第一篇：華為供應(yīng)鏈CSR管理(公開文件)

華為供應(yīng)鏈CSR管理

? ? ? ? 與供應(yīng)商合作共同推行供應(yīng)鏈可持續(xù)發(fā)展 樹立華為供應(yīng)鏈社會責(zé)任品牌和全球客戶信心

將CSR標(biāo)準(zhǔn)納入采購全流程和供應(yīng)商生命周期管理 通過行業(yè)合作，運(yùn)用創(chuàng)新思維，解決CSR問題

為實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈鏈的持續(xù)發(fā)展，華為要求供應(yīng)商與我們一起，履行社會責(zé)任。我們重點(diǎn)關(guān)注供應(yīng)商在道德、環(huán)境、健康與安全以及勞工標(biāo)準(zhǔn)等方面的表現(xiàn)。供應(yīng)商出現(xiàn)問題對涉及的業(yè)務(wù)可能有多重的影響，如生產(chǎn)的損失和損害品牌形象等。作為公司價值鏈的一個有機(jī)組成部分，供應(yīng)商的風(fēng)險就是我們的風(fēng)險，也是客戶的風(fēng)險。我們相信供應(yīng)鏈的強(qiáng)度取決于其中最薄弱的一環(huán)。因此，我們要將CSR要求延伸到整個供應(yīng)鏈成員。

公司成立采購了CSR委員會，由首席采購官擔(dān)任主席，成員為主要采購主管和CSR專家。該委員會定期評審供應(yīng)商CSR管理的策略、原則、標(biāo)準(zhǔn)、流程、方案和績效，確保采購全流程和供應(yīng)商生命周期。供應(yīng)商CSR管理部負(fù)責(zé)制訂和優(yōu)化管理流程和標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)籌全球供應(yīng)商CSR管理。我們還成立了跨部門的供應(yīng)商CSR工作組，由CSR首席專家負(fù)責(zé)，將CSR管理納入到主要采購職能和日常運(yùn)作中，從供應(yīng)商認(rèn)證和選擇，供應(yīng)商日常管理，供應(yīng)商績效考核，一直到供應(yīng)商退出機(jī)制，確保供應(yīng)商遵守CSR要求并持續(xù)改善。

華為將供應(yīng)商CSR管理的標(biāo)準(zhǔn)、原則、策略和方案向全體采購人員傳達(dá)并納入部門績效考核。2011年，為223名重點(diǎn)采購崗位員工提供了供應(yīng)商CSR管理專題培訓(xùn)。

供應(yīng)商CSR要求

基于EICC電子行業(yè)行為準(zhǔn)則，SA8000社會責(zé)任國際標(biāo)準(zhǔn)和ISO26000社會責(zé)任指南，考慮客戶要求和行業(yè)特點(diǎn)，華為制訂了對供應(yīng)商的CSR要求，并將這些要求納入供應(yīng)商CSR協(xié)議，作為必簽協(xié)議之一，要求所有供應(yīng)商簽署。華為要求供應(yīng)商將全面CSR戰(zhàn)略融入他們的核心運(yùn)營及日常運(yùn)作。我們認(rèn)為，實(shí)施這些要求有助于供應(yīng)商依據(jù)其CSR戰(zhàn)略付諸實(shí)踐,并持續(xù)改進(jìn)，提升企業(yè)競爭力。供應(yīng)商的成功將帶來三贏局面，供應(yīng)商、華為及華為客戶都會從中受益。

通過CSR戰(zhàn)略，我們期望供應(yīng)商將以下要求納入管理體系中: ? 勞工標(biāo)準(zhǔn) ? 健康與安全 ? 環(huán)境保護(hù) ? 商業(yè)道德

? CSR管理體系

新供應(yīng)商認(rèn)證

華為對所有新引入的供應(yīng)商進(jìn)行全面的管理體系認(rèn)證，包括CSR體系認(rèn)證，認(rèn)證評審合格后才能成為合格供應(yīng)商。我們指派CSR專家進(jìn)行現(xiàn)場審核，采用員工訪談、文件審核、現(xiàn)場檢查和第三方信息檢索等方式，評估供應(yīng)商CSR管理水平，識別供應(yīng)商可能存在的風(fēng)險和改善機(jī)會。對于審核發(fā)現(xiàn)的問題，我們要求供應(yīng)商舉一反三，全面檢查，及時整改，經(jīng)現(xiàn)場復(fù)核后重新評審。在供應(yīng)商選擇階段，CSR具有一票否決權(quán)，如果供應(yīng)商在因?yàn)镃SR方面不能達(dá)到準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)，將不能成為合格供應(yīng)商。

供應(yīng)商日常管理

華為將CSR納入到全球供應(yīng)商日常管理流程，我們重點(diǎn)關(guān)注高風(fēng)險國家和地區(qū)、高風(fēng)險供應(yīng)商和高風(fēng)險問題。2011年，我們依據(jù)國際標(biāo)準(zhǔn)和指引，結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)，優(yōu)化了供應(yīng)商風(fēng)險評級工具，每年對全球供應(yīng)商CSR風(fēng)險進(jìn)行評估，識別供應(yīng)商的風(fēng)險等級。我們對供應(yīng)商進(jìn)行分級管理，定期對高風(fēng)險供應(yīng)商進(jìn)行現(xiàn)場審核，對中風(fēng)險供應(yīng)商進(jìn)行抽樣審核，推動供應(yīng)商自我管理。對于審核發(fā)現(xiàn)的問題，我們要求供應(yīng)商制定改善計劃，采取糾正和預(yù)防措施，我們持續(xù)跟進(jìn)改善進(jìn)度，形成閉環(huán)。

供應(yīng)商績效管理

華為將CSR納入供應(yīng)商績效管理，根據(jù)審核結(jié)果和改善效果等因素，定期對供應(yīng)商進(jìn)行CSR績效考核。我們定期將CSR績效考核結(jié)果向供應(yīng)商高層傳達(dá)，每季度與戰(zhàn)略供應(yīng)商進(jìn)行績效溝通，每半年與優(yōu)選供應(yīng)商進(jìn)行績效溝通，每年與合格供應(yīng)商進(jìn)行績效溝通。

華為將供應(yīng)商CSR績效考核結(jié)果與商務(wù)掛鉤，對CSR績效好的供應(yīng)商給予增加采購份額等激勵，對于CSR績效差的供應(yīng)商將減少采購份額或限制業(yè)務(wù)，甚至可能終止業(yè)務(wù)。

供應(yīng)商CSR管理亮點(diǎn)

CSR風(fēng)險評級

年度 供應(yīng)商總數(shù) 高風(fēng)險供應(yīng)商 中風(fēng)險供應(yīng)商 低風(fēng)險供應(yīng)商 2010 670 14 75 581 2011 633 19 144 470 說明：由于供應(yīng)商CSR風(fēng)險評估標(biāo)準(zhǔn)更加嚴(yán)格，2011年評出的高中風(fēng)險供應(yīng)商數(shù)量比較2010年有所增加。

CSR審核 年度 新供應(yīng)商審核 高中風(fēng)險供應(yīng)商審核 跟進(jìn)審核 2010 18 42 136 2011 55 87 195

華為綠色伙伴認(rèn)證計劃

產(chǎn)品環(huán)保是華為供應(yīng)商CSR管理的重要組成部分。2011年，我們繼續(xù)推行華為綠色伙伴認(rèn)證”計劃(HW GP)。該認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)涵蓋了產(chǎn)品環(huán)保領(lǐng)域的主要法規(guī)、指令、標(biāo)準(zhǔn)與要求，確保產(chǎn)品及其零部件不含有法律法規(guī)或客戶限制的化學(xué)物質(zhì)

2011年，27家供應(yīng)商通過了華為綠色伙伴認(rèn)證。該認(rèn)證計劃鼓勵供應(yīng)商采取創(chuàng)新的方式開展節(jié)能減排，構(gòu)建綠色供應(yīng)鏈。

供應(yīng)商能力建設(shè)

解決供應(yīng)商CSR管理的根本出路在于提高供應(yīng)商的認(rèn)識和自我管理能力。華為每年召開多次全球供應(yīng)商大會，通過華為高層和專家向供應(yīng)商高層及主要管理人員傳達(dá)華為供應(yīng)商CSR管理標(biāo)準(zhǔn)、要求、策略和方案，邀請客戶高層和專家傳達(dá)國際CSR發(fā)展趨勢及業(yè)務(wù)發(fā)展對CSR的要求，邀請供應(yīng)商代表分享他們的成功經(jīng)驗(yàn)。華為還組織舉辦CSR管理專題研討會和培訓(xùn)課程，就CSR管理中的熱點(diǎn)難點(diǎn)議題與供應(yīng)商交流，提升供應(yīng)商的CSR管理能力。

2011年，我們創(chuàng)新地提出CRCPE（Check, Root cause, Correct, Prevent and Evaluate）五步法指導(dǎo)供應(yīng)商采取系統(tǒng)的方法分析和整改CSR問題，其主要步驟包括：

舉一反三，全面檢查：識別和分析存在的同類問題及風(fēng)險，尤其是認(rèn)識和管理制度方面的缺陷，識別優(yōu)先考慮的問題；

根因分析：針對識別出的問題，連續(xù)追問五個為什么，調(diào)查問題產(chǎn)生的根本原因，直到識別出管理體系層面的缺陷；

糾正措施：針對識別出的問題，采取可量化可追溯的行動，消除問題或者降低其風(fēng)險水平；

預(yù)防措施：針對根因分析結(jié)果，采取預(yù)防措施，包括包括制定和優(yōu)化管理體系，消除問題產(chǎn)生的根本原因，防止問題再次發(fā)生；

評估改善效果：對照法規(guī)和標(biāo)準(zhǔn)要求，評估糾正和預(yù)防措施是否有效和落實(shí)，確認(rèn)是否消除問題或者降低其風(fēng)險，必要時持續(xù)改善。案例:第三屆華為全球供應(yīng)商CSR大會

2011年9月，華為舉辦了第三屆全球供應(yīng)商CSR大會，主題為“承諾與創(chuàng)新”，通過強(qiáng)化供應(yīng)商對可持續(xù)發(fā)展的承諾和創(chuàng)新思維帶來行為改變。挪威電信、德國電信、沃達(dá)豐、英國電信、法國電信和中國移動等6家重要客戶和174家供應(yīng)商的高層管理人員，總共360人參加了此次大會。華為首席運(yùn)作與交付官發(fā)表了題為“CSR是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要保障”的講話，強(qiáng)調(diào)了供應(yīng)商CSR管理的重要性；華為CSR專家介紹了供應(yīng)商CSR管理流程以及通過創(chuàng)新手段解決CSR問題的方法和思路；客戶代表介紹了國際CSR發(fā)展趨勢及可持續(xù)采購原則；供應(yīng)商代表分享了創(chuàng)新性解決CSR問題的成功經(jīng)驗(yàn)。與會全體代表在CSR承諾板上鄭重地簽署了承諾。

非政府組織合作

華為參與某非政府組織發(fā)起的“綠色選擇”倡議，將該組織開發(fā)的全國企業(yè)環(huán)保表現(xiàn)數(shù)據(jù)庫，用于供應(yīng)商CSR管理。該組織定期收集中國政府發(fā)布的企業(yè)環(huán)保表現(xiàn)數(shù)據(jù)，建立了一個在線數(shù)據(jù)庫，每月定期更新。華為采用該數(shù)據(jù)庫用于供應(yīng)商認(rèn)證和日常管理，及時識別可能存在的環(huán)保違規(guī)供應(yīng)商，推動供應(yīng)商改善。案例:沖突礦物

在“沖突礦物”是指錫、鉭、鎢、金等原產(chǎn)于剛果民主共和國及其周邊國家的礦物，這些礦物的銷售可能為這些國家持續(xù)的武裝沖突提供了財力支持。華為公司高度重視沖突礦物問題，并采取行動處理這一問題。

沖突礦物問題在電子和其他產(chǎn)業(yè)受到廣泛關(guān)注，這一問題極其復(fù)雜，需要企業(yè)、政府和非政府組織的承諾和合作才能解決。華為公司不采購也不支持使用沖突礦物。華為公司要求所有供應(yīng)商不得采購沖突礦物，還要求供應(yīng)商將這一要求延伸到下級供應(yīng)商。2011年，共441家關(guān)鍵供應(yīng)商簽署了不采購也不使用沖突礦物的書面承諾。

華為公司支持通過行業(yè)合作來處理供應(yīng)鏈社會責(zé)任問題，我們將持續(xù)參與全球電子可持續(xù)發(fā)展倡議（GeSI）組織的活動，與客戶和供應(yīng)商一起尋求可持續(xù)的解決方案來處理沖突礦物問題。

華為已將CSR納入采購流程和日常運(yùn)作中。這不是為了追趕時尚，也不是附加的要求，CSR是商業(yè)決策過程中不可或缺的一部分。

正如公司首席運(yùn)作與交付官所講，“CSR已成為華為DNA的一部分。”

華為將繼續(xù)秉承這一精神，與供應(yīng)商密切合作，持續(xù)改善全球供應(yīng)鏈的CSR管理能力水平，有效地降低風(fēng)險。只要供應(yīng)商展現(xiàn)CSR持續(xù)改善的行為和努力，華為將持續(xù)給予支持。正如華為首席采購官所說的，“我們都生活在同一個地球上，呼吸著同樣的空氣，喝著同樣的水。我們在追求商業(yè)目標(biāo)的同時，與供應(yīng)商一起提升整個供應(yīng)鏈社會責(zé)任?！?/p>

第二篇：華為管理心得體會

華為管理心得體會

華為管理心得體會1

當(dāng)今，國內(nèi)的許多大中小企業(yè)都相繼引入了國外的管理模式，雖然這些模式在國外應(yīng)用應(yīng)用的甚好，但是在國內(nèi)有太多家公司難以運(yùn)用國外的管理模式，甚至運(yùn)用它們的模式之后情況更加惡劣，最終丟棄改用原來自己的管理模式。到底是什么原因造成這種情況的出現(xiàn)？

原因可能有這幾種：

（1）沒有完全按照國外的管理模式去執(zhí)行；

（2）盡管按照外國的管理模式去執(zhí)行，但是執(zhí)行的過程中依然摻雜著“給他人留情面”的因素（按照這種做法，任何戰(zhàn)略都是執(zhí)行不徹底的，最終也難以達(dá)成目標(biāo)）；

（3）百分之百的按照國外的管理模式去操作，然而對于眾多不適合國內(nèi)文化的管理方法沒有進(jìn)一步改進(jìn)，最終成為了僵硬的條例，無法適應(yīng)而被淘汰。

以上分析的'各種原因歸根于一點(diǎn)就是沒有高效的執(zhí)行力！以華為公司為例，我們來分析以上原因。

一、華為認(rèn)為執(zhí)行重在到位。創(chuàng)業(yè)初期，華為面臨著眾多的挑戰(zhàn)。華為就是憑借著執(zhí)行要到位這種精神，成就了今日的輝煌的華為。華為還有這艱苦奮斗的精神文化：責(zé)任、敬業(yè)、奉獻(xiàn)在我們看來這些文化是多么的平常，重要的是他們能夠把這些文化落到實(shí)處上，而不是空談。運(yùn)用這種精神往往他們能變不可能為可能。

將戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行到位的首要條件要具備這幾種精神：有變不可能為可能的拼搏精神，具有強(qiáng)烈的責(zé)任感，對工作要敬業(yè)、風(fēng)險之精神，還要擁有成功的榮譽(yù)感。

二、華為的高效執(zhí)行方法：第一，注重細(xì)節(jié)（細(xì)節(jié)成就完美）；第二，職業(yè)化的管理（解決企業(yè)內(nèi)部問題要靠“法治”，而非“人治”）；第三，培養(yǎng)優(yōu)秀的執(zhí)行者（優(yōu)秀的執(zhí)行者要具備積極主動的品質(zhì)，自覺地從被動執(zhí)行走向主動執(zhí)行）；第四，注重時間管理（以SMART為導(dǎo)向的華為目標(biāo)原則：具體的、可衡量的、可達(dá)到的、相關(guān)的、基于時間的；事情的重要和緊迫性原則：重要且緊迫，重要但不緊迫，不重要但緊迫，不重要且不緊迫，要以重要不緊迫的事情為主，因?yàn)殚L期處于重要且緊迫的狀態(tài)下，容易使人筋疲力竭；排除不必要的干擾：保持自己的韻律的同時也要與別人的韻律相協(xié)調(diào)；執(zhí)著于流程優(yōu)化的華為精簡原則）

華為管理心得體會2

一、自我認(rèn)知

1、團(tuán)隊(duì)存在的價值

華為的理念是:為客戶服務(wù)時華為存在的唯一理由。企業(yè)存在的唯一理由都是為了客戶的需求，而企業(yè)中的團(tuán)隊(duì)，存在的理由是什么，需要整個團(tuán)隊(duì)去思考，去定位，去確定中心點(diǎn)。如果價值都沒法確定，那就失去了存在的理由。因?yàn)檫@樣的團(tuán)隊(duì)工作效率可想而知。

2、個人存在的價值

當(dāng)個人無力左右團(tuán)隊(duì)時，應(yīng)該思考自己個人存在的價值，是隨波逐流，還是默默壯大自身，等待金子發(fā)光的那一天，又或者，自己內(nèi)心里覺得值，或者若干年回想今天的所作所為值，那就是自己的價值。當(dāng)然，自己都找不到價值所在，那也是隨時可能被裁掉的。

二、績效管理

1、不以苦勞看成敗，唯以結(jié)果論英雄

不管加多少班，不管干多少活，如果沒有拿出績效，那都是浮云。必須以績效來衡量、評價一個人的能力，方能讓“雷鋒”獲得該有的.利益，從而讓更多地人來做雷鋒，讓那些渾水摸魚的人無所遁形。

2、績效考評是把雙刃劍

績效評價是一把雙刃劍，揮對了，披荊斬棘，戰(zhàn)無不勝，揮錯了就是自殘?？荚u規(guī)則必須要科學(xué)、客觀、公正。沒有員工的滿意，就沒有顧客的滿意，若考評制度若讓員工都不滿意，就影響了整個團(tuán)隊(duì)作用，必定走向一條錯誤的績效考評之路。

3、勝者舉杯相慶，敗者拼死相救

勝者舉杯相慶，敗者拼死相救，是一個成功團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)。績效考評的作用就是讓個人與團(tuán)隊(duì)牢牢拴在一起，榮辱與共。

4、猛將必發(fā)于卒伍，宰相必起于州郡

優(yōu)秀的員工必定是在激烈的競爭中脫穎而出，那么形成競爭的賽馬機(jī)制，開展必要的技能比武，能讓死水盤活，讓優(yōu)秀的員工更加優(yōu)秀，讓競爭成為一種動力。

5、技能等級機(jī)制的科學(xué)建立

技能等級進(jìn)行科學(xué)建立，就像游戲設(shè)定了等級一樣，讓每一個員工在不同階段，都有打怪升級的動力和快感，保持一種不斷前進(jìn)的動力。

三、細(xì)節(jié)決定成敗

1、了解員工的需求

俗話說，無欲則剛，換個角度來看，無欲就是什么都無所謂了，這樣的人是沒有任何動力的。但嚴(yán)格來說，這是違背人性的，任何人都有欲望，有需求。根據(jù)馬斯洛需求層次理論，人的階梯需求分別為:生理需求、安全需求、尊重需求及自我實(shí)現(xiàn)需求，任正非以此將員工的需求分為了五種:饑餓感、安全感、成長需求、成就感、使命感。正確識別員工的需求，針對性地采取管理方法，能最大程度地提高員工工作積極性。

2，正確利用壓力管理曲線

美國學(xué)者威廉遜的研究表明，壓力水平與個體的勞動力或績效成一個倒U型曲線。也就是壓力的持續(xù)增加，會對個體形成乏力--舒適--發(fā)展--潛能--破壞五個階段。適當(dāng)?shù)膲毫δ芴岣邌T工的動力，過量的壓力就有可能壓塊員工的信心，導(dǎo)致徹底放棄。

3、必要的檢查

赫勒法則是指當(dāng)人們知道自己的工作成績有人檢查的時候會加倍努力。必要的有效檢查能保持一種監(jiān)督壓力，使得工作開展更為高效。

4、領(lǐng)導(dǎo)的作用

任正非有這么一個比喻:將公司比作轎子，老板就是一個人坐轎子指揮，員工就是抬轎子的，有可能上下級無法建立信賴關(guān)系，抬轎子的員工擔(dān)心老板不滿意，老板擔(dān)心抬轎子的把自己甩下來。任正非覺得，與其讓老板和員工彼此都擔(dān)驚受怕，不如老板就不要坐轎子，與員工一起來抬轎子。

這個比喻與質(zhì)量管理ISO9000體系的“領(lǐng)導(dǎo)作用”一個道理，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)深入群眾，與大家一起努力，上下齊心，群策群力，榮辱與共，才能實(shí)現(xiàn)集體進(jìn)步。

這本書三百多頁，包含的內(nèi)容很豐富，是與國企截然不同的一種管理理念，或許有些并不適應(yīng)我們的現(xiàn)狀，絕不能生搬硬套，但是一些好的方面是可以去借鑒，去充實(shí)自己，學(xué)以致用。

路漫漫其修遠(yuǎn)兮，吾將上下而求索。

華為管理心得體會3

一、自我認(rèn)知

1、團(tuán)隊(duì)存在的價值

華為的理念是:為客戶效勞時華為存在的唯一理由。企業(yè)存在的唯一理由都是為了客戶的需求，而企業(yè)中的團(tuán)隊(duì)，存在的理由是什么，需要整個團(tuán)隊(duì)去思索，去定位，去確定中心點(diǎn)。假如價值都沒法確定，那就失去了存在的理由。由于這樣的團(tuán)隊(duì)工作效率可想而知。

2、個人存在的價值

當(dāng)個人無力左右團(tuán)隊(duì)時，應(yīng)當(dāng)思索自己個人存在的價值，是隨波逐流，還是悄悄壯大自身，等待金子發(fā)光的那一天，又或者，自己內(nèi)心里覺得值，或者若干年回想今日的所作所為值，那就是自己的價值。固然，自己都找不到價值所在，那也是隨時可能被裁掉的。

二、績效治理

1、不以苦勞看成敗，唯以結(jié)果論英雄

不管加多少班，不管干多少活，假如沒有拿出績效，那都是浮云。必需以績效來衡量、評價一個人的力量，方能讓“雷鋒”獲得該有的利益，從而讓更多地人來做雷鋒，讓那些渾水摸魚的人無所遁形。

2、績效考評是把雙刃劍

績效評價是一把雙刃劍，揮對了，披荊斬棘，戰(zhàn)無不勝，揮錯了就是自殘?？荚u規(guī)章必需要科學(xué)、客觀、公正。沒有員工的滿足，就沒有顧客的滿足，若考評制度若讓員工都不滿足，就影響了整個團(tuán)隊(duì)作用，必定走向一條錯誤的績效考評之路。

3、勝者舉杯相慶，敗者拼死相救

勝者舉杯相慶，敗者拼死相救，是一個勝利團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)?？冃Э荚u的作用就是讓個人與團(tuán)隊(duì)牢牢拴在一起，榮辱與共。

4、猛將必發(fā)于卒伍，宰相必起于州郡

優(yōu)秀的員工必定是在劇烈的競爭中脫穎而出，那么形成競爭的賽馬機(jī)制，開展必要的技能比武，能讓死水盤活，讓優(yōu)秀的員工更加優(yōu)秀，讓競爭成為一種動力。

5、技能等級機(jī)制的科學(xué)建立

技能等級進(jìn)展科學(xué)建立，就像嬉戲設(shè)定了等級一樣，讓每一個員工在不同階段，都有打怪升級的動力和快感，保持一種不斷前進(jìn)的動力。

三、細(xì)節(jié)打算成敗

1、了解員工的需求

俗話說，無欲則剛，換個角度來看，無欲就是什么都無所謂了，這樣的人是沒有任何動力的'。但嚴(yán)格來說，這是違反人性的，任何人都有欲望，有需求。依據(jù)馬斯洛需求層次理論，人的階梯需求分別為:生理需求、安全需求、敬重需求及自我實(shí)現(xiàn)需求，任正非以此將員工的需求分為了五種:饑餓感、安全感、成長需求、成就感、使命感。正確識別員工的需求，針對性地實(shí)行治理方法，能最大程度地提高員工工作積極性。

2，正確利用壓力治理曲線

美國學(xué)者威廉遜的討論說明，壓力水平與個體的勞動力或績效成一個倒U型曲線。也就是壓力的持續(xù)增加，會對個體形成乏力--舒適--進(jìn)展--潛能--破壞五個階段。適當(dāng)?shù)膲毫δ芴岣邌T工的動力，過量的壓力就有可能壓塊員工的信念，導(dǎo)致徹底放棄。

3、必要的檢查

赫勒法則是指當(dāng)人們知道自己的工作成績有人檢查的時候會加倍努力。必要的有效檢查能保持一種監(jiān)視壓力，使得工作開展更為高效。

4、領(lǐng)導(dǎo)的作用

任正非有這么一個比方:將公司比作轎子，老板就是一個人坐轎子指揮，員工就是抬轎子的，有可能上下級無法建立信任關(guān)系，抬轎子的員工擔(dān)憂老板不滿足，老板擔(dān)憂抬轎子的把自己甩下來。任正非覺得，與其讓老板和員工彼此都擔(dān)驚受怕，不如老板就不要坐轎子，與員工一起來抬轎子。

這個比方與質(zhì)量治理ISO9000體系的“領(lǐng)導(dǎo)作用”一個道理，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)深入群眾，與大家一起努力，上下齊心，群策群力，榮辱與共，才能實(shí)現(xiàn)集體進(jìn)步。

這本書三百多頁，包含的內(nèi)容很豐富，是與國企截然不同的一種治理理念，或許有些并不適應(yīng)我們的現(xiàn)狀，絕不能生搬硬套，但是一些好的方面是可以去借鑒，去充實(shí)自己，學(xué)以致用。

路漫漫其修遠(yuǎn)兮，吾將上下而求索。

華為管理心得體會4

華為從6人的“小作坊”起步，一路跋山涉水，越過層層阻礙，逐步發(fā)展壯大。如今全球員工達(dá)18萬人，全世界三分之一的人口都在使用華為提供的服務(wù)?！度A為三十年》向我們展示了華為發(fā)展簡單歷程，雖是冰山一角，卻也令人震撼。講述西方公司發(fā)展及管理經(jīng)驗(yàn)的圖書層出不窮，基本大同小異。唯獨(dú)華為，以獨(dú)特的管理模式令我們向往。

一、人才管理模式值得我們學(xué)習(xí)。

說實(shí)話，任何企業(yè)對人才的引進(jìn)和培訓(xùn)都比較重視，但是又有幾個是有始有終的呢？華為公司將人才的管理做到了極致。一是敢為人先，善于儲備人才。你看，的萬人招聘震撼了全國，大手筆一樣的儲備人才，在當(dāng)時就已經(jīng)遙遙領(lǐng)先很多其他公司。多年來，華為摸索出了一套自己的辦法，從開始的院校定向培訓(xùn)到后來的華為大學(xué)，已經(jīng)建立起了具有特色的培訓(xùn)體系。儲備人才又不是空話，華為公司還敢于舍得，就是新員工培訓(xùn)期間工資福利也照發(fā)不誤，這一點(diǎn)也是留的住很多人才的原因。二是培訓(xùn)人才有手段。華為的員工培訓(xùn)時間是5個月，培訓(xùn)分為軍事訓(xùn)練、企業(yè)文化、車間實(shí)習(xí)、技術(shù)培訓(xùn)、市場演習(xí)五個部分。這些培訓(xùn)培養(yǎng)了員工團(tuán)隊(duì)意識、危機(jī)意識、競爭意識以及吃苦耐勞的精神，可以使新員工很容易就融入華為的生活。三是注重企業(yè)文化建設(shè)。任正非曾經(jīng)說過“華為的企業(yè)文化是建立在國家優(yōu)良傳統(tǒng)文化基礎(chǔ)上的企業(yè)文化?！弊鳛橐患颐駹I企業(yè)，對利潤的追求竟然不是首位，這一點(diǎn)也許就是以退為進(jìn)，眼光長遠(yuǎn)?！度A為基本法》對利潤目標(biāo)有這樣的表述：“我們將按照我們的事業(yè)可持續(xù)成長的要求，設(shè)立每個時期的合理利潤率和利潤目標(biāo)，而不是單純追求利潤的最大化。”大眼界，布大局面，這才是大企業(yè)的境界。華為一步步用文化推進(jìn)華為管理的改進(jìn)和提高，使華為文化在繼承和創(chuàng)新的基礎(chǔ)上生生不息。海納百川，有容乃大。華為在全球有18萬多員工，一再強(qiáng)調(diào)要做世界的華為，企業(yè)文化淡化民族情結(jié)，是多元的、開放的，容納各種觀念。所有的一切只看對企業(yè)是否有用，是真正的純真的商業(yè)文化。這樣的文化氛圍，確保了華為人“狼性”，也是真正不斷激勵華為向前的巨大動力。

二、激勵方式值得我們學(xué)習(xí)。

華為公司的激勵制度一直是眾多公司借鑒的榜樣。我認(rèn)為主要有兩點(diǎn)。一是股權(quán)激勵。任正非最早使用了獎金酬勞分紅制度，據(jù)說98。6%的股票都?xì)w員工所有，他本人只有1。4%。正是舍得才真正造就了華為式的管理向心力。獎金酬勞分紅制度等于是把員工的個人利益和公司的利益緊緊綁在了一起，員工以公司為家的意愿就十分強(qiáng)烈，甘于努力奉獻(xiàn)自己的聰明才智。這一方式，現(xiàn)在很多公司企業(yè)都在使用，我們局也已經(jīng)采取好多年了。但是，華為公司的股權(quán)激勵制度也不是一成不變的，隨著公司效益的提升，老員工收入越來越高，奮進(jìn)精神也漸漸變?nèi)?，新員工與老員工之間差距越拉越大，不利于整個企業(yè)的發(fā)展。從20xx年開始，華為公司實(shí)行飽和配股制，及規(guī)定員工的配股上限，每個級別達(dá)到上限后，就不再參與新的配股。這一規(guī)定對激勵新員工有著積極有效的作用。二是獎勵機(jī)制。華為公司一直把“小改進(jìn)，大獎勵”作為公司一個長遠(yuǎn)的政策。任正非善于發(fā)動群眾力量，擅長調(diào)動集體智慧。他鼓勵大家提建議，哪怕是小小的一條，只要產(chǎn)生效益，就會給予較大獎勵。人多力量大，每人一點(diǎn)小小改進(jìn)，產(chǎn)生的`效果也是非常驚人的，對于一個企業(yè)來說，也許某個員工的提到的小建議就可能避免失去幾百幾千甚至幾萬幾億的損失。

三、灰度管理哲學(xué)值得我們學(xué)習(xí)。

灰度管理是華為公司在遭遇快過文化沖突的背景下提出來的。灰度指的主要是內(nèi)部管理上的開放、妥協(xié)和寬容。華為全球化發(fā)展，必須要做到求同存異，灰度管理強(qiáng)調(diào)的就死這種兼容并包、和諧協(xié)作的宗旨?；叶裙芾碚軐W(xué)大致有以下幾點(diǎn)內(nèi)容。一是管理員工要盡可能曲線求成。要敢于妥協(xié)，這其實(shí)是非常務(wù)實(shí)、通權(quán)達(dá)變的從林智慧，明智的妥協(xié)是一種適當(dāng)?shù)臏p緩，只要能保住主要目標(biāo)，可以以進(jìn)為退，通過適當(dāng)?shù)慕粨Q做出適當(dāng)讓步，實(shí)現(xiàn)“雙贏”和“多贏”。二是管理過程中，要堅(jiān)決反對完美主義。要想人盡其才，首先就是要摒棄完美主義心理，心存包容和寬容，善于引導(dǎo)改造，并及時提供員工個性發(fā)揮和施展個人才華的空間。

華為任正非的企業(yè)思想在今后相當(dāng)長的時間段仍會影響著我們，想要借鑒學(xué)習(xí)的還有很多很多。但是我個人認(rèn)為，最最緊要的是應(yīng)該好好學(xué)習(xí)關(guān)于人才和激勵這兩個方面的內(nèi)容，因?yàn)橹挥胁粩嗟?、充分地調(diào)動起每個員工的工作激情，那么企業(yè)才會一直保持活力向前發(fā)展。

華為管理心得體會5

一、要管“事”，更要管“人”

在員工的管理方面，我們發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)企業(yè)往往過于關(guān)注對“事”的管理，卻忽視對“人”的管理，導(dǎo)致管理失衡，矯枉過正，效果不佳。

經(jīng)過多年的管理實(shí)踐和管理變革，國內(nèi)的不少企業(yè)已經(jīng)引進(jìn)了或者正在引進(jìn)西方較為成熟的一些管理方法和手段，例如基于職位評估的薪酬管理，基于關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的績效管理以及與之掛鉤的激勵手段如項(xiàng)目獎、提成獎等，這些管理手段已經(jīng)被證明在過去的相當(dāng)長的時間內(nèi)是發(fā)揮了較大的效用的，因此得到了廣泛的應(yīng)用，但是也有其不足，即上述管理手段主要基于職位，或基于事件（如KPI），實(shí)際上是偏重對“事”的管理方式，而知識經(jīng)濟(jì)條件下，對人的管理將成為管理的中心（德魯克《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》），因此國內(nèi)企業(yè)在進(jìn)入21世紀(jì)以來，普遍遇到了同樣的發(fā)展瓶頸，即缺乏對“人”的有效管理手段，例如員工職業(yè)化程度不高，所需要的管理人才和專業(yè)人才不能滿足業(yè)務(wù)的需要，對人的評價不到位，沒有有效的員工發(fā)展通道，激勵失衡、好的經(jīng)驗(yàn)無法傳遞等等。

比較普遍的表現(xiàn)有以下方面：

1、就事論事

常常看到這樣的現(xiàn)象，公司的及時交貨率越來越成問題，老板心里憤怒不已，把下屬叫過來就是一頓大罵，可是罵完之后還是但解決不了問題，因?yàn)槔习鍥]有那么多精力去了解分析這些具體問題，更找不到好的解決辦法；而下面的人在被罵后就開始兜圈子，理由一大堆，不去主動分析解決問題。做的稍微好點(diǎn)的老板，可能會考慮引進(jìn)績效考核來進(jìn)行管理，例如將及時交貨率作為KPI進(jìn)行管理和考核，這樣做或許在短期可以取得一定的成效，卻還是治標(biāo)不治本，因?yàn)閱T工還是沒有辦法去分析、解決問題。這種就事論事，頭痛醫(yī)頭的簡單的管理模式很常見。他們沒有考慮到，事是人做出來的，要把事做好，須從人的管理開始，這其實(shí)是一個關(guān)于員工的責(zé)任、權(quán)利、做事的方式（職業(yè)化）的系統(tǒng)問題，罵一通或簡單的設(shè)置幾個指標(biāo)，只涉及了問題冰山的一角，是不能根本解決問題的。

2、短期行為

基于崗位評估來確定崗位價值，通過績效考核來確定員工的回報，是中國很多企業(yè)在管理基礎(chǔ)很薄弱的情況下需要跨越的一個階段，這是一個從沒有規(guī)范到有規(guī)范的過程，但是它并非員工價值衡量和價值分配的理想模式，因?yàn)檫@是一種做的好就獎勵，做不好就懲罰的管理思想，依舊是以事為中心，它無法解決員工的長遠(yuǎn)發(fā)展需要和激勵問題。這種管理方式要求在評價期內(nèi)（一般時間較短，例如績效考核周期一般為3個月）對員工有比較精確、量化的評價，而人恰恰是不能在短期內(nèi)精確評價的，華為的任正非就指出，管理其實(shí)就是一個在混沌中探索的過程，管理的突破就猶如從一個混沌進(jìn)入另一個混沌；而日本企業(yè)則從來不對員工進(jìn)行考核。因此，對人的管理需要平衡好短期與長期，對人的評價尤其要注意精確與模糊的平衡，否則，在短期內(nèi)硬是要求做出精確評價，必然是鼓勵短期行為。

因此，崗位評價與績效考核或許有必要，卻并非終極目標(biāo)與手段。很多公司將其視為人力資源管理的奮斗目標(biāo)，不惜代價在上面精益求精，不能不說是一種遺憾。

此外，提成等手段被很多企業(yè)廣泛采用，在企業(yè)的特定階段起到了很好的作用，但也帶來了很多問題。員工做一天算一天，沒有安全感，不可能為企業(yè)的發(fā)展出謀劃策，有時會急功近利，過多的短期行為則導(dǎo)致企業(yè)的核心競爭力無法提升，不能滿足企業(yè)基業(yè)常青的發(fā)展目標(biāo)。安然就是一例，這家公司由于過于追求業(yè)績，對高業(yè)績的經(jīng)理人采取重獎，導(dǎo)致經(jīng)理人共同把公司的短期業(yè)績做到虛高，以從公司的股票中套利，導(dǎo)致公司轟然倒塌。

3、本位主義

有的企業(yè)建立了簡單的考核指標(biāo)，推行了績效考核，但發(fā)現(xiàn)考核還不如不考核。主要問題就在于考核指標(biāo)是基于職位要求設(shè)定的，但是在當(dāng)前市場需求變化非?？斓那闆r下，公司內(nèi)的責(zé)任、任務(wù)、活動卻是靈活的，事實(shí)上，那些對市場反應(yīng)快的公司的一個顯著特點(diǎn)就是，多數(shù)員工都在不同的項(xiàng)目里工作，而不是在部門里工作，因此，當(dāng)前的考核與公司目標(biāo)往往背道而馳。于是考核指標(biāo)的設(shè)置不幸成為跨部門合作的障礙，導(dǎo)致員工各掃門前雪，以完成個人考核指標(biāo)為中心而非完成公司的目標(biāo)為中心，甚至為了考核結(jié)果比其他人好，互相拆臺。不少人又會想到，設(shè)定跨部門考核指標(biāo)不就解決這個問題了嗎？只要深入做過考核的人都知道，計劃趕不上變化，這依舊不是根本解決之道。

以上種種，表明員工沒有與公司擰成一股繩。公司只關(guān)注“事”，較少關(guān)注“人”，公司沒有很好的關(guān)注員工的想法，沒有很好的管理員工的大腦，沒能把公司的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為每個員工的使命。我們經(jīng)常在提“以人為本”，實(shí)際上我們對以人為本既了解得不夠深，更沒有找到好的管理方法和手段來加以落實(shí)。

這實(shí)際上是當(dāng)前面臨的一個重大管理命題，即目前的管理手段還具有工業(yè)時代的顯著特征，強(qiáng)調(diào)對“事”的關(guān)注，而知識經(jīng)濟(jì)下對知識工作者的管理需要新的管理模式，強(qiáng)調(diào)以“人”為中心，這種管理模式目前尚沒有明確的答案。華為從績效考核轉(zhuǎn)向任職資格管理，可以說正是這個轉(zhuǎn)變的一個重要探索，應(yīng)該說，任職資格管理是中國企業(yè)在探索新的管理模式上的最佳實(shí)踐之一，它被任正非視為華為過去十年的三大成功變革之一，也備受業(yè)界推崇和效仿，已經(jīng)顯示了其強(qiáng)大的生命力。

在這個管理命題上，日本企業(yè)也已經(jīng)跨出了成功的一步。德魯克在《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》中指出，21世紀(jì)最大的管理挑戰(zhàn)就在于，傳統(tǒng)的以西方為代表管理模式已經(jīng)在應(yīng)對知識工作者的管理上遭遇了瓶頸，過于強(qiáng)調(diào)分析、量化、邏輯、系統(tǒng)的管理方式帶有較強(qiáng)的物理性和數(shù)學(xué)性，關(guān)注的是“事”，但是這與人的特征，特別是知識工作者的特征是不吻合的，人身上所具有的價值觀、使命、人的才能、不同人員的風(fēng)格等軟性因素，恰恰是無法用上述“硬”的方式來衡量的。反之，日本企業(yè)為代表的強(qiáng)調(diào)終生雇傭制、集體價值觀的管理方式，非常注重“人”的因素，有利于組織的穩(wěn)定性、和諧性、協(xié)調(diào)性，恰好與解決這些西方企業(yè)面臨的問題的方向相對應(yīng)，因此德魯克預(yù)言21世紀(jì)的日本企業(yè)的管理一旦取得突破（即解決終生雇傭制和人力資源的流動性問題），將是世界學(xué)習(xí)的榜樣。可以說，對人的管理，東方人的思想更具有優(yōu)勢。

下面，我們就從這個問題出發(fā)，來探討一下華為的任職資格管理。概括一點(diǎn)說，華為的任職資格管理可以用“管好員工的大腦，看好員工的手腳”兩點(diǎn)來形容。

二、管好員工的大腦

很多公司認(rèn)為公司的目標(biāo)是高層的事情，員工只需要接受目標(biāo)分解下來的工作分派即可，結(jié)果就是公司目標(biāo)、政策不穩(wěn)定，在員工眼中一變再變，員工看不到方向和希望，缺乏對公司的認(rèn)同和信任感。

這實(shí)際上漠視了員工的需求，而事實(shí)上，要使員工的工作卓有成效，他們必須首先知道自己要往哪里去，要做什么，沒有任何員工可以不帶著自己的大腦和信念而工作。

德魯克指出，要發(fā)揮員工尤其是知識工作者的創(chuàng)造力，就不能把他們當(dāng)作“雇員”，而要把他們當(dāng)作“志愿者”來管理。他們需要知道整個組織的使命，并且深信不疑。郭士納受命重建IBM的時候，首先是提出了8條管理原則做為IBM的核心文化，在以后的十年間，我們看到了這些原則帶來的巨大變化。正是因?yàn)槭袌龅牟淮_定性，員工不應(yīng)該由一些條條框框來指導(dǎo)自己的工作，而必須是共同的使命和愿景，以及之下具體的管理原則來作為他們的“基本信仰”，形成工作中的動力杠桿。

因此，管理員工首先要管好員工的大腦，要明確公司的使命、愿景和發(fā)展目標(biāo)，并共同制定實(shí)施策略。

以華為為例，通過建立基本法，在一場70%以上的員工廣泛參與的群眾運(yùn)動中，共同完成了這個過程。實(shí)際上，基本法并不解決任何具體問題，但可以說把華為上萬人形形色色的思想整合到一個共同的框架內(nèi)，在剛剛進(jìn)入市場經(jīng)濟(jì)不久而處在混沌狀態(tài)的的眾多中國企業(yè)中，基本法如一道耀眼的強(qiáng)光，劃亮了華為上萬員工的共同前進(jìn)方向。

雖然不一定每家公司都有精力和能力做這種大運(yùn)動，建立基本法也不是唯一的途徑，但是，毫無疑問的是，任何公司必須將公司的目標(biāo)內(nèi)化為員工的使命，形成共同的價值觀，以促使員工自我負(fù)責(zé)、自我發(fā)展，這樣，公司才可能使員工的努力工作、積極創(chuàng)造成為自發(fā)行為，而不必受困于或過度依賴于發(fā)獎金、處罰等胡蘿卜加大棒之類的外在手段。

要做到這一點(diǎn)，就需要進(jìn)一步把目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與員工的利益聯(lián)系起來，確保價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配規(guī)則的清晰、穩(wěn)定。華為的任職資格體系較好的回答了這個問題。在有的公司，工程師就是工程師，可能一輩子都沒有變化，員工越做越?jīng)]有希望，而在華為，工程師被分為五級，從初級工程師到專家，能覆蓋員工整個職業(yè)生涯階段的能力、責(zé)任與貢獻(xiàn)的特點(diǎn)，同時，除了上述的技術(shù)通道外，有管理潛質(zhì)的技術(shù)人員也可以申請往管理方向發(fā)展。通過任職資格的認(rèn)證，處在不同等級的員工獲得相應(yīng)的回報，從初級工程師的一般性薪酬福利到專家所能獲得的股權(quán)、專業(yè)決策權(quán)、配備技術(shù)助理等政治待遇，這符合公司的業(yè)務(wù)需求，也涵蓋了員工不同職業(yè)生涯階段的個人需求。

這樣，就形成了公司與員工共命運(yùn)的管理機(jī)制，每個員工都主動想策略、找問題，員工基于使命和責(zé)任來工作，才能最大的發(fā)揮主觀能動性，實(shí)現(xiàn)共同成長。

這樣也就避免了傳統(tǒng)績效考核中那種上級不斷的想提高目標(biāo)，下級則不斷的找借口和理由降低目標(biāo)的博弈局面。

三、看好員工的手腳

在前面的那個關(guān)于公司的交貨及時率的.案例中，員工之所以不能有效的分析解決問題，而是找理由兜圈子跟老板周旋，還有一個重要原因，就是員工不知道怎么做，以及怎么做才能做的最好，在這種情況下公司高層介入對事情的處理，很可能就弄錯了方向，越管越亂是理所當(dāng)然的。多數(shù)企業(yè)在績效方面表現(xiàn)不佳的一種問題恰恰就在此，即員工想做好，但是沒有辦法做好。

反觀餐飲業(yè)巨頭麥當(dāng)勞，光就如何制作一個漢堡，操作手冊就有一本書厚，而正是職業(yè)化的操作手冊，成就了一個西方快餐巨無霸。

很多公司高層或培訓(xùn)師常常遇到這樣的尷尬，在闡述某個問題的時候，到興致上，需要在白板上比劃比劃以增強(qiáng)效果，可是拿起白板筆寫不上兩個字就發(fā)現(xiàn)沒墨水了。在華為，基本上不會出現(xiàn)這種情況，因?yàn)樵谟嘘P(guān)的作業(yè)指導(dǎo)書上，非常清楚了提示了在會議或培訓(xùn)前，秘書需要檢查白板筆有無墨水，在會議或培訓(xùn)前30分鐘需要將白板筆倒立豎放，以便墨水倒流到筆尖，書寫流暢。正是由于有了這種成功做法和最佳實(shí)踐的作業(yè)指導(dǎo)書（這里指

因此，在具體到如何把工作做好的問題上，管理員工還需要管好員工的手腳，即需要把如何做、如何做好整理成規(guī)范的操作指導(dǎo)書。華為的一些主要職位族都建立了操作指導(dǎo)書，例如上面提到的秘書操作指導(dǎo)書，就是華為從國內(nèi)各大知名院校招聘了以碩士學(xué)歷為主的數(shù)百名畢業(yè)生，進(jìn)入秘書工作崗位，在實(shí)踐中整理出來的；而對于技術(shù)類崗位、管理類崗位的作業(yè)指導(dǎo)書，則由外部顧問、內(nèi)部專家、優(yōu)秀員工代表等共同在最佳實(shí)踐的基礎(chǔ)上，結(jié)合演繹和歸納等方式做出來的。

這樣，員工才能在成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，把事情做對、做好，最后，通過檢查、檢查、再檢查，公司的管理水平、職業(yè)化水平就會節(jié)節(jié)提高。

四、華為公司任職資格管理體系的特點(diǎn)

綜上所述，華為任職資格管理體系主要解決了在中國的職業(yè)化進(jìn)程中的一些重要問題，特別是在工業(yè)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向知識型經(jīng)濟(jì)的過程中傳統(tǒng)的管理手段不能解決的員工管理問題，即由以事為中心轉(zhuǎn)向更為關(guān)注人的管理模式，這是符合知識經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)要求的。

概括來說，它主要解答了以下兩個重要的問題：

1、將公司的目標(biāo)使命化

我們知道，只有真正從內(nèi)在動機(jī)方面管理好了員工，外在的管理要素（如獎勵、懲罰）才能發(fā)揮作用，任職資格所明確的員工職業(yè)發(fā)展通道，以責(zé)任、員工能力、貢獻(xiàn)為核心的任職資格標(biāo)準(zhǔn)及相應(yīng)的評價手段和價值分配機(jī)制，正是通過將公司的目標(biāo)與員工的個人需求和利益捆綁在一起，從而將公司的目標(biāo)內(nèi)化為員工個人的使命和責(zé)任。這樣，公司無需時刻揮舞大棒或利用胡蘿卜，而員工自然會積極努力，無所不能，才能達(dá)到公司管理的高等境界——無為而無不為。

2、將工作行為職業(yè)化

同樣，員工也需要知道如何把事情做好，通過對成功經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)或?qū)W習(xí)借鑒，制定規(guī)范的作業(yè)指導(dǎo)書，可以培養(yǎng)員工的職業(yè)化行為。

我們需要了解，職業(yè)化的工作水準(zhǔn)并非一定要非常優(yōu)秀的員工才能做到，它也不是聘請一兩個培訓(xùn)師來講幾堂課所能解決（外部的經(jīng)驗(yàn)不一定能在本公司獲得成功），只有在成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，適當(dāng)?shù)倪M(jìn)行借鑒，總結(jié)出職業(yè)化的行為，讓員工持續(xù)的堅(jiān)持這些行為，自然會形成習(xí)慣，從而形成職業(yè)化的素養(yǎng)。通過對作業(yè)指導(dǎo)書（亦即做事的方式）的不斷優(yōu)化，公司的職業(yè)化水平、工作效率自然會不斷提高。

華為管理心得體會6

任正非坦承“在管理上，我不是一個激進(jìn)主義者，而是一個改良主義者，主張不斷地進(jìn)步。我們要的是變革而不是革命，我們的變革是退一步進(jìn)兩步?！痹凇跋冉┗?，后優(yōu)化，再固化”原則指導(dǎo)下，華為創(chuàng)造出了熔中國傳統(tǒng)文化智慧與西方先進(jìn)管理模式于一爐的“任氏管理法”。

專注戰(zhàn)略廓清前進(jìn)道路。華為向全世界公開宣告“為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。”開始時，公司內(nèi)很多人對此大惑不解，因?yàn)檫M(jìn)入信息服務(wù)業(yè)對企業(yè)有形產(chǎn)品的銷售是一個極大的利好。但任正非的解釋是，我們把自己的目標(biāo)只定位為設(shè)備供應(yīng)商，就是要破釜沉舟，把危機(jī)和壓力意識傳遞給每一個員工。還有，一旦進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)，自己運(yùn)營的網(wǎng)絡(luò)使用自己的產(chǎn)品，壓力從何而來？那樣下去華為必死無疑。

不可移易的《華為基本法》。3月，歷經(jīng)三年討論、修改，十易其稿后，總計六章103條的《華為基本法》出臺，《華為基本法》是迄今為止中國現(xiàn)代企業(yè)中最完備、最規(guī)范的一部“企業(yè)基本法”，其內(nèi)容涵蓋企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)品與技術(shù)政策、組織建立原則、人力資源管理與開發(fā)等。正是通過制定《華為基本法》，任正非完成了對企業(yè)未來發(fā)展的系統(tǒng)思考，也使華為從“機(jī)會主義”價值認(rèn)識中走出，建立了自己的核心價值體系，以及與之相匹配的核心能力，對華為十多年的高速成長產(chǎn)生了極其重要的影響。

讓國外先進(jìn)管理模式在華為落地生根。華為率先引進(jìn)美國HAY公司的薪酬和績效管理方法，“我們引入美國HAY公司的薪酬和績效管的目的，就是因?yàn)槲覀兛吹窖赜眠^去的辦法，盡管眼前還活著，但是不能保證我們今后繼續(xù)活下去。現(xiàn)在我們需要脫下草鞋，換上一雙外國的鞋，但穿新鞋走老路照樣不行。換鞋以后，我們要走的是世界上領(lǐng)先企業(yè)走過的路。這些企業(yè)已經(jīng)活了很長時間，它們走過的路被證明是一條企業(yè)生存之路，這就是我們引入HAY系統(tǒng)的'唯一理由?！比握沁€說：“當(dāng)我們的人力資源管理系統(tǒng)規(guī)范了，公司成熟穩(wěn)定之后，我們就會打破HAY公司的體系，進(jìn)行創(chuàng)新，促使我們的人力資源管理體系裂變，促進(jìn)企業(yè)的再次增長?！背晒σM(jìn)后，再打破，再創(chuàng)新出自己的體系，這正是任正非讓華為換上“美國鞋”的真正目的。

創(chuàng)建屬于自己的矩陣式組織結(jié)構(gòu)。電信行業(yè)是一個急劇變化的行業(yè)，相關(guān)企業(yè)每3個月就會有一次大的技術(shù)創(chuàng)新，建立一種既可保持相對穩(wěn)定，又可迅速調(diào)整的組織結(jié)構(gòu)勢在必行。華為初創(chuàng)時期，由于員工數(shù)量不多，部門和生產(chǎn)線比較單一，產(chǎn)品的研發(fā)種類也比較集中，組織結(jié)構(gòu)采用的是大小事務(wù)高度集中的直線式管理。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，直線式管理的弊端暴露無遺。為此，華為結(jié)合公司實(shí)際，創(chuàng)建了獨(dú)具特色的矩陣結(jié)構(gòu)組織管理體系，該體系由按戰(zhàn)略性事業(yè)劃分的事業(yè)部和按地區(qū)戰(zhàn)略劃分的地區(qū)公司組成，事業(yè)部和地區(qū)公司承擔(dān)集團(tuán)實(shí)際盈利的責(zé)任。實(shí)踐中，當(dāng)該結(jié)構(gòu)網(wǎng)收縮時，各部門就會疊加起來，意味著部門、崗位和人員要精簡；當(dāng)該結(jié)構(gòu)網(wǎng)擴(kuò)張時，意味著部門、崗位和人員要增加。在這一過程中，流程始終保持著相對穩(wěn)定的狀態(tài)。

大力整合公司產(chǎn)品開發(fā)模式、理念與方法即IPD。通過與IBM在IPD整合過程中的合作，華為的研發(fā)流程發(fā)生很大變化，以前研發(fā)項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人全部由技術(shù)人員擔(dān)任，現(xiàn)在則強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人一定要有市場經(jīng)驗(yàn)。新的IPD成功導(dǎo)入后，任正非趁熱打鐵對ISC流程進(jìn)行改造，把原來的生產(chǎn)部、計劃部、采購部、進(jìn)口部、認(rèn)證部、外協(xié)合作部、發(fā)貨部、倉儲部等合并為“供應(yīng)鏈管理部”，有效地改變了以往流程模塊間相互分割的局限性，提高了供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率。

創(chuàng)建IFS（集成財務(wù)轉(zhuǎn)型）管理。新的財務(wù)管理流程體系取代原來的橫跨各業(yè)務(wù)部門的一體化銷售模式后，為華為的效益最大化提供了有力的保障。20xx年8月，在中國電信一期CDMA網(wǎng)絡(luò)300億元設(shè)備招標(biāo)中，華為以7億元超低報價勝出。當(dāng)時，不少業(yè)內(nèi)人士擔(dān)心這種低價“圈地”行為不僅無錢可賺，還有可能導(dǎo)致華為的現(xiàn)金流危機(jī)。然而，財務(wù)決算出來后，20xx年華為的營業(yè)利潤率比上年上升了3個百分點(diǎn)，銷售收入增長比成本增長高出3.4個百分點(diǎn)，費(fèi)用率由上年的28.47%降至26.7%。

堅(jiān)持“客戶比天大”的營銷之道。首先是與普遍客戶搞好關(guān)系。華為規(guī)定，在處理客戶關(guān)系時，必須一視同仁，不能輕視訂單量小的普遍客戶，不能只重復(fù)地接觸個別的高層領(lǐng)導(dǎo)。每一個客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理每周必須要與客戶保持不少于5次的溝通。其次，營銷人員必須要以宗教般的虔誠感動客戶。具體要求為四個“基于”，即基于客戶需求導(dǎo)向的組織建設(shè)，產(chǎn)品投資決策、產(chǎn)品開發(fā)決策，構(gòu)筑客戶關(guān)注的質(zhì)量、成本、可服務(wù)性、可用性、可制造性和人力資源及干部管理。

華為管理心得體會7

隨著華為在全球地位的與日俱增，市場上研究華為著作、研討也成倍的增加。不知怎么的總感覺少那么點(diǎn)味道，仿佛有很多東西有待挖掘?；趯じ鶈柕椎暮闷嫘募肮ぷ餍枰?，決心好好的接觸體驗(yàn)下華為的管理體系。

學(xué)習(xí)的大致思路如下：

1、發(fā)揮自己搜索信息的優(yōu)勢。系統(tǒng)的'梳理、歸納現(xiàn)有雜志期刊或研究專家的公開成果并依據(jù)自身理解及生命體驗(yàn)整理總結(jié)出自己的學(xué)習(xí)“心得”。

2、依據(jù)自身工作性質(zhì)，將目標(biāo)1中遇到的疑惑和問題，做好清晰扼要的記錄。合適的時候，向身邊的華為專家請教。

3、將從學(xué)習(xí)華為管理的洞察，指導(dǎo)運(yùn)用自己的工作與生活中。

梳理、總結(jié)中國人民大學(xué)的專家們研究如下：

1）任正非身上的企業(yè)家精神特質(zhì)：崇尚知識、軍人作風(fēng)、低調(diào)行事、自我批判。

2）任正非經(jīng)營管理思想體系：專業(yè)化為核心、活下去為基本、以規(guī)范化運(yùn)作和職業(yè)管理為輔助、以成為世界領(lǐng)先企業(yè)為愿景。

首先，從任正非企業(yè)家精神特質(zhì)中的崇尚知識論起。文中描述到少年的任正被其父告誡到：“知識就是力量！別人不學(xué)，你要學(xué)，不要隨大流！”。正是對知識的崇拜與執(zhí)著改變了任正非的命運(yùn)，也讓他相信知識可以改變?nèi)A為的命運(yùn)。也是由此才有了后來廣為流傳的華為斥重金從全球請各個領(lǐng)域最頂尖的專家、顧問完成了各個模塊的世界級水平的提升。

會想自己的成長歷程，內(nèi)地農(nóng)村出生的我。也是從小被父母諄諄教導(dǎo)：“好學(xué)習(xí)，將來才能有出息。學(xué)到的知識，誰也強(qiáng)不走你的，為你自己學(xué)習(xí)。“諸如此類的言語，深深的烙在心田。不同的是，年少的自己并未形成強(qiáng)烈的知識崇拜。相反，感覺學(xué)習(xí)是件苦活。可想后面會發(fā)生什么。

也是多年工作歷練中，逐漸從內(nèi)心深處強(qiáng)烈意識到：“用知識武裝自己，是決勝職業(yè)或者說事業(yè)的唯一路徑?！耙彩沁@一覺醒，現(xiàn)在凡是遇到一個自己搞不清楚的事，總會全力尋求解決這一問題的關(guān)鍵知識。

其次，軍人作風(fēng)。即鋼鐵般的毅力與卓越的執(zhí)行能。凡事不找借口，執(zhí)著目標(biāo)。這也是自己需時時警惕的。

第三篇：華為管理

任職資格管理被任正非視為華為過去十年的三大成功變革之一，對華為成功邁入全球市場居功至偉，其兩大特點(diǎn)就是“管好大腦，看好手腳”，是一種適合中國國情的、企業(yè)高速成長過程中的人才解決方案；這也標(biāo)志著華為人力資源管理模式已從績效考核過渡到了任職資格管理．．．．．．

華為公司任職資格管理解密

——管好大腦，看好手腳

德為咨詢：豆世紅 謝安

本文摘要：

1.知識經(jīng)濟(jì)下，對人的管理是21世紀(jì)管理的中心

2.華為人力資源管理模式已從績效考核過渡到了任職資格管理

3.德為咨詢歸納出任職資格管理的兩大使命：管好大腦，看好手腳

4.任職資格管理被任正非視為華為過去十年的三大成功變革之一

一、要管“事”，更要管“人”

在員工的管理方面，我們發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)企業(yè)往往過于關(guān)注對“事”的管理，卻忽視對“人”的管理，導(dǎo)致管理失衡，矯枉過正，效果不佳。

經(jīng)過多年的管理實(shí)踐和管理變革，國內(nèi)的不少企業(yè)已經(jīng)引進(jìn)了或者正在引進(jìn)西方較為成熟的一些管 理方法和手段，例如基于職位評估的薪酬管理，基于關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的績效管理以及與之掛鉤的激勵手段如項(xiàng)目獎、提成獎等，這些管理手段已經(jīng)被證明在 過去的相當(dāng)長的時間內(nèi)是發(fā)揮了較大的效用的，因此得到了廣泛的應(yīng)用，但是也有其不足，即上述管理手段主要基于職位，或基于事件（如KPI），實(shí)際上是偏重 對“事”的管理方式，而知識經(jīng)濟(jì)條件下，對人的管理將成為管理的中心（德魯克《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》），因此國內(nèi)企業(yè)在進(jìn)入21世紀(jì)以來，普遍遇到了同樣 的發(fā)展瓶頸，即缺乏對“人”的有效管理手段，例如員工職業(yè)化程度不高，所需要的管理人才和專業(yè)人才不能滿足業(yè)務(wù)的需要，對人的評價不到位，沒有有效的員工 發(fā)展通道，激勵失衡、好的經(jīng)驗(yàn)無法傳遞等等。

比較普遍的表現(xiàn)有以下方面：

1、就事論事

常?？吹竭@樣的現(xiàn)象，公司的及時交貨率越來越成問題，老板心里憤怒不已，把下屬叫過來就是一 頓大罵，可是罵完之后還是但解決不了問題，因?yàn)槔习鍥]有那么多精力去了解分析這些具體問題，更找不到好的解決辦法；而下面的人在被罵后就開始兜圈子，理由 一大堆，不去主動分析解決問題。做的稍微好點(diǎn)的老板，可能會考慮引進(jìn)績效考核來進(jìn)行管理，例如將及時交貨率作為KPI進(jìn)行管理和考核，這樣做或許在短期可 以取得一定的成效，卻還是治標(biāo)不治本，因?yàn)閱T工還是沒有辦法去分析、解決問題。這種就事論事，頭痛醫(yī)頭的簡單的管理模式很常見。他們沒有考慮到，事是人做 出來的，要把事做好，須從人的管理開始，這其實(shí)是一個關(guān)于員工的責(zé)任、權(quán)利、做事的方式（職業(yè)化）的系統(tǒng)問題，罵一通或簡單的設(shè)置幾個指標(biāo)，只涉及了問題 冰山的一角，是不能根本解決問題的。

2、短期行為

基于崗位評估來確定崗位價值，通過績效考核來確定員工的回報，是中國很多企業(yè)在管理基礎(chǔ)很薄 弱的情況下需要跨越的一個階段，這是一個從沒有規(guī)范到有規(guī)范的過程，但是它并非員工價值衡量和價值分配的理想模式，因?yàn)檫@是一種做的好就獎勵，做不好就懲 罰的管理思想，依舊是以事為中心，它無法解決員工的長遠(yuǎn)發(fā)展需要和激勵問題。這種管理方式要求在評價期內(nèi)（一般時間較短，例如績效考核周期一般為3個月）對員工有比較精確、量化的評價，而人恰恰是不能在短期內(nèi)精確評價的，華為的任正非就指出，管理其實(shí)就是一個在混沌中探索的過程，管理的突破就猶如從一個混 沌進(jìn)入另一個混沌；而日本企業(yè)則從來不對員工進(jìn)行考核。因此，對人的管理需要平衡好短期與長期，對人的評價尤其要注意精確與模糊的平衡，否則，在短期內(nèi)硬 是要求做出精確評價，必然是鼓勵短期行為。

因此，崗位評價與績效考核或許有必要，卻并非終極目標(biāo)與手段。很多公司將其視為人力資源管理的奮斗目標(biāo)，不惜代價在上面精益求精，不能不說是一種遺憾。

此外，提成等手段被很多企業(yè)廣泛采用，在企業(yè)的特定階段起到了很好的作用，但也帶來了很多問 題。員工做一天算一天，沒有安全感，不可能為企業(yè)的發(fā)展出謀劃策，有時會急功近利，過多的短期行為則導(dǎo)致企業(yè)的核心競爭力無法提升，不能滿足企業(yè)基業(yè)常青 的發(fā)展目標(biāo)。安然就是一例，這家公司由于過于追求業(yè)績，對高業(yè)績的經(jīng)理人采取重獎，導(dǎo)致經(jīng)理人共同把公司的短期業(yè)績做到虛高，以從公司的股票中套利，導(dǎo)致 公司轟然倒塌。

3、本位主義

有的企業(yè)建立了簡單的考核指標(biāo)，推行了績效考核，但發(fā)現(xiàn)考核還不如不考核。主要問題就在于考 核指標(biāo)是基于職位要求設(shè)定的，但是在當(dāng)前市場需求變化非?？斓那闆r下，公司內(nèi)的責(zé)任、任務(wù)、活動卻是靈活的，事實(shí)上，那些對市場反應(yīng)快的公司的一個顯著特 點(diǎn)就是，多數(shù)員工都在不同的項(xiàng)目里工作，而不是在部門里工作，因此，當(dāng)前的考核與公司目標(biāo)往往背道而馳。于是考核指標(biāo)的設(shè)置不幸成為跨部門合作的障礙，導(dǎo) 致員工各掃門前雪，以完成個人考核指標(biāo)為中心而非完成公司的目標(biāo)為中心，甚至為了考核結(jié)果比其他人好，互相拆臺。不少人又會想到，設(shè)定跨部門考核指標(biāo)不就 解決這個問題了嗎？只要深入做過考核的人都知道，計劃趕不上變化，這依舊不是根本解決之道。

以上種種，表明員工沒有與公司擰成一股繩。公司只關(guān)注“事”，較少關(guān)注“人”，公司沒有很好 的關(guān)注員工的想法，沒有很好的管理員工的大腦，沒能把公司的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為每個員工的使命。我們經(jīng)常在提“以人為本”，實(shí)際上我們對以人為本既了解得不夠深，更沒有找到好的管理方法和手段來加以落實(shí)。

這實(shí)際上是當(dāng)前面臨的一個重大管理命題，即目前的管理手段還具有工業(yè)時代的顯著特征，強(qiáng)調(diào)對 “事”的關(guān)注，而知識經(jīng)濟(jì)下對知識工作者的管理需要新的管理模式，強(qiáng)調(diào)以“人”為中心，這種管理模式目前尚沒有明確的答案。華為從績效考核轉(zhuǎn)向任職資格管 理，可以說正是這個轉(zhuǎn)變的一個重要探索，應(yīng)該說，任職資格管理是中國企業(yè)在探索新的管理模式上的最佳實(shí)踐之一，它被任正非視為華為過去十年的三大成功變革 之一，也備受業(yè)界推崇和效仿，已經(jīng)顯示了其強(qiáng)大的生命力。

在這個管理命題上，日本企業(yè)也已經(jīng)跨出了成功的一步。德魯克在《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》中指 出，21世紀(jì)最大的管理挑戰(zhàn)就在于，傳統(tǒng)的以西方為代表管理模式已經(jīng)在應(yīng)對知識工作者的管理上遭遇了瓶頸，過于強(qiáng)調(diào)分析、量化、邏輯、系統(tǒng)的管理方式帶有 較強(qiáng)的物理性和數(shù)學(xué)性，關(guān)注的是“事”，但是這與人的特征，特別是知識工作者的特征是不吻合的，人身上所具有的價值觀、使命、人的才能、不同人員的風(fēng)格等 軟性因素，恰恰是無法用上述“硬”的方式來衡量的。反之，日本企業(yè)為代表的強(qiáng)調(diào)終生雇傭制、集體價值觀的管理方式，非常注重“人”的因素，有利于組織的穩(wěn) 定性、和諧性、協(xié)調(diào)性，恰好與解決這些西方企業(yè)面臨的問題的方向相對應(yīng)，因此德魯克預(yù)言21世紀(jì)的日本企業(yè)的管理一旦取得突破（即解決終生雇傭制和人力資 源的流動性問題），將是世界學(xué)習(xí)的榜樣?？梢哉f，對人的管理，東方人的思想更具有優(yōu)勢。

下面，我們就從這個問題出發(fā)，來探討一下華為的任職資格管理。概括一點(diǎn)說，華為的任職資格管理可以用“管好員工的大腦，看好員工的手腳”兩點(diǎn)來形容。

二、管好員工的大腦

很多公司認(rèn)為公司的目標(biāo)是高層的事情，員工只需要接受目標(biāo)分解下來的工作分派即可，結(jié)果就是公司目標(biāo)、政策不穩(wěn)定，在員工眼中一變再變，員工看不到方向和希望，缺乏對公司的認(rèn)同和信任感。

這實(shí)際上漠視了員工的需求，而事實(shí)上，要使員工的工作卓有成效，他們必須首先知道自己要往哪里去，要做什么，沒有任何員工可以不帶著自己的大腦和信念而工作。

德魯克指出，要發(fā)揮員工尤其是知識工作者的創(chuàng)造力，就不能把他們當(dāng)作“雇員”，而要把他們當(dāng) 作“志愿者”來管理。他們需要知道整個組織的使命，并且深信不疑。郭士納受命重建IBM的時候，首先是提出了8條管理原則做為IBM的核心文化，在以后的 十年間，我們看到了這些原則帶來的巨大變化。正是因?yàn)槭袌龅牟淮_定性，員工不應(yīng)該由一些條條框框來指導(dǎo)自己的工作，而必須是共同的使命和愿景，以及之下具 體的管理原則來作為他們的“基本信仰”，形成工作中的動力杠桿。

因此，管理員工首先要管好員工的大腦，要明確公司的使命、愿景和發(fā)展目標(biāo)，并共同制定實(shí)施策略。

以華為為例，通過建立基本法，在一場70%以上的員工廣泛參與的群眾運(yùn)動中，共同完成了這個 過程。實(shí)際上，基本法并不解決任何具體問題，但可以說把華為上萬人形形色色的思想整合到一個共同的框架內(nèi)，在剛剛進(jìn)入市場經(jīng)濟(jì)不久而處在混沌狀態(tài)的的眾多 中國企業(yè)中，基本法如一道耀眼的強(qiáng)光，劃亮了華為上萬員工的共同前進(jìn)方向。

雖然不一定每家公司都有精力和能力做這種大運(yùn)動，建立基本法也不是唯一的途徑，但是，毫無疑 問的是，任何公司必須將公司的目標(biāo)內(nèi)化為員工的使命，形成共同的價值觀，以促使員工自我負(fù)責(zé)、自我發(fā)展，這樣，公司才可能使員工的努力工作、積極創(chuàng)造成為 自發(fā)行為，而不必受困于或過度依賴于發(fā)獎金、處罰等胡蘿卜加大棒之類的外在手段。

要做到這一點(diǎn)，就需要進(jìn)一步把目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與員工的利益聯(lián)系起來，確保價值創(chuàng)造、價值評價、價 值分配規(guī)則的清晰、穩(wěn)定。華為的任職資格體系較好的回答了這個問題。在有的公司，工程師就是工程師，可能一輩子都沒有變化，員工越做越?jīng)]有希望，而在華 為，工程師被分為五級，從初級工程師到專家，能覆蓋員工整個職業(yè)生涯階段的能力、責(zé)任與貢獻(xiàn)的特點(diǎn)，同時，除了上述的技術(shù)通道外，有管理潛質(zhì)的技術(shù)人員也 可以申請往管理方向發(fā)展。通過任職資格的認(rèn)證，處在不同等級的員工獲得相應(yīng)的回報，從初級工程師的一般性薪酬福利到專家所能獲得的股權(quán)、專業(yè)決策權(quán)、配備 技術(shù)助理等政治待遇，這符合公司的業(yè)務(wù)需求，也涵蓋了員工不同職業(yè)生涯階段的個人需求。

這樣，就形成了公司與員工共命運(yùn)的管理機(jī)制，每個員工都主動想策略、找問題，員工基于使命和責(zé)任來工作，才能最大的發(fā)揮主觀能動性，實(shí)現(xiàn)共同成長。

這樣也就避免了傳統(tǒng)績效考核中那種上級不斷的想提高目標(biāo)，下級則不斷的找借口和理由降低目標(biāo)的博弈局面。

三、看好員工的手腳

在前面的那個關(guān)于公司的交貨及時率的案例中，員工之所以不能有效的分析解決問題，而是找理由 兜圈子跟老板周旋，還有一個重要原因，就是員工不知道怎么做，以及怎么做才能做的最好，在這種情況下公司高層介入對事情的處理，很可能就弄錯了方向，越管 越亂是理所當(dāng)然的。多數(shù)企業(yè)在績效方面表現(xiàn)不佳的一種問題恰恰就在此，即員工想做好，但是沒有辦法做好。

反觀餐飲業(yè)巨頭麥當(dāng)勞，光就如何制作一個漢堡，操作手冊就有一本書厚，而正是職業(yè)化的操作手冊，成就了一個西方快餐巨無霸。

很多公司高層或培訓(xùn)師常常遇到這樣的尷尬，在闡述某個問題的時候，到興致上，需要在白板上比 劃比劃以增強(qiáng)效果，可是拿起白板筆寫不上兩個字就發(fā)現(xiàn)沒墨水了。在華為，基本上不會出現(xiàn)這種情況，因?yàn)樵谟嘘P(guān)的作業(yè)指導(dǎo)書上，非常清楚了提示了在會議或培 訓(xùn)前，秘書需要檢查白板筆有無墨水，在會議或培訓(xùn)前30分鐘需要將白板筆倒立豎放，以便墨水倒流到筆尖，書寫流暢。正是由于有了這種成功做法和最佳實(shí)踐的 作業(yè)指導(dǎo)書（這里指

因此，在具體到如何把工作做好的問題上，管理員工還需要管好員工的手腳，即需要把如何做、如何做好整理成規(guī)范的操作指導(dǎo)書。華為的一些主要職位族都 建立了操作指導(dǎo)書，例如上面提到的秘書操作指導(dǎo)書，就是華為從國內(nèi)各大知名院校招聘了以碩士學(xué)歷為主的數(shù)百名畢業(yè)生，進(jìn)入秘書工作崗位，在實(shí)踐中整理出來 的；而對于技術(shù)類崗位、管理類崗位的作業(yè)指導(dǎo)書，則由外部顧問、內(nèi)部專家、優(yōu)秀員工代表等共同在最佳實(shí)踐的基礎(chǔ)上，結(jié)合演繹和歸納等方式做出來的。

這樣，員工才能在成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，把事情做對、做好，最后，通過檢查、檢查、再檢查，公司的管理水平、職業(yè)化水平就會節(jié)節(jié)提高。

四、華為公司任職資格管理體系的特點(diǎn)

綜上所述，華為任職資格管理體系主要解決了在中國的職業(yè)化進(jìn)程中的一些重要問題，特別是在工業(yè)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向知識型經(jīng)濟(jì)的過程中傳統(tǒng)的管理手段不能解決的員工管理問題，即由以事為中心轉(zhuǎn)向更為關(guān)注人的管理模式，這是符合知識經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)要求的。

概括來說，它主要解答了以下兩個重要的問題：

1、將公司的目標(biāo)使命化

我們知道，只有真正從內(nèi)在動機(jī)方面管理好了員工，外在的管理要素（如獎勵、懲罰）才能發(fā)揮作 用，任職資格所明確的員工職業(yè)發(fā)展通道，以責(zé)任、員工能力、貢獻(xiàn)為核心的任職資格標(biāo)準(zhǔn)及相應(yīng)的評價手段和價值分配機(jī)制，正是通過將公司的目標(biāo)與員工的個人 需求和利益捆綁在一起，從而將公司的目標(biāo)內(nèi)化為員工個人的使命和責(zé)任。這樣，公司無需時刻揮舞大棒或利用胡蘿卜，而員工自然會積極努力，無所不能，才能達(dá) 到公司管理的高等境界——無為而無不為。

2、將工作行為職業(yè)化

同樣，員工也需要知道如何把事情做好，通過對成功經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)或?qū)W習(xí)借鑒，制定規(guī)范的作業(yè)指導(dǎo) 書，可以培養(yǎng)員工的職業(yè)化行為。我們需要了解，職業(yè)化的工作水準(zhǔn)并非一定要非常優(yōu)秀的員工才能做到，它也不是聘請一兩個培訓(xùn)師來講幾堂課所能解決（外部的 經(jīng)驗(yàn)不一定能在本公司獲得成功），只有在成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，適當(dāng)?shù)倪M(jìn)行借鑒，總結(jié)出職業(yè)化的行為，讓員工持續(xù)的堅(jiān)持這些行為，自然會形成習(xí)慣，從而形成職 業(yè)化的素養(yǎng)。通過對作業(yè)指導(dǎo)書（亦即做事的方式）的不斷優(yōu)化，公司的職業(yè)化水平、工作效率自然會不斷提高。

第四篇：華為管理之道

中西合璧的任氏管理

任正非坦承“在管理上，我不是一個激進(jìn)主義者，而是一個改良主義者，主張不斷地進(jìn)步。我們要的是變革而不是革命，我們的變革是退一步進(jìn)兩步?！痹凇跋冉┗?，后優(yōu)化，再固化”原則指導(dǎo)下，華為創(chuàng)造出了熔中國傳統(tǒng)文化智慧與西方先進(jìn)管理模式于一爐的“任氏管理法”。

專注戰(zhàn)略廓清前進(jìn)道路。華為向全世界公開宣告“為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)?！遍_始時，公司內(nèi)很多人對此大惑不解，因?yàn)檫M(jìn)入信息服務(wù)業(yè)對企業(yè)有形產(chǎn)品的銷售是一個極大的利好。但任正非的解釋是，我們把自己的目標(biāo)只定位為設(shè)備供應(yīng)商，就是要破釜沉舟，把危機(jī)和壓力意識傳遞給每一個員工。還有，一旦進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)，自己運(yùn)營的網(wǎng)絡(luò)使用自己的產(chǎn)品，壓力從何而來？那樣下去華為必死無疑。

不可移易的《華為基本法》。1998年3月，歷經(jīng)三年討論、修改，十易其稿后，總計六章103條的《華為基本法》出臺，《華為基本法》是迄今為止中國現(xiàn)代企業(yè)中最完備、最規(guī)范的一部“企業(yè)基本法”，其內(nèi)容涵蓋企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)品與技術(shù)政策、組織建立原則、人力資源管理與開發(fā)等。正是通過制定《華為基本法》，任正非完成了對企業(yè)未來發(fā)展的系統(tǒng)思考，也使華為從“機(jī)會主義”價值認(rèn)識中走出，建立了自己的核心價值體系，以及與之相匹配的核心能力，對華為十多年的高速成長產(chǎn)生了極其重要的影響。

讓國外先進(jìn)管理模式在華為落地生根。華為率先引進(jìn)美國HAY公司的薪酬和績效管理方法，“我們引入美國HAY公司的薪酬和績效管的目的，就是因?yàn)槲覀兛吹窖赜眠^去的辦法，盡管眼前還活著，但是不能保證我們今后繼續(xù)活下去?，F(xiàn)在我們需要脫下草鞋，換上一雙外國的鞋，但穿新鞋走老路照樣不行。換鞋以后，我們要走的是世界上領(lǐng)先企業(yè)走過的路。這些企業(yè)已經(jīng)活了很長時間，它們走過的路被證明是一條企業(yè)生存之路，這就是我們引入HAY系統(tǒng)的唯一理由?！比握沁€說：“當(dāng)我們的人力資源管理系統(tǒng)規(guī)范了，公司成熟穩(wěn)定之后，我們就會打破HAY公司的體系，進(jìn)行創(chuàng)新，促使我們的人力資源管理體系裂變，促進(jìn)企業(yè)的再次增長。”成功引進(jìn)后，再打破，再創(chuàng)新出自己的體系，這正是任正非讓華為換上“美國鞋”的真正目的。

創(chuàng)建屬于自己的矩陣式組織結(jié)構(gòu)。電信行業(yè)是一個急劇變化的行業(yè)，相關(guān)企業(yè)每3個月就會有一次大的技術(shù)創(chuàng)新，建立一種既可保持相對穩(wěn)定，又可迅速調(diào)整的組織結(jié)構(gòu)勢在必行。華為初創(chuàng)時期，由于員工數(shù)量不多，部門和生產(chǎn)線比較單一，產(chǎn)品的研發(fā)種類也比較集中，組織結(jié)構(gòu)采用的是大小事務(wù)高度集中的直線式管理。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，直線式管理的弊端暴露無遺。為此，華為結(jié)合公司實(shí)際，創(chuàng)建了獨(dú)具特色的矩陣結(jié)構(gòu)組織管理體系，該體系由按戰(zhàn)略性事業(yè)劃分的事業(yè)部和按地區(qū)戰(zhàn)略劃分的地區(qū)公司組成，事業(yè)部和地區(qū)公司承擔(dān)集團(tuán)實(shí)際盈利的責(zé)任。實(shí)踐中，當(dāng)該結(jié)構(gòu)網(wǎng)收縮時，各部門就會疊加起來，意味著部門、崗位和人員要精簡；當(dāng)該結(jié)構(gòu)網(wǎng)擴(kuò)張時，意味著部門、崗位和人員要增加。在這一過程中，流程始終保持著相對穩(wěn)定的狀態(tài)。

大力整合公司產(chǎn)品開發(fā)模式、理念與方法即IPD。通過與IBM在IPD整合過程中的合作，華為的研發(fā)流程發(fā)生很大變化，以前研發(fā)項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人全部由技術(shù)人員擔(dān)任，現(xiàn)在則強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人一定要有市場經(jīng)驗(yàn)。新的IPD成功導(dǎo)入后，任正非趁熱打鐵對ISC流程進(jìn)行改造，把原來的生產(chǎn)部、計劃部、采購部、進(jìn)口部、認(rèn)證部、外協(xié)合作部、發(fā)貨部、倉儲部等合并為“供應(yīng)鏈管理部”，有效地改變了以往流程模塊間相互分割的局限性，提高了供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率。

創(chuàng)建IFS（集成財務(wù)轉(zhuǎn)型）管理。新的財務(wù)管理流程體系取代原來的橫跨各業(yè)務(wù)部門的一體化銷售模式后，為華為的效益最大化提供了有力的保障。2008年8月，在中國電信一期CDMA網(wǎng)絡(luò)300億元設(shè)備招標(biāo)中，華為以7億元超低報價勝出。當(dāng)時，不少業(yè)內(nèi)人士擔(dān)心這種低價“圈地”行為不僅無錢可賺，還有可能導(dǎo)致華為的現(xiàn)金流危機(jī)。然而，財務(wù)決算出來后，2008年華為的營業(yè)利潤率比上年上升了3個百分點(diǎn)，銷售收入增長比成本增長高出3.4個百分點(diǎn)，費(fèi)用率由上年的28.47%降至26.7%。

堅(jiān)持“客戶比天大”的營銷之道。首先是與普遍客戶搞好關(guān)系。華為規(guī)定，在處理客戶關(guān)系時，必須一視同仁，不能輕視訂單量小的普遍客戶，不能只重復(fù)地接觸個別的高層領(lǐng)導(dǎo)。每一個客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理每周必須要與客戶保持不少于5次的溝通。其次，營銷人員必須要以宗教般的虔誠感動客戶。具體要求為四個“基于”，即基于客戶需求導(dǎo)向的組織建設(shè)，產(chǎn)品投資決策、產(chǎn)品開發(fā)決策，構(gòu)筑客戶關(guān)注的質(zhì)量、成本、可服務(wù)性、可用性、可制造性和人力資源及干部管理。

第五篇：興安盟區(qū)塊鏈共享單車全面預(yù)算管理文件-9頁

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全面預(yù)算管理文件之一

XXX集團(tuán)XXX業(yè)務(wù)管理單元

全 面 預(yù) 算 管 理 制 度

第一章、總則 第二章、組織與職能

第三章、全面預(yù)算的內(nèi)容與編制辦法

一、全面預(yù)算內(nèi)容

二、預(yù)算編審程序

第四章、預(yù)算調(diào)整與評價考核 第五章、附則

附：全面預(yù)算表單

一、策略計劃

二、目標(biāo)設(shè)定

三、經(jīng)營預(yù)算

四、資本支出預(yù)算

五、財務(wù)預(yù)算

六、預(yù)算說明書

十一郎區(qū)塊鏈

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第一章、總則

第一條 為構(gòu)建XX業(yè)務(wù)管理單元的有效管理體系，通過一種系統(tǒng)的方法來貫徹、監(jiān)控各企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定和實(shí)施，特制訂本管理制度。

第二條 全面預(yù)算指在預(yù)測與決策的基礎(chǔ)上，將公司未來的銷售、成本、現(xiàn)金流入與流出等以計劃的形式具體、系統(tǒng)地反映出來，以便有效地組織與協(xié)調(diào)企業(yè)全部的經(jīng)營活動，完成企業(yè)既定的目標(biāo)。

第三條 企業(yè)通過全面預(yù)算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，同時也是整個績效管理的基礎(chǔ)和依據(jù)。企業(yè)戰(zhàn)略、全面預(yù)算、經(jīng)營績效是一個密不可分的、高效互動的有機(jī)整體,全面預(yù)算在其中起著承前啟后的重要作用。

第四條 此全面預(yù)算管理制度遵循集團(tuán)總公司之戰(zhàn)略預(yù)算管理框架及有關(guān)規(guī)定，是其延伸和細(xì)化的具體體現(xiàn)。

第五條 XXX管理單元和各企業(yè)均成立預(yù)算委員會來負(fù)責(zé)全面預(yù)算的編制、調(diào)整、監(jiān)督執(zhí)行以及客觀評價。

第六條 全面預(yù)算的執(zhí)行評價將作為XXX業(yè)務(wù)管理單元對下屬各企業(yè)的總經(jīng)理及財務(wù)總監(jiān)考核的重要依據(jù)。

第二章、組織與職能

第七條 XXX業(yè)務(wù)管理單元成立XX業(yè)務(wù)單元預(yù)算委員會，對XXX業(yè)務(wù)管理單元負(fù)責(zé)并領(lǐng)導(dǎo)、管理各企業(yè)預(yù)算委員會，其組織形式與戰(zhàn)略發(fā)展委員會相同，即戰(zhàn)略發(fā)展委員會的一項(xiàng)主要職責(zé)也是推行全面預(yù)算管理，具體如下：

十一郎區(qū)塊鏈 主任：XXX管理單元總經(jīng)理 委員：XXX管理單元副總經(jīng)理

XXX1企業(yè)總經(jīng)理 XXX2企業(yè)總經(jīng)理 XXX3企業(yè)總經(jīng)理 XXX管理單元財務(wù)經(jīng)理

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執(zhí)行委員：XXX管理單元財務(wù)經(jīng)理

第八條 業(yè)務(wù)單元預(yù)算委員會職能：

（一）學(xué)習(xí)和領(lǐng)會總公司之戰(zhàn)略規(guī)劃及預(yù)算管理方法并修正業(yè)務(wù)單元的預(yù)算管理形式；

（二）制定和發(fā)布有關(guān)業(yè)務(wù)單元預(yù)算管理的制度、政策；

（三）（四）協(xié)助業(yè)務(wù)單元決定各公司的工作目標(biāo)及計劃；

（五）（六）

（七）監(jiān)督、檢查各企業(yè)全面經(jīng)營預(yù)算的執(zhí)行情況，促使其完成預(yù)算目標(biāo)；

（八）接受各企業(yè)預(yù)算執(zhí)行報告并作出評價。

第九條 業(yè)務(wù)單元

（一）提供各企業(yè)編制預(yù)算所需的表單及進(jìn)度表等，培訓(xùn)和指導(dǎo)各企業(yè)正確編制預(yù)算；

（二）督促、檢查下

（三）匯總各企業(yè)的初步經(jīng)營預(yù)算并提出建議事項(xiàng)，提交預(yù)算委員會討論；

（四）編制經(jīng)預(yù)算委員會討論通過后的業(yè)務(wù)單元的整體預(yù)算并準(zhǔn)時上報至集團(tuán)總公司；

（五）比較與分析實(shí)際執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算的差異情況，督導(dǎo)各企業(yè)切實(shí)執(zhí)行預(yù)算；

（六）根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況，編報預(yù)算執(zhí)行情況及分析建議報告提交預(yù)算委員會；

（七）其他有關(guān)預(yù)算推行的策劃與聯(lián)絡(luò)事項(xiàng)。

第十條 業(yè)務(wù)單元之下屬控股企業(yè)成立對應(yīng)之企業(yè)預(yù)算委員會，企業(yè)預(yù)算委員會對業(yè)務(wù)單元預(yù)算委員會負(fù)責(zé)，其組織形式推薦為：

十一郎區(qū)塊鏈 主任：總經(jīng)理

副主任委員：財務(wù)總監(jiān)

委員：主管營銷副總經(jīng)理或營銷總監(jiān)

主管生產(chǎn)副總經(jīng)理或生產(chǎn)總監(jiān)

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主管人事副總經(jīng)理或人力資源總監(jiān) 財務(wù)會計部經(jīng)理 企業(yè)管理部經(jīng)理

執(zhí)行委員：財務(wù)會計部經(jīng)理

第十一條 企業(yè)預(yù)算委員會職能：

（一）學(xué)習(xí)和貫徹集團(tuán)總公司及業(yè)務(wù)單元之戰(zhàn)略規(guī)劃和預(yù)算管理辦法；

（二）研究決定本企業(yè)之工作目標(biāo)及計劃；

（三）組織本企業(yè)相關(guān)部門編制全面經(jīng)營預(yù)算；

（四）審查、討論本企業(yè)的全面預(yù)算并在通過后上報；

（五）協(xié)調(diào)、解決有關(guān)方面在編制預(yù)算時可能發(fā)生的矛盾和爭執(zhí)；

（六）遵照執(zhí)行經(jīng)業(yè)務(wù)

（七）（八）定期檢查預(yù)算的執(zhí)行情況，促使各有關(guān)方面協(xié)調(diào)一致地完成預(yù)算所規(guī)定的目標(biāo)和任務(wù)；

（九）審查、討論預(yù)算執(zhí)行報告并上報。

第十二條

（一）提供各部門編制預(yù)算所需的表單，培訓(xùn)和指導(dǎo)各部門正確編制預(yù)算；

（二）提供各部門所需的收入、成本、費(fèi)用明細(xì)內(nèi)容等資料供編制預(yù)算參考；

（三）督促各部門預(yù)算編制的進(jìn)度；

（四）匯總各部門的初步預(yù)算，提出建議事項(xiàng)和初步預(yù)算報表，提交預(yù)算委員

會討論；

（五）編報經(jīng)預(yù)算委員會審查通過后的各類預(yù)算報表并準(zhǔn)時上報至業(yè)務(wù)單元預(yù)

（六）定期比較與分析實(shí)際執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算的差異情況，督導(dǎo)各部門切實(shí)執(zhí)行預(yù)算；

（七）根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況，編報預(yù)算執(zhí)行情況及分析建議報告提交預(yù)算委員會；

（八）其他有關(guān)預(yù)算推行的策劃與聯(lián)絡(luò)事項(xiàng)。

十一郎區(qū)塊鏈

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第三章、全面預(yù)算的內(nèi)容與編審程序

第一節(jié)、全面預(yù)算內(nèi)容

第十三條 全面預(yù)算是由一系列預(yù)算按其經(jīng)濟(jì)內(nèi)容及相互關(guān)系有序排列組成的有機(jī)體，主要包括策略計劃、目標(biāo)設(shè)定、經(jīng)營預(yù)算、資本支出預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、預(yù)算說明書六部分。

（一）策略計劃

策略計劃是以企業(yè)歷年的經(jīng)營績效為基礎(chǔ)，全面審視目標(biāo)市場的政治、經(jīng)濟(jì)環(huán)境，判斷它們對于未來企業(yè)發(fā)展的影響，并通過企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)劣勢分析，制定出企業(yè)在未來一年中的經(jīng)營策略，主要包括地區(qū)環(huán)境信息、產(chǎn)品線分析、機(jī)會與威脅、策略計劃。是企業(yè)經(jīng)營預(yù)算的依據(jù)和基礎(chǔ)。

（二）目標(biāo)設(shè)定

目標(biāo)設(shè)定是以上述策略計劃為依托而制定出企業(yè)未來一年內(nèi)的經(jīng)營目標(biāo)，是全面預(yù)算的總體概括。本部分采用BSC(平衡記分卡)設(shè)定，主要包括企業(yè)整體目標(biāo)以及從財務(wù)方面、客戶方面、內(nèi)部營運(yùn)流程、員工學(xué)習(xí)與成長四個方面體現(xiàn)的分目標(biāo)，其中指標(biāo)的含義或計算方法說明參見《戰(zhàn)略管理組織規(guī)劃》之關(guān)鍵績效指標(biāo)表。

（三）經(jīng)營預(yù)算

經(jīng)營預(yù)算是指與公司日常業(yè)務(wù)直接相關(guān)、具有實(shí)質(zhì)性的基本活動的預(yù)算，與公司損益表的計算有關(guān)。主要包括：銷售數(shù)量預(yù)算表、銷售金額預(yù)算表、銷售成本預(yù)算表、期末存貨預(yù)算表、營業(yè)費(fèi)用預(yù)算表、管理費(fèi)用預(yù)算表、財務(wù)費(fèi)用預(yù)算表、制造費(fèi)用預(yù)算表、人力資源預(yù)算表等。這些預(yù)算以實(shí)物量指標(biāo)和價值量指標(biāo)分別反映公司收入與費(fèi)用的構(gòu)成情況。

（四）資本支出預(yù)算

資本支出預(yù)算是指公司不經(jīng)常發(fā)生的一次性業(yè)務(wù)的預(yù)算，如公司固定資產(chǎn)的購置、擴(kuò)建、改建、更新等都必須在投資項(xiàng)目可行性研究的基礎(chǔ)上編制預(yù)算，具體反映投資的時間、規(guī)模、收益以及資金的籌措方式等。包括固定資產(chǎn)投資預(yù)算表和未十一郎區(qū)塊鏈

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完工項(xiàng)目進(jìn)展投資預(yù)算表。

（五）財務(wù)預(yù)算

財務(wù)預(yù)算是指與公司現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財務(wù)狀況有關(guān)的各項(xiàng)預(yù)算，主要包括：現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計損益表、預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計現(xiàn)金流量表、關(guān)鍵營運(yùn)指標(biāo)預(yù)算表。這些預(yù)算以價值量指標(biāo)總括反映經(jīng)營預(yù)算和資本支出預(yù)算的結(jié)果。

（六）預(yù)算說明書

主要說明編制預(yù)算采用的會計政策以及與預(yù)算有關(guān)的重要事項(xiàng)，以便于閱讀理解各預(yù)算報表。主要包括業(yè)務(wù)前提條件或基礎(chǔ)、主要業(yè)務(wù)交易量、產(chǎn)品毛利率水平、信用政策、折舊政策、稅收政策、重要費(fèi)用支出項(xiàng)目說明、預(yù)計已產(chǎn)生但帳面未處理之呆壞帳情況說明、資金借貸及利息費(fèi)用情況說明等。

第十四條 本預(yù)算表單編制中涉及到的預(yù)估和預(yù)測概念指：根據(jù)預(yù)算編制期以前的實(shí)際數(shù)據(jù)，結(jié)合預(yù)算編制期至年末的預(yù)測數(shù)據(jù)，估計得出的全年數(shù)據(jù)稱之為預(yù)估；在預(yù)算編制期對來年數(shù)據(jù)完全依靠推算或理想預(yù)期稱之為預(yù)測。

第二節(jié)、預(yù)算編審程序

第十五條 來年預(yù)算的編審工作在每的9月份開始進(jìn)行，并盡量考慮執(zhí)行中的易操作性，具體程序如下：

9月上旬——業(yè)務(wù)單元預(yù)算委員會主任（業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理）組織召開業(yè)務(wù)單元第一次預(yù)算會議，傳達(dá)總公司之戰(zhàn)略預(yù)算規(guī)劃，討論來年的總體工作目標(biāo)框架，確定來年的預(yù)算編審方法和程序，下發(fā)預(yù)算編制通知并提供相關(guān)預(yù)算編制表單至各企業(yè)。

【注：此會議也可以電話會議或書面文件形式召開】

9月中旬——各企業(yè)預(yù)算委員會主任（企業(yè)總經(jīng)理）組織召開企業(yè)第一次預(yù)算會議，傳達(dá)總部及業(yè)務(wù)單元的預(yù)算編制精神，聽取公司預(yù)算執(zhí)行委員（財會部經(jīng)理）關(guān)于本預(yù)算執(zhí)行情況和分析建議報告，財務(wù)總監(jiān)作補(bǔ)充說明，總經(jīng)理提出來年的工作目標(biāo)框架并布置各部門制訂下工作目標(biāo)和計劃。

【注：此會議也可以與企業(yè)的月度經(jīng)營績效檢討會結(jié)合】

9月下旬——企業(yè)召開第二次預(yù)算委員會會議，聽取各部門的下工作目標(biāo)和計十一郎區(qū)塊鏈

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劃，擬訂公司經(jīng)營管理總目標(biāo)、分目標(biāo)和經(jīng)營計劃，并責(zé)成財會部按照規(guī)定之表單格式編制全面預(yù)算。

【注：此會議也可以與企業(yè)工作安排會議結(jié)合】

10月上旬——企業(yè)召開第三次預(yù)算委員會會議，討論通過公司下全面預(yù)算方案并上報至業(yè)務(wù)單元預(yù)算委員會。

【注：此部分也可以傳閱或?qū)徟绞竭M(jìn)行】

10月中旬——業(yè)務(wù)單元召開第二次預(yù)算會議，聽取業(yè)務(wù)單元預(yù)算執(zhí)行委員（業(yè)務(wù)單元財務(wù)經(jīng)理）關(guān)于本預(yù)算執(zhí)行情況和分析建議報告，對本之預(yù)算執(zhí)行情況作出客觀評價，聽取預(yù)算執(zhí)行委員提報根據(jù)各企業(yè)預(yù)算匯總之業(yè)務(wù)單元預(yù)算草案,討論各企業(yè)的策略計劃、目標(biāo)設(shè)定和財務(wù)預(yù)算，并將修正意見反饋回企業(yè)責(zé)其調(diào)整。

【注：此會可以與第三季度業(yè)務(wù)單元之企業(yè)聯(lián)席會議合并召開】

10月下旬——各企業(yè)根據(jù)業(yè)務(wù)單元預(yù)算委員會之修正意見調(diào)整企業(yè)之策略計劃、目標(biāo)設(shè)定和財務(wù)預(yù)算并再次提報。

【注：此工作主要由預(yù)算執(zhí)行委員負(fù)責(zé)進(jìn)行】

11月上旬——業(yè)務(wù)單元召開第三次預(yù)算會議，審議并通過各企業(yè)之策略計劃、目標(biāo)設(shè)定和財務(wù)預(yù)算，并形成業(yè)務(wù)單元的計劃和財務(wù)預(yù)算上報至總公司戰(zhàn)略預(yù)算委員會。

【注：此與總公司之預(yù)算編制進(jìn)度吻合】

11月中旬——根據(jù)總公司戰(zhàn)略預(yù)算委員會的審議意見，直接由業(yè)務(wù)單元預(yù)算執(zhí)行委員進(jìn)行修正調(diào)整并于11月下旬再次提報至總公司戰(zhàn)略預(yù)算委員會。修正情況同步通報預(yù)算委員會各委員。

12月上旬——待總公司批準(zhǔn)后，業(yè)務(wù)單元正式頒發(fā)業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營計劃及財務(wù)預(yù)算，書面批復(fù)各企業(yè)之經(jīng)營計劃及財務(wù)預(yù)算。

第十六條 每年的企業(yè)第一次預(yù)算會議之前，業(yè)務(wù)單元第二次會議之前，對應(yīng)之預(yù)算十一郎區(qū)塊鏈

（shiyilang）十一郎區(qū)塊鏈單車

執(zhí)行委員應(yīng)詳盡作出本預(yù)算執(zhí)行情況及分析建議報告，同時進(jìn)行預(yù)算會議籌備事項(xiàng)。

第四章、預(yù)算的執(zhí)行、調(diào)整及評價

第十七條 預(yù)算執(zhí)行分析。

每季度次月中旬，結(jié)合業(yè)務(wù)單元之企業(yè)聯(lián)席會議，業(yè)務(wù)單元預(yù)算委員會召開季度預(yù)算執(zhí)行情況會議，聽取業(yè)務(wù)單元預(yù)算執(zhí)行委員關(guān)于本季度業(yè)務(wù)單元的整體預(yù)算執(zhí)行情況、預(yù)算目標(biāo)完成情況及分析意見的報告。必要時可直接質(zhì)疑有關(guān)企業(yè)之總經(jīng)理或財務(wù)總監(jiān)。

第十八條 預(yù)算調(diào)整。

預(yù)算經(jīng)批復(fù)后，原則上不作調(diào)整。如確系未預(yù)見市場因素或環(huán)境因素導(dǎo)致經(jīng)營發(fā)生重大變動需進(jìn)行調(diào)整的，由企業(yè)提出書面申請，在每季度的預(yù)算執(zhí)行情況會議上討論確定是否予以調(diào)整。如調(diào)整影響到業(yè)務(wù)單元整體預(yù)算，經(jīng)業(yè)務(wù)單元預(yù)算會議討論通過后由預(yù)算執(zhí)行委員提報總公司戰(zhàn)略預(yù)算委員會批復(fù)后方可調(diào)整。

第十九條 預(yù)算執(zhí)行評價。

預(yù)算執(zhí)行評價每一次，企業(yè)預(yù)算執(zhí)行的自我評價報告應(yīng)在每年9月中旬之企業(yè)第一次預(yù)算會議上作出，并上報至業(yè)務(wù)單元預(yù)算委員會審議。業(yè)務(wù)單元預(yù)算委員會應(yīng)在每年10月中旬的業(yè)務(wù)單元第二次預(yù)算會議上討論企業(yè)提交的自評報告，形成業(yè)務(wù)單元的預(yù)算執(zhí)行情況報告提交總公司戰(zhàn)略預(yù)算委員會，評選出預(yù)算執(zhí)行最好企業(yè)和最差企業(yè)（可空缺），建議業(yè)務(wù)單元進(jìn)行通報表彰和通報批評，并將其作為企業(yè)之總經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)的考核依據(jù)之一。

第五章、附則

第二十條 本制度由XXX業(yè)務(wù)單元制定、解釋，并組織實(shí)施、檢查與考核，同時可根十一郎區(qū)塊鏈

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據(jù)實(shí)際情況予以修訂。

第二十一條 本制度適用于XXX業(yè)務(wù)單元管理之所有控股企業(yè)。

第二十二條 本制度施行后，各企業(yè)與本制度有抵觸的，均以本制度為準(zhǔn)。第二十三條 本制度自2003年1月1日起執(zhí)行。

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