第一篇：討論1：方太公司戰(zhàn)略與蘇泊爾公司戰(zhàn)略[本站推薦]

方太公司戰(zhàn)略與蘇泊爾公司戰(zhàn)略

在方太網(wǎng)站的總裁致辭中茅忠群說“方太是什么？這是個(gè)嚴(yán)肅的問題。方太是什么？這是個(gè)關(guān)乎方太生存與發(fā)展的問題。方太是什么？這是個(gè)關(guān)系方太使命和價(jià)值觀的問題。一個(gè)人，只有當(dāng)他弄清自己的人生理想和目標(biāo)后，才能執(zhí)著地去追求，不斷地去拼搏；一個(gè)企業(yè)，只有當(dāng)他弄清自己的使命和愿景后才能健康發(fā)展，永續(xù)經(jīng)營。方太是一家廚房專業(yè)化企業(yè)。方太以“廚房專業(yè)化”為核心戰(zhàn)略，適時(shí)實(shí)施相關(guān)多元化戰(zhàn)略及多品牌戰(zhàn)略，逐步進(jìn)入衛(wèi)浴及部分家居等緊密相關(guān)領(lǐng)域，并力爭在每個(gè)領(lǐng)域都達(dá)到國內(nèi)領(lǐng)先、國際先進(jìn)水平。方太立志創(chuàng)建中國高端廚房第一品牌及國際著名廚具品牌，追求企業(yè)永續(xù)經(jīng)營。”

fotile方太廚房專家(簡稱“方太”)成立于1996年，專門從事廚房電器、集成廚房技術(shù)與產(chǎn)品的研究、開發(fā)、生產(chǎn)與銷售，致力于為每一個(gè)家庭提供科技、領(lǐng)先、人性的家庭生活環(huán)境及專業(yè)廚房解決方案，已成為中國廚房領(lǐng)域最著名的品牌，并已成功進(jìn)入全球廚房市場。目前正專注于集成廚房、吸油煙機(jī)、燃?xì)庠罹?、電磁灶具、消毒碗柜、燃?xì)鉄崴鞯葞讉€(gè)領(lǐng)域，希望通過持續(xù)投入和努力成為廚房品牌的全球領(lǐng)先者。

從成立之初方太即專注于高端嵌入式廚房電器和集成廚房產(chǎn)品的研發(fā)和制造，致力于為追求高品質(zhì)生活的人們提供具有設(shè)計(jì)領(lǐng)先、人性化廚房科技、可靠品質(zhì)的嵌入式廚房電器產(chǎn)品?，F(xiàn)已成為中國中高端廚房電器市場的第一品牌，中高端市場占有率持續(xù)保持行業(yè)第一，并已進(jìn)軍全球廚房市場。

方太集團(tuán)總裁茅忠群在2008年02月26日做客著名財(cái)經(jīng)脫口秀電視欄目《波士堂》，暢談方太未來十年戰(zhàn)略方向，茅忠群展現(xiàn)了對方太走高端路線的堅(jiān)定信心：成為受人尊敬的世界一流企業(yè)，打造屬于國人自己的高端廚電品牌，抗衡國際品牌！

當(dāng)被問及面對國際品牌強(qiáng)有力的競爭，方太該如何應(yīng)對，拿什么來支撐世界高端品牌夢想時(shí)，茅忠群給出了精彩而又自信的答案，他表示：方太有三大條件和優(yōu)勢來達(dá)成這一夢想。

方太從創(chuàng)立以來就堅(jiān)持專業(yè)化、高檔化、精品化的三大定位，立志打造高端廚電第一品牌。與競爭對手相比，方太對設(shè)計(jì)、技術(shù)、品質(zhì)方面的不斷追求以及高強(qiáng)度投入是其他品牌所無法企及的。方太每年將全部利潤用于再投入，持續(xù)而雄厚的資金實(shí)力保證了方太產(chǎn)品的人性化科技、設(shè)計(jì)領(lǐng)先和可靠品質(zhì)。

中國復(fù)雜的廚房環(huán)境決定了廚房電器的核心技術(shù)是掌握在中國人自己手中的，這是國際品牌所不具備的優(yōu)勢，而方太則掌握著國內(nèi)最先進(jìn)的廚電核心技術(shù)。方太擁有多項(xiàng)發(fā)明技術(shù)專利，引領(lǐng)著廚電技術(shù)發(fā)展方向。方太擁有2個(gè)國家級實(shí)驗(yàn)室，即將投入使用的廚房實(shí)驗(yàn)室達(dá)到6000平方米，是目前國內(nèi)最大的廚房實(shí)驗(yàn)室，是競爭對手的十倍之大。而研發(fā)環(huán)境的對于高度融合技術(shù)與設(shè)計(jì)的廚電產(chǎn)品來說至關(guān)重要，這些是競爭對手難以趕上和超越的。

對廚房電器領(lǐng)域的專注也是方太成功的另一大因素。十二年來，方太始終專注于高端嵌入式廚房電器和集成廚房產(chǎn)品的研發(fā)和制造，致力于為追求高品質(zhì)生活的人們提供具有設(shè)計(jì)領(lǐng)先、人性化廚房科技、可靠品質(zhì)的嵌入式廚房電器產(chǎn)品。而正是這種立志成為嵌入式廚房電器專家的專注成就了方太的專業(yè)地位。這些都是支撐方太打造高端品牌的重要條件和資本。

方太對高端品牌理想的堅(jiān)持和達(dá)成愿景的執(zhí)著還體現(xiàn)在茅忠群看待資本市場的對接問題上。當(dāng)被問到方太是否會(huì)引進(jìn)資本，融資上市時(shí)，茅忠群堅(jiān)定的予以否決，因?yàn)樵谒磥碣Y本的短期行為與方太對高端品牌的長遠(yuǎn)追求存在矛盾，他表示“方太不會(huì)把規(guī)模和利潤放在第一位，而是真正去創(chuàng)一個(gè)高端品牌?！?/p>

“占領(lǐng)高端市場有很多種形式，方太會(huì)不會(huì)效仿一些企業(yè)參股引進(jìn)國外成熟品牌，貼牌生產(chǎn)占領(lǐng)國內(nèi)高端市場呢？”，面對嘉賓的繼續(xù)追問，茅忠群嚴(yán)肅而認(rèn)真地說，不會(huì)?！胺教粫?huì)引進(jìn)洋品牌，而是要堂堂正正表明，方太是中國人自己的高端品牌。”茅忠群自信的表示：方太目前已經(jīng)是國內(nèi)廚電高端領(lǐng)域第一品牌，未來要做的就是鞏固這一地位。這比從零開始要容易得多，因此，在面對國際品牌競爭時(shí)，方太的底氣和籌碼要足很多。

中國·蘇泊爾集團(tuán)，始建于1994年，是一家無區(qū)域、多元化發(fā)展的企業(yè)集團(tuán)。產(chǎn)業(yè)涉及港口物流、五金制造、制藥、房地產(chǎn)、海島旅游、金融商貿(mào)等領(lǐng)域，并形成了各自的產(chǎn)業(yè)鏈。2002年國家工商總局認(rèn)定“蘇泊爾”為“中國馳名商標(biāo)”。中國名牌戰(zhàn)略推進(jìn)委員會(huì)認(rèn)定蘇泊爾的壓力鍋和不粘鍋為“中國名牌產(chǎn)品”，國家質(zhì)檢總局授予蘇泊爾不粘鍋、電飯鍋等產(chǎn)品質(zhì)量免檢證書。2005年世界品牌大會(huì)將蘇泊爾列為500最具價(jià)值品牌，中國社科院民營經(jīng)濟(jì)研究中心將蘇泊爾列入中國制造業(yè)民營企業(yè)品牌競爭力50強(qiáng)。

浙江蘇泊爾股份有限公司，是中國蘇泊爾集團(tuán)的起家產(chǎn)業(yè)，是中國最大炊具制造商，是集研究開發(fā)、生產(chǎn)、營銷為一體的股份制民營企業(yè)。2000年，中國蘇泊爾集團(tuán)注資組建浙江蘇泊爾炊具股份有限公司。2002年建立廣東東莞小家電生產(chǎn)基地；2004年建立杭州濱江小家電生產(chǎn)基地；2005年，整合武漢炊具小家電企業(yè)，建立武漢漢陽黃金口炊具生產(chǎn)基地；2006年底選址紹興建造規(guī)劃年產(chǎn)值30億元的家電生產(chǎn)基地。同年，又在越南胡志明市興建蘇泊爾第一個(gè)海外炊具生產(chǎn)基地，產(chǎn)品直供東南亞市場，從而逐步形成浙江玉環(huán)、杭州、紹興和湖北武漢、廣東東莞、越南胡志明市等六大炊具及小家電生產(chǎn)基地，營銷網(wǎng)絡(luò)遍布全球。

2004年8月，浙江蘇泊爾炊具股份有限公司在深交所上市。2006年，浙江蘇泊爾炊具股份有限公司更名為浙江蘇泊爾股份有限公司。同年，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，中國蘇泊爾集團(tuán)決定與法國SEB集團(tuán)戰(zhàn)略合作，轉(zhuǎn)讓浙江蘇泊爾股份有限公司的控股權(quán)。從而，引進(jìn)國際先進(jìn)企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)和核心技術(shù)，促進(jìn)蘇泊爾炊具小家電產(chǎn)業(yè)進(jìn)一步增強(qiáng)競爭力，以在變幻莫測、風(fēng)起浪涌的市場經(jīng)濟(jì)大潮中常青不衰、持續(xù)發(fā)展。

2006年8月，浙江蘇泊爾炊具股份有限公司(以下簡稱“蘇泊爾”)發(fā)布公告，宣布與世界炊具及小家電領(lǐng)域第一大企業(yè)法國SEB集團(tuán)簽署戰(zhàn)略合作框架協(xié)議：后者將斥資23.7億元取得蘇泊爾61%的股權(quán)。雙方簽署了戰(zhàn)略合作的框架協(xié)議：通過“協(xié)議股權(quán)轉(zhuǎn)讓”、“定向增發(fā)”和“部分要約”三種方式，引進(jìn)SEB集團(tuán)的戰(zhàn)略投資；同時(shí)在市場、技術(shù)等多方面開展全面合作。

根據(jù)協(xié)議，第一步，蘇泊爾集團(tuán)及蘇增福、蘇顯澤向收購人協(xié)議轉(zhuǎn)讓24,806,000股蘇泊爾股份；第二步，蘇泊爾向收購人定向發(fā)行40,000,000股普通股；第三步，SEB以部分要約的形式，收購蘇泊爾不低于48,605,459股、不高于66,452,084股的股份；價(jià)格均為每股18元人民幣。

2007年4月，商務(wù)部批復(fù)原則同意蘇泊爾引進(jìn)境外戰(zhàn)略投資者。

2007年8月，中國證監(jiān)會(huì)核準(zhǔn)蘇泊爾非公開發(fā)行股票4,000萬股。

2007年11月，證監(jiān)會(huì)同意SEB國際要約收購蘇泊爾股票。要約收購啟動(dòng)。SEB國際要約收購數(shù)量調(diào)整為不高于49,122,948股，要約收購價(jià)格調(diào)整為47元/股。

2008年1月，英國勞埃德國際金融周刊報(bào)道：Seb SA表示，公司成功完成了對浙江蘇泊爾股份有限公司(Zhejiang Supor Co.)的要約收購，目前持有蘇泊爾52.74%的股權(quán)。

消息一經(jīng)傳出，整個(gè)業(yè)界都沸騰了，有人為之慶幸———找了這么一個(gè)“婆家”，無疑將進(jìn)一步壯大蘇泊爾的實(shí)力；更多的人表示了不解——一家一直以來運(yùn)營狀況良好，銷售額年平均增長率達(dá)到30%的企業(yè)，為什么會(huì)將自己的控股權(quán)拱手讓人呢？

2006年09月01日每日商報(bào)記者采訪蘇泊爾的董事長蘇顯澤，他說“我覺得SEB是一家非常值得尊敬的企業(yè)。比如說，在眾多企業(yè)紛紛往人力成本較低的國家轉(zhuǎn)移工廠的今天，他們一直堅(jiān)守在法國的十幾個(gè)工廠，就是對原有員工和體系的尊重?！弊屗罱K下決心與SEB合作，很重要的一個(gè)因素是他認(rèn)同了對方的企業(yè)文化。此次愿意與SEB合作，除了互相認(rèn)同彼此的價(jià)值觀外，他最看重的還是對方的技術(shù)實(shí)力?！八鼡碛袔装夙?xiàng)國際專利?！?/p>

【《財(cái)經(jīng)網(wǎng)》北京專稿/記者 方璐】2010年1月4日，蘇泊爾創(chuàng)始人蘇增福告訴《財(cái)經(jīng)》記者：“未來會(huì)打造另一個(gè)高科技的蘇泊爾，預(yù)計(jì)5—6年后規(guī)模和現(xiàn)在的蘇泊爾相當(dāng)?！?/p>

蘇增福說：“任何一個(gè)家族企業(yè)，都要有一個(gè)長遠(yuǎn)目標(biāo)。蘇泊爾的目標(biāo)就是再造一個(gè)明星企業(yè)。”他透露，該公司名稱為“蘇泊爾不銹鋼公司”，主業(yè)為“蘇泊爾衛(wèi)浴”，由蘇增福100%控股。投向該公司的20多億資金大部分是當(dāng)年向法國SEB轉(zhuǎn)讓蘇泊爾股權(quán)所得。蘇增福說：“?蘇泊爾衛(wèi)浴?向TOTO、科勒的品質(zhì)看齊，公司已經(jīng)開始生產(chǎn)，預(yù)計(jì)5—6年后規(guī)模和現(xiàn)在的蘇泊爾相當(dāng)?！?/p>

蘇增福坦承：“我們會(huì)慢慢退出蘇泊爾。蘇顯澤現(xiàn)在是職業(yè)經(jīng)理人，我希望他10年、20年都在那里，但是這種可能性不大。最終他也要回到（蘇泊爾）集團(tuán)。”

蘇增福斷然否定外界 “蘇泊爾股東減持股份要過冬、日子不好過”的傳言，他表示自己二次投身創(chuàng)業(yè)是“為國家再做貢獻(xiàn)”。他說： “?蘇泊爾?不是朝陽企業(yè)，是勞動(dòng)密集型企業(yè)，以后國家會(huì)更加重視高科技。后續(xù)減持的資金仍將用于?蘇泊爾衛(wèi)浴??！彼瑫r(shí)表示，“SEB能掌控世界這個(gè)大市場，生存能力強(qiáng)，把蘇泊爾交給SEB是對的”。

討論：

1.方太公司與蘇泊爾公司戰(zhàn)略表現(xiàn) 2.方太公司與蘇泊爾公司戰(zhàn)略差異

3.方太公司與蘇泊爾公司戰(zhàn)略對企業(yè)經(jīng)營作用 4.其它

第二篇：公司戰(zhàn)略

從公司的創(chuàng)立之日起，在未來七年或更長的時(shí)間，以品質(zhì)為競爭前提，以承擔(dān)社會(huì)責(zé)任、造福社會(huì)為中心，以“互聯(lián)網(wǎng)金融”“移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)”“大數(shù)據(jù)”“云計(jì)算”等相關(guān)產(chǎn)業(yè)大發(fā)展為契機(jī)，著力產(chǎn)品，立足行業(yè)，發(fā)展關(guān)聯(lián)產(chǎn)品，把公司打造成亞洲一流的P2P在線借貸平臺(tái)服務(wù)商。在此戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，公司將未來的發(fā)展劃分為三個(gè)階段：

第一階段發(fā)展期（1—2年）

立足重慶、輻射川渝地區(qū)。建立完善的P2P在線借貸平臺(tái)和借貸機(jī)制，客戶瞄準(zhǔn)擁有閑余資金的人群。進(jìn)而推進(jìn)產(chǎn)品移動(dòng)互聯(lián)應(yīng)用和融入社交元素，以此擴(kuò)大客戶。

第二階段成長期（3-4年）

充分利用重慶亞洲最大云計(jì)算基地的便利，自主研發(fā)云計(jì)算和大數(shù)據(jù)系統(tǒng)。為用戶提供更好的服務(wù)。將產(chǎn)品內(nèi)容拓寬到如P2P助學(xué)貸款，分中心全面覆蓋中西部大眾城市并在長三角、珠三角等經(jīng)濟(jì)龍頭區(qū)域建立分公司。

第三階段完善期（5-7年）

嘗試O2O,全面覆蓋中國，并逐步在東南亞、中亞等區(qū)域設(shè)立分支機(jī)構(gòu)。

第三篇：公司戰(zhàn)略分解

公司戰(zhàn)略分解

一、戰(zhàn)略分解示意圖（1）：

支撐性目標(biāo)

我是誰？我要成為誰？

戰(zhàn)略定位

經(jīng)營目標(biāo)

財(cái)務(wù)目標(biāo)

技術(shù)裝備目標(biāo)

生產(chǎn)目標(biāo)

行政目標(biāo)

人資目標(biāo)

我可以做什么？我可以做到什么程度？

以市場為導(dǎo)向

財(cái)務(wù)是一切的前提！對各目標(biāo)進(jìn)行財(cái)務(wù)規(guī)劃

根據(jù)銷售和財(cái)務(wù)目標(biāo)進(jìn)行產(chǎn)品、供應(yīng)鏈、廠房等規(guī)劃

根據(jù)銷售、財(cái)務(wù)、技術(shù)規(guī)劃各生產(chǎn)版塊

根據(jù)以上目標(biāo)規(guī)劃后勤的投入

根據(jù)以上目標(biāo)進(jìn)行人資和管理系統(tǒng)的規(guī)劃和建設(shè)

銷售目標(biāo)

通過什么產(chǎn)品在什么區(qū)域?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)

二、戰(zhàn)略分解示意圖（2）：

公司目標(biāo)

財(cái)務(wù)部目標(biāo)

生產(chǎn)部目標(biāo)

技裝部目標(biāo)

人、行部目標(biāo)

技裝部目標(biāo)

銷售部目標(biāo)

一公司目標(biāo)

二公司目標(biāo)

。。。

產(chǎn)品研發(fā)目標(biāo)

供應(yīng)鏈管理目標(biāo)

設(shè)備采購目標(biāo)

目標(biāo)

月度目標(biāo)

周目標(biāo)

三、5年公司目標(biāo)分解：（采用5年終點(diǎn)倒推法，反向推出4、3、2、1年的目標(biāo)，此項(xiàng)內(nèi)容由公司根據(jù)戰(zhàn)略提煉出相應(yīng)的目標(biāo)）

5年

4年

3年

2年

1年（重點(diǎn)）

業(yè)務(wù)目標(biāo)

（企業(yè)內(nèi)在需求）

銷售額：

利潤：

回款：

銷售額：

利潤：

回款：

銷售額：

利潤：

回款：

銷售額：

利潤：

回款：

銷售額：

利潤：

回款：

管理目標(biāo)

（市場比較需求）

品牌定位：

市場定位：

客戶定位：

產(chǎn)業(yè)定位：

品牌定位：

市場定位：

客戶定位：

產(chǎn)業(yè)定位：

品牌定位：

市場定位：

客戶定位：

產(chǎn)業(yè)定位：

品牌定位：

市場定位：

客戶定位：

產(chǎn)業(yè)定位：

品牌定位：

市場定位：

客戶定位：

產(chǎn)業(yè)定位：

四、目標(biāo)分解：（第一年）

公司業(yè)務(wù)目標(biāo)

銷售額：

利潤：

回款：

公司管理目標(biāo)

品牌定位：

市場定位：

客戶定位：

產(chǎn)業(yè)定位：

職能體系目標(biāo)分解（目標(biāo)是一年最后需要實(shí)現(xiàn)的，同時(shí)必須是符合戰(zhàn)略，而且量化的）

營銷部

財(cái)務(wù)部

技術(shù)裝備部

生產(chǎn)部

人資部

行政部

責(zé)任人：

檢查人：

責(zé)任人：

檢查人：

責(zé)任人：

檢查人：

責(zé)任人：

檢查人：

責(zé)任人：

檢查人：

責(zé)任人：

檢查人：

五、職能體系目標(biāo)分解——營銷部（模板）

營銷部業(yè)務(wù)

目標(biāo)

營銷部季度目標(biāo)（季度目標(biāo)必須根據(jù)目標(biāo)來分解，只需要提出目標(biāo)，不需要寫明行動(dòng)措施）

一季度業(yè)務(wù)目標(biāo)

二季度業(yè)務(wù)目標(biāo)

三季度業(yè)務(wù)目標(biāo)

四季度業(yè)務(wù)目標(biāo)

營銷部各系統(tǒng)月度目標(biāo)分解（各個(gè)部門每個(gè)季度的目標(biāo)，只提目標(biāo)，不提措施）

季度目標(biāo)/體系分解

一季度業(yè)務(wù)目標(biāo)

二季度業(yè)務(wù)目標(biāo)

三季度業(yè)務(wù)目標(biāo)

四季度業(yè)務(wù)目標(biāo)

銷售一公司

責(zé)任人

銷售二公司

責(zé)任人

市場部

責(zé)任人

營銷

部

一分公司

季度目標(biāo)分解

季度目標(biāo)

月份

4月

5月

6月

目標(biāo)（量化、可考核）

關(guān)鍵措施

需要支持（實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)需要其他部門做的）

責(zé)任人

檢查人

獎(jiǎng)懲

第四篇：公司經(jīng)營戰(zhàn)略

公司背景：

Quantum Sports Car Company has a history of nearly 60 years.Has now grown to a multi-million pound industry, and has continued to grow at a healthy rate.Quantum運(yùn)動(dòng)汽車公司擁有60年的歷史?，F(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展到了數(shù)百萬英鎊的產(chǎn)業(yè)，并已在一個(gè)健康的速度繼續(xù)增長。

公司近況：

The directors are now considering launching the company’s cars in other parts of the world, especially in China market, but they have no experience of trading internationally.現(xiàn)在，公司董事準(zhǔn)備開拓國際市場，尤其是在中國市場，但是，公司缺乏國際貿(mào)易的經(jīng)驗(yàn)。

SWOT分析：

Corporate appraisal(SWOT analysis): a critical assessment of the strengths and weaknesses, opportunities and threats in relation to the internal and environmental factors affecting the entity in order to establish its condition prior to the preparation of a long-term plan.一、S——優(yōu)勢

1.Quantum 公司擁有一個(gè)富有思想、創(chuàng)意，勇于開拓，充滿激情的高素質(zhì)的管

理團(tuán)隊(duì)。

2.Quantum公司擁有數(shù)百萬英鎊的產(chǎn)業(yè)，有一定的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，有足夠的運(yùn)作資

金。

3.Quantum這種汽車的價(jià)格比較便宜，是大多數(shù)工薪階層的消費(fèi)者能夠接受的。

4.Quantum公司具有創(chuàng)新精神，現(xiàn)在中國國內(nèi)還沒有自主購買零件組裝車輛這

種獨(dú)特的銷售模式。

5.中國國內(nèi)的消費(fèi)者對進(jìn)口車具有偏好傾向。

6.具有流線型的車身，風(fēng)阻系數(shù)小。除了具備中高檔轎車的舒適性外，還有更

高的運(yùn)動(dòng)性和安全性，并有運(yùn)動(dòng)感，張揚(yáng)年輕個(gè)性和車輛的魅力。

二、W——劣勢

1.品牌劣勢。Quantum公司在中國是一個(gè)新品牌，品牌的知名度不高，消費(fèi)者

接受需要一個(gè)過程。

2.海外渠道鋪設(shè)滯后，缺乏國際貿(mào)易的經(jīng)驗(yàn)。

3.產(chǎn)品發(fā)展不均衡，品種單一，其他多元化產(chǎn)業(yè)未形成規(guī)模，抗風(fēng)險(xiǎn)能力弱。

三、O——機(jī)會(huì)

1.政策鼓勵(lì)汽車工業(yè)發(fā)展，且投資額不斷增長，這為Quantum公司進(jìn)軍中國市場提供了方便。

2.消費(fèi)者對汽車的時(shí)尚化概念需求越來越突出。據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，目前年齡處于18到25歲的汽車消費(fèi)者在整個(gè)汽車消費(fèi)市場里面占的比例大大上升，加之中國消費(fèi)者購買汽車已由功能性的代步出行逐漸向滿足娛樂、時(shí)尚、身份和地位的需求轉(zhuǎn)變，所以消費(fèi)者對汽車的外觀、造型以及汽車廠牌的時(shí)尚和個(gè)性化的訴求越來越突出。

3.中國是一個(gè)人口大國，隨著經(jīng)濟(jì)日益發(fā)展，消費(fèi)市場日趨成熟，人們對汽車的需求量大大增加，購買汽車成為消費(fèi)者重要現(xiàn)代工具。

4.中國國內(nèi)的二三線城市潛力巨大。自05年以來，中國二三級汽車消費(fèi)市場的增長幅度都超過了以及市場，成為中國汽車消費(fèi)潛力最大、層次最豐富的市場，新生代市場監(jiān)測機(jī)構(gòu)的中國新富市場與媒體研究數(shù)據(jù)顯示，在未來兩到三年內(nèi)的家用車預(yù)購傾向上，二線城市表現(xiàn)了較高的購買欲望。

5.2008年北京奧運(yùn)會(huì)之后，中國開始刮起一陣運(yùn)動(dòng)風(fēng)，體育明星的社會(huì)影響力不斷增大，許多廠家簽約體育明星作為代言人提升其品牌知名度取得了很大的成效。

6.近年互聯(lián)網(wǎng)在中國發(fā)展迅速，許多廠家借助互聯(lián)網(wǎng)宣傳自身的產(chǎn)品都取得了很大的成效。

四、T——威脅

1.環(huán)境保護(hù)標(biāo)準(zhǔn)要求提高。汽車尾氣大量排放導(dǎo)致空氣中污染濃度過高，不僅

影響了人類的身體健康，也對全球產(chǎn)生了不利影響。

2.大多數(shù)一線城市的汽車市場已經(jīng)達(dá)到飽和。

3.中國國內(nèi)汽車企業(yè)自主品牌的不斷建立和發(fā)展。

4.石油消費(fèi)不斷增長且價(jià)格不斷創(chuàng)新高。

5.面對日益增長的購車、保險(xiǎn)、停車和維修費(fèi)等，加之環(huán)境的壓力，人們紛紛

轉(zhuǎn)向使用公共交通工具與一些環(huán)保交通工具。

企業(yè)目標(biāo)

目標(biāo)是指企業(yè)在執(zhí)行某些它的行為以達(dá)到其希望得到的成果，它對于一個(gè)企業(yè)來說至關(guān)重要。

These objectives can be split into different categories.a)Strategic objectives such as the mission and corporate objectives affect the whole

organization and are normally long-term.b)Functional objectives relate to a department or section and will include most term

objectives as well.These are typically medium-term.c)Individual objectives relate to particular people and to their work.Most of these,but by no means all, will involve short-term cativities.制定目標(biāo)是一個(gè)循序漸進(jìn)的階段過程，主要可以分為六個(gè)階段：

1.Agree the objectives,即‘What do we want to achieve?’

2.Priorities the objectives,即‘How important are they?’

3.Define the activities and tasks, 即‘What has to be done to achieve the objective?’

4.Agree standards of performance,即‘How will we be able to tell that the tasks

have been completed to a satisfactory standard?’

5.Allocate roles,即‘Who should perform the required tasks?’

6.Set and timetable performance criteria,即‘At what stages during the fulfillment

of the objective will we be able to identify that things are being done to standard and to plan?’

1.短期目標(biāo)（2年）

a)背景分析：由于Quantum運(yùn)動(dòng)汽車公司缺乏國際貿(mào)易的經(jīng)驗(yàn)，不宜同時(shí)

在世界其他各個(gè)國家開拓市場，最可行的方法是先在中國試點(diǎn)，并與一家中國本土企業(yè)合作成立一個(gè)跨國公司，成功運(yùn)行后再向其他國家推廣。Quantum這種汽車的價(jià)格比較便宜，確定的目標(biāo)顧客群應(yīng)該是中國普通

中產(chǎn)階級的大部分消費(fèi)者。中產(chǎn)階級的消費(fèi)市場很大，有著很大的消費(fèi)潛力。

b)具體目標(biāo)：首先充分利用Quantum運(yùn)動(dòng)汽車公司雄厚的資金和良好的管

理經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)，尋找一個(gè)實(shí)力雄厚的合作伙伴，在中國北京建立分公司，在上海、廣州、深圳、天津、武漢、長沙、杭州、西安、重慶、南京、成都、福州、?？诘雀鱾€(gè)省的省會(huì)城市設(shè)立辦事處，與當(dāng)?shù)卣嘘P(guān)部門進(jìn)行積極的溝通和交流，接洽好關(guān)系，為以后公司的市場拓展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。然后開始在中國各個(gè)地方大量宣傳Quantum運(yùn)動(dòng)汽車這個(gè)品牌，爭取請到現(xiàn)在火爆全球的NBA球員林書豪代言，建立起Quantum運(yùn)動(dòng)汽車品牌無可比擬的社會(huì)知名度。最后投入高比例的資金專注于汽車產(chǎn)品多樣性的研發(fā)，解決產(chǎn)品發(fā)展不均衡，品種單一的問題。

2.長期目標(biāo)（5年）

a)背景分析： Quantum運(yùn)動(dòng)汽車公司在兩年的短期目標(biāo)達(dá)成后，已經(jīng)在公

司管理方面、市場拓展方面、品牌宣傳方面以及成品的研發(fā)方面有了初步的成功。接下來的長期目標(biāo)應(yīng)該是以此基礎(chǔ)在中國掀起銷售Quantum品牌運(yùn)動(dòng)汽車的風(fēng)暴。

b)具體目標(biāo)：主攻各個(gè)省的省會(huì)城市和一些經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度很高的非省會(huì)城

市，在其的銷售量要進(jìn)入中國汽車銷售公司品牌中小型汽車排行榜的前十位，5年內(nèi)的年銷售量的年增長率要達(dá)到10%，市場占有率要達(dá)到10%。同時(shí)也要抓住中國政府實(shí)行的汽車下鄉(xiāng)政策，積極擴(kuò)大一切消費(fèi)的人群市場。Quantum運(yùn)動(dòng)汽車公司5年內(nèi)銷售量目標(biāo)定為100萬輛。

戰(zhàn)略計(jì)劃

1.建立品牌資產(chǎn)

建立好Quantum運(yùn)動(dòng)汽車公司優(yōu)秀的企業(yè)文化，給予中國市場先進(jìn)的科技、產(chǎn)品和服務(wù)。簽約林書豪作代言，發(fā)揮他在中國的巨大影響力，結(jié)合公司用雄厚資金研發(fā)出的質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的汽車產(chǎn)品，來創(chuàng)造出一流的品牌資產(chǎn)。

2.市場細(xì)分

運(yùn)動(dòng)型汽車是一個(gè)新興市場，目標(biāo)顧客群是中國普通中產(chǎn)階級的大部分消費(fèi)者，大多數(shù)的工薪階層都屬于在內(nèi)。還可以拓展到在校的家庭富裕的大學(xué)生。并以此為銷售對象進(jìn)行不同的銷售方案。

3.產(chǎn)品策略

Quantum運(yùn)動(dòng)汽車公司應(yīng)建立以運(yùn)動(dòng)型汽車為主，多種其他車型并存的產(chǎn)品策略。大力增加研發(fā)的投資資金，以時(shí)尚、運(yùn)動(dòng)、高品質(zhì)為核心的概念，以用心的服務(wù)為后盾。產(chǎn)品的外延也從其核心產(chǎn)品（基本功能）向一般產(chǎn)品（產(chǎn)品的基本形式）、期望產(chǎn)品（期望的產(chǎn)品屬性和條件）、附加產(chǎn)品（附加利益和服務(wù)）和潛在產(chǎn)品（產(chǎn)品的未來發(fā)展）拓展。

4.推廣策略

首先重視在網(wǎng)絡(luò)上的推廣，可以在新浪、百度、搜狐、網(wǎng)易等大型網(wǎng)站上投入廣告，大量宣傳推廣Quantum運(yùn)動(dòng)汽車。其次是在各個(gè)省會(huì)城市和經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度很高的非省會(huì)城市的社區(qū)里進(jìn)行人性化的活動(dòng)推廣，贊助社區(qū)居民有影響力的活動(dòng)，打響Quantum運(yùn)動(dòng)汽車公司的公益社會(huì)名氣。還可以在全國

各地一些有名的大學(xué)里舉行以“我愛Quantum運(yùn)動(dòng)汽車”的征文活動(dòng)，徹底把Quantum運(yùn)動(dòng)汽車公司的推廣做到最強(qiáng)。

5.分銷策略

建立以直接分銷和間接分銷相結(jié)合的實(shí)際策略，在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的大城市里進(jìn)行密集型分銷，在有發(fā)展?jié)摿Φ男〕鞘羞M(jìn)行選擇性分銷。同時(shí)建立好高效率的物流為Quantum運(yùn)動(dòng)汽車公司銷售服務(wù)。并在銷售過程中不斷調(diào)整分銷策略，做出最佳的決策來達(dá)成公司的目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

1.來源http://baike.baidu.com/view/4248058.htm（運(yùn)動(dòng)型汽車）

第五篇：公司管理戰(zhàn)略

海爾有限公司的競爭分析及策略設(shè)計(jì)

近年來，隨著價(jià)格戰(zhàn)向價(jià)值戰(zhàn)的轉(zhuǎn)化，中國空調(diào)市場一直保持了平穩(wěn)的發(fā)展態(tài)勢。2007年空調(diào)銷售形勢大好，國美、蘇寧和大中等連鎖店均完成了銷售計(jì)劃。而隨著人們消費(fèi)需求的不斷提升，具備節(jié)能、健康、時(shí)尚外觀的空調(diào)產(chǎn)品日趨成為市場的主流產(chǎn)品。由于市場傳播機(jī)制日益完善，消費(fèi)者的消費(fèi)觀念也逐步提高，多年來，憑借自身的獨(dú)特優(yōu)勢，格力、美的、海爾逐漸從眾多空調(diào)制造商中脫穎而出，并逐漸確立了業(yè)內(nèi)三巨頭的優(yōu)勢。

在如今的空調(diào)市場上，品牌集中度較高，空調(diào)三巨頭格力、美的和海爾幾乎牢牢把持了整個(gè)市場，其中格力以超強(qiáng)的實(shí)力占據(jù)行業(yè)老大的地位。美的憑借的是產(chǎn)品和渠道的創(chuàng)新以及強(qiáng)大的廣告宣傳推廣攻勢銷量位列前茅。海爾則一直致力塑造國際化知名品牌的形象，憑借過硬的產(chǎn)品質(zhì)量、真誠到永遠(yuǎn)的服務(wù)宗旨和創(chuàng)新意識(shí)躋身三甲之列。

品牌戰(zhàn)略培養(yǎng)將加快中國家電品牌國際化 縱觀中國家電行業(yè)的發(fā)展歷程，在近三十年中，不僅造就了家電行業(yè)成為中國最優(yōu)秀的產(chǎn)業(yè)之一，也推動(dòng)了中國家電產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展。當(dāng)前，中國制造的各類家電走進(jìn)了千家萬戶，成為提升人們物質(zhì)生活不可缺少的必需品。然而，在當(dāng)今家電市場競爭中，品牌體現(xiàn)著一個(gè)企業(yè)的素質(zhì)、信譽(yù)和形象。品牌國際化戰(zhàn)略是企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略的重要組成部分,國內(nèi)品牌國際化的過程實(shí)際上就是企業(yè)經(jīng)營國際化戰(zhàn)略的實(shí)施過程?？v觀國際知名的家電行業(yè)跨國公司成長與發(fā)展的歷史,品牌國際化是家電企業(yè)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)、提高企業(yè)核心競爭力、保持企業(yè)持續(xù)發(fā)展的一條快速有效的途徑。創(chuàng)立和發(fā)展品牌，是企業(yè)長久不衰和保持旺盛市場生命力的最有效的手段之一。

在當(dāng)今這個(gè)競爭激烈的市場環(huán)境中，海爾公司要想始終穩(wěn)坐前三名的寶座，或是想超越格力沒有實(shí)力和市場競爭的洞察力是辦不到的。所以海爾要統(tǒng)籌兼顧，要用發(fā)展的眼光去洞察整個(gè)市場，設(shè)計(jì)合理科學(xué)的企業(yè)戰(zhàn)略，才能在動(dòng)蕩的市場只屹立與不敗之地。

知己知彼，才能百戰(zhàn)百勝，只有了解了對手的一舉一動(dòng)，才有反擊的機(jī)會(huì)。海爾最大的對手是格力和美的：格力從產(chǎn)品、宣傳、渠道和服務(wù)四個(gè)方面樹立了簡單時(shí)尚的品牌風(fēng)格。首先，格力自始至終的將產(chǎn)品品質(zhì)擺在首位，在保證卓越品質(zhì)的基礎(chǔ)上，塑造了“簡約實(shí)用”的產(chǎn)品形象。以顧客為主導(dǎo)，打造家具流行風(fēng)尚。在宣傳策略上，格力空調(diào)也在著力塑造簡單時(shí)尚這一品牌風(fēng)格。用一句話來形容，那就是堅(jiān)持宣傳“好空調(diào)，格力造”。另外，格力成功的因素還來自其獨(dú)有的“股份制區(qū)域經(jīng)銷模式”，也就是格力電器和各地的大戶聯(lián)合出資成立新的銷售公司，對格力空調(diào)進(jìn)行專營這種簡單的營銷模式。此外，格力的“簡單營銷”還表現(xiàn)在強(qiáng)大的市場控制力上。格力嚴(yán)格地控制著產(chǎn)品的市場價(jià)格，對生產(chǎn)的每一套空調(diào)實(shí)行“明碼標(biāo)價(jià)”，避免在城市流通中出現(xiàn)價(jià)格不一致。使消費(fèi)者能夠得到明明白白的消費(fèi)。在服務(wù)方面，格力空調(diào)仍然堅(jiān)持“簡單”的營銷思想。而從美的那句家喻戶曉的廣告“原來生活可以更美的”可以看出美的的品牌內(nèi)涵——和諧的生活。在所有的空調(diào)品牌都可以以“創(chuàng)造美好生活”為訴求時(shí)，美的通過創(chuàng)新尋找產(chǎn)品的差異性，抓住產(chǎn)品的靈魂，進(jìn)而樹立起品牌并贏得了市場。面對如此強(qiáng)勁的對手，海爾公司的發(fā)展任重而道遠(yuǎn)。

首先我們必須想對自己的競爭實(shí)力有所了解。我們必須充分發(fā)揮自己的內(nèi)部優(yōu)勢。海爾的企業(yè)內(nèi)部資源和外部環(huán)境所占的優(yōu)勢是我們不可小看和輕易估量的，人力資源優(yōu)勢

海爾的人力資源中心通過面向員工的以人為本的人生設(shè)計(jì)、企業(yè)內(nèi)SST市場鏈，激發(fā)員工求學(xué)上進(jìn)，努力經(jīng)營自我；海爾大學(xué)對各類員工進(jìn)行崗前教育、崗中培訓(xùn)，提高員工素質(zhì)；通過輪崗培養(yǎng)，提高各級管理人員的管理水平；通過加強(qiáng)與國際著名企業(yè)的交流，提高企業(yè)國際化水平。在用人制度上，遵循“人人是人才、賽馬不相馬”的原則，重才干而不唯學(xué)歷，在企業(yè)內(nèi)部各層次建立起促進(jìn)員工發(fā)奮向上，求實(shí)、創(chuàng)新的敦促機(jī)制。

無形資源優(yōu)勢

無形資源包括企業(yè)商譽(yù)、品牌、營銷渠道、顧客的忠誠、企業(yè)文化、專利、特有技術(shù)和工藝、積累的學(xué)識(shí)和經(jīng)驗(yàn)等。長期形成的無形資源的競爭優(yōu)勢，競爭對手是非常難以追趕和超越的，海爾集團(tuán)恰恰在這一領(lǐng)域長期下大力培育自身優(yōu)勢。

海爾集團(tuán)本著先賣信譽(yù)，后賣產(chǎn)品的營銷理念，創(chuàng)出并打響了自己的品牌。在國門之內(nèi)無名牌的理念下，海爾品牌走出國門，在世界各國注冊海爾商標(biāo)，與世界大牌抗?fàn)?。為了大踏步進(jìn)入國際市場，不僅率先在國內(nèi)家電行業(yè)通過了ISO9001質(zhì)量體系而且先后獲德國GS、EMC，美國UL、ETL、DOE，加拿大CSA、EEV，美洲NRTL／C，澳大利亞SAA，日本S－MARK，歐盟CE，沙特SASO，俄羅斯GOST，國際GB，南非SABS，菲律賓PSB，中國CCEE，韓國安全認(rèn)證等18類產(chǎn)品認(rèn)證，其中獲得了美國UL“CTDP認(rèn)可”，加拿大CSA全權(quán)認(rèn)證，并獲歐盟EN45001實(shí)驗(yàn)室認(rèn)證，產(chǎn)品可直接出口87個(gè)國家和地區(qū)。在環(huán)境保護(hù)方面，海爾通過了ISO14001國際環(huán)境管理認(rèn)證。

海爾人認(rèn)識(shí)到，在產(chǎn)品質(zhì)量差異日趨縮小的情況下，服務(wù)已成為市場競爭的主旋律，推出了顧客至上的三全服務(wù)：全天候24小時(shí)服務(wù)、全方位登門服務(wù)、全免費(fèi)義務(wù)服務(wù)。海爾的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)在國內(nèi)外有口皆碑。1996年，海爾作為唯一的亞洲企業(yè)獲得了美國優(yōu)質(zhì)服務(wù)協(xié)會(huì)頒發(fā)的“五星鉆石獎(jiǎng)”。

海爾非常重視技術(shù)創(chuàng)新，僅1999年就開發(fā)出582項(xiàng)專利技術(shù)，平均每天就有2．3項(xiàng)專利問世，新產(chǎn)品開發(fā)287項(xiàng)，商品化率達(dá)90％以上，當(dāng)年 80％的銷售收入來自新產(chǎn)品。目前，海爾擁有各項(xiàng)專利達(dá)2200多項(xiàng)，中國洗衣機(jī)行業(yè)2／3的專利屬于海爾，新產(chǎn)品開發(fā)已具備了超前10年的能力。強(qiáng)大的技術(shù)創(chuàng)新能力為海爾的發(fā)展提供了充分的技術(shù)支持。在海爾的產(chǎn)品中，直接源于顧客信息反饋，滿足市場需求的技術(shù)創(chuàng)新層出不窮。比如“地瓜”洗衣機(jī)和小小神童洗衣機(jī)，其中小小神童洗衣機(jī)已開發(fā)到第9代產(chǎn)品，目前已經(jīng)銷售200萬臺(tái)。海爾人學(xué)習(xí)了美國、日本企業(yè)推崇的創(chuàng)新精神與團(tuán)隊(duì)精神，在中國優(yōu)秀的傳統(tǒng)文化基礎(chǔ)上將二者有機(jī)地結(jié)合起來，形成了極其豐富的海爾文化。對于企業(yè)運(yùn)行過程中出現(xiàn)的各種問題、錯(cuò)誤，海爾人習(xí)慣于通過各種形式的大討論，從主宰人們行為的思想、觀念上徹底解決，杜絕同樣的問題、錯(cuò)誤再次發(fā)生。海爾文化卡上面列有：“敬業(yè)報(bào)國、追求卓越”的海爾精神；“迅速反應(yīng)、馬上行動(dòng)”的海爾作風(fēng)；“東方亮了、西方再亮”的資本運(yùn)營觀；“先難后易” 開拓國際市場的理念；“用戶永遠(yuǎn)是對的” 服務(wù)觀；“優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人才干出來的” 質(zhì)量觀；市場觀念為“只有淡季的思想，沒有淡季的市場”、“市場唯一不變的法則是永遠(yuǎn)在變”等，其中最突出的是在企業(yè)管理中提出的“斜坡球體論”（即海爾定律）：認(rèn)為企業(yè)如同斜坡上的球體，市場競爭與員工的惰性會(huì)形成下滑力，如果沒有一個(gè)止動(dòng)力，球體便會(huì)下滑，這個(gè)止動(dòng)力就是基礎(chǔ)管理；斜坡上的球體

不會(huì)自行上升，因此需要一個(gè)向上的拉動(dòng)力，企業(yè)才能發(fā)展，這個(gè)拉動(dòng)力就是創(chuàng)新?；谶@一理論，海爾創(chuàng)出了“OEC”（日事日畢、日清日高）管理模式。總之，企業(yè)文化的灌輸，對保持與提高企業(yè)競爭力很有幫助。

外部環(huán)境優(yōu)勢

海爾集團(tuán)的競爭力還得益于海爾外部環(huán)境優(yōu)勢。首先，海爾的發(fā)展順應(yīng)了宏觀經(jīng)濟(jì)改革與發(fā)展，抓住了有利的發(fā)展時(shí)機(jī)，1993年成功上市，為快速發(fā)展解決了資本籌措之憂，在中國加入WTO之前，就將戰(zhàn)略重心移至國際市場；其次，海爾地處經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速、具有深厚傳統(tǒng)文化底蘊(yùn)的山東省，尤其是位于以孕育全國著名企業(yè)著稱、交通便利的青島市，除了海爾集團(tuán)外，這里還有青島海信、青島雙星、澳柯瑪、青島啤酒等國內(nèi)名牌企業(yè)。可見，青島在各方面具有讓企業(yè)迅速發(fā)展的優(yōu)良環(huán)境。因此，在外部環(huán)境方面，海爾具有了天時(shí)地利的優(yōu)勢。盡管有這發(fā)面的優(yōu)勢，但激烈的市場競爭使我們不能停止腳步，要繼續(xù)往前跟上科技的步伐。有許多問題仍須我們?nèi)ソ鉀Q、去面對。

由于當(dāng)代科技發(fā)展如此之迅速，保護(hù)環(huán)境和節(jié)能成為了時(shí)代的主題，因此產(chǎn)品朝這個(gè)方向發(fā)展成了一個(gè)順應(yīng)時(shí)代的趨勢，空調(diào)，被喻為最后的貴族家電。從這個(gè)比喻可以看出，它是家用電器中居民保有量最低，因而也是市場正處于上升期的產(chǎn)業(yè)。我國居民每百戶空調(diào)保有量比起彩電、冰箱、洗衣機(jī)這些大家電來要低得多，城鎮(zhèn)居民每百戶保有量只在20臺(tái)左右。起步晚，發(fā)展快，品牌多，集中度高，出口增長迅速，競爭激烈。市場價(jià)格差異大，壁掛式、大制冷量受歡迎。這個(gè)日益被人民接受的產(chǎn)品，要想不被淘汰，那么朝著更節(jié)能更環(huán)保的方向就是大勢所趨了。在提高自己的同時(shí)，也要注意到替代品的威脅，所謂替代品：某一行業(yè)有時(shí)常會(huì)與另一行業(yè)的企業(yè)處于競爭的狀況，其原因是這些企業(yè)的產(chǎn)品具有相互替代的性質(zhì)。替代產(chǎn)品的價(jià)格如果比較低，它投入市場就會(huì)使本行業(yè)產(chǎn)品的價(jià)格上限只能處在較低的水平，這就限制了本行業(yè)的收益。本行業(yè)與生產(chǎn)替代產(chǎn)品的其它行業(yè)進(jìn)行的競爭，常常需要本行業(yè)所有企業(yè)采取共同措施和集體行動(dòng)。風(fēng)扇和空調(diào)都可以用來消暑，那空調(diào)會(huì)被風(fēng)扇取代嗎？一切皆有可能，據(jù)說有一種加冰的風(fēng)扇正在研發(fā)，它不僅可以帶來涼爽與愜意的自然風(fēng)，這一點(diǎn)剛好是空調(diào)的死穴，而且價(jià)格比空調(diào)實(shí)惠得多，容易得到大數(shù)消費(fèi)者的接受，重要的是它達(dá)到了環(huán)保和節(jié)能的要求。

在這個(gè)新興行業(yè)中，潛在的競爭者也是不容忽視的，各種新興之秀也在不斷崛起，像海信、長虹和科龍等等。

立足于這些優(yōu)勢，海爾也不能自滿，海爾集團(tuán)要想具有較強(qiáng)的企業(yè)競爭力，必須注重以下5個(gè)方面的實(shí)施和落實(shí)，保證競爭力均衡發(fā)展。

海爾的競爭力不是僅僅源于某一方面的單項(xiàng)優(yōu)勢，而是均衡發(fā)展與競爭力有關(guān)的各方面。在國內(nèi)，雖然海爾有不少超群的領(lǐng)域，可在國際市場中，海爾并沒有非常突出的優(yōu)勢，但同時(shí)也沒有明顯的劣勢。因此海爾在競爭力各因素上要保持了相對均衡的發(fā)展，這樣在很大程度上可以避免了某方面劣勢對企業(yè)發(fā)展的阻滯，消除了劣勢背后的風(fēng)險(xiǎn)隱患。

復(fù)固與提升并舉

在“斜坡球體”理論指導(dǎo)下，海爾要給導(dǎo)致球體移動(dòng)的兩種力量以高度重視。一方面用嚴(yán)密的制度、精細(xì)化的基礎(chǔ)管理阻止球體自然下滑，另一方面以全方位的創(chuàng)新體系拉動(dòng)球體上升，從而使企業(yè)競爭力在管理中得以復(fù)固的同時(shí)，獲得來自創(chuàng)新的提升。

企業(yè)文化先行

企業(yè)文化可以讓海爾的員工從思想上接受海爾的市場觀、質(zhì)量觀、服務(wù)觀、用人觀等理念和價(jià)值觀。內(nèi)有文化、外有市場不僅從根本上統(tǒng)一了指導(dǎo)人們行為的思想、觀念，而且喚起了員工的進(jìn)取心，極大地激發(fā)了工作的主動(dòng)性。培育了自己的品牌

只有靠過硬的質(zhì)量樹起了自己的品牌，才有可能成為國內(nèi)外消費(fèi)者信賴的好品牌，這些寶貴的無形資源會(huì)給企業(yè)帶來豐厚而持久的收益。

競爭未來

海爾的決策者不只能關(guān)注眼前競爭，同時(shí)更注重長遠(yuǎn)競爭，并且能夠正確預(yù)見外部環(huán)境的未來變化。這樣，海爾就可以爭得寶貴的時(shí)間，提前備戰(zhàn)，并進(jìn)行適時(shí)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移、市場與組織的調(diào)整，從而使海爾始終領(lǐng)先，牢牢把握著競爭的主動(dòng)權(quán)。

海爾要想在競爭中取得優(yōu)勢，那么營銷戰(zhàn)略將會(huì)起到事半功倍的效果，具體做到如下：

1、先難后易：先抓“客戶” 后攻“對手”。

海爾總裁張瑞敏多年來的每個(gè)成功，其最根本依靠的一條是，永遠(yuǎn)不對顧客說“不”，永遠(yuǎn)把邁克爾?波特競爭模型（它包括“對手”即同行、潛在競爭者，替代品競爭者、供應(yīng)商和客戶五個(gè)競爭對象）中的“顧客”奉為“上帝”；視作最重要的、第一位需要攻下來的“敵人”。因?yàn)橹挥小肮フ肌绷丝蛻舻男模庞锌赡軕?zhàn)勝“對手”。

2、先難后易：先攻占制高點(diǎn)再及其它。

在作為被攻占的客戶、客戶群市場選擇上，海爾同樣實(shí)施“先難后易”的策略。這就是，在深入有效市場調(diào)研、市場細(xì)分基礎(chǔ)上，先進(jìn)攻最難攻打的“客戶群”，待“最難客戶群”攻打下來之后，再攻較容易攻打的客戶群。在全國范圍內(nèi)先攻打上海、北京、廣州，然后再攻打其它市場。在國際范圍則先攻打德國、美國市場，然后再拓展到其它國際市場，其優(yōu)越性是顯然的。因?yàn)榇篌w說來，消費(fèi)時(shí)尚亦有一個(gè)梯度傳遞效應(yīng)。

3、先難后易：先把握戰(zhàn)略樞紐再及其它。

毛澤東在總結(jié)勝利經(jīng)驗(yàn)時(shí)指出：要打勝仗，應(yīng)當(dāng)從戰(zhàn)略樞紐上把握戰(zhàn)役；從戰(zhàn)役樞紐上把握戰(zhàn)斗動(dòng)作。張瑞敏之“先難后易”實(shí)質(zhì)上正是這樣把握事物之樞紐、大系統(tǒng)，然后再攻具體細(xì)節(jié)、子系統(tǒng)的。比如，按照他的3個(gè)1／3大戰(zhàn)略思路，第一個(gè)是先在美國實(shí)現(xiàn)了國際化，即在這樣一個(gè)國家打造了包括設(shè)計(jì)、制造、銷售三個(gè)中心在內(nèi)整合為一體的“美國海爾”。這一舉措的實(shí)質(zhì)在于，它最先抓住了現(xiàn)代市場化、資本化經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)，企業(yè)市場化機(jī)制最完備的因素；抓住了海爾走向國際化的當(dāng)代最高戰(zhàn)略樞紐，具有空前重大的意義和作用。這樣做：（1）有利于在全球范圍內(nèi)進(jìn)行資源配置；（2）可以最及時(shí)、有效而科學(xué)地抓住當(dāng)?shù)匦畔⒘?、資金流、物流；（3）有利于最早抓住新的業(yè)態(tài)形式，加快向信息化跨越的步伐。

4、先難后易：先抓“能力”，后抓規(guī)模。

經(jīng)驗(yàn)一再證明，干企業(yè)，一個(gè)極其重要的道理必須明了，這就是企業(yè)能力（尤其是核心能力）是買不來的；能從市場上買來的，只能是資源。而企業(yè)之能否生成，長大，又主要是靠能力，而不是靠資源。毛澤東在《論持久戰(zhàn)》中提出的一個(gè)重要的論點(diǎn)是：向上的東西表現(xiàn)在質(zhì)上；向下的東西表現(xiàn)在量上?！跋入y后易”作為張瑞敏的卓越思維模式尤其表現(xiàn)為在其長期的戰(zhàn)略發(fā)展思路上，始終堅(jiān)持先抓人的素質(zhì)、企業(yè)能力，尤其是核心能力的升級換代；后抓企業(yè)發(fā)展規(guī)模，即先“抓

強(qiáng)”而后“抓大”。

5、先難后易：先抓“心勝”，后抓“物勝”。

要贏得客戶，第一位的是“心勝”，即在心理上讓人折服。而要心理上的真正折服，那就不僅只是一般的產(chǎn)品質(zhì)量好些，或者技術(shù)水平高些就可以達(dá)到的事情；它必須是從產(chǎn)品質(zhì)量，到服務(wù)，到品牌等等在同客戶互動(dòng)關(guān)系中，所有要素之整合令顧客滿意，才能達(dá)到。海爾從一開始就貫徹張首席的“賣信譽(yù)不賣產(chǎn)品”的營銷宗旨。而其核心之點(diǎn)在于，時(shí)時(shí)刻刻以贏得人心作為首位的準(zhǔn)則，而其關(guān)鍵就尤其體現(xiàn)在服務(wù)上。

中國企業(yè)在國際中的地位也在與日俱增，越來越多的外國企業(yè)開始把中國企業(yè)當(dāng)成競爭對手。這時(shí)，海爾要想在外國企業(yè)的挑戰(zhàn)下全身而退，惟一的出路就是在自己身上“下功夫”，讓企業(yè)變得更具有競爭力，更能適應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展現(xiàn)狀。所以只有發(fā)展才是硬道理，只有提升自己的競爭力才能在動(dòng)蕩的市場經(jīng)濟(jì)中屹立于不敗之地。