方法，企業(yè)只有確實掌握了執(zhí)行之道，方能取得競爭優(yōu)勢。執(zhí)行本身也是一種紀律，不論企業(yè)規(guī)模是大是小，執(zhí)行都是成功的關鍵。盡管執(zhí)行力這一概念產(chǎn)生于實踐環(huán)節(jié)，但是不可否認，執(zhí)行力要在企業(yè)成長過程中發(fā)揮更大的作用必須具有深厚的理論基礎。企業(yè)的執(zhí)行力建設是一項復雜的系統(tǒng)工程，不僅需要從操作層面上研究，更需要理論研究的支持。而現(xiàn)有參考文獻在對執(zhí)行力的研究上依然屬于初級化的基礎研究，有些學者對其采用的方法與手段也進行了一些歸納和分析，但顯得星星點點，不成體系。盡管企業(yè)的執(zhí)行力問題在國內(nèi)外都已受到越來越多的關注，但相關研究的匱乏使得實務界和學術界對戰(zhàn)略執(zhí)行的認識和理解尚不系統(tǒng)和深入，難以為中國企業(yè)有效地執(zhí)行提供指導和借鑒?？傮w來看，對執(zhí)行力問題進行深入系統(tǒng)的科學研究的序幕才剛剛拉開。

1.4 研究的主要內(nèi)容與方法

本文擬重點研究以下內(nèi)容：

（1）探討執(zhí)行力概念的內(nèi)涵與外延，試圖從不同角度對執(zhí)行力給出定義；分析執(zhí)行力與現(xiàn)有企業(yè)管理研究領域之間的區(qū)別和聯(lián)系，理順研究方向，明確研究重點。

（2）將企業(yè)看作一個復雜系統(tǒng)，從系統(tǒng)角度分析企業(yè)的一些典型特性，審視企業(yè)中各部件的相互影響和作用，尤其是對執(zhí)行力的作用；對企業(yè)的執(zhí)行力進行系統(tǒng)分析，探究企業(yè)不同部門之間、不同組織層次之間執(zhí)行力的相互作用機理；深入分析決策與執(zhí)行作為管理主要內(nèi)容的相互關系。

（3）深入研究企業(yè)執(zhí)行力的衡量標準和評價體系問題，從微觀（個人）與宏觀（企業(yè)）兩個方面討論如何評價個人執(zhí)行力與企業(yè)執(zhí)行力。從不同企業(yè)的共性出發(fā)，爭取建立一個適用范圍廣泛、可評價各種不同性質(zhì)企業(yè)執(zhí)行力的指數(shù)。（4）以前述模型研究的結論為主，結合企業(yè)案例分析的結果，總結歸納出影響企業(yè)執(zhí)行力的因素；從個人與企業(yè)兩個方面分別給出提高執(zhí)行力的措施。因為個人是企業(yè)的最基本單位，只有個人的執(zhí)行力得到了提升，才能夠增強整個企業(yè)的執(zhí)行力。最終在企業(yè)內(nèi)部形成全面執(zhí)行力管理的思想，為企業(yè)提高執(zhí)行力、提高管理效率給出實用性的解決方案。

本文的研究方法：

本文以執(zhí)行力的相關理論研究為基礎，研究的主要內(nèi)容采用什么樣的研究方法，要以研究目標、研究內(nèi)容為根據(jù)，以順利完成研究任務為宗旨。因此，本論文采取的研究方法主要有以下幾點:（1）跨學科的綜合研究方法。

隨著科學的發(fā)展，各學科之間的界限越來越模糊，多學科結合的研究方法也變得越來越重要。本文運用了管理學、經(jīng)濟學、企業(yè)管理學、組織學、統(tǒng)計學、數(shù)學等的有關理論，對研究問題進行綜合考慮。

（2）定性分析與定量分析相結合

本文沒有僅僅從文字上進行描述，在對執(zhí)行力進行評價時，運用了一個評價指標體系，并分別采取層次分析法、綜合評價法進行權重的確定和對結果的量化，將定性分析與定量分析有機結合。

（3）系統(tǒng)研究法。

系統(tǒng)研究法是把研究對象看作一個有機整體，從整體中把握。本文在研究執(zhí)行力、勝任力時采用了系統(tǒng)的研究方法，聯(lián)系的、發(fā)展的考慮組織內(nèi)外的影響執(zhí)行力、勝任力的因素，而不是孤立的、靜止的看待問題。

（4）比較研究方法。

通過對國內(nèi)外不同類型、不同層次、不同學者的理論進行比較，確立本文所研究的基本框架和內(nèi)容。第二章

影響企業(yè)執(zhí)行力的相關分析

2.1 執(zhí)行力的理論基礎

2.11現(xiàn)代組織結構理論

組織結構理論孕育并成長于組織理論之中?，F(xiàn)代組織結構理論的主要代表人物有德魯克，西蒙等，其理論基礎是系統(tǒng)方法和權變觀，主要有結構權變理論和環(huán)境決定組織結構理論。

（1）結構權變理論主張用系統(tǒng)和權變的觀點來考究組織結構，把組織看作是一個開放的、動態(tài)的社會技術系統(tǒng)，認為管理者必須隨著科學技術的發(fā)展以及人和外部環(huán)境的變化，不斷對組織結構進行調(diào)整，不存在普遍適用的最好的組織結構設計。

（2）環(huán)境決定組織結構理論主張組織結構及其職能依賴于組織所處的外部和內(nèi)部的許多環(huán)境因素。這就強調(diào)組織的生存價值、社會作用和性格特征，不能單純用理性的利潤指標來衡量企業(yè)經(jīng)營的好壞，而要以人為中心，考慮人們的需要與情感等社會心理因素，使每個人產(chǎn)生一種歸屬感和向心力，并匯聚成群體動力，幫助組織克服困難、完成任務，增強組織對外部環(huán)境的適應能力。

由此可見，現(xiàn)代組織結構理論以權變理論為依據(jù)，強調(diào)企業(yè)要適應內(nèi)部條件和外部環(huán)境的變化靈活地進行組織設計。在不同的組織結構模式中，管理權的分配、管理的層次與幅度、組織內(nèi)部不同部門之間的關系等都是不同的，在進行組織內(nèi)部角色、層級、部門、職責的劃分時，不僅要分析確立企業(yè)的基本戰(zhàn)略和宗旨，而且要明確企業(yè)本身所具備的能力，即要考慮到企業(yè)中人員的執(zhí)行力與勝任力，這是合理安排組織結構的基礎，由個體構成的組織結構應該是一種能適合個體自身發(fā)展，又能和諧滿足個體和組織需要的靈活的組織形式。

合理的組織結構是在企業(yè)內(nèi)外資源、環(huán)境的基礎上，提供一種信息共享、執(zhí)行力文化的凝聚、流程暢通、制度貫徹等的多功能平臺，做到人與崗位、組織的匹配協(xié)調(diào)，最終為提高企業(yè)執(zhí)行力和勝任力做支撐。

2.12組織行為學理論

組織行為學理論包含很多內(nèi)容，其中能力的個別差異理論和各種激勵理論與 企業(yè)執(zhí)基于執(zhí)行力的企業(yè)中層管理者的勝任力模型及評價研究行力、勝任力的研究聯(lián)系密切。

1、能力的個別差異理論。

很早以來，能力的個別差異問題就已經(jīng)引起了心理學研究人員的重視。對于這個問題，余凱成在《組織行為學》一書中對多位專家學者的觀點進行了綜述。他提出人的能力存在著個別差異，這種差異主要表現(xiàn)在量、質(zhì)、發(fā)展三個方面。量的差異表現(xiàn)在能力發(fā)展水平的差異;質(zhì)的差異表現(xiàn)在能力類型的差異;發(fā)展的差異表現(xiàn)在能力時間早晚的差異。

（1）能力發(fā)展水平的差異，就是指同齡人之間在相同條件下，從事同類活動所表現(xiàn)出來的效果差異。一般來說，效果顯著、成績突出的人稱為能力超常者;而效果不佳、成績平平的人則稱為能力低下者。

（2）能力類型的差異，主要表現(xiàn)在認識過程中心理品質(zhì)的不同，如知覺差異、記憶差異、言語和思維差異等。這些能力類型的差異都表現(xiàn)了在完成同一種認識活動的時候，不同的人可以有不同的心理途徑去完成同一種活動。

（3）能力表現(xiàn)時間早晚的差異，就是指在生命周期的各年齡段，人們的潛能表現(xiàn)出來的時間差異。這種潛能，有人在兒童時期就表現(xiàn)出來，而有人到生命后期才表現(xiàn)出來。人能力的個別差異及績效差異是全面認識執(zhí)行力與勝任力的必要前提和根據(jù)，是提升人員執(zhí)行力和對人員進行勝任力評價的客觀基礎。企業(yè)要根據(jù)人能力的個別差異性及績效差異性，選拔、培訓合適的人到合適的崗位上。通過勝任力評價，不僅使企業(yè)對員工所具備的勝任力有了更全面的了解，同時有利于員工更好地認識自己，提高個人的執(zhí)行力。

2、激勵理論

馬斯洛的“層次需要理論”和赫茨伯格的“雙因素理論”是激勵理論的主要內(nèi)容。

(1)馬斯洛層次需要理論

美國人本主義心理學家馬斯洛在其1943年出版的《人類激勵理論》一書中，首次提出了層次需要理論。馬斯洛將人的需要由低級到高級分為五個層次:生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要。

其中，第五層即最高層次的需要是自我實現(xiàn)的需要，說明人們希望在工作上 17 有所成就，在事業(yè)上有所建樹，能夠?qū)崿F(xiàn)自己的理想和抱負。自我實現(xiàn)的需要通常表現(xiàn)在兩個方面。

（1）勝任感方面:指希望自己擔當?shù)墓ぷ髋c自己的知識能力相適應，工作賦有挑戰(zhàn)性，并能承擔更多的責任。

（2）成就感方面:表現(xiàn)為進行創(chuàng)造性的活動并取得成功。

在以上五種需要中，不同層次的人，同一個人在其不同的發(fā)展階段，對某一需要的滿足情況是不同的。最高層次的需要即自我實現(xiàn)的需要充分體現(xiàn)了激勵理論在研究執(zhí)行力與勝任力中的重要意義。要提高企業(yè)的執(zhí)行力，首先要正確評估員工本身所具備的各種專業(yè)能力以及職業(yè)發(fā)展的遠期目標。

（2）雙因素理論

美國心理學家赫茨伯格于1959年在他的著作《工作與激勵》一書中，正式提出了激勵的雙因素理論，即保健因素和激勵因素。

保健因素。這類因素對職工行為的影響類似衛(wèi)生保健對人們身體的影響。當衛(wèi)生保健工作達到一定的水平時，可以預防疾病，但不能治病。同理，當保健因素低于一定水平時，會引起職工的不滿;當這類因素得到改善時，職工的不滿就會消除。但是，保健因素對職工起不到激勵的積極作用。激勵因素。這類因素具備時，可以起到明顯的激勵作用;當這類因素不具備時，也不會造成職工的極大不滿。這類因素歸納起來有六種:工作上的成就感;受到重視;提升;工作本身的性質(zhì);個人發(fā)展的可能性;責任。激勵因素是以工作為中心的，即以對工作本身是否滿意，工作中個人是否有成就，是否得到重用和提升為中心的;而保健因素則與工作的外部環(huán)境有關。屬于保證工作完成的基本條件。

不論是提高企業(yè)的執(zhí)行力還是勝任力，前提必須要保證所有員工都能勝任相應崗位的工作，并能從工作中得到滿足感和成就感，從而能對他們起到很好的激勵作用，減少人員流失，有效發(fā)揮團隊的力量，最大效率的提高企業(yè)的執(zhí)行力和勝任力。

2.13人力資源管理理論

人力資源管理理論中的許多理論都與執(zhí)行力、勝任力有一定的關系，如工作分析理論、績效管理理論、員工發(fā)展理論等。本節(jié)內(nèi)容就工作分析理論和能級對應理論進行分析。（1）工作分析

工作分析又稱職務分析。1979年，德國工效學家羅莫特(WaletrRhomnet)提出了工作分析工效學調(diào)查法，被公認為“工作分析”的創(chuàng)始人。美國心理學會《標準》(1985年)指出：“職位分析為確定職務內(nèi)容提供了主要依據(jù)?！蓖ǔ＃ぷ鞣治鲇址Q職務分析，是指獲取并分析企業(yè)中某個特定工作職務的相關信息，以便對該職務的工作內(nèi)容和任職資格等作出明確規(guī)定的過程。其成果是職位說明書，包括工作描述(工作說明)和工作規(guī)范(任職資格)兩部分內(nèi)容。即一方面是針對工作本身，研究每一個工作崗位的目的，該崗位所承擔的工作職責與工作任務，以及它與其他崗位之間的關系等;另一方面是針對人員的任職資格，研究能勝任該項工作并完成目標的崗位在職人員所必須具備的條件與資格。工作分析是人力資源管理非常重要的工作，是人力資源管理工作者所從事的所有活動的基石。通過工作分析，確定每項工作所需要的不同的知識、技能，而這些要求可以為企業(yè)不同層次不同崗位招募、甄選具有相應勝任力的人員提供依據(jù)，有利于人員執(zhí)行力的提高，也有利于勝任力模型各項指標的確立及其評價工作的量化，從而更具有科學性。

（2）能級對應原理

目前，國內(nèi)管理學界的專家、學者對于現(xiàn)代人力資源管理的基本原理看法不一，表述也各不相同，但內(nèi)涵上有許多相同之處。張德將現(xiàn)代人力資源管理的基本原理歸納成12條，其中能級對應原理與執(zhí)行力、勝任力理論關系密切。能級對應原理指出在人力資源開發(fā)與管理中，應將人的能級與管理所要求的能級對應起來，也就是要根據(jù)人的能級高低將人安置在對應的職位上，賦予相應的責任、權力和利益。能級對應原理包含下列主要內(nèi)容：

第一，人與人之間具有能級差異。這種差異是可以測評的。

第二，管理的能級必須分序列、按層次設置，不同的級次有不同的規(guī)范與標準。

第三，人的能級與管理級次的相互對應程度標志著社會的進步與人才使用的合理程度。

第四，不同的管理能級應表現(xiàn)為不同的責任、權力與利益。第五，人的能級具有動態(tài)性、變化性、可變性與開放性。

第六，人的能級必須與其所處的管理級次動態(tài)對應。

從以上能級對應原理的主要內(nèi)容可以看出，企業(yè)要選擇既具有執(zhí)行力又具有勝任力的員工，首先要保證人的能級與管理級次相對應，全面了解每位員工的能力、素質(zhì)，按照員工的能力差異將他們安置在不同層級上，并賦予他們不同的工作任務;其次，人的能級要隨著所處的管理級次、組織環(huán)境等動態(tài)變化，因為執(zhí)行是組織的常態(tài)，勝任力的培育也不是一蹦而就的。

2.14企業(yè)知識管理理論

進入到21世紀，隨著經(jīng)濟的發(fā)展和科技的進步，知識管理在企業(yè)中越來越重要。在知識經(jīng)濟時代，知識是企業(yè)最重要的戰(zhàn)略性資源，知識管理則是企業(yè)在面臨一種新的形式下作出的戰(zhàn)略性反映，它是運用集體的智慧提高應變能力和創(chuàng)新能力以及企業(yè)的執(zhí)行力，是企業(yè)實現(xiàn)顯性知識與隱性知識相結合的新途徑。企業(yè)知識管理理論認為，在生產(chǎn)中最重要的投入是各種專業(yè)知識，而很多知識(尤 其是隱形知識)又是依附于個人的，并專業(yè)化于某一特殊領域，知識的專業(yè)性決定了生產(chǎn)活動需要擁有各種不同類型知識的人進行共同努力和協(xié)作，不同知識的結合需要協(xié)調(diào)才能產(chǎn)生有效的生產(chǎn)。

彼得·F·德魯克認為“知識是一種能夠改變某些人或事物的信息一一這既包括使第二章執(zhí)行力與勝任力的關系闡述信息成為行動的基礎的方式，也包括通過對信息的運用使某個個體(或機構)有能力進行改變或進行更為有效的行為的方式”。知識是組織的財富，組織的知識隨著組織的成長而積累沉淀下來，知識管理的本質(zhì)就是對知識價值鏈(見圖2.1)進行管理，使組織的知識在運動中不斷增值。

圖2.1知識價值鏈

勝任力特征的確定過程其實就是知識的采集與加工的過程。由于顯性知識容易溝通和共享，因此也極易被競爭對手學到，構成組織核心能力的知識是建立在隱性知識基礎上的，所以知識管理的核心內(nèi)涵是發(fā)掘員工頭腦中的隱性知識。通過行為事件深層次的訪談，所獲得的多為員工個人的隱性知識。顯性知識與隱性知識相互轉(zhuǎn)化，促進隱性知識的傳播。顯性、隱性知識相互轉(zhuǎn)化過程與員工的學習能力與整體素質(zhì)密切相關，而執(zhí)行則是知識轉(zhuǎn)化為成果的關鍵，執(zhí)行力是學習力和知識力的集中表現(xiàn)。執(zhí)行最終是由人去實現(xiàn)的，知識與技能是每個人完成任務必備的兩大基礎。

隨著當今市場環(huán)境的變化，競爭的加劇，企業(yè)要在復雜而不確定的環(huán)境中，快速響應客戶個性化的需求，就要具備快速決策的能力，因為很多機會稍縱即逝。這種快速決策的能力不僅是對高層管理者的要求，而且要體現(xiàn)在中層管理者身上。一個高效率決策的做出是決策權力和做出決策所需知識結合的產(chǎn)物。中層管理者由于其在企業(yè)中的地位不僅要擁有相應領域的專業(yè)知識，而且也要具備相應的協(xié)調(diào)能力、決策能力等勝任力特征，這也是中層管理者個體執(zhí)行力的基礎。此外，由知識理論中知識的專業(yè)性還決定了企業(yè)的發(fā)展需要結合不同類型的知識，企業(yè)中知識的積聚是擁有各種專業(yè)知識的多個個人在生產(chǎn)過程中相互作用的結果。一個組織的技能的集合離不開企業(yè)中層管理者的執(zhí)行力和勝任力。

2.2 執(zhí)行力的主要內(nèi)容

2.21執(zhí)行力的含義

1、執(zhí)行力

有人認為，執(zhí)行力就是執(zhí)行的能力，這是對執(zhí)行力淺層次的理解。企業(yè)執(zhí)行力解決的是企業(yè)經(jīng)營有效性與企業(yè)行為一致性的問題，它是指企業(yè)的各個管理層次、各個經(jīng)營單位、各個崗位的員工貫徹執(zhí)行經(jīng)營者制定的戰(zhàn)略決策、方針政策、制度措施、方案計劃和實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標的能力。它是連接企業(yè)戰(zhàn)略決策和目標實現(xiàn)之間的橋梁，直接決定著企業(yè)的經(jīng)營目標能否順利實現(xiàn)。如果執(zhí)行力滯后于企業(yè)的管理思想和管理意圖，那么再好的經(jīng)營戰(zhàn)略目標也無法實現(xiàn)。

究竟什么是執(zhí)行力？這個問題并沒有得出明確的定義。我們可以從以下三個層次加以分析，比較全面的把握企業(yè)執(zhí)行力的內(nèi)涵。第一層次:執(zhí)行力就是一種能力，包括企業(yè)執(zhí)行力與員工執(zhí)行力。對于一個人或者團隊來說，是否能將一項工作堅定不移的執(zhí)行下去的能力。其中很重要的一點就是建立有效的控制系統(tǒng)，通過它對企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)程度進行控制，不斷的將執(zhí)行情況進行反饋，發(fā)現(xiàn)偏差，及時矯正，以保證任務的順利完成。

第二層次：執(zhí)行力是一個系統(tǒng)的概念，它的強弱如何涉及到企業(yè)的各個層面。其中關鍵的是要看其戰(zhàn)略、人員、流程是否相互協(xié)調(diào)。也就是說，在制定一項戰(zhàn)略時，必須充分考慮企業(yè)的執(zhí)行能力，包括:該項任務是否有合格的人來執(zhí)行？如果沒有必須采取哪些措施來培訓？是否有一個最優(yōu)的業(yè)務流程和組織流程來保障該戰(zhàn)略的實施？其中的核心是人員流程，人是一切戰(zhàn)略和運營的計劃者和實施者，貫穿在執(zhí)行的始終。

第三層次:企業(yè)執(zhí)行力是一個動態(tài)發(fā)展的概念。不同的企業(yè)在不同的發(fā)展階段，執(zhí)行力高低會有不同，每一階段也會有不同的執(zhí)行重點;對于同一個企業(yè)而言，企業(yè)執(zhí)行力并非總是遵循由低級到高級的發(fā)展過程，有可能企業(yè)在發(fā)展的早期執(zhí)行力很高，但運行一段時期后，執(zhí)行力也許會下降。因此，執(zhí)行力的培育和提升并不是一朝一夕的事情，需要扎扎實實地做好長期的基礎管理工作。

2、執(zhí)行力的三大流程及其關系。

人員流程、戰(zhàn)略流程和運營流程構成了執(zhí)行力的三大流程，這三個要素的不同組合決定了組織執(zhí)行力的強度，見圖2.2。

圖2.2執(zhí)行力三大流程的組合圖

在執(zhí)行力的三大流程中，戰(zhàn)略流程解決的是“做正確的事”，運營流程解決的是“把事情做正確”，而人員流程解決的是“選用正確的人”。戰(zhàn)略的制定必須考慮企業(yè)人員條件和運營過程中可能會出現(xiàn)的實際情況，而對人員的選拔也應當根據(jù)戰(zhàn)略和運營計劃的需求進行，同時企業(yè)的運營必須與它的戰(zhàn)略目標和人力條 件相結合。對執(zhí)行能力的考慮是戰(zhàn)略制定的基礎，這將影響到企業(yè)執(zhí)行力的高低。

戰(zhàn)略流程主要包括企業(yè)戰(zhàn)略目標的設定、戰(zhàn)略方案的選擇及條件發(fā)生改變時的戰(zhàn)略應變，它決定著戰(zhàn)略思想的實施?？傊?，戰(zhàn)略思想決定了企業(yè)流程實施的導向險，而戰(zhàn)略導向的流程又最終促成了戰(zhàn)略思想的實現(xiàn)。戰(zhàn)略規(guī)劃的制定是執(zhí)行的第一步，它不是獨立于執(zhí)行程序的。戰(zhàn)略流程以實際為基礎制定戰(zhàn)略計劃，員工依據(jù)行動方案實施組織各個層次的目標;戰(zhàn)略本身的實際符合程度是執(zhí)行順利與否的先決條件，也是客觀反映執(zhí)行力高低的原因。

人員流程的重點在于明晰管理層的責、權、利。它至少包含三方面的內(nèi)容，即根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略與運營流程對個人進行深入的評估，并確保人員的培訓及組織內(nèi)部溝通渠道的順暢。一個企業(yè)需要一個完美的戰(zhàn)略計劃，更要有優(yōu)秀的人才來實現(xiàn)這個目標。為了找到這些人來完成公司的戰(zhàn)略目標，公司必須有一個有效的人員流程。當組織結構導致某些重要工作任務“責任者缺位”時，或組織結構與企業(yè)核心業(yè)務流程不配套，或部門之間壁壘重重時，人員流程就會出現(xiàn)障礙。人員流程比戰(zhàn)略或運營流程都更為重要，畢竟，無論是對市場情況的判斷、根據(jù)判斷制定相應的戰(zhàn)略，還是將這些戰(zhàn)略付諸實施，人的因素都是至關重要的。人員流程是發(fā)揮企業(yè)潛力的重要保證。

運營流程解決的是戰(zhàn)略實施過程中可能遇到的問題，是能夠?qū)?zhàn)略與人以及結果聯(lián)系在一起的具體運行計劃。它把企業(yè)長期的目標分解為一些階段性的任務，將這些階段性的任務整合到整個組織的運營當中，確保任務分配到正確的員工并確保每位員工理解個人任務與企業(yè)戰(zhàn)略的聯(lián)系，還要根據(jù)市場情況的變化及時進行反饋，使戰(zhàn)略決策和人員配置作出迅速的調(diào)整。

總之，企業(yè)執(zhí)行力體現(xiàn)在這三個流程及其相互結合情況上，戰(zhàn)略流程指明企業(yè)整體的發(fā)展方向，人員流程確保戰(zhàn)略實施過程中人員素質(zhì)及其供給，運營流程則為人員開展工作制定具體行動目標和計劃。這三個流程聯(lián)結和綜合的程度就表現(xiàn)為企業(yè)的執(zhí)行力，基于執(zhí)行力的企業(yè)中層管理者的勝任力模型及評價研究即三個流程重疊的部分越大，組織的執(zhí)行力就越強。

3、個體執(zhí)行力與組織執(zhí)行力

執(zhí)行力有個人執(zhí)行力和組織執(zhí)行力之分。個人執(zhí)行力就是執(zhí)行計劃、完成任務的力度與能力，個人執(zhí)行力的判斷是比較容易的，只需要去觀察每個人做事的 23 方式和成效就可以了。組織執(zhí)行力是指組織整體實施戰(zhàn)略和達成目標的力度與能力，具體來講，組織執(zhí)行力包括提出設想、設定目標、規(guī)劃戰(zhàn)略、制定計劃、配置資源、組織實施、完成任務、達成目標的力度與能力。

執(zhí)行力可以被看作是一種集中合理利用現(xiàn)有資源、協(xié)調(diào)一致、把組織目標轉(zhuǎn)化為員工責任范圍內(nèi)并做出與戰(zhàn)略目標一致的成果的能力。企業(yè)的戰(zhàn)略目標最終是要靠人去執(zhí)行、實現(xiàn)的，從領導者、中層管理者到基層的每位員工，無時無刻不是處在一種“執(zhí)行過程”中，他們執(zhí)行的績效，顯然決定著企業(yè)的命運。具體而言，他們在執(zhí)行中體現(xiàn)出的態(tài)度、能力、速度、理念等因素的優(yōu)劣，都將成為企業(yè)命運真正的決定性力量。但企業(yè)執(zhí)行力是一個系統(tǒng)，是整體大于部分或小于部分之和的問題。一個企業(yè)也許擁有許多個人執(zhí)行力很強的管理者和操作者，但是這個企業(yè)的總體執(zhí)行力不一定是最強的，也可能是一般化的甚至是弱的，因此，不能只重視個人執(zhí)行力而忽略組織執(zhí)行力。

2.22執(zhí)行力的影響因素

近年來，學者們對執(zhí)行力的影響因素展開了多方面的研究。執(zhí)行力是一個系統(tǒng)的概念，它的主要內(nèi)容是如何有效地運營一個企業(yè)，這涉及到企業(yè)管理的各個層面，同時由于執(zhí)行過程的跨度也很大，因此，影響執(zhí)行力的因素有很多，不僅包括企業(yè)內(nèi)部的，還有企業(yè)外部的。

盡管，從企業(yè)外部的生存環(huán)境來看，國家法律、政府政策、社會輿論等因素也都會影響企業(yè)的執(zhí)行力，但影響執(zhí)行力的因素主要還是企業(yè)內(nèi)部的戰(zhàn)略、組織結構、人員等等。綜合分析諸多學者或企業(yè)家的研究和意見，關于執(zhí)行力的影響因素大體可以歸納為以下幾方面：

1、正確的戰(zhàn)略目標

正確的戰(zhàn)略目標包含兩方面的意思。一方面，執(zhí)行力需要一個明確的目標。只有當目標明確后，執(zhí)行力才有了前進的方向;目標明確后，不同的職能部門、不同的員工在工作中才能形成一股合力，從而更好的發(fā)揮出企業(yè)團隊的力量，表現(xiàn)出知識與技能的聚合作用。目標的決策形成與執(zhí)行是一個系統(tǒng)的工程，首先需要建立共同意愿。企業(yè)的“執(zhí)行力”最終表現(xiàn)為團隊力量，要形成團隊強大的執(zhí)行力，首先需要形成一種共同意愿，讓員工看到企業(yè)發(fā)展的前途和方向，保持行為的一致性，為共同的奮斗目標而努力，有效地提高企業(yè)的執(zhí)行力。另一方面，企業(yè)的戰(zhàn)略必須是可執(zhí)行的戰(zhàn)略，這是提高執(zhí)行力的前提和基礎。企業(yè)考慮到執(zhí)行的可行性，在對內(nèi)外部信息和各類資源進行認真分析，特別是對一系列問題得以確認并提出構想的基礎上制定共同目標，并在實施中被員工理解和支持。對目標進行細分使其更具有可執(zhí)行性，同時把共同目標和實際執(zhí)行有效地銜接起來。對目標的分解就是把共同目標分解為企業(yè)目標、部門目標和員工目標，體現(xiàn)了目標的層級關系，使目標有系統(tǒng)的，有層次的，讓執(zhí)行更具有“可操作性”。

2、人員素質(zhì)

企業(yè)中的人員可以簡單的劃分為:高層、中層和基層這三個層級。執(zhí)行不能簡單的認為是下屬的任務，企業(yè)中的每一層級都必須具備執(zhí)行的能力。對某一特定層級的管理者而言，執(zhí)行力主要體現(xiàn)在一種總攬全局、深謀遠慮的業(yè)務洞察能力，一種不拘一格的思維方式，一種設定目標后堅定不移地完成的態(tài)度和行為，一種雷厲風行的管理風格，一種勇挑重擔敢于承擔責任的工作作風。因此管理者的執(zhí)行力是綜合素質(zhì)的反映和體現(xiàn)，而絕不是某項單一素質(zhì)的凸現(xiàn)。

要具備良好的執(zhí)行力，不同層級的人員需要具有不同的素質(zhì)內(nèi)涵。企業(yè)不僅要選聘、任用合適的人才，而且也要為這些人才素質(zhì)的有效發(fā)揮營造良好的執(zhí)行力文化氛圍。在企業(yè)文化中一定要確立將執(zhí)行作為最高準則和終極目標，在這樣的文化氛圍中，對所有有利于執(zhí)行的因素都予以充分科學的利用，所有不利于執(zhí)行的因素都立即排除。只有這樣才能把企業(yè)的執(zhí)行觀念和執(zhí)行方式深入到企業(yè)的每個成員心中，提高企業(yè)成員的責任心和執(zhí)行力，使其以利于企業(yè)的行為方式全新投入工作，把企業(yè)的戰(zhàn)略、人員以及運營流程很好地貫徹，從而實現(xiàn)企業(yè)的既定目標。

3、合理的組織架構

組織架構是企業(yè)人力資源管理中的重要內(nèi)容，是組織中的角色、關系和成員之間互相協(xié)調(diào)的模式，是各種組織結構的組合程序。它確立了企業(yè)的整體制度運行機制，并由此建立了企業(yè)作為一個有機系統(tǒng)是否具有執(zhí)行力的基礎。不合理的組織架構設置會成為戰(zhàn)略執(zhí)行的障礙，而合理的組織架構，可以使企業(yè)中各個部門運轉(zhuǎn)通暢，各位人員合作協(xié)調(diào)。

一個科學有效的組織架構是企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的基礎，它在很大程度上提供 25 了一個平臺，一個目標有效傳遞、責任有效構建、流程有效設計、任務有效完成的平臺。也正是組織架構這一執(zhí)行力體系基座的“基礎建設”功能，決定了執(zhí)行舞臺的大小，即執(zhí)行力系統(tǒng)提升的空間。建立合理的組織架構，就要進行科學、嚴密的組織設計，并適時根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化加以調(diào)整。除此之外，還要充分利用技術手段來優(yōu)化組織架構，利用互聯(lián)網(wǎng)簡化操作程序，降低運營成本，同時，壓縮企業(yè)層次，加強整合機構的力度，推廣管理結構的扁平化。

4、科學的管理制度

企業(yè)執(zhí)行力缺乏制度的合法保障，在執(zhí)行過程中易受各種非制度因素的影響，造成執(zhí)行力的缺失。任何一個企業(yè)要想保障戰(zhàn)略的有力實施和有序運營，必須建立一套科學、基于執(zhí)行力的企業(yè)中層管理者的勝任力模型及評價研究規(guī)范、實用的管理制度，同時，要保證這些管理制度的貫徹執(zhí)行，并根據(jù)市場及企業(yè)內(nèi)部情況的變化對其進行及時的修訂和完善。管理制度是執(zhí)行力系統(tǒng)的中樞。一個執(zhí)行力強的企業(yè)，既要有優(yōu)秀的的文化，又要有嚴格的管理制度。要打造好的戰(zhàn)略執(zhí)行力，必須發(fā)揮制度的力量，通過制度的約束力，來確保戰(zhàn)略的執(zhí)行力。此外，科學的管理制度也是企業(yè)通過組織流程將企業(yè)資源轉(zhuǎn)化為企業(yè)能力的保障。根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)實情況，制定較為合理的管理制度是提升企業(yè)執(zhí)行力不可缺少的一環(huán)。制度因人而異，員工需要一個開放、透明的管理制度和順暢的溝通渠道，企業(yè)內(nèi)部要形成規(guī)范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理機制，包括督導制度、考核制度等，只有這樣才能將管理職能化、制度化，明確管理者的責、權、利，從而提高管理的效率和管理的執(zhí)行力。

5、有效的激勵機制

激勵可以調(diào)動員工的情緒，化壓力為動力;也可以激發(fā)個人的潛能，使團隊發(fā)揮更大的威力。激勵機制是企業(yè)將其戰(zhàn)略和設想轉(zhuǎn)化為具體事實的手段。從成本與利潤對比的角度來看，激勵也是一種投資，投資的回報便是企業(yè)執(zhí)行力的提高。如果企業(yè)內(nèi)部的激勵機制不健全，企業(yè)員工干與不干、干好與干壞一個樣，就必然會導致企業(yè)執(zhí)行力低下。實施有效的激勵機制是提高企業(yè)執(zhí)行力的重要策略。

然而，并不是單純的依靠領導者的魅力和激勵手段就能讓員工執(zhí)行管理者想要完成的任務，有效的監(jiān)督機制也是必需的。在執(zhí)行力的背后是管理者的監(jiān)控手 26 段和與之相配套的激勵機制，必須將企業(yè)的激勵機制和監(jiān)督制約機制結合起來。因為人們不會做你希望的事，人們只會做你檢查的事。

綜上所述，影響企業(yè)執(zhí)行力的主要因素有戰(zhàn)略目標、人員素質(zhì)、組織架構、管理制度和激勵機制這五個方面。戰(zhàn)略目標是企業(yè)要完成其使命的表現(xiàn)，它的實現(xiàn)離不開組織中人的因素，而組織架構、管理制度和激勵機制都是為員工更好的執(zhí)行任務完成目標的保證。因此，人員素質(zhì)是執(zhí)行力所有影響因素的核心。

2.23執(zhí)行力的基本要素

企業(yè)執(zhí)行力體現(xiàn)在實現(xiàn)企業(yè)既定戰(zhàn)略目標的能力。企業(yè)行為是組織行為，要成為企業(yè)執(zhí)行力必須深入了解組織行為的一些特點。組織成員具備很強的執(zhí)行力并不意味著組織具備強有力的執(zhí)行力，也就是說企業(yè)執(zhí)行力不等于企業(yè)成員個人執(zhí)行力的簡單累加，它可以小于或遠遠大于個人執(zhí)行力的累加，這是因為組織行為還包含了其他諸如信息傳遞、協(xié)調(diào)、分工等特征。

企業(yè)執(zhí)行力主要由三個要素合成:流程、技能、意愿。

流程是企業(yè)運作流程，包括管理流程和業(yè)務流程。目前許多企業(yè)為了適應新形勢激烈競爭的需要，都在積極地進行業(yè)務流程再造，主要是打造扁平化的組織結構以及優(yōu)化業(yè)務流程，目的是用最小的成本得到最大產(chǎn)出。流程再造無疑可以增強企業(yè)的執(zhí)行力。

技能主要指企業(yè)成員的職業(yè)執(zhí)行技能，也就是針對不同類型員工的勝任力要素。要提升企業(yè)員工的整體技能水平，一方面在招聘過程中要挑出具備較強執(zhí)行能力的員工；另一方面在企業(yè)內(nèi)部進行持續(xù)的職業(yè)化訓練，主要是通過對執(zhí)行技能的培訓和對職業(yè)技能運用的考核來實現(xiàn)。而且，在做培訓和考核計劃的時候一定要知道每個培訓項目和考核指標的目標。執(zhí)行技能培訓的目標就是提升員工的執(zhí)行力，職業(yè)技能的訓練是對諸如溝通技能、領導能力、決策能力等素質(zhì)的培訓，主要是為了保證不同崗位員工的勝任力能夠滿足組織的需要。

意愿是指企業(yè)員工工作的主動性和熱情，這是構成執(zhí)行力的內(nèi)在源泉。要提高企業(yè)員工的工作意愿，從根本上就是要提高員工對企業(yè)的滿意度，調(diào)動他們的積極性。提高員工對企業(yè)的滿意度要從滿足員工的需求開始。人的需求是有等級的，動態(tài)的，不同的人在不同時間的核心需求是不同的。但是在企業(yè)里，員工的滿意度可以從文化氛圍、成長空間、收入水平、福利情況等幾個方面去測量。因 此，要提高員工的滿意度，提升其執(zhí)行力水平，企業(yè)必須具備具有競爭力的薪酬體系和激勵機制，良好的職業(yè)發(fā)展通道，以人為本的企業(yè)文化氛圍。

綜上，流程、技能和意愿構成了執(zhí)行力的基本要素，是企業(yè)執(zhí)行力的鐵三角，各邊邊長越大，三角形面積越大，企業(yè)執(zhí)行力就越強。相反，如果把三角形的任意一邊朝內(nèi)移動，三角形的一邊長變短，面積也變小，其他兩邊即使很長也產(chǎn)生不了效用，整體執(zhí)行力也就下降。

2.3 執(zhí)行力在企業(yè)中的運作分析

2.31決策與執(zhí)行

美國著名管理學大師赫伯特·西蒙（HarbertA．Simen）曾對“管理”下過這樣的定義：“管理就是決策?！睕Q策即制定策略，策略制定的好壞、是否具有戰(zhàn)略意義無疑將關系到企業(yè)未來的興衰成敗。然而不可否認，只有決策，沒有付諸實施的過程是不行的。任何高瞻遠矚、意義重大的決策如果得不到有力的執(zhí)行，那只能是空中樓閣。因此從這個意義上說，管理包括了決策與執(zhí)行兩個方面。

圖2.3 管理——決策與執(zhí)行

古典管理學代表人物亨利·法約爾（Henri Fayol）曾經(jīng)提出過管理的五大職能，即計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。如果將管理活動看作是決策和執(zhí)行的交錯過程，我們就不難發(fā)現(xiàn)，其實這三者之間具有潛在的聯(lián)系，如圖2.4所示。

圖2.4 執(zhí)行力的層次包容關系

計劃能力是決策的內(nèi)容，也是執(zhí)行的前提；組織能力是高效執(zhí)行力的保證；指揮能力是實施高效執(zhí)行的必備條件；協(xié)調(diào)能力是執(zhí)行過程中的潤滑劑；而控制能力則是高效執(zhí)行力的關鍵。事實上，決策與執(zhí)行是相輔相成的。一方面，決策制定的合理，可操作性強執(zhí)行起來就會事半功倍；另一方面，員工的執(zhí)行迅速而效果良好，又可以使企業(yè)領導者著手進行下一輪的決策。決策與執(zhí)行如此循環(huán)往復、滾動前進，就會促使企業(yè)不斷邁向成功，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的目標。

根據(jù)分析層級的不同，可將組織行為分為微觀組織行為，包括個體和群體行為以及宏觀組織行為，即組織的整體行為。相應的，執(zhí)行力也可以分為三個層級：個體執(zhí)行力、部門（團隊）執(zhí)行力以及企業(yè)整體執(zhí)行力。在緒論中我們分析過，企業(yè)不同層級人員的執(zhí)行力特點是不同的。如上層管理者的執(zhí)行力重點是根據(jù)企業(yè)所處環(huán)境的變化，及時作出正確的決策。他們的決策事關企業(yè)的興衰存亡，具有整體性，因此對應于企業(yè)的整體執(zhí)行力；中層人員更多的是將上層的決策在準確理解的基礎上進行分解，形成可以具體操作的任務單元，形式上表現(xiàn)為部門或者團隊的執(zhí)行力；企業(yè)基層員工的執(zhí)行力就是踏踏實實地做好自己的份內(nèi)工作，因此屬于個體執(zhí)行力的范疇。這三種執(zhí)行力之間的層級、包容關系如圖3-2所示。

雖然不同層級人員的執(zhí)行力有不同特點，但是從決策與執(zhí)行的角度考慮，他們都有一個共性：既是決策者又是執(zhí)行者，身兼二職。企業(yè)中任何一個人員都是如此。上層管理者自不必說，他們要為企業(yè)的長遠發(fā)展經(jīng)常做出決策，是決策者；為了使決策最終付諸實施，他們更要采取控制手段檢查貫徹情況，這時他們的身份就變成了執(zhí)行者。中層更是這樣，接到了上層下達的戰(zhàn)略任務，他必須做出決定：如何組織資源、具體實施以達到目標？這時他們是決策者；而方案確定之后向基層員工委派的過程則是執(zhí)行的過程，這時他們又是執(zhí)行者。對于基層人員來 說，雖然他們只需要做一件很具體的事情，似乎他們只具有執(zhí)行者的身份。但再小的一件事情也要確定：什么時間做？如何做？是否需要別人的配合？確定這些看似瑣碎的問題本身就是一種決策的過程，因此最基層的員工也具有決策者和執(zhí)行者的雙重身份。也就是說，從企業(yè)領導到基層員工都要有決策和執(zhí)行的意識，都要有決策和執(zhí)行的能力。

圖2.5 企業(yè)EDU層次示意圖

在這樣的背景下，企業(yè)上至高層領導、下至一線工人，每個員工都是一個決策執(zhí)行單元DEU（Decision Executive Unit），只是所執(zhí)行的決策因人而異。所謂決策執(zhí)行單元，就是指企業(yè)中為了達到特定目的而先決策后執(zhí)行的成員，企業(yè)組織就是由這一個個的決策執(zhí)行單元組成的，如圖3-3所示。他們所進行的活動都可以歸結為決策和執(zhí)行兩類，區(qū)別僅在于所作決策和所執(zhí)行的內(nèi)容有所不同。

2.32上層DEU 企業(yè)的上層DEU即是指企業(yè)的高層管理者。很多人有這樣一種錯誤認識：認為高層管理者只要能描繪公司遠景，定好聯(lián)盟策略，請好經(jīng)營團隊、再做好投資人關系，其余執(zhí)行細節(jié)充分授權就好，即居高位者不必操心實際經(jīng)營的細節(jié)事務。但實際上，只有高層管理者全身心投入企業(yè)的整個生產(chǎn)運作流程，才能確保已制定戰(zhàn)略的順利實施。企業(yè)上層DEU的執(zhí)行技能比一般中層的執(zhí)行技能和普通員工的執(zhí)行技能更重要，很多人想當然地認為企業(yè)執(zhí)行力不強是下屬沒有按照上級的意志去落實，其實這是一種誤區(qū)。直接把任務簡單地拋給員工，當然不會得到有效的執(zhí)行。如果管理人員把某個任務的完成標準、時間都明確了，在下屬執(zhí)行的過程中進行檢查和協(xié)助，而下屬還是完不成任務的話，只能說把任務沒有 交代給真正有能力去完成這件事的人或者說他應該找更合適的人來做了，所以執(zhí)行效果很重要的一個方面還是看我們的管理人員是不是有計劃（時間規(guī)劃、完成標準）、有組織（找合適的人干活）、有領導（協(xié)助、激勵），還有控制。也許有的管理者會忍不住大呼：這不是要我像三國時期的諸葛亮一樣事必躬親嗎？我的時間可是要用來籌劃高瞻遠矚的策略的！但是，管理者不妨靜下心來問自己這樣一個問題：有誰比自己更了解企業(yè)的人員、營運、及企業(yè)所面臨的內(nèi)外環(huán)境？事實是唯有管理者所居的位置才能對以上問題有全盤性的了解，也只有企業(yè)管理者才能對各個組織提出一針見血的高難度問題，促使各項計劃不浮夸，植于現(xiàn)實而執(zhí)行，并于每個階段實現(xiàn)預定目標。唯有當管理者的心思與靈魂和公司融為一體時，這家公司才會具有執(zhí)行力。雖然做大方向的思考、能同時應付投資人及政治人物等，都是領導工作的一部分，但領導工作卻不僅止于此。管理者必須親自且深入地投身企業(yè)之中。要執(zhí)行成功，必須對企業(yè)的營運、人員與環(huán)境有完整的了解。唯有管理者所在的位置才能達到這樣的了解，而且也唯有透過管理者親自深入?yún)⑴c執(zhí)行的實質(zhì)面、甚至某些細節(jié)，才可能讓執(zhí)行力展現(xiàn)出來。

作為管理者，尤其是高級管理者，除了應該具有高出普通人的能力以外，還應具有較好的品格和較高的威望。

（1）管理者的品格

一棵茁壯的大樹，其關鍵在于它有強健的根部。同樣，一個管理者的成功，關鍵在于他有好的品格。企業(yè)的管理者若能夠守時、主動、以身作則、謙虛盡職，他就會帶出一支紀律嚴明的隊伍，公司就能達到效率的提升、成本的下降和效益的增加，就能在全球市場的激烈競爭中立于不敗之地。管理者尤其是高級管理者，首先要擁有好的品格。因為一般來說員工愿意跟隨那些贏得他們信任的管理者，而好的品格正是管理者贏得員工信任不可缺少的因素。在好品格的基礎上表現(xiàn)出的遠見、決策能力等就可能被廣大員工所認可，并愿意追隨你共度難關，你才可能成為優(yōu)秀的管理者。有的管理者在一個單位任職的時間越長，員工對他的信任越高，以至于當他遇到困難時，員工都愿意出來幫他。而有的管理者在一個單位呆的時間越長，員工就越討厭他。他失去了員工的信任，當他在位時，有些員工由于懼怕而服從他；但是當他離開領導位置時，員工就不太愿意幫助他了。這都是由于他們的品格所造成的。品格是個體心理成長的一個事實，品格的差異 31 也是群體表現(xiàn)可以感知的狀況，而品格的魅力并不只是領導者具有。從執(zhí)行力的角度看，不僅領導者個人的品格魅力是組織成功的必要條件，組織內(nèi)核心成員的品格魅力也是維系組織士氣的必要條件。因此，品格的魅力，尤其是與他人、與群體、與組織相融合的品格特質(zhì)，才是組織執(zhí)行力的根基。

（2）管理者的威望

管理者的威望也會直接影響到他所掌控的團隊能否成功運作。據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)經(jīng)營決策、市場導入、產(chǎn)品開發(fā)、科技投入等重大問題上，管理者所起的作用已被認為是極其關鍵的。管理者不僅僅是企業(yè)的經(jīng)營者或技術帶頭人，更是企業(yè)文化的首席傳播者、團隊形象的塑造者以及企業(yè)聲譽的捍衛(wèi)者。

管理者的威望能使他所掌控的團隊對突如其來的變化有及時有效的反應；能吸引并保留一支高素質(zhì)的精良隊伍；能夠保持團隊高標準的職業(yè)道德。通過調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，企業(yè)管理者的威望對于團隊本身，無論是在順境還是在逆境下都起著至關重要的作用。所以，對管理者的威望也應該作為一個企業(yè)的品牌來加以管理。國內(nèi)家電巨頭海爾集團在這方面就做得很到位。海爾集團總裁張瑞敏非常注重自己作為海爾的一個“品牌”在外界的影響力。他非常注意宣傳自己，在公開場合推銷自己以及自己的公司，甚至拍攝了以他的真實創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷為背景的電影《首席執(zhí)行官》，使大眾在接納他個人的同時也接納了海爾公司的產(chǎn)品，這無疑是一種很好的宣傳策略。個人的品牌宣傳無形中也提升了他作為海爾集團的管理者在企業(yè)內(nèi)的威望，這對提高企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力也是有幫助的。

2.33中層DEU 企業(yè)的中層DEU泛指所有執(zhí)行上級決定并分解任務向下級指派的單元，所以一個企業(yè)中，除了最高決策層（無上級）和最低的基層員工（無下級）之外，其他成員都是屬于中層DEU的。所以這里所謂的“中層”未必是一層，有可能是幾個層次的綜合，如圖2.5所示。

事實上，對于企業(yè)的中層DEU實務界有一個形象的稱謂：“二傳手”。在現(xiàn)代化大企業(yè)或者企業(yè)集團里，層次較多，可能還會有三傳手、四傳手等等。相對于高層管理者來說，他直接管理的屬下，我們都稱之為“二傳手”?！岸魇帧眰兌加凶约旱墓芾砺氊煛Ｆ髽I(yè)的執(zhí)行力，就是通過各種各樣的“二傳手”的具體管理來實現(xiàn)的。因此高層管理者重視執(zhí)行力，其實就是要重視對管理者的管理，或

者說是對管理的管理。

企業(yè)的中層DEU在執(zhí)行一個戰(zhàn)略決策過程中起著至關重要的作用，這主要是由其“橋梁”地位所決定的。中層DEU身兼二職，既是執(zhí)行者，又是領導者。他們的作用發(fā)揮得好，是高層聯(lián)系基層的一座橋梁；發(fā)揮得不好，是橫在高層與基層之間的一堵墻。企業(yè)的中層DEU暗含著兩條通道，一是上層決策向下傳遞的通道，二是企業(yè)基層由下而上的信息反饋通道。如果中層DEU出現(xiàn)了問題，那么當高層制定的政策中涉及到不利于中層的利益時，中層DEU出于本位主義可能會使信息傳遞不全或走樣，結果執(zhí)行在中層就發(fā)生了扭曲；或者基層人員在執(zhí)行中碰到的問題在向上反饋的過程中在中層遭遇障礙，使存在的問題得不到及時處理和解決，結果也會影響到最終的執(zhí)行力。執(zhí)行力被扭曲的表現(xiàn)是多方面的，如推出一項管理舉措本來是想加大管理力度，糾正某種不良現(xiàn)象。但“二傳手”在執(zhí)行時卻顧慮重重，設法減緩處罰力度，落實下去時便成了蜻蜓點水。或者企業(yè)推出了有效控制資源、維護企業(yè)權益的舉措，但“二傳手”在執(zhí)行時卻趁機將有關資源占為己有或?qū)⑵髽I(yè)的控制變?yōu)閭€人的“壟斷”。一項決策的執(zhí)行之所以發(fā)生了扭曲，是因為在決策者和執(zhí)行者之間存在著利益沖突。所謂利益沖突，是指企業(yè)某個DEU的社會關系、金錢往來或個人信念有可能會妨礙他（她）從公司利益出發(fā)按照自己的職責秉公辦事。只要某個DEU的個人利益，特別是其經(jīng)濟利益，同他的崗位職責（上級的要求）發(fā)生沖突的時候，我們都可以稱這種情況為利益沖突。

一項管理舉措在執(zhí)行的過程中如果發(fā)生了利益沖突，“二傳手”們就會在自己認為可能的自由度里，努力追求對自己、小團體更現(xiàn)實的特殊利益，或者為其爭取更大的份額。這種現(xiàn)實的利益一般指的是不正當?shù)睦妫行╇m然是正當?shù)睦?，但實現(xiàn)的方式不正當，也就使其不正當了。我們把這種追求不正當利益的行為叫做不正當管理。不正當管理正是執(zhí)行力扭曲的內(nèi)在驅(qū)動力。這種對不正當利益的追求是打著管理的旗號，是在管理的過程中實現(xiàn)的，也是在“管理”。顯然，“二傳手”們也是在執(zhí)行企業(yè)的經(jīng)營決策或者管理舉措，只不過違背了集體決策或者管理舉措的初衷，甚至面目全非，即產(chǎn)生了執(zhí)行力扭曲。高層管理者本想通過“二傳手”的直接管理產(chǎn)生相應的執(zhí)行力，“二傳手”反而另有所圖，或者反過來利用執(zhí)行環(huán)節(jié)將集體決策、管理舉措變?yōu)閷垢邔庸芾碚咦肪科溴e誤行 33 為與不正當管理的藉口或盾牌，使得執(zhí)行力成為異己的力量，常常令高層管理者無可奈何。需要指出的是，“二傳手”通過不正當管理使執(zhí)行力扭曲，不是因為對經(jīng)營決策或管理舉措理解有誤，而是有意為之，有時候就是利用自己控制的執(zhí)行權、執(zhí)行力向高層管理者所作的一種挑戰(zhàn)。只不過這種挑戰(zhàn)不是公開的對抗，而是智力的對弈或博弈。這種行為使得企業(yè)的經(jīng)營決策和管理舉措執(zhí)行不下去，或者形同虛設，雖然一時尚不足以摧毀整個企業(yè)，但會直接影響企業(yè)正常的經(jīng)營效益，是對高層管理者意志和智慧的考驗，管理者和高層主管不能不予以高度的重視。

3.34基層DEU 對于企業(yè)的基層DEU來說，他們不需要太多的宏觀決策能力，只需要為完成自己所分配到的某個具體任務而具體決定什么時間做、如何做就可以了。基層DEU的執(zhí)行力整體上表現(xiàn)為執(zhí)行并完成任務的能力，具體說來包含了以下四種能力：

（1）時間規(guī)劃力

所謂時間規(guī)劃力就是指DEU合理安排工作時間的能力。因為每個DEU所要做的工作可能不止一項，如何根據(jù)工作的輕重緩急來合理安排工作順序就是時間規(guī)劃的主要內(nèi)容。除了工作之外，每個DEU還有休息時間、娛樂時間以及加班時間等，合理分配這些時間的能力實際上已經(jīng)超出了執(zhí)行力的研究范疇，而上升為一個職業(yè)人的素質(zhì)問題，這也是人力資源管理的一個方面。時間規(guī)劃力實際上就是解決“什么時間做”的問題。

（2）崗位行動力

崗位行動力就是指DEU立足崗位職責進行工作、具體執(zhí)行某項任務的能力，是基層DEU的基本能力。譬如某市場部門擬進行一項促銷活動，具體任務在基層DEU之間進行分解之后，某個DEU領到的任務是落實促銷的場地。那么他就要去找到促銷場地的相關管理部門進行洽談，商定場地的使用時間、具體位置、租賃費用等一系列問題。他這項工作執(zhí)行的好壞可能會影響到最終的促銷效果，這就是崗位行動力的內(nèi)涵。也就是說，崗位行動力是解決“如何做”的問題。

（3）過程控制力

在基層DEU執(zhí)行具體工作的過程中，還需要經(jīng)常性地對階段執(zhí)行情況進行

總結分析，找出不足加以改正，力求使該項具體工作得到完美的執(zhí)行，這就是過程控制力的內(nèi)涵。也就是說，只有崗位行動力是不夠的，還需要對行動的過程加以控制。低著頭蠻干是不行的，需要時時把握好方向，及時糾偏。過程控制實際上含有一種反饋思想，是一種為了達到最佳執(zhí)行效果而動態(tài)優(yōu)化的行為。過程控制力解決的是“怎么做才能更好”的問題。

（4）結果評估力

顧名思義，結果評估力就是對執(zhí)行效果的評價能力，這里的評價僅僅局限于對基層DEU的某項具體工作的效果進行評價，而不超出基層DEU的職責范圍。結果評估是以自我評價的形式進行的，因為這里探討的是個人的執(zhí)行能力。通過基層DEU的自我評價，可以使其從該項具體工作的實施中吸取經(jīng)驗，為下一次更好地執(zhí)行類似工作提供經(jīng)驗上的幫助。譬如前面那個尋找促銷場地的例子，負責該項任務的DEU在完成這一次尋找場地的任務之后可以進行自我總結，吸取經(jīng)驗教訓，以后有類似的任務就知道了如何做才會更省時、省力。所以，結果評估力解決的是“做得怎么樣”的問題。

上述四種力是一種合成力，分別解決了“什么時間做”、“如何做”、“怎么做才能更好”以及“做得怎么樣”的問題。如果企業(yè)的基層DEU都能具有這四種力，我們就可以認為該DEU具備了較強的執(zhí)行力。實際上，這四種“力”應該被看作是企業(yè)基層員工所應該具有的四種職業(yè)執(zhí)行技能。

第三章 企業(yè)執(zhí)行力提升研究

3.1 實施企業(yè)執(zhí)行力全面管理

3.11全面執(zhí)行力管理的內(nèi)涵

從前述研究可以看出，企業(yè)執(zhí)行力的影響因素是多方面的，不僅傳統(tǒng)的企業(yè)管理內(nèi)容會對執(zhí)行力產(chǎn)生影響，甚至一個偶然發(fā)生的事件都可能會對企業(yè)的執(zhí)行力造成傷害。而且，企業(yè)執(zhí)行力的提高也不是一朝一夕的事情，必須在充分做好繁雜基礎工作的前提下，靠企業(yè)所有員工的共同努力去實現(xiàn)。

所以要提高企業(yè)的執(zhí)行力，必須首先從思想上重視這件事，將企業(yè)的執(zhí)行力問題與其他企業(yè)管理問題同等看待，并且像重視其他企業(yè)管理工作一樣重視企業(yè)的執(zhí)行力管理。同時，提高企業(yè)的執(zhí)行力可以與其他工作結合起來進行。如在進行企業(yè)業(yè)務流程重組時將執(zhí)行力問題考慮進來，或者從提高企業(yè)執(zhí)行能力的角度對企業(yè)的組織結構進行變革，或者將執(zhí)行力評價納入員工個人績效考核的范圍之內(nèi)。總之，要在企業(yè)內(nèi)部形成一種人人都有執(zhí)行觀念，處處都有執(zhí)行動力的氛圍，才能真正在企業(yè)內(nèi)部建立有效的執(zhí)行力保證體系。

上述有關執(zhí)行力的觀點實際上是一種對企業(yè)的執(zhí)行力進行全面管理的思想。由此我們可以提出全面執(zhí)行力管理的理論——TEM（Total ExecutionManagement）。所謂全面執(zhí)行力管理，是指對于企業(yè)執(zhí)行力的管理要涵蓋全體成員、貫穿于企業(yè)運營的所有流程，并且充分考慮到影響執(zhí)行力的企業(yè)外部因素，爭取將這些外部因素也納入企業(yè)執(zhí)行力管理的范圍。全面執(zhí)行力管理有三個基本特征：

（1）全員性

所謂全員性即指執(zhí)行力的管理要覆蓋到企業(yè)的所有成員，上至企業(yè)高層決策者，下至企業(yè)一線員工，都要有執(zhí)行的意識，都要有執(zhí)行的能力，都要進行執(zhí)行力的評價考核和改進提高。這個特征是從空間角度理解的，是靜態(tài)的。

（2）全過程性

全過程性是指企業(yè)的所有業(yè)務流程都要實行執(zhí)行力的管理。從決策的制定、目標的分解到生產(chǎn)線上的現(xiàn)場管理，都要進行執(zhí)行力的管理，不能留有執(zhí)行力死 36 角。這個特征是從時間角度理解的，具有動態(tài)性。

（3）全方位性

全方位是指不僅要對企業(yè)內(nèi)部的組織結構、資源配置等影響執(zhí)行力的因素進行管理，而且要對企業(yè)外部的影響因素進行控制，防止不利于企業(yè)執(zhí)行力提高的因素出現(xiàn)或者最大限度的減少其對企業(yè)執(zhí)行力的影響。這個特征表明企業(yè)的全面執(zhí)行力管理要內(nèi)外結合，不可偏廢。

全面執(zhí)行管理有六大要素，這些要素是一個企業(yè)構建高效執(zhí)行力必不可少的因素，分別為：

（1）目標

執(zhí)行各種任務總是有一定目的的，這些大大小小的目的就構成了企業(yè)的目標體系，實際上也就是企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。高層次的戰(zhàn)略規(guī)劃一定要合理，不能好高騖遠超過企業(yè)的執(zhí)行能力；低層次的任務計劃一定要清晰，分配合理，防止在執(zhí)行人員之間產(chǎn)生不公平的現(xiàn)象。

（2）組織結構

組織結構確立了企業(yè)的整體制度運行機制，并由此決定了企業(yè)作為一個有機系統(tǒng)的系統(tǒng)執(zhí)行力。組織結構是一個企業(yè)保證高效執(zhí)行力的“硬件”條件，就如同一臺計算機一樣，如果計算機的硬件質(zhì)量很差，即便安裝的操作系統(tǒng)再好，整個計算機也很難有高速的性能。所以企業(yè)的組織結構是否合理將從根本上決定執(zhí)行力的高低。

（3）業(yè)務流程

業(yè)務流程是指在企業(yè)組織內(nèi)部“流轉(zhuǎn)”的一系列相關的活動。業(yè)務流程不僅僅限于一個單一的功能或者單一的部門，它能夠貫穿始終地反映企業(yè)的經(jīng)營情況。業(yè)務流程可以看作是安裝在企業(yè)組織結構上的“軟件”。就像計算機的軟件設計是否合理也將關系到系統(tǒng)整體的性能一樣，企業(yè)的業(yè)務流程是否高效順暢也會影響到執(zhí)行力的高低。

（4）人員

任何任務的執(zhí)行歸根結底需要企業(yè)的人員來完成，因此人員是企業(yè)全面執(zhí)行力管理的六個因素中最重要的一個。用人一定要人盡其才，最優(yōu)秀的人未必是最合適的。所以企業(yè)的人力資源管理工作必須從執(zhí)行的角度為崗位選擇最合適的人 37 才。

（5）責任機制

這是一個老生常談但又經(jīng)常被忽略的問題，直白的的說就是落實責任的問題。任務總是具體到某個個體去完成的，該個體就對這個任務完成的好壞負有相關的責任。落實責任機制可以為企業(yè)迅速找到發(fā)生問題的環(huán)節(jié)，相應的也可以對員工進行考核激勵提供幫助，而這些都會影響到企業(yè)的執(zhí)行能力。

（6）執(zhí)行力文化

執(zhí)行力文化脫胎于企業(yè)文化，是企業(yè)文化的一部分，而且是占據(jù)重要地位的一部分。執(zhí)行力文化會在無形中影響每個企業(yè)成員的做事方式和準則。如果企業(yè)能夠形成一種強有力的執(zhí)行力文化，那么無論有多么繁重的任務、多么大的壓力，員工都會盡自己最大的努力去完成。這正是高效執(zhí)行力所需要的。

3.12海爾的OEC管理模式及對提高企業(yè)執(zhí)行力的啟示

海爾的OEC管理模式是近年來本土提出的一種經(jīng)典管理模式，它是融合了日本式管理（團體意識和吃苦精神）、美國式管理（個性舒展和創(chuàng)新競爭）以及中國傳統(tǒng)文化中的管理精髓，結合海爾的企業(yè)實際獨創(chuàng)的一種管理模式。OEC是英文OVERALL EVERY CONTROL AND CLEAR的縮寫，意為全方位地對每天、每人、每事進行清理控制。它的主要內(nèi)涵是貫穿在工作中的日事、日畢、日清、日高的“日清”制度。具體地說就是企業(yè)每天的事都有人管，做到控制不漏項；所有的人均有管理、控制的內(nèi)容，并依據(jù)工作標準對各自控制的事項按預定的計劃執(zhí)行。每日把實施結果與計劃指標對照、總結、糾偏，達到對事物發(fā)展過程的實時控制，確保事物的發(fā)展向預定的目標前進。OEC管理中的一個重要內(nèi)容就是事事、物物都有人管，并有人監(jiān)督檢查其管的效果，以保證整個企業(yè)每一環(huán)節(jié)的運行不出偏差疏漏。

海爾的OEC管理模式主要由三個體系構成，分別是目標體系、日清體系和激勵體系。

（1）目標體系——目標的制定、分解、執(zhí)行與控制等。

企業(yè)目標系統(tǒng)指企業(yè)發(fā)展的方向和要達到的目的。目標體現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展的方向和要達到的目的，它是企業(yè)做好各項工作的指南。目標提出的高度必須依據(jù)市場競爭的需要，低于競爭對手就毫無意義。海爾在實施企業(yè)目標管理時，將企業(yè) 38 總目標分解為各部門目標，各部門再把它的目標細化為每個人的具體目標，目標細化既是具體的、定量的，也是到每個人的。

（2）日清體系——日清的原則、操作形式、程序、日清流程等。日清系統(tǒng)的目的在于支持目標系統(tǒng)的實現(xiàn)。日清包括兩個方面：一是“日事日畢”。即對當天發(fā)生的各種問題，當天調(diào)查原因，分清責任，及時采取措施進行處理，防止問題積累，保證目標得以實現(xiàn)。二是“日清日高”。對工作中的薄弱環(huán)節(jié)不斷改善、不斷提高。要求職工工作的質(zhì)與量每天提高1％，70天后工作水平就可以提高一倍?！叭涨濉敝竿瓿僧斎漳繕?，但“日清”之后還有更高的目標，這就是“日高”。每日尋找差距，以求第二天干得更好——這是海爾模式獨創(chuàng)性中非常重要的一點，正是這一點推動著管理運作過程使企業(yè)處于不斷向上的良性循環(huán)中。

（3）激勵體系——激勵的原則、方法、注意事項等。

激勵機制使海爾人達到了自主管理和進入自覺狀態(tài)，它是日清控制體系正常運轉(zhuǎn)的保證條件。在激勵方法上，海爾更多采用及時激勵的方式，在激勵政策上堅持兩個原則：一是公開、公平、公正，二是有合理的計算依據(jù)。

海爾的OEC管理，是與市場需求緊密銜接的管理，是全方位毫不遺漏的管理，是與企業(yè)激勵機制直接結合的管理，是部門、工序之間密切協(xié)同的管理，是推動企業(yè)發(fā)展目標不斷刷新提高的管理。OEC管理模式顯示了海爾集團總裁張瑞敏對國情，對人性的深刻理解，既看到中國人久被壓抑而形成的惰性，又看到他們身上蘊藏的無窮潛力。這種潛力一旦爆發(fā)出來，并被運用到正確的方向，將造就驚人的偉業(yè)。

實際上，海爾的OEC管理模式打著深深的執(zhí)行力烙印。海爾的OEC管理模式最重要的一個原則就是“三全”的原則，即全面的、全方位的、全過程的。OEC管理模式實際上體現(xiàn)的就是一種全面執(zhí)行力管理的思想。企業(yè)經(jīng)營的方方面面，但凡有執(zhí)行的地方，都要納入OEC的管理范圍。

3.13企業(yè)全面執(zhí)行力管理的推拉模型

海爾OEC管理模式的三大體系中，目標體系也可以理解為企業(yè)的“愿景”，是展現(xiàn)在企業(yè)前面的美好藍圖，它吸引著企業(yè)的全體員工為了實現(xiàn)這一美好藍圖而努力工作，是一種從前面“拉”的力量；激勵體系則可以理解為從企業(yè)后面“推” 39 的力量，企業(yè)的規(guī)章制度、獎懲措施等都屬于激勵體系；而日清體系則是一種控制手段，貫穿于企業(yè)運營的全體成員、全過程。由此我們可以提煉出一個企業(yè)進行全面執(zhí)行力管理的推拉模型，如圖3.1所示。該模型中，提高執(zhí)行力的拉力就是企業(yè)的目標體系，或者說是企業(yè)的“愿景”，員工在美好藍圖的吸引下努力工作；而推力則是企業(yè)的規(guī)章制度或獎懲措施等，如果工作不合格就會被規(guī)章制度逼著付出更大的努力，甚至被“掃地出門”。

圖3.1企業(yè)全面執(zhí)行力管理的推拉模型

3.2如何提高個人執(zhí)行力

提高個人的執(zhí)行力可以從兩個大的方面考慮，一是員工愿不愿意做的問題，二是員工能不能做或者說能不能做好的問題。這兩個方面實際上也是我們評價個人執(zhí)行力時的兩個出發(fā)點，即意愿和能力（技能）。相應的我們也可以從這兩個方面來研究如何提高個人執(zhí)行力的問題。

3.21意愿：改善員工的心智狀態(tài)

意愿屬于個人本性的范疇，與個體的價值觀聯(lián)系緊密。價值觀是個體對事物的重要性及意義的看法與評價，個體所認為的最有意義、最重要的事物，就是最有價值的事物。并且，個體對事物的看法和評價有著主次、輕重之分，這種帶有排序性質(zhì)的價值觀是決定個體行為的心理基礎。

價值觀取決于人生觀和世界觀。個體在成長的過程中，其所處的社會生產(chǎn)方式、社會經(jīng)濟地位、親友的觀點和行為都對他的價值觀的形成產(chǎn)生不容忽視的影響?？傮w上講，價值觀是處于不斷的發(fā)展變化過程之中的，但在特定的時間、地

點、條件下，價值觀是相對穩(wěn)定的和持久的。

研究價值觀具有重大的意義與作用，因為價值觀不僅僅影響個體的行為，還會影響到集體行為乃至整個組織行為，進而影響到組織的績效。例如，在同一個企業(yè)中，由于價值觀的不同，有的員工注重權勢與報酬，有的員工注重工作成就感，這樣，他們對企業(yè)的規(guī)章制度的遵守就會各不相同，認為某項規(guī)章制度是合乎自己的價值取向的就會認真貫徹實施，否則就可能抵制甚至抗拒執(zhí)行?？梢?，上述的截然不同的行為對組織目標的實現(xiàn)起著完全不同的作用。所以，企業(yè)在制定目標時必須首先平衡個人與集體的價值觀，才能確定合理的組織目標，獲得好的經(jīng)濟效益。

員工的價值觀如果與企業(yè)的價值觀保持一致，由于具有相同的目標和方向，因此他在執(zhí)行的意愿上就會很主動；如果相反，他就會消極怠工，惰于執(zhí)行任務。由于企業(yè)員工的背景復雜，價值觀各不相同，因此想將企業(yè)的價值觀調(diào)整為適應所有員工不大可能，而且也背離了企業(yè)組織的設立宗旨。因此只有使員工的價值觀向企業(yè)的價值觀靠攏。但個體的價值觀具有不易改變的特點，無法通過短時間的行為達到這一目的，只有依靠企業(yè)文化的無形滲透作用逐步改變員工的價值觀，或者使其價值觀盡量與企業(yè)價值觀達成方向上的一致。

人是有思想的動物，要想改變?nèi)说囊庠?，就必須通過企業(yè)文化營造一種使人滿意的環(huán)境，然后他才能為了“回報”而改變他的意愿。一個團隊戰(zhàn)斗力的根本在于每個成員的態(tài)度，在壓力面前做事情和做好事情，按規(guī)定去做和發(fā)揮強大的主觀能動性去做，其結果有天壤之別。經(jīng)營之圣松下幸之助認為，公司不僅是“造物”的企業(yè)，更是“造人”的企業(yè)，“造人”先于“造物”。因此，他提倡與員工溝通，讓員工把不滿意直接說出來，并且為員工端上一杯茶，使員工心思順，全力以赴為公司謀發(fā)展。松下幸之助采取的“尊重管理”方式，充分尊重員工內(nèi)心需求、自我發(fā)展，這種方式使員工反過來為企業(yè)思考，形成了員工自我價值與企業(yè)價值的統(tǒng)一，“實現(xiàn)自我，回報社會”其意境就在于此。這種人本管理方式，類似于我們所講的思想政治工作，其效果相同，通過員工個性釋放，使員工的執(zhí)行力提升，從而更有效率地完成任務。具體來說，企業(yè)文化的建設應該強調(diào)如下幾個方面。

（1）尊重人。每個人都有他自己的獨立人格和自尊自強意識。企業(yè)對員工 41 首先要持尊重態(tài)度，唯有如此，才能讓員工對企業(yè)產(chǎn)生親切感。這樣，企業(yè)與員工之間的溝通就容易取得理想的效果，企業(yè)才會更輕易、真實地發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)、缺點，因材施教；員工才能在被尊重的文化氛圍中充分發(fā)揮自己的才能。二者結合，企業(yè)就能夠取得最佳執(zhí)行效能。

（2）了解人。企業(yè)應當盡力了解員工的思想、工作、生活、愛好、能力等多方面情況，對員工整體中帶傾向性的問題尤其要了解清楚。即使是員工細微的感情變化也應了解，以起到知微見著的效果。因為，只有了解了員工的需要才能有的放矢地滿足他們的需求，才能夠使員工感受到企業(yè)的溫暖而產(chǎn)生知恩圖報的主人翁意識。

（3）關心人。關心員工個人目標的實現(xiàn)，激發(fā)他們的主人翁意識。要堅持獎罰分明的原則，有成績就要表揚并給予各種獎勵。員工有了缺點或錯誤，也要本著愛護的精神，及時地教育批評，引導他們回到正確的道路上來。切實關心員工的生活，不斷提高員工的物質(zhì)文化生活水平。對于一些企業(yè)暫時解決不了的困難，要實事求是向員工解釋，雙方攜手，共渡難關。人非草木，孰能無情，企業(yè)對員工無微不至的關懷，換取的必然是員工對企業(yè)的最大忠誠和更多奉獻。

3.22能力：學習與培訓

決策的執(zhí)行最終要落實到每個企業(yè)成員的身上，因此員工的個人能力就成為執(zhí)行是否得力的基礎條件。決策制定出來以后，企業(yè)高層領導者能否將決策以任務的形式清晰、達意地布置給企業(yè)中層管理者，能否獨當一面挑起企業(yè)的經(jīng)營重擔；中層管理者能否將自己部門的任務及時有效的傳達給底層員工，能否勝任本部門的管理工作；基層員工是否有動力、有能力完成基礎執(zhí)行任務，這些問題自始至終都貫穿在執(zhí)行的過程中。因此，提高各級員工的個人能力是獲取高效執(zhí)行力的另一個重要方面。

提高企業(yè)員工的個人執(zhí)行能力有兩種途徑，一種是員工的自我學習，另一種是企業(yè)的培訓。

（1）員工的自我學習

在就業(yè)競爭日益激烈的今天，如果某個員工沒有持續(xù)學習的觀念，而只是“吃老本”，那么他很快就會被殘酷的現(xiàn)實淘汰?；畹嚼蠈W到老、抓緊一切時間為自己“充電”已成為今天很多職業(yè)人的共識。這就是員工的自我學習機制。自我學 42習的方式有很多種，或者通過工作實踐來學習，因為實踐本身就是一種學習的過程；或者在業(yè)余時間進行學習，如進入高校在職深造或者通過讀書創(chuàng)建新的知識結構；或者通過發(fā)達的計算機網(wǎng)絡系統(tǒng)與他人進行交流，進而使自身能力得到提高等等。自我學習不是普通的一個概念，它具有深厚的理論基礎，也就是所謂的自我學習的理論模式。國外的很多專家學者對此都有深刻的研究成果。以企業(yè)員工自己學習有關業(yè)務知識為例，可以與企業(yè)所要求的一致，也可以不一致，可以自己選擇學習的內(nèi)容和方式等，這些都是自我學習。（2）企業(yè)的培訓

除了員工自我學習之外，企業(yè)對員工的適當培訓也是必不可少的。企業(yè)要改變過去那種“使用人”的傳統(tǒng)觀念，而代之以“培養(yǎng)人”的現(xiàn)代用人理念。培養(yǎng)人就是要對員工開展在職教育，主要包括職業(yè)技能教育和思想政治教育，使員工成為德才兼?zhèn)涞娜?。要重視員工的在職教育情況，經(jīng)常性的對員工進行培訓以提高他們的專業(yè)技術能力。應該說近年來越來越多的企業(yè)開始重視員工的在職培訓工作了，這也形成了企業(yè)人力資源管理的一個重點工作。

企業(yè)的培訓工作要從了解員工的心理開始。如果企業(yè)能盡最大限度滿足員工的各種需求，那么員工也會盡最大的可能滿足企業(yè)發(fā)展的需求。根據(jù)成功企業(yè)的調(diào)查與理論概括，員工都有明顯的心理感受，如渴望自身競爭力得到提高、避免工作倦怠感、希望受到關注等。要培養(yǎng)員工的這些心理感受，在實施企業(yè)培訓方案中要盡可能考慮到企業(yè)員工的心理特點。這樣實施的企業(yè)培訓工作才能真正產(chǎn)生效果。

在企業(yè)管理實踐中，我們更多的是將員工的自我學習與企業(yè)的培訓有機結合起來，構建學習型組織。所謂學習型組織，是指以共同愿景為基礎、以團隊學習為特征的學習化的企業(yè)組織。它把個體學習、團隊學習與各種激勵有機地結合起來，有效地激發(fā)員工的學習和創(chuàng)造潛能，提高員工的忠誠度和責任感，不但使其能夠勤奮地工作，而且能夠讓其“更聰明地工作”。它通過營造整個組織的學習氛圍，增強企業(yè)整體的學習能力，提高群體智商，挖掘集體智慧，使得整個組織處于不斷的學習和創(chuàng)新過程之中，從而在競爭中獲取持久的優(yōu)勢。

構建學習型組織，在企業(yè)內(nèi)部形成一種學習氛圍，讓員工時刻有一種壓力：如果不抓緊時間學習新的知識和技能，那么他現(xiàn)在的職位將很快不保。這種壓力 43 可以使企業(yè)員工更加積極的進行自我學習。同時輔之以必要的內(nèi)部培訓，雙管齊下，必將極大的提高企業(yè)員工的個人能力。

6.3如何提高企業(yè)執(zhí)行力

在提高企業(yè)執(zhí)行力的問題上，提高對執(zhí)行力的思想認識是首要前提。尤其是企業(yè)的領導者，一定要親力親為，了解企業(yè)。領導層對整個企業(yè)執(zhí)行力的提升所起的作用是非常巨大的，同時，執(zhí)行力也是衡量一個領導者能力的重要標準和其工作是否有業(yè)績的重要條件。海爾的OEC管理模式之所以能在企業(yè)里生根發(fā)芽，與集團領導尤其是“一把手”的重視是分不開的。與傳統(tǒng)的認識不同，有效執(zhí)行是需要領導者親力親為的系統(tǒng)工程，而不是對企業(yè)具體運行的細枝末節(jié)的關心。所謂了解企業(yè)，是指領導者應該了解企業(yè)每一天都在做什么，員工在做什么，工作在實施目標的過程中遇到了哪些問題等方方面面，這才是執(zhí)行型領導所必須具備的，也是我國企業(yè)的領導人應該完善的地方。具體來說，提高企業(yè)的執(zhí)行力我們可以從TEM的幾個要素入手，相應的給出以下一些措施。

（1）實行目標管理

執(zhí)行力需要明確的目標，只有當目標明確后，不同的職能部門、不同的員工在工作中才能形成一股合力，從而更好地發(fā)揮出企業(yè)團隊的力量，表現(xiàn)出意愿與技能的聚合作用，更好地促進目標的完成。只有憑借目標的控制和約束作用，才能確保成員行為的一致性，為共同的奮斗目標而努力。否則的話，將引起各自為政、一盤散沙的混亂局面。為此，企業(yè)可以實行目標管理。企業(yè)可以看作是多個生產(chǎn)小組為了一個共同的目標而組織起來的分布式小組集合，這種小組集合是隨任務（目標的分解）變化而變化，隨任務的終結而消失。無論是信息處理、戰(zhàn)略制定、聯(lián)盟協(xié)調(diào)，還是整體運行控制的每一個環(huán)節(jié)都可實施目標管理，使企業(yè)具有很強的可操作性。企業(yè)實施目標管理最重要在于明確企業(yè)的宗旨、目標和遠景。企業(yè)應該經(jīng)常性的使每個員工了解企業(yè)的宗旨和目標；同時企業(yè)應強調(diào)“分享”，即讓員工明確企業(yè)目標的達成、宗旨的實現(xiàn)和良好遠景的預期是其專注自身工作的結果，是所有企業(yè)成員共同奮斗的結果；再者，注重過程控制，要經(jīng)常與員工溝通企業(yè)當前的運行狀況，并要求成員自我檢查，糾正與目標和宗旨的偏差，協(xié)調(diào)個人目標和企業(yè)目標的沖突。

（2）構建合理的組織結構

組織結構在很大程度上提供了一個平臺，一個目標有效傳遞、責任有效構建、流程有效設計、任務有效完成、人員有效創(chuàng)新的平臺。也正是組織結構這一執(zhí)行力體系基座的“基礎設施”功能，決定了執(zhí)行舞臺的大小，即執(zhí)行力系統(tǒng)提升的空間。換言之，執(zhí)行力效果的層次水平由組織結構決定。大多數(shù)的績效影響因素直接構成了工作設計、資源配置、學習系統(tǒng)以及職能構架等的一部分，由此與組織系統(tǒng)直接聯(lián)系在一起。

組織結構間的協(xié)調(diào)對于執(zhí)行力也是非常重要的。有效的執(zhí)行力需要各個部門人員之間的協(xié)調(diào)和同步行動。當企業(yè)作出一項決策或者制定某一項新的政策后，需要企業(yè)內(nèi)部有關人員共同協(xié)作完成。但是，由于各成員所處的位置不同、利益不同、掌握的信息多少不同，因此他們對決策和政策的態(tài)度很可能會產(chǎn)生分歧。為了使他們統(tǒng)一思想，行動一致，順利地將各自的任務執(zhí)行到位，就必須協(xié)調(diào)各個部門的工作，促使他們實行充分而有效的溝通——交換意見，統(tǒng)一思想，明確任務并統(tǒng)一行動以達到組織的目標。

（3）改造執(zhí)行力的核心流程

有執(zhí)行力的企業(yè)，是一個能夠高效率地實現(xiàn)自身目標的企業(yè)。在企業(yè)內(nèi)部，存在著許多不同的流程，如：采購流程、銷售流程、新產(chǎn)品開發(fā)流程、售后服務流程等，但企業(yè)執(zhí)行力的核心流程有三個：人員流程、戰(zhàn)略流程、運營流程，其中，又以人員流程最為重要。任何有執(zhí)行力的企業(yè)，都建立在良好的人才保障系統(tǒng)上，一個運營有效的人員流程至少要完成三個方面的任務：對企業(yè)人員進行深入而準確的評估；改善員工的心態(tài)和素質(zhì)；提供完善的管理層人才培養(yǎng)渠道。

戰(zhàn)略流程在一般情況下界定的是企業(yè)的發(fā)展方向。制定可行的戰(zhàn)略規(guī)劃需要擬訂明確有效的任務陳述，進行詳細的企業(yè)外部分析和內(nèi)部分析，需要細致的選擇、評估戰(zhàn)略，并把它轉(zhuǎn)化成員工的行為，最后，還要對戰(zhàn)略的執(zhí)行情況進行跟蹤。一個好的戰(zhàn)略流程設計必須兼顧長期和短期的利益。如果只是為了實現(xiàn)長期利益而犧牲短期利益的話，執(zhí)行人員的熱情會大大降低。

運營流程的設計是將企業(yè)長期的戰(zhàn)略在時間和空間上進行分解，細化成一些階段性的任務，并將任務層層落實到各個部門和各個成員。一個良好的運營流程可以盡量避免執(zhí)行中可能出現(xiàn)的偏差，它可以將人員和戰(zhàn)略更好地聯(lián)系在一起，并對人員開展工作進行具體的指導和說明。

45（4）注重對員工的培訓與團隊協(xié)作精神的培養(yǎng)

為了使員工個人的執(zhí)行能力達到企業(yè)的要求，一方面要把好招聘關，另一方面要對企業(yè)員工進行持續(xù)的職業(yè)化訓練。由于企業(yè)所處的環(huán)境在變，對企業(yè)員工執(zhí)行戰(zhàn)略的能力要求也在變，這就要求企業(yè)能夠迅速將新的戰(zhàn)略要求轉(zhuǎn)化為培訓發(fā)展方案，以幫助企業(yè)迅速獲得新的思路、知識和能力，并淘汰舊的知識和能力，從而時刻保持全員知識更新和技能的領先，促進員工和企業(yè)執(zhí)行力的提高。

團結協(xié)作是一種良好的職業(yè)道德，也是企業(yè)執(zhí)行力的保障。首先，要圍繞企業(yè)整體戰(zhàn)略目標，統(tǒng)一思想，達成共識。只有這樣，才能做到企業(yè)和員工同心協(xié)力，共筑事業(yè)平臺，為共同的奮斗目標而努力。其次，要對企業(yè)各部門和全體員工建立明確的工作職責與工作目標。清晰的工作職責與目標，有利于員工在工作中找準努力的方向，有利于企業(yè)分解目標，落實責任。第三，要加強對員工的教育，培養(yǎng)他們團隊合作精神。

（5）做好績效管理——獎懲分明

員工對企業(yè)忠誠是影響執(zhí)行力的重要因素，建立科學的績效管理制度，公平對待每一位員工，激勵員工的積極付出。堅持精神激勵與物質(zhì)獎勵相接合。正向激勵與負面制約相結合。

（6）培育企業(yè)執(zhí)行力氛圍

培育優(yōu)秀的執(zhí)行文化，讓隊員在團隊中都有正思維，在組織上形成同向合力。讓每個身處其中的員工都能不自覺中約束自己。為企業(yè)進步而努力。

6.4企業(yè)執(zhí)行力提升中的注意事項

（1）在管理的現(xiàn)實當中，人們往往不自覺地以短期利益為導向，而忽視長期的利益。這不僅是正在發(fā)展中的中國企業(yè)，也是發(fā)達國家企業(yè)存在的普遍問題。企業(yè)執(zhí)行力是一個短期與長期相矛盾的問題。實際上，執(zhí)行力是一種有效管理的長期積累，而不是短期的應急行為和方法，徹底解決企業(yè)執(zhí)行力問題，必須從長期的企業(yè)文化管理的根源上去尋求答案。

（2）日常管理中需要執(zhí)行力，在進行組織變革時，更需要執(zhí)行力的推動在對日常事務的管理中，執(zhí)行力能夠發(fā)揮很好的推動作用，但不斷變革的競爭環(huán)境需要組織做出不斷變革的新舉措。在很多情況下，依靠觀念改變來推動組織的漸變，是不能迅速適應環(huán)境的變化的，必須把結構變革與文化變革結合起來，創(chuàng)造

企業(yè)的徹底變革。這種改變企業(yè)性質(zhì)的徹底變革，對當今企業(yè)執(zhí)行力的要求，已經(jīng)不是昔日的管理者──追求穩(wěn)定的績優(yōu)者，而是當今的領導者──創(chuàng)造破壞的建設者，因此，作為企業(yè)管理者，要想提高企業(yè)的執(zhí)行力，必須由過去的管理者轉(zhuǎn)變?yōu)榻裉斓念I導者。

（3）在企業(yè)實際管理中，不要過于追逐新潮和復雜，要從簡單和根本上入手目前有很多企業(yè)不顧現(xiàn)實情況，過于追逐管理方法應用的時髦和新潮，本來很簡單的事，反面被弄得很復雜。很多企業(yè)管理者往往陷入一種誤區(qū)，就是對經(jīng)營和管理的方法很是著迷，并想找到一種秘訣，一種捷徑。其實管理沒有任何秘訣，只是一些基本的規(guī)律和前人總結出來的經(jīng)驗方法。殊不知簡單即有效，日本有位著名的企業(yè)家曾說過，如果企業(yè)在某一方面遭遇瓶頸和難以解決的問題，又一時找不到合適的解決辦法，就要學會回到原點，在基本點上進行思考解決和突破之道，最后真正解決企業(yè)問題的方法都是既簡單又顯而易見的。就像拉弓一樣，如果一次拉不開，就不要勉強，回復原狀，總結經(jīng)驗再用力拉就行了，其實管理就這么簡單。

（4）注重企業(yè)文化對員工心態(tài)的培育作用

中國的企業(yè)經(jīng)常會覺得員工的“心態(tài)”有問題，即不一心一意地為企業(yè)工作。抱有這種想法的人實際上應該先從人性基礎上去考量組織生態(tài)究竟在激發(fā)何種人性特質(zhì)，而不是一味強求員工要如何如何，那樣做不過是援木求魚。因為心態(tài)不是被教育出來的，是從人性的深層成長而來。有什么樣的組織環(huán)境及文化（簡單地說就是組織生態(tài)），就會誘發(fā)并熏習什么樣的人性特質(zhì)，從而產(chǎn)生什么樣的“心態(tài)”。組織的文化建設是為了創(chuàng)造一種組織生態(tài)，在這種組織生態(tài)系統(tǒng)里，人性的肯定面、積極面、創(chuàng)造面、奉獻面等等會在各層級員工身上體現(xiàn)，不斷地推動組織的發(fā)展，所謂無法復制的組織的核心競爭力，就是這個獨一無二的組織生態(tài)或組織氛圍。

第四章

執(zhí)行力的評價研究

執(zhí)行力的影響因素是多方面的，從微觀角度講，與員工個人的素質(zhì)關系密切；從宏觀角度講，與企業(yè)的業(yè)務流程、管理水平以及文化氛圍都有著千絲萬縷的聯(lián)系。既然執(zhí)行力的高下與企業(yè)的經(jīng)營效果息息相關，因此就存在著一個評價的問題。本章從微觀和宏觀兩個方面將執(zhí)行力評價分為個人執(zhí)行力評價和企業(yè)執(zhí)行力評價兩個方面分別進行探討。在此之前我們先來探討一下執(zhí)行力評價與績效管理的關系。

4.1執(zhí)行力評價與績效管理

4.11績效與績效管理

執(zhí)行力的評價問題與目前企業(yè)管理的一個子領域——績效管理有相似之處?？冃Э梢苑譃閱T工績效和組織績效。員工績效是指員工在某一時期的工作結果、工作行為和工作態(tài)度的總和，也稱為個人績效。組織績效是指組織在某一時期內(nèi)組織任務完成得數(shù)量、質(zhì)量、效率及盈利狀況，也可稱為企業(yè)的績效。相應的，績效管理也就分為員工績效管理和企業(yè)績效管理兩個方面。

員工的績效和組織的績效是既相互區(qū)別又密切相關的兩個概念。兩者的區(qū)別在于其側(cè)重點不同，員工的績效著重于員工的行為和產(chǎn)出，而組織的績效側(cè)重于組織的行為和產(chǎn)出。而兩者的聯(lián)系主要表現(xiàn)在：一方面，員工的績效直接影響到組織的績效，另一方面，組織在其運行過程中，其系統(tǒng)結構以及運行機制的合理與否也會促進或阻礙員工績效的發(fā)揮。所以，在研究員工的績效問題時，必須同時考慮組織的障礙因素。

執(zhí)行力也是這樣，個人執(zhí)行力與企業(yè)執(zhí)行力之間也存在著類似的關系。一方面，個人執(zhí)行力的強弱會對任務的執(zhí)行效果產(chǎn)生影響，而任務的執(zhí)行效果是與企業(yè)的效益息息相關的；另一方面，企業(yè)是否具有較強的執(zhí)行力氛圍也會反過來對員工個人的執(zhí)行力產(chǎn)生影響。

績效管理是企業(yè)管理的重要內(nèi)容之一。摩托羅拉公司甚至認為，企業(yè)管理就是人力資源管理，人力資源管理就是績效管理，可見績效管理是多么的重要。評估是績效管理的關鍵組成部分。沒有評估，就無法管理績效；沒有評估，人們就 48 不能確定他們的績效是符合還是偏離了預定的軌道。目前在世界范圍內(nèi)被廣泛應用于績效管理評估的理論主要有三種，一種是上世紀中期被西方國家管理界廣泛運用的目標管理法（MBO）；一種是發(fā)展較早的關鍵績效指標法（KPI）；還有一種是20世紀90年代被提出的平衡記分卡（BSC）。尤其是Kaplan與Norton建立的平衡計分卡，以及此后延伸發(fā)展出來的戰(zhàn)略地圖，為企業(yè)績效管理提供了頗有價值的思路和工具。平衡計分卡的核心就在于將公司戰(zhàn)略分解并轉(zhuǎn)化為可感知的計量指標體系，據(jù)此實現(xiàn)日常經(jīng)營活動與戰(zhàn)略的銜接并管理戰(zhàn)略執(zhí)行。日常經(jīng)營活動與戰(zhàn)略銜接得越好，戰(zhàn)略得以執(zhí)行的力度也就越強，執(zhí)行的效果也就越好。

4.12個人績效管理與個人執(zhí)行力評價

有關個人績效管理的觀點目前有兩類：一類是績效產(chǎn)生觀，一類是績效行為 論。

績效產(chǎn)生觀認為，績效就是員工的工作成果。只要員工工作業(yè)績優(yōu)秀，及可以在考評中獲得晉升、獎勵和加薪的機會。這種績效觀在銷售部門的考評中尤其常見。把績效看作是員工的工作業(yè)績，是考核員工的一種有效的方法。但是工作業(yè)績要受外界環(huán)境的影響，而且受員工個體內(nèi)因的直接控制，只看結果必然有失偏差，缺少主客觀因素的綜合考慮，具有一定的片面性和形而上學性。而且，把績效看作產(chǎn)出來管理，容易導致企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標難以實現(xiàn)，而且會造成企業(yè)內(nèi)部資源浪費，以及由于員工之間的相互競爭造成彼此之間難以信任，工作之間缺乏互相合作的誠意的局面。這樣企業(yè)的員工就會各自為營，難以形成現(xiàn)代企業(yè)必備的核心競爭力。

績效行為論者認為，績效是員工在完成工作的過程中表現(xiàn)出來的一系列行為特征，諸如工作能力、責任心、工作態(tài)度、協(xié)作意識等。這種績效觀在一定程度上比績效產(chǎn)生觀更加客觀、公正，但是這種績效觀疏忽了企業(yè)存在的根本前提。企業(yè)要想在競爭中生存，就必須把自己的產(chǎn)品（服務）賣出去，這樣才能收回資金，進行下一步的運作，企業(yè)內(nèi)外部的一切職能才能正常運行，這時績效考評才具有實際意義。所以，這種績效觀的缺點是缺少了目標激勵，將員工的注意力徹底分散，在員工的要求方面對其產(chǎn)生誤導，預期產(chǎn)生無法實現(xiàn)。

以上兩種觀點都不免有偏頗之處。事實上，績效是行為和產(chǎn)出的綜合，只有將績效定義為二者的綜合，我們才能清楚的明白績效的含義。因此，管理員工的 49 行為是促進產(chǎn)出的合理實現(xiàn)；管理員工的產(chǎn)出，旨在形成目標導向，眾志成城，二者不可偏廢。這里我們把績效定義為是組織為了實現(xiàn)既定的目標而進行的各種體力、腦力勞動的客觀過程的產(chǎn)物。

個人執(zhí)行力的評價問題實際上與個人績效管理有著一定的聯(lián)系。首先，執(zhí)行力也是同時看重行為和產(chǎn)出的，即關心執(zhí)行效果的同時也關注執(zhí)行的過程；其次，執(zhí)行力與績效一樣，也存在著考核的問題，即執(zhí)行力的評價。從這個角度講，我們完全可以將個人執(zhí)行力評價納入個人績效考核的范圍之內(nèi)。與個人績效考核所不同的是，本章討論的個人執(zhí)行力評價是從個體的角度去評價員工的執(zhí)行能力。

4.13企業(yè)績效管理與企業(yè)執(zhí)行力評價

值得關注的是，某些工作其績效結果并不一定會從員工的工作績效中體現(xiàn)出來，而是從部門績效予以反映，如果僅針對員工個人的績效結果進行考評，必然埋沒其對組織的貢獻，長此以往，勢必養(yǎng)成員工“個人英雄主義”的思想，而忽視對組織績效的責任感，相對削弱了整個部門的凝聚力和戰(zhàn)斗力，不利于團隊之間協(xié)同效應的發(fā)揮。正是這些問題的存在促使了企業(yè)績效管理（BPM）理論的誕生。

人力資源層面的績效管理關注的是上下級之間圍繞績效目標的互動過程，包括績效計劃、績效輔導、評價、回報等，雖然也強調(diào)基于戰(zhàn)略來制定KPI體系，但因其落腳點是在人身上，是為了更好地評價、激勵和使用人，因此，這樣的績效管理更關注一些個體或團隊的行為和目標，弱化了對企業(yè)整體績效的把握；再加上該項職能一般由HR部門負責，而中國的大部分企業(yè)并沒有賦予HR部門評估企業(yè)經(jīng)營績效的職能。因此，企業(yè)缺乏從戰(zhàn)略層面、經(jīng)營層面來考慮如何實現(xiàn)經(jīng)營目標，監(jiān)控經(jīng)營狀況，隨時分析存在的問題并找出解決方案，以確保戰(zhàn)略目標和經(jīng)營目標實現(xiàn)的系統(tǒng)運作，而這些正是BPM所關注的問題。

BPM最關鍵的兩個特征是集成和閉環(huán)。所謂集成，就是把企業(yè)的財務和運營活動有機、有效地集成起來。企業(yè)在經(jīng)營計劃制定過程中，需要完成戰(zhàn)略規(guī)劃審視或調(diào)整、銷售預測及財務模擬、經(jīng)營目標設立、各部門目標和策略分解、資源配置和協(xié)調(diào)、預算編制等大量工作，涉及到很多復雜的模型、運算和測算，如果沒有相應的管理流程和系統(tǒng)的支持，這一過程往往既費時又耗力，而且形成的經(jīng)營計劃和預算存在準確性差、漏洞多、缺乏可操作性，協(xié)調(diào)不足等問題。而 50

第二篇：提升企業(yè)執(zhí)行力演講稿

提 升 企 業(yè) 執(zhí) 行 力

尊敬的朱總，各位精英：

大家早上好！很榮幸今天能在這里跟大家一起分享一些經(jīng)驗，我今天要講的話題是關于企業(yè)的執(zhí)行力。

在激烈的市場競爭中，一個企業(yè)的執(zhí)行力如何，將決定這個企業(yè)的興衰！有人做過一項調(diào)查，發(fā)現(xiàn)一個成功的企業(yè)30%靠的是它的戰(zhàn)略，40%靠的是執(zhí)行力，另外30%靠的是運氣。運氣是無法教的，但戰(zhàn)略和執(zhí)行力卻可以言傳身教。既然執(zhí)行力這么重要，那么什么叫做執(zhí)行力呢？對于我們員工來說，執(zhí)行力就是按質(zhì)按量按時完成自己工作的能力。對于管理人員來說，執(zhí)行力就是貫徹企業(yè)戰(zhàn)略意圖，完成預定目標的操作能力。

舉個例子來說明執(zhí)行力的重要性：北方有家大型國有企業(yè)因為經(jīng)營不善面臨破產(chǎn)，后來被日本一家財團收購。廠里的人都在翹首盼望日本人能帶來什么先進的管理方法。出乎意料的是，日本只派了幾個人來，除了財務、管理、技術等重要部門的高級管理人員換成了日本人以外，其他的根本沒動。制度沒變，人沒變，機器設備沒變。日方只有一個要求：把以前制定的制度和標準堅定不移的執(zhí)行下去。結果,不到一年，企業(yè)就扭虧為盈了。為何會有這樣的結果呢？很簡單，就因為日本人會按所定的各項制度標準，堅決執(zhí)行并貫徹落實。只要企業(yè)有好的管理模式、管理制度，好的帶頭人，充分調(diào)動全體員工的積極性，管理執(zhí)行力就一定會得到最大的發(fā)揮，企業(yè)就一定能實現(xiàn)既定的宏偉目標。

那么要讓企業(yè)具有執(zhí)行力，作為企業(yè)的員工，我們必須具備哪些素質(zhì)呢？第一．不要讓標準只是掛在墻上的廢紙

在我們國內(nèi)的很多企業(yè)里，普遍存在的現(xiàn)象是：公司有許多制度和標準，甚

至有非常完善的制度，但上至領導，下至員工，全都不能也不會堅持貫徹執(zhí)行。結果這些制度也就成了掛在墻上或擺放在文件柜里的無用文字。

比如，每個新員工首先都會接受企業(yè)有關規(guī)章制度的培訓，有的人會認真閱讀這些標準和制度，但有的人從來就沒把這些標準和制度當成一回事，在這樣的員工心里，認為只要把工作做好就可以了。

如果你不去看，光知道努力工作，怎么知道自己的工作該達到什么程度才叫合格，什么程度才叫完美？沒有標準和制度來衡量你的工作形為和方向，你怎么知道什么是對的，什么是錯的？如果你不知道這些，怎么可能把工作做好？

我曾經(jīng)問過你們的檢驗員，檢驗的依據(jù)是什么？客戶的標準在哪里？得到的答案居然是憑感覺，憑經(jīng)驗。這種經(jīng)驗和感覺是我們要不得的。檢驗的工作就是幫客戶把好關，防止不良品的流出，如果自己都不清楚客戶的要求是什么，就不可能成為一名合格的檢驗員！有時候經(jīng)驗反而會阻礙你的發(fā)展：曾經(jīng)有一個木匠做得一手好門，他給自己家做了一扇門。他認為這門用料實在、做工精良，一定會經(jīng)久耐用。果然，若干年后，這扇門雖破損過無數(shù)次，但經(jīng)過主人的精心修理，仍堅固耐用。老木匠對此非常自豪。忽然有一天，鄰居對他說：“老木匠，你看看你家這門？”老木匠仔細一看，忽然覺得鄰居家的門一扇扇全都樣式新穎、質(zhì)地優(yōu)良，而自己家的門卻又老又破，滿是補丁。老木匠感慨道：“是自己的這門好手藝阻礙了自家門的發(fā)展??！”

所以我們做事情不能只憑經(jīng)驗，而是要借助高精度的設備去獲取生產(chǎn)數(shù)據(jù)，通過對數(shù)據(jù)的分析得出結論，從而做出判斷，這樣企業(yè)才可以向前發(fā)展。

第二．沒有任何借口

無論是一名戰(zhàn)士還是一名員工，要完成上級交待的任務就必須具有強有力的執(zhí)行力。接受了任務就意味著作出了承諾，而實現(xiàn)不了自己的承諾是不應該找任何借口的。

沒有任何借口是執(zhí)行力的表現(xiàn)：在美國西點軍校，新生在回答教官問題的時候只有四句話：第一句是“是的，長官”；第二句是“不是的，長官”；第三句是“不知道，長官”；第四句是“沒有借口，長官”。

在西點軍校有一個一年級的新生，他的長官在叫他入列的時候，發(fā)現(xiàn)他的皮鞋上面有一點泥巴，長官就問：“你的鞋上為什么會有泥巴？”新生回答的是西點軍校的第四句名言“沒有借口，長官”。

如果以后當你的主管問你的工作為什么出現(xiàn)紕漏的時候，你若能回答這句話，而不是找一大堆的借口來應付他，那么你就是個執(zhí)行力非常強的員工。

無論做什么工作，我們都需要這種不找任何借口的員工。“拒絕借口”應該成為我們追求完美的保障，它強調(diào)的是沒有任何借口的去執(zhí)行，而不是為沒有做好自己的工作而去尋找諸多借口，哪怕是看似合理的借口。

第三．要有團隊精神

團隊精神不僅僅是對員工的要求，更應該是對管理者的要求，團隊合作對管理者的最終成功起著舉足輕重的作用。

脫離團隊，即使得到了個人的成功，往往也是變味和苦澀的，長此以往對公司的發(fā)展是有害的。

大雁的團隊精神已被很多企業(yè)拿來作為商業(yè)案例：每年秋天，南飛的大雁借著“V”字隊形，整個雁群比每只雁單飛時至少增加了71%的飛行能力。如果脫隊，立刻會感到獨自飛行時的吃力、遲緩。當領隊的大雁疲倦了，其他的雁就會輪流接替領隊位臵，同時飛在后面的雁還會利用叫聲鼓勵前面的同伴來保持整體的速度。當一只雁因生病或受傷而掉隊時，另外兩只雁會脫離隊伍來幫助和保護它，直到它能夠重上藍天或死去，另兩只雁才會離去。

雁群就是一個非常優(yōu)秀的團隊，它們給我們的啟發(fā)就是通過團隊成員間的互相扶持，合理分配，朝著共同的目標前進，就能順利的到達目的地。一個人的力量總是有限的，成功３０％靠自己，７０％靠別人，沒有團隊精神的員工注定不可能成功，只會成為企業(yè)的絆腳石。

第四．管理者要以身作則

對于我們廣大員工來說，按質(zhì)按量完成自己的任務，工作中沒有任何借口，認真主動的做好每一件簡單的事情，這就是領導要的結果。那么領導層就一定要以身作則。俗語說“上粱不正下粱歪”。大家在看解放戰(zhàn)爭時的影片時，總發(fā)現(xiàn)這樣鏡頭：遇到攻克山頭時，共產(chǎn)黨的指揮官總是身先士卒，一馬當先，大喊一聲“同志們，跟我上”。而國民黨的指揮官總是縮在士兵后面，拿著槍大喊“兄弟們，給我沖”，這是就是區(qū)別，導致最后執(zhí)行效果：共產(chǎn)黨最終奪的江山，國民黨只好退縮到臺灣。這說明管理者一定要率先示范，做表率才行。同樣一個道理，主管要求屬下員工不能遲到，但他自己天天遲到，那么員工就有樣學樣，跟著遲到，如果你去懲罰屬下員工，員工就不會服氣，更可怕的是，員工的心就漸漸離你而去，這樣你的團隊就一盤散沙，執(zhí)行力也就成為空談了。真正優(yōu)秀的管理者必須腳踏實地，深知自己所處的大環(huán)境、認清真正的問題所在，敢于面對。管理者制定規(guī)則之后需要自身也參與執(zhí)行，只有在執(zhí)行過程中才能夠準確及時地發(fā)現(xiàn)執(zhí)行是否能夠?qū)崿F(xiàn)策略，以及原來策略有哪些應該調(diào)整，從而做到根據(jù)執(zhí)行的情況隨時調(diào)整策略，這樣的策略才是應變環(huán)境的良方。

綜上所述，在這里，我們分享了執(zhí)行力的重要性，什么叫執(zhí)行力？并通過案

例了解了執(zhí)行力應具備的幾點要素，各位精英，希望我的加入可以提升我們的執(zhí)行力，只有執(zhí)行力做好了，企業(yè)才會發(fā)展；只有企業(yè)賺錢了，我們大家才能賺錢，很感謝大家的時間和支持。祝大家成功，謝謝！

第三篇：如何提升企業(yè)執(zhí)行力

如何提升企業(yè)執(zhí)行力

如何提升企業(yè)執(zhí)行力

企業(yè)的執(zhí)行力涉及企業(yè)文化、制度和流程等多個方面，如何才能使企業(yè)具有強大的執(zhí)行力呢？顯然，光靠一個雷厲風行的領導，某個環(huán)節(jié)的完善，以及嚴格的監(jiān)督制度是不夠的。企業(yè)執(zhí)行力的提升，必須通過全方位、系統(tǒng)化的工作才能實現(xiàn)并長期保持。

1．完善戰(zhàn)略流程

戰(zhàn)略制定的過程是保證日后戰(zhàn)略有效執(zhí)行的一個重要方面。制定戰(zhàn)略時應讓那些與此戰(zhàn)略有關的人員參與，例如，將執(zhí)行此戰(zhàn)略的人員、將受到戰(zhàn)略執(zhí)行影響的人員、相關專業(yè)領域的專家、組織各層次的員工代表等。這些人員的參與將使制定的戰(zhàn)略更具有執(zhí)行性。同時，還會使戰(zhàn)略在未執(zhí)行前就獲得了很多感情支持和團隊的認同，實際上就完成了“要我做”向“我要做”的轉(zhuǎn)變，即這是“我們”制作出的戰(zhàn)略，而不是“你們”下達的戰(zhàn)略。

2．細化營運任務

營運任務的細化是將戰(zhàn)略細化為可執(zhí)行的任務，將任務分配到正確的員工并確保每個員工理解個人任務與企業(yè)戰(zhàn)略的聯(lián)系。如果僅有方向性的口號，而期待下級員工去自行理解和籌劃行動，將很容易產(chǎn)生大量浪費以及執(zhí)行偏差。同時，企業(yè)的營運目標和愿景必須形象易懂、便于理解和接受。

3．明晰管理層責、權、利

當組織結構導致某些重要工作任務“責任者缺位”時，或組織結構與企業(yè)核心業(yè)務流程不配套，或部門之間的壁壘重重時。積極負責的員工在執(zhí)行戰(zhàn)略時會感到事半功倍，而比較現(xiàn)實的員工可能從一開始就會放棄。最后的結果是，企業(yè)領導認為員工不盡力，而員工在心底里在埋怨企業(yè)領導不為他們消除結構性障礙。

在現(xiàn)實生活中，有的企業(yè)領導為達到控制的目的，派專人進行“一對一”的監(jiān)督，認為嚴格監(jiān)督，將會提升執(zhí)行力，做任何事對被使用者都不放心，要求監(jiān)督者及時匯報被使用者的一切行為，表面上實施了“放權”，實質(zhì)上就是不信任，根本就談不上放權。事實上，由于監(jiān)督者匯報的情況和被使用者匯報的情況有一定的出入，經(jīng)常會出現(xiàn)信息不對稱，由此矛盾就產(chǎn)生了，被使用者無法堅持工作，逆反心理增強，此時的執(zhí)行力為“零”。

另外，責、權、利不清會使管理者出現(xiàn)大量的越位和逆向選擇行為。部分管理者為迎合主管領導個人和監(jiān)督理念，不把心思放在工作上，而是不惜時間和精力去挖掘其主管領導身上存在的問題，以求得對個別領導個人的忠誠和迎合時尚。

因此，有必要界定所有管理者應盡的責任，形成“以制度管人，而非以人管人”的制度，倡導各級管理者一定要做好本職工作，對有能力的人要及時發(fā)現(xiàn)、及時提拔，告誡經(jīng)常越位而搬弄是非的管理者要保持一顆平常的心態(tài)，多與群體融合，明確分工合作，共擔風險和責任，形成堅韌不拔的團隊，提升整體組織的執(zhí)行力，而不是建立在管理者個人基礎上執(zhí)行力。

4．強化培訓系統(tǒng)

企業(yè)所處的環(huán)境在變，企業(yè)的策略在變，執(zhí)行戰(zhàn)略的能力要求也在變。我們不能要求員工是全能的，同時也不能希冀能隨時能從外部市場找到足夠的達到新戰(zhàn)略要求的人。這就要求企業(yè)有一套行之有效的培訓系統(tǒng)迅速將新戰(zhàn)略要求轉(zhuǎn)化為培訓發(fā)展方案，以幫助企業(yè)迅速獲得新的思路、知識和技能，并淘汰舊的知識和能力，積累知識資本。這一系統(tǒng)的關鍵是要能夠調(diào)動員工學習及應用的積極性而非僅僅提供培訓。培訓的方式可以是多樣化的，如內(nèi)部課堂培訓、外部課堂培訓、內(nèi)部經(jīng)驗交流、外部參觀學習等等。

5．建立信息溝通系統(tǒng)

信息溝通系統(tǒng)包括企業(yè)內(nèi)部的信息溝通及企業(yè)與外部環(huán)境的信息溝通，實際上，就是建立企業(yè)的知識共享平臺。內(nèi)部溝通的主要目的是用于戰(zhàn)略制定完畢后輔助實施。與外部溝通的作用是確保員工的思想意識與外部經(jīng)營環(huán)境保持同步。企業(yè)從上至下的傳統(tǒng)溝通系統(tǒng)固然重要，但是，確保組織內(nèi)成員適時地從多渠道收到全方位的信息不是從上至下一個溝通系統(tǒng)能實現(xiàn)的，還應包括橫向的信息溝通，它將有利于解決從上至下信息溝通的失真及損耗問題，避免信息到達最終執(zhí)行層時已經(jīng)不能起到輔助實施的作用。

第四篇：如何提升企業(yè)執(zhí)行力

執(zhí)行力是決定企業(yè)治理成敗的一個重要因素，是21世紀企業(yè)核心競爭力形成的關鍵。執(zhí)行力是指通過一套有效的系統(tǒng)、組織、文化或操作方法等把決策轉(zhuǎn)化為結果的能力。在激烈的市場競爭中，一個企業(yè)的執(zhí)行力如何，將決定企業(yè)的興衰。

執(zhí)行不力是我國企業(yè)界的通病，其表現(xiàn)形式主要有以下幾種：不知執(zhí)行力為何物，把它曲解為權威或權力，沒有合理的制度支撐，或者有一些制度，但實際運行時老板凌駕于制度之上，雖有相關的制度做支撐，但常常是議而不決、決而不行、行而不力，流于口號管理。特別是出了問題反應慢，不能有效地執(zhí)行解決問題的方案，雖有比較完善的管理制度并重視執(zhí)行，但缺乏合理的執(zhí)行系統(tǒng)，執(zhí)行阻力大，以至于控制不力效率低下。

企業(yè)提升執(zhí)行力首先應規(guī)范戰(zhàn)略制定，明晰業(yè)務流程，提煉核心內(nèi)容。在戰(zhàn)略制定時，必須保正嚴謹?shù)膽B(tài)度，不能朝令夕改，以便執(zhí)行者能按照方向執(zhí)行下去。明晰每一個流程，把復雜的東西簡單化，把簡單的東西量化，用流程來推動執(zhí)行者的工作，讓執(zhí)行者通過流程知道自己該做什么怎樣做，而不是事事靠領導推動。

其次建立先進的企業(yè)文化，重視團隊精神建設，培養(yǎng)員工對公司的忠誠。要想員工對公司忠誠，公司首先要履行對員工的每一個承諾，關心員工、愛惜員工。同時培養(yǎng)員工的奉獻精神，用理念來教育員工，樹立典型并予以一定的物質(zhì)獎勵，讓奉獻有回報。培養(yǎng)員工堅決服從的意識，堅決服從不是被動的、抵制的服從，而是能動的、善意的服從。公司允許大家在決策前提建議，但決策一旦作出，就應堅決執(zhí)行，對于不服從決策者要給予嚴厲的懲罰。

第三建立科學的培訓體系，提升企業(yè)整體的執(zhí)行素質(zhì)，比如提供職員級、主管級、經(jīng)理級、總經(jīng)理級等級別的培訓，讓每一個員工都有培訓的機會。

第四建立合理的激勵和授權機制。激勵是提高執(zhí)行力最有效的方法之一。獎勵成功也獎勵失敗。對成功者進行獎勵理所當然，但對失敗者，只要是盡力了精神可貴，就應找出一些失敗的典型來進行獎勵，以此肯定他們的努力和所創(chuàng)造的精神價值。

第五建立完善的控制系統(tǒng)，引入淘汰機制。公司每年履行一次聘用機制，凡下屬和上司都不滿意的管理者應自動貶為員工或?qū)⑵浣馄?，有一方不滿意者降職1-2級。

第五篇：提升企業(yè)執(zhí)行力培訓

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提升企業(yè)執(zhí)行力培訓

【課程背景】

一個執(zhí)行力強的企業(yè),必然有一支高素質(zhì)的員工隊伍,而具有高素質(zhì)員工隊伍的企業(yè),必定是充滿希望的企業(yè).什么是真正的執(zhí)行力?執(zhí)行力就是把想法變成行動,把行動變成結果.執(zhí)行力是全員的事情,必須建立“上下同欲者勝” 的理念,培養(yǎng)團隊成員“合心、合力、合拍”的協(xié)作精神.當你由普通職員被提升為主管,平生第一次有了下級;當你由原來的低級(中級)管理者被晉升為中級(高級)管理者,下級由幾個變?yōu)閹资畟€甚至幾百個,人員質(zhì)量也大大提高;如何提升下級的執(zhí)行能力? 為了提升下級的執(zhí)行能力,你又應當如何做呢? 在工作實踐中,雖然你已是老領導了,但在執(zhí)行力管理上仍是問題一大堆,如何解決呢?

【課程大綱】

序言:執(zhí)行與執(zhí)行力

1、什么是執(zhí)行?

2、什么是執(zhí)行力?

3、執(zhí)行力=態(tài)度+機制+能力

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案例引出的執(zhí)行力討論

第一單元態(tài)度篇

第一章執(zhí)行力提升 :平和的心態(tài)

1、態(tài)度及其構成

2、調(diào)整心態(tài)的八種方法

3、自身性格的調(diào)整

第二章執(zhí)行力提升 :人際關系能力

1、人際關系和英雄與用武之地

2、擺正交往心態(tài) 改善人際關系

3、如何處理組織外部的關系

4、如何處理組織內(nèi)部的際關系

第三章執(zhí)行力提升 :抗壓能力

1、壓力及其種類

2、如何管理壓力?

3、提升自身抗壓能力?

第二單元機制篇

第四章執(zhí)行力提升需要機制體系建設作保證

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1、企業(yè)發(fā)展的五個階段

2、企業(yè)管理制度體系架構

第五章精細化是執(zhí)行力提升的機制體系保證 生活中的精細化問題 精細化解決之道:模擬到數(shù)字

1、什么是精細化?

2、中國精細化管理先驅(qū)企業(yè)

3、克服農(nóng)耕文化對企業(yè)文化創(chuàng)新的負面影響

4、特征及方法體系

第六章精細化管理的八大方法

1、方法一:細化-大功成于精細

2、方法二:量化-沒有量化就沒有精細化

3、方法三:流程化-高效來自流程改進

4、方法四:標準化-有標準,才能執(zhí)行到位

5、方法五:協(xié)同化-銜接配合是提高系統(tǒng)效能的前提

6、方法六:經(jīng)濟化-向節(jié)約成本要效益

7、方法七:實證化-精細化管理,需要求真務實

8、方法八:精益化-優(yōu)勢源于求精

第七章精細化的導入與促進

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1、兩個任務、三大原則、五項注意

2、精細化導入的四個階段

3、名牌企業(yè)為什么學不會

4、讓人不該、不想、不敢、不能的配套措施

5、執(zhí)行的促進――執(zhí)行的不到位是因為管理的不到位

6、執(zhí)行的控制――執(zhí)行不力說到底是控制無力

7、深入執(zhí)行末端――提升執(zhí)行力的關鍵環(huán)節(jié) 第三單元能力篇

第八章執(zhí)行力提升四:決策能力

1、什么是決策能力

2、決策及解決問題七大步驟

3、決策能力五要素

第九章執(zhí)行力提升五:職業(yè)思考力

1、什么是職業(yè)的思考力?

2、職業(yè)思考力五項要求

課程大綱： 1、3:4:3法則

2、把信送給加西亞

互動參與：關于執(zhí)行力有哪些正面的負面的啟發(fā)？

3、執(zhí)行力態(tài)度原理

互動參與：你最關心的10件事情是什么？

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第一章沒有執(zhí)行，一切皆空

一、什么是執(zhí)行？

互動參與：你們部門執(zhí)行力欠缺體現(xiàn)在哪個具體方面？

二、執(zhí)行的重要性

三、戰(zhàn)略與執(zhí)行 互動參與：

1、戰(zhàn)略決定成敗還是執(zhí)行決定成??？

2、戰(zhàn)略與執(zhí)行的關系圖

3、企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃

四、企業(yè)執(zhí)行力體系構建

1、執(zhí)行力的基礎

2、執(zhí)行力的關鍵

3、執(zhí)行力的層次 第二章執(zhí)行力的關鍵

一、目標體系

互動參與：請完成目標任務分解練習

1、不爭論原理：凡是決定了的，就是對的

2、目標“看得見”

3、量化原理：你量化什么，就得到什么

二、行為體系

1、合適的人放到合適的職位

2、簡單化原理：流程強化組織執(zhí)行力

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互動參與：流程的制定；

3、訓練原理

三、評估與監(jiān)督體系 互動參與：

1、評估體系應該具備的特點和原則

2、熱爐原理

3、后果很嚴重原理：后果越嚴重，執(zhí)行越到位

4、監(jiān)督原理：沒有監(jiān)督，就沒有執(zhí)行 第三章執(zhí)行力的基礎 互動參與：

1、優(yōu)秀文化的標準是什么？如何形成的？

2、強執(zhí)行力文化的特點有哪些？

3、強執(zhí)行力文化塑造

4、自覺自愿原理：要讓人們自覺自愿去執(zhí)行

5、公司出類拔萃的關鍵在文化

6、基于變革的企業(yè)文化

互動參與：請用五個字揭示亮劍精神的內(nèi)涵 亮劍原理：執(zhí)行就是要比競爭對手做得更好 第四章執(zhí)行力的層次

一、高層執(zhí)行力

二、中層執(zhí)行力

三、基層執(zhí)行力

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第五章優(yōu)秀公司的執(zhí)行綱領

一、優(yōu)秀公司的七大執(zhí)行綱領

二、諸葛亮斬馬謖的啟示

互動參與：我們在執(zhí)行力方面存在哪些問題？如何提升我們的組織執(zhí)行力？

講師介紹：

講師介紹： 講師姓名：林俞丞 實戰(zhàn)執(zhí)行力系統(tǒng)專家

眾卓企業(yè)管理咨詢有限公司簽約講師 超級盈利思維系統(tǒng)創(chuàng)始人 天津大學工商管理學碩士

北京大學、清華大學總裁班客座教授

時代光華、前沿講座、財富講壇特約講師 盈利性系統(tǒng)思維訓練體系提出者 “4+1”執(zhí)行運營系統(tǒng)創(chuàng)始人

“三五一”實戰(zhàn)執(zhí)行力訓練模式創(chuàng)始人

曾任旭陽、華藥、德隆等多家上市集團咨詢顧問 曾任（美資）華信投資集團執(zhí)行總裁

資歷介紹：

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執(zhí)行力系統(tǒng)建設專家林俞丞老師集豐富的管理實戰(zhàn)經(jīng)驗和深厚的管理理論功底于一身，92年大學畢業(yè)以來，曾在某政府經(jīng)濟管理部門、外資華信投資集團公司、萬歲制藥集團、華雨科技集團公司、北京錫恩管理顧問公司等大型企事業(yè)單位先后擔任培訓講師、投資項目經(jīng)理、管理部經(jīng)理、培訓經(jīng)理、銷售總監(jiān)、集團總經(jīng)理等職務，涉足建筑、醫(yī)藥、銷售、畜牧等眾多行業(yè)。

林老師出身企業(yè)一線，對一線運營管理非常熟悉，具有非常豐富的實戰(zhàn)經(jīng)歷。咨詢培訓業(yè)從業(yè)7年以來，曾為聯(lián)想集團、湘江地產(chǎn)、好記星、中國移動、華北石油、石焦集團、東方購物廣場、博深工具、等上百家大型企業(yè)做過實戰(zhàn)執(zhí)行力培訓和實戰(zhàn)執(zhí)行力系統(tǒng)導入工作；

在北京、上海、深圳、重慶、大連、青島、西安、鄭州、濟南等地進行了近百場企業(yè)管理培訓和NLP銷售培訓，聽眾達3萬多人，其培訓以企業(yè)的實際運營為出發(fā)點，以團隊執(zhí)行思維訓練和習慣導入為主要手段，其培訓風格幽默風趣，實操性強，受到學員一致好評。幾年來，先后指導上百家企業(yè)走出管理困境，取得驚人效果，受到了高度評價和廣泛贊譽！授課風格：

風趣幽默不失深邃，循循善誘不顯繁雜；教練型教學方式，優(yōu)先彰顯學員個性；

互動式情景案例，讓體驗刻骨銘心；現(xiàn)場咨詢式問題解答，感受系統(tǒng)思維力的震撼；理論與實踐緊密相扣，真正的專家風范。

課程特點：

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課程與眾不同之處在于實戰(zhàn)，拒絕空洞的理論和教條；課堂即時回答學員問題，斧正學員實踐思路，拓寬其思維空間。

林俞丞老師不僅擔當?shù)氖且晃恢R傳授者，更重要的他是一名教練員，不僅能提供方法和工具，重要的是他更關注于學員的思維訓練。擅長領域：執(zhí)行力、職業(yè)化、管理技能、營銷類課程

核心課程：

執(zhí)行力課程：總裁執(zhí)行力訓練營、高層執(zhí)行力訓練營、中層執(zhí)行力訓練營、中層執(zhí)行方法與工具、中層角色認知與管理思維訓練、營銷執(zhí)行力訓練營、卓越團隊

執(zhí)行力實戰(zhàn)訓練營

職業(yè)化訓練：QBQ 責任訓練、責任勝于能力、讓自己無可替代——職業(yè)精神、團隊職業(yè)化訓練、員工自驅(qū)力/樂在工作、職業(yè)化思維訓練 中層管理技能類課程：創(chuàng)造性解決管理問題、高績效的經(jīng)理人自我修煉智慧、高績效團隊建設訓練、系統(tǒng)思維訓練、系統(tǒng)盈利思維訓練、中層經(jīng)理核心管理技能

營銷類課程：電信業(yè)大客戶精益營銷訓練營、電信業(yè)精益營銷訓練、醫(yī)藥業(yè)銷售團隊建設訓練、醫(yī)藥企業(yè)營銷系統(tǒng)再造訓練、畜牧企業(yè)銷售渠道開發(fā)與管理

學員、部分服務客戶：

畜牧業(yè)：河北九州集團、河北康利藥業(yè)有限公司、河北石牧藥業(yè)有限公司、更多免費資料下載請進：http://004km.cn

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河北興達集團、河北匯華藥業(yè)有限公司、河北科星藥業(yè)有限公司、河北華星藥業(yè)有限公司、河北凱特集團、河北冀中藥業(yè)有限公司、天津瑞普生物技術股份有限公司、山東六和集團等

房地產(chǎn)：湘江地產(chǎn)、卓達集團、21世紀不動產(chǎn)、廣州興業(yè)地產(chǎn)、易居臣信房地產(chǎn)經(jīng)紀、中原地產(chǎn)、南山集團、坤和地產(chǎn)、襄樊君和集團、邢臺天鷺房地產(chǎn)開發(fā)有限公司等

醫(yī)藥行業(yè)：石藥集團、國藥集團、華藥集團、滇虹藥業(yè)、藥都集團、東盛英華、萬歲制藥集團、遼寧益康生物制品有限公司等

其它行業(yè)：聯(lián)想集團、三星集團、上海盛世影響力、中石化石家莊煉油廠、中石化滄州煉油分公司、邢臺旭陽煤化工有限公司、敬業(yè)集團、博深工具集團、河北三元食品有限公司、河北長城汽車集團、河北潤石珠寶飾品有限公司、河北電力局、北車集團、家樂園集團、河北焦化集團、一天電氣集團、唐車集團、可口可樂營銷分公司、河南電力局、中國人壽、平安人壽等

學員見證：

林老師的執(zhí)行力課程是我見過的最有實戰(zhàn)意義的課程，最可貴的是我們的員工回到崗位可以馬上就可以應用并能很快見到效果，這是一般課程達不到的。—— 中國第一焦化企業(yè)旭陽焦化集團董事長：楊雪崗；

林老師的執(zhí)行力課程講的很實在，內(nèi)容很充實，所授方法很有實戰(zhàn)意更多免費資料下載請進：http://004km.cn

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義，最關鍵是林老師對客戶的負責精神讓我感動，培訓后林老師竟然先后三次給我們打電話做回訪并提供了很多方法和工具供我們后續(xù)落地使用，我們只付了一次培訓費卻享受了咨詢式的服務，這一點很可貴?！腥伎毓杉瘓F總裁：劉明輝；

我很欣賞林老師的一點是認真和負責精神，林老師在課前親自從北京來唐山做了半天的課前實地調(diào)研而且是完全免費的，從調(diào)研看得出林老師做了充分的準備，而且對企業(yè)運營相當內(nèi)行，好些細節(jié)性問題問的很專業(yè)，一看就知道真正干過企業(yè)多年；

真正到了課堂上，林老師的課程給你的感覺就好像是專門為你所設計的，他的案例很多就是我們廠的實際案例，不但如此林老師還鼓勵大家現(xiàn)場提出企業(yè)管理中的疑難問題，由他現(xiàn)場給大家做教練，大家聽了以后很是過癮?！避嚰瘓F唐山軌道客車有限公司董事長：余衛(wèi)平；

林老師是我生命中的貴人，林老師對我的幫助太大了，干了這么久的培訓經(jīng)理一直對執(zhí)行力培訓把握不準，不知道怎么培訓才會更好的見到效果，直到遇到林老師，林老師的執(zhí)行力系統(tǒng)訓練理念太好了，全流程執(zhí)行訓練和過程管理理念，三級執(zhí)行力訓練講師體系真是太好了，解決了員工干中學、學中干的問題，執(zhí)行力才算是真正落地了?！幖瘓F中潤藥業(yè)培訓經(jīng)理：張曉燕 ；

我和林俞丞老師相識已經(jīng)兩年了，讓我佩服的是每次聽林老師的課程都有不同的感受，就說執(zhí)行力吧，我至少先后聽過四次，兩次公開課、兩更多免費資料下載請進：http://004km.cn

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次內(nèi)訓，但每次內(nèi)容都有所不同，最重要的是林老師喜歡讓大家提問，你企業(yè)中的任何疑難問題，只要是涉及管理和營銷的一律提出來，林老師不保證給答案，但一定可以給出有益的思路，我算服了，我這兩年先后向林老師提過不下二十個問題，每次林老師通過問我問題迫使我思考，都能讓我豁然開朗?！獫櫴閷毠究偨?jīng)理：劉恒義；

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