第一篇：XX公司營銷問題分析及策略改進(jìn)

摘要

“物聯(lián)網(wǎng)十二五發(fā)展規(guī)劃”給國內(nèi)物聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展指明了方向，在電子制造行業(yè)發(fā)展疲軟的情況下，XX公司實施了向物聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的系統(tǒng)集成服務(wù)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略規(guī)劃。然而，由于XX公司長期從事電子生產(chǎn)制造業(yè)，在資源配置和管理能力上更不上需求，對行業(yè)內(nèi)外部市場營銷機制缺乏深度了解和準(zhǔn)備，發(fā)展陷入困境。轉(zhuǎn)型是是XX公司實施的事關(guān)公司未來發(fā)展方向的重大決策，不容失敗。

本文系統(tǒng)地總結(jié)了XX公司的營銷策略現(xiàn)狀,從各層次探索公司面臨優(yōu)勢劣勢，探索了公司面臨的各項挑戰(zhàn)，并結(jié)合問題對現(xiàn)有營銷策略進(jìn)行了相應(yīng)的改進(jìn)。

文章分為五個部分:第一部分介紹了公司基本情況和本文的分析方法及思路;第二部分概述XX公司業(yè)務(wù)范圍及其現(xiàn)行營銷管理策略、現(xiàn)有問題;第三部分用SW0T對公司面臨情況進(jìn)行深入探索;第四部分在對產(chǎn)品、價格、渠道、促銷等策略上提出一些改進(jìn)措施。

關(guān)鍵詞:XX公司核心產(chǎn)品營銷策略問題及改進(jìn)

目 錄

摘 要.......................................................................1 第一章 緒論..................................................................3 第一節(jié) 研究背景..........................................................3 第二節(jié) 研究目的..........................................................3 第三節(jié) 研究思路及理論基礎(chǔ)................................................4 第二章 XX公司營銷策略及問題描述............................................5 第一節(jié) XX公司當(dāng)前營銷策略..............................................5

一、XX公司核心業(yè)務(wù)概述.............................................5

二、公司營銷策略概述.................................................5 第二節(jié) XX公司營銷問題分析..............................................6

一、市場定位問題....................................................6

二、產(chǎn)品策略問題....................................................7

三、渠道策略問題....................................................7

四、服務(wù)策略問題....................................................8 第三章 XX公司的SWOT分析..............................................8 第一節(jié) 優(yōu)勢..............................................................8

一、資源優(yōu)勢........................................................8

二、人才優(yōu)勢........................................................9

三、公共關(guān)系優(yōu)勢....................................................9 第二節(jié) 劣勢.............................................................10

一、產(chǎn)品缺乏競爭優(yōu)勢...............................................10

二、管理經(jīng)驗缺乏...................................................11 第三節(jié) 機遇.............................................................12

一、市場規(guī)模的良性發(fā)展.............................................12

二、行業(yè)的政策扶植力度.............................................12 第四節(jié) 威脅.............................................................13

一、競爭者.........................................................13

二、替代品.........................................................13

三、供應(yīng)商.........................................................14

四、顧客討價還價能力...............................................14 第四章 XX公司營銷策略改進(jìn).................................................14 第一節(jié) 產(chǎn)品策略........................................................14 第二節(jié) 價格策略.........................................................16 第四節(jié) 渠道策略.........................................................16 第六節(jié) 促銷策略.........................................................17 第六章 小結(jié).................................................................17 參考文獻(xiàn)....................................................................17

第一章 緒論

第一節(jié) 研究背景

20世紀(jì)90年代起，隨著改革開放的興起，電子產(chǎn)業(yè)在中國得到長足的發(fā)展，大批企業(yè)經(jīng)過資本積累，企業(yè)規(guī)模、技術(shù)裝備水平等得到了提升，在立足主業(yè)的同時，向多個產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域拓展，進(jìn)行多元化發(fā)展，以求平攤產(chǎn)業(yè)風(fēng)險。

物聯(lián)網(wǎng)作為充滿希望、備受關(guān)注的產(chǎn)值可達(dá)萬億的新型市場，吸引了IBM、谷歌、思科等行業(yè)巨頭的同時也引起了中國企業(yè)和政府的重視。國家工業(yè)和信息化部發(fā)布了《物聯(lián)網(wǎng)“十二五”發(fā)展規(guī)劃》(以下簡稱《規(guī)劃》)，規(guī)劃期為2011-2015年。據(jù)不完全統(tǒng)計，我國2010年物聯(lián)網(wǎng)市場規(guī)模接近2000億元。工信部預(yù)測2015年我國物聯(lián)網(wǎng)市場規(guī)模將超5千億元，預(yù)計未來5年CAGR超過30%。物聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域已成為產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型及發(fā)展戰(zhàn)略的優(yōu)先選擇，吸引了電子產(chǎn)業(yè)鏈各層次的企業(yè)參入其中。

XX公司是1997年在北京成立的國有控股企業(yè)，為國內(nèi)知名工控設(shè)備商提供板級加工、測試及組裝服務(wù)。2008年全球金融危機的發(fā)生，傳統(tǒng)市場的不景氣導(dǎo)致電子設(shè)備廠商經(jīng)營慘淡，爭相尋找企業(yè)發(fā)展的新出路?？紤]到物聯(lián)網(wǎng)巨大的商機，公司投資建立技術(shù)中心，寄望依托研究所的人才優(yōu)勢及政府資源完成從O生產(chǎn)制造到物聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域系統(tǒng)集成的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型。由于對新市場行業(yè)營銷方式理解的偏差及管理手段的滯后，不可避免遇到新業(yè)務(wù)無法盈利給公司整體盈利帶來困境的問題，嚴(yán)重影響到公司各項業(yè)務(wù)的正常運行。

第二節(jié) 研究目的

本文主要運用市場營銷知識分析XX公司新產(chǎn)品無法順利推入市場實現(xiàn)盈利的困境，發(fā)掘問題產(chǎn)生的內(nèi)部、外部環(huán)境因素，通過對原有營銷方案的改進(jìn)提升，促進(jìn)企業(yè)的營銷方式的轉(zhuǎn)變，為企業(yè)的良性發(fā)展提供一些新的見解和思路。第三節(jié) 研究思路及理論基礎(chǔ)

由于XX公司技術(shù)中心涉及的物聯(lián)網(wǎng)行業(yè)是一個廣受關(guān)注、充滿商機、蓬勃發(fā)展的新型市場，面臨著國際互聯(lián)網(wǎng)巨頭及國內(nèi)公司的激烈競爭。為在眾多的競爭者中脫穎而出，企業(yè)必須依靠規(guī)模集中優(yōu)勢及客戶關(guān)系資源才能得以生存并取得長足的發(fā)展。

針對上述要求，本論文主要采用以定性分析為主。通過現(xiàn)狀分析、問題診斷、提出解決方案和辦法。首先通過企業(yè)內(nèi)部SWOT分析企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境的優(yōu)勢，找出企業(yè)的競爭力之所在，分析企業(yè)管理及營銷渠道上的劣勢。最終，通過4PS理論從產(chǎn)品、價格、渠道、促銷方面等進(jìn)行營銷策略的改進(jìn)，發(fā)掘適合企業(yè)擺脫困境的營銷方法。

第二章 XX公司營銷策略及問題描述

第一節(jié) XX公司當(dāng)前營銷策略

一、XX公司核心業(yè)務(wù)概述

XX公司是一家97年成立的國有控股公司，隸屬于XX研究所，資產(chǎn)總額近億元，員工300多人，是一家集研發(fā)、系統(tǒng)集成及SMT加工、卡片封裝生產(chǎn)線于一體的高新技術(shù)企業(yè)。生產(chǎn)線通過了國家質(zhì)量管理體系和環(huán)境管理體系認(rèn)證，配有實驗、生產(chǎn)、檢測所需的進(jìn)口硬件設(shè)備，能為提供OEM加工、組裝到成品包裝、測試的服務(wù)。

技術(shù)中心由三十人的團(tuán)隊構(gòu)成，其中研究生比例占80%以上。依托研究所項目資質(zhì)及資金支持，在傳感網(wǎng)絡(luò)協(xié)議設(shè)計、定位算法、安全和隱私保護(hù)等領(lǐng)域擁有核心技術(shù)，承接物聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的系統(tǒng)集成及配套產(chǎn)品的研究開發(fā)工作。當(dāng)前已經(jīng)與某省監(jiān)獄管理局、某省疾病與預(yù)防控制中心、某市衛(wèi)生局、某某農(nóng)業(yè)集團(tuán)等多家單位和企業(yè)，達(dá)成了工程合作意向。研究開發(fā)有傳感網(wǎng)絡(luò)、人員定位、高精度無線測距、無線數(shù)據(jù)傳輸及軍品測試儀器等五大類，近四十余種產(chǎn)品，用途覆蓋環(huán)境信息采集、人員精確定位、傳感識別、應(yīng)急指揮、重要資產(chǎn)管理、危險物資管理、倉儲物流管理和工業(yè)級無線數(shù)據(jù)傳輸?shù)阮I(lǐng)域。

二、公司營銷策略概述

XX公司最初為OEM性質(zhì)的加工企業(yè)，管理和營銷方面擁有成熟操作流程，無論在成品率還是交貨期方面，都得到了廣大客戶的認(rèn)可。故公司將OEM的管理及營銷經(jīng)驗進(jìn)行了修訂，作為技術(shù)中心的營銷管理制度，主要體現(xiàn)以下幾點：

1、技術(shù)中心采用垂直的組織結(jié)構(gòu)，商務(wù)人員、技術(shù)人員、售后人員受項目負(fù)責(zé)人和技術(shù)中心主任的雙重領(lǐng)導(dǎo)，雙重調(diào)遣。暨期望通過此方式加快公司對瞬息萬變的市場動態(tài)及隨時掌控，及時響應(yīng)，搶占市場先機。

2、技術(shù)中心在產(chǎn)品策略上采取通用平臺技術(shù)儲備策略，研發(fā)一套具有核心技術(shù)的通用產(chǎn)品。需要時，根據(jù)系統(tǒng)集成項目合同需要的設(shè)備數(shù)量及類型啟動批量生產(chǎn)或二次開發(fā)，在短期內(nèi)完成好設(shè)備生產(chǎn)，暨期望在減少成本投入的基礎(chǔ)上滿足公司項目的需求，減少產(chǎn)品的庫存積壓的同時滿足客戶需求。

3、技術(shù)中心在營銷層面上定位為系統(tǒng)集成服務(wù)性質(zhì)公司，通過研究所及公司關(guān)系網(wǎng)絡(luò)達(dá)成合作意向，派遣商務(wù)人員和技術(shù)人員進(jìn)行項目恰談。技術(shù)人員負(fù)責(zé)對客戶需求的整理歸納，評估技術(shù)風(fēng)險，商務(wù)人員負(fù)責(zé)商務(wù)層面問題。公司通過搭建演示平臺，供顧客實地觀看已建成項目等方式進(jìn)行產(chǎn)品推廣。產(chǎn)品價格采用浮動機制，根據(jù)甲方的性質(zhì)給予不同的報價，如同樣產(chǎn)品在精神病院的價格是監(jiān)獄價格的一倍之多，原因在于公司期望在監(jiān)獄內(nèi)大范圍推廣，故給予其價格優(yōu)惠。渠道上，公司還停留在制造企業(yè)接活干的思想上，在渠道重視度不夠，渠道價值認(rèn)識及維系策略不成功。

第二節(jié) XX公司營銷問題分析

一、市場定位問題

物聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域集成服務(wù)是個龐大的市場，不同應(yīng)用領(lǐng)域顧客需求差異較大，為在資源有限情況下有效的服務(wù)市場，需進(jìn)行市場細(xì)分，選擇某個具體市場進(jìn)行服務(wù)。XX公司通過展會現(xiàn)場調(diào)研，商務(wù)部門的網(wǎng)絡(luò)調(diào)查，將傳感網(wǎng)絡(luò)、人員定位系統(tǒng)、高精度無線測距、無線數(shù)傳及軍品測試儀器等五類方向作為可進(jìn)入市場，從中選擇一個主要市場進(jìn)行服務(wù)。但是具體實施中面臨著如下問題：

（1）“重硬輕軟”的意識和自身市場定位沖突

XX公司將自身定位為系統(tǒng)集成服務(wù)公司，但受研究所“重硬輕軟”意識的影響，資源一直偏重于硬件層面的技術(shù)突破。公司領(lǐng)導(dǎo)層也為硬件出身，看重硬件開發(fā)，不重視軟件開發(fā)。在中心人員構(gòu)成上，硬件、軟件人員比例只有到3:7。市場定位和實際的資源分配差異導(dǎo)致公司硬件、軟件開發(fā)能力不一致。嚴(yán)重影響了企業(yè)項目的展開，空有核心硬件，但受限于軟件開發(fā)能力，無法在軟件平臺上展現(xiàn)公司硬件產(chǎn)品全部的技術(shù)優(yōu)勢。

（2）主要服務(wù)市場方向上的反復(fù)造成資源的浪費

公司成立初期看好無線傳感網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展前景，敦促技術(shù)中心全力投入傳感網(wǎng)絡(luò)的研發(fā)，完成了RFID(射頻識別）、ZIGBEE(無線自組網(wǎng))、TINYOS(無線傳感網(wǎng)絡(luò))三大平臺的硬件產(chǎn)品開發(fā)。但是，項目實施過程中發(fā)現(xiàn)發(fā)現(xiàn)市場對此新技術(shù)雖感興趣，但客戶需求太過零散且對成本高度敏感，利潤空間有限。故公司轉(zhuǎn)向需求集中的監(jiān)獄及精神病院推廣人員定位系統(tǒng)，近期又看好軍工市場，抽調(diào)骨干進(jìn)行開發(fā)。市場調(diào)研的信息的局限性及行業(yè)資深人員的欠缺造成公司市場定位不明確，主要服務(wù)市場不斷變化。當(dāng)前電子產(chǎn)品日新月異，當(dāng)公司服務(wù)市場從一個轉(zhuǎn)向另一個市場時，不到半年時間其產(chǎn)品的技術(shù)優(yōu)勢就被其他公司超越，前期投入的資源相當(dāng)于浪費。

二、產(chǎn)品策略問題

XX公司技術(shù)中心對于產(chǎn)品的認(rèn)識上具有不足之處，還是停留在生產(chǎn)企業(yè)的目光看待產(chǎn)品。產(chǎn)品策略存在如下問題：

（1）在新產(chǎn)品開發(fā)策略具有品質(zhì)不可控的風(fēng)險

公司技術(shù)中心采取通用平臺技術(shù)儲備策略，研發(fā)一套具有核心技術(shù)的通用平臺，然后等待項目需求，按顧客要求在平臺上二次集成，完成新產(chǎn)品開發(fā)。此種策略具有節(jié)省投資，減少庫存積壓等優(yōu)勢。但是，由于二次集成由于交付時間緊迫，驗證測試過程不可避免會出現(xiàn)漏洞，尤其代碼測試的漏洞，極易形成功能缺陷，造成客戶對公司產(chǎn)品質(zhì)量的信任危機。在某省的監(jiān)獄項目中，由于產(chǎn)品測試過程中的疏忽，代碼曾在漏洞，已經(jīng)現(xiàn)場安裝完畢的所有設(shè)備被重新卸下進(jìn)行代碼維護(hù)升級，給客戶留下了極壞的印象，類似還出現(xiàn)過合格證放錯等低級錯誤，此類問題通常因為趕時間造成，會嚴(yán)重影響公司產(chǎn)品信譽。綜上所述，公司當(dāng)前的的新產(chǎn)品開發(fā)策略具有產(chǎn)品品質(zhì)不可控的風(fēng)險。

（2）產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)驗缺乏導(dǎo)致細(xì)節(jié)考慮不到位

公司技術(shù)中心由于成立時間短，人員大部分沒有其他公司工作經(jīng)歷。閉門造車，必然導(dǎo)致公司產(chǎn)品在細(xì)節(jié)設(shè)計上的疏忽。如某設(shè)備電源設(shè)計出現(xiàn)問題，在集中供電條件下頻繁死機。最終發(fā)現(xiàn)由于設(shè)計人員未按芯片使用要求，私自去掉本應(yīng)有的濾波電容造成。

三、渠道策略問題

本公司技術(shù)中心產(chǎn)品擁有核心技術(shù)，和同類產(chǎn)品相比具有性能優(yōu)勢，完全可以通過代理方式推向市場。公司五年內(nèi)僅發(fā)展過兩家代理，且是通過上層利益關(guān)系促成，商務(wù)部門未設(shè)專門的人員負(fù)責(zé)聯(lián)絡(luò)、疏通及管理。同時，在渠道價格上，公司將研發(fā)費用和人力成本計算其內(nèi)，由于產(chǎn)品生產(chǎn)量少，造成代理價格偏高，引起價格矛盾。通過代理僅促成一次買賣，且因價格矛盾一直未將款項結(jié)清。綜上所述，公司對產(chǎn)品的渠道推廣力度不夠，渠道管理方法欠缺。

四、服務(wù)策略問題

當(dāng)前，在電池性能未獲突破性進(jìn)展的情況下，包括本公司在內(nèi)的廠商使用電池的電子產(chǎn)品壽命受電池制約。考慮到顧客心理及行業(yè)內(nèi)普遍虛標(biāo)的情況下，公司項目材料上虛標(biāo)了參數(shù)，造成后期維護(hù)費用劇增。某省監(jiān)獄由于設(shè)備電池壽命過短，數(shù)次千計數(shù)量更換電池，按三年內(nèi)免費維護(hù)條約，成本將高達(dá)幾萬元，而此成本在報價中并未考慮到。故公司需要整合思路，根據(jù)行業(yè)特點制定合理的服務(wù)策略。

第三章 XX公司的SWOT分析

第一節(jié) 優(yōu)勢

一、資源優(yōu)勢

相比行業(yè)內(nèi)一般公司，XX公司具有如下優(yōu)勢，主要體現(xiàn)在：（1）承接研究所的的資源優(yōu)勢

公司屬研究所下屬企業(yè)，依托研究所具備的行業(yè)準(zhǔn)入資質(zhì)和豐富的渠道資源，為公司的業(yè)務(wù)擴展和發(fā)展空間提供了強有力的支持。如軍用測試儀器項目借用了研究所的保密資質(zhì)及軍工資質(zhì)，同時依托研究所資源同清華、北郵合作進(jìn)行物聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域項目申報，進(jìn)行產(chǎn)、學(xué)、研的結(jié)合。

（2）公司高層人員的人脈優(yōu)勢 物聯(lián)網(wǎng)作為新興行業(yè)，客戶需求往往不明確，項目需要使用關(guān)系推動，公司管理高層為高級工程師，曾經(jīng)在研究所內(nèi)擔(dān)任過職務(wù)，與所內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)保持良好的關(guān)系，可為公司爭取更多支持。同時技術(shù)中心主任在某省擁有良好的人脈資源，為公司打開該地區(qū)市場奠定了良好的基礎(chǔ)。

（3）公司結(jié)構(gòu)帶來的加工制造成本優(yōu)勢

產(chǎn)品的品質(zhì)一方面靠設(shè)計，另一方面看生產(chǎn)加工質(zhì)量。公司擁有完整的SMT生產(chǎn)線，生產(chǎn)、加工、測試一條龍服務(wù)，使本公司產(chǎn)品在成本及交貨周期上具有極大優(yōu)勢，且比行業(yè)內(nèi)其他公司更易進(jìn)行質(zhì)量管理、庫存管理，形成競爭優(yōu)勢。

上述幾點對確立本行業(yè)競爭優(yōu)勢非常重要。物聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域做為高速發(fā)展的市場，市場需求靠挖掘，客戶要求不明確。在此情況下項目試點成為物聯(lián)網(wǎng)公司推廣產(chǎn)品較好的一種方式，通過對客戶展示系統(tǒng)功能、優(yōu)勢，引導(dǎo)客戶需求，最終將占領(lǐng)市場。而未了保證試點的順利展開，公司資質(zhì)、規(guī)模，穩(wěn)定的資金支持都是必要的，沒有穩(wěn)定的平臺，很難取得成功。

二、人才優(yōu)勢

XX公司研究生學(xué)歷80%以上，專業(yè)涉及物聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的各個層面，具備較強的研發(fā)能力和專業(yè)知識，取得過多項核心知識產(chǎn)權(quán)成果。對于電子領(lǐng)域而言，根據(jù)摩爾定律，每18個月電子芯片的集成密度會增加一倍，所以基本上每一年半電子產(chǎn)品就會升級一代。而且全球化發(fā)展趨勢愈演愈烈，這要求公司成員能夠關(guān)注國內(nèi)同行技術(shù)的同時也能關(guān)注國外技術(shù)新發(fā)展，了解國內(nèi)外最新研究成果，使用新技術(shù)、新方法提升產(chǎn)品的競爭力。有人說過，21世紀(jì)的競爭是人才的競爭，人才優(yōu)勢在競爭優(yōu)勢中處于重要地位。

同行業(yè)內(nèi)其他公司相比，公司借助研究所平臺可以為人才提供更好的發(fā)展空間。如在人才培養(yǎng)方面，學(xué)習(xí)考察方面都具有優(yōu)勢。

三、公共關(guān)系優(yōu)勢

XX公司依托研究所優(yōu)勢，可以大幅提高企業(yè)在顧客心目中的地位。如研究所的背景可打消客戶顧慮，對產(chǎn)品及公司產(chǎn)品更具信心。公司領(lǐng)導(dǎo)與國家物聯(lián)網(wǎng)院士的合影照片具有極大的宣傳意義；公司和國內(nèi)高校合作申請的國家項目對公司知名度的提高意義。相比其他企業(yè)，公司具有在品牌形象、曝光度具有較大優(yōu)勢。

第二節(jié) 劣勢

一、產(chǎn)品缺乏競爭優(yōu)勢

XX公司進(jìn)入行業(yè)不到五年，業(yè)務(wù)還處于起步階段，在產(chǎn)品規(guī)劃和部門協(xié)調(diào)方面不可避免存在缺陷，體現(xiàn)在以下幾方面:（1）產(chǎn)品成熟度有待提升

公司產(chǎn)品路線圖混亂，產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃存在缺陷，公司僅用五年不到的時間發(fā)展出四十余種產(chǎn)品。即使產(chǎn)品衍生于同一平臺可以節(jié)省部分人力物力，但是一套穩(wěn)定的產(chǎn)品的靠長期測試來驗證，過快的發(fā)展會造成產(chǎn)品的測試程序完成不夠徹底。產(chǎn)品使用中往往出現(xiàn)小問題不斷的困境，丟失數(shù)據(jù)或死機等問題，由此說明產(chǎn)品的穩(wěn)定性有待提高。

（2）部門利益斗爭影響產(chǎn)品品質(zhì)

SMT單元負(fù)責(zé)生產(chǎn)，對于公司技術(shù)中心產(chǎn)品而言是一優(yōu)勢，但由于兩部門獨立核算使得優(yōu)勢得不到發(fā)揮。各單元追求利益最大化，由于價格等原因，導(dǎo)致內(nèi)部產(chǎn)品生產(chǎn)的優(yōu)先級及品質(zhì)低于外部訂單。不僅如此，技術(shù)中心內(nèi)部軟件組和硬件組之間同樣面臨著軟件、硬件問題的互相指責(zé)，相互推諉，導(dǎo)致產(chǎn)品整體客戶體驗效果不佳。

（3）產(chǎn)品開發(fā)人員缺乏經(jīng)驗

由于團(tuán)隊人員構(gòu)成比例，研發(fā)隊伍的年輕化，產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計經(jīng)驗不足，造成產(chǎn)品具有缺陷。如某監(jiān)獄項目，由于設(shè)計時未考慮實際工程中供電條件，去掉了重要的濾波電路，造成設(shè)備現(xiàn)場工作極不穩(wěn)定，最終只有依靠中間加設(shè)電源轉(zhuǎn)換模塊解決問題。

對XX公司而言，其產(chǎn)品具有核心技術(shù)優(yōu)勢，但是在產(chǎn)品細(xì)節(jié)處理及部門協(xié)調(diào)方面還存在較大問題，最終導(dǎo)致公司產(chǎn)品出現(xiàn)各種莫名其妙的問題。從整體而言，技術(shù)中心面臨著將產(chǎn)品核心技術(shù)優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為核心競爭力的困難，而這又是和公司管理策略相關(guān)，需要通過通盤考慮，業(yè)務(wù)流程的重組滿足要求。

二、管理經(jīng)驗缺乏

制造企業(yè)內(nèi)部，對員工的管理要求是服從規(guī)章，按部就班進(jìn)行工作，保證生產(chǎn)線在質(zhì)量上的穩(wěn)定性和延續(xù)性。而系統(tǒng)集成服務(wù)是通過對網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、計算機技術(shù)、數(shù)據(jù)庫技術(shù)的有機集中應(yīng)用，滿足客戶實際應(yīng)用需求，要求從業(yè)人員具有廣博的知識，豐富的經(jīng)驗。綜上所述，兩者在管理上具有極大的差異，而本公司沿用生產(chǎn)線管理方法導(dǎo)致管理有如下問題：

（1）項目前期集權(quán)化管理造成項目延期

項目前期，公司領(lǐng)導(dǎo)希望抓住項目機遇往往不顧技術(shù)人員的反對意見接實現(xiàn)難度大的工程，給予客戶很難實現(xiàn)的性能承諾，并要求技術(shù)部門想辦法解決困難。每個公司能力有限，集權(quán)化管理并不能解決能力所不及的任務(wù)，最終造成項目驗收過程中無法達(dá)到承諾的指標(biāo)，反復(fù)修正，項目延期嚴(yán)重。如某監(jiān)獄項目原計劃四個月內(nèi)交付使用，但由于客戶對性能存在異議，造成項目一直懸而未結(jié)，整個項目周期長達(dá)一年之久。

（2）項目中期粗放化管理造成成本居高不下

項目中期，為促成項目盡快完工，公司中心大部分人員外派到現(xiàn)場，從事設(shè)備安裝類工作，不但造成各項在研計劃的中途暫停，還引起員工極度不滿。大量的人員外派的差旅費用還公司財務(wù)造成的資金壓力，導(dǎo)致項目成本居高不下，項目利潤水平一直處于極低水平。

（3）項目后期的獎勵無法全部兌現(xiàn)

為激勵員工公司常常許諾項目完成后實行獎勵，但項目完成后常常不能予以兌現(xiàn)。常常技術(shù)中心領(lǐng)導(dǎo)給予獎勵承諾，但是獎勵落實時往往被總經(jīng)理否決。理由為項目不掙錢。如此反復(fù)，造成員工對公司領(lǐng)導(dǎo)的信任降低到極低水平。

除此之外，公司對技術(shù)中心的績效管理照搬生產(chǎn)線模式，以統(tǒng)一量化指標(biāo)衡量員工績效，并通過績效計算工資。具體方法是項目交付員工后，員工制定工作計劃時間結(jié)點，公司分時段考察項目完成情況，根據(jù)完成狀況打分。此機制將員工自身完成時間定義為項目標(biāo)準(zhǔn)時間，造成工作經(jīng)驗足、辦事效率高的老員工和新員工處于同一薪水線，引起老員工的離職潮。故技術(shù)中心需要對管理手段予以改善，充分調(diào)動員工能動性，提升辦事效率。

第三節(jié) 機遇

一、市場規(guī)模的良性發(fā)展

2007年全球物聯(lián)網(wǎng)市場規(guī)模達(dá)到700億美元，2008年達(dá)到780億美元，增長10%以上。截止到2010年，全球物聯(lián)網(wǎng)市場的規(guī)模已經(jīng)達(dá)到1000億美元，預(yù)計到2015年將可以突破3500億美元。2020年，物聯(lián)網(wǎng)可能形成一個萬億級別的巨型產(chǎn)業(yè)。

國內(nèi)，2010年物聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的市場規(guī)模為1933億元，增長率達(dá)61.1%。2011年，中國物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)規(guī)模達(dá)2627.4億元，同比增長30.2%。其中，支撐層、感知層、傳輸層、平臺層、應(yīng)用層規(guī)模分別為71.9億元、577.1億元、870.0億元、984.3億元和124.1億元，各層在整個產(chǎn)業(yè)中的占比分別為2.7%、22.0%、33.1%、37.5%和4.7%。根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2012年中國物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)市場規(guī)模達(dá)到3650億元，比上年增長38.6%。

物聯(lián)網(wǎng)在國內(nèi)外強勁的發(fā)勢頭和不斷增長的市場規(guī)模速度證明行業(yè)前景光明，投入此領(lǐng)域的公司具備廣闊的發(fā)展空間。但是我們不得不認(rèn)識到，此領(lǐng)域公司需不斷提升自身服務(wù)水平才能將行業(yè)增速轉(zhuǎn)化為自身企業(yè)發(fā)展增速，克服發(fā)展瓶頸，實現(xiàn)規(guī)模突破。同時，企業(yè)在立足國內(nèi)市場的同時，向全球市場看齊，以圖更快的發(fā)展自己。

二、行業(yè)的政策扶植力度

2012年2月，工信部正式發(fā)布《物聯(lián)網(wǎng)“十二五”發(fā)展規(guī)劃》，指明產(chǎn)業(yè)未來發(fā)展道路?！兑?guī)劃》提出，到2015年初步完成產(chǎn)業(yè)體系構(gòu)建的目標(biāo)：形成較為完善的物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)鏈，培育和發(fā)展10個產(chǎn)業(yè)聚集區(qū)，100家以上骨干企業(yè)，一批“專、精、特、新”的中小企業(yè)，建設(shè)一批覆蓋面廣、支撐力強的公共服務(wù)平臺。

2013年2月，國務(wù)院發(fā)布《關(guān)于推進(jìn)物聯(lián)網(wǎng)有序健康發(fā)展的指導(dǎo)意見》，《意見》提出的總體目標(biāo)是：實現(xiàn)物聯(lián)網(wǎng)在經(jīng)濟社會各領(lǐng)域的廣泛應(yīng)用，掌握物聯(lián)網(wǎng)關(guān)鍵核心技術(shù)，基本形成安全可控、具有國際競爭力的物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)體系，成為推動經(jīng)濟社會智能化和可持續(xù)發(fā)展的重要力量；近期目標(biāo)是：到2015年，實現(xiàn)物聯(lián)網(wǎng)在經(jīng)濟社會重要領(lǐng)域的規(guī)模示范應(yīng)用，突破一批核心技術(shù)，初步形成物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)體系，安全保障能力明顯提高。

行業(yè)政策扶植力度表明物聯(lián)網(wǎng)作為國家發(fā)展戰(zhàn)略具有重要的意義，同時指明了企業(yè)在此領(lǐng)域內(nèi)發(fā)展思路及方向。企業(yè)需把握國家扶植機遇，努力開闊市場，發(fā)展壯大自己，做好準(zhǔn)備，以贊新的面貌迎接物聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域發(fā)展的春天。

第四節(jié) 威脅

一、競爭者

物聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域是一個發(fā)展初期的市場，廣闊的市場前景吸引許多企業(yè)參與其中。但是，物聯(lián)網(wǎng)除部分領(lǐng)域，整體進(jìn)入門檻較低，不能起到進(jìn)入壁壘的作用，許多電子開發(fā)公司都有足夠的能力完成物聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的產(chǎn)品研發(fā)，參與競爭。從2010年到2014年物聯(lián)網(wǎng)公司如雨后春筍不斷涌現(xiàn)，國內(nèi)涌現(xiàn)出遠(yuǎn)望谷、創(chuàng)羿科技、蘇州木蘭等一大批物聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，其中遠(yuǎn)望谷主要立足于產(chǎn)品研發(fā)，主要應(yīng)用于物流領(lǐng)域。創(chuàng)羿科技主要涉及軍事物資傷員管理系統(tǒng)集成及推廣，在軍事應(yīng)用領(lǐng)域取得了相當(dāng)優(yōu)勢。蘇州木蘭主要為煤礦提供人員定位解決方案，產(chǎn)品擁有煤安認(rèn)證資質(zhì)。發(fā)展各自優(yōu)勢領(lǐng)域的同時，各公司還在布局產(chǎn)品，完成對其他領(lǐng)域的滲透。綜上可知當(dāng)前的競爭主要體現(xiàn)對特定市場的培養(yǎng)、發(fā)掘，一點帶線，不斷積累，不斷完成對其他領(lǐng)域的滲透。

由于物聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域應(yīng)用廣泛，各公司都在不同應(yīng)用領(lǐng)域謀求發(fā)展，但是當(dāng)前沒有哪家公司能夠控制市場取得壟斷，市場競爭處于低強度的競爭階段?？梢灶A(yù)計，隨著各公司發(fā)展壯大，今后的競爭更加激烈，各公司需對今后的激勵競爭做好準(zhǔn)備。

二、替代品

物聯(lián)網(wǎng)在許多領(lǐng)域面臨著新問題的挑戰(zhàn)，如安全問題，成本問題一直無法完滿解決。如射頻識別技術(shù)被用于物聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)時，標(biāo)簽被嵌入任何物品中，比如人們的日常生活用品中，而用品的擁有者不一定能覺察，從而導(dǎo)致用品的擁有者不受控制地被掃描、定位和追蹤，這不僅涉及到技術(shù)問題，而且還將涉及到法律問題。同時，物聯(lián)網(wǎng)成本居高不下，使用壽命及應(yīng)用領(lǐng)域受電池技術(shù)的限制。同時物聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)集成公司日益受到智能設(shè)備的威脅，當(dāng)今智能手持設(shè)備已經(jīng)集成各類傳感器，可以在某些方面取代物聯(lián)網(wǎng)硬件設(shè)備，智能設(shè)備廠商更對物聯(lián)網(wǎng)青睞有加，谷歌、三星等巨頭已經(jīng)退出各自可穿戴智能產(chǎn)品。

三、供應(yīng)商

由于物聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的系統(tǒng)項目集成涉及服務(wù)器、網(wǎng)絡(luò)交換機設(shè)備，考慮到產(chǎn)品的性價比，一般服務(wù)器選用聯(lián)想品牌，交換機選用華為設(shè)備。由于物聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域應(yīng)用需求的零散化，集成公司無法大批量進(jìn)行集中采購，故在設(shè)備供貨周期及議價能力處于弱勢地位。如匯率波動，供求關(guān)系或者天氣原因即可造成供應(yīng)商漲價，這種不可預(yù)期性對系統(tǒng)集成公司造成極大的風(fēng)險。故物聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)集成公司需要對供應(yīng)商和市場行情予以特別關(guān)注，依靠網(wǎng)絡(luò)的力量尋找適合公司采購規(guī)模、供貨周期有保證的供應(yīng)商。

四、顧客討價還價能力

隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，信息獲取已經(jīng)十分方便，全國乃至全球各地都可通過網(wǎng)絡(luò)工具方便聯(lián)系，進(jìn)行項目洽談。而隨著信息化技術(shù)的發(fā)展，集體單位已經(jīng)具有布線施工，設(shè)備安裝的專業(yè)人才，借助他們的知識，顧客討價還價的能力得以提升，高利潤模式已經(jīng)不開心。故要求物聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的公司開闊全球視野，通過網(wǎng)絡(luò)與全球公司公司聯(lián)絡(luò)業(yè)務(wù)，合作共贏，依托隨著全球化的發(fā)展思路，在低成本基礎(chǔ)上滿足顧客要求。

第四章 XX公司營銷策略改進(jìn)

第一節(jié) 產(chǎn)品策略

XX公司具有五大種類產(chǎn)品，我們通過波士頓矩陣進(jìn)行分析，找出公司核心產(chǎn)品。如圖4.1.1所示，為公司市場占有率和銷售增長率矩陣，從矩陣上看，人員定位系統(tǒng)在有較高的市場占有率的同時也具備較高的增長率，屬于公司的明星業(yè)務(wù)；無線數(shù)據(jù)傳輸及軍用測試儀器產(chǎn)品市場占有率低但銷售增長率高，為金牛產(chǎn)品；無線傳感網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品市場占有率高但是銷售增長緩慢，屬于瘦狗產(chǎn)品；精確無線測距產(chǎn)品市場占有率低同時銷售增長率，低屬于問題產(chǎn)品。

相對市場占有率高低無線數(shù)據(jù)傳輸高人員定位系統(tǒng)軍用測試儀器

圖4.1.1 市場占有率一銷售增長率矩陣

對XX公司利潤銷量進(jìn)行分析，如圖4.1.2所示，人員定位系統(tǒng)為公司帶來絕大部分收益，且具有良好的發(fā)展趨勢，為公司確保銷售增長的關(guān)鍵產(chǎn)品；無線數(shù)據(jù)傳輸和軍工測試儀器雖然銷售規(guī)模小，但是利潤空間大，是公司可以關(guān)注度的領(lǐng)域。無線傳感網(wǎng)絡(luò)銷量大，但是利潤薄，屬于成熟市場，競爭激烈，公司可以考慮予以放棄。

銷售增長率低無線傳感網(wǎng)絡(luò)精確無線測距設(shè)備

圖4.1.2 利潤-銷量矩陣

綜上所述，公司應(yīng)將人員定位系統(tǒng)做為公司的核心產(chǎn)品予以發(fā)展，通過對其進(jìn)行資源傾斜，保證公司在此領(lǐng)域的技術(shù)優(yōu)勢，同時對其進(jìn)行更好的包裝，更廣的推廣，提升產(chǎn)品的市場知名度。

第二節(jié) 價格策略

針對XX公司的五類產(chǎn)品，根據(jù)其在產(chǎn)品生命周期中所處的階段，可以進(jìn)行如下定價策略：

（1）無線傳感網(wǎng)絡(luò)采取成本加成法定價

對于無線傳感網(wǎng)絡(luò)，由于進(jìn)過多年的發(fā)展，技術(shù)已經(jīng)成熟，產(chǎn)品日益同化，競爭集中在成本方面。在此情況下，考慮XX公司自有生產(chǎn)線的成本優(yōu)勢，故公采用成本加成法定價，保證適當(dāng)?shù)睦麧櫱闆r下將產(chǎn)品大量推入市場。

（2）人員定位系統(tǒng)采用跟隨定價策略

人員定位系統(tǒng)是公司的明星產(chǎn)品，且具有核心技術(shù)優(yōu)勢，定價不僅需要考慮公司利潤還應(yīng)考慮產(chǎn)品的推廣效應(yīng)，而跟隨定價法可以在兩方面取得平衡。對公司提升產(chǎn)品知名度極具優(yōu)勢。

（3）無線數(shù)傳及軍工測試儀采用撇脂定價法

由于此兩類產(chǎn)品具有特殊用途，市場同類產(chǎn)品少，且銷售量不多，故考慮使用撇脂定價，高價策略收回項目成本，取得利潤。

第四節(jié) 渠道策略

為了更快的將產(chǎn)品推向市場，完善渠道是XX公司不可避免的選擇。傳統(tǒng)營銷渠道由于組織結(jié)構(gòu)松散，難以管理維系，不適合XX公司。故XX公司可考慮使用垂直營銷系統(tǒng)，它是由生產(chǎn)者、批發(fā)商和零售商所組成的一種統(tǒng)一的聯(lián)合體，便于公司集中管理。

在渠道建設(shè)維系方面，應(yīng)設(shè)專人管理，實時解決溝通渠道需求，通過反饋信息的整理匯總，公司可基于相關(guān)信息對產(chǎn)品進(jìn)行改良升級，提升競爭力，進(jìn)一步擴大市場占有率。

在渠道價格方面，公司應(yīng)認(rèn)真進(jìn)行成本測算，確定每件產(chǎn)品對應(yīng)的代理價格。對于特殊要求的服務(wù)，如防水防塵要求，則按設(shè)備價格百分比例予以加價。

第六節(jié) 促銷策略

XX公司產(chǎn)品由于使用領(lǐng)域特殊，不是傳統(tǒng)意義上的消費品，傳統(tǒng)的促銷手段手段沒有太大意義。公司促銷策略針大客戶而言，可以以按量折扣進(jìn)行促銷。

第六章 小結(jié)

本文第一部分介紹了公司基本情況下對行文思路進(jìn)行了梳理，將按照現(xiàn)狀描述，發(fā)現(xiàn)問題，用市場營銷學(xué)知識分析問題原因，最后給出改進(jìn)意見。第二至五章遵循此思路，第二部分通過概公司業(yè)務(wù)范圍及其現(xiàn)行營銷管理策略提出問題，第三部分用SW0T分析法對公司面臨情況外部產(chǎn)業(yè)環(huán)境和內(nèi)部營銷要素進(jìn)行深入的展開，第四部分根據(jù)營銷四要素在對產(chǎn)品、價格、渠道、促銷等策略上提出一些改進(jìn)措施。

經(jīng)過本文的寫作，通過對營銷知識的綜合應(yīng)用，使本人對所學(xué)知識有了全新的理解，感謝老師給予此次寫作機會。

參考文獻(xiàn)

黃沛.營銷創(chuàng)新管理.北京:清華大學(xué)出版社，2005.[2]李尉.營銷十大技術(shù).教學(xué)電子版，2005.[3]李尉.市場營銷理論與案例.教學(xué)電子版.四川大學(xué)，2005.[4]國內(nèi)電子信息產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀以及趨勢分析 [5]《中國物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展年度藍(lán)皮書（2010）》

1、

第二篇：百事可樂公司營銷策略分析

百事可樂公司營銷策略分析

1、百事可樂公司及其產(chǎn)品簡介 1、1 公司概況

百事可樂公司于1902年成立。原名為洛夫特公司，1941年改名為百事可樂股份公司，1965年改為百事可樂公司。公司系采用北卡羅來納州紐伯恩一名藥劑師布雷德海姆在1893年所研究配制出來的一種藥劑發(fā)展成為飲料公司的。60年代開始向多種經(jīng)營方向發(fā)展。1965年合并了弗利托-萊公司（快餐館），1970年兼并威爾遜體育用品公司，1973年兼并來因戈爾德公司（飲料），1976年合并了李韋汽車貨運公司，1978年兼并塔戈貝爾公司（墨西哥達(dá)餐館）。業(yè)務(wù)項目包括飲料、食品、飲食服務(wù)、運輸和體育用品等。飲料主要是軟性飲料和果汁。國內(nèi)外有上千個制造和裝瓶廠。銷往148 個國家和地區(qū)，重點是拉美地區(qū)。其中在國內(nèi)約占市場的四分之一。國外主要銷往阿根廷、加拿大、墨西哥、委內(nèi)瑞拉、聯(lián)邦德國和菲律賓。食品主要是快餐食品。運輸主要是向國內(nèi)外運輸和發(fā)送家庭用品、消費者用品和工業(yè)產(chǎn)品。在國內(nèi)外有1200多個機構(gòu)處理運輸業(yè)務(wù)。飲食服務(wù)主要是經(jīng)營快餐館。體育用品包括制造和銷售高爾夫球、棒球、羽毛球、籃排球等以及其他體育用品。1、2 發(fā)展歷程

1894年，在美國北卡羅萊納州伯恩市，藥劑師科爾貝.布萊德漢姆（Caleb Bradham）在配制有助于消化的藥劑時，意外地發(fā)現(xiàn)其中的一種口味深受顧客喜愛。他由此得到啟發(fā)，進(jìn)而試制了一種碳酸飲料，取名為“布萊德（Brad）飲料”。1898年，布萊德漢姆將其易名為“百事可樂(Pepsi-Cola)。1902年，布萊德漢姆創(chuàng)建了百事可樂公司。在當(dāng)時眾多同類公司中，這家小公司毫不起眼。但滄桑百年之后，當(dāng)初絕大多數(shù)的公司已不見蹤影，由百事可樂發(fā)展而來的百事公司卻發(fā)展為當(dāng)今世界上屈指可數(shù)的跨國公司之一。

百事可樂公司最初以生產(chǎn)碳酸飲料為主。1965年，與休閑食品巨頭菲多利(Frito-lay)合并，正式更名為百事公司，從此將休閑食品業(yè)務(wù)納入公司核心業(yè)務(wù)。從1977年開始，百事公司進(jìn)軍快餐業(yè)，先后將必勝客(Pizza Hut)、Taco Bell和肯德基(KFC)收歸麾下，進(jìn)入多元化經(jīng)營的高峰。

為了更好地發(fā)揮產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)勢，將市場經(jīng)營重點重新回歸飲料和休閑食品，百事公司于1997年10月作出重大戰(zhàn)略調(diào)整，將擁有必勝客、Taco Bell和肯德基的餐廳業(yè)務(wù)從公司分離出去，使之成為一家獨立的上市公司，即百勝全球公司（Tricon Global, 現(xiàn)公司名為Yum!）。1999年，百事公司將百事可樂灌裝集團(tuán)(PBG)分離上市，以便集中精力進(jìn)行品牌建設(shè)和品牌營銷。

在將非戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)剝離的同時，百事公司也陸續(xù)收購或并購了多項核心業(yè)務(wù)，在專業(yè)化的道路上不斷深入。1998年，百事公司全盤收購了世界著名的Tropicana果汁飲料公司。2000年，百事公司收購SoBe飲料公司，推出一系列自然口味的健康飲品。2001年8月，經(jīng)歐盟委員會和美國聯(lián)邦貿(mào)易委員會批準(zhǔn)，正式與世界著名的食品公司Quaker公司合并。通過此次收購，將占有美國運動飲料市場絕對份額、被稱為“美國生活的一部分”的佳得樂（Gatorade）品牌歸入百事旗下，百事公司一躍成為非碳酸飲料行業(yè)冠軍。合并后的百事公司，重點發(fā)展需求強勁的休閑食品和飲料業(yè)務(wù)。

百事公司還通過與一些全球知名品牌建立伙伴關(guān)系，不斷擴大自己的業(yè)務(wù)能力。1992年，百事公司與Thomas J.Lipton結(jié)成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，在北美市場生產(chǎn)即飲茶飲料品牌——立頓(Lipton)茶，并于2003年將這一北美市場最大最成功的即飲茶合作關(guān)系推向全球。百事公司同星巴克咖啡公司合作推出的包裝咖啡飲料也深受廣大消費者的歡迎。

百事公司于2007年宣布對其組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，將此前由百事北美公司和百事國際集團(tuán)組成的兩個部門劃分為三個主要運營部門，即百事美洲食品公司(PAF)、百事美洲飲料公司(PAB)和百事國際集團(tuán)(PI)，以使公司能夠繼續(xù)保持強勁增長勢頭，并更加充分地發(fā)揮高級領(lǐng)導(dǎo)人員的才能。

歷經(jīng)一個多世紀(jì)激烈的市場競爭，百事公司經(jīng)歷了從擴張到收縮，從專業(yè)化到多元化再到專業(yè)化，以及多次業(yè)務(wù)重組的發(fā)展過程，由小而大，從優(yōu)秀走向卓越。如今，公司在碳酸飲料、非碳酸飲料、休閑食品等領(lǐng)域發(fā)展均衡，呈現(xiàn)出長期可持續(xù)發(fā)展的潛力。2005年12月初，百事公司股價攀升，市值達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的984億美元，歷史上首次超過主要競爭對手市值，表現(xiàn)出了強勁的增長勢頭。1、3 產(chǎn)品簡介

PepsiCo的主導(dǎo)產(chǎn)品是百事可樂。公司希望能提高其在國際市場中的銷售額。具體方法是改變包裝設(shè)計，并挖掘中國，印度及俄羅斯等地的市場潛力，新的營銷計劃將以藍(lán)色作為主調(diào)，以對應(yīng)可口可樂在包裝及廣告中的紅色。公司希望借此突出產(chǎn)品的差別。所在現(xiàn)在除了百事紅，白，藍(lán)的標(biāo)識以外，百事可樂的新包裝完全是藍(lán)色的。

2009年推出以“笑臉”為主題的商標(biāo)，主題仍為紅、白、藍(lán)三種標(biāo)識，主體為圓形，以中部曲線的不同弧度代表不同的飲品。慈善捐贈 截至2008年6月3日，百事基金會、百事公司及百事中國員工向四川地震災(zāi)區(qū)捐贈的現(xiàn)金及物資總額將超過1000萬元人民幣，以救助地震災(zāi)區(qū)及受此影響的數(shù)以萬計的災(zāi)民和家庭。

2、營銷環(huán)境分析 2、1 宏觀環(huán)境分析 2、1、1 一般宏觀環(huán)境分析（PEST）

（1）政治和法律因素

a、飲料行業(yè)管理政策趨于完善。我國2008 年12 月1 日實行的中華人民共和國《飲料通則》提出了新的要求。對飲料中的添加劑還有特殊元素的含量有了新的指標(biāo)。這些添加劑的規(guī)劃和包裝的透明化為飲料行業(yè)的和諧穩(wěn)定發(fā)展提供了一個良好的競爭環(huán)境。

b、國外對飲料行業(yè)也提出了一些相關(guān)的法規(guī)。（2）經(jīng)濟環(huán)境

a、中國國內(nèi)生產(chǎn)總值（GDP）增長。我國的生產(chǎn)力水平持續(xù)發(fā)展，人們的生活水平不斷提高，消費水平持續(xù)增長。

b、消費者物價指數(shù)增長。從近幾年中國的消費者物價指數(shù)的統(tǒng)計上看，物價持續(xù)上漲，人居收入及 居民消費水平不斷提高，這些帶動了企業(yè)的發(fā)展，為企業(yè)提供了更強大的市場。

c、工業(yè)生產(chǎn)與效益不斷提高?，F(xiàn)在科學(xué)技術(shù)發(fā)展極快，企業(yè)開始采取規(guī)?；a(chǎn)，這樣很大程度上減少了生產(chǎn)成本，而且產(chǎn)品質(zhì)量比以前有所提高，這樣提高企業(yè)的競爭力。（3）社會和文化因素

a、生活方式： 21 世紀(jì)人們開始追求健康綠色環(huán)保的生活，最主要的是在飲食方面要求無添加劑、無色素、無防腐劑等。合理的膳食成為現(xiàn)代人新的需求，很多的飲料企業(yè)開始想辦法滿足消費者的這些需求以增加自己產(chǎn)品的銷售。b、購買習(xí)慣 ：現(xiàn)代消費者的購買欲望很多都是取決于購買的方便性，快捷性。很多的購買習(xí)慣往往和消費者的性別，年齡，職業(yè)，文化素養(yǎng)、個人愛好、以及經(jīng)濟條件等 有關(guān)。而目前中國市場上很多的年輕的消費者（15 歲—26 歲）更傾向于選擇碳酸飲料。（4）技術(shù)因素

a、技術(shù)工藝： 生產(chǎn)技術(shù)是衡量一個企業(yè)是否有先進(jìn)性，是否具有市場競爭力，尤其是對于制造業(yè)來說至關(guān)重要，所以與之相關(guān)的核心生產(chǎn)技術(shù)應(yīng)與研發(fā)應(yīng)當(dāng)成為企業(yè)關(guān)注 的焦點，了解國內(nèi)外生產(chǎn)技術(shù)的核心方向，提高市場競爭力十分關(guān)鍵。

b、包裝技術(shù) ：外部包裝是是吸引消費者的一個主要部分，有些消費者根據(jù)產(chǎn)品的外部包裝 來選擇產(chǎn)品，生產(chǎn)者應(yīng)該通過包裝技術(shù)來心吸引消費者的購買欲望，同時呢，因 為液體的制造業(yè)對包裝的要求比較嚴(yán)格，所以包裝技術(shù)要符合國家提出的一些標(biāo)準(zhǔn)，包裝是減少灌裝是的可能污染風(fēng)險，通過不斷的瓶裝技術(shù)提升設(shè)備的先進(jìn)性，使包裝更環(huán)保節(jié)能符合廣大消費者的需求。2、1、2 行業(yè)環(huán)境分析

（1）行業(yè)新進(jìn)入者的威脅

a 飲料制造業(yè)屬于規(guī)模經(jīng)濟顯著產(chǎn)業(yè)，規(guī)模經(jīng)濟迫使行業(yè)新進(jìn)入者必須 以較大的生產(chǎn)規(guī)模進(jìn)入，并承擔(dān)現(xiàn)有企業(yè)強烈反擊的風(fēng)險。所以對于進(jìn)入者來說 如果不具備一定的資金是很難進(jìn)入的，并且現(xiàn)有的飲料企業(yè)所占有的市場份額比 較高，新進(jìn)入者要占據(jù)一定的市場份額在營銷方面需要支付的成本比較大。b飲料行業(yè)差異比較大，所以新進(jìn)入者要花很大的代價來樹立自己的信 譽和克服現(xiàn)有用戶對原有的飲料產(chǎn)品的忠誠，這種努力通常是以虧損作為代價，并且還要很長的時間才能達(dá)到目的。

c目前市場對飲料安全監(jiān)管的比較嚴(yán)格，這一政策進(jìn)一步限制新加入者 進(jìn)入市場。并且消費者對飲料的要求也是日益嚴(yán)格。（2）供應(yīng)商的議價能力

a、2011 年可口可樂公司與山東富維牽動了PETG 供應(yīng)合同意向書，并且 可口可樂計劃在2011 年下半年用PETG 取代OVC 飲料標(biāo)簽，這次合作將會給富 維薄膜2011 年下半年帶來8%----10%的利潤。

b、企業(yè)與供應(yīng)商簽訂長期合同的行為變得越來越普遍。

c、供應(yīng)商的原料品質(zhì)不穩(wěn)定，供應(yīng)商的產(chǎn)能擴張趕不上企業(yè)的增長速度。d、國內(nèi)物價普遍上漲，原材料物價也是上漲，供應(yīng)商提高供應(yīng)價格（3）購買商的議價能力

a、市場容量大，消費者的支付能力也在快速增長。b、市場潛在的需求比較大。

c、很多企業(yè)為了吸引客戶，開始提供高質(zhì)量產(chǎn)品和服務(wù)。d、購買者掌握供應(yīng)商的信息。（4）替代產(chǎn)品的威脅

隨著人們健康消費意識的升級，果汁飲料、茶飲料等時常出現(xiàn)增長的態(tài)勢，碳酸飲料出現(xiàn)了萎縮，碳酸飲料市場份額開始下降。飲料行業(yè)的產(chǎn)品差異化比較 大，并且消費者對飲料提出新的需求，消費者對于新的飲料產(chǎn)品額著重點有兩點： 一是產(chǎn)品的口感，二是，能補充人體運動衫丟失的營養(yǎng)，起到保持、提高運動能 力的效果，果汁則在濃度上有新的要求。所以這就為替代品提供一個發(fā)展的機會。（5）同業(yè)競爭者的競爭強度

在中國的碳酸飲料市場，可口可樂和百事可樂兩個世界巨頭，份額在80%以 上，可口可樂占45%的市場份額，位居第一，百事以32%的市場占有率向可口可樂發(fā)動強勁的挑戰(zhàn)，整個碳酸飲料份額占中國飲料市場的18.9%。

在中國目前的市場上，百事可樂所要面對的主要的競爭對手是：可口可樂、康師傅、統(tǒng)一。百事可樂和可口可樂斥巨資布局中國市場，很可能是希望對中國的飲料品牌進(jìn)行整合。尤其是中國碳酸飲料領(lǐng)域。同時國內(nèi)的飲料企業(yè)也在想辦擕占領(lǐng)市場。目前中國的的専場正處于 忪速增長的階段，哽內(nèi)的很多飲料公司對目前的市場狀態(tài)提出了很多的策略以適 應(yīng)市場暄變化。例如農(nóng)夫山泉推出C 系列飪品，哇哈哈推出果汁產(chǎn)品（統(tǒng)一也加快了并購的步伐，增持安德里10%的股份。在2010 年康師傅、統(tǒng)一、哇哈哈集團(tuán)等飲料企業(yè)在中國實現(xiàn)了30%的銷量 增長，可口可樂在中國的銷量增長6%，增幅首次落回到一位數(shù)，2010 年可口可 樂在華銷量下降3%，可口可樂銷量在華銷量增長速度放慢。2、2 微觀環(huán)境分析（SWOT）2、2、1 S-優(yōu)勢

（1）強大的、有實力的品牌，世界五百強企業(yè)；（2）強大的創(chuàng)新能力和多樣化產(chǎn)品的開發(fā)能力；（3）強有力的營銷體系；

（4）百事公司擁有極具才華、高度敬業(yè)的員工，是他們實現(xiàn)著公司的持續(xù)發(fā)展；

（5）百事的產(chǎn)品類別豐富，極富多元化，主要以飲料食品為主，還有“百事” 運動系列服飾和鞋類，加大百事的品牌影響，增加更多的市場份額；（6）百事公司主要以百事可樂為市場優(yōu)勢競爭產(chǎn)品：

a 百事可樂強大品牌優(yōu)勢，百事可樂是飲料市場的巨頭，有規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢； b 傳播策略而言：獨特的音樂推銷和名人廣告效應(yīng)，百事可樂的廣告策略往往別出心裁

c 有強大銷售網(wǎng)絡(luò)和渠道，與肯德基和必勝客戰(zhàn)略結(jié)盟，利于營銷； d 百事可樂傳播“渴望無限”、“年輕的一代”、“活力一族”等品牌主張和個性，在年輕消費群體中有巨大的市場，有忠誠的百事可樂年輕消費者； e 良好的渠道管理，靈活多變的促銷策略，嚴(yán)格系統(tǒng)的銷售人員管理。2、2、2 W-劣勢

（1）組織龐大,管理不容易，易產(chǎn)生高額的管理和控制費用，抵消產(chǎn)生的利潤；（2）消費者印象為不健康飲料,可樂含有咖啡因等成份,易造成肥胖健康問題，與可口可樂擁有同樣的劣勢，也可不為一種劣勢；

（3）消費者最后使用的產(chǎn)品品質(zhì)較難掌控(會出現(xiàn)超過保存期限或變質(zhì)情形)；

（4）劣勢來源主要是對手可口可樂：

a 百事公司產(chǎn)品市場占有率比可口可樂低，并且與可口可樂競爭相當(dāng)激烈； b 可口可樂公司的作業(yè)流程更加標(biāo)準(zhǔn)化；

c 可口可樂產(chǎn)品獨特風(fēng)味(神秘配方)及美國著名飲料等特色，也讓人們更加追求這種“時尚” ；

d 可口可樂的家庭裝比百事可樂的要多250ML；

e 百事過于注重老品牌的升級，忽視了新品牌的推廣，導(dǎo)致新品牌及一些地方品牌沒能發(fā)揮出其最大價值，產(chǎn)生最大利潤。2、2、3 O-機會

（1）1998年，百事公司與世界鮮榨果汁行業(yè)排名第一的純品康納公司（Tropicana Products Inc.）合并；

（2）2000年，百事公司將以制造水果混合型飲料、能量飲料、乳品飲料、茶飲料和含有植物成分的SoBe飲料業(yè)務(wù)納入公司業(yè)務(wù)范圍，并開拓一系列新型飲料產(chǎn)品；

（3）2001年，百事公司獲得美國聯(lián)邦貿(mào)易委員會無條件批準(zhǔn)，以134億美元成功收購世界著名的桂格（Quaker Oats Company）公司，一躍成為全球非碳酸飲料行業(yè)的冠軍；

（4）百事的許多品牌有逾100年的歷史，而整個公司還相對比較年輕；（5）百事的產(chǎn)品滿足了各種各樣的需要和偏愛 － 從娛樂性的品類到有助健康生活方式的產(chǎn)品都一應(yīng)俱全；

（6）國際著名的調(diào)查機構(gòu)尼爾森公司在2000年的調(diào)查結(jié)果表明：百事可樂已經(jīng)成為中國年輕人最喜愛的軟飲料之一；

（7）2003至2005年，百事公司連續(xù)三年榮登《財富》雜志消費食品行業(yè)“全球最受贊賞公司”和“美國最受贊賞公司”排行榜榜首；在2004年《商業(yè)周刊》評選的全球100強品牌中，百事以120.66億美元的品牌價值位列第22位；2007年，百事公司位列全美最受贊賞公司的第19名和“全球最受贊賞的10家企業(yè)”之一；在2009年公布的《財富》雜志全球500強名單中，百事公司名列第175位；

（8）2003年，百事運動（PEPSI SPORTS）橫空出世，定位為國際時尚運動品牌。2004年，百事運動在中國建立15個營銷中心，強化服務(wù)；同年推出新品牌概念——“突破渴望”。2005年 “THIS IS PEPSI”終端革命，全力打造完美售點。同年，百事運動成為國際調(diào)查公司AC尼爾森公布的“全球最受年輕人喜愛品牌”之一。2、2、4 T-威脅

（1）百事雖然是一個百年企業(yè)，而其主要產(chǎn)品百事可樂卻始終受到來自一直作為老對手可口可樂的威脅，在對手不斷更新的技術(shù)和產(chǎn)品，而且在全世界不斷擴大的市場占有率情況下，百事可樂的情境實際上很困難；

（2）越來越多的人追求名牌和品牌產(chǎn)品，在可樂當(dāng)中一般首選可口可樂，喝的就是個牌子，以至于很多商家對可口可樂的進(jìn)貨量要大于百事可樂；（3）可口可樂為了加大市場占有率和對市場的廣告量，對很多超市進(jìn)行免費制作招牌，并在上面打上可口可樂廣告，雖然百事后來跟進(jìn)，但是，大多商家還是首選可口可樂的創(chuàng)意；

（4）可口可樂不斷開發(fā)新產(chǎn)品，而百事最初更注重老產(chǎn)品，沒有注意升級或是退出更多新產(chǎn)品，這些方面滯后于可口可樂，而且每次都是在可口可樂推出一種新飲料的時候，也跟上一種類似產(chǎn)品，然而，人們大多還是選擇先進(jìn)入市場的可口可樂品牌，以至于百事的市場在后面很難趕上，總是跟在后面跑；（5）百事制作了一項很有利市場競爭的百事運動，為的是讓百事更加深入人心，然而，雖然是“全球最受年輕人喜愛品牌”之一，可是，百事畢竟對做服飾和鞋類不是非常專業(yè)，而且當(dāng)今的運動品牌之多，NIKE、Adidas等等世界著名運動品牌的傲然地位，百事想突圍也是相當(dāng)困難，更何況百事運動的價格也比較貴，相比之下，這樣的價格何不買NIKE或Adidas。4、4P策略分析 4、1 Product策略分析

目前，百事可樂國際公司在中國市場的旗艦品牌是百事可樂、七喜、美年達(dá)和激浪。此外，還包括亞洲、北冰洋和天府等著名地方品牌。國際著名的調(diào)查機構(gòu)尼爾森（ACNIELSEN）公司的調(diào)查結(jié)果表明，百事可樂已成為中國年輕人最喜愛的軟飲料之一。就產(chǎn)品組合的寬度而言，百事的產(chǎn)品組合遠(yuǎn)比可口可樂要豐富。可口可樂公司的經(jīng)營非常單純，僅僅從事飲料業(yè)。

百事1998年打出的口號“新一代的選擇 百事 年打出的口號“ 年打出的口號 The choice of a new generation 渴望無限“Ask 渴望無限“ for More”中生動地詮釋了百事獨特、創(chuàng)新、積極的 中生動地詮釋了百事獨特、中生動地詮釋了百事獨特 創(chuàng)新、品牌個性。多年來，品牌個性。多年來，新一代精神成為百事與年輕人 彼此情感的橋梁。

在中國，百事品牌與年輕人共同將“Ask For 在中國，百事品牌與年輕人共同將“ More”的品牌核心價值體現(xiàn)為實實在在的行動，的品牌核心價值體現(xiàn)為實實在在的行動，的品牌核心價值體現(xiàn)為實實在在的行動 譬如：贊助“八運會” 贊助中國甲A足球聯(lián)賽 足球聯(lián)賽、譬如：贊助“八運會”、贊助中國甲 足球聯(lián)賽、支持中國申奧成功等等。支持中國申奧成功等等。

總之，百事品牌的經(jīng)營理念從“新一代的 總之，百事品牌的經(jīng)營理念從“ 選擇” 到“Ask For More”，由形象化到，實踐，是一種更高層次的品牌核心價值。實踐，是一種更高層次的品牌核心價值。而這種核心價值的確立，而這種核心價值的確立，恰恰為百事與目 標(biāo)消費者之間建立起了良好的溝通橋梁，標(biāo)消費者之間建立起了良好的溝通橋梁，從而有效地在年輕人心智中建立起了他們所喜愛的品牌形象。4、2 Price策略分析 4、2、1低價策略

當(dāng)美國正處于經(jīng)濟大蕭條的年代，人們的消費水平普遍較低，都被迫精打細(xì)算，5美分一瓶的飲料人們認(rèn)為太貴了。用5美分能買到原先兩倍的量，一時間使百事可樂都成為美國勞動大眾和家庭婦女們的搶手貨。這樣占消費總量三分之一的青年，逐漸引起百事可樂公司的注意。雖然每瓶百事可樂所賺的錢比以前少得多，但其銷量成倍猛漲。嘗到甜頭的百事可樂立即把這種做法擴大到整個銷售體系，迅速地擴大市場份額。

進(jìn)入20世紀(jì)40年代，百事公司繼續(xù)他們的低價位策略，利用二戰(zhàn)時物價高漲及人們要求實惠的心理，將“價格相同，分量加倍”的口號傳遍全美。此時的百事可樂從生產(chǎn)線上滾滾流向市場。低價格策略進(jìn)攻的勝利，使百事可樂終于擺脫了那些不堪回首的艱苦歲月，銷量扶搖直上，迅速成為緊逼可口可樂的第二大可樂飲料。4、2、2 競爭導(dǎo)向定價策略

百事可樂價格管理的第二個階段是競爭導(dǎo)向的價格策略。二戰(zhàn)后，社會、經(jīng)濟環(huán)境、人們心理的變化迫使百事可樂不得不放棄了多年廉價促銷策略，開始尋求新的價格點以適合美國人的消費要求。此時的百事可樂為了保持在消費者心目中的地位，在價格制定上是相當(dāng)謹(jǐn)慎的。它主要采用了競爭導(dǎo)向的定價方法。因此，百事可樂產(chǎn)品定價一般是與可口可樂平行的，有的地區(qū)略高，有的地區(qū)略低，基本上保持小幅度的變動，以保持其世界級飲料的地位。這一點在今年來與可口可樂的競爭中可以表現(xiàn)出來，百事可樂從不搞惡性的價格競爭，在產(chǎn)品零售價的制定上，百事可樂從不輕易減價，因為產(chǎn)品減價會給消費者帶來有關(guān)質(zhì)量方面的疑問，并引起公司利潤下降。4、3 Place策略分析 4、3、1 分銷渠道

（1）超級市場渠道 ：擁有固定場所，所售物 超級市場渠道：擁有固定場所，超級市場渠道 品開架陳列，且商品定量包裝、明碼標(biāo)價，品開架陳列，且商品定量包裝、明碼標(biāo)價，消費者自行選購商品，無售貨員服務(wù)。消費者自行選購商品，無售貨員服務(wù)。消 費者采用電子結(jié)算的方式，費者采用電子結(jié)算的方式，在出口處一次付款結(jié)帳。

（2）食雜店渠道：設(shè)在居民區(qū)內(nèi)，通常利用民食雜店渠道：設(shè)在居民區(qū)內(nèi)，食雜店渠道居開設(shè)窗口或攤位。其分布面極廣，居開設(shè)窗口或攤位。其分布面極廣，以方便居民就近購買。便居民就近購買。營業(yè)時間較長且隨意性較大。

（3）餐飲渠道：隨著人們經(jīng)濟生活的普遍改善和消費水平的不斷提高，水平的不斷提高，消費者在外用餐的機會日漸增多，并且消費方式也日趨多樣化。4、3、2、中間商

（1）經(jīng)銷商與公司的聯(lián)系： 下訂單、生成計劃、發(fā)貨（2）經(jīng)銷商與二級商 4、4 Promotion策略分析 4、4、1 名人代言

百事可樂的廣告策略可謂獨樹 一幟、首屈一指。在同老對手可口 可樂的百年廣告交鋒中，常常好戲迭出，精彩非 凡。其中，百事可樂運用的“名人代言”廣告，是他贏得市場的超級攻略之一。4、4、2 音樂行銷

獨特的音樂推銷

音樂的傳播與流行得益于聽眾的傳唱，百 事的音樂營銷成功正在于它感悟到了音樂 的溝通魅力，這是一種互動式的溝通。好 聽的歌曲旋律，打動人心的歌詞，都是與 消費者溝通的最好語言。有了這樣的訊息，品牌的理念也就自然而然深入人心了。4、4、3 運動廣告

百事通過贊助體育事業(yè)、拍攝運動廣告來體現(xiàn)在自己企業(yè)的核心價值與活力讓自己的形象與年輕消費者更加貼近。4、4、4 其他促銷活動

免費品嘗 特價銷售 增量包裝 聯(lián)合促銷 有獎銷售 瓶蓋兌獎

5、小結(jié)

一個成功企業(yè)的營銷戰(zhàn)略不僅在于自身目標(biāo)戰(zhàn)略的正確選擇，而且還要與外部相關(guān)者隨時溝通、保持長期且穩(wěn)定的聯(lián)系。在對環(huán)境分析的時候，要時刻把握市場的最新動態(tài)，分析消費者的需求變化，以此來滿足市場的需要。百事可樂公司在發(fā)現(xiàn)外部環(huán)境給本企業(yè)帶來的機會和威脅時，就分析本企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境，同時了解競爭對手的優(yōu)勢與劣勢，以此來確定百事公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、選擇目標(biāo)市場、進(jìn)行市場定位、從而制定相應(yīng)的營銷策略。不僅如此，百事公司對產(chǎn)品的包裝和設(shè)計都花了大手筆，不斷開發(fā)新的產(chǎn)品和包裝。而且，百事可樂的價格基本上都保持在固定的水平線上，穩(wěn)固它的銷量。在百事可樂公司的發(fā)展中，我們可以看出營銷的重要作用。

第三篇：寶潔公司營銷策略分析

寶潔公司營銷策略分析

學(xué) 院 管理學(xué)院 專 業(yè) 物流管理 年級班別 2011級（4）班 學(xué)生姓名 曾曉平、付斯墨、陳惠芬、馮靖敏 指導(dǎo)老師 馬文聰

2013年12月

目錄

一、公司簡介................................................................................................................3

二、SWOT分析.............................................................................................................3

三、產(chǎn)品戰(zhàn)略................................................................................................................4

1、成功經(jīng)驗..........................................................................................................4

2、產(chǎn)品戰(zhàn)略存在問題&相應(yīng)對策........................................................................4

四、定價策略：............................................................................................................5

1、兩種定價方向..................................................................................................5

2、定價策略的成功經(jīng)驗......................................................................................5

3、定價策略的不足..............................................................................................6

4、針對定價策略的不足提出的對策..................................................................6

五、銷售渠道策略........................................................................................................6

1、寶潔公司的渠道模式：..................................................................................6

2、寶潔公司銷售渠道形式..................................................................................6

3、寶潔公司對分銷商管理的不合理性：..........................................................7

4、建議..................................................................................................................7

六、廣告策略................................................................................................................7

1、成功經(jīng)驗..........................................................................................................7

2、寶潔公司銷售促進(jìn)與公關(guān)促銷策略..............................................................8

3、寶潔廣告策略的不足......................................................................................8

4、寶潔公司促銷策略對我國企業(yè)的啟示..........................................................8 【摘要】本論文主要針對寶潔公司的市場營銷戰(zhàn)略的制定進(jìn)行分析，運用SWOT分析法，明確寶潔公司所處的外部環(huán)境和內(nèi)部條件，清楚自身定位，并從產(chǎn)品、定價、渠道和促銷四個方面來論述其成功經(jīng)驗和存在問題，提出相對的解決方案。

關(guān)鍵字：寶潔公司、產(chǎn)品、定價、渠道、促銷

一、公司簡介

寶潔公司，簡稱P&G，是一家美國消費日用品生產(chǎn)商，也是目前全球最大的日用品公司之一。總部位于美國俄亥俄州辛辛那提，全球員工近110000人。寶潔公司擁有眾多深受信賴的優(yōu)質(zhì)、領(lǐng)先品牌，其中，包括幫寶適、汰漬、碧浪、飄柔、潘婷、海飛絲、玉蘭油、博朗等。2003~2004財政，公司全年銷售額為514億美元。2006財政，寶潔公司銷售額近682億美元，在全球 的“財富五百強”中排名第81位。寶潔公司在全球

80多個國家都設(shè)有其工廠及分公司，所經(jīng)營的300多個品牌的產(chǎn)品暢銷160多個國家和地區(qū)，其中包括織物及家居護(hù)理、美容美發(fā)、嬰兒及家庭護(hù)理、健康護(hù)理、食品及飲料等。

二、SWOT分析

寶潔公司能夠鶴立雞群，在日用品方面做到家喻戶曉，如此功績，其優(yōu)秀的市場營銷戰(zhàn)略功不可沒?，F(xiàn)在我們來運用SWOT分析法分析寶潔公司的外部環(huán)境和內(nèi)部條件。優(yōu)勢：

1.堅持優(yōu)越的品牌管理制度，創(chuàng)造獨特品牌;2.擁有強勢的企業(yè)文化——PVP(宗旨、核心價值、原則）3.強大的營銷專業(yè)能力;4.建立有豐沛的世界性組織資源； 劣勢：

1、短缺經(jīng)濟環(huán)境中發(fā)展壯大的團(tuán)隊；

2、缺乏面臨產(chǎn)品過剩時代的管理經(jīng)驗；

3、對迅速演進(jìn)的零售業(yè)態(tài)、媒體形態(tài)認(rèn)識不夠；

4、習(xí)慣按西方營銷理論，以五星級的方法經(jīng)營二三成市場。機會：

1、消費者生活水平提高，趨向個性、新穎、實惠、效果良好的產(chǎn)品；

2、群眾普遍戶外衛(wèi)生意識覺醒，紙巾市場迅速形成；

3、消費者日益成熟，知道如何挑選品牌；

4、互聯(lián)網(wǎng)的日益普及，使得信息傳播渠道擴大。威脅：

1、日用消費品競爭日益激烈；

2、來自日本聯(lián)合利華的強勢攻擊；

3、恒安集團(tuán)紙巾的全方位應(yīng)戰(zhàn)；

4、消費者環(huán)保意識的提高，對產(chǎn)品安全、環(huán)保的要求提高。

三、產(chǎn)品戰(zhàn)略

1、成功經(jīng)驗

（1）多品牌戰(zhàn)略

寶潔公司的品牌達(dá)到300個之多，在中國就擁有９個種類的１５個品牌的產(chǎn)品。在這個龐大的品牌體系中，寶潔并沒有成為任何一種產(chǎn)品的商標(biāo)，而是作為出品公司對所有品牌起到品質(zhì)保證的作用。寶潔利用一品多牌從功能、價格、包裝等各方面劃分出多個市場，滿足不同層次、不同需要的各類顧客的需求，從而培養(yǎng)消費者對本企業(yè)某個品牌的偏好，提高其忠誠度。實行多品牌戰(zhàn)略有助于寶潔最大限度的占有市場，在中國日化行業(yè)，寶潔更是占據(jù)了半壁江山?？梢?，寶潔公司的成功之處在于善于在一般人認(rèn)為沒有縫隙的產(chǎn)品市場上尋找到差異，生產(chǎn)出個性鮮明的商品。

（2）差異化營銷

寶潔追求同類產(chǎn)品不同品牌之間的差異，包括功能、包裝、宣傳等諸多方面，從而形成每個品牌的鮮明個性。這樣，每個品牌有自己的發(fā)展空間，市場就不會重疊。

以洗發(fā)水為例，海飛絲宣揚的是去頭屑，“頭屑去無蹤，秀發(fā)更出眾”，飄柔突出“飄逸柔順”，潘婷則強調(diào)“營養(yǎng)頭發(fā)，更健康更亮澤”，“沙宣”是專業(yè)美發(fā)，“伊卡露”是染發(fā)，于是寶潔構(gòu)筑了一條完整的美發(fā)護(hù)法染發(fā)的產(chǎn)品線，最大限度的瓜分了市場。

（3）新產(chǎn)品開發(fā)

通過持續(xù)的新產(chǎn)品開發(fā)，寶潔公司致力于開發(fā)和制造特別為中國市場設(shè)計的產(chǎn)品。寶潔提出了“360度創(chuàng)新”的概念，即圍繞它所說的顧客體驗進(jìn)行全方位創(chuàng)新，包括達(dá)到所需性能的產(chǎn)品技術(shù)、能夠以合適價格生產(chǎn)出該產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)、產(chǎn)品性能外觀和包裝的概念性以及審美性因素等等。全方位創(chuàng)新理念也使寶潔更加重視創(chuàng)新中的成本因素，寶潔稱之為“成本創(chuàng)新”。寶潔的許多產(chǎn)品正是這樣推出的?！皫蛯氝m”在波蘭推出一種嬰兒濕紙巾，其價格比以往的同類產(chǎn)品降低了20%。這在波蘭市場取得了巨大的成功。通過公司內(nèi)部的“聯(lián)系與開發(fā)”，寶潔也加強了內(nèi)部研發(fā)與外部研發(fā)之間的聯(lián)系及對外部人才的應(yīng)用，并從中受益匪淺。

2、產(chǎn)品戰(zhàn)略存在問題&相應(yīng)對策

（1）多品牌造成的品牌混淆

產(chǎn)品擁有過多的品牌不僅會使消費者感到眼花繚亂，而且也容易把每一種品牌產(chǎn)品的特典混淆起來，這就會造成市場分區(qū)的重復(fù)。因此雖然寶潔公司產(chǎn)品不同品牌在一個市場內(nèi)爭奪了市場份額，但公司的整個市場份額卻并未上升。而且雖然多品牌運營比較靈活，利于市場細(xì)分，卻帶著很大的風(fēng)險，成本也高。

對策：寶潔針對消費者的需求采取的事“精耕細(xì)作”。寶潔應(yīng)通過獨特的產(chǎn)品經(jīng)理體制與產(chǎn)品細(xì)分策略，做到將消費者價值清晰的“量化”。在這一基礎(chǔ)上，堅持實施寶潔著名的 多品牌戰(zhàn)略。如果還有市場空間，應(yīng)建立更多寶潔品牌的產(chǎn)品。

（2）大量的研發(fā)投入造成成本上升

雖然產(chǎn)品更新是寶潔公司的競爭優(yōu)勢之一，但是這一優(yōu)勢卻是建立在極高的研發(fā)投入之上的。寶潔每年投入產(chǎn)品研發(fā)的資金高達(dá)一億七千萬美元，也就無可避免地造成了成本上升和利潤下降。而在日化用品領(lǐng)域，寶潔有著許多強大的對手。如果其他廠家以更低的成本生產(chǎn)同樣品質(zhì)的產(chǎn)品，消費者就會轉(zhuǎn)而購買他們的產(chǎn)品。畢竟在這樣一個極具競爭性的行業(yè)里，成本控制是非常重要的。

對策：在其他方面在保證質(zhì)量的情況下盡量降低成本，更加重視“成本創(chuàng)新”，在創(chuàng)新的同時不忘降低成本。

（3）產(chǎn)品廣告表現(xiàn)手法雷同

寶潔在經(jīng)過高速成長之后令人稱道的品牌傳播策略已經(jīng)逐漸失去了優(yōu)勢。以至于在外資新貴和本土品牌的合圍下，顯示出市場份額流失、品牌老化的跡象。

對策：寶潔的品牌廣告因為過多的常規(guī)認(rèn)識元素而遭遇同質(zhì)化，應(yīng)放棄部分常規(guī)認(rèn)知元素并進(jìn)行創(chuàng)新，從而達(dá)到區(qū)隔的目的。

四、定價策略：

1、兩種定價方向

（1）需求導(dǎo)向定價：

寶潔產(chǎn)品的定位為高端品牌，在高端市場，顧客購買產(chǎn)品往往取決于對產(chǎn)品的期望程度而不是價格因素。所以其定價的基本指導(dǎo)思想為需求導(dǎo)向定價。定價的出發(fā)點是滿足顧客的社會心理需求，以顧客對商品價值的理解和認(rèn)知程度為定價的依據(jù)。寶潔通過實施產(chǎn)品差異化和適當(dāng)市場定位，突出企業(yè)產(chǎn)品特色，塑造品牌形象，促使消費者感到購買這些產(chǎn)品能獲得更多的相對利益，從而提高他們所能接受的產(chǎn)品價格上限。

（2）競爭導(dǎo)向定價：

日用產(chǎn)品市場競爭激烈，為了生存，企業(yè)有時不得不依據(jù)競爭對手來制定價格。寶潔的主要競爭對手是聯(lián)合利華，其價格往往以聯(lián)合利華的價格為基礎(chǔ)定價。無論是洗衣粉還是洗發(fā)水，聯(lián)合利華屬下的“奧妙”與“汰漬”，“夏士蓮”與“飄柔”價位基本趨同，這也是反復(fù)市場較量后的結(jié)果。另外，本土還有比較強大的品牌，如奇強、立白、雕牌、舒蕾等為了生存常會以價格戰(zhàn)來對抗外企。其特點是只要競爭對手價格發(fā)生變化，幾時需求有所變化，產(chǎn)品價格也不變；一旦競爭對手有了變動，即使需求不變，價格也要及時調(diào)整。

2、定價策略的成功經(jīng)驗

（1）產(chǎn)品定價支持市場營銷策略；（2）價格調(diào)整能保證公司財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)；（3）零售價適應(yīng)現(xiàn)階段的市場環(huán)境。

3、定價策略的不足

（1）低端市場的缺失；

（2）產(chǎn)品利潤空間比較小，所以代理商和經(jīng)銷商的積極性也得不到有效的支持。

4、針對定價策略的不足提出的對策

（1）在定價決策體制上應(yīng)不斷反思和改進(jìn)；

（2）根據(jù)變化的市場需求對價格進(jìn)行合理的調(diào)整。

（3）提高技術(shù)，降低產(chǎn)品成本，以使產(chǎn)品的定價更具靈活性和主動性。

五、銷售渠道策略

1、寶潔公司的渠道模式：

寶潔公司的轉(zhuǎn)折從1997年開始。當(dāng)越來越多的國際零售商進(jìn)入中國，以及中國本地大型零售集團(tuán)快速成長，寶潔也一改此前經(jīng)由分銷商向零售商供貨的方式，逐漸開始向重點零售商直接供貨。寶潔首先打破華南、華北、華東、西部四個銷售區(qū)域的運作模式，改為分銷商渠道，批發(fā)渠道，主要零售渠道和大型連鎖渠道以及沃爾瑪渠道。后來，將批發(fā)渠道并入分銷商渠道，合并成為核心生意渠道。

2、寶潔公司銷售渠道形式

分銷商渠道（核心生意渠道）：

（1）銷售區(qū)域：寶潔公司在全國分有四個銷售區(qū)域，即華南，廣州為中心；華北，北京為中心；華東，上海為中心；西部，成都為中心。每一個銷售區(qū)域都配有相應(yīng)的區(qū)域分銷中心，并有相應(yīng)的后勤、財務(wù)、人力資源和營銷行政人員。

（2）分銷商覆蓋：分銷商分零售終端、大批發(fā)商和二批發(fā)商，全面覆蓋網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)對全國2000多個城市及城鎮(zhèn)的各類型客戶的覆蓋。

（3）近年來，分銷商的觸角開始想網(wǎng)絡(luò)渠道方面發(fā)展，在淘寶、聚美、樂蜂網(wǎng)等都出現(xiàn)P&G的產(chǎn)品。

零售渠道（1）主要的零售業(yè)態(tài)：百貨商場、超市、專賣店、特許經(jīng)營店、其他（便利店、網(wǎng)購等）

（2）零售商的性質(zhì)：是分銷渠道的終端----“銷售終端”，直接接觸最終消費者。沃爾瑪渠道：1987年建立了“寶潔----沃爾瑪協(xié)同商務(wù)模式”，在共同開發(fā)“持續(xù)補貨系統(tǒng)”的基礎(chǔ)上又啟動了CPFR。

3、寶潔公司對分銷商管理的不合理性：

（1）無情的割舍分銷商

（2）按不同品牌的固定任務(wù)量給分銷商（3）強行規(guī)定統(tǒng)一價格

寶潔針對分銷商三類客戶---零售終端、大批發(fā)商、二批發(fā)商制定了三個不同價格區(qū)間，全國的分銷商必須按此價格發(fā)貨，否則將受到寶潔公司的罰款處分，甚至被取消分銷資格。這激發(fā)了分銷商渠道和大型連鎖超市零售渠道的沖突。由于此政策只針對分銷商，而對寶潔直供的零售終端沒有要求，造成了許多下游廠商向零售終端取貨的現(xiàn)象，而這部分的原本是分銷商覆蓋的。寶潔倚重分銷商，但又沒有對大型零售連鎖商進(jìn)行有效控制，造成分銷商的損失。

4、建議

（1）寶潔公司的分銷策略應(yīng)該實行多樣化，來適應(yīng)各地區(qū)的差異，并且更好的和分銷商搞好合作伙伴關(guān)系，做到win-win的局面。

（2）選擇背景雄厚、經(jīng)營意識先進(jìn)、資金實力強大、綜合管理水平高的分銷商。

（3）想要快速把產(chǎn)品打到三級城市以及農(nóng)村山區(qū)，寶潔公司必須制定一套合理的渠道。

六、廣告策略

1、成功經(jīng)驗

（1）USP廣告策略

（2）廣告投放媒體策略的多元化

（3）利益訴求和情感訴求，寶潔廣告的導(dǎo)向（4）描述法，比較法，專家法，寶潔廣告的表現(xiàn)手法（5）持續(xù)的廣告攻勢，寶潔廣告的時間策略（6）時尚型與品牌精神型，寶潔廣告的產(chǎn)品定位策略

2、寶潔公司銷售促進(jìn)與公關(guān)促銷策略

（1）銷售促進(jìn)策略

美國市場營銷協(xié)會定義委員會認(rèn)為，銷售促進(jìn)是指“除了人員退休、廣告、宣傳以外的、刺激消費者購買和經(jīng)銷商效益的各種市場營銷活動”。寶潔和其他許多消費者包裝商品的制造商一樣，憑借著對購買者和零售商們的強大促銷攻勢而非常興旺。寶潔公司，每天對110個品牌進(jìn)行55次價格變動，同時每天提供440種促銷方法，比如包裝贈送、贈品、價格除零包裝、還款承諾等，吸引了不少購買者，也使其銷售量大增。（2）公關(guān)策略

所謂公共關(guān)系，是傳遞于個人，公司、政府機構(gòu)或其他組織的信息，以改善公眾對企業(yè)的態(tài)度的政策和活動。公關(guān)活動的目的不僅在于銷售產(chǎn)品，更重要的是提升企業(yè)的整體形象，促進(jìn)社會公眾對企業(yè)的了解和對品牌的認(rèn)知感。企業(yè)可以通過舉辦或參加專題活動、贊助支持公益事業(yè)等公關(guān)活動來樹立企業(yè)的形象，從而提高品牌的知名度。這一點，在寶潔公司做的相當(dāng)?shù)某渥?。寶潔公司十幾年來一直恪守著“取諸社會，用諸社會”的原則，做有高度社。

3、寶潔廣告策略的不足

（1）廣告缺乏創(chuàng)意

寶潔大多數(shù)廣告中規(guī)中矩，視覺效果都很溫和，對觀眾和消費者有著強烈的潛移默化的作用。然而再有效的廣告也需要創(chuàng)新和改變，寶潔廣告的一成不變和固執(zhí)，讓競爭對手有機可乘，這也是寶潔廣告策略最大的不足之處。（2）對中國市場特點認(rèn)識不足

眾所周知，由于寶潔在中國的廣告策略主要致力于中高端市場的開發(fā)，產(chǎn)品價格相對較高，所以長期以來中、低端市場被大量中小日化品牌占領(lǐng)。但在中國中、低端市場占市場總量的相當(dāng)部分，這部分市場的流失無疑給寶潔造成了不小的損失?？梢哉f，寶潔廣告的成功主要體現(xiàn)在大中城市市場，而對于廣闊的中小城市以及農(nóng)村市場，寶潔的觸角難以抵達(dá)。寶潔將更多的廣告策略投放入大型城市卻沒有去鉆研出一套適合于這些市場的廣告策略，而被其忽略的中小城市及農(nóng)村卻是中國龐大的消費主市場，這不能不說是寶潔的失誤。（3）廣告用語過分夸大

寶潔廣告出現(xiàn)了嚴(yán)重的急功近利的思想，向消費者拋出了誘餌，然后對化妝品無形的心理安慰作用進(jìn)行了量化、具體化，導(dǎo)致了廣告行為的變質(zhì)。其廣告用語過分夸大，運用人證法時缺乏真實長久的試用，在廣告中過分地夸大數(shù)字，不實的分析和對比其產(chǎn)品的作用，這在一定程度上削弱了消費者對其的信任。

4、寶潔公司促銷策略對我國企業(yè)的啟示

（1）跨國文化廣告營銷，注重本土化 在企業(yè)進(jìn)行跨國促銷的過程中，最重要的是要根據(jù)該國消費者的生活習(xí)慣來投放廣告。在投放廣告之前，企業(yè)要對該國消費者進(jìn)行調(diào)查訪談，從而選擇恰當(dāng)?shù)膹V告投放方式，再根據(jù)該國消費者的消費心理進(jìn)行廣告宣傳。寶潔在中國的成功，便是抓住了中國消費者追求產(chǎn)品實用性的消費心理，對產(chǎn)品訴諸理性的數(shù)字、功效和價格方式成功的抓住了消費者。（2）公共關(guān)系營銷，注重公益活動

企業(yè)是一個社會成員，與顧客和社會其他各方面都存在著客觀的聯(lián)系。在這聯(lián)系之中，公關(guān)系充當(dāng)著重要的角色。他不僅可以使一定企業(yè)與社會公眾之間建立相互合作關(guān)系，還可以為企業(yè)產(chǎn)品樹立良好的企業(yè)形象和聲譽，他更是企業(yè)與消費者之間的協(xié)調(diào)藝術(shù)。寶潔公司對中國的教育、體育、環(huán)保、賑災(zāi)、殘疾人等社會各項公益事業(yè)的關(guān)注及捐款，這一系列的活動為寶潔公司樹立了良好的企業(yè)形象！所以說，企業(yè)在成長壯大的同時，要重視對社會公益活動的關(guān)注，利用好公共關(guān)系來推動企業(yè)的發(fā)展，只有在消費者心中有良好形象的企業(yè)，才能長足的發(fā)展！

第四篇：寶潔公司營銷策略分析

一、價格策略

由于價格的制定要根據(jù)市場的反應(yīng)，所以寶潔從1988年進(jìn)入中國市場至今，價格策略也隨著市場環(huán)境的變化發(fā)生了改變：

1、1988年，寶潔剛進(jìn)入中國的時候，采取的是“撇脂”的定價策略。(所謂“撇脂定價法”又稱高價法或吸脂定價，企業(yè)為了盡快的收回投資，會在產(chǎn)品剛剛進(jìn)入市場時將價格定位在較高水平，取得相當(dāng)?shù)睦麧?，再逐步降低價格使該產(chǎn)品進(jìn)入大眾的消費視野)在當(dāng)時來說，像海飛絲、飄柔這些對中國消費者來說就是奢侈品。使用者認(rèn)為這就是一種身份的象征。

2、1988~1998年這十年間，寶潔在中國發(fā)展迅猛。在中國本土日化企業(yè)對品牌還全無概念的時候，寶潔的百年營銷經(jīng)驗使之迅速占領(lǐng)了中國的洗發(fā)水市場，綜合市場份額一度高達(dá)60%!

3、1998年是寶潔在中國市場表現(xiàn)的分水嶺。經(jīng)過十年的發(fā)展，中國本土日化企業(yè)也逐漸成長起來，寶潔的高價策略已經(jīng)不再適合中國的市場環(huán)境。在當(dāng)時中國的日化市場上，價格因素對消費者的影響極大，因此，新的定價策略必然成為寶潔在中國市場上的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點。于是寶潔產(chǎn)品的價格紛紛下調(diào)，在洗衣粉領(lǐng)域，為了應(yīng)對聯(lián)合利華的競爭，以及納愛斯的“雕牌”和南風(fēng)化工的“奇強”等中國本土快消企業(yè)的威脅，2001年初，汰漬、碧浪降價40%～50%。寶潔的舒膚佳、玉蘭油沐浴液也加入了降價陣營，價格下調(diào)超過20%。2003年底，寶潔推出了飄柔（只需9.9元）日常護(hù)理洗發(fā)液，以占領(lǐng)低端市場。

感悟：

寶潔雖然會根據(jù)市場環(huán)境的不同而改變價格策略，但它還是會始終堅持自己的原則：

1、產(chǎn)品定價支持市場營銷策略。

2、價格調(diào)整必須保證公司財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)。

3、零售價必須適應(yīng)現(xiàn)階段的市場環(huán)境。

也正是對這些原則的始終遵守，才使得寶潔在中國能獲得如此大的成功！

二、促銷策略

寶潔的促銷主要集中在廣告上，所以下面主要談?wù)剬殱嵉膹V告策略。

利益訴求和情感訴求

利益訴求與情感訴求的概念在廣告中使用什么手法來表現(xiàn)的呢?寶潔的手法是描述法，比較法和專家法。描述法就是用動畫的手法來演示產(chǎn)品作用的過程，從而說服消費者，例如潘婷的廣告演示了“含豐富的維他命原B5，能由發(fā)根滲透至發(fā)梢，補充養(yǎng)份，使頭發(fā)健康、亮澤” “海飛絲”洗發(fā)水，海藍(lán)色的包裝，首先讓人聯(lián)想到蔚藍(lán)色的大海，帶來清新涼爽的視覺效果； “頭屑去無蹤，秀發(fā)更出眾”的廣告語，更進(jìn)一步在消費者心目中樹立起“海飛絲”去頭屑的信念?！帮h柔”，草綠色的包裝給人以青春美的感受，“含絲質(zhì)潤發(fā)素，洗發(fā)護(hù)發(fā)一次完成，令頭發(fā)飄逸柔順”的廣告語體現(xiàn)了使頭發(fā)柔順的特性?！氨容^法”是：寶潔將自己的產(chǎn)品與競爭者的產(chǎn)品相比，通過電視畫面的“效果圖”，你能很清楚地看出寶潔產(chǎn)品的優(yōu)越性。讓你眼服心服。“專家法”是這樣：首先寶潔會指出你面臨的一個問題來吸引你的注意；接著，便有一個權(quán)威的專家來告訴你，有個解決的方案，那就是用寶潔產(chǎn)品;最后，你聽從專家的建議后，你的問題就得到了解決。

第五篇：營銷策略分析

商業(yè)街電信營業(yè)廳營銷策略分析

電信營業(yè)廳位于我校商業(yè)街的良好地段，方便為我校師生提供服務(wù)。商業(yè)街電信營業(yè)廳是我校電信代理點中的一個，而它往往是顧客的第一選擇。我校的寬帶網(wǎng)絡(luò)也是運用電信居多，電信可以說跟每個同學(xué)息息相關(guān)。那么，現(xiàn)在來分析它的營銷策略。

消費者購買決策的一般過程分為五個階段，即認(rèn)識問題、信息搜尋、評價與選擇、購買、購后行為。而消費者購買決策過程中面臨的主要問題有：

一、認(rèn)識問題：1.產(chǎn)品的購買與使用來滿足哪些需求或動機？

2.消費者的這些需求是潛在的需求還是激活的需求？

二、信息搜尋：1.哪些產(chǎn)品或是品牌的信息儲存在潛在的消費者的記憶里？

2.消費者搜尋有關(guān)購買信息利用哪些信息來源？

三、評價與選擇：1.消費者評價的對象包括哪些？

2.哪些評價標(biāo)準(zhǔn)突出？

3.對各個方案的評價結(jié)果如何？

四、購買行為：1.是否滿意方案，滿意度如何?

2.如何解決遇到的問題？

一個成功的企業(yè)要獲得成功，離不開消費者。那么消費者的問題對于企業(yè)來說固然重要。同時處理好消費者問題，也是企業(yè)在競爭中的重要的因素。根據(jù)這些消費者遇到的問題，電信營業(yè)廳也做出了自己的營銷策略。營銷策略分為產(chǎn)品策略、定價策略、渠道策略、促銷策略。

1.產(chǎn)品策略，包括對同產(chǎn)品有關(guān)的品種、規(guī)格、式樣、質(zhì)量、包裝、特色、商標(biāo)、品牌以及各種服務(wù)措施等可控因素的組合和運用。電信針對產(chǎn)品這方面，突出來了不同的通訊套餐及上網(wǎng)套餐，不同的機型提供。

2定價策略，包括基本價格、折扣價格、定價方法和定價技巧。電信在定價上采用了話費預(yù)存返還的方式，多存多得。根據(jù)不同品牌的手機，做出不同的定價。

3渠道策略，包括覆蓋面、商品流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)、網(wǎng)點設(shè)置等。電信的覆蓋面很廣，還參與了校園網(wǎng)的建設(shè)與運用。

4促銷策略，包括有關(guān)的廣告、人員促銷、營業(yè)推廣的。在促銷方面電信在開學(xué)季推出了各種優(yōu)惠套餐，還進(jìn)行了人員廣告宣傳（發(fā)傳單、擺臺廣播）。每到節(jié)假日都會搞促銷活動。建議：

1.由于學(xué)校的使用電信的同學(xué)很多，在開學(xué)或者期末之際，同學(xué)辦理業(yè)務(wù)特別多。因此，電信在這段時間里，應(yīng)該多增加工作人員，為同學(xué)們提供服務(wù)。

2.由于有些同學(xué)對手機的需求比較高，而電信能提供的手機，可選擇性少，因此針對這個方面應(yīng)增多機型的投入。

3.售后及維修要及時，以確保用戶的正常使用。

4.學(xué)校人數(shù)比較密集，運用電信的同學(xué)很多，而電信只設(shè)一臺自動交費機，不能滿足同學(xué)們的需求，應(yīng)增加自動交費機的使用。

5.在建議忠誠顧客上，顧客辦理業(yè)務(wù)時，可根據(jù)不同的業(yè)務(wù)相對的送一些禮品。比如：買手機送手機殼、辦寬帶連網(wǎng)送網(wǎng)線……