第一篇：ERP實(shí)施試運(yùn)行失敗的教訓(xùn)與經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

ERP實(shí)施試運(yùn)行失敗的教訓(xùn)與經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

公司希冀通過(guò)上線ERP倒逼公司管理提升，信心百倍慷慨地掏了真金白銀將近20萬(wàn)買(mǎi)下了國(guó)內(nèi)某品牌ERP，招聘了我們幾個(gè)人進(jìn)到公司，在這期間8個(gè)月的時(shí)間里，感觸良多。長(zhǎng)歌九天（我）和另一個(gè)女孩小霞是副總招進(jìn)來(lái)，陳總面試的。陳總－－財(cái)務(wù)總監(jiān)（ERP實(shí)施項(xiàng)目組組長(zhǎng)）是老板/老板娘招進(jìn)來(lái)的。在我們進(jìn)來(lái)的時(shí)候，公司在進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整。除了皇親國(guó)戚沒(méi)有人員流動(dòng)之外，管理層和執(zhí)行層都有一定的比例的流動(dòng)，相反車(chē)間員工的流動(dòng)性倒不是很大。

工作專(zhuān)注、激情一直是長(zhǎng)歌九天的風(fēng)格（缺點(diǎn)是有些認(rèn)為不重要的事或棘手的事會(huì)拖拉），小霞是一個(gè)內(nèi)向不擅執(zhí)行的女孩。在進(jìn)入公司1個(gè)月后就離職了（后面過(guò)了1個(gè)月，才重新招了一個(gè)還沒(méi)畢業(yè)的女生進(jìn)來(lái)）。

國(guó)家的變革、還是公司的變革都會(huì)遇到一定的阻力，或利益關(guān)系、或 工作壓力（工作量增大）、或不適應(yīng)新的事物。前者在公司應(yīng)該不占太大比例可以忽略不計(jì)。后二者的因素比較大，員工素質(zhì)參差不齊，開(kāi)始最大的阻力來(lái)自于倉(cāng)庫(kù)，因?yàn)閭}(cāng)庫(kù)之前直屬于生產(chǎn)管理，上線伊始，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集，推三阻四，學(xué)著甘地的那一套非暴力不合作態(tài)度。其次是財(cái)務(wù)部本身，因?yàn)槿耸伦儎?dòng)，新老員工的職能對(duì)立加劇了矛盾的不可調(diào)和，導(dǎo)致2個(gè)月后的曲未終人先離。再其次是銷(xiāo)售，哪家公司銷(xiāo)售都很牛B，我們公司的銷(xiāo)售可不是一般的牛B，一個(gè)小小的接單員敢拒絕配合。當(dāng)然銷(xiāo)售部這一塊的阻力，主導(dǎo)實(shí)施ERP的我們財(cái)務(wù)部有不可推卸的責(zé)任，后面會(huì)慢慢道來(lái)。

除了阻力，還有公司的管理水平，家具制造業(yè)典型的離散型產(chǎn)業(yè)，粗放式管理，就如同放羊一般，材料任君取之。轉(zhuǎn)椅車(chē)間又是剛搬遷過(guò)來(lái)。公司管理仍然是家族企業(yè)的作坊式的管理，公司唯一一部法典－－－《***公司運(yùn)營(yíng)手冊(cè)》也是不久前副總重新回到公司后主編的，可見(jiàn)執(zhí)行的深度與力度及影響力肯定還沒(méi)有伸到公司每一個(gè)角落。人事行政亦沒(méi)有什么KPI考核，大家的工資都是入職的時(shí)候待價(jià)而沽的。產(chǎn)值是車(chē)間算，車(chē)間的工資也是車(chē)間算好，交給財(cái)務(wù)部進(jìn)行加加減減報(bào)給老板娘就OK了。倉(cāng)庫(kù)的進(jìn)銷(xiāo)存報(bào)表是1個(gè)月上交一次，盤(pán)點(diǎn)也是1個(gè)月盤(pán)一次，而且要盤(pán)一個(gè)星期才能給出數(shù)據(jù)，倉(cāng)庫(kù)倉(cāng)管人員每天下班前也不用清點(diǎn)單據(jù)、實(shí)物，收發(fā)完了準(zhǔn)點(diǎn)下班，讓人欲哭無(wú)淚的是一個(gè)車(chē)間倉(cāng)庫(kù)盤(pán)點(diǎn)時(shí)竟然用手一顆顆地?cái)?shù)螺絲，哀哉，還停留在原始社會(huì)。公司內(nèi)部里的一個(gè)車(chē)間還是獨(dú)立核算的，業(yè)務(wù)往來(lái)都是借來(lái)借去。因?yàn)榈乩砦恢帽容^靠近地鐵城區(qū)的原因，公司為了控制人工成本及這一行業(yè)的特殊性，公司一線員工基本都是老師傅，年齡均偏高，執(zhí)行層的員工多是剛畢業(yè)的學(xué)生。

5月份進(jìn)入公司的時(shí)候，財(cái)務(wù)部辦公室在裝修，哈哈，財(cái)務(wù)部所有電腦也是新配置的，看來(lái)老板是決心下本錢(qián)上ERP了。ERP在7月份上線跑單據(jù)，跑流程（比預(yù)計(jì)晚了一個(gè)月）追隨著和藹可親的陳總到8月份的時(shí)候，由于某些原因，陳總離職了，看見(jiàn)他哭了，50多歲的人，出來(lái)這么多年還是第1次看見(jiàn)這個(gè)年紀(jì)的男人會(huì)流淚，天空似乎變得變幻莫測(cè)，剩下孤零孤零的兩個(gè)。但路還得走，只要BOSS的信心在那里，劍指向前方，工作還得繼續(xù)，完成陳總未能如愿完成的事。當(dāng)?shù)厍蜣D(zhuǎn)到2014年9月份的時(shí)候，強(qiáng)硬的副總也因“身體不適”離開(kāi)了，ERP的路會(huì)走向何方？接下來(lái)的半個(gè)月時(shí)間里，陷入了迷茫，就如同杰克船長(zhǎng)失去了航海羅盤(pán)。

之前曾看過(guò)一本書(shū)說(shuō)，一個(gè)項(xiàng)目如果選了一個(gè)年輕人作項(xiàng)目經(jīng)理或項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，等于是扼殺了他在這個(gè)公司的職業(yè)生命。副總走后（項(xiàng)目推動(dòng)、跨部門(mén)溝通協(xié)調(diào)的主要責(zé)任自然落到了長(zhǎng)歌九天的身上），感到一切顯得不再那么純凈，在傳統(tǒng)文化熏陶的公司里仍就有你死我活的職業(yè)斗爭(zhēng)，派系之爭(zhēng)。副總走了過(guò)后，公司下決心整頓倉(cāng)庫(kù)，高薪空降聘請(qǐng)了一位倉(cāng)儲(chǔ)經(jīng)理，在他的要求下，公司又作了一根本性的組織架構(gòu)調(diào)整，倉(cāng)庫(kù)矛盾進(jìn)一步放大，在之后的2個(gè)月時(shí)間，材料倉(cāng)與成品倉(cāng)的主管相繼離職。又主張廢除倉(cāng)庫(kù)手工進(jìn)銷(xiāo)存賬，倉(cāng)庫(kù)陷入了深度混亂，同時(shí)也打亂了長(zhǎng)歌九天的布署，交期變得無(wú)限期延長(zhǎng)，訂單量直線下滑與倉(cāng)庫(kù)發(fā)貨效率是密不可分的，倉(cāng)庫(kù)數(shù)據(jù)無(wú)法按期提交財(cái)務(wù)部。

回想走過(guò)的這些歷程，前期準(zhǔn)備工作有些地方是欠妥，但基本上是能按期完成，比如基礎(chǔ)靜態(tài)數(shù)據(jù)的收集、整理、校對(duì)、導(dǎo)入在陳總的指導(dǎo)下都在有條不紊地進(jìn)行。動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)隨后也是基本導(dǎo)入完畢。選擇通用型ERP軟件，必然會(huì)遭遇與公司實(shí)際業(yè)務(wù)許多地方不相一致吻合，這是 一個(gè)漫長(zhǎng)的磨合調(diào)試的過(guò)程。項(xiàng)目實(shí)施是項(xiàng)巨大的工程，全盤(pán)與細(xì)節(jié)均需要注重，全盤(pán)決定進(jìn)度，細(xì)節(jié)決定關(guān)鍵用戶(hù)的認(rèn)同度。家具行業(yè)涉及五金件，材料的種類(lèi)零散，種類(lèi)繁多，再加上是家具行業(yè)內(nèi)的特殊小行業(yè)，訂制件遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)標(biāo)準(zhǔn)件，基礎(chǔ)資料的收集、歸整、編碼一定程度上帶來(lái)了非常大的難度。關(guān)鍵用戶(hù)人員崗位的缺失，在費(fèi)了九牛二虎之力的游說(shuō)和堅(jiān)持下，終于把技術(shù)部專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)編碼的崗位人員落實(shí)了。倉(cāng)庫(kù)發(fā)料通常有兩種方式，一種主動(dòng)發(fā)料的方式，一種由生產(chǎn)領(lǐng)料的方式。前者一般在管理水平比較高的企業(yè)采取按BOM表需求發(fā)料這種方式。幾番唇舌，又終于搞定了領(lǐng)料單制單崗位人員。

公司暫時(shí)還沒(méi)上生產(chǎn)模塊，只是上了供應(yīng)鏈與財(cái)務(wù)模塊，卻上的如此之慘淡，倉(cāng)庫(kù)是所有環(huán)節(jié)的短板。在前期采購(gòu)軟件，計(jì)劃實(shí)施的時(shí)候，首先是沒(méi)有確定公司內(nèi)部實(shí)施的具體人員，只有陳總1人，呵呵，長(zhǎng)歌九天和小霞還沒(méi)進(jìn)來(lái)。再者是公司內(nèi)部實(shí)施人員沒(méi)有進(jìn)行足夠的培訓(xùn)，與對(duì)軟件的透徹的熟悉，當(dāng)然也就沒(méi)有制定的出一個(gè)詳細(xì)的進(jìn)度橫道圖出來(lái)，曾經(jīng)好像看到陳總做進(jìn)度橫道圖的影子，不知何故卻無(wú)疾而終，這也是陳總走了后的一周，長(zhǎng)歌九天暈了一陣子，太多的事情需要去跟進(jìn)，每個(gè)環(huán)節(jié)需要去盯著單據(jù)，幾個(gè)部門(mén)都呼來(lái)喚去，幾乎是忙得快暈頭轉(zhuǎn)向，公司的單據(jù)格式都是跑流程后才去調(diào)的，這也給銷(xiāo)售牛B頑固抵抗留下了口實(shí)（因?yàn)樗齻兊镁€下線上都做一遍，所以抗拒，哈哈）。所幸的事，對(duì)EXCEL還算比較精通，在前期數(shù)據(jù)整理、校對(duì)的時(shí)候，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)去的都還比較準(zhǔn)確。比較郁悶的是轉(zhuǎn)椅車(chē)間的流程仍然是沒(méi)有章法，處于人治社會(huì)。繼而對(duì)轉(zhuǎn)椅車(chē)間開(kāi)刀，盯著他們跑流程。

下面說(shuō)到數(shù)據(jù)，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是ERP運(yùn)行下去質(zhì)量好壞的基石，沒(méi)有準(zhǔn)確完善的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，想從ERP中獲得有價(jià)值的信息，無(wú)異于空中樓閣，紙上談兵。有了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，還需要完整正確的單據(jù)錄入進(jìn)ERP中，單據(jù)就是大樓的磚頭，這是上ERP的跑流程、跑數(shù)據(jù)的重中之重，單據(jù)不光要錄進(jìn)去了，而且要盯著是不是錄對(duì)了地方，數(shù)據(jù)是不是與實(shí)際業(yè)務(wù)相吻合一致。供應(yīng)鏈中的單據(jù)，供應(yīng)鏈采購(gòu)這一條鏈條的單據(jù)因?yàn)樽铋_(kāi)始就是我管，所以毫不謙虛的說(shuō)，抓得蠻好，在跑單據(jù)的第2個(gè)月，單據(jù)基本完全錄進(jìn)去了，而且錄對(duì)了地方。應(yīng)付賬款系統(tǒng)賬與手工賬基本是對(duì)的上的。比較難的而是銷(xiāo)售客戶(hù)這一鏈條，因?yàn)殇N(xiāo)售的阻力，沒(méi)有BOSS的明確拍板，不敢貿(mào)然強(qiáng)制要求銷(xiāo)售按ERP流程走，所以拖了幾個(gè)月后，才艱難的走上軌道。最難的其實(shí)還是生產(chǎn)、倉(cāng)庫(kù)內(nèi)部環(huán)節(jié)這一鏈條，有人說(shuō)，最難戰(zhàn)勝的不是敵人，而是自己，換言之，上ERP最難說(shuō)服的不是供應(yīng)商不是客戶(hù)不是采購(gòu)，不是銷(xiāo)售，而是生產(chǎn)、倉(cāng)庫(kù)、財(cái)務(wù)自身。

最基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)基本上收集整理、導(dǎo)入都還算比較順暢，但BOM表資料，公司相關(guān)部門(mén)還沒(méi)有這一塊完善的資料，經(jīng)過(guò)了相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的努力配合終于在幾個(gè)月后給出了數(shù)據(jù)。但采購(gòu)價(jià)格檔案資料提交似乎變得遙遙無(wú)期，這一點(diǎn)與家族企業(yè)的管理不無(wú)關(guān)系。前面說(shuō)到為了對(duì)領(lǐng)料進(jìn)行規(guī)范，確定了領(lǐng)料單制單環(huán)節(jié)，遺憾的是老板似乎對(duì)上ERP不再那么激情、堅(jiān)定信心，信心一動(dòng)搖，把領(lǐng)料環(huán)節(jié)廢除了，又退回了老路，試圖用BOM表領(lǐng)料，完善倉(cāng)庫(kù)管理又無(wú)從談起。

公司上ERP試運(yùn)行客觀的說(shuō)基本上是失敗的，前期規(guī)劃不足，公司內(nèi)部實(shí)施人員對(duì)軟件的熟悉程度不高，公司內(nèi)部項(xiàng)目實(shí)施核心人員流失，老板信心不堅(jiān)定是三大主因，次因是公司倉(cāng)庫(kù)管理簿弱，倉(cāng)庫(kù)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)，倉(cāng)庫(kù)材料與成品制單員崗位沒(méi)有分離，卻賬物分離在公司目前的規(guī)模是不適合的，不現(xiàn)實(shí)的，這也是導(dǎo)致倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存數(shù)據(jù)一直不準(zhǔn)的原因之一。

希望公司在梳理好了基礎(chǔ)資料之后第2次上線ERP的時(shí)候能吸取這些教訓(xùn)，避免重蹈覆轍。

感恩公司，感恩公司的每一位員工，感恩BOSS,感恩何總賴(lài)總的支持,感恩陳總、梁顧問(wèn)、龐顧問(wèn)的指導(dǎo)。

長(zhǎng)歌九天

2015年01月05日

第二篇：失敗案例總結(jié)ERP教訓(xùn)

失敗案例總結(jié)ERP教訓(xùn)

時(shí)間：2010-04-29

來(lái)自：會(huì)計(jì)網(wǎng)

編輯：尛菁

ERP的管理思想和方法是以管理實(shí)踐為基礎(chǔ)的。ERP系統(tǒng)是對(duì)企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)制造、工程技術(shù)、質(zhì)量控制、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)維護(hù)、對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的監(jiān)視管理等子系統(tǒng)的全面集成。鑒于ERP系統(tǒng)的思想、方法和所涉及的管理范圍，企業(yè)上馬ERP系統(tǒng)是大勢(shì)所趨、成功實(shí)施ERP是眾望所歸。但企業(yè)在真正實(shí)施ERP過(guò)程中，并不是一帆風(fēng)順的或者很快就能達(dá)到理想目標(biāo)的。有些企業(yè)在ERP方面進(jìn)行了巨額的軟硬件投資及人力投資并不能給企業(yè)帶來(lái)預(yù)期的管理效益，陷入了一種不斷投入?yún)s無(wú)法得到合理產(chǎn)出的投資漩渦。

下面，我們通過(guò)業(yè)界公知的ERP失敗典型案例來(lái)剖析總結(jié)ERP失敗的可能原因：

案例一：北京市三露廠在1998年3月20日與聯(lián)想集成（后來(lái)劃歸到神州數(shù)碼）簽訂了ERP實(shí)施合同。合同中聯(lián)想集成承諾6個(gè)月內(nèi)完成實(shí)施。ERP軟件是聯(lián)想集成獨(dú)家代理瑞典Intentia公司。合作的雙方，一方是化妝品行業(yè)的著名企業(yè)，1998年銷(xiāo)售額超過(guò)7億，有職工1200多人。一方是國(guó)內(nèi)IT業(yè)領(lǐng)頭羊的直屬子公司。實(shí)施后存在一些表單無(wú)法正確生成等問(wèn)題。后雖經(jīng)再次的實(shí)施、修改和漢化，包括軟件產(chǎn)品提供商Intenna公司也派人來(lái)三露廠解決了一些技術(shù)問(wèn)題。但是由于漢化、報(bào)表生成等關(guān)鍵問(wèn)題仍舊無(wú)法徹底解決，最終導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗。合作的結(jié)果是不歡而散，雙方只得訴諸法律。

案例二：哈藥案例。2000年，哈爾濱醫(yī)藥集團(tuán)決定上ERP項(xiàng)目，參與軟件爭(zhēng)奪的兩個(gè)主要對(duì)手是oracle與利瑪。一開(kāi)始，兩家在ERP軟件上打得難解難分，一年之后，Oracle擊敗利瑪，哈藥決定選擇Orack的ERP軟件。然而事情發(fā)展極具戲劇性的是，盡管軟件選型已經(jīng)確定，但是，為了爭(zhēng)奪哈藥實(shí)施ERP項(xiàng)目的“另一半”，2001年10月，利瑪聯(lián)手哈爾濱凱納擊敗哈爾濱本地的一家公司華旭，成為哈藥ERP項(xiàng)目實(shí)旌服務(wù)的“總包頭”。但是，始料不及的是。到了2002年3月份，哈藥ERP實(shí)施出現(xiàn)了更加戲劇性的變化。利瑪在哈藥ERP項(xiàng)目的實(shí)施團(tuán)隊(duì)全部離職。城門(mén)失火，殃及池魚(yú)，整個(gè)哈藥項(xiàng)目也被迫終止。而最近又有消息說(shuō)哈藥ERP項(xiàng)目又重新上馬，真是一波三折。

案例三：許繼項(xiàng)目被迫暫停。1998年初，河南許繼集團(tuán)采用symix公司（現(xiàn)更名Frontstep）的產(chǎn)品來(lái)實(shí)施ERP。從1998年初簽單，到同年7月份，許繼實(shí)施ERP的進(jìn)展都很順利。包括數(shù)據(jù)整理、業(yè)務(wù)流程重組，以及物料清單的建立都很順利。廠商的售后服務(wù)工作也還算到位，基本完成了產(chǎn)品的知識(shí)轉(zhuǎn)移。另外，在培養(yǎng)許繼自己的二次開(kāi)發(fā)隊(duì)伍方面也做了一定的工作。如果這樣發(fā)展下去，或許許繼會(huì)成為國(guó)內(nèi)成功實(shí)施ERP企業(yè)的典范。然而，計(jì)劃趕不上變化。到了1998年8月份，許繼內(nèi)部為了適應(yīng)市場(chǎng)變化，開(kāi)始發(fā)生重大的機(jī)構(gòu)調(diào)整。企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)變了，而當(dāng)時(shí)所用的ERP軟件流程卻已經(jīng)定死了。于是許繼與syIllix公司友好協(xié)商，項(xiàng)目暫停，雖然已經(jīng)運(yùn)行了5個(gè)月，但是繼續(xù)運(yùn)行顯然已經(jīng)失去了意義。symix的ERP現(xiàn)在只是在許繼一些分公司的某一些功能上還在運(yùn)行。

案例四：美國(guó)最大垃圾運(yùn)輸廠商Waste Management一紙?jiān)V狀將全球知名的管理軟件廠商德國(guó)SAP公司送上法庭。Wate Management公司花費(fèi)了1億美元安裝的電腦系統(tǒng)理應(yīng)發(fā)揮省錢(qián)的功效，但結(jié)果卻是一次“徹底的失敗”。Waste Management發(fā)言人Lynn Brown表示，公司已經(jīng)控告出售這套系統(tǒng)的德國(guó)商用軟件商SAP，要求退還所有相關(guān)費(fèi)用，外加懲罰性賠償。

2007年第四季凈收益為3.09億美元的Waste Management，尚未決定是否要為公司對(duì)這套系統(tǒng)的相關(guān)投資求償。Brown在回信中表示：那要看SAP對(duì)這件官司的回應(yīng)。我們必須評(píng)估他們的反應(yīng)。SAP發(fā)言人Andy Kendzie拒絕評(píng)論此案。

SAP賣(mài)給Waste Management的電腦軟件，應(yīng)該是專(zhuān)門(mén)針對(duì)美國(guó)的廢棄物處理公司所設(shè)計(jì)的產(chǎn)品，可幫助他們運(yùn)送垃圾和處理資源回收，不需進(jìn)一步的客制。根據(jù)美國(guó)SAP在2005年12月的新聞稿，這些軟件處理的工作包括帳務(wù)、垃圾物流、裝載容器管理和同步運(yùn)算等。

訴狀指出：“Waste Management并不知道，這套‘美國(guó)版’的廢棄物與回收軟件不成熟、未經(jīng)測(cè)試且不健全?！痹摴臼窃诒驹?0日向所在地的德州地方法院提出控告。造成ERP項(xiàng)目失敗的原因究竟是什么?

執(zhí)行一個(gè)大型的ERP項(xiàng)目，其難度無(wú)異于攀登珠穆朗瑪峰。許多無(wú)法逾越的障礙常常使得項(xiàng)目無(wú)疾而終。輿論認(rèn)為大部分ERP項(xiàng)目的結(jié)果與預(yù)期的大相徑庭。這些項(xiàng)目或者是不能達(dá)到可衡量的商業(yè)利益，或者更糟糕，有可能威脅到公司的經(jīng)濟(jì)實(shí)力。

把ERP項(xiàng)目與登山相類(lèi)比是否有些夸張了?也許如此。但是它強(qiáng)調(diào)了ERP項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中存在的巨大障礙。正是這些障礙，在很大程度上使企業(yè)用ERP項(xiàng)目有效整合業(yè)務(wù)流程的愿望化為泡影，而最終換來(lái)的結(jié)果是昂貴的支出和心灰意冷。

1．ERP軟件的選型失誤

對(duì)于所有企業(yè)用戶(hù)來(lái)說(shuō)，從購(gòu)買(mǎi)、選型，以及合同的簽定，到后面的實(shí)施控制，大家都是沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的。比較專(zhuān)業(yè)的做法是，用戶(hù)在購(gòu)買(mǎi)前就應(yīng)該知道自己到底需要什么樣的東西。如果請(qǐng)廠商做分析的話，廠商往往從自己的產(chǎn)品角度去分析，把你引導(dǎo)到他現(xiàn)有的模式中去，這對(duì)客戶(hù)是不公正的。為此，用戶(hù)必須要請(qǐng)專(zhuān)業(yè)的公司或?qū)＜規(guī)椭治鲂枨蟆?/p>

很多企業(yè)由于在選型時(shí)期沒(méi)有意識(shí)到ERP系統(tǒng)是為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)服務(wù)的，不清楚自己的需求，不了解軟件的功能和廠商的實(shí)力；同樣，技術(shù)專(zhuān)家沒(méi)有按照企業(yè)的整體思路去設(shè)計(jì)并安裝系統(tǒng)，而是出于完成系統(tǒng)上線或其它目的給企業(yè)提供了一套用非所需的系統(tǒng)，ERP系統(tǒng)很難取得成功的效益。企業(yè)在上ERP項(xiàng)目之前，必須要確定好自己想要達(dá)成的目標(biāo)。再根據(jù)目標(biāo)，提出符合實(shí)際情況的需求，做出全面地規(guī)劃，而不能切不可以盲目地說(shuō)上就上。

從三露的案例來(lái)說(shuō)，三露的選型是失敗的。可以說(shuō)，首先，他們對(duì)自己的需求缺乏認(rèn)識(shí)：上這個(gè)系統(tǒng)的目的是什么?這絕不是簡(jiǎn)單地把一些手工的工作搬到電腦里去。如果目的真這么簡(jiǎn)單，就不必買(mǎi)國(guó)外的軟件。更深層次的原因是這個(gè)軟件代表的管理思想是三露廠沒(méi)辦法接受的，比如它的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)和中國(guó)的財(cái)務(wù)要求有很大的差距。軟件本身從技術(shù)角度來(lái)講，永遠(yuǎn)都是可解決的，包括M0vEx這種產(chǎn)品從技術(shù)角度也是可以解決的。那為什么技術(shù)人員沒(méi)解決問(wèn)題?是因?yàn)檫@個(gè)技術(shù)解決方案和三露廠的管理要求是截然不同的東西。軟件本身不可能失敗，你想讓我改到什么程度，我就能改到什么程度。但是這個(gè)軟件本身所遵循的一種規(guī)律被破壞的話，它就回?zé)o力了。選型失誤原因之二，他們沒(méi)有很好地對(duì)MOvEx產(chǎn)品進(jìn)行非常深入的了解，在當(dāng)時(shí)來(lái)講，在中國(guó)沒(méi)有任何一個(gè)支持機(jī)構(gòu)，而且沒(méi)有本地化的強(qiáng)有力研發(fā)的支持團(tuán)隊(duì)。這種情況下，用他們的產(chǎn)品要想很有效地接近中國(guó)企業(yè)的需求，肯定會(huì)有問(wèn)題。

選型失誤之三，缺乏對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的系統(tǒng)分析。許繼集團(tuán)在實(shí)施ERP不到半年的時(shí)間，就開(kāi)始進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)等管理環(huán)境的大調(diào)整，勢(shì)必需要對(duì)信息系統(tǒng)進(jìn)行再設(shè)計(jì)和再實(shí)施，其調(diào)整成本是巨大的，而且對(duì)軟件的可擴(kuò)展性要求非常高，symix否這個(gè)實(shí)力和功能暫且不談，許繼的失敗更是由于其在選型階段缺乏縝密的發(fā)展戰(zhàn)略分析，導(dǎo)致信息系統(tǒng)在實(shí)施上馬前就中途夭折，真是可惜！

2．ERP系統(tǒng)實(shí)施商的經(jīng)驗(yàn)和實(shí)力不足

從三露案例來(lái)說(shuō)，其失敗的另一原因在于對(duì)實(shí)施商的選擇。當(dāng)時(shí)聯(lián)想雖處于高速發(fā)展階段，但它可能對(duì)管理軟件的概念并不是很清晰，因?yàn)槁?lián)想自身是做硬件系統(tǒng)集成的，人員可能也更多是做純粹技術(shù)系統(tǒng)集成的。因此，他們沒(méi)有想到做管理軟件不是技術(shù)上的工程，而是一項(xiàng)復(fù)雜的管理工程，更多的應(yīng)該是管理專(zhuān)家?guī)椭髽I(yè)去做這種實(shí)施的工作，而不是一些計(jì)算機(jī)人員。

3．ERP咨詢(xún)顧問(wèn)缺乏穩(wěn)定性

ERP提供商和咨詢(xún)公司由于自身也處于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)之中，一旦受兼并或資產(chǎn)重組的影響，高層變動(dòng)大，甚至帶動(dòng)一大批支持服務(wù)骨干“跳槽”，有的連咨詢(xún)公司都不存在了。企業(yè)迎來(lái)一大批“新人”，工作重新做起，幾次反復(fù)，嚴(yán)重打擊企業(yè)的積極性。

“哈藥”案例的主要原因是由于利瑪在哈藥ER_P項(xiàng)目的實(shí)施團(tuán)隊(duì)全部離職。城門(mén)失火，殃及池魚(yú)，整個(gè)哈藥項(xiàng)目也被迫終止。所以，在ERP選型的同時(shí)也包括對(duì)ERP實(shí)施商的慎重選擇，必須對(duì)實(shí)施商的實(shí)施能力、資格、信譽(yù)等有全面的了解和掌握。

4．把“上線”作為項(xiàng)目的結(jié)束

ERP的實(shí)施絕不僅僅是一個(gè)簡(jiǎn)單的項(xiàng)目，“上線”并不是終點(diǎn)，而是一個(gè)新旅程的開(kāi)始。一般來(lái)說(shuō)，ERP項(xiàng)目的先期投資非常大，而期望的應(yīng)用生命周期也在10—20年左右。企業(yè)組織起一個(gè)團(tuán)隊(duì)，用了15～30個(gè)月的時(shí)間終于完成了項(xiàng)目的“上線”，怎么能在投入使用的一個(gè)月后就散伙呢?保留ERP項(xiàng)目實(shí)施小組的主要人員——包括業(yè)務(wù)和技術(shù)人員，可以保障ERP的應(yīng)用，處理應(yīng)用中的瓶頸問(wèn)題，改進(jìn)系統(tǒng)，并且繼續(xù)尋找提高生產(chǎn)力的方式。

5．缺乏綜合能力強(qiáng)的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人

由于ERP項(xiàng)目的實(shí)旌是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，在實(shí)施過(guò)程中滲透性極強(qiáng)，涉及到工廠戰(zhàn)略發(fā)展，生產(chǎn)，經(jīng)營(yíng)，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，工藝，財(cái)務(wù)各部門(mén)，幾乎覆蓋了技術(shù)和管理的兩大領(lǐng)域，ERP提供商及咨詢(xún)服務(wù)公司派出的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的綜合能力決定了該企業(yè)ERP前途和命運(yùn)。如何高瞻遠(yuǎn)矚地根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀及發(fā)展，制定好切實(shí)可行的ERP實(shí)施計(jì)劃；如何發(fā)現(xiàn)并應(yīng)對(duì)不合理的流程提出重組意見(jiàn)；如何與企業(yè)高層及時(shí)會(huì)話，促進(jìn)企業(yè)的改革、改制、改組，提高企業(yè)的管理水平；如何督促咨詢(xún)顧問(wèn)，制定分步實(shí)施的目標(biāo)任務(wù)，措施和績(jī)效考核，每個(gè)模塊的實(shí)施都向企業(yè)提供可操作的文檔資料，這是ERP負(fù)責(zé)人的基本職責(zé)。但是，隨著我國(guó)近幾年掀起的ERP高潮，一些ERP廠商和咨詢(xún)公司拿了不少訂單，但如何組織實(shí)施，確保實(shí)施顧問(wèn)的質(zhì)量，就顯得力不從心。由于項(xiàng)目負(fù)責(zé)人缺乏一定的能力和綜合素質(zhì)，導(dǎo)致項(xiàng)目走向失敗或多走彎路的現(xiàn)象很多。

6．沒(méi)有充分發(fā)揮整合信息的威力

ERP系統(tǒng)將一家企業(yè)的不同部門(mén)之間的不同職能如計(jì)劃和日程安排、采購(gòu)、生產(chǎn)、融資等的關(guān)鍵數(shù)據(jù)和溝通信息整合起來(lái)，而這種整合往往是跨地區(qū)、跨產(chǎn)品線、跨分銷(xiāo)渠道、跨職能部門(mén)的。比如對(duì)一個(gè)產(chǎn)品制造商來(lái)講，這樣的一套系統(tǒng)可以顯示目前庫(kù)存有多少原材料，生產(chǎn)一個(gè)單位的產(chǎn)品要消耗多少成本，現(xiàn)在已經(jīng)拿到了多少訂單，等等。盡管ERP系統(tǒng)能夠提供這么多的信息，實(shí)際中的疑問(wèn)卻是：我們需要這么多的信息嗎?我們?cè)撊绾卫眠@些信息?

三露廠的嘆息，哈藥的無(wú)奈，和許繼的憂(yōu)郁，都正在成為過(guò)去。但事情遠(yuǎn)沒(méi)有結(jié)束。由于市場(chǎng)交換的復(fù)雜性日益增大、IT業(yè)的迅猛發(fā)展，使得企業(yè)管理和業(yè)務(wù)從來(lái)沒(méi)有像現(xiàn)在這樣依賴(lài)于技術(shù)，雖然信息化歷程中潛伏著巨大風(fēng)險(xiǎn)，但我們沒(méi)有理由因此而拒絕信息化的潮流，因此對(duì)信息化敬而遠(yuǎn)之。正如攀登珠峰一樣，困難無(wú)所不在。但是ERP項(xiàng)目的成功給公司帶來(lái)的甜頭讓人們對(duì)這個(gè)艱苦的旅程仍然充滿(mǎn)期待。ERP系統(tǒng)是企業(yè)的支柱——無(wú)論是公司內(nèi)部還是外部——從內(nèi)部財(cái)務(wù)信息和業(yè)務(wù)表現(xiàn)數(shù)據(jù)的有效整合，到未來(lái)的延伸型企業(yè)和協(xié)同商務(wù)平臺(tái)。這些是企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的根基。

我們現(xiàn)在所能做的是：盡量多地研究失敗，吸取教訓(xùn)，并能從失敗中找出一些實(shí)質(zhì)原因，借鑒其經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，指導(dǎo)我們未來(lái)的實(shí)踐工作。例如，當(dāng)原材料到達(dá)公司倉(cāng)庫(kù)并被掃描進(jìn)入系統(tǒng)時(shí)，任何人都能獲得此項(xiàng)信息并加以利用。當(dāng)產(chǎn)品生產(chǎn)完成，被自動(dòng)或手工輸入系統(tǒng)時(shí)，就立即成為可銷(xiāo)售的產(chǎn)品，員工不用等到第二天才獲得這條信息。又例如，有了進(jìn)入整合ERP主系統(tǒng)的網(wǎng)上通路，客戶(hù)服務(wù)代表可以馬上檢索客戶(hù)的歷史記錄及其他重要識(shí)別內(nèi)容，還能夠查閱在所有倉(cāng)庫(kù)(而不僅是當(dāng)?shù)貍}(cāng)庫(kù))的實(shí)時(shí)庫(kù)存以及未來(lái)生產(chǎn)計(jì)劃，根據(jù)客戶(hù)需求在生產(chǎn)計(jì)劃中凍結(jié)部分產(chǎn)品向該客戶(hù)供應(yīng)。實(shí)時(shí)整合和精確數(shù)據(jù)可以改變?nèi)藗兊墓ぷ?。全新的ERP技術(shù)會(huì)影響

第三篇：ERP項(xiàng)目實(shí)施經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

ERP項(xiàng)目實(shí)施總結(jié)

一、需求調(diào)研：

1、調(diào)研工作不夠細(xì)致，對(duì)某些特殊業(yè)務(wù)的理解程度不夠深入，造成以下幾種情況：A：在實(shí)施過(guò)程中拖延工期；B：按照原定方式設(shè)置后，業(yè)務(wù)無(wú)法流轉(zhuǎn)，導(dǎo)致數(shù)據(jù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)錄入后的返工；C：需要二次開(kāi)發(fā)才能實(shí)現(xiàn)的功能，無(wú)法變通，導(dǎo)致加重實(shí)施工作的難度，甚至?xí)诱`工期；這些情況的發(fā)生都會(huì)使操作人員產(chǎn)生抵觸情緒，嚴(yán)重者會(huì)引起雙方的矛盾，不利于項(xiàng)目的順利實(shí)施。

2、在調(diào)研過(guò)程中一定要做到全面細(xì)致，尤其是對(duì)用戶(hù)的比較特殊的業(yè)務(wù)，應(yīng)詳細(xì)的了解業(yè)務(wù)的操作流程，并收集相關(guān)資料，調(diào)研結(jié)束當(dāng)天就應(yīng)根據(jù)紀(jì)錄，經(jīng)調(diào)研小組討論后，出具相關(guān)調(diào)研總結(jié)報(bào)告；調(diào)研工作的不到位會(huì)直接影響到合同的簽訂，雙方責(zé)任的明確、以及軟件功能的界定。

3、必須有明確的需求，一般我們的客戶(hù)是在我們業(yè)務(wù)人員的極力推動(dòng)下上ERP的，在現(xiàn)有產(chǎn)品條件下不可能象SAP那樣滿(mǎn)足用戶(hù)的所有需求，所以實(shí)施人員必須了解用戶(hù)的關(guān)鍵需求，如：是資金積壓太多、還是市場(chǎng)預(yù)測(cè)不準(zhǔn)。滿(mǎn)足了關(guān)鍵需求項(xiàng)目就算成功了一大半，能夠比較體面的結(jié)束項(xiàng)目。

4、搞清楚哪些問(wèn)題在ERP中處理哪些問(wèn)題不能在ERP中處理。用戶(hù)曾經(jīng)提出這樣的需求：能不能自動(dòng)測(cè)量?jī)?chǔ)油大罐中油的容量，實(shí)際上這是自動(dòng)控制方面的問(wèn)題，肯定不能放到ERP中。

5、由用戶(hù)在消化軟件的基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)自己的業(yè)務(wù)流程，實(shí)施顧問(wèn)給出改進(jìn)意見(jiàn)。因?yàn)橛脩?hù)對(duì)自己的業(yè)務(wù)是最熟悉的，執(zhí)行起來(lái)也比較方便。

6、項(xiàng)目調(diào)研雖然重要，但由于在調(diào)研時(shí)，初訪者對(duì)ERP的認(rèn)識(shí)是很有限的，也不懂軟件功能，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)問(wèn)非所答，所以調(diào)研報(bào)告的水分是很高的，只能作為實(shí)施過(guò)程的參考，并不能按調(diào)研報(bào)告去實(shí)施，否則實(shí)施過(guò)程必會(huì)出現(xiàn)過(guò)多的反復(fù)。調(diào)研報(bào)告水分高的另一個(gè)致命原因是被訪者報(bào)喜不報(bào)憂(yōu)。

二、系統(tǒng)初始化：

1、正式初始數(shù)據(jù)之前，發(fā)現(xiàn)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備不夠充分，從而加重了實(shí)施過(guò)程中勞動(dòng)強(qiáng)度；甚至在整理過(guò)程中，用戶(hù)才發(fā)現(xiàn)自己的賬目比較混亂，比如：有時(shí)產(chǎn)生倉(cāng)庫(kù)賬和財(cái)務(wù)帳不符，倉(cāng)庫(kù)賬和實(shí)物賬不符等，這些都可能拖延實(shí)施的進(jìn)度。

2、在初始數(shù)據(jù)過(guò)程中，對(duì)用戶(hù)的各種數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)，要做出正確的分析和判斷，盡可能發(fā)揮軟件的優(yōu)勢(shì)，避免返工。

3、不要輕易答應(yīng)用戶(hù)將老系統(tǒng)中數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)入新系統(tǒng)，否則可能會(huì)加重實(shí)施人員的工作負(fù)擔(dān)，造成數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確性隱患，而且有時(shí)一些不正確在當(dāng)時(shí)可能不被發(fā)現(xiàn)，從而對(duì)以后的維護(hù)工作帶來(lái)難度。如果確實(shí)需要通過(guò)sql或小工具導(dǎo)入，一定要反復(fù)做測(cè)試。

4、千萬(wàn)不要替用戶(hù)做初始數(shù)據(jù)和初始化，不管企業(yè)有何理由。這頂并不漂亮的帽子會(huì)使用戶(hù)只知其然而不知其所以然。

5、部分操作人員的重視程度不夠，在準(zhǔn)備數(shù)據(jù)或錄入數(shù)據(jù)過(guò)程中，工作不夠認(rèn)真、仔細(xì)，可能產(chǎn)生大量的重復(fù)性錄入。所以我們應(yīng)要求企業(yè)建立審核機(jī)制，做為實(shí)施顧問(wèn)，要經(jīng)常在軟件界面中查詢(xún)相關(guān)數(shù)據(jù)，幫助分析數(shù)據(jù)的正確性，發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤及時(shí)糾正。

6、在初始化時(shí)，注意權(quán)限設(shè)置，像維護(hù)工具、各個(gè)系統(tǒng)的系統(tǒng)參數(shù)設(shè)置、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)維護(hù)、單據(jù)記帳等功能權(quán)限不要賦予無(wú)關(guān)的人員。

項(xiàng)目組織：

1、ERP項(xiàng)目是“一把手”工程，而不應(yīng)僅是電腦室的工作，而且用戶(hù)的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人至少應(yīng)是副總或相當(dāng)于此級(jí)別的人員，如果項(xiàng)目負(fù)責(zé)人不能在項(xiàng)目實(shí)施中，發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，會(huì)產(chǎn)生部門(mén)之間的責(zé)任不夠明確，造成部門(mén)之間相互推諉，推卸責(zé)任，互相踢皮球。

2、企業(yè)認(rèn)為上ERP完全由軟件公司一手承擔(dān)，他們只是配合角色，這是不對(duì)的客戶(hù)高層領(lǐng)導(dǎo)必須重視，領(lǐng)導(dǎo)的重視并不是停留在口頭上的，也不是非要親自學(xué)計(jì)算機(jī)、學(xué)軟件。而是要在總體上安排計(jì)劃，協(xié)調(diào)人力、物力資源。而不是“你們幫著做吧，一周向我匯報(bào)一下就可以了”。

3、我方項(xiàng)目組的分工要合理搭配，讓項(xiàng)目組每個(gè)成員在這個(gè)項(xiàng)目上能感覺(jué)學(xué)習(xí)到新東西，工作量可以適當(dāng)?shù)脑亠柡鸵恍?，給每個(gè)人規(guī)定任務(wù)完成的最終時(shí)間，把他們的積極性調(diào)動(dòng)起來(lái)，同時(shí)也要給他們一定的壓力，一個(gè)項(xiàng)目的成功與否，是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的共同努力，光靠項(xiàng)目經(jīng)理自己是不行的，注意調(diào)動(dòng)內(nèi)部和外部的力量。項(xiàng)目管理

1.重視項(xiàng)目周報(bào)的編制質(zhì)量和及時(shí)性。

? 項(xiàng)目周報(bào)是對(duì)每周項(xiàng)目進(jìn)展情況的正體反映，涉及實(shí)施、開(kāi)發(fā)、項(xiàng)目管理、商務(wù)等方面。所以對(duì)周報(bào)請(qǐng)大家高度重視，如果周報(bào)上反映的問(wèn)題，相關(guān)人員沒(méi)有及時(shí)響應(yīng)或反饋意見(jiàn)，比如需要商務(wù)經(jīng)理協(xié)調(diào)的問(wèn)題，大家反映了，商務(wù)經(jīng)理沒(méi)有響應(yīng)，那出了問(wèn)題，是商務(wù)經(jīng)理的責(zé)任，但如果沒(méi)有把問(wèn)題及時(shí)反映，那出了問(wèn)題就是項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任，所以說(shuō)，不要認(rèn)為周報(bào)寫(xiě)了也沒(méi)有用，尤其是需要我們公司開(kāi)發(fā)、高層領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)的問(wèn)題，一定要在問(wèn)題剛暴露時(shí)就要反映，不要報(bào)喜不報(bào)憂(yōu)。

? 周報(bào)不僅僅是給客戶(hù)看的，對(duì)不方便客戶(hù)了解的內(nèi)容，大家可以一式兩份，其中一份給客戶(hù)，另一份給公司，比如對(duì)開(kāi)發(fā)進(jìn)度的要求、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部問(wèn)題等不方便客戶(hù)了解的內(nèi)容，可以單獨(dú)一份發(fā)給公司。周報(bào)上尤其是跟計(jì)劃的對(duì)比，請(qǐng)大家多花點(diǎn)時(shí)間考慮一下，如果拖期到底原因是什么，我們項(xiàng)目拖期很多時(shí)候都是由于不重視計(jì)劃，不仔細(xì)分析拖期原因，結(jié)果最后就拖長(zhǎng)了。? 對(duì)周報(bào)的報(bào)送時(shí)間請(qǐng)大家注意，既然我們規(guī)定是周一上午報(bào)送，就應(yīng)該按時(shí)報(bào)送，這本身也是體現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)理的項(xiàng)目管理水平的一方面，并且我們周報(bào)是要求對(duì)方項(xiàng)目經(jīng)理每周簽字的，如果是上周的周報(bào)每次都是周二才給客戶(hù)簽字，客戶(hù)原意嗎？這次在石家莊辦事處的信息欄上，我看到河北區(qū)三位同事因?yàn)闆](méi)有按時(shí)交總結(jié)，被罰了50元錢(qián)，我想對(duì)于文檔報(bào)送的及時(shí)性，我們雖然不會(huì)去罰錢(qián)，但將來(lái)在項(xiàng)目考核上應(yīng)該有所體現(xiàn)。

? 有時(shí)我們覺(jué)得周報(bào)編制比較費(fèi)時(shí)間，建議每天可以抽出10分鐘時(shí)間記錄一下當(dāng)天項(xiàng)目情況，周末時(shí)匯總整理一下，編寫(xiě)速度會(huì)加快，另外，從鍛煉和培養(yǎng)的角度，項(xiàng)目經(jīng)理也可以讓實(shí)施經(jīng)理寫(xiě)周報(bào)，項(xiàng)目經(jīng)理最后審核補(bǔ)充。2.合理控制需求。在項(xiàng)目實(shí)施的過(guò)程中，企業(yè)肯定會(huì)提出這樣那樣的新需求。在滿(mǎn)足企業(yè)要求時(shí)，要以合同為依據(jù)，量力而行，少承諾，重信用?？蛻?hù)滿(mǎn)意是我們的目標(biāo)，但這種滿(mǎn)意必須是建立在客戶(hù)合理的預(yù)期基礎(chǔ)上。我們必須明白，把客戶(hù)的滿(mǎn)意率從80%提高到100%所付出的成本遠(yuǎn)比從0%提高到80%高的多。3.對(duì)于客戶(hù)提出的需求，不要輕易的答復(fù)能做或是不能做，跟開(kāi)發(fā)經(jīng)理或產(chǎn)品部商量后，如果不能做，一定給客戶(hù)一個(gè)讓人接受的理由，不要簡(jiǎn)單的說(shuō)‘NO’。4.具體問(wèn)題具體分析，不要什么事都憑經(jīng)驗(yàn)去做，有時(shí)，僅憑經(jīng)驗(yàn)做事會(huì)發(fā)現(xiàn)，經(jīng)驗(yàn)會(huì)讓你錯(cuò)誤。

5.項(xiàng)目組要進(jìn)行‘走動(dòng)管理’，不要用戶(hù)打電話給你或者反映給你了才到現(xiàn)場(chǎng)，平常即使用戶(hù)不反映問(wèn)題，也常到現(xiàn)場(chǎng)走走，詢(xún)問(wèn)一下各崗位有無(wú)問(wèn)題，使用情況怎么樣，甚至有時(shí)拉拉家常，這樣做一方面可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)解決，避免小問(wèn)題變成大問(wèn)題，另一方面可以增進(jìn)與用戶(hù)之間的感情交流，拉進(jìn)距離，雙方熟悉了，互相信任了，出現(xiàn)問(wèn)題后，用戶(hù)也不會(huì)出現(xiàn)過(guò)激的反應(yīng)。6.對(duì)于做ERP項(xiàng)目，做為軟件方，我們可以跟客戶(hù)進(jìn)行協(xié)商、探討，但是也不能什么事情都依著客戶(hù)，我們有自己的實(shí)施方法、有自己的項(xiàng)目管理方法、有其他客戶(hù)成功和失敗的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，在這些方面，客戶(hù)需要聽(tīng)取我們的意見(jiàn)，比如在實(shí)施范圍、進(jìn)度、實(shí)施方法方面，這方面要多跟客戶(hù)溝通，以我們?yōu)橹鳌?.為保證客戶(hù)數(shù)據(jù)安全，防止不必要的數(shù)據(jù)泄密，發(fā)生雙方法律上的糾紛，建議在項(xiàng)目組內(nèi)部建立客戶(hù)數(shù)據(jù)保密制度，可參考如下：

? 客戶(hù)的數(shù)據(jù)在沒(méi)有項(xiàng)目經(jīng)理允許的條件下，不準(zhǔn)項(xiàng)目組成員隨便拷貝、傳輸給項(xiàng)目組以外的人員（包括公司內(nèi)部人員）作測(cè)試、模擬以及其他用途。? 對(duì)于客戶(hù)的數(shù)據(jù)界面，除非得到客戶(hù)方項(xiàng)目負(fù)責(zé)人明確書(shū)面同意，否則不允許用客戶(hù)的數(shù)據(jù)作對(duì)外演示使用，也不允許在說(shuō)明書(shū)、宣傳材料中直接引用，當(dāng)然，在改動(dòng)客戶(hù)數(shù)據(jù)資料，以非真實(shí)數(shù)據(jù)可以引用。

? 不允許將其他客戶(hù)的數(shù)據(jù)在另外一個(gè)客戶(hù)的服務(wù)器上恢復(fù)后作測(cè)試、演示使用，如果確實(shí)需要作測(cè)試使用，只能專(zhuān)人專(zhuān)管，并且只能在我們自己的機(jī)器上作測(cè)試用，并且絕對(duì)不要讓客戶(hù)知道。

? 對(duì)于為了解決客戶(hù)問(wèn)題，確實(shí)需要公司開(kāi)發(fā)人員對(duì)客戶(hù)數(shù)據(jù)庫(kù)作測(cè)試分析這種情況，發(fā)到公司的數(shù)據(jù)庫(kù)必須專(zhuān)人專(zhuān)管，盡量不要放到公司公用服務(wù)器上，可以放到個(gè)人電腦上，一旦不使用后，立即刪除。

? 不要在一個(gè)客戶(hù)現(xiàn)場(chǎng)，太多的談另外一個(gè)客戶(hù)的一些業(yè)務(wù)流程以及機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員關(guān)系等情況。

? 現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施人員在幫客戶(hù)設(shè)置權(quán)限時(shí)一定要注意嚴(yán)格設(shè)置功能權(quán)限和數(shù)據(jù)權(quán)限，尤其是配方、工資、財(cái)務(wù)、銷(xiāo)售方面的數(shù)據(jù)，不該設(shè)置的權(quán)限一定不要隨意給客戶(hù)設(shè)置，最好讓客戶(hù)有嚴(yán)格的權(quán)限申請(qǐng)流程，由專(zhuān)人來(lái)設(shè)置。

第四篇：ERP試運(yùn)行方案

山西煤礦機(jī)械制造有限責(zé)任公司 ERP企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)試運(yùn)行方案

一、試運(yùn)行目的及范圍

試運(yùn)行目的通過(guò)既定時(shí)間段的試運(yùn)行，全面考察ERP企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)項(xiàng)目建設(shè)成果。并通過(guò)試運(yùn)行發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目存在的問(wèn)題，從而進(jìn)一步完善項(xiàng)目建設(shè)內(nèi)容，確保項(xiàng)目順利通過(guò)竣工驗(yàn)收并平穩(wěn)地移交給公司使用。

通過(guò)實(shí)際運(yùn)行ERP企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)功能與性能的全面考核，來(lái)檢驗(yàn)此系統(tǒng)在長(zhǎng)期運(yùn)行中的整體穩(wěn)定性和可靠性。

試運(yùn)行范圍是主要對(duì)ERP系統(tǒng)的以下功能模塊做具體驗(yàn)證：

1、采購(gòu)管理模塊；

2、庫(kù)存管理模塊；

3、產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理模塊（BOM）；

4、物料需求計(jì)劃模塊；

5、車(chē)間控制管理模塊；

6、銷(xiāo)售管理模塊；

7、成本管理模塊；

8、質(zhì)量管理模塊（QM）；

9、人力資源管理模塊；

10、設(shè)備管理模塊。

二、試運(yùn)行的準(zhǔn)備

為了試運(yùn)行工作的順利開(kāi)展，以試運(yùn)行與操作培訓(xùn)相結(jié)合的原則，在試運(yùn)行期間進(jìn)行全面、系統(tǒng)的培訓(xùn)工作。

1、完成系統(tǒng)操作、維護(hù)人員的培訓(xùn)

完成系統(tǒng)日常操作、故障警報(bào)處理、應(yīng)急處理、系統(tǒng)軟硬件維護(hù)和設(shè)備巡檢等培訓(xùn)。

2、建立ERP系統(tǒng)運(yùn)行所需的各項(xiàng)規(guī)章制度

（1）信息系統(tǒng)管理辦法；（2）ERP信息系統(tǒng)管理辦法；（3）計(jì)算機(jī)及網(wǎng)絡(luò)安全管理制度；（4）公司對(duì)設(shè)備或軟件采購(gòu)管理制度；（5）軟件使用管理規(guī)定；（6）信息系統(tǒng)運(yùn)行維護(hù)規(guī)定；（7）故障處理及響應(yīng)預(yù)案；（8）內(nèi)部協(xié)調(diào)與溝通辦法；（9）機(jī)房管理辦法。

三、試運(yùn)行時(shí)間

根據(jù)公司決定，ERP系統(tǒng)試運(yùn)行時(shí)間跨度定為3個(gè)月。

試運(yùn)行具體從2004年10月1日開(kāi)始，到2004年12月30日結(jié)束。2005年1月1日開(kāi)始進(jìn)入正式運(yùn)行。

四、試運(yùn)行組織體系

試運(yùn)行的組織部門(mén)為計(jì)劃管理處，組織各部門(mén)人員成立領(lǐng)導(dǎo)組和工作組，具體職責(zé)如下：

1、領(lǐng)導(dǎo)組

組長(zhǎng)負(fù)責(zé)總體規(guī)劃和解決實(shí)施過(guò)程中遇到的需公司協(xié)調(diào)的工作。

常務(wù)副組長(zhǎng)負(fù)責(zé)對(duì)工作組的具體領(lǐng)導(dǎo)，并負(fù)責(zé)如下模塊的領(lǐng)導(dǎo)工作和實(shí)施效果。車(chē)間控制模塊、物料需求（主生產(chǎn)計(jì)劃）模塊、產(chǎn)品外協(xié)管理模塊。

其他副組長(zhǎng)分別負(fù)責(zé)如下模塊的領(lǐng)導(dǎo)工作和實(shí)施效果，人事管理模塊、辦公自動(dòng)化管理模塊、銷(xiāo)售管理模塊、產(chǎn)品報(bào)價(jià)系統(tǒng)模塊、設(shè)備管理模塊、質(zhì)量管理模塊、CAD的改造和同ERP的接口。

2、工作組

下設(shè)：綜合協(xié)調(diào)組：銷(xiāo)售模塊組、質(zhì)量模塊組、供應(yīng)模塊組、財(cái)務(wù)模塊組、生產(chǎn)模塊組、設(shè)備模塊組、人事模塊組、數(shù)據(jù)模塊組

工作組職能劃分： ① 綜合協(xié)調(diào)組

負(fù)責(zé)總體的設(shè)計(jì)和協(xié)調(diào)工作；負(fù)責(zé)組織各種專(zhuān)題會(huì)議和資料的錄入工作；負(fù)責(zé)培訓(xùn)有關(guān)人員和定期的匯報(bào)工作；負(fù)責(zé)項(xiàng)目的總體進(jìn)度實(shí)施情況；負(fù)責(zé)項(xiàng)目的驗(yàn)收工作。

② 其他各小組職責(zé)：

負(fù)責(zé)本小組承擔(dān)的模塊的數(shù)據(jù)錄入工作；負(fù)責(zé)本模塊數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性；負(fù)責(zé)本小組模塊的報(bào)表設(shè)計(jì)工作；負(fù)責(zé)本小組模塊問(wèn)題的反饋工作；參加本小組模塊的驗(yàn)收工作。

五、試運(yùn)行具體內(nèi)容與要求

試運(yùn)行具體方案如下：

1、采購(gòu)模塊、庫(kù)存管理模塊由供應(yīng)模塊組負(fù)責(zé)試運(yùn)行，試運(yùn)行時(shí)間為3個(gè)月；

2、產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理模塊（BOM）、物料需求計(jì)劃模塊由數(shù)據(jù)模塊組負(fù)責(zé)試運(yùn)行，試運(yùn)行時(shí)間為1個(gè)月；

3、車(chē)間控制管理模塊、質(zhì)量管理模塊（QM）、設(shè)備管理模塊分別由生產(chǎn)模塊 組、質(zhì)量模塊組、設(shè)備模塊組負(fù)責(zé)試運(yùn)行，試運(yùn)行時(shí)間3個(gè)月；

4、銷(xiāo)售管理模塊、成本管理模塊、人力資源管理模塊，試運(yùn)行時(shí)間為2個(gè)月；

5、各模塊組組長(zhǎng)負(fù)責(zé)組織小組成員對(duì)ERP系統(tǒng)內(nèi)所有開(kāi)放的程序在測(cè)試帳套內(nèi)裝入實(shí)際數(shù)據(jù)，并進(jìn)行運(yùn)行，運(yùn)行期間發(fā)現(xiàn)的BUG或數(shù)據(jù)錯(cuò)誤等問(wèn)題時(shí)立即反饋；

6、如各模塊組反映的問(wèn)題比較嚴(yán)重時(shí)，應(yīng)立即組織領(lǐng)導(dǎo)組進(jìn)行討論，確定修改方案；

7、各模塊組在試運(yùn)行結(jié)束后，提交試運(yùn)行報(bào)告，供公司對(duì)ERP信息系統(tǒng)進(jìn)行內(nèi)部驗(yàn)收。

審核：薛文暉 編制：王立

時(shí)間：2004年9月15日

第五篇：ERP實(shí)施失敗總結(jié)和原因分析

ERP實(shí)施失敗總結(jié)和原因分析

來(lái)源： CIO時(shí)代 作者： 轉(zhuǎn)載： IT863 何謂“ERP實(shí)施失敗”?簡(jiǎn)單地理解，就是企業(yè)在投入了一定的資金、資源和一系列企業(yè)活動(dòng)，啟動(dòng)并實(shí)施以ERP系統(tǒng)為主要內(nèi)容的信息化項(xiàng)目之后，因?yàn)樵趯?shí)施過(guò)程中碰到了很多意外的情況和困難而導(dǎo)致項(xiàng)目停止，或者是因?yàn)镋RP軟件的功能和實(shí)施者的解決方案遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿(mǎn)足企業(yè)的真實(shí)管理需求，或者是ERP系統(tǒng)實(shí)施并上線運(yùn)行之后企業(yè)沒(méi)有得到應(yīng)有的管理提升和價(jià)值回報(bào)，或者是盡管ERP系統(tǒng)的實(shí)施得到了企業(yè)的暫時(shí)認(rèn)可，但因?yàn)檐浖?yīng)商和實(shí)施者的維護(hù)服務(wù)原因使企業(yè)遭受了嚴(yán)重的經(jīng)營(yíng)效益損失，等等。

筆者前不久在中小企業(yè)密集的浙江寧波，了解到三家民營(yíng)中小企業(yè)的ERP實(shí)施失敗的經(jīng)歷。這三家企業(yè)前兩年開(kāi)始ERP選型之前，對(duì)ERP系統(tǒng)及其效用、風(fēng)險(xiǎn)都有粗淺的認(rèn)識(shí)，也很迫切地希望通過(guò)ERP系統(tǒng)的實(shí)施解決企業(yè)現(xiàn)有的一些經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題，在選型的時(shí)候特別關(guān)注軟件功能與企業(yè)現(xiàn)行業(yè)務(wù)模式的匹配，忽略了對(duì)實(shí)施者背景、經(jīng)驗(yàn)、能力、服務(wù)效率等方面的考察，當(dāng)時(shí)因?yàn)橛X(jué)得臺(tái)灣某ERP軟件的功能、臺(tái)灣顧問(wèn)的講解都很親切(比較貼近各自企業(yè)的現(xiàn)行業(yè)務(wù))，價(jià)格又低，所以就選擇了這款由國(guó)內(nèi)著名公司銷(xiāo)售、實(shí)施的ERP軟件產(chǎn)品。但隨著實(shí)施的開(kāi)始和深入，三家企業(yè)都明顯感覺(jué)到實(shí)施人員的企業(yè)經(jīng)驗(yàn)不足、過(guò)分依賴(lài)軟件功能、綜合能力欠缺，不能針對(duì)企業(yè)的管理難點(diǎn)進(jìn)行診斷分析，軟件功能的實(shí)現(xiàn)沒(méi)有解決企業(yè)的問(wèn)題，甚至沒(méi)有提高業(yè)務(wù)處理的效率，而且實(shí)施過(guò)程中的基本維護(hù)和服務(wù)效率遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿(mǎn)足企業(yè)的要求，……最后，三家企業(yè)都很無(wú)奈地放棄了他們的第一個(gè)ERP項(xiàng)目。這也是比較典型的ERP實(shí)施失敗案例。

中小企業(yè)ERP系統(tǒng)實(shí)施失敗或不成功或沒(méi)有實(shí)際價(jià)值，其原因到底是什么呢?通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)一些中小企業(yè)ERP項(xiàng)目實(shí)施失敗案例的總結(jié)、分析和思考，筆者認(rèn)為：企業(yè)ERP系統(tǒng)沒(méi)有取得企業(yè)認(rèn)同的“成功”或者實(shí)施價(jià)值的原因，同時(shí)存在于企業(yè)和軟件實(shí)施者兩個(gè)方面。對(duì)于中小企業(yè)尤其如此。

從企業(yè)的角度看，主要有以下不利于ERP成功實(shí)施的原因：

1.認(rèn)識(shí)有誤區(qū)。

很多企業(yè)從選型，到商務(wù)，到組織實(shí)施都又一定程度的盲目性，很少有企業(yè)決策者充分認(rèn)識(shí)到ERP項(xiàng)目是一個(gè)管理項(xiàng)目，而不僅僅是IT技術(shù)項(xiàng)目。很多企業(yè)沒(méi)有認(rèn)真地分析企業(yè)現(xiàn)狀和經(jīng)營(yíng)管理上的問(wèn)題，沒(méi)有從流程管理的角度去確定業(yè)務(wù)管理需求，沒(méi)有設(shè)定切實(shí)可行的實(shí)施目標(biāo)，對(duì)ERP項(xiàng)目的預(yù)期或者過(guò)高或者過(guò)低。因?yàn)镋RP系統(tǒng)涉及了很多IT專(zhuān)業(yè)知識(shí)，不少的企業(yè)管理者對(duì)ERP項(xiàng)目有畏懼心理，常常聽(tīng)任IT專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員去主導(dǎo)選型，或聽(tīng)任業(yè)務(wù)操作和基層管理人員去主導(dǎo)實(shí)施，在軟件選型、供應(yīng)商選擇、實(shí)施者考察等方面缺乏管理高度、缺乏前瞻性，甚至有不少企業(yè)錯(cuò)誤地認(rèn)為所有供應(yīng)商的解決方案都差不多，所以主要看產(chǎn)品功能、比價(jià)格高低，而忽略了最主要、也是最根本的：是否具有分析解決企業(yè)管理問(wèn)題的咨詢(xún)能力和用軟件產(chǎn)品提升業(yè)務(wù)流程效率的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)然還有實(shí)現(xiàn)知識(shí)和技能轉(zhuǎn)移的培訓(xùn)體系、系統(tǒng)上線之后的長(zhǎng)期維護(hù)和有效服務(wù)能力等等。還有的企業(yè)高估ERP系統(tǒng)的作用，認(rèn)為ERP系統(tǒng)的上線運(yùn)行就能解決企業(yè)的所有問(wèn)題，一旦發(fā)現(xiàn)ERP系統(tǒng)的價(jià)值實(shí)現(xiàn)還需要企業(yè)做很多的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)流程梳理、管理措施配套、組織架構(gòu)調(diào)整等，就擔(dān)心打破了原有的運(yùn)營(yíng)平衡會(huì)出現(xiàn)失控的局面，就覺(jué)得難以接受了……，等等。

2.基礎(chǔ)沒(méi)夯實(shí)。

ERP系統(tǒng)的成功實(shí)施往往需要企業(yè)具備一定的基礎(chǔ)，首先是數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，例如物品編碼、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、工藝路線、期量標(biāo)準(zhǔn)、倉(cāng)庫(kù)貨位等等，都需要按照企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的需求和信息管理的要求進(jìn)行規(guī)范和統(tǒng)一。但很多企業(yè)對(duì)枯燥、費(fèi)時(shí)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)梳理工作沒(méi)有思想準(zhǔn)備，也很難落實(shí)到最適合的技術(shù)管理部門(mén)去做，因?yàn)榧夹g(shù)管理部門(mén)通常承擔(dān)了繁重的設(shè)計(jì)、出圖、技術(shù)支持等工作。其次是管理基礎(chǔ)，包括業(yè)務(wù)流程是否順暢、規(guī)章和考核是否合理、企業(yè)各層級(jí)的執(zhí)行力等等，企業(yè)的管理基礎(chǔ)不僅是ERP蘊(yùn)含的先進(jìn)管理理念在企業(yè)落地的基礎(chǔ)，還是保障ERP項(xiàng)目成功實(shí)施的前提。國(guó)內(nèi)外有的管理專(zhuān)家呼吁企業(yè)在實(shí)施ERP系統(tǒng)之前，要對(duì)企業(yè)進(jìn)行必要的業(yè)務(wù)流程重組，或者流程再造，就是要強(qiáng)調(diào)一個(gè)好的管理基礎(chǔ)對(duì)ERP系統(tǒng)的成功實(shí)施是非常重要的。第三是人員基礎(chǔ)，包括企業(yè)決策層和基層管理人員對(duì)ERP系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)、接受管理變更的心理準(zhǔn)備、必要的計(jì)算機(jī)基礎(chǔ)技能等等。很多企業(yè)在ERP項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，不理解ERP系統(tǒng)與數(shù)據(jù)、管理和配套措施的關(guān)系，不接受化時(shí)間和精力去整理規(guī)范基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，不認(rèn)可實(shí)施顧問(wèn)對(duì)業(yè)務(wù)處理流程的優(yōu)化建議，甚至有的基層管理人員拒絕使用ERP系統(tǒng)來(lái)處理業(yè)務(wù)，等等。

3.方法欠妥當(dāng)。

上文已經(jīng)提到，有些企業(yè)的選型主要由IT技術(shù)人員主導(dǎo)，很關(guān)注ERP軟件的實(shí)現(xiàn)技術(shù)、產(chǎn)品功能，很關(guān)注軟件的先進(jìn)性、完備性，而常常忽略了“要解決什么問(wèn)題?要提高那些方面的效率?要實(shí)現(xiàn)什么樣的管理目標(biāo)”等最主要的選型要求。很多ERP項(xiàng)目的夭折和不成功，實(shí)際上是從企業(yè)選型方法的確定，就已經(jīng)可以預(yù)見(jiàn)到的。筆者不太認(rèn)同中小企業(yè)對(duì)ERP項(xiàng)目采用招投標(biāo)的方式來(lái)選型，因?yàn)檎型稑?biāo)的主要目的是比質(zhì)比價(jià)，適用于那些比較規(guī)范、能明確界定邊界、不容易產(chǎn)生岐義理解、容易用定量和定性打分方式進(jìn)行比較判斷的商品或項(xiàng)目，而企業(yè)對(duì)ERP項(xiàng)目的理解、對(duì)自身問(wèn)題的界定、對(duì)管理目標(biāo)的預(yù)期、對(duì)涉及到很IT技術(shù)的處理邏輯和方法模型、對(duì)具體要實(shí)施的內(nèi)容和難度，都很難用一種確定的模式來(lái)比較，特別是實(shí)施者和現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施顧問(wèn)的企業(yè)經(jīng)驗(yàn)、實(shí)施經(jīng)歷、支持團(tuán)隊(duì)、知識(shí)庫(kù)內(nèi)容、資源協(xié)調(diào)效率、個(gè)人和團(tuán)隊(duì)積極性等等，就更難在招標(biāo)評(píng)價(jià)體系中得到體現(xiàn)，所以說(shuō)對(duì)一個(gè)即將實(shí)施的ERP項(xiàng)目很難進(jìn)行有意義的“比質(zhì)”!既然不能比質(zhì)，剩下的就只有“比價(jià)”了，比價(jià)的直接后果就是ERP軟件供應(yīng)商和實(shí)施者對(duì)實(shí)施資源的低價(jià)值匹配!

4.措施不到位。

很多企業(yè)的“一把手”沒(méi)有直接領(lǐng)導(dǎo)或參與ERP項(xiàng)目的實(shí)施，高層的推動(dòng)力不夠;有的“一把手”很有決心，但面對(duì)長(zhǎng)期缺乏的執(zhí)行力沒(méi)有有效的方法和措施，中層的推動(dòng)力缺失;沒(méi)有建立一個(gè)熟悉企業(yè)業(yè)務(wù)、能協(xié)調(diào)企業(yè)資源、理解ERP實(shí)施方法的項(xiàng)目實(shí)施小組;面對(duì)實(shí)施初期大量、繁復(fù)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理沒(méi)有思想準(zhǔn)備，難以落實(shí)到具體的責(zé)任部門(mén);過(guò)分相信和依賴(lài)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)處理流程和管理方法，不愿意根據(jù)ERP系統(tǒng)的管理邏輯進(jìn)行必要的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化;遷就生產(chǎn)、銷(xiāo)售等主要業(yè)務(wù)部門(mén)的繁忙現(xiàn)狀，使ERP項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)程時(shí)續(xù)時(shí)斷、或此續(xù)彼斷;規(guī)章制度、績(jī)效考核等管理措施不配套，業(yè)務(wù)現(xiàn)場(chǎng)的動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)不能及時(shí)、準(zhǔn)確、有效地采集;……等等，企業(yè)在實(shí)施過(guò)程中的配套措施不得力、不到位，也是導(dǎo)致ERP項(xiàng)目拖延、乃至失敗的重要原因。

中小企業(yè)ERP實(shí)施失敗總結(jié)和原因分析(2)

而從軟件供應(yīng)商和實(shí)施者的角度，導(dǎo)致企業(yè)ERP項(xiàng)目實(shí)施失敗的主要原因有：

1.重方案輕實(shí)施。

目前國(guó)內(nèi)主流的ERP軟件供應(yīng)商和實(shí)施者都善于制作內(nèi)容和形式都華麗精美的ERP解決方案，也很重視解決方案對(duì)于目標(biāo)企業(yè)的行業(yè)和業(yè)務(wù)針對(duì)性，更重視解決方案的呈現(xiàn)和講解。當(dāng)然這些對(duì)企業(yè)正確認(rèn)識(shí)ERP項(xiàng)目、合理選型都是有幫助的，但有不少ERP軟件供應(yīng)商和實(shí)施者只重視銷(xiāo)售和售前環(huán)節(jié)的解決方案，卻很少進(jìn)行解決方案實(shí)施的可行性評(píng)估：在實(shí)施顧問(wèn)和實(shí)施資源明顯缺乏的情況下，有意無(wú)意低誤導(dǎo)企業(yè)，對(duì)明顯不能實(shí)現(xiàn)的實(shí)施內(nèi)容也做出承諾;在實(shí)施開(kāi)始的時(shí)候就已經(jīng)意識(shí)到的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，不能坦率地與企業(yè)一起研究規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的策略和方法;等等。

2.重功能輕流程。

很多ERP軟件供應(yīng)商和實(shí)施者在實(shí)施ERP軟件的過(guò)程中，沒(méi)有對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)模型和管理流程進(jìn)行深入細(xì)致的調(diào)查，沒(méi)有研究、分析企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題的癥結(jié)，只是用ERP軟件的處理邏輯和功能去生套企業(yè)的業(yè)務(wù)管理流程，把業(yè)務(wù)的手工處理變?yōu)橛?jì)算機(jī)處理，也就是完全基于軟件功能的實(shí)施，而不是基于流程優(yōu)化、管理提升的ERP實(shí)施。不少ERP軟件供應(yīng)商和實(shí)施者沒(méi)有管理咨詢(xún)顧問(wèn)和專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)，不具備對(duì)企業(yè)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行規(guī)范、對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化的基本能力，根本不能夠承接管理基礎(chǔ)相對(duì)薄弱、經(jīng)營(yíng)環(huán)境比較復(fù)雜企業(yè)的ERP實(shí)施項(xiàng)目，但也敢于拿企業(yè)的成敗生死做能力試驗(yàn)。

3.重上線輕服務(wù)。

ERP軟件供應(yīng)商和實(shí)施者基于成本和資源的考慮，都比較重視快速實(shí)施和ERP系統(tǒng)的上線運(yùn)行，但往往不重視上線之后的升級(jí)、維護(hù)和服務(wù)。目前不少ERP軟件產(chǎn)品的實(shí)現(xiàn)技術(shù)落后、升級(jí)難以實(shí)現(xiàn)、服務(wù)不能保障，有些實(shí)施者和軟件供應(yīng)商是兩個(gè)經(jīng)營(yíng)實(shí)體，實(shí)施以及客戶(hù)化開(kāi)發(fā)的內(nèi)容與軟件產(chǎn)品的核心部分不能有效集成，不能與升級(jí)的版本做無(wú)縫的連接;有的軟件供應(yīng)商和實(shí)施者根本就沒(méi)有企業(yè)所需要的服務(wù)體系，不能及時(shí)響應(yīng)企業(yè)的服務(wù)請(qǐng)求，導(dǎo)致ERP系統(tǒng)難以持續(xù)運(yùn)行。曾有一家山東的企業(yè)，因?yàn)镋RP系統(tǒng)出現(xiàn)突發(fā)故障、實(shí)施者不能提供及時(shí)有效的技術(shù)支持，結(jié)果發(fā)生了重大的經(jīng)濟(jì)損失。

4.重形式輕實(shí)績(jī)。

很多ERP軟件供應(yīng)商和實(shí)施者宣傳的成功實(shí)施案例，都是強(qiáng)調(diào)ERP系統(tǒng)的上線運(yùn)行、其應(yīng)用的覆蓋度、特殊軟件功能的實(shí)現(xiàn)，其價(jià)值大多也是“提高了……的效率”、“提升了……的水平”、“減少了……的誤差”、“降低了……的錯(cuò)漏”等定性的描述，很少有實(shí)施者能夠像用友軟件的成功那樣案例，能夠用ERP實(shí)施前后的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)來(lái)說(shuō)明實(shí)施的價(jià)值：“訂單及時(shí)交付率從56%上升到96%”、“材料購(gòu)銷(xiāo)比從60.6%下降到42%”、“原材料庫(kù)存的資金占用從3500萬(wàn)下降到2600萬(wàn)”……

這里分析到的企業(yè)和實(shí)施者兩方面的原因，未必是全部，比如有的ERP軟件產(chǎn)品本身有著缺陷而完全不能滿(mǎn)足企業(yè)的業(yè)務(wù)管理需求，有的企業(yè)愿意支付的項(xiàng)目費(fèi)用嚴(yán)重偏離了正常ERP項(xiàng)目實(shí)施的價(jià)格體系，有的ERP項(xiàng)目在實(shí)施過(guò)程中合作的一方出現(xiàn)了嚴(yán)重的財(cái)政問(wèn)題，等等。但筆者相信本文分析的原因是最主要的?？上驳氖?，對(duì)于以上分析到的ERP實(shí)施失敗原因，很多中小企業(yè)已經(jīng)有了比較深刻的認(rèn)識(shí)。比如上文提到的那三家寧波中小企業(yè)，他們根據(jù)失敗的教訓(xùn)和對(duì)ERP項(xiàng)目的再認(rèn)識(shí)，調(diào)整思路，在前不久重新進(jìn)行了ERP選型，不約而同地從“能持續(xù)提供有效實(shí)施、服務(wù)和產(chǎn)品升級(jí)”的角度，從選擇長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作伙伴的高度，選擇了國(guó)內(nèi)最大軟件公司及其ERP解決方案，進(jìn)行了二次ERP選型和實(shí)施，其中有一家企業(yè)已經(jīng)取得了很好的實(shí)施效果.